support les techniques du controle de gestion brasserie 2

M. Mohamed LOTFI 2

Chapitre I : Introductif

INTRODUCTION

Le terme contrle sentend de faon dynamique (sassurer que lensemble des conditions sont

remplies pour que lorganisation dgage les rsultats planifis compte tenu des moyens mis en

uvre) et de faon statique (confronter les performances au filtre dun certain nombre de

critres pr dtermins et ce de faon squentielle et priodique). Ainsi par exemple, le

contrle dune automobile sentend aussi bien en ce qui concerne la matrise de la tenue de

route compte tenu des conditions internes et externes de la conduite mais aussi de lassurance

que cette dernire, ainsi que son pilote respectent un certain nombre de critres et de normes

dfinies lavance.

Il convient en outre de dfinir la notion de contrle, au-del des variables dactions quil sous-

entend, partir des diffrents acteurs concerns. On pourra distinguer dans ce sens ceux qui

sont les donneurs dordre du contrle, quil sagisse des actionnaires, des membres dune

association ou ventuellement de tiers extrieurs lorganisation, ceux qui sont lobjet du

contrle (oprateurs ou gestionnaires) et ceux qui sont les contrleurs eux-mmes (internes ou

externes lorganisation).

Sagissant de contrle de gestion, il nous semble difficile de dissocier les deux termes tel

point ils sont intimement lis dans le contenu mme de la gestion des organisations. Comme

le disait A CONTE, grer cest savoir pour prvoir pour pourvoir . Indniablement la

fonction de contrle est intgre ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette

liaison dans la prsentation mme du processus de planification stratgique qui prside depuis

maintenant presque un demi-sicle au contenu des enseignements classiques de gestion des

organisations.

M. Mohamed LOTFI 3

LANALYSE STRATEGIQUE

(Diagnostic et prvisions)

LES DECISIONS STRATEGIQUES

(Axes et grandes orientations

Confrontations des choix aux critres)

ACTIONS DE GESTION

(Modalits et moyens mis en uvre)

RESULTATS ET PERFORMANCES FEED BACK

(rentabilit et valeur de la firme)

(activit pouvoir et cration de valeur)

(solvabilit et risque de lentreprise)

CONTROLE DE GESTION

(Analyse des carts : rsultats prvisions

calculs, analyses et dcisions correctives

M. Mohamed LOTFI 4

I. ARCHITECTURE DE LINTRODUCTION

1. Dfinition du contrle de gestion de lentreprise :

LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT : FACTEURS DEVOLUTION ET

INCIDENCES.

LENTREPRISE SYSTEME.

OUVEAUX

REALISATIONS

MEGA ENVIRONNEMENT : sciences, cologie, civilisations et

dveloppement

MACRO ENVIRONNEMENT : politique, conomique,

Technologique, culturel, sociologique,

SECTEUR : Fournisseurs, clients,

Nouveaux entrants, produits de substitution

MARCHES : intermdiaires

Clients, concurrents,

fournisseurs

Biens, monnaie, travail

ORGANISATIONS

ORGANISATIONS

DYNAMIQUE

ET TURBULENCE FLEXIBILITE

REACTIVITE

M. Mohamed LOTFI 5

1-1. LES OPERATIONNALITES La dmarche du gestionnaire nest que la traduction oprationnelle, en outils et mthodes, du

principe de la souverainet de lchange producteur dutilits qui est au cur de lconomie

de march 1 dune part et de la dfense de lintrt de lactionnaire dautre part.

1-2. SYSTEME DE PENSEE Il sagit ici de concevoir la dmarche entrepreneuriale en fonction des marchs et non

linverse. Cest en effet toujours le march qui aura le dernier mot, que ce soit lui ou la firme

qui soit lorigine de la relation dchange.

Ce point mrite dautant plus dtre prcis sagissant dune discipline souvent mconnue ou

insuffisamment connue, sappliquant un contexte pour lequel il est de plus en plus question

de nouvelle conomie, de cration dentreprise et dinnovation et prsente des tudiants

jeunes, a priori cultivs et intellectuels.

Le march au sens des consommateurs, clients, intermdiaires et concurrents est en effet

souvent placide, routinier, conservateur et prudent

Ce constat ne doit pas nanmoins dcourager les jeunes tudiants en gestion face. Il sagit

dune simple mise en garde en terme de rflexion telle quelle est cense tre celle

dintellectuels privilgis par leur statut et leurs savoir. Il sagit dviter un dcalage entre le

discours thorique et forcment attractif et le double principe de souverainet du march et de

lactionnaire.

Ce faisant, les trois concepts cls qui prsident au dveloppement de la pense du gestionnaire

sont la notion de besoin (motivations, connaissances et comportements), le concept de produit

(objets services et processus) et le cadre de lchange (reprsentation des marchs et

mcanismes de rencontre entre loffre et la demande) sous condition defficience.

1 Lambin JJ Le Marketing Stratgique, (Paris, McGraw-Hill, 1986), p 1

M. Mohamed LOTFI 6

1-3. SYSTEME DANALYSE

Nous verrons que de nombreux facteurs dvolution (turbulence environnementale et

ncessaire dynamique entrepreneuriale notamment) renforcent la lgitimit des tudes et

analyses des marchs actuels et potentiels (amont ou aval, des biens, des ressources

financires et du travail). Lentreprise se doit dacqurir un positionnement dynamique par

rapport ses concurrents et ses clients.

2. Les positionnements dynamiques

Lentreprise va en outre, dans la mesure des possibilits du march et de ses propres

savoir-faire, chercher se diffrentier de ses concurrents sur un des axes quelle considre

un moment donn comme tant laisss disponibles tout en tant suffisamment

rmunrateur.

Ces deux raisons, parmi beaucoup dautres, expliquent que les entreprises sont amenes

investir de plus en plus dans les tudes des marchs, la veille concurrentielle, ainsi que les

diffrents systmes dintelligence conomique et de mise en uvre dun vritable

apprentissage organisationnel. Ces tudes et pratiques doivent permettre didentifier,

danalyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui permettront

lentreprise de dcouvrir ou de dvelopper un avantage concurrentiel.

BIENS ET RESSOURCES

ORGANISATIONS

ACTEURS

ET MARCHES

M. Mohamed LOTFI 7

3. SYSTEME DACTION

La dimension action consiste pour lentreprise mettre en uvre lensemble des moyens

disponibles pour consolider et dfendre ses marchs et ventuellement en conqurir de

nouveaux.

Ces outils vont dvelopper et faciliter les conditions de lchange sur les marchs tout en

optimisant la cration de valeur pour lentreprise et dutilits comptitives lattention des

diffrents acteurs.

3-1. LA DEMARCHE

Les diffrentes oprations vues plus haut ne se dveloppent pas dans le dsordre. Elles sont en

principe organises en suivant une dmarche cohrente, propre toutes pratiques de gestion.

Si le schma dorigine peut sembler correctement organis, il relve souvent dune approche

plus formaliste et thorique que pratique. Il peut tre intressant de penser la dmarche

comme elle est reprsente dans les schma 2 et 3.

M. Mohamed LOTFI 8

SCHEMA 1

ANALYSER

DECIDER

AGIR

CONTROLER

Identifier les variables et acteurs pertinents face au

problme rsoudre ;

Mesurer et valuer les opportunits, menaces

externes, forces et faiblesses internes ;

Modliser les prvisions et construire des scnarios

Envisager des choix de dveloppement et des

alternatives stratgiques ;

Dfinir les critres de dcision et les hirarchiser ;

Confronter les choix possibles aux critres ;

Retenir un choix et construire un programme.

Traduire le programme stratgique en plans daction oprationnels et fonctionnels ;

Planifier dans le temps et lespace les diffrents moyens oprationnels et fonctionnels ;

Dterminer et rpartir les diffrentes ressources

disponibles.

Dfinir des critres et indicateurs de performance ;

Appliquer les rgles, procdures du contrle ;

Dfinir des frquences de contrle et des seuils

dinterventions correctrices ;

Mettre en uvre les actions rsultant des dcisions.

Agir sur le systme

dinformation en place Complter ou

renouveler les tudes ;

Lancer de nouvelles

tudes

Imaginer de nouveaux

axes stratgiques ;

Ajuster laxe stratgique en cours ;

Modifier le programme

stratgique.

Nouvelles allocations

temporelles et spatiales

des ressources

fonctionnelles et

oprationnelles ;

Modification des plans.

M. Mohamed LOTFI 9

SCHEMA 2

SCHEMA 3

ANALYSES

DECISIONS

ACTIONS

CONTROLE

ANALYSE ACTIONS

CONTROLE

DECISIONS

M. Mohamed LOTFI 10

3-2. DES METIERS

On comprendra que ces diffrentes fonctions au sein des organisations correspondent des

mtiers. Selon les modes organisationnels et la taille des organisations, ils seront internaliss

ou externaliss selon que lon sera cadre interne ou consultant.

Sagissant du contrle de gestion les mtiers peuvent tre internes (consultants et grands

cabinets daudit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financires,

services comptables ou services contrle de gestion plus ou moins bien formaliss et

organiss).

On notera en outre que la fonction contrle de gestion peut tre plus ou moins centralise et

dconcentre au sein de lentreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet tre

rparties au sein mme des services et engages par les acteurs (du contrle externe lauto

contrle).

3-3. DES QUALITES

Nous en avons retenu trois principales : culture, mthode et crativit.

3-4. CULTURE La culture est pour nous la principale justification dun cours de gestion. Elle recouvre deux

significations principales, la connaissance de lenvironnement de lentreprise et de ses

produits et fonctions dune part, la matrise dun certain nombre doutils dautre part.

Si ces outils font gnralement lobjet de prsentations thoriques et globalisante ils doivent

en fait tre mis en uvre de faon contingente. Citons parmi les principaux facteurs de

contingence le secteur, le degr dintgration technologique de lentreprise des produits et du

secteur, la position de lentreprise, du secteur et des produits dans leur cycle de vie, et la taille

de lorganisation.

CONNAITRE LES PRICIPALES VARIABLES ET

ACTEURS DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE

EXTERNE INTERNE

Mga variable Valeurs fondamentales

Macro variables Valeurs de gestion

Variables sectorielle Valeurs de fonction

Variables du march Valeurs des acteurs

Clients

PRINCIPAUX OUTILS DE MANAGEMENT

Mthodes et supports des tudes et prvisions

Matrices et grilles danalyse stratgique Logistique

Techniques de communication et de ngociation

Calcul des cots et des prix

Gestion par les tableaux de bord

M. Mohamed LOTFI 11

Notons enfin que la culture et ses vecteurs voluent et que la technologie, comme nous le

verrons plus loin constitue un acclrateur de cette volution qui ncessite que lhomme de

marketing se tienne en permanence lveil des faits et connaissances nouvelles.

3-5. METHODE Les qualits mthodiques et mthodologiques font partie de la palette des savoir-faire du

gestionnaire. Gageons quil sagit ici dtre systmatique et systmique. La recherche de

lexhaustivit et de la prcision constitue une premire tape. Participer llaboration dun

systme dinformations prcis et dynamique, mettre en place des mthodes efficientes de

rsolution des problmes et chercher des solutions optimales en terme defficacit (atteindre

les objectifs) et defficience (crer un optimum de valeur pour la firme) constituent la

deuxime tape.

3-6. CREATIVITE Rechercher de nouvelles cibles, de nouveaux marchs, de nouveaux besoins, imaginer et

concevoir de nouveaux produits et processus, proposer de nouveaux modes de relations et

dchanges avec les marchs constituent les vritables moteurs de la crativit.

Dans notre esprit la crativit du contrleur de gestion repose sur son aptitude poser les bons

noncs et proposer les bonnes interprtations partir des rsultats. Il devra en outre

imaginer les supports de saisie et dchanges de donnes et devra amener les acteurs

communiquer et agir ensemble en fonction des deux systmes dobjectifs et de contraintes

qui leur sont offerts.

M. Mohamed LOTFI 12

Ces diffrentes qualits ne sont pas ncessairement compatibles mais doivent en tout cas

cohabiter dans la palette des savoir-faire des spcialistes du contrle de gestion. Convenons

que le contrle de gestion constitue un champ privilgi des sciences ou disciplines de gestion

qui permet dassocier en harmonie les parties gauche et droite des cerveaux des managers. La

transversalit des champs disciplinaires et scientifiques constitue un autre moyen de concilier

ces diffrentes qualits.

3-7. LES FACTEURS DEVOLUTION :

4. UN ENVIRONNEMENT GENERAL DE TURBULENCE :

4.1. REPRESENTATION :

COMPLEXITE

PLACIDE TURBULENT

FORTE COMPLEXE

PLACIDE

SIMPLE REACTIF

FAIBLE

FAIBLE FORTE INCERTITUDE

M. Mohamed LOTFI 13

4.1.1 COMMENTAIRES :

4.2. FACTEURS DE COMPLEXITE : Complexit technologique : IQUE et AO

Complexit concurrentielle : extension et ouverture des champs concurrentiels

une concurrence de plus en plus intense et largie

un climat concurrentiel parfois difficile (problme des

rgles du jeu)

Complexit politique : la relation individu march et les nouvelles logiques

librales

4.3. FACTEURS DINCERTITUDE : Les alas de la prvision :

Les risques de la volatilit :

LEVOLUTION DU MODELE ECONOMIQUE REFERRENT :2

La priode tayloriste et post-tayloriste, caractrise par la monte en

puissance de la production mcanise et standardise et le marketing

fonctionnel (centr sur la fonction distribution logistique (1900-1950) ;

La priode Fordiste associant production et consommation de masse

gnralise (1940-50 1970-80) avec le marketing oprationnel et stratgique ;

La priode post industrielle inaugure avec la crise de la prcdente et la

remise en cause de la consommation de masse avec monte corrlative des

services, assortie au marketing oprationnel. Les marchs sont instables, la

concurrence accrue et on assiste une volution rvolution dans les

technologies de saisie, traitement et communication de linformation.

2 FLAMBRAD-RUAUD Sabine (1997) Les volutions du concept de marketing. Dcisions Marketing n11,

Mai-aot p 7-19

M. Mohamed LOTFI 14

4.4. LEVOLUTION DE LA RELATION OFFRE - DEMANDE :

OFFRE < DEMANDE : un management passif au plan des marchs actif

au plan logistique

OFFRE = DEMANDE : un management dcoulement aux meilleures

conditions (lre des vendeurs et des producteurs)

OFFRE > DEMANDE : un management actif, cratif, dynamique et

concurrentiel

Il convient de noter que si ces trois types de relations entre loffre et la demande ont

correspondu une certaine volution historique de nos socits dveloppes, elles existent

toujours et cohabitent en fonction des diffrentes acceptations que lon aura de la demande.

Sagissant de la demande, elle est en effet plus ou moins solvable et sexprime ce faisant par

lchange avec contrepartie montaire (au comptant ou crdit), elle peut aussi sexprimer

par la supplication (demande non solvable) et galement par la force.

Si le marketing se doit bien sr de traiter les deux premiers niveaux de demande, il doit aussi

au sein dune socit viter que le troisime type de demande ne puisse sexercer.

DE NOUVEAUX ACTEURS AUX STATUTS MULTIPLES ET PARFOIS

CONTRADICTOIRES ?

Citoyens, travailleurs, consommateurs

Salaris dirigeants actionnaires

5. DE LA SOCIETE DE PRODUCTION A LA SOCIETE DE

CONSOMMATION A LA SOCIETE DE NEGOCIATION

Les modles doffre ne simposent plus aujourdhui de faon aussi systmatique que par le

pass. Trois faits sont lorigine de cette volution : la densit et la complexit de loffre

(nouveaux entrants, internationalisation des marchs, modifications des barrires lentre),

une meilleure ducation des consommateurs (approche critique travers des exprimentations

de plus en plus nombreuses et un apprentissage global de plus performant), et enfin une

M. Mohamed LOTFI 15

modification des conditions mmes de lchange (volution des techniques, contenus et

supports de communication, volution des causes de jouissance des biens et des services,

diversification des modalits de paiement, ).

A terme, on peut penser que sil ne sinversera pas de faon radicale, le pouvoir de

ngociation des consommateurs peut sensiblement voluer en leur faveur. Cette ngociation

pourra porter sur la dfinition spcifique des produits, les conditions de leur appropriation, et

les flux de contrepartie montaire.

Si un tel mouvement est impuls par le consommateur et les diffrentes technologies mises

sa disposition, il convient de noter que les entreprises (nouveaux entrants sur les marchs

notamment) en font souvent un axe de diffrenciation vis vis de leurs concurrents.

6. DE LA SEGMENTATION A LHYPER SEGMENTATION

Lre de la massification (production, consommation et communication de masse) est de plus

en plus attaque au sein de nos conomies dveloppes. Si un tel phnomne est bien sr

impuls par des phnomnes sociologiques voqus plus haut, il se trouve en outre facilit par

des moyens disponibles pour que les entreprises connaissent, communiquent et accdent

leurs marchs actuels et potentiels. Les critres de segmentation se sont dmultiplis en mme

temps que laccessibilit aux segments quils permettaient didentifier sest trouve facilite.

Ainsi peut on affirmer que dans certains secteurs on est pass dune logique de massification

la d massification, puis lhypersegmentation pour ne pas parler dindividualisation de

loffre. Lvolution simultane des modes de production, de communication et de

consommation rendent possible que les conomies dchelles se ralisent malgr tout dans un

tel contexte.

7. LES INCIDENCES DE CES EVOLUTIONS SUR LE

MANAGEMENT :

DES FACTEURS DEVOLUTION QUI DOIVENT ETRE PERCUS COMME

AUTANT DE MENACES MAIS AUSSI DOPPORTUNITES :

M. Mohamed LOTFI 16

Les entreprises se doivent plus que jamais dtre lcoute des diffrentes variables

environnementales (intelligence conomique et veille concurrentielle et apprentissage

M. Mohamed LOTFI 17

organisationnel), dtre ractives (anticipation et adaptation en temps rel), et innovatrices.

Ces trois comportements sont les ncessaires cls de la comptitivit des organisations et

doivent leur permettre dexploiter de faon efficiente les opportunits reconnues sur leurs

marchs (flexibilit offensive), mais aussi de transformer des menaces en opportunits

(flexibilit dfensive).

Une telle dmarche passe ncessairement par une rorganisation des systmes de production,

de communication et de mise en march des produits de la firme. Non seulement ces sous

systmes oprationnels doivent tre reconfigurs mais la ncessaire gestion des interfaces

entre ces trois logiques doit tre mieux pris en compte, que ce soit dans lespace

organisationnel ou dans la dimension temporelle.

UN MANAGEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE :

COMPLEXITE DE SENS : PRODUCTION DUTILITES MATERIELLES ET

IMMATERIELLES

Si les changes portent essentiellement sur des produits de plus en plus nombreux et

diversifis ou diffrencis, il convient dajouter que de plus en plus de produits sont des

services et que de plus en plus de services entourent loffre centrale de produits. Ce faisant les

utilits matrielles et immatrielles doivent tre le plus souvent apprcies et prises en compte

dans loffre des entreprises.

COMPLEXITE DOBJECTIFS : ECONOMIQUES, SOCIAUX ET SOCIETAUX

Les objectifs du marketing sont bien sr, dans le cadre de lentreprise capitaliste, avant tout

conomiques. Ce faisant, ils sont les moyens mis en uvre au plan oprationnel pour dcliner

au mieux les objectifs permanents de la firme que sont la rentabilit (court terme et long

terme) pour lactionnaire et la flexibilit (offensive ou dfensive) qui limitera son risque.

Les objectifs sociaux sont lis deux causes. La premire qui simpose naturellement

lensemble des organisations rside dans la ncessaire cohrence que doit respecter

lentreprise avec son environnement et notamment la composante sociale et sociologique de

ce dernier. La seconde simpose aux organisations dont la mission sinscrit directement dans

M. Mohamed LOTFI 18

une perspective sociale ou culturelle (services publics, politiques, organisations but non

lucratif,

Notons enfin la dimension socitale des directions marketing des firmes. Les trois axiomes

sur lesquels repose cette dimension sont les suivants :

- les individus ont du mal distinguer intrt individuel et collectif ;

- ils grent difficilement larbitrage entre intrt court terme et intrt long

terme ;

- ils vont accorder leur prfrence aux organisations qui les aident rgler ces deux

dilemmes.

Ces dilemmes se trouvent en outre aujourdhui renforcs par les trois dimensions aujourdhui

souvent contradictoires et potentiellement conflictuelles qui grent le statut de lindividu : il

est citoyen, consommateur et travailleur.

COMPLEXITE DES OUTILS : DIVERSITE ET TECHNOLOGIES

La diversit des outils est lie la transversalit des disciplines et sciences qui doivent tre

mises en uvre que ce soit lintrieur ou lextrieur des organisations dune part et la

multiplicit des donnes exploitables dautre part.

UN MANAGEMENT FAIT DE PLUS EN PLUS DE TRANSVERSALITES

TRANSVERSALITES DISCIPLINAIRES

Sagissant des disciplines ou sciences dures et molles, le marketing se nourrit des

fcondations croises pouvant tre exploites pour et par son dveloppement (psychologie,

histoire, gographie, sciences de linformation, mathmatiques, ).

TRANSVERSALITES FONCTIONNELLES

Dans le mme ordre dides on peut remarquer les diffrentes fcondations croises existant

entre les grands domaines du management des organisations.

M. Mohamed LOTFI 19

MARKETING FINANCES GESTION DES

HOMMES

GESTION DE

PRODUCTION

MARKETING

FINANCES

GESTION DES

HOMMES

GESTION DE

PRODUCTION

Au-del de lapproche fonctionnelle un tel tableau nous interroge sur la ralit et la ncessit

des fcondations croises ou plus simplement des relations ncessaires pouvant exister entre

les grandes fonctions du management.

Dans ce sens on pourra rechercher ce que doit puiser la fonction commerciale auprs des

autres grandes dimensions de la gestion dune part et ce quelle peut par ailleurs leur apporter.

LES REPONSES DES ORGANISATIONS :

DE PLUS EN PLUS DORGANISATIONS AMELIORENT LA RIGUEUR DE LEUR

PROCEDURE

LA RECHERCHE DUN POSITIONNEMENT DYNAMIQUE

VERS UN VERITABLE STATUT SOCIETAL

TRANSVERSALITES, COHERENCES ET SYNERGIES.

M. Mohamed LOTFI 20

II. LE CONTROLE DE GESTION ET LE CONTEXTE DE

GESTION :

1. LENTREPRISE ET SA GESTION : POLITIQUE GENERALE,

STRATEGIES ET OPERATIONS :

Il convient dans un premier temps de dfinir clairement les termes qui constituent le libell

mme de ce cours. Il sagira de stratgie et de politique gnrale des organisations et en

particulier des entreprises (pour une dfinition de lentreprise et un rappel concernant la

thorie des organisations se reporter lannexe 1).

Lide de politique fait gnralement rfrence au domaine de gouvernements des tats et, par

analogie, des organisations. Il sagit dans ce sens de dfinir un systme de gouvernement qui

se traduira ensuite dans la conception et dans le fonctionnement des institutions3. Selon le

Larousse4, la politique est la direction dun Etat et la dtermination des formes de son

activit ainsi quune manire de le diriger . Il faut donc voir dans la politique gnrale en

mme temps un problme rsoudre, (celui du choix dun mode de gouvernement) et une

question de domaine (dfinition des formes de lactivit et des modes de direction adapts au

choix de direction).

Comme problme, la politique gnrale de lentreprise concerne le choix dune orientation de

laction et dtermine ensuite les stratgies appropries, compte tenu des objectifs et des

ressources disponibles. Ce faisant, il sagira de dfinir un corps de rgles, de principes et de

valeurs susceptibles de canaliser les actions de tous les membres de lorganisation ainsi quun

projet pour lorganisation.

Comme domaine, la politique gnrale rejoint les thories explicatives et les diffrentes

dfinitions de lentreprise. Elle sinterroge en permanence sur le comment de la gestion des

organisations.

Dans les utilisations de ladjectif politique on peut relever les acceptions suivantes :

- organisation et gouvernement des affaires ;

3 C. MARMUSE, Politique Gnrale, Economica, 1996, p 11.

4 Dictionnaire de la langue franaise, Larousse, 1989.

M. Mohamed LOTFI 21

- conception particulire du gouvernement ;

- aptitudes lexercice du pouvoir.

M. Mohamed LOTFI 22

Lide de stratgie repose davantage sur les conditions et modalits de mise en uvre de la

politique gnrale. La stratgie serait lexpression de la politique gnrale de lorganisation.

Etymologiquement, le mot stratgie vient de stratos = arme et agos = je conduis. La

stratgie suppose donc un tat de guerre et correspond lart de conduire des forces armes en

vue de la victoire. Cest lart de rflchir aux voies et aux moyens qui seront ncessaires pour

gagner5. On trouvera notamment derrire le terme de stratgie lart de coordonner des actions

et de manuvrer pour atteindre un but. Ce faisant, la stratgie serait subordonne la

dfinition dune politique.

Pour simplifier on pourrait illustrer la diffrence entre politique et stratgie en qualifiant que

la politique serait un programme nonc par un parti politique alors que la stratgie serait la

dfinition dun plan de campagne pour gagner les lections, compte tenu des moyens

disponibles et du contexte concurrentiel.

POLITIQUE GENERALE STRATEGIE

Mission de lorganisation

Valeurs centrales des acteurs

Relations entre les acteurs

Contexte environnemental

Dynamique organisationnelle

Style de management

Axes de dveloppement retenus

Contexte concurrentiel

Dfinition des objectifs et des contraintes de

laction

Allocations des ressources

Planification des actions

Analyse des performances

On voit donc travers cette tentative rapide de dfinitions des concepts recouverts par ce

module toute la difficult dun enseignement sur la politique gnrale et la stratgie des

organisations. Au-del de cette difficult conceptuelle et terminologique, il convient dajouter

une difficult contextuelle lie la complexit mme des organisations et des environnements

auxquels elles sont confrontes.

5 C. MARMUSE, Politique Gnrale, Economica, 1996, p 51.

M. Mohamed LOTFI 23

La complexit des organisations repose essentiellement sur la dfinition mme de lentreprise

(annexe 1) et sur les diffrents facteurs de contingence qui en rsultent. Il conviendrait en

outre de traiter de la lgitimit mme des sciences de gestion au sens pistmologique (annexe

2) En ce qui concerne lenvironnement, la difficult majeure repose sur la notion de

turbulence.

Sagissant de politique gnrale et en particulier de stratgie, cest dire des orientations de

lorganisation sur une longue priode et de la gestion des moyens et des modalits propres

ces orientations, deux courants de pense semblent sopposer 6.

La premire approche, celle des rationalistes admet que les hommes font des projets et

peuvent dans une certaine mesure prvoir lavenir de faon atteindre les buts quils se

donnent. Lapproche se veut temporelle, cognitive et pro active. Lhomme agit en tant que

dcideur sur le temps et sur lespace. Il y a donc une relation cognitive entre lhomme et

lunivers. Ce courant de pense (celui des planificateurs) est notamment le contexte dominant

dans les grandes entreprises.

Il pose cependant trois problmes principaux :

- la perception du rel reste caricaturale les perceptions de lunivers sont dformes et

forcment simplificatrices ;

- attachs au prsent, nous extrapolons des faits actuels plus que nous ne sommes en mesure

de prvoir ;

- laction de planification, mme si elle est pense de faon individuelle (le leader) doit tre

collective, donc fidle et coordonne.

La deuxime approche est plutt de nature incrmentaliste et repose largement sur le concept

de rationalit limite. Elle repose sur un certain nombre dobservations et de critiques de la

pense rationaliste.

- le nombre doptions examines dans le cadre de la rflexion stratgique est limit par

lurgence et la capacit crative des acteurs ; le conservatisme veut en outre que ces options

sloignent peu du statu quo et ne considrent quun nombre limit de consquences

possibles.

6 M. GERVAIS, Stratgie de lentreprise, Economica, 1995, pp 6-37

M. Mohamed LOTFI 24

- les objectifs atteindre ne sont pas fixs lavance. Les objectifs et solutions

oprationnelles sont dfinis conjointement en se plaant dans une perspective damlioration

de la situation existante. Lattitude est ici opportuniste et la politique est celle de

lamlioration prudente.

- lanalyse des problmes est priodique en intgrant les nouvelles donnes de

lenvironnement et de lorganisation.

- le formalisme de lapproche rationaliste est un facteur de rigidit qui limite la facult

dadaptation de lorganisation.

- la volont de vouloir tout comprendre et de tout prvoir lavance paralyse laction (cot et

longueur de lanalyse).

- il convient de privilgier lexprimentation de terrain par rapport l rflexion abstraite.

Il convient de noter que ces deux courants de pense, en dpit des apparences, ne sont pas

ncessairement antinomiques. La plupart des grandes entreprises ont su marier avec bonheur

les deux points de vue et les acteurs doivent pouvoir dvelopper les deux parties gauche et

droite du cerveau dans une perspective de rsolution des problmes organisationnels.

Au-del des qualits attendues sagissant des gestionnaires (culture, mthode et crativit), il

convient de tenir compte dans tous les cas des spcificits de contexte qui sont lis ltat de

lenvironnement dune part, aux facteurs de contingence des discours de gestion dautre part.

Sagissant de stratgie adapte aux organisations, nous conviendrons que relvent de la

politique gnrale et par extension de la stratgie les dcisions suivantes :

- celles qui engagent de faon durable et globale le domaine auquel elles sont censes

sappliquer ;

- celles qui sont prises au niveau hirarchique ou consensuel le plus lev.

Deux domaines ou disciplines mritent dtre cits lorsque lon analyse la stratgie ; lapport

des militaires et celui des sociologues.

La stratgie au sens militaire cest lart de rflchir aux voies et aux moyens qui seront

ncessaires pour gagner. La finalit des organisations dans une optique librale et

M. Mohamed LOTFI 25

concurrentielle nest-elle pas de mettre en vidence des avantages comptitifs et

concurrentiels qui leur permettent de conqurir de nouveaux territoires ou parts de marchs ?

Au sein de cette approche, deux coles de pense peuvent tre distingues :

- celle de von Clausewitz (contemporain de Napolon) qui suppose que le but de la guerre est

de gagner en dominant lautre (ou en cherchant lanantir) ;

- celle de Sun Zi (plus ancienne) pour qui lobjectif est de contraindre lennemi abandonner

la lutte y compris sans combat. Grce un bon systme dinformation et une grande mobilit,

il sagit de sadapter au mieux la stratgie de ladversaire pour le dcourager. Les volutions

rcentes en terme de stratgie militaire ont amen une extension du concept de stratgie des

situations de non-guerre, la rserve de puissance permettant de dissuader ladversaire de

sengager dans un conflit.

Ces divers points de vue pourraient bien expliquer de nombreux comportements

dentreprises et de groupes industriels.

Lapport des sociologues est par ailleurs essentiel dans la rflexion stratgique. Ils nous

montrent notamment quen matire stratgique :

- lenvironnement interne est tout aussi important que lenvironnement externe. Les moyens

dactions sont essentiels et les stratgies individuelles doivent converger vers la stratgie

collective. Les systmes dinformation, dorganisation et de dcision, mais aussi danimation

et doptimisation deviennent des conditions essentielles de la russite de la stratgie.

- la rflexion stratgique de doit pas tre lapanage des planificateurs de la direction gnrale

et du calcul conomique abstrait. Dans la mesure du possible, ceux qui ont mettre en uvre

la stratgie doivent participer son laboration. Lapproche terrain facilite la dfinition

stratgique et minimise les rsistances.

- la procdure de rflexion et de dfinition stratgique doit rester suffisamment flexible afin

de pouvoir sadapter limprvu et aux ruptures environnementales. Il conviendra dintgrer

au processus gnral la marge crative des acteurs et de construire des scnarios alternatifs

permettant aux acteurs dapprendre sadapter.

Comme vous avez pu le comprendre le sujet est vaste et repose sur de multiples variables et

connaissances thoriques et de terrain. Il est en outre contingent et transversale. Un cours

dune vingtaine dheures ne peut avoir la prtention dtre exhaustif sur la question et

M. Mohamed LOTFI 26

lapproche qui vous sera donne serait largement insuffisante si vous ne la compltiez par des

lectures et recherches personnelles.

M. Mohamed LOTFI 27

Notre objectif sera daborder un certain nombre de thmes ou chapitres exploratoires qui

doivent permettre de vous donner un certain nombre doutils et de rflexes propres la mise

en uvre dune rflexion de porte stratgique (celle dun cadre dcideur au sein des

organisations) et de reprsenter une organisation transversale et pluri fonctionnelle. Ce cours

se veut fdrateur des outils et des fonctions que vous avez pu aborder en amont au sein du

cycle. Il doit en outre vous permettre dacqurir un certain nombre de rflexes

mthodologiques dans le traitement des problmes de gestion, et ce aussi bien au plan du

management gnral des organisations qu celui de ces diffrentes approches fonctionnelles.

La gestion oprationnelle va essentiellement concerner la mise en place des structures

(gestion des conflits entre contraintes organisationnelles et comportements des acteurs), la

mise en place de systmes de dcision, la gestion des systmes dinformation et la gestion des

systmes danimation des hommes et doptimisation des procdures.

A tous les niveaux, deux concepts forts apparaissent aujourdhui dans les objectifs de la

gestion ; la cration de valeur(comptitivit et rentabilit) et la performance (efficacit et

efficience)

Le principe est daffirmer que le processus de contrle est solidement intgr celui de la

gestion mais de faon plus complexe quil ny parat. On pourra se reporter aux rflexions de

Mintzberg sur lillusion du processus de planification stratgique.

Sagissant du contrle de gestion au sein des organisations, un enseignement de 12 heures ne

peut permettre daborder dans son intgralit lensemble des questions. Nous naurons comme

ambition ici den prsenter les points forts tout en essayant de faire se poser aux tudiants un

certain nombre de questions sur la relle mise en uvre des enseignements thoriques dans

les pratiques des organisations.

Seront notamment abords :

M. Mohamed LOTFI 28

LA METHODE BUDGETAIRE ET SES LIMITES

LA GESTION PAR LES TABLEAUX DE BORD ET SES DIFFICULTES DE MISE

EN uvre

LE REPORTING DECARTS ET SES CONDITIONS DE MISE EN UVRE.

M. Mohamed LOTFI 29

CHAPITRE II : GESTION BUDGETAIRE

INTRODUCTION

La dmarche budgtaire sinscrit logiquement dans le discours sur la planification

stratgique qui est lorigine de toute formalisation de la gestion.

Savoir pour prvoir pour pourvoir A. CONTE

On la retrouve lorigine et laboutissement du schma classique de planification

stratgique. La prvision rsultant de ltat peru du march dune part et des objectifs de la

firme permet dargumenter les dcisions stratgiques mais aussi de mieux dterminer les

moyens quil conviendra de mettre en uvre (budgets de fonctionnement et dquipements).

Mais la prvision permet galement par le rsultat des contrles a posteriori qui sont effectus

la fois de qualifier la qualit de la gestion et de lamliorer par des rajustements successifs.

M. Mohamed LOTFI 30

LANALYSE STRATEGIQUE

(Diagnostic et prvisions)

LES DECISIONSSTRATEGIQUES

(Axes et grandes orientations)

ACTIONS DE GESTION

(Modalits et moyens mis en uvre)

RESULTATS ET PERFORMANCES FEED BACK

(rentabilit et valeur de la firme)

CONTROLE DE GESTION

(Analyse des carts : rsultats - prvisions)

M. Mohamed LOTFI 31

A. PREALABLE : UNE REFLEXION SUR LA PLANIFICATION

STRATEGIQUE.

La remise en cause des prsupposs se fait la fois au niveau des prvisions et celui des

vertus du contrle (H MINTZBERG Grandeur et Dcadence de la PLANIFICATION

STRATEGIQUE, Dunod 1994, 414 pages).

L'ERREUR DE LA PREDETERMINATION.

L'incertitude est le talon d'Achille de la planification (SAWYER 1983). WILLIAM

DIMMA (1985) affirment ne connatre que 4 faons de faire face au futur: l'ignorer, le

prdire, le contrler et pouvoir y rpondre. En l'absence des deux autres, la premire et la

quatrime ne relvent pas de la planification. L'essentiel de la planification relve de la

deuxime proposition et ventuellement de le troisime travers le pilotage organisationnel.

1. LA PERFORMANCE DE LA PREVISION.

Si lenvironnement de change pas et si les planificateurs ragissent bien, la prvision par

extrapolation fonctionne. Il y a prvision par extrapolation.

Le futur n'existe pas. Comment peut-il y avoir de la connaissance vis vis de quelque chose

qui n'existe pas. MAKRIDAKIS (1981) affirme que la prvision long terme (deux ans) est

notoirement inexacte. dans le domaine de la prvision, la simplicit marche en gnral mieux

que la complexit ( PANT et STARBUCK 1990). La complexit mthodologique confond le

bruit alatoire avec l'information.

Ceci dit comment les organisations peuvent-elles se conduire dans le cadre de telles

inexactitudes et continuer planifier avec confiance.

2. LA PREVISION DES DISCONTINUITES.

L aussi MAKRIDAKIS (1979) affirme que la prvision est inoprante. On ne peut que se

prparer ragir une fois qu'une discontinuit est apparue. Parmi les discontinuits, on

peut citer des innovations technologiques, des augmentations de prix, des changements dans

les attitudes des consommateurs, des dcisions lgislatives,

En fait lhistoire produit des chantillons dvnements qui nont quun lment.

M. Mohamed LOTFI 32

La relation causale entre les causes et les effets chre H.SIMON (1973) est absente dans un

contexte de discontinuits. On ne vit en outre qu'une fois (KUNDERA - L'insoutenable

lgret de l'tre - 1989).

Face la thorie des signaux faibles (O - M) d' ANSOFF, MAKRIDAKIS rpond qu'il

n'existe pas aujourd'hui de systme technologique suffisamment fort pour dtecter dans

l'environnement ce qui serait dterminant pour l'organisation (1982).

Des hommes y parviennent nanmoins grce leurs processus de pense informelle. S'agit-il

de chance ? Thomas J WATSON (fondateur d' IBM) disait en 1948: il n'existe un march

mondial que pour 5 ordinateurs.

Alors pourquoi tant d'efforts sont-ils dpenss dans la prvision ?

LA PREVISION COMME MAGIE. (les grecs avec leurs oracles de Delphe)

On peut citer la technique du DELPHI comme une pseudo information utilise en l'absence

d'information relle (VAN GUNSTEREN 1976). Le savoir pseudo scientifique est beaucoup

plus dangereux que lignorance totale ou le bon sens. L'engouement des managers pour les

rites magiques de la prvision serait la manifestation de superstitions visant se librer de

l'anxit (GIMPL et DAKIN 1984).

3. LA PREVISION COMME EXTRAPOLATION.

Il existe une condition pour que la prvision fonctionne; la stabilit. Dans un tel cadre, on

va projeter dans le futur des donnes passes. La prvision peut galement marcher si les

conditions relles sont plus favorables que les prvisions. C'est en grande partie pour cette

raison que les prvisionnistes ont prospr dans les annes 60. Dans tous les cas il y a plus

extrapolation que relle prvisions.

4. PREVISION ET TURBULENCE.

La turbulence, nous l'avons vu, dissimule la prfrence des planificateurs pour la stabilit

(peur de l'incertitude et de la perte de contrle). L'environnement turbulent est en fait le

produit de l'imagination des planificateurs conventionnels qui ne peuvent intgrer les

discontinuits, voir mme lintensit concurrentielle.

M. Mohamed LOTFI 33

5. LA DYNAMIQUE DE LA FORMATION DE LA STRATEGIE.

La stratgie est lie la stabilit dans le comportement d'une organisation et la planification

stratgique est conue comme un moyen pour aider stabiliser ce comportement. Si stratgie

et planification sont souvent en phase, il n'en n'est pas de mme pour planification et

laboration de la stratgie. L'laboration de la stratgie est le plus souvent confronte des

changements de discontinuits. Le fait mme de changer la stratgie est facteur de

discontinuit.

Les stratgies ne sont pas des concepts tangibles mais abstraits et situs dans l'esprit des

individus. Un changement srieux de stratgies des incidences de discontinuits internes

(structurelles) et externes. La

planification est dterministe; elle spcifie une trajectoire. Si les conditions d'laboration de la

stratgie sont dynamiques, la planification ne l'est pas. Il y a de ce fait remise en question de

la distinction faite entre les questions stratgiques qui relveraient du long terme et celles qui

sont tactiques ou de court terme.

En fait les managers travaillent dans un contexte de chaos organis. Ils savent qu'en travaillant

dans ces conditions, ils peuvent esprer dvelopper des stratgies dans une situation

dynamique.

6. LA PREVISION COMME CONTROLE (ET LA PLANIFICATION COMME

CREATION).

Une situation est spcifique; celle ou l'organisation a le pouvoir d'imposer ses propres plans

l'environnement. Une telle organisation n'a pas besoin de prvisions dans la mesure o ses

actions crent l'environnement. Dans un tel cadre de planification cratrice, on retrouve

l'obsession du contrle. Ici le gouvernement est considr comme un systme ferm qui doit

tre organis en termes cyberntiques. Or les systmes parfaitement ferms n'existent pas

(Education Nationale, SNCF,....).

Ici la question est en outre d'envisager le rsultat d'une telle situation (cf le bloc communiste

et les grands oligopoles chers GALBRAITH). Le march est ici remplac par la

planification (GALBRAITH 1967). Aujourd'hui, les organisations, pour la plupart, n'ont pas

ce pouvoir. Elles ont pourtant choisi de poursuivre la planification en complexifiant les

procdures o en la requalifiant en termes de scnarios.

M. Mohamed LOTFI 34

7. DES SCENARIOS A LA PLACE DE PREVISIONS.

Il s'agit ici de faire un certain nombre de spculations sur un ensemble d'univers possibles

(PORTER 1985). Il s'agit de s'intresser moins aux rsultats qu' la comprhension des forces

qui ventuellement induiront un rsultat, moins au nombre, et plus l'intuition. La dmarche

se veut plus mthodologique que directement productive.

Ce n'est pas l une tche facile. Combien de scnarios faut-il envisager pour rester dans un

processus "grable" ? Que faire lorsque plusieurs scnarios ont t construits ? PORTER

suggre un certain nombre d'alternatives: parier sur le scnario le plus probable; parier sur

celui qui est le meilleur pour l'entreprise; diversifier les risques de faon optimiser le rsultat

quel que soit le scnario; prserver la flexibilit; faire en sorte que le scnario le plus probable

devienne ralit. La dernire solution est improbable, diversifier les risques ou tre flexible

reprsente un cot, parier un risque. En outre, si l'on est sr du scnario, encore convient-il

d'en convaincre la direction et les diffrents niveaux oprationnels. A Pearl Harbour, en 1941,

des exercices avaient t organiss, mais aucun avec ouverture des botes de munitions

(ALLISON 1971).

ANSOFF attribue un tel comportement trois types de dlais: ceux qui sont dus aux

systmes, l'attente des vrifications, aux comportements politiques et au rejet de ce qui n'est

pas familier ou routinier.

La planification utilisant la mthode des scnarios s'est en fait assez peu dveloppe.

8. LA PLANIFICATION CONTINGENTE AU LIEU DE LA PLANIFICATION

DETERMINISTE.

Il s'agit de l'laboration de plans alternatifs susceptibles de rpondre des scnarios

alternatifs. L'organisation se prpare faire face un ensemble de scnarios alternatifs. La

planification contingente va poser plusieurs problmes dans des environnements ouverts o la

connaissance des contingences possibles est limite.

La planification contingente peut en outre saper l'implication. La planification contingente

peut paralyser l'action par l'analyse et l'attente. L'adaptabilit future va paralyser l'adaptation

courante.

Un autre risque est de crever le pneu pour pouvoir utiliser la roue de secours. Le plan de

contingence rpond une contingence qu'il cre lui mme.

Dans tous les cas, l'hypothse de prdtermination qui est la base de la planification se

rvle tre une erreur.

M. Mohamed LOTFI 35

9. L'illusion ET OBSESSION du contrle.

On peut rappeler le pouvoir du roi dans le Petit prince de faire se lever et se coucher le soleil

heures fixes. Il y aurait en outre de la part des planificateurs l'utilisation d'un volontarisme

collectif l'gard du contrle.

Les experts des techniques de planification et de prvision remplissent la fonction des

magiciens dans les socits primitives (GIMPL ET DAKIN - Gestion et Magie - 1984).

Une prvision de type rituel peut encourager des actions alatoires qui sont ncessaires. En

rendant alatoire leur zone de chasse, les indiens augmentent leurs chances de trouver du

gibier (O.K MOORE 1984).

De faon similaire, les concurrents peuvent tre induits en erreur lorsque les entreprises

rendent alatoires leurs actions.

La planification augmente la confiance en soi et rduit l'anxit (GIMPL ET DAKIN). Le

modle rationnel est populaire car il donne l'illusion de la simplification des structures qui

rend notre monde complexe plus comprhensible (HUFF 1980).

Un autre risque est celui de la paralysie par l'analyse. Les problmes sont supposs rsolus

non parce que les solutions sont viables mais parce qu'ils ont t traits de faon systmatique.

Le processus de planification devient sacro-saint.

La planification peut tre en outre au service de zones d'influence situes en dehors de

l'organisation (gouvernements, actionnaires, banquiers, analystes...). Les entreprises sont

gres de faon rationnelle si les responsables planifient de faon formelle.

Ce phnomne est d'autant plus remarquable que les zones d'influence sont distantes.

10. La planification comme relations publiques.

Certaines organisations vont rcuprer ce phnomne en faisant de la relation publique par

leur aptitude planifier. La planification serait un simple outil de gesticulation destin

suggrer l'objectivit.

Au sens strict, un tel comportement peut tre justifi, mais au sens large ? Argent gaspill,

distorsion des priorits dans et l'extrieur de l'organisation ?

M. Mohamed LOTFI 36

Une telle dmarche peut tre prise au srieux, alors qu'elle ne devrait pas l'tre. Au vu de

certaines dclarations, on passe son temps courir pour essayer de rattraper la ralit

mergente.

- le statu quo est considr comme une donne: plus de mme chose

- les exercices de planification triviale font l'objet d'une large publicit

- la planification triviale est squentielle, clate et phmre.

- la planification triviale est utilise par des conservateurs.

(BENVENISTE 1972)

La planification est ou politique ou dcorative (COHEN 1977). La planification dcorative

(RP) peut devenir en outre politique.

Ce faisant la planification devient un moyen de perdre le contrle et ce sur le plan interne et

externe.

Le systme inanim appel planification ligote tout le monde et finit donc par contrler tout le

monde.

M. Mohamed LOTFI 37

I. Principes gnraux :

A : Schma gnral :

SITUATION FIN DE

PERIODE PRECEDENTE

BILAN ET ANNEXES

PREVISIONS DACTIVITE (Le budget des ventes et autres

outils)

INVESTISSEMENTS

DESINVESTISSEMENTS Capacit adapte

aux besoins conomiques ?

FINANCEMENTS non

DEGAGEMENTS

oui

Budget de Budget Budgets Autres budgets

production des approvisionnements autres charges (TVA,...)

TABLEAU RECAPITULATIF DES ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS

BUDGET DE TRESORERIE

Encaissements Dcaissements

ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

(Bilan, compte de rsultat, autres lments justificatifs)

M. Mohamed LOTFI 38

B : Analyse critique du schma gnral:

LE MYTHE DE LA PREVISION LES EFFETS DE LA TURBULENCE

Lillusion de lquilibre La ralit de lquilibre prcaire

Prvisions des ventes SITUATION RESULTANTE ET RESULTATS

SITUATION RESULTANTE ET RESULTATS Prvisions des ventes

LA REALITE DE LA DEMARCHE

DES ETATS RESULTANTS CONSOLIDES PAR LA MEMOIRE DE LAPPRENTISSAGE ET DE SOLIDES JUSTIFICATIONS

ACTIONS

ACTIONS

RETRO-ACTIONS

RETRO-ACTIONS

UNE BASE FORTIFIEE

PAR DES PREVISIONS DE QUALITE

M. Mohamed LOTFI 39

C : Pourquoi la gestion budgtaire reste-t-elle lgitime ?

Des vertus organisationnelles et relationnelles.

- il sagit dans un premier temps de positionner financirement la firme dans un contexte

donn (tat de lenvironnement et moyens de la firme).

- les outils de la prvision mettent en uvre des techniques bases sur lobservation et la

relation avec des acteurs et des faits externes.

- au plan interne la dmarche favorise une perception commune et partage des objectifs de la

firme et de son contrle. La dmarche suppose lexistence dun systme de responsabilits

partages.

Des outils qui la rendent plus crdible.

- ltablissement de prvisions prcises est un facteur de crdibilit vis vis de lensemble des

fournisseurs de ressources de lentreprises (actionnaires, prteurs et fournisseurs).

- les outils disponibles permettent de ritrer volont le processus de prvisions compte tenu

de loccurrence ou de la prise en compte de nouvelles variables.

- lanalyse des carts permet de procder une gestion par ajustements successifs de faon

optimiser les emplois et les ressources.

M. Mohamed LOTFI 40

II. Recommandations mthodologiques :

1. Les principes de base :

Concernant ltablissement du budget de trsorerie ;

- la priode de prvision admise pour ltablissement du budget de trsorerie est dun an ou

moins. Au del, toute prvision court terme peut savrer alatoire.

- lintervalle unitaire de la priode est gnralement le mois. Il peut sagir, selon les besoins

du trsorier de la quinzaine de jours, de la semaine voir mme dans certains cas du jour.

- on inscrira tous les encaissements / dcaissements et uniquement les encaissements /

dcaissements rsultant de lactivit planifie de la priode (ils comprennent, entre autres les

chances des crances et des dettes provenant du bilan de fin de priode, et uniquement les

oprations devant faire lobjet dun encaissement ou dun dcaissement (les charges et

produits calculs seront notamment exclus).

- dans le mme esprit, on peut considrer que les flux de trsorerie rsultant de faits

exceptionnels, dans la mesure o ils nauront pu tre planifis sortent du cadre prvisionnel.

- il est possible selon les besoins de ltude de distinguer les flux de trsorerie selon quils

rsultent doprations relevant de lexploitation, ou du domaine hors exploitation (financier et

autres).

- les montants sont encaisss et dcaisss pour leur valeur toutes taxes comprises ; les

oprations concernant la TVA (dductible ou collecte) sont inscrites dans un budget spcial

de TVA. On rappellera que le montant de la TVA payer est gal la TVA collecte du mois

moins la TVA dductible sur achats et investissements du mois. Ce montant est payable le 15

du mois suivant.

- les sommes encaissables ou dcaissables sont inscrites leur date probable dchance qui

tient compte des dcalages lis aux dlais de rglement prvisibles des dettes et des crances.

Il conviendra dans la pratique de prvoir de la faon la plus fine possible ces dates.

- les encours de crances et de dettes figurant au bilan de la priode prcdente seront reports

si lchance est venue sur les encaissements et dcaissements de la priode budgtaire. De

mme, les encaissements et dcaissements de la priode tudie ne venant pas chance sur

le priode budgtaire seront reports sur les tats prvisionnels concernant la priode suivante.

- la partie la plus fournie est gnralement celle des charges ; on peut retrouver

approximativement la mme densit de libells que pou le compte de rsultat. Ainsi on

trouvera titre indicatif les encaissements et dcaissements suivants.

M. Mohamed LOTFI 41

DECAISSEMENTS ENCAISSEMENTS

Les dettes figurant au bilan de la priode

prcdente et venant chance sur la

priode budgtaire.

Lensemble des charges externes dont le

paiement vient choir.

Les charges de personnel et charges

sociales venant chance.

Les autres charges dexploitation choir

(sauf lments calculs).

Les intrts financiers.

Les acomptes dimpts sur les socits et le

solde dIS.

Les remboursements demprunts

Le paiement des dividendes aux

actionnaires.

Les autres paiements rsultant dune

diminution du passif

Les paiements rsultant dune augmentation

de lactif immobilis.

Etc...

Les crances figurant au bilan de la

priode prcdente et venues chance

sur la priode budgtaire.

Lensemble des produits dont le

paiement est venu chance.

Les produits financiers.

Les remboursements de prts consentis

des tiers.

Les produits de cession dlments

dactif venus chance.

Les nouveaux emprunts

Les augmentations de capital

Etc

Concernant ltablissement des comptes et tats de synthse :

- le bilan est le rsultat de la mise jour des diffrents comptes ayant fonctionn pendant la

priode budgtaire y compris bien sr le solde de trsorerie prvisionnel.

- il en est de mme pour le compte de rsultat qui devra en outre incorporer les charges et

produits calculs pendant la priode.

- la vrification de lexactitude de la dmarche peut se faire par la concordance du rsultat

(bilan et compte de rsultat) avec la situation de trsorerie issue du budget de trsorerie.

Se faisant la dmarche aura permis des prvisions portant sur lactivit, la rentabilit et

la trsorerie de lentreprise.

M. Mohamed LOTFI 42

2. Les tableaux :

TABLEAU RECAPITULATIF ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS

LIBELLES

01

02

03

04

05

06

REPORTS

BILAN FIN

DE PERIODE

Encaissements :

- provenant du bilan de la priode

prcdente.

- provenant des oprations de la

priode budgtaire

X1

y1

X2

Y2

X3

Y3

Y4

Y5

Y6

Yr : libll

TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6

Dcaissements : - provenant du bilan de la priode

prcdente.

- provenant des oprations de la

priode budgtaire

S1

T1

S2

T2

S3

T3

T4

T5

T6

Tr : libll

TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6

BUDGET GENERAL DE TRESORERIE

LIBELLES 01 02 03 04 05 06

Trsorerie initiale (Ti) T0 T1 T2 T3 T4 T5

Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6

Dcaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6

Trsorerie finale (Tf) T1 T2 T3 T4 T5 T6

M. Mohamed LOTFI 43

III. Etude de cas dapplication: CAS BRICOLO

La socit Bricolo exploite un magasin de matriel de bricolage dans la banlieue de

Strasbourg. Fin 1996, en raison dune conjoncture gnrale plutt morose, la direction de la socit prvoit une stabilisation du chiffre daffaires, sur les deux prochaines annes, au niveau de 72 000 000 DHS. Sa rpartition mensuelle devrait tre conforme

celle des annes prcdentes et est donne par le tableau de coefficients ci-dessous :

Janvier

Fvrier

Mars

0,92

0,96

0,98

Avril

Mai

Juin

1,03

1,08

1,10

Juillet

Aot

Septembr

e

0,95

0,80

1,03

Octobre

Novembr

e

Dcembr

e

1,10

1,03

1,02

Le compte produits et de charges tabli en dcembre 1996 donne la structure des

charges qui devrait rester valable pour lensemble de lexercice 1997 en dehors des modifications suivantes : augmentation de 4% des charges de personnel mensuelles au

1 janvier et augmentation des frais gnraux de 8% au 1 juillet.

Produits et charges dexploitation mois indice 100 1996 (en milliers de dirhams)

Chiffre daffaires HT Cot dachat des marchandises vendues Charges de personnel (fixes)

Frais gnraux (fixes)

Publicit (fixes)

Amortissements

6 000

4 200

1 080

300

150

200

La TVA (20%) sapplique lensemble des ventes et des achats. Elle concerne en outre la publicit et la moiti des frais gnraux.

Les fournisseurs de marchandises sont rgls pour 1/3 30 jours fin de mois et pour 2/3

60 jours fin de mois. Les autres fournisseurs sont rgls comptant.

Les achats sont livrs le mois M en fonction des prvisions de consommation du mois

M+2. Le stock au 31/12/96 reprsente approximativement la consommation des deux

mois venir. Sagissant de ventes au dtail, tous les clients rglent comptant. Les charges sociales se montent 35% des salaires bruts et les cotisations salariales

15%. Lensemble est rgl le 15 du mois suivant le paiement du salaire net qui a lieu en fin de mois.

Aucun investissement nest prvu sur lanne 1997. Informations complmentaires sur le bilan au 31/12/96/ :

- les charges sociales payer en janvier 1997 slvent 400 K DH ; - la dette dimpt sur les socits est de 100 KDH (acomptes dduits de 80 KDH) ; - la TVA dcaisser en janvier slve ? . Le fonds de roulement net global comprend les lments suivants (en KDH) :

- capitaux propres : 4 500

- dettes de financement : 879 (emprunt contract dbut janvier 1994 et

remboursable en 10 annuits constantes, fin dcembre de

chaque anne, au taux de 12%)

- immobilisations nettes : 6 000

Travail faire

Prsenter le budget de trsorerie pour lanne 1997.

M. Mohamed LOTFI 44

Vous proposerez une ventuelle utilisation du volant de trsorerie que vous estimez

excdentaire par rapport aux besoins lis lactivit normale de lentreprise.

Chapitre III :LES BUDGETS INTERMEDIAIRES

1. PREALABLE : DE LA STRATEGIE AU PROGRAMMES ET PLANS

Le plan stratgique doit faire lobjet dune formalisation minimale (plan de dveloppement ou

plan moyen terme. Il sagit des orientations fondamentales de lentreprise assorties des

allocations de ressources qui sont ncessaires latteinte des objectifs.

Le plan retient un ensemble dhypothses de travail qui sous tendent les valuations tant

quantitatives que qualitatives :

- hypothses sur les domaines dactivits stratgiques et leurs volutions ;

- tendances dvolution des chiffres daffaires ;

- possibilits et perspectives de dveloppement et opportunits saisir ou menaces

externes ;

- le point sur ltat de lentreprise et les comptences nouvelles acqurir.

Le plan rcapitule les objectifs qualitatifs et quantitatifs en les rpartissant par centres de

responsabilits et par activits.

Il permet enfin de prciser laxe de dveloppement retenu (expansion par dveloppement des

produits marchs ou diversification vers de nouveaux mtiers.

Ce faisant le plan stratgique est dclin en plans oprationnels et fonctionnels:

PLAN MARKETING PLAN DE PRODUCTION

PLAN STRATEGIQUE

DECISIONS ORGANISATIONNELLES

PLAN FINANCIER PLAN RESSOURCES HUMAINES

M. Mohamed LOTFI 45

M. Mohamed LOTFI 46

2. LE PLAN MARKETING

LA JUSTIFICATION A PRIORI

Il analyse les tendances passes, actuelles et venir des clientles de lentreprise

(intermdiaires commerciaux et logistiques, et consommateurs finals.

Les principales volutions concernent les habitudes dachat, les besoins et attentes non

couvertes par loffre actuelle, la reprsentation des diffrents segments.

Le point est aussi fait sur les grandes volutions socio dmographiques, style de vie, nouvelles

technologies et le positionnement commercial (actuel et prvisionnel des concurrents).

LE CONTENU DU PLAN

POLITIQUE DU PRODUIT TARIFICATION

SERVICES PROCESS PRIX

OFFRE COMMERCIALE

Prvision des ventes et marchs

Marketing Mix

CHOIX DE DISTRIBUTION COMMUNICATION

MISE EN MARCHE INFORMATION

Le plan sattachera dfinir clairement dans le temps et lespace la rpartiton des efforts

montaires et non montaires entre les diffrentes variables dactions et les acteurs de terrain.

Ce travail est tabli en interdpendance avec la dmarche prvsionnelle portant sur les

marchs et les capacits.

3. LE PLAN PRODUCTION


Il est bien sr la plupart du temps contraint par les capacits dabsorption du march et les

moyens technologiques et financiers existant et planifis dans le cadre du plan de

dveloppement. Il dcrit de faon dtaille lensemble des contraintes technologiques et

techniques associes au dmarches dexpansion et de diversification.

Dans la plupart des cas il peut nanmoins apparatre comme une contrainte pour les autres

plans, en termes de savoir faire, de capacit et de faisabilit financire notamment.

M. Mohamed LOTFI 47

LE CONTENU DU PLAN

LES MOYENS DE LES RYTHMES DE

PRODUCTION PRODUCTION

(technologiques et humains) ordonnancement, lancement

ORGANISATION DE LA

PRODUCTION

LES COUTS DE PRODUCTION

Gains de productivit LA QUALITE DE LA

Comptitivit, conomies PRODUCTION

dapprentissage, rendements Normalisation Dtection des cots cachs Certification

Le plan doit proposer des niveaux de production qui soient compatibles avec les objectifs

dfinis de faon verticale et les contraintes et objectifs existant aux diffrents niveaux

fonctionnels.

Le plan de production se veut dynamique au sens ou il concerne des choix dinvestissements

(capacit, modernit et dveloppement recherche de processus. Il envisage galement les

choix dinternalisatione et dexternalisation envisageables en harmonie avec le contenu

volumique et montaire du plan stratgique retenu.

4. LE PLAN RESSOURCES HUMAINES


Le plan ressources humaines dcoule en partie des ncessits de production et dcoulement

des produits. Il est troitement li aux rythmes commerciaux et aux choix dinvestissements

stratgiques.

LE CONTENU DU PLAN

LA GESTION DES LA GESTION DES

EFFECTIFS REMUNERATIONS

Approche quantitative et

qualitative

ORGANISATION

RESSOURCES HUMAINES

LA GESTION DES LANIMATION ET COMPETENCES LOPTIMISATION DES RESSOURCES

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HUMAINES

Le personnel constitue le vritable point critique dans la mise en place dune stratgie. La

qualit des personnes est leur degr de mobilisation autour de laxe retenu est le rl facteur

de comptitivit et davantage concurrentiel de la firme. On notera en outre que si les

comportements attendus doivent tre pro actif par rapport la stratgie retenue, ils peuvent

tre restricitifs et dfensifs (expression dun conflit latent dans lentreprise).

5. LE PLAN FINANCIER


Le plan financier est le point de dpart de laction stratgique (chiffrage des objectifs

conomiques) mais aussi laboutissement des dcisions prises dans chaque domaine

fonctionnel et au plan gnral. Il constitue une analyse de la faisabilit finale du plan de

dveloppement et doit traduire dans le chiffrage et la rpartition des moyens les choix

stratgiques et les ressources disponibles a priori.

LE CONTENU DU PLAN

PREVISIONS DE COURT PREVISIONS DE LONG

TERME TERME

Activit, rentabilit, Investissements

Trsorerie financements, ROI

LES DECISIONS FINANCIERES

ADMINISTRATION DES CONTROLE DES

EMPLOIS ET RESSOURCES PERFORMANCES ET

Recherche doptimisation en DES LOIS NATURELLES temps rel et continu. DEQUILIBRE

Le plan financier est la synthse montarise du plan stratgique. Il en constitue galement le

suivi et le point de dpart de lapprobation du calcul conomique et des savoir faire de gestion

qui avaient t mis en uvre dans les phases antrieures de la dmarche stratgique.

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I. LA GESTION DES VENTES : PREVISIONS BUDGETAIRES

La prvision des ventes est le plus souvent la premire tape de llaboration des budgets. Elle

tmoigne naturellement de l rfrence aux marchs et de leurs capacits dabsorption de

loffre de lentreprise. La prvision des volumes permet de fixer les capacits de production

de lentreprise ainsi que les cots, la prvision des valeurs dtermine le niveau des ressources

et la prvision des chances lordonnancement de la production, ainsi que les niveaux

ventuels de trsorerie et donc en grande partie lquilibre financier.

La prvision budgtaire, bien que sinscrivant dans un horizon gnralement de court terme (6

12 mois) doit tre cohrente avec la stratgie gnrale et commerciale de lentreprise ainsi

bien sr que les plans marketing qui en rsultent.

Les outils permettant de construire le budget des ventes font lobjet dun enseignement

spcifique au sein du module. Un cours de 9 heures sera consacr la prvision des ventes.

A Le principe :

La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures :

- en quantits

- en valeur

- en parts de march

- en chances

en tenant compte

- des tendances et des contraintes imposes lentreprise (facteurs exognes)

- des dcisions de politique gnrale de lentreprise

Les prvisions des ventes sont ncessaires la fois pour le court et le long terme

- long terme, elles permettent denvisager les investissements et leur financement ;

- court terme, elles permettent dtablir des programmes de production et

dapprovisionnements et le budget de trsorerie.

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B La base des prvisions :

Il convient de procder une recherche dindices pouvant caractriser lvolution des ventes.

On envisagera ensuite un certain nombre de recoupements des rsultats de faon construire

un systme dhypothses convergentes et prudentes.

1/ Lanalyse des informations passes : la rfrence au temps.

Une telle analyse permet de dgager des tendances pour les produits vendus antrieurement.

Ces tendances sont utilisables pour faire des extrapolations en supposant quelles se

maintiennent dans lavenir. Elles peuvent en outre permettre de reconstituer des cycles de vie

futurs partir de lanalyse de produits historiques similaires.

On pourra en outre travers la veille historique reporter sur lentreprise des expriences

similaires (internes ou externes - veille conomique -).

2/ Lanalyse dinformations actuelles

Des informations sur le march :

- tudes de marchs

- questionnement des vendeurs et des intermdiaires externes de lentreprise

- suivi de pannels

Des informations conomiques (divers coefficients dlasticit) peuvent complter

cette approche.

Des informations sur les choix de lentreprise :

Lentreprise cherche inflchir par ses actions ltat de lenvironnement

- cration de produits nouveaux et actions de portefeuille

- politique de prix et actions sur les cots et marges

- politique de communication et stratgie de lancement - dveloppement

Des hypothses en terme de capacits : analyse et expos dobjectifs de capacits

- modlisation des niveaux et des rythmes de production

- modlisation et ordonnancement des sries mises en fabrication

- calculs des cots rsultants

3/ Lanalyse dinformations spatiales

La rfrence au secteur et au march

La rfrence aux concurrents

M. Mohamed LOTFI 51

La rfrence aux autres espaces de lentreprise

C La budgtisation des ventes :

Le budget des ventes prsente gnralement une ventilation des objectifs et effets des

politiques qui permet de prparer le contrle defficience des moyens et dcisions mises en

uvre :

Diffrentes formes de ventilations peuvent tre envisages : elles seront fonction des objectifs

du contrle, des capacits danalyse des dcideurs et des facteurs susceptibles dinfluer sur le

niveau des ventes.

Variation du CA (X) = Variation prix (P)+ variation quantits (Q)

Q = variation de la demande globale (D) + variation de l'offre de l'entreprise (O)

P = variation de l'indice des prix (I) + volution des prix du march (M) + volution de la

tarification

de l'entreprise (T)

On en dduit: X= D + O + I + M + T

Nous observons donc que le CA de l'entreprise, dans ce cas simple, dpend de facteurs

exognes (I et M) de facteurs endognes (T et O) et d'un facteur mixte dans la mesure o les

parts de march de l'entreprise et sa tarification peuvent l'influencer (D).

De la finesse relative de l'analyse et de la part relative de chacun des facteurs explicatifs

dpendront les prconisations stratgiques ventuelles et les ventuelles recherches ou

consolidations de positionnement.

Ainsi par exemple, une entreprise qui verrait son offre stable avec une tarification stable o

la baisse, une variation de la demande globale favorable et une volution des prix du march

la hausse risque-t-elle de gcher un potentiel de marge prcieux et/ou de se positionner (sans

forcement le souhaiter) vers le bas de gamme.

Aujourd'hui, la plupart des entreprises ont une activit qui peut se rpartir sur plusieurs

produits, plusieurs marchs et clients, divers modes de commercialisation (vendeurs, canaux

et circuits de distribution). L'analyse du CA peut donc faire l'objet d'une dcomposition fine

des conditions dans lesquelles l'entreprise ralise son offre, rejoignant dans ce sens le contrle

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de gestion. Des carts sur prix, sur volumes et sur composition du chiffre d'affaires peuvent ce

faisant tre mis en vidence selon les produits, les marchs, les vendeurs et les circuits et

canaux. Ainsi, selon les besoins de l'analyse, un diagnostic de l'activit, de l'efficacit interne

et de la rentabilit conomique peut-il tre men bien.

D Les techniques de prvision : les approches quantitatives

Il sagira ici de prsenter rapidement les diffrentes techniques et mthodes quantitatives de

prvision des ventes. Ces techniques et procds dajustement peuvent tre graphiques,

mcaniques ou analytiques.

1 Ajustement mcanique : la mthode des moyennes mobiles

Cette mthode permet de corriger les phnomnes accidentels en assurant un lissage des

informations observes. Ce faisant il sagit de substituer aux valeurs observes des valeurs

ajustes compte tenu de coefficients choisis par les statisticiens.

Exemple :

Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

1

2

3

4

1000

1050

1100

1250

1200

1350

1450

1650

1400

1500

1700

1850

1150

1300

1400

1550

Tableau des valeurs ajustes :


1

2

3

4

1250

1362.50

1518.75

1281.25

1400

1556.25

1194 (1)

1306.25

1431.25

1219

1325

14754

(1) 1194 = [ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + (1050) ]

Les limites de cette mthode :

- elle limine les informations de dbut et de fin de priode

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- elle ne donne pas une droite dquation connue qui peut permettre des prvisions

faciles.

2/ Ajustement analytique : la mthode des moindres carrs :

Principe : recherche des paramtres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible possible la

somme des carrs des distances entre la valeur observe Yi et la valeur ajuste Yi.

Il est possible de prsenter les diffrentes mthodes en rfrence aux cycles habituels des

produit, secteurs et firmes.

Phase 1 : LANCEMENT Fonction exponentielle

Phase 2 : CROISSANCE Fonction linaire puis logarithmique

Phase 3 : MATURITE Fonction constante

Phase 4 : DECLIN Fonction dcroissante

2- Ajustement par une droite y = ax + b

On dmontre a = (Xi mXi) (Yi mYi) / (Xi mXi)

Et b = mYi amYi

Dans la mesure o les valeurs de X et Y sont des nombres dcimaux arrondis, on pourra

utiliser la formulation suivante : a = Cov (X,Y) / V(X)

Avec Cov (X,Y) = XiYi n m(Xi) m(Yi)

V(X) = Xi- n m(Xi)

Exemple :

Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon temporelle:

TEMPS(Xi) 1 2 3 4 5

CA (Yi) 7 10 15 18 23

On calcule CA (7) = 24.2 et CA (8) = 27.6

3- Ajustement par une fonction exponentielle : y = B . A puissance X

On est ramen au problme suivant dans la mesure ou il est possible dcrire : Log(y) =

Log(B) + x Log (A)

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4- Ajustement par une fonction puissance : y = B . x puissance A

Dans ce cas on peut crire : Log (y) = Log(B) + A log (X)

3 Les sries chronologiques :

Une srie chronologique est une srie statistique reprsentant lvolution dune variable

conomique en fonction du temps.

Les composantes dune srie chronologique sont au nombre de quatre :

- la tendance long terme ou trend (note T) : la tendance du phnomne est exprime sur

le long terme.

- le mouvement cyclique (not C) : il exprime les fluctuations lies la succession des

phases des cycles conomiques ou conjoncture.

- les variations saisonnires (notes S) : se sont des fluctuations priodiques qui se

superposent au mouvement cyclique et aux causes multiples (phnomnes socioculturels,

climatiques,). Il convient de calculer des coefficients saisonniers.

- les variations rsiduelles ou accidentelles (notes E) : variations de faible amplitude et

imprvisibles (grves,).

Ces composantes peuvent tre organises selon deux modles :

- modle additif Y = C + S + E : dans ce cas on considre que les diffrentes composantes

sont indpendantes ;

- modle multiplicatif : Y = C (1+S) (1+E) : dans ce cas, les diffrents mouvements sont

considrs comme tant proportionnels.

Le modle multiplicatif se ramne au prcdent par une transformation logarithmique.

Mthode de calcul des coefficients saisonniers :

Nous ne prsenterons ici que la mthode la plus utilise ; celle des rapports au trend.

- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;

- calculer les valeurs ajustes y, grce lquation prcdente ;

- faire le rapport entre y et y pour chaque observation ;

- prendre, pour chaque priode (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considr

comme le coefficient saisonnier de la priode.

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Exemple :

Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:


1

2

3

4

1000

1050

1100

1250

1200

1350

1450

1650

1400

1500

1700

1850

1150

1300

1400

1550

Equation de la droite des moindres carrs : y = 35.5882 x + 1066.25

Valeurs ajustes par la droite :


1

2

3

4

1101.84

1244.19

1386.54

1528.90

1173.43

1279.78

1422.13

1564.49

1173.01

1315.37

1457.72

1600.07

1208.60

1350.96

1493.31

1635.66

Tableau des rapports au trend :


1

2

3

4

0.9076

0.8439

0.7933

0.8176

1.0550

1.0549

1.0196

1.0547

1.1935

1.1404

1.1662

1.1562

0.9515

0.9623

0.9375

0.9476

Coefficients

saisonniers bruts

0.84 1.05 1.16 0.95

Prvision des ventes :

Il sagit de connatre les ventes des quatre trimestres de lanne 5 sous rserve de deux

hypothses:

La tendance gnrale reste identique ;

Les coefficients saisonniers sont calculs de faon correcte.

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5 1403.85 (1) 1792.18 2021.22 1689.11

(1) Y(17) =( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84

On remarquera que cette mthode a pour principal inconvnient quelle donne la mme

importance aux observations, indpendamment de leur anciennet. Il y a l un risque non

ngligeable derreur dans un environnement turbulent.

4 Le lissage exponentiel :

Les observations auront ici un poids dcroissant en fonction de leur anciennet. Pour une

priode donne t, la prvision des ventes est calcule selon la formule suivante :

Yt = y t-1 + (1-) Yt-1

Avec : Yt : prvision de la priode t ;

y t-1 : observation de la priode prcdente

Y t-1 : prvision de la priode prcdente

: coefficient de pondration compris entre 0 et 1

Plus le coefficient est lev, plus vite les informations passes vont perdre de leur

importance.

Exemple :

Soit la srie (1,570) (2,550) (3,560) (4,570) (5,560) (6,565) et un coefficient = 0.8

On obtient une prvision pour la priode 7 : Y7 = 564.31

E Le budget des ventes : lapproche oprationnelle

Le passage de la prvision celui de la budgtisation est rendu complexe par trois facteurs

principaux :

Lapport des dmarches qualitatives et marketing aux prvisions quantitatives

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La ncessaire rpartition des rsultats agrgs

Limpact des actions commerciales de lentreprise et des ractions et actions des

concurrents.

II. LES PROGRAMMES DE PRODUCTION

Le budget de production a pour but ltude de la mise en uvre de tous les moyens

matriels, mthodes et procds, existants ou crer afin dassurer le potentiel de fabrication

ncessaire pour la ralisation dans les dlais impartis des objectifs fixs par le budget des

ventes .

A : Gnralits :

1/ Prvision de la production : tablissement dun programme de production

Il doit y avoir ajustement et cohrence entre production et ventes. Le budget de production

sera se faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se heurte lentreprise.

- contraintes de march : concurrence, force de vente, circuits et canaux, consommateurs ;

- contraintes de production :

moyens matriels de production (se reporter aux dcisions dinvestissements)

matires pour lesquelles lentreprise est tributaire de marchs

main duvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)

Lun de ses lments peut constituer un goulot dtranglement ou un facteurs de non qualit et

de criticit de loffre de lentreprise. Un seul goulot peut gripper lensemble avec des effets

forts sur la relation de lentreprise ses marchs (rupture de stock par exemple)

Lorganisation de la production constitue un problme complexe faisant intervenir des

techniques de programmation varies (recherche oprationnelle).

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2/ La budgtisation de la production : les cots prtablis

Il sagit de cots valus a priori pour faciliter certains traitements analytiques ou pour

permettre le contrle de gestion par lanalyse des carts.

Il sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise des cots prvisionnels considrs

comme normaux en vue de calculer par la suite dventuels carts entre les cots constats et

prtablis.

Les cots prtablis permettent une valuation rapide de la production obtenue.

Les mthodes dvaluation des cots prtablis sont diverses :

support les techniques du controle de gestion brasserie 2

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