1

Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız.

2

KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR

SÜREÇ NEDİR?SÜREÇ NEDİR?

Süreç, girdileri olan, bu girdilere bir değer kazandırarak iç veya dış müşteriye çıktı olarak sunan faaliyetler grubudur. Bu faaliyetler birbirlerine mantıksal ilişkilerle bağlıdırlar.

Organizasyonun kaynaklarını kullanarak, amaçlara ulaşmada gerekli sonuçları sağlarlar.

3

SÜREÇ NEDİR?SÜREÇ NEDİR?

Süreçler bir veya birden fazla dönüşüm

sonucu girdileri değer katılmış(Katma

değer) çıktılara çeviren işlemler dizisidir.

Fiziksel Dönüşüm

Konumsal Dönüşüm

Değersel Dönüşüm

Bilgisel Dönüşüm

4

KATMA DEĞER KATMA DEĞER Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek”; Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer

olarak değerlendirilir. Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir,

Otomasyona geçirilebilir. Bunların dışındaki tüm faaliyetler sürece değer katmadığından kaldırılmaları gerekir.

Gerçek Katma Değer:– Müşteri siparişlerinin

kabulü– Ürün Sevk etme– Satış sonrası hizmet

İç Katma Değer :– Mali hesapları

güncelleme– Satın alma

siparişlerini açma

Katma Değeri Olmayan– Yeniden işleme

(Re-proses)– Kontrol ve Onaylar– Taşıma, Transport

ÖRNEK:

5

SÜREÇLER NASIL TANIMLANIRSÜREÇLER NASIL TANIMLANIR

Tedarikçileri Girdileri Çıktıları Müşterileri Hangi Aktiviteyle başlayıp Hangi Aktiviteyle bittiği Alt Süreçleri/ Aktiviteleri Sahibi/Sorumlusu Uygulayıcıları Performans Göstergeleri ve Hedefleri

.. ilgili herkes tarafından açıkça anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak yinelenebilecek şekilde tanımlanmalıdır.

6

SÜRECİN GÖRÜNÜMÜSÜRECİN GÖRÜNÜMÜ

Tedarikçi MüşteriÇıktılar

BeklentilerBeklentiler

Girdiler

SÜREÇ

ÖLÇÜM SİSTEMİGeri bildirim Geri bildirim

Geri bildirim

7

MÜŞTERİNİN SESİMÜŞTERİNİN SESİ

Müşterinin sesi ile kastedilen,

Sürecin çıktılarını kullanılan asıl müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin neler olduğunun anlaşılması öğrenilmesidir.

Müşteri ihtiyaç ve beklentileri, süreç geliştirme çalışmalarının hedeflerinin tanımlanmasında belirleyici olacaktır.

8

SÜREÇ BİLEŞENLERİSÜREÇ BİLEŞENLERİ

Süreç bileşenleri ile ilgili sık sıksorulması gereken sorular şunlardır:Hiç eksik veya yetersiz olan var mı?Hiç gereksiz, yanlış yönlendirilmiş

olan var mı?Hiç başarısız veya hatalı olan var

mı?

9

İŞ SÜRECİİŞ SÜRECİ

İş süreci, kurumun amaçlarına ulaşabilmesi için, kurum kaynaklarını kullanarak gerçekleştirilen birbirleri ile ilişkili işlemler zinciridir.

Günümüzde bir kuruma değer kazandıran en önemli kriterlerden birisi de kurumun etkin iş süreçleridir. Özellikle rekabetin yoğun olduğu piyasa şartlarında rakiplerden daha yüksek performans ile yürütülen süreçler kurumun rakiplerinden daha farklı olmasını sağlar.

10

İYİ BİR SÜREÇ;İYİ BİR SÜREÇ;

Müşteri odaklıdırGirdiye değer katmalıdırSorumluları belirli olmalıdırSüreçte yer alan kişilerce açıklıkla

anlaşılmış olmalıdırPerformansı düzenli ölçülür ve izlenir

olmalıdırSürekli iyileştirilmelidir

11

SÜREÇLER:SÜREÇLER:

•İş süreci; Kuruluşun esas faaliyet alanı olan seramik sağlık gereçleri ve tamamlayıcı ürünler geliştirme,üretim,pazarlama ve satma faaliyetleri

•Destek süreç; Kuruluşun esas faaliyetini yürütmesine destek

•Kilit süreç; Üst ve Ana süreçlerin tamamı

•Kritik Süreç; Kuruluşun başarısına etkisi ve gelişme ihtiyacı yüksek olan süreçler

12

SÜREÇLER ÖNEMLİDİR!SÜREÇLER ÖNEMLİDİR!

Gartner: İş süreçlerinin iyileştirilmesi ve teknoloji

desteği İngiltere firmalarının gelirlerini yıllık 4.3 milyar £ arttırdı (örn. Easyjet : dağıtım zincirinin yeniden tasarımı, çevrimiçi satış, aracıların azalması, e-bilet)

13

SÜREÇLER ÖNEMLİDİR!SÜREÇLER ÖNEMLİDİR!

Problemlerin %85’i çalışan değil, SİSTEM kaynaklıdır. Watts Humphrey

Bir sistem ya da ürünün kalitesi,o ürünün geliştirilmesi ve bakımı

için kullanılan sürecin kalitesine bağlıdır” Software Engineering Institute (SEI)

14

SÜREÇLERİN SINILANDIRILMASISÜREÇLERİN SINILANDIRILMASI

•Süreçler yapılarına göre Operasyonel ve Yönetsel (Destek) süreçler olmak

üzere iki grupta sınıflandırılabilir.

•Operasyonel süreçler; kuruluşların kuruluş amaçlarını, varolma nedenlerini

gerçekleştirmek üzere yaptıkları faaliyetleri( politika ve strateji oluşturma,

araştırma&geliştirme, üretim, pazarlama-satış…) kapsar.

•Yönetsel (destek) süreçler; hemen hemen tüm kuruluşlar için ortak

sayılabilecek, operasyonel süreçleri yerine getirebilmek için yapılması

gereken yönetsel-destek ( insan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların

yönetimi, kalite güvence…) faaliyetlerini kapsar.

•Şekil’ de operasyonel ve yönetsel (destek) süreçler sınıflandırılmaktadır.

15

16

İŞ SÜRECİ-DESTEK SÜREÇİŞ SÜRECİ-DESTEK SÜREÇ

İŞ SÜRECİ DESTEK SÜREÇ

1.0 Ürün Geliştirme

6.0 İnsan Kaynakları Yönetme

2.0 Üretme(Seramik) 7.0 Finansal Kaynakları Yönetme

3.0 Üretme(Tamamlayıcı ürünler)

8.0 Bilgi Kaynaklarını Yönetme

4.0 Tedarik Yönetimi 9.0 Kalite Yönetimi

5.0 Satış ve Pazarlama

17

Süreçler HiyerarşisiSüreçler Hiyerarşisi

TEMEL SÜREÇLER

ALT SÜREÇLER

DETAY SÜREÇLER18

Süreçlerin BelirlenmesiSüreçlerin Belirlenmesi

TEMEL SÜREÇLER

ALT SÜREÇLER

DETAY SÜREÇLER

19

SÜREÇ HİYERARŞİSİSÜREÇ HİYERARŞİSİSüreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır.  1.Ana Süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe sahip süreçler olarak tanımlanmaktadır. Ana süreçler; şirketin elde ettiği iş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerinde sağlanan etki açısından kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir.         2. Süreçler: Ana süreçler, genellikle dış müşteride başlayıp dış müşteride biten, karşılıklı ilintili ve etkileşimli süreçlerden oluşurlar. Süreçler bireysel ve fonksiyonlar arası niteliğe sahiptirler. 

20

SÜREÇ HİYERARŞİSİSÜREÇ HİYERARŞİSİ

3. Alt Süreçler: Özellikle büyük organizasyonlarda; bireysel süreçler, genellikle şirket içinde başlayıp biten, iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip alt süreçleri içerirler. 4.Süreç Adımları: Süreç adımları, alt süreçler altında, bir fonksiyon içinde başlayıp biten küçük ve basit süreçleri, bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen görevleri ve görevlerin gerçekleşmesi için gerekli faaliyetleri içermektedir.

21

SÜREÇ HİYERARŞİSİSÜREÇ HİYERARŞİSİ

•Üst Süreç

•Ana Süreç

•Alt Süreç

2.0-Üretme

2.1-Üretim Planlama

2.1.2-Sipariş Yönetimi

22

Şekil: Süreç Hiyerarşisi 23

SÜREÇ YÖNETİMİSÜREÇ YÖNETİMİ

Kurumsal faaliyetlerin etkin olarak yürütülmesini ve ürünlerin/servislerin müşteri beklentilerini karşılayan kalitede sunulmasını destekleyen (kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak) süreçlerin

1.Belirlenmesi, (FARKINDALIK)2.Tanımlanması, (MODELLEME)3.Uygulanması, (İSLETİM) ve4.Ölçümler ile sürekli iyileştirme sağlanması(İYİLESTİRME)

24

SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?

�Sadece süreç iyileştirme değildir,Algılama değil, verilere dayalıdır,Parçalara değil bütüne odaklıdır,Tek başına bireysel faaliyet değildir,Tek bir fonksiyon işi değildir.

25

Süreç YönetimiSüreç YönetimiSüreçlerle YönetimSüreçlerle Yönetim

Süreç Yönetimi : süreçleri yönetmek

Süreçlerle Yönetim : Yönetim işini süreçlere odaklanarak yapmak demektir. Bir yönetim anlayışıdır.

Süreç yönetimi süreçlerle yönetimin bir aşamasıdır.

26

SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SAĞLAR?SAĞLAR?

Süreçler, dikey olarak örgütlenen fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay olarak fonksiyon sınırlarını aşıp, fonksiyonlar arası akmaktadır. Böylelikle katma değer oluşturmayan adımlar ortadan kalkar.�

Şirketin iş yapış biçimleri fonksiyonel, hiyerarşi yapısına göre değil, süreçlerin akışına göre düzenleyen yeni bir yönetim tarzıdır. Bundan dolayı gereksiz beklemeler engellenir. �

Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlar.

27

SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SAĞLAR?SAĞLAR?

Şirketin etkinliğini ve verimliliğini arttırmak ve ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır. �

Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesini sağlar. �

Dış çevre (paydaşların ihtiyaç ve beklentileri ile pazarın durumu) analizinin sürekliliği gerektirir.

Değişime hızlı adaptasyonu sağlar.Başarıya öncülük eden iş alanlarında

iyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliği sağlar.Çalışanların organizasyon içindeki yerinin

netleşmesini sağlar.

28

EN İYİYİ YAPMA KURALIEN İYİYİ YAPMA KURALI

Yok etBasitleştirBütünleştirOtomatikleştir

29

SÜREÇ OLGUNLUĞU SÜREÇ OLGUNLUĞU Müşterilerle ve süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılıp,

sonuçlar derlendikten sonra Sürecin DurumuSürecin Durumu belirlenir.

Bunun için bir tablo kullanılır. Tablodaki

X ekseni: Sürecin Etkililiğini (effectiveness) gösterir:

yani müşteri beklentisini sağlamadaki durumu Y ekseni: Sürecin Verimliliği (efficiency) süreç içi

performans

AMAÇ : “ÖRNEK SÜRECE” ULAŞMAKTIR.

30

SÜREÇ OLGUNLUĞU...SÜREÇ OLGUNLUĞU...

0 1 2 3 4 EtkililikEtkililik

4

2

1

0

VerimlilikVerimlilik

3

Sağlıksız

Yetersiz

İyileştirmeye Açık

Başarılı

ÖrnekSüreç

31

Süreç Durum Tablosu

0 1 2 3 4 EtkililikEtkililik

4

2

1

0

VerimlilikVerimlilik

3

Sağlıksız

Yetersiz

İyileştirmeye Açık

Başarılı

ÖrnekSüreç

Sınıfının en iyisi hemen hemen hiç hatalı çıktı yok

Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişkenliklere cevap verebiliyor

Süreç verimli ve önemli bir operasyon sorunu yok

Sürecin ele alınması gereken bazı operasyonel sorunları var

Sürecin acilen ele alınması gereken çok temel maliyet ve verimlilik sorunları var

Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyorSürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını

karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyorSürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine

çıkıyor Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 32

SÜREÇ OLGUNLUĞU…SÜREÇ OLGUNLUĞU…VERİMLİLİK ETKİNLİK

4 Süreç hatasız, birim maliyet çok düşük, çevrim süresi kısa, fire yok, kalitesizlik maliyeti düşük

Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor

3 Süreç verimli, maliyetler düşük, fire düşük, çevrim süresi kısalmakta

Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor

2 Süreç oldukça verimli işletiliyor, ancak çevrim süresi ve birim maliyetler iyileştirilmeli

Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor

1 Süreç verimsiz ve iyileştirilmeye ihtiyacı duyuluyor

Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor

0 Sürecin kalite hataları, firesi, uzun çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var

Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor

33

Süreç Olgunluğu...Süreç Olgunluğu... Etkili Süreç :

Sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak)– (Örn: Müşteri isteklerini

karşılamak)

Verimli Süreç :Süreç için gerekli olan kaynaklarındoğru kullanımı (İşi doğru yapmak)– (Örn: Zamanında ve uygun

maliyetle üretim yapmak)

Verimli -Etkili değil

Verimsiz -Etkili

Verimsiz -Etkili değil

Verimli -Etkili

34

Performans İzleme

SürecinDeğerlendirilmesi

İyileştirmeninUygulanması

SüreçAnalizi

• Ekip oluşumu ve İşbölümü

• Sürecin mevcutperformansı ve sorunları

• Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri

• Sürecin durumu

• Kıyaslama/karşılaştırma

• Sorunun kökenininirdelenmesi

• Çözüm seçenekleri

• Uygulama planı

• İyileştirme planınınuygulanması

• Ölçümleme

• Müşterinin geribildirimi

• Baştan!

I. AŞAMAI. AŞAMA II. AŞAMAII. AŞAMA III. AŞAMAIII. AŞAMA

Süreçlerin Süreçlerin Sürekli İyileştirme DöngüsüSürekli İyileştirme Döngüsü

35

Süreç Yönetimi ve İyileştirmeSüreç Yönetimi ve İyileştirmebir döngüdür…bir döngüdür…

Süreç sürekli izlenmeli ve iyileştirme fırsatları aranmalıdır. Çünkü:

Müşteri istekleri değişir

Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar

Yeni teknolojik olanaklar çıkar

Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir

36

ANALİZ AŞAMASIANALİZ AŞAMASISüreçlerin TanımlanmasıVerilerin Toplanması Sürecin iç ve dış müşterileri ile diyalog

kurulmasıSürecin Anlaşılması

37

ANALİZDE ARAŞTIRILACAK ANALİZDE ARAŞTIRILACAK NOKTALARNOKTALARGereksiz AdımlarArakesitlerdeki Gereksiz TekrarlarÖnlenebilir İterasyonlarAdımların Hatalı SıralanmasıVerimsiz NoktalarDarboğazlarEksik Kalite Anlayışı

38

SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACISÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI Firma süreçlerinin bilgi ve iş akışı açısından

optimizasyonunu sağlamak, kalite ve verimliliği arttırmak amacıyla;

Hataları ortadan kaldıracak,Gecikmeleri en aza indirecek,Anlaşılır, �Kolay uygulanabilir ,Müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyarlanabilir,Organizasyona rekabet avantajı sağlayacak,

şekilde süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve sürekli iyileştirilmesidir.

39

SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACISÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI

Daha iyi : Hissedarlarına ve özellikle müşterilerine daha yüksek düzeyde tatmin sağlamak

Daha ucuz : En yüksek düzeyde yeterlilikte yapmak.

Daha hızlı : Karşılık vermeyi arttırmak için mümkün olduğunca hızlı yapmak.

40

İYİLEŞTİRMEİYİLEŞTİRME•ÖLÇÜLERE DAYALI•İŞ HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA•SÜREKLİ

İyileştirilme yaklaşımları

İyileşen süreç

Var olan süreç

Bir sonraki iyileştirme yaklaşımı

Daha iyi:Zaman,maliyet,güvenirlik

Daha kötü:Zaman,maliyet,güvenirlik

SÜREÇ İYİLEŞTİRME FIRSATLARISÜREÇ İYİLEŞTİRME FIRSATLARI

KONU MÜŞTERİNİNSESİ

SÜRECİN SESİ

SÜREÇGELİŞTİRMEFIRSATLARI

ÜRÜN KALİTESİ Îstenen tekniközelliklere uyumHatalı olmaması

Şikayet oranı112/1000Garanti döneminde155/1000

Şikayet oranı 10/1000Garanti döneminde

20/1000

ÜRÜN TESLİMATI Sipariş belgesindebelirtilen tarihteteslimEn kısa süre

Zamanında teslimedilmeyen siparişoranı %11 Ort. 8hafta

Zamanında teslimedilmeyen siparişoram %2Ort. 4 hafta

42

SÜREÇ İYİLEŞTİRME NE SAĞLAR?SÜREÇ İYİLEŞTİRME NE SAĞLAR?

Müşteri odaklılık Zamana ve gelişmelere tam uyum Daha hızlı ve verimli çalışma Kaynakların etkili kullanımı Çalışanların organizasyon içindeki

katkılarının artması Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin

sunulması Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesi Sürekli gelişme ve iyileştirme

43

NEDEN ÖNEMLİ?NEDEN ÖNEMLİ?ISO 9001 Kalite Yönetim Standardı’nın 2000

versiyonu süreç yönetimini bir yaklaşım olarak standarda yerleştirmiştir. Standardın giriş maddesine göre:

“Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri memnuniyetini artırmak için kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder… Bir kuruluş, etkin çalışması için, birçok bağlantılı faaliyetleri tanımlamalı ve yönetmelidir.”

44

NEDEN ÖNEMLİ?NEDEN ÖNEMLİ? Aynı standardın 4.1 Genel şartlar bölüm ise süreç yönetim sisteminin

içeriğini belirler:

“Kuruluş;

a)Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamalarını belirlemeli (Madde 1.2),

b)Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli,

c)Bu proseslerin, birbirine olan etkisini, sırasını ve operasyonların etkinliğini belirlemeli,

d)Bu proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı,

e)Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmeli ve

f) Planlanmış sonuçlara ulaşmak ve bu prosesleri sürekli iyileştirmek için gerekli faaliyetleri uygulamalıdır.”

45

46

NEDEN ÖNEMLİ?NEDEN ÖNEMLİ?

ISO 9001:2008 standardı, sekiz kalite yönetim ilkesine dayanmaktadır.Bunlar;

  Müşteri Odaklılık   Liderlik   Çalışanların Katılımı   Süreç Yaklaşımı   Yönetime Sistem Yaklaşımı   Sürekli İyileştirme   Verilere Dayalı Karar Verme   Tedarikçilerle İşbirliği  

47

NEDEN ÖNEMLİ?NEDEN ÖNEMLİ? Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 1999 yılında “İş

Mükemmelliği Modeli”nde revizyona giderek modelin adını “EFQM Mükemmellik Modeli” olarak değiştirmiştir. Revizyonda en önemli değişiklik “Süreçler” kriterinde ve kriterin modeldeki önemi artmıştır.

EFQM Mükemmellik Modeli’ndeki girdi kriterlerinden sonuncusu olan süreçler kriteri, modelde %14’lük bir paya sahiptir.

Modelde yapılan yenilikle en kapsamlı değişiklikler ‘süreçler’ kriterinde gerçekleştirilmiş; süreç yönetimi kavramı ilgili başka kriterlere de yayılırken, bu girdi kriterine müşteri odaklı süreçlerin yönetimi boyutları eklenmiştir. Böylece müşterilerle ilişkili olarak, hem bir girdi kriteri hem de bir sonuç kriteri oluşturulmuştur.

48

Şekil :EFQM Mükemmellik Modeli49

NEDEN ÖNEMLİ?NEDEN ÖNEMLİ?

Çünkü Kurumsal DönüşümVatandaşa DEGER götürmeye odaklıSÜREÇ temelliStrateji’ye önem verenBilgi’yi yöneten organizasyona

dönüşümdür.

50

Soyak:Soyak:SYS’YE NEDEN

SYS’YE NEDEN

iHTiYAÇ DUYDUK ?

iHTiYAÇ DUYDUK ?•Şirketin önceliklerine odaklanabilmek.

•Kaynakları daha etkin kullanmak.

•Yaptığımız tüm işleri & faaliyetleri ölçülebilir bir

duruma getirmek

•Etkili ve dinamik bir ölçüm sistemi kurmak,

performans göstergelerini belirlemek

•Ölçüm sonuçlarından hareketle, daha iyi

performansın elde edilebilmesi için süreçlerimizde

iyileştirmeler yapmak51

TERCİH?TERCİH?

Rüzgarda savrulan yaprak olmakRüzgarın kendisi olmak (değişimi

yönetmek)

52

NE YAPILMALI?NE YAPILMALI? Süreç yönetimi uygulamalarına başlamak

isteyen organizasyonlar için izlenecek adımlar şu şekilde belirlenmiştir:

Süreçlerin (tedarikçi-girdi, müşteri-çıktı) tanımlanması,

Süreç şemalarının hazırlanması (Ortak Dil)Süreç hiyerarşisinin tanımlanmasıKritik süreçlerin belirlenmesi (etki analizi)Süreç haritalarının çizimiSüreç sahiplerinin ve sorumluların belirlenmesi

53

NE YAPILMALI?NE YAPILMALI?Süreçlerin performansını ölçmek için gerekli

ölçütlerin belirlenmesi (Kritik Başarı Göstergeleri) Süreçlerin performansının hangi sıklıkla

ölçüleceğinin kararlaştırılması Süreçlerin gözden geçirilme sistematiğinin

kurulması, Performansı düşük süreçlerin iyileştirilmesi,

gerekirse yeniden tasarlanmasıEtkinlik ve verimliliğin arttırılmasıBütünleşik bir süreç yönetim sisteminin kurulması

54

BAŞARILI BİR UYGULAMANIN BAŞARILI BİR UYGULAMANIN SONUNDA…SONUNDA…

Katma değersiz faaliyetler ortadan kaldırıldığı ve islerin bütününün yani tüm bir sürecin etkinliği ölçüldüğünden kaynaklar daha etkin kullanılır hale gelir.

Artık, fonksiyonlar değil süreçler yani islerin bütünü önemli olduğundan, birimlerin değil süreçlerin amaçlarına odaklanılmıştır.

Bu sayede de kurum amaçlarına odaklanılmıştır. Gereksiz olabilecek karar ve onaylar kaldırıldığı için hızlı karar alma

avantajı yakalanmış olur. Fonksiyonel yönetimde, sorumlulukların parçalanması sonucu oluşmuş

sorumlusu belli olmayan alanlar (gri alanlar) ortadan kalkmış olur. Bilgiye ulaşım kolaylığı sağlanmış olur. Süreç iyileştirme ile, çalışanların bireysel ve grupsal çalışma ruhu

gelişir. Ancak süreç geliştirme sadece bir kişinin yada bir departmanın işi değil, kurumun tamamını ilgilendiren bir yapıda olmalıdır.

Süreç haritası, süreçlerin grafiksel olarak gösterimidir. Bir süreç haritası iş sürecinin ruhunu tam olarak yansıtmalıdır.

55

Kararlı kuruluşların süreç yönetim sistemi Kararlı kuruluşların süreç yönetim sistemi konusunda profesyonel danışmanlığı tercih konusunda profesyonel danışmanlığı tercih etmesinin üç temel nedeni vardır:etmesinin üç temel nedeni vardır:

1-Çalışanlar çoğu zaman, özellikle kendi süreçleri söz konusu olduğunda objektif davranıştan uzaklaşmaktadırlar. Ayrıca çalışanlar iyileştirme gerekleri konusunda kendi bölümlerinde olduğu kadar diğer bölümlere karşı da çekingendirler. Herhangi bir iyileştirmeye açık alan bir diğer bölümle aralarında sorun yaratabilir endişesini sürekli hissetmektedirler.

 2-Çalışanlar her ne kadar işlerinde dikkatli olsalar da zamanla "işletme

körlüğü" yaşarlar ve bu körlüğü içselleştirerek, benimserler. "İşletme Körlüğü" status quo'ya dönüştüğünde çarkın dişlileri aşınmaya başlar...

3-Çalışanlar her zaman bir profesyonel danışman kadar iyileştirmeye açık alanları göremez ve ortaya çıkaramazlar. Bunun, çalışanların bilgi seviyesi ile ilgisi yoktur. İyileştirmeye açık alanlar, "sürekli iyileştirme" ile harmanlanmış deneyimle ilişkili bir durumdur...

56

GEREKLİ Mİ?GEREKLİ Mİ?

Projelerin tamamlanama nedenlerinin %50’den fazlası gereksinim kaynaklıdır.

VE

Gereksinimler için başka deneme yapma şansımız olmayabilir.

57

58