采购绩效管理中的供应商关系管理

Trainer

Henry Li

某大型咨询公司采购与供应链资深培训师中国物流协会资深讲师美国ArchieveGlobal 专业指定的培训师历任美国通用电器中国区物流总监历任美国开利空调全球供应链高级经理历任美国霍尼韦尔亚太供应链总监现任某跨国500强企业亚太区供应链总监六个西格玛黑带大师

关于 Henry Lee/ 李洪

采购培训大师

多年的供应链职业生涯，使其熟知计划、物流、采购相关的各种理念与知识，并有其自身独到的见解。二十年的采购与供应管理经验，能够深入浅出的为学员进行细致，透彻的分析与解说课程以实战性和实用性著称！近年来任职采购咨询公司负责人，使自身长期的实践的理论总结进一步精化，理论与实践融合提升到很高的高度

风格与特点

学员互动

1 供应商管理面临的挑战和趋势

2 供应商选择与绩效设定

3 采购绩效管理

团队合作游戏：意大利面与棉花糖

4 供应商管理与管控

5 二级供应商管理

角色扮演

6 供应商关系管理

供应商管理的重要性供应商管理的七大误区供应商管理的技术革新

1 供应商管理面临的挑战和趋势

1

供应商管理的重要性

无论是米粒那样小的芯片还是像飞机一样大的机器都是供应链不可或缺的一环

除非令人满意的产品能够源源不断的及时满足客户，否则任何企业都不会得到成功和发展

任何一环的失误都会导致整个供应链的崩溃，所以要确保和你的公司相关的任何一环都处于良好的工作状态。

1

供应商管理的七大误区

通常容易误解的几个问题：

供应商管理=进料检验

IQC/ VQA应该全权负责供应商管理

Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量

一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好

有问题发生能够及时应对就足够了

如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商

WHY MISUNDERSTANDING?

1

识别 潜在的 供应商

表 明

对品质 的期望

制定

品质协议

共同设定 品质目标

稽核 制造工厂

导入 纠正措施

确定 改善的方向

检讨所有 厂商的表现

评估 客户满意度

监控 Dell 生产线和市场

状况

新产品

导入检讨

制定品质

管理计划

检讨设计 及经验教训

监控 供应商产线状况

季度检讨

总结 经验教训 关系

流程

表现

改善

现有的供应商 和 技术

新供应商 和

新技术

供应商管理的技术革新

1

供应商管理的技术革新

供应商选择的主要指标供应商选择流程供应商调查问卷设计与应用 Case 供应商文档管理绩效测量与改进

2 供应商选择与绩效设定

The first step in supplier qualification is to subject each supplier to a basic qualification process:A central “manual” check of basic supplier account and master data is performed when a new supplier is added to the Corporate Master Database (CMD)A background check is conducted on the supplier An intensive review of the integrity and qualification of the business partner is completed (due diligence review of suppliers in the role of business intermediaries).

Supplier Qualification with Supplier Selection

商业因素

价格

付款条件

后勤支援

坐落位置等…

供应商选择的主要指标

2

质量因素

出货品质状况

现有客户产品品质状况

评级

品质协议谈判结果

供应商选择流程

授予商务权/下订单

选择最好的报价

报价评估

报价征询

报价要求

选择标准

2

供应商调查问卷设计与应用

公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系

给 supplier一个初步的评估（评分）

给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核

2

调查/问卷 – 评级

> 通过（前面的）基本内容给供应商一个初步的评价

> 将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对，最终得出

是否要开发这个新的供应商的全面评价结果和决议

供应商调查问卷设计与应用

2

公司基本资料：

管理团队：

员工/设备：

相关认证

其它

调查问卷的基本内容

2

主要客户：

文件: 质量手册、相关程序

质量体系

后勤

案例分析：供应商调查问卷

调查问卷疏漏导致的供应链脱节！

某外资公司调查问卷格式

2

供应商选择——文档管理

记录履历

供应商调查

合约的要求

Audit 稽核 报告

品质协议

做出是否选择供应商的决定

更新‘承认供应商列表’ 2

战略的——长期的高级管理目标和任务。战术的——中期的执行/监督管理绩效问题。运作的——短期的过程/处理及问题。

2

绩效测量(KPIs)

持续进步

指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下,提高组织或供应商绩效的过程。(CIPS)

持续进步是每个人的责任,因此包括供应合作伙伴,组织内的每个团队,个人以及客户都要提高绩效。

2

供应的连续性

必须在有效的成本内完成，并符合企业的财务条件。

绩效测量依赖于采购的预期成果，但可以包括如购置成本，交货服务，由于没有供应而造成的产品停工期等内容。

2

绩效测量(KPIs)６点计划可靠性

有意义性

聚焦性

公正和平衡

变更和进步的能力

对目标进行管理和测量

2

123456

降低成本

提高服务

减少持有的库存

提高供应商基础管理

提高沟通

2

改进绩效

LUNCHEON午餐

Marshmallow Challenge

团队合作游戏

目的

鼓励团队在实践中体验项目合作

人数

20~30人， 分4~5组

时长

35~50分钟。5分钟（规则说明和准备）+ 20分钟（进行游戏）+ 10~15分钟（分享体会）

每组道具

20根意面1卷线绳1个棉花糖1卷胶带1把剪刀笔纸若干

团队合作游戏

规则：

4~6人一组；任务：每组需要通过团队协作，在18分钟之内，创造一个尽可能高的物体；

开始游戏；游戏时间截止后展示各组成果；分享感受和体会

团队合作游戏

12

345

a，棉花糖必须在该物体的最顶端，不能切分或穿透棉花糖；b，该物体要尽可能高；c，支撑结构需要独立，不能依靠所提供物料之外的物体；d，使用尽可能少的材料；只能使用提供的材料进行构建，胶e，意面可以分段使用，线绳、胶带可以被剪开；f，该物体要能至少站立30秒。

团队合作游戏

KPI是如何生成的？采购绩效关键指标管理供应商管理的基础与建议 Case

3 采购绩效管理

Supplier Evaluation

Two review processes: Corporate Responsibility

Module included in supplier quality audits

Corporate Responsibility self-assessment for suppliers

3

要测量什么（战略的，运营的或战术的）与采购商业计划有关

依从6点计划 有数据资料

测量方法正确

写出目标与相关的其他人沟通

公众KPI指标与部门KPI指标有什么不同？

3生成KPIs

财务KPIs(经济性)-例如库存周转率

运营KPIs(效率)-例如库存数量、广度及深度

库存交货(效力)-例如服务水平

3

KPIs关键绩效指标

管理供应商基础

按采购金额从高到低给供应商进行排序。确定最高的20%供应商(Pareto)。

集中全力在这组供应商的关系发展上。

检查剩余的80%供应商的性质。

在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格应商。

3

3

供应商绩效对整个组织的成功都有影响 <

定期与竞争对手进行标杆测量或与公布的指数进行比较 <

挑选对组织内各级别的成功都有影响的测量方法 <

使用合适的工具并尽可能使工具简单 <

与供应商分享测量结果并告知合适的利益相关者 <

供应商绩效测量

交货绩效-历史和趋势

质量绩效-历史和趋势

服务绩效-历史和趋势

价格-供应商的价格是怎样制定的并且于市场价进行比较的结果

3

基本测量

全面的能力

财务历史,优势和稳定性

库存布局和方法

改革的历史和趋势

高级测量

3

在进行供应商比较的时候,企业在关键测量上可以使用等级评定或权重系统

高级测量

3

“”

THANKS当天结束

供应商管理与管控工具SMART与供应商管理供应商持续改善 + Case

4 供应商管理与管控

Supplier 质量状况

品质术语

IFIR:早期（前30天）市场不良率

VRR：供应商供货批退率(主要指进料的批退率）

LRR：生产线不良率

VLRR：供应商的生产线不良率

DPPM：每百万的不良数量

Lot Reject Rate：批退率

On Time Delivery：及时交货

Field Service …：市场服务 4

供应商管理/管控

CLCA(Close Loop Corrective Action) 闭环纠正措施

明显超过目标或要求时的警告

纠正和防止品质的异常或品质不良

要有切实的数据表明问题得到根本解决方可结案

以下的情况要发出CLCA，但不仅限于以下情况：

停线

重要的客户抱怨

导致清仓或挑选 4

供应商管理/管控

SMART与供应商管理要作到“SMART”,以满足customer CLCA 的要求

4

SPECIFIC

EASURABLE

CHIEVABLE

ELEVANT

IME BOUND

MA

RT

特定性

度量性

可达性

相关性

时间性

持续改善Continuous Improvement Program

4

> 重点关注前几大不良或重要料件的供应商

> 确保实际品质达到要求

> 根据预定的计划和措施确定预期的目标

4

持续改善Continuous Improvement Program

持续改善Continuous Improvement Program

> 还要明确以下几点：

（持续改善的）目标

定期会议

管理层的许诺

相关TEAM的责任

根本原因分析

反馈信息

品质

品质计划 投资/管控方法 市场不良率/批退率 不合格品成本 持续供应

能力

产量/产能 弹性机制 最优化的供应链

全球性供应能力

技术

量产时效

产品技术水准 理念 技术联盟 t 合作条件 技术前瞻

成本

领导能力

更多的优惠条件 价值链分析 预见能力

售后服务

全球服务能力 失效分析能力 改善措施 技术支持

成功的关键，品质是核心，它占25%的比例

供应品质

4

目的、适用范围与评价标准二级供应商管理的策略与执行 Case

二级供应商管理的工具SQE专案追踪表与评分卡

5 二级供应商管理

目的

二级供应商管理的目的与使用范围

5

借助OTPV SQE的帮助，使sub-tier 的系统符合OTPV的要求

Supplier有责任管控好他的出货并向OTPV报告其产品质量状况

适用范围

使用于所有的产品

依据供货量或供货成本排定执行Sub-tier Management 次序

Sub-tier, Supplier 的品质报告

OTPV所要求的相关数据 VLRR批退率, IFIR早期市场不良率 &

FIR市场不良率

二级供应商管理的要求与评价标准

总体要求:

评价标准

推动sub-tier 把基本的品质原则作为供货基础。

Supplier可以借鉴使用OTPV的管理方式去达成OTPV预期目标

5

供应商制定第二阶供应商(Sub-tier)策略

每一位Supplier都要有发展Sub-tier的计划

必要情况下（Supplier发展Sub-tier的计划）

须经OTPV SQE同意

二级供应商管理的策略

5

影响产品质量的潜在和实际因素

专注于IFIR/VLRR前几大不良的相关数据

根据上述定义排列关键供应商

二级供应商管理的执行

明确关键部件

5

Supplier必须制定第二阶供应商稽核计划和执行稽核

二级供应商管理的执行

5

Audit频次依据sub-tier 品质状况而定

有必要的话Audit还要包括QSA 、QPA

化解双方存在的隔阂/要求sub-tier 做相关改善

Supplier开展SQE/ SJQE/ GQAM 计划 挑选/ 培训/认证/管理

二级供应商管理的执行

5

Supplier 明确培训项目供应商要有书面的SQE和Sub-tier培训计划

培训项目要包括必要的品管技能(i.e. BPI绿带培训)

培训项目要包括OTPV明确提到的特定要求

二级供应商管理的执行

5

Supplier 建立品质协议品质协议要要求到所用到的每个料件

品质协议要明确产品从设计到报废过程的品质控制的要求

二级供应商管理的执行

5

Supplier 建立 QMP QMP要要求到每一个零件和组件

确保有一个适当的品质管理涵盖产品

的设计到报废过程

通过QMP把重要信息(FAI/ CLCA…)

传递到sub-tier

二级供应商管理的执行

5

Supplier 确定关键制程/参数 确定需要改善/优化的关键程序/参数

二级供应商管理的执行

5

Supplier开展品质控制 通过发展品控方法使产品的重要程序/参数使用适当的统计技术

明确监控产品品质的标准和目标

二级供应商管理的执行

5

供应商审核品质报表收集 搜集需要完全监控的sub-tier 的日常报告

提供相关的改善数据

二级供应商管理的执行

5

建立评级系统 Supplier应该建立sub-tier的评级系统

可以依据品质的评级状况衡量sub-tiers 优劣并推动其改善

二级供应商管理的执行

5

呈报OTPV SQE sub-tier 专案/品质状况 重点关注产品品质状况较差的supplier并将其做为重点辅导监控对象

第二阶供应商依OTPV的报告格式报告来评估进展状况

二级供应商管理的执行

5

供应商品质关系 供应商品质制程

供应商品质绩效

供应商品质改善

• 供应商评鉴• 供应商品质标准

(SQS)• 品质协议

• 品质系统稽核• 制程稽核• 品质管理计划/制造

品质控制• 新产品计划及记分卡• 安全投产

• 生产/上线/市场报表• 日/周/月报• (QQR)季度品质检

讨

• CLCA系统• 持续改善过程

业务关系 制程设立和认证 客户体验 促使变化(改善)

二级供应商管理的工具

5

SQE专案追踪表

– 目的：提供专案的执行状况

– 每月更新

– 保存在OTPV网站上的共享文件夹中

第二阶供应商(Sub-tier)关注第一阶供应商(Supplier)评分卡

– 目的: 追踪Sub-tier 和Supplier的料件质量状况

– 每月更新

– 评分卡格式可以不同，但Supplier必须按期呈报

– 存在Sub-tier Supplier (OTPV网站) 文件夹下的

Valuechain子文件夹内

SQA专案追踪表语评分卡

5

Sub-tier 供应商管理监控供应商的产能监控供应商生产线直通率/SPCOTPV 厂内料件使用状况分析市场不良失效分析 (厂内和市场)结果的相关性

加强商务流程改善的利用- BPIEnhanced Utilization of Business Process Improvement - BPI

失效分析及改善措施

改善一次通过率

改善产线批退率

改善可靠性

5

Sub-tier Management

Sub-tier Management

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

WK1WK3

WK5WK7

WK9WK11

WK13

供应商厂内产品合格率

0%

3%

6%

9%

12%

15%

Mon

th 1

WK5

WK6

WK7

WK8

WK9

WK10

WK11

WK12

WK13

OTPV客户的不良

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

WK1

WK2

WK3

WK4

WK5

WK6

WK7

WK8

WK9

WK10

WK11

WK12

WK13

Lavaca Pong Connery PACO

监控工厂的不良

内部目标-持续改善 内部目标-持续改善 内部目标-持续改善

5

较高的产品合格率 = 更好的OTPV

市场成绩

5

“”

LUNCHEON午餐

角色扮演

实战演练

互动挑战游戏规则组员分成三队，分别扮演采购商，供应商和二级供应商角色。 通过订单形式进行模拟采购行为。在游戏中， 由于订单数目和情况变化， 各自调整自己的战略和计划以获得最佳库存目标。

实战演练

供应商评估与评级重视供应商的反馈绩效检查推进表

6 供应商关系管理

ask suppliers to provide feedback on sustainability performance as part of the Corporate Responsibility self-assessment process. Their feedback helps us to continuously improve our sustainability program and its underlying processes.

6

Supplier Relationship

6

短期——有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺

中短期——包括谈判,合作和关系建设

中长期——是关系建设和服务利益增长的重点

长期——以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议

供应商关系

6

授予前

测量供应商的潜能重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的。

供应商评估

6

评估程序

测量供应商完成需求的表现过程也包括为了发展关系,供应商绩效提高的程度.

6

供应商等级评定

愿意相互探讨,并积极主动地寻求进步

有听别人意见的能力并使用反馈来提高绩效

有愿望有能力给关系发展提供资源

商业案例-影响买方在正确的时间正确的地点得到正确的质量和正确价的正确的货物和服务

6

测量供应商关系的发展

6

授予后

基本供应商等级评定-简单的监测(5个合适)

高级的供应商等级评定-预先有更多的检查,反馈和计划

供应商发展-在程序,管理和设计问题上关注的更深

合作伙伴供应商-供应商有不同的地位或身份

授予后评估的5个基本点

6

计划启动

执行结果

回顾

1 23 45

从不同地方得到的反馈可以被用来测量和提高绩效

供应商需要用反馈来提高绩效

采购方需要从内部和外部客户处得到反馈来提高绩效

反馈机制要考虑到谁,什么,为什么，在哪里,什么时间,怎么办

反馈

6

1级-每日或每周2级-每月3级-每季度4级-每年特殊问题/紧急情况-按要求

6

绩效检查推进表

出席检查会议的人员主要是与环境有关,但是要包括相应级别的领导

Conclusion

通常容易误解的几个问题：

供应商管理=进料检验

IQC/ VQA应该全权负责供应商管理

Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量

一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好

有问题发生能够及时应对就足够了

如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商

你现在应该知道所有问题的答案

Q&A