sukcesja w firmach rodzinnych | firmy rodzinne

Headline Verdana BoldNowe pokolenie w firmach rodzinnychRozwój i zachowanie rodzinnych wartościCzerwiec, 2016 r.

Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości© 2016 Deloitte Polska 2

Zagadnienia

• Najważniejsze wnioski i metodologia• Przygotowanie do przejęcia firmy przez

kolejne pokolenie• Wyzwania młodych liderów• Zachowanie rodzinnego charakteru firmy• Styl przywódczy: zmiany po przejęciu• Innowacyjność i priorytety inwestycyjne• Podsumowanie

Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości]© 2016 Deloitte Polska 3

Metodologia oraz najważniejsze wnioski


Metodologia badaniaOkres badania: I-III.2016Ilość: 92 osobistych wywiadów pogłębionych Obszar: 19 krajów EMEA (Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki) Zakres: sukcesja, zarządzanie, ryzyko, strategia, rozwój i innowacje

Branża: sukcesorzy reprezentowali głównie przemysł wytwórczy i rynki konsumenckie, a także budownictwo, handel detaliczny, nauki biologiczne, energetyka, usługi finansowe oraz branżę technologiczną, mediową i telekomunikacyjną (TMT).

Dane liczbowe dotyczące badania przedstawione w niniejszym raporcie mogą w niektórych przypadkach nie sumować się do 100% z uwagi na zaokrąglanie wartości do pełnych liczb lub możliwość wyboru przez respondentów więcej niż jednej odpowiedzi.


Nadchodzące wyzwania

Zachowanie w firmie rodzinnych wartości

Zapewnienie rozwoju w zmieniających się warunkach gospodarczo-biznesowych

Decydowanie o strukturach własnościowych firmy

Największym wyzwaniemjest zachowaniei przekazanie rodzinnychwartości.

Młode pokolenie twierdzi, że

80%ich styl przywódczy będzie inny niż styl poprzedniego pokolenia

56%zmieni strategię rodzinnej firmy oraz zmieni struktury ładu korporacyjnego

51%

Podejmie ryzyko częściej niż ich poprzednicy, ale w bardziej kontrolowany sposób


3 najważniejsze obszary w następnych 5 latach

1Ekspansja rynkowa (geograficznie, produktowo, usługowo)

2Innowacje oraz badania i rozwój

3Szybsze wdrażanie nowych technologii

InnowacjaDla 76% nowego pokolenia stanowi ona jeden z 3 głównych priorytetów55% sukcesorów deklaruje, że wprowadzą ją szybciej niż konkurencja61% poprzedniego pokolenia wie, że jest potrzebna, ale 40% nie chce podejmować związanego z nią ryzyka


Przygotowaniedo przejęcia firmy przez kolejnepokolenie


Sukcesja i jej planowanie

64% respondentów przejmiekierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji.

Spisana polityka i plan sukcesjisą w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim.

Tylko niewielki odsetek respondentów stwierdził,że w firmie istnieje spisany plan sukcesji, choć dużo osób twierdziło też, że plantaki został opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu.

Przedsiębiorstwa rodzinne – czy spisano dla nich plan sukcesji?



Najważniejszą cechą braną pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firmą, jest jego zainteresowanie tą rolą.

Inne pożądane czynniki to zwykledoświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (oraz jego dobra znajomość), a następnie doświadczenie zdobyte poza nim.

Doświadczenie zdobyte w pracy dlainnych firm zwiększa pewność siebieprzedstawicieli młodego pokolenia, a także daje im szerszy ogląd biznesowy i zapewnia większą wiarygodność wśród pracowników niebędących członkami rodziny.

Główne czynniki wpływające na wybór lidera



Wczesne przygotowanie:

44% respondentów rozpoczęło przygotowania do przejęcia firmy przed początkiem kariery zawodowej.

Wczesne rozpoczęcie przygotowań do sukcesji, z zapasem czasu i w spokojnej atmosferze, zmniejsza ryzyko wystąpienia niespodziewanych problemów i sporów.

Planowanie sukcesji może ponadtozwiększyć chęć wybranego następcy do objęcia kierowniczego stanowiska.

Kiedy rozpocząłeś przygotowania do objęcia głównego stanowiska kierowniczego w Twoim przedsiębiorstwie rodzinnym?


PrzyszłośćWyzwania młodych liderów


Wyzwania dla młodych liderówWyzwania związane z rodziną i strukturą własności

• Przyznanie, że następcy mają odpowiednie umiejętności• Zapewnienie ciągłości działań ustalonych przez poprzedników• Kierowanie firmy na nowe tory, zachowując szacunek dla poprzedniego pokolenia• Pomnażanie dorobku firmy• Utrzymanie czynnika rodzinnego, odróżniającego firmę• Zdobycie zaufania i zaangażowania starszego pokolenia


Wyzwania dla młodych liderówWyzwania biznesowe

• Zaangażowanie kadry kierowniczej z zewnątrz• Zdobywanie zewnętrznego doświadczenia• Przekształcenie w firmę międzynarodową• Wykorzystanie nowych technologii• Wypracowanie większych przychodów niż poprzednie pokolenie


Zachowanierodzinnego charakteru firmy


Zachowanie rodzinnego charakteru firmy

Niezwykle ważne są cele pozafinansowe, takie jak zachowanie rodzinnego charakteru działalności i niezależność wlasnościowa oraz w zarządzaniu firmą.

Waga kwestii pozagospodarczych (w skali od 1 do 5)


Zachowanie rodzinnego charakteru firmy

37% liderów młodego pokolenia nie wyklucza z góry zaangażowania zewnętrznych inwestorów w finansowanie wzrostu.

Jednocześnie 63% deklaruje chęć zachowania rodzinnego charakteru firmy z perspektywy struktury własnościowej.

Czy wziąłbyś pod uwagę sprzedaż udziałów w firmie, aby sfinansować jej wzrost?


Styl przywódczyZmiany po przejęciu


Zmiany po przejęciu firmy

56% sukcesorów zmieni strategię rodzinnej firmy oraz zmieni struktury ładu korporacyjnego

Jakie jest prawdopodobieństwo, że zmienisz strategię swojej firmy po jej przejęciu?



DalszaProfesjonalizacja:

Ponad połowaliderów młodegopokolenia zamierzazmienić strukturęzarządczą firmy.

Młode pokolenie – zamiar wprowadzenia zmian w strukturze zarządczej



Czy Twój styl przywódczy będzie się różnił od stylu Twojego poprzednika?

Styl przywódczy:

80% przedstawicielimłodego pokoleniabędzie pracowaćinaczej


Zmiana podejściaInnowacyjność


Zmiana podejścia firm rodzinnych do innowacyjności

Chociaż 61% badanych powiedziało, że poziom świadomości innowacji w ichfirmie był dość wysoki, tylko 40% uważało, że członkowie rodziny mieli wystarczającą skłonność do podejmowania ryzyka, by takie innowacje wdrożyć.

W przypadku większości firm rodzina chce zatem wprowadzać innowacje, ale z ograniczoną ekspozycją na ryzyko.

Innowacje – świadomość innowacji w rodzinie i skłonność do podejmowania ryzyka



Priorytet innowacji dla liderów młodego pokoleniaInnowacje w firmach rodzinnych wydają się naszym respondentom ważne.

Stanowią priorytet numer jeden dla 18% z nich i jeden z trzech najważniejszych dla 76%badanych.



Ponad połowa respondentów uważa, że ich przedsiębiorstwa wdrażają innowacje szybciej niż konkurencja.

Firmy rodzinne mogą szybko wprowadzać innowacje i zmiany, ponieważ nie kierują się krótkoterminowymi interesami zewnętrznych inwestorów i rynków finansowych, a przy tym mogą zainwestować większe środki w badania i rozwój.

Jak oceniłbyś tempo wdrażania innowacji w Twojej firmie w porównaniu z innymi graczami z branży?


Priorytety inwestycyjneŹródła finansowania


Priorytety inwestycyjne

Najczęściej wymienianymi priorytetami były: - ekspansja na nowe rynki, - badania, rozwój i innowacje - wykorzystanie nowych technologii i cyfryzacja.

Inwestowanie w kapitał ludzki i rozwój poprzez przejęcia także były często wspominane.

Pięć najważniejszych priorytetów inwestycyjnych na kolejne 5 lat


Źródła finansowania

Respondenci nie przewidują większych zmian źródeł finansowania w ciągu następnych pięciu lat.

Pomimo stosowania przez banki bardziej restrykcyjnych kryteriów finansowania dłużnego, kredyty bankowe pozostaną jednym z najczęściej wykorzystywanych źródeł.

Można spodziewać się większego finansowania poprzez pierwsze oferty publiczne oraz finansowanie społecznościowe, ale stabilność finansowa, a także przewidywalność pozostaną kluczowymi elementami decyzji finansowych.

Finansowanie wzrostu w ostatnim roku i w ciągu następnych pięciu lat


Podsumowanie• Sformalizowanie procesu sukcesji pomoże zabezpieczyć

ciągłość działania firm rodzinnych• Młodzi liderzy widzą potrzebę dostosowania się do

zmiennego środowiska biznesowego; będą więcej inwestować w innowacje i nowe technologie

• Zmiana u steru nie spowoduje znaczącej zmiany rodzinnego charakteru firm rodzinnych, ale styl przywództwa oraz struktury zarządcze będą inne

• Młodzi liderzy nie boją się ryzyka w biznesie, ale chcą je lepiej kontrolować

• Największym wyzwaniem jest zachowanie i przekazanie rodzinnych wartości

Deloitte jest największą na świecie firmą świadczącą profesjonalne usługi doradcze. W Polsce Deloitte rozpoczął swoją działalność w roku 1990. Nasze główne biuro mieści się w Warszawie, a sieć biur lokalnych obejmuje największe miasta polskie: Kraków, Gdańsk, Łódź, Wrocław, Katowice, Poznań, Szczecin oraz Rzeszów. W Polsce zatrudniamy łącznie ponad 1800 pracowników, którzy świadczą usługi w obszarach:

Audyt i rachunkowość

Doradztwo finansowe

Zarządzanie kapitałem ludzkim

Doradztwo prawne

Doradztwo podatkowe

Zarządzanie procesami

Zarządzanie ryzykiem

Doradztwo IT

Zarządzanie strategiczne

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/pl/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/audit.html

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/doradztwo-finansowe.html

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/human-capital.html

http://www.deloittelegal.pl/

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/podatki.html

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/operations.html

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/risk.html

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/technology.html

http://www2.deloitte.com/pl/pl/services/zarzadzanie-strategiczne.html

http://www.deloitte.com/pl/about

sukcesja w firmach rodzinnych | firmy rodzinne

Economy & Finance