Den kommunikativa organisationen

Mats Heide· 2018-05-22

Innehåll

• Presentation av projektet

• Kommunikation

• Kultur

• Kommunikatörer

• Ledning & ledarskap

• Värdeskapande och kommunikation

• Sju steg mot den kommunikativa organisationen

Presentation av projektet

Utgångspunkterna

• Kommunikationssektorn växer och statusen

förbättras, men fortfarande ifrågasatt

• Kommunikationens värde för organisationer – ?

• DEN KOMMUNIKATIVA ORGANISATIONEN

(The Global Alliance 2010) – ett sätt att höja

statusen!?

• Och en del av visionen för Sveriges

Kommunikatörer

Syfte

Det övergripande syftet är att öka kunskapen om

kommunikationens betydelse för verksamhetens

måluppfyllelse och framgång

Ett underliggande syfte är att bidra med ny kunskap

om framtidens krav och utmaningar för kommunikatörer

och organisationers kommunikation

Om projektet Den kommunikativa organisationen

• Världsunikt – få stora studier

• Tidsperiod: 2015–2018

• Finansiärer och studerade organisationer: Sveriges kommunikatörer

och Helsingborg stad samt tio organisationer: Eon, Göteborgs stad,

Ikea of Sweden, Länsstyrelsen Västernorrland, Malmö stad, NCC, Sthlm

stad, Polismyndigheten, PostNord & Västra Götalandsregionen

• Empiriskt material: enkäter (8 100) och intervjuer (170)

Kommunikation

Synen på kommunikation

• »Kommunikation är en allt viktigare framgångsfaktor för organisationer« och

»Kommunikativ förmåga är en allt viktigare kompetens i arbetslivet«

– 90 procent instämmer helt eller delvis

• »Vi lägger för mycket resurser på kommunikation i relation till vad vi får ut av

det«

– 25 procent av kommunikatörerna instämmer

– 63 procent av cheferna instämmer

Todeloo! Och frustration!

Kommunikation kommer ofta in rätt sent i processerna och då kommer det

ofta in såhär: »ja, vi måste kommunicera också, kan inte du som

kommunikatör komma in och svinga i ditt trollspö« och »todeloo, så blir det

jättebra« och så sitter man där och tänker: »jag hade kunnat göra väldigt mycket

mer om jag hade fått vara med från början, nu ska jag bara försöka göra

någonting av det här …!«

– kommunikationschef

Inte som ett bihang

I beslutsunderlaget ska kommunikationen vara med. Inte som en punkt sist på

dagordningen. För det är ju ungefär som att lägga ekonomin sist på dagordningen

och säga: »Jaha, hur ska vi lösa det här ekonomiskt?« Det är ju orimligt.

— kommunikationschef

Sammanfattning

• Medarbetarna är över lag nöjda med närmaste chefens kommunikation

• Cheferna är ännu mer nöjda med sina medarbetare och deras kommunikation

• Ledningens kommunikation får ett betydligt sämre resultat än närmaste chefens

• Öppet kommunikationsklimat avgörande för förtroende för högsta ledningen och medarbetarnas ambassadörskap.

• Horisontell kommunikation ett tydligt förbättringsområde

Konklusioner

• Kommunikationsparadox –> det som löser

allt och en för enkel syn på kommunikation

• Konsekvenser: sätter ramarna för

kommunikatörernas arbetsuppgifter

(förväntningar) och hur kommunikation

värderas och utvärderas

Kulturen

Öppet kommunikationsklimat

[…] den allra viktigaste förutsättningen för vår internkommunikation det är att

jobba med kulturen på arbetsplatserna. Att vi får öppenhet och transparens – att

folk vågar att säga vad dom tycker, tänker och känner. Det är A och O!

— chef

Lyssna är en förutsättning

Lyssnar du aktivt får du enormt mycket information

som du kan bearbeta och använda i olika sammanhang.

Det är inte så smart att sitta i sin egen bubbla för

då sker ingen utveckling. Det bidrar med värde för du får

kunskap om vad som händer, skapar delaktighet och

det ger stabilitet.

— medarbetare

Det värdefulla gnället

[…] gnäll det är ju egentligen jättevärdefullt. För det är ju ändå folk som vill att det ska vara bra. Så de är ju viktiga att lyssna på. De är lätta att avfärda som att de bara är gnälliga. Men man bör ha ett annat synsätt – att här kommer det nån som verkligen bryr sig. För de har sagt det så många gånger så de har kanske antagit den här tonen. Men lyssna på vad de verkligen säger.

– kommunikationschef

Vikten av feedback eller»har grisen sminkats på vägen?«

När man inte hör något från

ledningen trots att vi har lagt

fram synpunkter undrar man

om grisen sminkats på vägen,

förskönat verkligheten.

Eller tystat den.

— chef

Konklusioner

• Informationsparadox – för mycket mängd och för lite tolkning➠

den informerande organisationen

• Öppet kommunikationsklimat och modiga chefer/ledningsgrupp grundpelare för

välfungerande kommunikation

• Lärande och horisontell kommunikation kräver att tid avsätts och

kommunikationsytor upprättas samt att lärande premieras

• Negativ uppåtgående kommunikation stimuleras med återkoppling

Kommunikatörer

Chefernas uppfattning om kommunikatörernasfrämsta kompetensområden

Aktivitetsomraden Procent

Arbeta med kommunikationskanaler 16,8

Medierelationer 16,1

Skriva och utforma texter 14,0

Coacha chefer i deras kommunikationsroll 10,5

Kommunikationsplaner 8,1

Vilka kommunikationsrelaterade områden är viktigast för att organisationen ska nå de övergripande målen? (alla)

Aktivitetsområden Procent

Ledarskapskommunikation (stod till ledare) 16

Konsument-/kund-/brukar- eller medborgarkommunikation 12,7

Förändringskommunikation 12,1

Varumärkeskommunikation 10,7

Medierelationer 8

Vilka tre områden arbetar ni mest med? (Kommunikatörer)

Aktivitetsområden Procent

Interna möten 13,9

Extern webb 13,6

Konsument-/kund-/brukar-/medborgarkommunikation 12,5

Intranät 11,4

Varumärkesarbete 9,9

Brist på överensstämmelse

• Chefer anser att kommunikatörernas främsta kompetensområde är traditionella

tekniska/operativa uppgifter

• Både chefer och kommunikatörer anser att strategisk kommunikationsuppgifter

är viktigast för att nå verksamhetens mål

• Kommunikatörerna lägger mest resurser på tekniska uppgifter

• Följder!?

Rollen: operativ vs. rådgivande

• Frustration över operativa arbetsuppgifter som konkurrerar med annat:

»Jag tror att vi uppfattas som ›görare‹. Man kan beställa och vi utför.«

»Vi ska hjälpa verksamheten att kommunicera, inte kommunicera åt dem.«

• Cheferna värdesätter kommunikatörerna som strateger och rådgivare

– men lägger även vikt vid operativt stöd (möten, bilder, power points)

• Mogen och omogen syn kommunikation

»Om organisationen befinner sig där, då får vi börja där.«

• Strävan efter att coacha och stödja, men inte uppfattas som en »hjälpreda«

• Operativt vs. rådgivande: Inte antingen eller utan både och.

Fokus: extern vs. intern kommunikation

• Extern kommunikation i fokus: tradition, resurser och synlighet

• Digitala och sociala medier förstärker trenden

• Den interna kommunikationens potential

»… att vi kan vara med och stötta i de interna processerna och det är där som vi gör den stora skillnaden.«

»Internt har kommunikationen ett stort värde, eftersom kommunikation är en bärare av organisationskulturen.«

• Intern kommunikation begränsas till intranät och andra kanaler

• Vems ansvar är den interna kommunikationen?

»Vi måste kroka arm med HR och jobba tillsammans.«

STÖDJA CHEFER OCH MEDARBETARE

MEDIER OCH INNEHÅLL

Balansera vågskålarna

Ledning & ledarskap

Den viktiga, men opålitliga linjekommunikationen

• Övertro på att linjekommunikationen ska fungera av sig själv

• Nyckelord: opålitlig, oprecis, osorterad, glapp, stopp i linjekommunikationen

• Oklart när det måste gå i linjen eller när är det okey att »runda« cheferna –

rymmer en otydlighet om i vilka frågor det är viktigt att skapa en delaktighet

• Oklart vad som ska kommuniceras till vem. Brist på tydliga överlämningar

mellan chefsled och/eller prioritering av budskap

Lednings-kommunikation

• Möten mellan ledning och medarbetare

– Ledningen tar inte alltid tillfället i akt att kommunicera »sina budskap« –missar tillfällen till ledarskap

• Ledningen i de interna kanalerna

– Hur mycket syns ledningen och »deras« frågor här?

– Finns det någon »berättelse« om ledningens kommunikation (jfr Ikea och Kamprad)

• Behöver ledningens kommunikation »regisseras«

mer och bättre?

Bristfälliga förutsättningar för »hamburgercheferna«

• Mellanchefer befinner sig i en kommunikativ skottlinje

• Ju längre ut i organisationen, desto mindre sällan träffar chefen sin egen chef

• Chefer på högre nivåer har mer stöd av kommunikatörerna än första linjens chefer

• Inte alltid första linjens chef är delaktiga i strategiska frågor –> de är lika mycket »mottagare« som medarbetarna

• Brist på underlag och tid = svårt att sätta in frågor i ett större sammanhang

• Linjechefen blir mer av en brevbärare än en meningsskapare

Linjekommunikation –i behov av ett nytänk?

Idén om hur linjekommunikationen ska fungera bygger på en rationell, hierarkisk

utgångpunkt som inte är förenlig med idéer om aktivt medarbetarskap,

organisering i nätverk och projekt, digitalisering, flexibilitet, snabbhet etc.

Värdeskapande och kommunikation

Hur bidrar kommunikation med värde?

• 10–20 % av den strategiska kommunikationen utförs av kommunikatörer

• Varumärke, förtroende och anseende allt viktigare för att skapa

konkurrenskraft och legitimitet

– Medarbetares möten och kommunikation avgörande

– Kommunikativt ledarskap skapar grunden för kommunikativt medarbetarskap

• Kommunikationen svår att mäta – oftast fokus på det som är enkelt att mäta

Rätt fokus?

• 80–90 procent av en organisations strategiska kommunikation utförs

av chefer och medarbetare

• Läggs det mesta av

kommunikatörernas

arbete på att stödja chefer och

medarbetare?

Förväntningar Leverans

Utvärdering

Relatera kommunikationsmålen till organisationsmålen = värdeskapande!

• Vanligaste målen (direkta)

– Publicitet

– Varumärke

– Anseende

• Utvidga målen (indirekta)

– Relationsbyggande

– Krisprevention

– Förtroende

– Lärande

– Kultur

Volk, m.fl. (2017)

Sju steg mot Den kommunikativa

organisationen

Sju steg mot den kommunikativa organisationen

1. Länka kommunikationsmålen till övergripande mål

2. Förtydliga kommunikationsuppdraget, rollbeskrivningen och därmed erbjudandet

3. Reflektera kritiskt kring teknikens möjligheteroch begränsningar

4. Öka fokus på aktivt lyssnande

5. Utveckla medarbetares kommunikativa kompetens

6. Sätt ledningens kommunikation på kartan

7. Utveckla ett öppet kommunikationsklimat – värdeskapande potential (ex. ambassadörskap och lärande)

VÅRT FÖRSLAG PÅ DEFINITION

Den kommunikativa organisationen

Den kommunikativa organisationen har ständigt kommunikation på agendan och det

finns en utbredd förståelse för att kommunikation utgör förutsättningen för en

organisations existens och måluppnåelse. Ett genomtänkt kommunikationssystem är

en förutsättning. Den kommunikativa organisationen värdesätter olika röster och

lyssnar aktivt för att kunna utvecklas och lära, anpassas till förändringar och leda

utvecklingen. Dialogen värdesätts som ett medel för att uppnå tillräcklig ömsesidig

förståelse för att kunna handla klokt. Chefer och medarbetare har kommunikativ

kompetens och tar ansvar för kommunikationen. Kommunikatörerna är

kommunikationsexperter och faciliterar organisationens kommunikation.

Mats.Heide@isk.lu.se

0730-799 567

• VISION, UPPDRAG OCH MÅL: kommunikationen är tydligt länkad till och stödjer verksamheten =

värdeskapande, balans mellan planering och improvisation, mätning och magkänsla

• SYNEN PÅ KOMMUNIKATION: förståelse för att kommunikationen har både en informativ

och en konstituerande funktion

• KOMMUNIKATIONSSTRUKTUR: kanaler, forum och plattformar för att skapa, utveckla och

behålla goda relationer

• ÖPPEN KOMMUNIKATIONSKULTUR: metakommunikation, utrymme för olika röster, lyssnande och dialog

• ANSVAR OCH KOMPETENS: alla chefer och medarbetare har ett uttalat kommunikationsansvar

och en kommunikativ kompetens

• INTEGRERADE BUDSKAP: tydlig relation intern och extern kommunikation, mångfald av budskap inom

en viss ram

• PROFESSIONELLA KOMMUNIKATÖRER: driver, stöttar och utvecklar organisationens

strategiska kommunikation

Den kommunikativa organisationen –egenskaper

En klok balans mellan tjatter och tystnad

Tjattrande organisation

KOMMUNIKATIV ORGANISATION

Tyst organisation