SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Matko Jakelić

MENADŽERSKE FUNKCIJE U PODUZEĆU

„BASLER OSIGURANJE ZAGREB“ d.d.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MENADŽERKE FUNKCIJE U PODUZEĆU

„BASLER OSIGURANJE ZAGREB“ d.d.

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Menadžment malih i srednjih poduzeća

Mentor: Prof. dr. sc. Goran Kutnjak

Student: Matko Jakelić

JMBAG: 0081114900

Smjer: Poduzetništvo

Rijeka, lipanj 2013.

I

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ............................................................................ 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................................ 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode .......................................................................................................... 3

1.5. Struktura rada................................................................................................................... 3

2. TEORETSKO ODREĐENJE MENADŽMENTA I NJEGOVE

OSNOVNE FUNKCIJE ....................................................................................................... 4

2.1. Pojam i značaj menadžmenta........................................................................................... 4

2.2. Funkcije menadžmenta .................................................................................................... 5

2.2.1. Funkcija planiranja ................................................................................................... 6

2.2.2. Funkcija organiziranja ........................................................................................... 11

2.2.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ......................................................... 15

2.2.4. Funkcija vođenja .................................................................................................... 18

2.2.5. Funkcija kontroliranja ............................................................................................ 19

2.3. Uloga okruženja u ostvarivanju uspješnih performansi menadžmenta ......................... 21

2.3.1. Vanjsko okruženje (eksterna okolina) ................................................................... 21

2.3.2. Unutarnje okruženje (interna okolina) ................................................................... 23

3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „BASLER OSIGURANJE

ZAGREB"d.d.……..……………………………………………………………………...25

3.1. Osnovne značajke poduzeća „Basler osiguranje Zagreb” d.d. ...................................... 25

3.2. Analiza financijskih izvještaja poduzeća ....................................................................... 27

3.2.1. Bilanca ................................................................................................................... 28

3.2.2. Račun dobiti ili gubitka .......................................................................................... 32

3.2.3. Pokazatelji .............................................................................................................. 35

II

4. FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „BASLER

OSIGURANJE ZAGREB“ d.d. ........................................................................................ 40

4.1. Funkcija planiranja ........................................................................................................ 40

4.2. Funkcija organiziranja ................................................................................................... 46

4.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima................................................................. 49

4.4. Funkcija vođenja ............................................................................................................ 52

4.5. Funkcija kontroliranja .................................................................................................... 54

5. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 58

LITERATURA ....................................................................................................................... 62

PRILOZI ................................................................................................................................. 64

1

1. UVOD

Poslovanje poduzeća u suvremenom poslovnom okruženju pod utjecajem je niza

čimbenika koji dolaze iz interne i eksterne okoline poduzeća. Sve složenija i

dinamičnija okolina u kojoj se posluje, kao i sve veća i raznovrsnija konkurencija i sve

veći obujam poslovanja stavljaju pred poduzeća nove zahtjeve. Iz tog razloga potrebno

je kontinuirano analizirati sve potencijalne mogućnosti, prijetnje, prilike, snage i

slabosti te na temelju tako dobivenih informacija donositi najracionalnije i najpovoljnije

odluke. Za to je zadužen menadžment poduzeća. Menadžment postaje sve važniji proces

u poduzeću i na njegovim odlukama često se temelji uspjeh poduzeća. Uspješnost

obavljanja menadžerskih funkcija realizira se kroz uspješne poslovne rezultate te

povećanu razinu zadovoljstva i radne klime, kao i dugoročno povoljnu perspektivu

poduzeća. Postupno se menadžmentu dodjeljuje sve veći broj funkcija, koje obnaša u

poduzećima, čime njegova uloga postaje sve složenija. Upravo su te funkcije predmet

istraživanja u ovome diplomskom radu.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja u ovome radu je rastući značaj koji menadžerske funkcije imaju za

uspješno poslovanje poduzeća. Ovaj će se problem analizirati na primjeru

osiguravajućeg društva „Basler osiguranje Zagreb“ d.d.

Predmet istraživanja je definiranje pojma i osobitosti menadžmenta kao procesa i

analiza njegovih osnovnih funkcija te značaj istih za uspješno poslovanje

osiguravajućega društva.

Objekt istraživanja su menadžerske funkcije „Basler osiguranja Zagreb“ d.d.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Radna hipoteza ovoga diplomskoga rada glasi: konzistentnim spoznajama o

menadžerskim funkcijama moguće je definirati njihove osnovne značajke te je

2

sustavnom analizom moguće uočiti osobitosti i značaj menadžerskih funkcija za

uspješno poslovanje osiguravajućega društva „Basler osiguranje Zagreb“ d.d.

Pomoćne hipoteze ovoga diplomskoga rada glase:

1. Znanstvenim spoznajama o menadžmentu i menadžerskim funkcijama moguće

ih je definirati te odrediti njihove osnovne značajke.

2. Analizom prikupljenih podataka moguće je definirati osnovne odrednice

poslovanja „Basler osiguranja Zagreb“ d.d.

3. Sustavnom analizom moguće je uočiti osobitosti menadžerskih funkcija

osiguravajućeg društva „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. te utvrditi njihov značaj

za ostvarivanje uspješnog poslovanja.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja ovoga diplomskoga rada je na temelju podataka o osiguravajućem

poduzeću „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. analizirati osobitosti i značaj menadžerskih

funkcija u poduzeću te prikazati uspješnost poslovanja na temelju financijskih izvještaja

poduzeća.

Ciljevi istraživanja jesu doći do spoznaje o važnosti menadžerskih funkcija i samog

menadžmenta za poslovanje „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. Isto tako cilj je

sveobuhvatnom analizom obrazložiti njihovu viziju, misiju, ciljeve i strategiju razvoja

kojom će ostvariti zacrtano željeno stanje i izdignuti se u odnosu na konkurenciju. No,

da bi se navedeno ostvarilo potrebno je odgovoriti na nekoliko pitanja:

1. Što je menadžment?

2. Koje su menadžerske funkcije?

3. Koje su specifičnosti poslovanja „Basler osiguranja Zagreb“ d.d.?

4. Koja su obilježja menadžerskih funkcija u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d.?

5. Kakva je perspektiva menadžmenta u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d.?

3

6. Kakve će implikacije imati daljnje unaprjeđenje menadžerskih funkcija u

„Basler osiguranju Zagreb“ d.d.?

1.4. Znanstvene metode

U radu je sa ciljem rješavanja postavljene problematike korišten cijeli niz znanstvenih

metoda. Podaci prikupljeni iz dostupne literature su obrađivani primjenom sljedećih

metoda: metoda analize i sinteze, metoda dedukcije i indukcije, metoda generalizacije i

specijalizacije, metoda komparacije i metoda deskripcije. Podaci o poslovanju

osiguravajućega društva „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. analizirani su i interpretirani sa

ciljem prikupljanja relevantnih informacija. Nadalje provedena je analiza menadžerskih

funkcija u poduzeću te je utvrđen stupanj uspješnosti provođenja istih.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad je sastavljen od pet međusobno povezanih cjelina. Počinje UVODOM u

kojemu je iznesen problem, predmet i objekt istraživanja, hipoteze, svrha i ciljevi

istraživanja, znanstvene metode te struktura rada.

Drugi dio rada, TEORETSKO ODREĐENJE MENADŽMENTA I NJEGOVE

OSNOVNE FUNKCIJE, definira pojmove menadžmenta i menadžerskih funkcija te

objašnjava ulogu okruženja u ostvarivanju uspješnih performansi menadžmenta.

Treći dio rada, naziva ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „BASLER

OSIGURANJE ZAGREB“ d.d., donosi osnovne značajke o poduzeću „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. te kratku analizu poslovanja poduzeća.

U četvrtome dijelu rada, FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „BASLER

OSIGURANJE ZAGREB“ d.d., interpretirane su pojedine menadžerske funkcije u

poduzeću.

Rad završava ZAKLJUČKOM, u kojemu je iznesena kratka analiza obrađene teme.

4

2. TEORETSKO ODREĐENJE MENADŽMENTA I NJEGOVE

OSNOVNE FUNKCIJE

U suvremenim se poslovnim uvjetima uloga menadžera smatra ključnom za

ostvarivanje uspješnosti. Naime, menadžment kao upravljačka proces oblikuje,

upravljanja usmjerava i koordinira cjelokupno poslovanje poduzeća. Menadžment se

treba promarati, ne kao jednostavno upravljanje poduzećem, nego kao sklop cijeloga

niza funkcija koje menadžeri poduzeća obnašaju. U ovome dijelu rada definiran je

pojam menadžmenta i menadžerskih funkcija te utjecaj okoline na uspješno ostvarivanje

preformansi menadžmenta.

2.1. Pojam i značaj menadžmenta

Jedan od najvažnijih poslovnih procesa je menadžment. Važnost menadžmenta se

pojačano iskazuje sa počecima timskoga rada, usmjerenoga ka ostvarivanju zacrtanih

ciljeva, koje pojedinci samostalno ne mogu ostvariti. U takvim uvjetima menadžment je

bio neophodan kako bi se osigurala koordinacija rada pojedinih zaposlenika. Razvojem

društva te sve većim utjecajem skupina uloga menadžmenta postaje sve bitnija.

Weihrich i Koontz (1998, 4) definiraju menadžment kao proces oblikovanja i

održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno

ostvarujući odabrane ciljeve.

Menadžment je proces planiranja ciljeva, organiziranja raspoloživih resursa i potrebnih

aktivnosti, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja, sa ciljem postizanja

efikasne kombinacije ograničenih resursa i ljudskih potencijala koja će omogućiti

ostvarivanje organizacijskih ciljeva u suvremenoj, turbulentnoj i izrazito promjenjivoj

okolini. Menadžment se smatra procesom koji se sastoji od cijeloga niza aktivnosti,

nazvanih funkcijama menadžmenta (Buble, 2006, 41). Razvoj menadžmenta, od

tradicionalno jednostavnih oblika do kompleksnoga suvremenog menadžmenta, doveo

je i do potrebe mijenjanja funkcija menadžmenta samim time i njihovih definicija.

Upravo stoga u literaturi je moguće naći cijeli niz različitih koncepata menadžmenta.

5

Iz brojnih definicija menadžmenta proizlaze neke njegove bitne karakteristike, koje su

(Buble, 2006, 42) :

rad s drugima i pomoću drugih,

ciljevi poduzeća,

efikasnost,

ograničeni resursi,

promjenjiva okolina.

Menadžment je proces koji u organizacijama izvršava odgovorna osoba, menadžer.

Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta, koji planira i

donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske,

financijske, fizičke i informacijske resurse. Menadžer je osoba koja svojim aktivnostima

ostvaruje postavljene ciljeve na način da angažira druge osobe, planira, usklađuje i

kontrolira izvršavanje dodijeljenih im zadataka. Jedna od osnovnih aktivnosti koje on

mora izvršiti svakako je motiviranje zaposlenika, sa ciljem povećavanja efektivnosti i

efikasnosti te zadovoljavajući istovremeno zahtjeve društveno odgovornoga poslovanja.

2.2. Funkcije menadžmenta

Menadžment je dakle sveuobuhvatni proces koji u svakom koraku prati poslovanje

poduzeća. Moglo bi se reći da su aktivnosti menadžmenta, kao jednog od glavnih

procesa poduzeća, srž cjelokupnoga poslovanja. O uspješnom menadžmentu ovisi i

uspješna izvedba poduzeća. Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se

funkcijama menadžmenta. One sadržavaju sve faze kroz koje poduzeće i samo

poslovanje prolazi. Menadžerske funkcije su međuovisne i povezane, te prate tokove

poslovanja, od začetka ideje do konačne izvedbe. Sukladno tome, menadžerske funkcije

u poduzećima teku od samog početka poslovnih aktivnosti-planiranja, pa sve do

konačnog kontroliranja, odnosno usporedbe planiranog sa postignutim.

Proces poslovanja, odnosno funkcije menadžmenta sastoje se od (Buble, 2006, 13) :

6

a) planiranje,

b) organiziranje,

c) kadroviranje,

d) vođenje,

e) kontrola.

Svaka od navedenih funkcija ima svoje specifičnosti i zahtjeva određenu, specifičnu

aktivnost menadžera. Uspješno izvođenje jedne funkcije povećava mogućnost

uspješnoga izvođenja druge, što u konačnici dovodi do cjelokupno uspješnoga

poslovanja, predvođenoga dobrim i efikasnim djelovanjem menadžera. O menadžerskim

funkcijama više je riječi u daljnjem dijelu ovoga poglavlja.

2.2.1. Funkcija planiranja

Planiranje se oduvijek smatra temeljem uspjeha. Dobri planovi dovode do ispunjenja

ciljeva kojima se teži. Stoga se pred menadžere poduzeća stavlja zahtjev oblikovanja

planova prema željenim ciljevima. O tome hoće li planovi biti adekvatni i ostvarivi

ovisi cjelokupno poslovanje poduzeća. Planovi su, dakle, smjernice poslovanja

poduzeća.

Proces menadžmenta započinje upravo funkcijom planiranja, kreativnim procesom

kojim se unaprijed utvrđuje smjer aktivnosti poduzeća. Planiranje počinje analizom

stanja poduzeća i okoline i utvrđivanjem postavljenih i željenih ciljeva (Dujanić, 2007,

37). Najvažniji i početni koraci planiranja vezani su za okolinu i njezine promjene te

utjecaj na buduće poslovanje poduzeća. Kod planiranja se najprije treba utvrditi vizija,

misija te ciljevi poduzeća u budućnosti. Na temelju tih ciljeva se formulira adekvatna

strategiju koja jamči ostvarenje istih te se po njoj definiraju planovi i budžeti. U procesu

planiranja, menadžeri trebaju naći odgovore na određena pitanja, uvažavajući pri tome

činjenicu da se samo planiranje ujedno i ostvaruje kroz ta pitanja. Ta pitanja su

(Cerović, 2003, 186) :

Gdje se poduzeće sada nalazi?

Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?

7

Kako tamo stići?

Planiranje je nužno zbog ograničenosti resursa koje poduzeće posjeduje. Uz

ograničenost resursa i neizvjesnost koju nosi okolina, menadžment poduzeća je

primoran dobro planirati. Uspješno planiranje se promatra u okvirima dobre alokacije

resursa i rasporeda aktivnosti te uspješne reakcije na utjecaje iz okoline, što dovodi do

ostvarenja postavljenih ciljeva.

Svaka razina menadžmenta ima svoje zadatke i ciljeve kojima teži. Sukladno tome,

planiranje je moguće razlikovati u ovisnosti o razinama na kojima se planovi donose,

odnosno prema složenosti planova koji se donose. Planiranje se javlja u tri osnovna

oblika, koji su odgovarajući onoj razini menadžmenta na kojoj se donose. Stoga se

razlikuju tri razine planiranje (Buble, 2006, 91) :

strateško planiranje,

taktičko planiranje,

operativno planiranje.

Strateška razina planiranja realizira se kroz dugoročne strategije, planove i ciljeve. U

okvirima strateškoga planiranja definira se vizija, misija, ciljevi i strategija. Odgovorna

je za dugoročni opstanak i razvoj poduzeća. Strateško planiranje se temelji na analizi

vanjskoga okruženja te se bazira na iskorištavanje prednosti koje poduzeće ima u

odnosu na konkurenciju i povoljne prilike koje mu se pružaju u eksternoj okolini, kako

bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih aktera na tržištu. Na stratešku razinu

koja donosi strategije nastavlja se taktička razina planiranja. Taktičko planiranje prevodi

strateške ciljeve u specifične ciljeve pojedinih funkcija u poduzeću. U okvirima

taktičkih planova se definiraju glavne aktivnosti svake organizacijske funkcijske

jedinice i nalaže se obavljanje tih aktivnosti kako bi se ostvarili strateški ciljevi. Na

taktičko planiranje nastavlja se operativno planiranje, u okvirima kojega se definiraju

operativni planovi, odnosno specifične aktivnosti, procesi i procedure. Dakle, na

operativnoj razini menadžmenta obavljaju se rutinske zadaće.

U konačnici, vidljiva je interaktivna sprega pojedinih razina planiranja, dakle

međusobno su ovisne jedna o drugoj i samostalno ne funkcioniraju, niti su ostvarive.

8

Planiranje se, osim prema razini menadžmenta koja ga obavlja, može razlikovati i

prema vremenu za koje se donose planovi. Planiranjem se određuje buduće stanje

poduzeća koje treba dostići u određenom vremenskom intervalu. Prema vremenskome

kriteriju donošenja planova razlikuje se (Buble,1997, 43) :

1. dugoročno razdoblje planiranja,

2. srednjoročno razdoblje planiranja,

3. kratkoročno razdoblje planiranja.

Dugoročno razdoblje planiranja obuhvaća vremensko razdoblje od 5 do 10 godina te se

odnosi na neke ključne aspekte budućnosti i budućih kretanja poslovanja. Srednjoročno

razdoblje planiranja je vremensko razdoblje od 1 do 5 godina. Srednjoročni plan je

razrada dugoročnih planova s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja

postavljenih ciljeva. Kratkoročno razdoblje planiranja obuhvaća razdoblje kraće od

jedne godine. U tom razdoblju se uz poslovne planove uvode i operativni planovi, koji

se odnose na funkcioniranje pojedine funkcije ili organizacijske jedinice u kraćim

razdobljima. Operativni poslovi podupiru poslovni plan poduzeća stvarajući podlogu za

kontinuirano praćenje i poduzimanje korektivnih akcija za njegovo ostvarenje.

Dugoročni i srednjoročni planovi tretiraju se kao strateški, dok se kratkoročni tretiraju

kao taktički. Faze procesa planiranja, u kojima je obuhvaćeno provođenje svih

aktivnosti menadžmenta mogu se prikazati slikom.

Shema 1. Faze procesa menadžerskog planiranja

Izvor: Zekić, Z.: “Menadžment- poduzetnička tehnologija” Ekonomski fakultet Rijeka,

2007., str. 76.

SITUACIJSKA

ANALIZA

POSTAVLJANJE

CILJEVA

IDENTIFICIRANJE

ALTERNATIVE

IZABIRANJE NAJBOLJE

ALTERNATIVE

FORMULIRANJE

PLANOVA

BUDŽETIRANJE

PUŠTANJE PLANA

U IZVOĐENJE

9

Situacijska analiza je prvi korak u procesu planiranja. Analitičkim razmatranjem

vanjske i unutarnje okoline uočavaju se prilika i prijetnje u okolini te organizacijska

snaga i slabosti što omogućuje menadžmentu sagledavanje mogućnosti poslovnog

pozicioniranja poduzeća (Zekić, 2007, 76). Rezultati analize su ključni za postavljanje

realnih ciljeva i planova za njihovo ostvarenje na svim razinama menadžmenta. Tek

nakon situacijske analize performanci okoline i poduzeća te dijagnosticiranja

mogućnosti poduzeća menadžment je u stanju postavljati ciljeve poduzeća, kao početne

točke kojima je usmjeren cjelokupni proces planiranja (Zekić, 2007, 71).

Proces strateškoga menadžmenta započinje utvrđivanjem vizije i misije, te su stoga one

važne komponente daljnjeg razvoja cjelokupne strategije poduzeća. Slijedom

navedenoga može se zaključiti da je od iznimnog značenja postaviti kvalitetne izjave o

viziji i misiji kako bi se strategija razvijala u pozitivnom pravcu, a pritom bila

razumljiva i poticajna svima. Strategija je nacrt koji prikazuje smjer kojim poduzeće

namjerava ići u razvoju i jačanju svoje djelatnosti, stoga njezine odrednice imaju

značajnu ulogu u razvoju i provođenju strategije. Vizija i misija trebaju se razvijati u

međuovisnosti, kako bi se iskoristile mogućnosti komplementarnosti i međusobnog

utjecaja jedne na drugu. Kada su jednom postavljene, predstavljaju savršenu podlogu za

utvrđivanje ciljeva poduzeća i stvaranje strategije. Viziju se opisuje kao slika željenog

stanja organizacije u budućnosti, a definira se kao cjelovita predodžba o budućoj slici

poduzeća i putovima njezina ostvarenja. Vizija je usmjeravajući čimbenik, koji ukratko

predočava strategiju poduzeća te daje općenitu sliku o aspiracijama menadžmenta za

daljnji razvoj poduzeća. Vizija prenosi menadžerske aspiracije ciljnim skupinama i

usmjerava energiju zaposlenih u zajedničkom smjeru pogodnom za daljnji razvoj

poduzeća. Imati viziju, u poslovnom smislu, znači utvrditi kako doći tamo gdje želimo

biti (Blažević, Tolušić, Mikolčević, 2010, 402). Misija se bavi svrhom i razlogom

postojanja organizacije u sadašnjosti. To je sustav poruka koje ukazuju na karakteristike

kupaca s obzirom na njegove želje, specificira potrebe i sredstva te tehnologiju kojom se

mogu proizvoditi proizvodi za zadovoljenje tih potreba. Misija je dugoročna vizija

organizacijskih ciljeva i temeljne svrhe. Ona je obuhvatan i jedinstven cilj i svrha

postojanja po kojoj se organizacija razlikuje od svih drugih organizacija. Na osnovi

misije i vizije menadžeri postavljaju dugoročne ciljeve poduzeću te oblikuju strategiju.

10

Donošenjem ciljeva, menadžment poduzeća usmjerava poduzeće određujući metode i

načine ostvarivanja postavljenih ciljeva. Ciljevi poduzeća usmjeravaju glavne planove

koji, kao odraz tih ciljeva, određuju cilj svake pojedine organizacijske jedinice, koja

dalje nadzire ciljeve podređenih joj organizacijskih dijelova. Ciljevi se dakle

hijerarhijski slažu. Menadžer svakog organizacijskog dijela poduzeća izvodi svoje

ciljeve iz ciljeva sebi nadređenog dijela. Kombinirana metoda postavljanja ciljeva

„odozgo prema dolje“ i „odozdo prema gore“ pokazuje se učinkovitijom u suvremenim

uvjetima turbulentne okoline poduzeća (Dujanić, 2007, 43).

Kada su ciljevi poduzeća ili organizacijskih jedinica jasno postavljeni, menadžment

treba identificirati alternativne smjerove akcija pomoću kojih je moguće ostvariti

postavljene ciljeve. Po određivanju alternativa, potrebno je odabrati najbolje od njih. Po

njihovu utvrđivanju i ispitivanju njihovih prednosti i nedostataka, alternative se moraju

vrednovati prema pretpostavkama na kojima se zasnivaju. To je u biti stvarna točka

odlučivanja, kada se izabire pravac akcije. Kada je donesena odluka, odnosno odabrana

najbolja alternativa, slijedi „pravo“ planiranje. Potrebno je izraditi više izvedbenih

planova koji će podržavati osnovni plan poduzeća. Po donošenju planova treba osigurati

i financijske izvore koji će podupirati njihovo izvođenje, odnosno planirati budžet. Za to

su potrebni financijski planovi, koji prikazuje iznose prihoda i troškova po pojedinim

stavkama, s izračunatom dobiti, te glavnih stavki imovine i obveza poduzeća.

Financijski plan je osim smjernice za budućnost ujedno i instrument kontrole, budući da

predstavlja podlogu analize što je, a što nije ostvareno u odnosu na planirano.

Realizacija plana predstavlja osnovu uspješnog planiranja, jer ni najbolje postavljeni

planovi neće moći osigurati postizanje ciljeva ako planske akcije nisu poduzete na

planirani način i u predviđenim terminima. Potrebno je zbog mogućnosti izmjena u

okruženjima, u fazi realizacije planova stalno preispitivati kompatibilnost planiranih

akcija s postavljenim ciljevima u postojećim uvjetima planske realizacije. Novonastale

okolnosti mogu biti takve da je moguće aktivnostima i nadmašiti postavljene ciljeve, što

poduzetnički menadžer na bilo kojoj razini neće propustiti iskoristiti. Odgovorni

menadžeri na svim razinama trebaju stalno preispitivati trenutačne odluke kao i njihovu

usklađenost sa postavljenim ciljevima i planovima aktivnosti poduzeća. Potreba za

suradnjom i skladom među planovima mora se poštivati ne samo u procesu planiranja,

11

nego i u procesu realizacije planova, koji se trebaju tretirati kao dijelovi jedinstvenog

procesa odlučivanja.

2.2.2. Funkcija organiziranja

Organiziranje je druga funkcija menadžmenta i nastavlja se direktno na planiranje.

Organiziranje uključuje podjelu uloga unutar organizacije s namjerom da se zadaci

dodijele ljudima koji će ih najbolje obaviti prema individualnim sposobnostima i

sklonostima. O pravilnoj raspodjeli ovisi uspješnost poduzeća, a pri tome podjela

zadataka mora biti razumljiva s jasno definiranim odgovornostima, rokovima i ciljevima

(Srića, 1994, 44). Redoslijed u organiziranju se odnosi na formuliranje ciljeva te politika i

planova kako bi se postigli ti ciljevi, odabir aktivnosti, grupiranje istih, delegiranje

ovlasti, koordiniranje ovlasti i uspostavljanje informacijskih odnosa. Svrha organiziranja

je pomoći ostvarenju ciljeva i efikasnosti organizacije.

Organiziranje je produžetak planiranja – kada su određeni ciljevi koje treba dostići i

strategije za njihovo ostvarenje te resursi kojima će se to postići, nameće se potreba

oblikovanja adekvatne organizacije poduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva.

U tom se smislu pred menadžment postavlja zadatak izbora adekvatne organizacijske

strukture, sustava upravljanja i ekonomskih odnosa u poduzeću. To je vrlo složena

zadaća s obzirom na to da izbor organizacije ovisi o nizu činitelja. Proces organiziranja

može se podjeliti na sljedeće elemenate (Buble, 2006, 68) : određivanje organizacijske

strukture, određivanje sustava upravljanja ekonomskih odnosa u poduzeću, poticanje

organizacijskog razvoja i korištenje njegovih rezultata, faktora utjecaja na izbor

organizacijske strukture. Jednom izabrana organizacija poduzeća nije završen

organizacijski posao – organizaciju poduzeća treba stalno unaprijeđivati. Odatle i

dodatna menadžerska zadaća – poticanje organizacijskog razvoja i korištenje njegovih

rezultata.

Kako bi se ostvarili planiranjem postavljeni ciljevi poduzeća potrebno je objedinjavanje

svih čimbenika neophodnih za obavljanje zadataka. Da bi se ostvario uspjeh, potrebno

je njihovo strukturiranje u veći broj parcijalnih zadataka dodijeljenih izvršiteljima na

12

radnim mjestima na svim razinama organizacije. Da bi organizacija uspješno

funkcionirala potrebna je koordinacija na svim organizacijskim razinama, odnosno

potrebno je upravljanje i rukovođenje organizacijom. Oblikovanje organizacijske

strukture je posao menadžmenta, koji se sastoji od raščlanjivanja kupnog zadatka

poduzeća na pojedinačne zadatke, oblikovanja organizacijskih jedinica kao nositelja

obavljanja određenih zadataka, te uspostavljanja koordinacije u obavljanju zadataka na

svim razinama.

S obzirom na načine, odnosno kriterije raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća i

formiranja organizacijskih jedinica razvijeno je pet karakterističnih organizacijskih

struktura (Sikavica, 2011, 71) :

1. funkcijska organizacijska struktura- je takva vrsta organizacijske strukture kod

koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i

formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim

funkcijama u poduzeću;

2. divizijska organizacijska struktura- javlja u diverzificiranome poduzeću u

kojemu se proizvodi više različitih proizvoda, koje djeluje na nekoliko

teritorijalnih područja ili svoje proizvode usmjeruje prema nekoliko grupa

potrošača;

3. projektna organizacijska struktura- predstavlja najčešće privremenu

organizacijsku strukturu koja se uspostavlja za izvedbu određenoga projekta.

Okuplja određeni tim stručnjaka i sposobnih djelatnika za efikasnu izvedbu

nekoga kompleksnijega zadatka, uz dozvoljene troškove i traženu kvalitetu;

4. matrična organizacijska struktura- javlja se zbog porasta potrebe za

uspostavljanjem čvršće odgovornosti. To je hibridni oblik organizacijske

strukture u kojemu se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se

eliminiraju slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika;

5. procesna organizacijska struktura- je oblik u kojemu se unutar pojedine

funkcijske cjeline javljaju podfunkcije oblikovane prema slijedu procesa koji se

obavljaju u toj funkcijskoj cjelini.

13

Menadžment će pri oblikovanju organizacijske strukture uzimati u obzir čimbenike

okoline, strateške odrednice, tehnološku osnovicu i veličinu poduzeća. Oblikovanje

organizacijske strukture je kompleksan proces na kojemu intenzivno radi, za to

odgovoran menadžment poduzeća. Širenjem poslovanja pred menadžment se

postavljaju zahtjevi za izmjenama organizacijske strukture, koje se kontinuirano

odvijaju u poduzećima sa ciljem stvaranja optimalne organizacijske strukture. Ukoliko

je organizacijska struktura odgovarajuća, ona postaje jedan od nositelja uspješnosti

poduzeća. Organizacijska struktura je pod utjecajem brojnih faktora. Prilikom

oblikovanja organizacijske strukture nije dovoljno uzimati u obzir samo određene

principe analize i sinteze zadataka poduzeća, već je potrebno uzeti u obzir utjecaje

različitih faktora.

Riječ je o kontigencijskim faktorima, a četiri su ključna (Cerović, 2003, 370) :

okolina- okolina poduzeća okružuje poduzeće i djeluje na njegovo poslovanje, a

djeli se na unutarnju i vanjsku okolinu poduzeća;

strategija- iz pravilno postavljene strategije poduzeća određuju se novi ciljevi,

određuje se tehnologija poduzeća, izbor kadrova te se aktivno utječe na okolinu i

determinira menadžment;

tehnologija- tehnologija je način da se u poduzeću nešto uradi jer viši stupanj

tehnološke opremljenosti bitno mijenja i podiže kvalitetu poslovanja poduzeća;

veličina- veličina poduzeća određuje organizacijsku strukturu te razinu i sustav

djelovanja menadžmenta.

Poduzeće ovisi o nizu čimbenika, a oni se najčešće klasificiraju na unutarnje i vanjske

čimbenike. Pri izradi modela organizacijske strukture menadžer mora analizirati i pratiti

utjecaj tih čimbenika jer ukoliko ih ne prati dolazi do dezorganizacije strukture. Kako bi

se postigla ravnoteža organizacijske strukture i okoline potrebno je prilagođavati se

vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Vanjski čimbenici su tržište, institucionalni faktori

te razvoj znanosti i tehnike, dok su unutarnji čimbenici vrsta proizvoda, proizvodna

sredstva, veličina organizacije, lokacija i kadrovi. Što se tiče vanjskog čimbenika tržišta,

on se pojavljuje kao jedan od osnovnih kriterija organizacije koje treba uvažavati.

Poduzeća tek na tržištu realiziraju svoje proizvode i time stječu uvjete za daljnje

14

obavljanje proizvodnje. Institucionalni čimbenici reguliraju okvire i osnovne princpe

privređivanja, odnose vlasništva te mjesto i ulogu ekonomskih subjekata, a određeni su

karakterom društveno- ekonomskog sustava (Dujanić, 2006, 27). Veliki utjecaj na

organizaciju poduzeća danas ima i utjecaj znanosti i tehnike. Pojavljuju se nova i

poboljšavaju postojeća sredstva za proizvodnju te uvode nove metode rada.

No, osim vanjskih čimbenika na poduzeće utječu i unutarnji čimbenici, ali na njih

poduzeće može lakše reagirati i utjecati. Unutarnji čimbenik koji određuje vid

proizvodnje je vrsta proizvoda i o poduzeću ovisi hoće li se opredjeliti za proizvodnju

samo jednog proizvoda ili za cijelokupni asortiman. Sredstva za proizvodnju također

imaju ulogu i utječu na organizacijsku strukturu svojom kvalitetom, strukturom i

vrstom. Veličina i složenost organizacijske strukture unutarnji je čimbenik koji bez

obzira na sličnost ciljeva i poslovanja poduzeća ovisi o njihovoj veličini, odnosno jesu li

velika ili mala poduzeća. Lokacija je bitan čimbenik koji utječe na izgranju

organizacijske strukture zbog mogućnosti širenja poslovanja i koncentracije na raznim

lokalitetima. Postoje ekonomski i neekonomski čimbenici lokacije. Ekonomski su:

udaljenost poduzeća od tržišta nabave, udaljenost poduzeća od tržišta prodaje, prometna

povezanost te osiguranje energetskih i drugih uvjeta za rad poduzeća. Neekonomski

čimbenici podrazumijevaju sigurnost kompanije i kadrova. Posljednji unutarnji

čimbenik su kadrovi koji svojim znanjem, sposobnostima i navikama utječu na

izgradnju organizacijske strukture poduzeća.

Izučavanje organizacije poduzeća i njegove organizacijske strukture provodi se

uzimajući u obzir komponente i atribute okoline. U tom kontekstu se od obične okoline

diferenciraju opća i specifična okolina, a od atributa parovi jednostavna-kompleksna,

statična-dinamična, homogena-heterogena i izvjesna-neizvjesna. Svaka organizacijska

struktura je podložna utjecaju stupnja diferencijacije i integracije s jedne, te utjecaja

okoline s druge strane. Kombinacijom stupnja diferencijacije, mehanizma integracije i

tipa okoline mogu se oblikovati različiti modeli organizacijske strukture.

Poduzeće se na određenom stupnju razvoja sukladno izabranoj strategiji mora

opredjeliti za odgovarajuću organizacijsku strukturu. Prema tome razlikuje se šest

osnovnih organizacijskih oblika: jednostavna, polifunkcijska, multidivizijska, holding,

globalna i matrična organizacijska struktura (Sikavica, 2011, 94). Veliki je utjecaj koji

15

veličina poduzeća ima na njegovu organizacijsku strukturu. Ukoliko je poduzeće veće,

utoliko je više horizontalno-funkcijski i vertikalno hijerarhijski diferencirano,

standardizirano i formalizirano. Kod većega poduzeća je stupanj centralizacije niži.

Ukoliko je poduzeće specijalizirano, standardizirano i formalizirano, utoliko je stupanj

centralizacije veći.

Tehnologija je također relevantan faktor utjecaja na organizacijsku strukturu poduzeća,

iako je dugo njezin utjecaj bio ignoriran. Tri su osnovna tipa tehnologije: tehnologija

tekuće vrpce, posrednička tehnologija i intenzivna tehnologija. Sukladno njima

definirana su i tri tipa međuovisnosti: opći, sekvencionalni i recipročni (Sikavica, 2011,

97). Utjecaj tehnologije na organizacijsku strukturu je došao do izražaja osobito kad je

suvremena informatička tehnologija omogućila stvaranje komunikacijskih mreža koje

su revolucionirale organizacijsku strukturu.

2.2.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima kao menadžerska funkcija objedinjuje poslove i

zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti

osiguravanja i razvoja zaposlenih.

Na samom početku bitno je naglasiti razliku između ljudskih potencijala i kadrova.

Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća, koji sa

svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše doprinosi

konkurentnosti i uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Ljudski resursi su jedinstveni za

svako poduzeće i ne mogu se kopirati. Za razliku od ljudskih resursa, ljudski potencijal

se definira kao jedan od elemenata koji određuju vrijednost poduzeća, njime se

obuhvaća i naglašava značaj ljudi i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za

poslovni uspjeh poduzeća, te organizaciju poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s

potrošačima. Kako bi zadržale i povećavale vrijednost intelektualnog kapitala tvrtke

ulažu u obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja

osoblja i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova te kupuju

licence za tehnologije.

16

Ono što se danas često poistovjećuje je pojam kadroviranja i upravljanja ljudskim

potencijalima. Kadroviranje se najčešće definira kao održavanje popunjenih radnim

mjesta stručnim ljudima u organizacijskoj strukturi poduzeća. Za razliku od kadroviranja,

odnosno privlačenja, razvoja i održavanja efektivnih kadrova u poduzeću, menadžerska

funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ima zadatak da menadžeru osigura kvalitetne

radnike, motivira ih, obrazuje i razvija tako da postižu dobre rezultate i doprinose

ostvarivanju ciljeva organizacije. Uspješan menadžer je onaj koji zna izabrati, trenirati,

osposobljavati kadrove, oblikovati i voditi sastanke grupa svih vrsta i odnosa, zna

upravljati svim vrstama konflikta između pojedinaca i grupa, zna pregovarati na

ravnopravnoj osnovi, zna integrirati napore različitih stručnih specijalnosti i usmjeriti ih

prema zajedničkom cilju.

Upravljanju ljudskim potencijalima se danas pridaje sve veća važnost. Ljudi su

najsloženiji čimbenik u procesu stvaranja usluga, koji svojim znanjima, vještinama,

sposobnošću, kreativnosti i inovativnošću čine nezamjenjivi resurs svakog poduzeća.

Ljudski potencijali predstavljaju veliku preokupaciju menadžerima i organizacijama i

upravo se iz tog razloga sve veća pažnja posvećuje upravljanju ljudskim potencijalima

koji su osnova uspješnosti svakog poduzeća.

Izbor ljudskih potencijala je izuzetno važan proces koji uključuje intervjue, testove i

korištenje centara za ocjenjivanje. U kontinuitetu upravljanje ljudskim potencijalima

uključuje i planiranje karijera, praćenje radne uspješnosti te adekvatno nagrađivanje za

rad i izobrazbu ljudi. Svrhu upravljanja ljudskim potencijalima menadžer ostvaruje kroz

(Babić, 2004, 136) :

analizu radnih mjesta,

planiranje potreba,

zapošljavanje,

praćenje radne uspješnosti,

motivaciju,

obrazovanje i profesionalni razvoj,

informiranje,

prekid radnog odnosa.

17

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom

radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti, primjena rezultata na formiranje plaća te

obrazovanje uz rad. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje

radnih mjesta te procjena osobnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju

ljudskih potencijala. Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i

politike pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog

uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua

i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo

do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je važno i da odjel

ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove

integracije u skupinu i u poduzeće, odnosno prati njegovu radnu uspješnost. Važnu ulogu

igra motivacija koja potiče primjenu znanja i sposobnosti kako bi se poticale i poboljšale

produktivnost, efikasnost i kreativnost zaposlenika. Motivacijom se zaposlenike potiče

na maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem te stalan kreativni doprinos.

Zadatak informiranja je prenošenje informacija svim zaposlenicima jer svaka

neobavještenost zaposlenih otežava radni učinak i kvalitetu rada te unosi nemir u

međuljudske odnose. Stoga je bitno da se zaposlenici informiraju na vrijeme i točno jer

informiranost stimulira zaposlene da se zalažu za posao.

Djelotvorno upravljanje ljudskim potencijalima podrazumjeva zapošljavanje

najkompetentnijih radnika za određeno radno mjesto, otvorenu komunikaciju i

informiranje, motivaciju, profesionalni razvoj, ulaganje u obrazovanje no ukoliko radnici

ne izvršavaju svoje dužnosti na način koji je zahtijevan od strane nadređenih dolazi do

otpuštanja i prekida radnog odnosa. Do prekida radnog odnosa može doći i od strane

zaposlenika zbog raznih razloga kao što su nedostatna plaća, loši uvjeti rada,

nemogućnost napredovanja i usavršavanja te loše radne klime koja smanjuje motivaciju i

dovodi do nezadovoljstva. Sve navedeno u konačnici utječe i na smanjenje

produktivnosti i efikasnosti poduzeća.

Zadatak upravljanja ljudskim potencijalima je da se individualnim pristupom uspiju

nadvladati eventualne poteškoće do kojih bi moglo doći zbog izražene osobnosti

pojedinaca, koji istu unose u organizaciju te na taj način mogu utjecati na organizacijske

18

ciljeve. Menadžeri koji su zaduženi za ljudske potencijale trebaju znati kako prepoznati

moguće probleme te potaknuti pozitivnu, kreativnu energiju kod zaposlenika.

2.2.4. Funkcija vođenja

Često se događa da se funkcija vođenja poistovjećuje sa vodstvom. Vodstvo je aktivnost,

odnosno javlja se kao izvršna aktivnost u funkciji vođenja, dok je vođenje menadžerska

funkcija. Vođenje je funkcija menadžmenta, koja je jednako kao i planiranje, prisutna u

cjelokupnom poslovanju poduzeća. Općenito se vođenje može definirati kao proces koji

je usmjeren, u hijerarhijskom sustavu, na pridobivanje članova organizacije da rade

složno zajedno, na promicanju zajedničkih interesa organizacije. Promatra li se vođenje

kao menadžerska funkcija ono pomaže ljudima da shvate da su oni sposobni zadovoljiti

najprije svoje vlastite potrebe na temelju svog rada, čime koriste svoje ljudske

potencijale i doprinose ciljevima organizacije u kojoj rade. Dakle, menadžerska funkcija

vođenja podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi spremno i poletno pridonijeli

organizaciji u kojoj rade i njezinim skupnim ciljevima. Funkcija vođenja se sastoji od

grupe aktivnosti (Buble, 2006, 164) :

motiviranje zaposlenih,

vodstvo,

međuljudski odnosi, grupe i konflikti te

komuniciranje.

Kako se uvodi distinkcija između vođenja i vodstva, potrebno je uvesti distinkciju i

između menadžera i vođe, koji se često promatraju kao sinonimi. Međutim, menadžer ne

dolazi uvijek u funkciji vođe, i obratno, vođa ne mora nužno biti menadžer. Najvažnije

probleme uzrokuju ljudi i njihove težnje za ostvarivanjem njihovih želja i ciljeva, te je

stoga vođenje izuzetno važna funkcija koja se bavi pretežno međuljudskim aspektima

menadžmenta. U procesu vođenja su od presudne važnosti ljudski čimbenici i motivacija,

samo vođenje te komunikacija.

Motivacija kao dio vođenja je pojam koji se odnosi na skup zahtjeva, potreba i želja koje

treba zadovoljiti i nadmašiti kako bi se podređeni ponašali na željeni način. John Miner

19

razvija tri vrste motivacije temeljene na potrebama i na specifičnim motivacijskim

strukturama različitih vrsta poslova: menadžersku, profesionalnu i poduzetničku

motivaciju. Menadžerska motivacija se odnosi na motiviranje zaposlenika i utječe na

uspješno obavljanje funkcije vođenja. Profesionalna, odnosno stručna motivacija ističe

potrebu za učenjem, autonomijom i statusom te potrebu pomaganja drugima i

identifikaciju s profesijom. Poduzetnička motivacija određena je njegovom ulogom jer

ulaže u rizik, znanje, vještine, te je njegova uloga u odnosu na menadžera i stručnjaka

najveća. Jedno od vodećih obilježja menadžmenta je efektivnost. Upravo se u tom

pogledu opisuju poželjne karakteristike menadžera u funkciji vođenja, koje su:

koordinirati grupne aktivnosti, aktivirati i posredovati u intergrupnim konfliktima,

objašnjavati i sugerirati rješenja, inicirati i ubrzavati aktivnosti, predstavljati grupu prema

vani i organizaciju prema grupi, pružati sigurnost i optimizam u problemskim

situacijama, nagrađivati, obnavljati te razvijati grupu.

S obzirom na karakter ovog segmenta upravljačke aktivnosti poduzeća, funkcija vođenja

se često naziva utjecanje. Menadžer svojim aktivnostima komuniciranja, motiviranja i

vodstva kao i autoritetom utječe na zaposlene i suradnike da ostvaruju što veće učinke u

radu i da time doprinesu uspješnosti poslovanja poduzeća ili drugih organizacijskih

sistema u kojima su zaposleni. Vodeći poslovanje i poduzeće, menadžeri utječu na

suradnike i izvršioce da efikasnije rade i da što više doprinose uspjehu poduzeća kao

cjeline.

2.2.5. Funkcija kontroliranja

Kontroliranje je proces u kojem se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje

i korekcija performansi, a sve sa ciljem osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća.

Menadžerska funkcija kontroliranja često se poistovjećuje sa kontrolingom. Kontroling

se definira kao suvremeni koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća., dok se

kontroliranje shvaća kao mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog

djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu (Avelini Holjevac, 2007,

2).

20

Funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju planova i praćenju ostvarivanja

zacrtanih ciljeva. Kontroliranje je stalan menadžerski proces ugrađen u sve razine

organizacijske hijerarhije i ono je alat za postizanje organizacijskih aktivnosti. Može se

definirati i kao skup mjera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje se

kroz više poslovnih zadataka, odnosno funkcija: planiranja budućeg poslovnog rezultata,

utvrđivanja standarda, procesa praćenja obračuna ostvarenja poslovnog rezulata, odnosno

uspješnosti poslovanja i izrade poslovnh informacija, na temelju kojih se poduzimaju

menadžerske aktivnosti korekcije u cilju boljeg poslovnog rezultata (Cerović, 2010,

739).

Suvremena poduzeća posluju u kompleksnoj i dinamičnoj okolini koja im nameće

zahtjev za učestalim promjenama. Ove promjene mogu ugroziti ostvarenje postavljenih

ciljeva ukoliko se pravovremeno ne djeluje na njih. Uz navedeno potrebno je vršiti stalni

nadzor nad tim promjenama te davanje adekvatnoga odgovora na njih, što je ostvarivo

formiranjem odgovarajućega sustava kontroliranja. Proces kontroliranja se prema većini

autora dijeli na četiri faze, koje su redom (Dujanić, 2007, 64) :

1. postavljanje standarda,

2. mjerenje performansi,

3. kompariranje performansi sa standardima,

4. evaluacija performansi i poduzimanje akcija.

Pri tome sadržaj svake faze kontroliranja ima svoje specifično značenje koje se vidi i iz

samoga naziva faze. Pri provođenju bilo koje od faza potrebno je zadovoljiti zahtjeve za

efektivnom kontrolom u poduzeću, odnosno povezanost aktivnosti sa željenim

rezultatima, objektivnost, kompletnost, pravovremenost i prihvatljivost aktivnosti koje se

provode u svrhu kontrole. Uspješnost je potrebno mjeriti s obzirom na ciljeve i planove,

kako bi se pratila eventualna odstupanja. Postavljanje standarda se temelji na formulaciji

planova. Standardi predstavljaju kriterij učinkovitosti, odnosno točke izdvojene u

cjelokupnom procesu planiranja i kojima se provodi mjerenje učinkovitosti te omogućuje

menadžerima da bez nadziranja svakog koraka u procesu, pravovremeno dobiju signale o

odvijanju pojedine aktivnosti. Postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi i

planovi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnih

21

odstupanja je mjerenje preformansi. Sljedeća faza uspoređuje prikupljene podatke o

preformansama sa standardima tih preformansi, a svrha te komparacije je utvrditi

odstupanja ostvarenja od standarda, veličinu odstupanja i razloge koji su doveli do

odstupanja. Završna etapa procesa kontroliranja vrši ispravak odstupanja od standarda i

planova, te određuje koje će se korekcije poduzeti ovisno o razlozima koji su utjecali na

odstupanje od postavljenih standarda.

2.3. Uloga okruženja u ostvarivanju uspješnih performansi menadžmenta

Razvoj poslovanja poduzeća u stopu je pratio razvoj okruženja. Okolina u kojoj posluju

suvremena poduzeća, sve je kompleksnija i dinamičnija, što podrazumijeva njezinu

nepredvidljivost i promjenjivost. Navedeno je prilično otežalo efikasno planiranje, i

pojačalo ulogu kontroliranja, koje uočava odstupanja i reagira na izmjenjene uvjete

okoline.

Menadžment svakog poduzeća mora osigurati trajno i uspješno poslovanje u okviru vrlo

složenog sustava odnosa koji se uspostavljaju između ostvarivanja interesa poduzeća, s

jedne strane, i okruženja poduzeća, s druge strane. Okruženje poduzeća je moguće

definirati kao ukupnost činitelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje

poduzeća, a koje menadžment mora uvažavati kod donošenja poslovnih odluka.

Okruženje poduzeća stalno stvara nove prijetnje ili potencijalne prilike za poduzeće.

Okruženje poduzeća može biti (Buble, 2006, 74) :

1. vanjsko okruženje (eksterna okolina) i

2. unutarnje okruženje (interna okolina).

2.3.1. Vanjsko okruženje (eksterna okolina)

Eksternu okolinu čine šire socijalne snage koje izvana utječu na poduzeće, dok internu

okolinu poduzeća čine one snage koje na poduzeće djeluju iz njegove nutrine. Eksterna

okolina obuhvaća sve one segmente koji indirektno utječu na poduzeće, pri čemu se

razlikuju dva ključna segmenta:

22

opća ili socijalna okolina- nju čine one dimenzije koje nisu pod kontrolom

poduzeća pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati, a to su političko -

pravna okolina, ekonomska okolina, socio - kulturna okolina i znanstveno -

tehnološka okolina;

poslovna okolina ili okolina zadatka- čine ju oni sudionici koji se nalaze u

neposrednoj okolini poduzeća, a to su konkurenti, kupci, dobavljači, sindikati,

vladine agencije, dioničari, kreditori i društvene grupe.

Moguće je dakle zaključiti kako su poduzeće i okolina dvije međuutjecajne kategorije,

pri čemu se utjecaji javljaju u dva smjera: “djelovanje okoline na poduzeće” i “odgovor

poduzeća na utjecaje iz okoline”. Uloga menadžera u cjelokupnom sustavu

međudjelovanja okoline i poduzeća je da prati utjecaje okoline i donosi odluke o

povratnoj reakciji na njih. Djelovanje okoline na poduzeće definira se putem tri načela

djelovanja (Buble, 2006, 81) : promjene okoline i kompleksnost, konkurentske snage i

turbulentnost okoline. Sljedeća shema prikazuje razine neizvjesnosti na različitim

razinama kompleksnosti i promjena.

Shema 2. Promjena okoline, kompleksnost i neizvjesnost

Jednostavna

STUPANJ

HOMOGENOSTI

Kompleksna

Najmanja neizvjesnost

Umjerena neizvjesnost

Umjerena neizvjesnost

Najveća neizvjesnost

Stabilan Dinamičan

STUPANJ PROMJENA

Izvor: Buble, M., 2006., “Menadžment”, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 81.

Porastom stupnja kompleksnosti i stupnja promjena povećava se i neizvjesnost okoline u

kojoj poduzeća posluju, pri čemu je najmanju stupanj neizvjesnosti karakterističan za

mala poduzeća, a veliki za velika poduzeća u modernim razvijenim industrijama.

23

Svakome poduzeću stoje na raspolaganju potencijalne opcije reagiranja na utjecaje iz

okoline, takozvane proaktivne strategije usmjerene na promjenu okoline u kojoj

poduzeće djeluje. U tome se pogledu razlikuju tri temeljna tipa strategija: neovisna

strategije, kooperativna strategija i strategija manevriranja. Primjenjivanje neke od ovih

strategija znači mogućnost poduzimanja brojnih akcija koje se nazivaju strateški

odgovor, koji se formira po shvaćanju okoline u kojoj poduzeće djeluje, a nastaje kao

produkt djelovanja menadžera. Odgovor na utjecaje iz okoline se može javiti u obliku

aktivnosti, ali se često događa da menadžeri odlučuju pasivno reagirati na okolinske

promjene, smatrajući to najboljim mogućim rješenjem. Analiza okruženja obavlja se

brojnim metodama i alatima, kojima se definiraju sve potencijalne prilike i prijetnje na

koje treba reagirati kao i tekuće snage i slabosti poduzeća koje treba uvažiti.

Promjene u okruženju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti) na

poslovanje. Poduzeća koja karakterizira poslovanje u izrazito dinamičnom okruženju,

obilježenom stalnim promjenama, potiču menadžment na stalnu aktivnost, odnosno

praćenje i predviđanje budućih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti prije

nego promjene nastupe.

2.3.2. Unutarnje okruženje (interna okolina)

Za razliku od eksterne okoline, interna okolina poduzeća predstavlja onaj dio ukupne

okoline poduzeća koja se nalazi u njemu samome, pa stoga na nju ono može u potpunosti

utjecati. Interna okolina je radna okolina poduzeća, u kojoj se obavljaju svi ključni

procesi i događaji, bitni za opstanak i razvoj poduzeća, a čine ju:

organizacijska struktura- je sveukupnost veza i odnosa između i unutar resursa

poduzeća. Svako poduzeće oblikuje svoju organizacijsku strukturu s namjerom da

ona izvrši odgovarajuću funkciju;

organizacijska kultura- je ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i

pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću. Ona usmjerava ponašanje

zaposlenih u poduzeću, usvajajući određeni sustav vrijednosti, prihvaćajući

zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju, doprinose

stvaranju organizacijske klime u poduzeću, kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva

poduzeća;

24

organizacijski resursi- predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska

znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno u potrošnji kao

sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda ili za pružanje odgovarajućih

usluga. Ti se resursi dijele na fizičke, ljudske, informacijske i financijske resurse.

Upravo je stoga potrebno stalno motriti i analizirati te procese i događaje imajući u vidu

koje su to efektivne ili trenutne snage i slabosti poduzeća te koje bi se snage ili slabosti

mogle pojaviti u budućnosti. Snage i slabosti su ključna obilježja interne okoline

poduzeća, koja zajedno s prilikama i prijetnjama iz eksterne okoline, čine podlogu za

svestrano analiziranje okoline. Značenje interne okoline za poduzeće je vrlo bitno, jer

interna okolina predstavlja radno okruženje poduzeća u kojemu se događaju svi ključni

procesi i događaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. Iz tog razloga je potrebno stalno

pratiti i analizirati procese koji se odvijaju u internoj okolini imajući u vidu koje su to

trenutne snage i slabosti poduzeća, a koje bi se to potencijalne snage i slabosti mogle

pojaviti u budućem razdoblju.

25

3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „BASLER

OSIGURANJE ZAGREB” d.d.

Najbolja mjera ocjene uspješnosti poslovanja je poslovni rezultat koji poduzeće

ostvaruje. Uz poslovne rezultate javlja se još cijeli niz drugih pokazatelja po kojima se

može ocjeniti kvaliteta i uspješnost poslovanja. Od posebnoga je značaja za ocjenu

uspješnosti obnašanja menadžerskih funkcija analizirati planirane i ostvarene rezultate

poslovanja. Važnost menadžerskih funkcija se jasno pokazala na izrazito dinamičnim

tržištima poput tržišta osiguranja. Tržište osiguranja u Hrvatskoj ima ogroman

potencijal, međutim prateći inozemne trendove u razvoju tržišta, pogođeno je

financijskom globalnom krizom, u gotovo jednakim razmjerima kao i inozemna veća i

stabilnija tržišta osiguranja. Tržište osiguranja u Hrvatskoj prati porast potražnje za

osiguranjem, ali i povećani rizik vezan za naplatu premija osiguranja uslijed smanjene

platežne sposobnosti građana (Upravljanje kontinuitetom poslovanja,

http://www.svijetosiguranja.eu). Upravo takve okolonosti dovode menadžere pred

značajne odluke vezane za upravljanje poslovanjem. U ovome poglavlju diplomskoga

rada provedena je analiza poslovanja poduzeća „Basler osiguranje Zagreb” d.d. u

proteklih nekoliko godina kako bi se utvrdila razina uspješnosti donešenih strateških

odluka. Poglavlje sadrži osnovne značajke poduzeća te analizu financijskih izvještaja i

pokazatelja poslovanja.

3.1. Osnovne značajke poduzeća „Basler osiguranje Zagreb” d.d.

Povijest „Basler osiguranja Zagreb” d.d. počinje istovremeno sa počecima hrvatskoga

privatnoga osiguravajućega poslovanja. „Basler osiguranje Zagreb” d.d. utemeljeno je

1991. godine pod imenom „Osiguranje Zagreb” d.d. kao prvo domaće privatno

osiguravajuće društvo u Republici Hrvatskoj. Kroz svoju dvadesetogodišnju povijest

„Basler osiguranje Zagreb” d.d. je od domaće privatne osiguravajuće kompanije postalo

osiguravajuće društvo u većinskom vlasništvu inozemne kompanije. Basler grupa

(Bâloise holding) jedna je od najuspješnijih osiguravateljnih grupa u Europi. U suradnji s

Hrvatskom liječničkom komorom i Hrvatskom stomatološkom komorom Baloise

Insurance Group osnovala je 10. kolovoza 2000. godine „Basler osiguranje” d.d., a

26

01.01.2001. godine i „Basler životno osiguranje” d.d. Baloise Grupa sa sjedištem u

Baselu u Švicarskoj pružatelj je usluga osiguranja i mirovinskih rješenja. Grupacija je

prisutna na tržištima kao što su Njemačka, Austrija, Belgija, Luksemburg, Lihtenštajn i

Srbija te zapošljava ukupno oko 8.800 djelatnika.

„Basler osiguranje Zagreb” d.d. od 2009. godine posluje pod nazivom „Basler osiguranje

Zagreb”. Koncem 2011.godine je prema Godišnjem izvješću „Basler osiguranja Zagreb”

utvrđeno da je 100% vlasnik „Basler osiguranja Zagreb” d.d. Baloise Holding. „Basler

osiguranje Zagreb” d.d. obavlja sve vrste poslova osiguranja, pri čemu se pod poslovima

osiguranja podrazumijevaju sklapanja i ispunjavanja ugovora o neživotnom i životnom

osiguranju, osim obveznih socijalnih osiguranja.

Danas „Basler osiguranje Zagreb” d.d. posluje kroz četiri regije unutar kojih se nalaze

poslovne jedinice („Basler osiguranje Zagreb“ d.d., http://www.basler-oz.hr/hr.html) :

Regija Zagreba i Sjeverozapadne Hrvatske - poslovne jedinice: Zagreb, Čakovec

i Koprivnica,

Regija Dalmacije - poslovne jedinice: Split, Zadar i Dubrovnik,

Regija Istre i Kvarnera - poslovne jedinice: Rijeka i Pula,

Regija Slavonije - poslovne jedinice: Osijek i Vukovar.

„Basler osiguranje Zagreb” d.d. i u jeku financijske krize uspješno posluje, štiteći se od

rizika na način da osigurava financijsku stabilnost sklapajući ugovore o reosiguranju s

vodećim svjetskim reosigurateljima, koji udovoljavaju sigurnosnim standardima

propisanima od švicarske Grupe.

„Basler osiguranje Zagreb” d.d. je prvo švicarsko osiguranje koje se pojavljuje u

Hrvatskoj. Kroz svoj originalan pristup profiliralo se u prepoznatljivu kompaniju koja

pruža kvalitetne usluge na području specijaliziranih i klasičnih programa osiguranja.

Razvoj poslovanja „Basler osiguranja Zagreb” d.d. u Hrvatskoj temelji se na švicarskoj

tradiciji umijeća sigurnog upravljanja sredstvima i upravo takav pristup osigurao je

poduzeću zavidan rast na tržištu u relativno kratkom roku. „Basler osiguranje Zagreb”

27

d.d. se u Hrvatskoj profiliralo na određen uži segment potrošača, ostvarujući

iznadprosječan rast u toj tržišnoj niši.

Tijekom svojega poslovanja „Basler osiguranje Zagreb” d.d. se profilirao u jednu od

najrespektabilnijih osiguravateljnih kuća koja svojim klijetima osigurava

visokokvalitetne proizvode i najvišu razinu usluge. Profesionalan pristup temelj je

poslovanja, stoga se svakom klijentu pristupa individualno i s punom pozornošću. Kroz

kvalitetne savjete i inovacije djelatnici „Basler osiguranja Zagreb” d.d. se trude ispuniti

sva očekivanja klijenata stvarajući pritom odnos obostranog povjerenja. Jedan od

najvećih i najvažnijih ciljeva poslovanja u „Basler osiguranju Zagreb” d.d. jest da svaki

novi klijent prepozna u tom osiguravajućem društvu partnera dostojnog povjerenja.

3.2. Analiza financijskih izvještaja poduzeća

Temeljni financijski izvještaji koje podnose osiguravajuća društva u Republici

Hrvatskoj propisani su Zakonom, a predočuju imovinu, potraživanja, kapital, obveze,

dobit i gubitak, priljev i odljev sredstava osiguravajućih društava za određeno

obračunsko razdoblje. To su (Andrijašvić, 1999, 74) :

bilanca kao sustavni pregled imovine, kapitala, obveza i potraživanja na datum

obračuna,

račun dobiti ili gubitka koji iskazuju prihode i rashode te financijski rezultat u

određenom vremenskom razdoblju,

izvještaj o zadržanoj dobiti i

izvještaj o novčanom toku koji pruža informacije o promjenama financijskog

položaja u određenom periodu.

Svi navedeni izvještaji su međusobno povezani te upućuju jedni na druge. Važnost

analize financijskih izvještaja razmatra se sa aspekta upravljanja poslovanjem i

razvojem osiguravajućih društava. Ona prethodi procesu upravljanja ili procesu

planiranja koje čini sastavni dio upravljanja. Zadatak analize financijskih izvještaja je u

tome da prepozna dobre osobine osiguravajućeg društva da bi se te prednosti mogle

iskoristiti, ali i da prepozna slabost osiguravajućega društva kako bi se mogla poduzeti

28

korektivna akcija. Menadžeri osiguravajućega društva zainteresirani su za sve aspekte

poslovanja, pa je s obzirom na to važna analiza financijskih izvještaja kao cjeline.

Financijski se pokazatelji mogu klasificirati na četiri osnovne skupine (Parada, 2009,

29) :

pokazatelji solventnosti,

pokazatelji likvidnosti,

pokazatelji efikasnosti,

pokazatelji profitabilnosti.

U izvještajima o poslovanju osiguravajućega društva u Republici Hrvatskoj koristi se i

niz drugih pokazatelja kao što su: razmjer štete, razmjer troškova, rezultat investiranja,

zaduženost, koeficijent financijske stabilnosti, pokazatelj opće ekonomičnosti,

koeficijent obrtaja aktive, bruto i neto profitna marža. U analizi financijskih izvještaja

osiguravajućih društava primjenjuju se različiti postupci utemeljeni na uspoređivanju

podataka i njihovu raščlanjivanju. U te se svrhe primjenjuje postupak horizontalne

analize, dok se pomoću vertikalne analize raščlanjuje i određuje struktura financijskih

izvještaja. U ovome dijelu rada provedena je horizontalna analiza bilance (Izvještaja o

financijskom položaju) i računa dobiti ili gubitka za razdoblje od 2009. -2011. godine.

3.2.1. Bilanca

Bilanca je financijski izvještaj koji predstavlja vodeći i glavni, a ujedno i najpoznatiji

financijski izvještaj poduzeća. Uobičajeno se definira kao financijski izvještaj koji

sistematizirano prikazuje stanje imovine, obveza i kapitala u određenom vremenskom

trenutku. Ona prikazuje financijski položaj računovodstvenog subjekta u određenom

trenutku. Njezin formalniji naziva je izvješće o financijskom položaju zbog toga što je

snimka u određenom trenutku, ona je izvješće stanja, a ne toka. (Antony, Reece, 2004.,

str. 631)

Kao jedan od temeljnih financijskih izvještaja, može se prema članku 14. Zakona o

računovodstvu definirati kao sustavan pregled imovine, kapitala i obveza na određeni

dan. Ovim dokumentom se iskazuje stanje cjelokupne imovine, obveza i kapitala nekog

29

poduzeća. Sastavlja se u pravilu za svaku poslovnu godinu sa stanjem na određeni dan.

Bilanca se sastavlja na temelju podataka nastalih transakcija u toku poslovne

godine/razdoblja, pa je to razlog da se izrađuje na samom kraju razdoblja. Bilanca

iskazuje sva sredstva i sve izvore financiranja pa se njena podijela može iskazati na

dvije osnovne grupe stavaka: aktiva i pasiva.

Bilanca je dvostrani računovodstveni iskaz koji ima uravnoteženu desnu i lijevu stranu,

lijeva strana u kojoj se iskazuje aktiva mora biti uvijek jednaka desnoj strani u kojoj se

iskazuje pasiva. Sastavni dijelovi bilance jesu:

aktiva,

pasiva,

izvanbilančne stavke aktive i pasive.

Aktiva obuhvaća svu imovinu poduzeća. Imovina poduzeća se dijeli na dugotrajnu i

kratkotrajnu imovinu. Kratkotrajna imovina je imovina koja ispunjava sljedeće uvjete:

očekuje se da će se realizirati ili se drže za prodaju ili potrošnju u redovnome tijeku

poslovanja, primarno se drži za trgovanje, očekuje se da će se realizirati unutar dvanaest

mjeseci od datuma bilance i novac i novčani ekvivalenti, osim ako mu je ograničena

mogućnost uporaba od najmanje dvanaest mjeseci. Sva ostala imovina u poduzeću je

dugotrajna, a obuhvaća materijalnu i nematerijalnu imovinu, financijsku dugotrajnu

imovina, dugoročna potraživanja.

S druge strane pasiva u bilanci obuhvaća sve obveze i kapital poduzeća. Obveze mogu

biti dugoročne i kratkoročne. Kratkoročne obveze su sve obveze koje ispunjavaju

sljedeće uvjete: očekuje se da će se podmiriti u redovitome tijeku poslovnoga ciklusa,

primarno se drže radi trgovanja, dospijevaju na podmirivanje unutar dvanaest mjeseci

nakon bilanciranja te poduzetnik nema bezuvjetno pravo odgoditi podmirivanj eobveza

za najmanje dvanaest mjeseci poslije datuma bilance. Sve druge obveze su dogročne.

Struktura bilance ne smije se mijenjati iz godine u godinu, osim u isključivo

dozovoljenim izvanrednim slučajevima.

Izvanbilančna aktiva iskazuje vrijednost tuđe imovine koja se nalazi na privremenoj

uporabi kod poduzetnika, a izvanbilančna pasiva iskazuje podrijetlo (izvore) tuđe

imovine koja je iskazana u izvanbilančnoj aktivi.

30

Ovisno o formi, vremenu ili razlogu sastavljanja, razlikujemo nekoliko vrsta bilanci.

Obično se razlikuju i u praksi susreću:

1. početna bilanca,

2. zaključna bilanca,

3. pokusna bilanca,

4. konsolidirana bilanca,

5. zbrojna bilanca,

6. diobena i fuzijska bilanca,

7. sanacijska bilanca,

8. likvidacijska bilanca.

Svaka od navednih bilanci ima svrhu zbog koje se primjenjuje u poduzećima. Sljedeća

tablica prikazuje stanje imovine, obveza i kapitala u točno određenom trenutku,

odnosno zaključnu bilancu „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. kroz tri godine 2009., 2010.

i 2011.

31

Tablica 1. Bilanca „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. za razdoblje 2009.-2011. godine

u tisućama kuna

Pozicija/Godina 2009

Indeks

2010/2009 2010

Indeks

2011/2010 2011

AKTIVA

NEMATERIJALNA IMOVINA 4.854 129,42 6.282 92,39 5.804

MATERIJALNA IMOVINA 44.757 197,48 88.385 85,85 75.881

ULAGANJA 1.653.973 113,12 1.870.992 104,09 1.947.562

Ulaganja u zemljišta i građ.objekte 102.201 149,91 153.208 98,89 151.500

Ulaganja u podružnice 136.375 38,69 52.770 49,08 25.897

Ostala financijska ulaganja 1.415.397 117,64 1.665.015 106,32 1.770.165

Ulaganja koja se drže do dospijeća 534.539 109,70 586.394 180,41 1.057.937

Ulaganja raspoloživa za prodaju 592.178 129,11 764.589 76,09 581.742

Ulaganja po fer vrijednosti 26.375 581,33 153.325 1,54 2.363

Depoziti, zajmovi i potraživanja 262.305 61,27 160.707 79,72 128.123

ULAGANJA ZA RAČUN I RIZIK VLASNIKA POLICA

ŽIVOTNOGA OSIGURANJA 14.976 108,49 16.248 87,40 14.201

ODGOĐENA I TEKUĆA POREZNA IMOVINA 34.842 33,50 11.673 8,57 1.000

POTRAŽIVANJA 64.166 117,93 75.674 94,27 71.336

OSTALA IMOVINA 3.233 314,91 10.181 108,10 11.006

PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEGA RAZDOBLJA I

NEDOSJELA NAPLATA PRIHODA 29.730 113,81 33.836 129,70 43.886

UKUPNA AKTIVA 1.850.531 114,20 2.113.272 102,72 2.170.675

IZVANBILANČNI ZAPISI 6.726 100,00 6.726

PASIVA

KAPITAL I REZERVE 153.206 91,64 140.401 135,21 189.830

Upisani kapital 45.000 100 45.000 100,00 45.000

Revalorizacijske rezerve 20.279 9,17 1.859 -1353,20 -25.156

Rezerve 125.215 118,80 148.750 183,97 273.648

Ostale rezerve 122.965 119,14 146.500 185,25 271.398

Dobit ili gubitak -37.288 165,45 -61.692 178,54 -110.147

OBVEZE DRUGOGA REDA (PODREĐENE OBVEZE) 109.593 101,08 110.778 0,00

OSTALE PRIČUVE

ODGOĐENA I TEKUĆA POREZNA IMOVINA 1.171 44,15 517

DEPOZITI ZADRŽANI IZ POSLA PREDANOGA U

REOSIGURANJA

FINANCIJSKE OBVEZE 15.461 77,54 11.988

OSTALE OBVEZE 37.756 96,61 36.476 86,79 31.659

ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD

BUDUĆEGA RAZDOBLJA 18.413 121,77 22.421 86,60 19.416

UKUPNA PASIVA 1.850.531 114,20 2.113.272 102,72 2.170.675

IZVANBILANČNI ZAPISI 6.726 100,00 6.726

Izvor: Izrada prema podacima preuzetima iz Godišnjega izvješća „Basler osiguranja

Zagreb“ d.d. 2010. i 2011. godine.

32

U prethodnoj tablici prikazana je bilanca prema glavnim stavkama aktive i pasive

promatranim kroz trogodišnje razdoblje, 2009.-2011. godine, sa pratećim indeksima:

indeksom 2010/2009, koji uspoređuje kretanja u 2010.godini sa kretanjima u 2009.

godini te indeks 2011/2010, koji uspoređuje kretanja u 2011. godini sa kretanjima u

2010. godini. Moguće je zaključiti da se ukupna aktiva, samim tim i pasiva u 2010.

godini povećala za 14,20 % u odnosu na vrijednost aktive/pasive u 2009. godini. Na

strani aktive najviše je povećanju doprinijelo povećanje imovine. Istovremeno na strani

pasive, povećava se gubitak koji prati i povećanje obveza posebice u stavci odgođenoga

plaćanja troškova. Indeks 2011/2010 pokazuje povećanje vrijednosti u 2011. godini u

odnosu na 2010. godinu, te je moguće zaključiti kako su se aktiva i pasiva povećale za

2,72 % u odnosu na prethodnu 2010. godinu. Tomu je doprinijelo povećanje ulaganja na

strani aktive i gubitka te kapitala i rezervi na strani pasive.

3.2.2. Račun dobiti ili gubitka

Za razliku od bilance, koja prikazuje financijski položaj u određenom vremenskom

trenutku, izvještaj o dobiti ili gubitku i ostaloj sveobuhvatnoj dobiti prikazuje aktivnosti

poduzeća u određenom razdoblju. Izvještaj o dobiti ili gubitku i ostaloj sveobuhvatnoj

dobiti sadrži informacije o uspjehu poduzeća za jedno računovodstveno razdoblje

odnosno za jednu poslovnu godinu. Osnovni elementi tog izvještaja jesu prihodi,

rashodi i njihova razlika, dobit ili gubitak. Ako su sveukupno iskazani prihodi veći od

rashoda, rezultat poslovanja je pozitivan, poduzeće je ostvarilo dobitak. U suprotnom,

rezultat poslovanja je negativan i poduzeće ima gubitak. U suprotnom, rezultat

poslovanja je negativan i poduzeće ima gubitak. Prema međunarodnim standardima

financijskog izvještaja prihodi i rashodi promatraju se kroz njihov utjecaj na povećanje

ili smanjenje ekonomske koristi. Tako (Žager, Sačer, Sever, Žager, 2008, 68) :

prihodi predstavljaju povećanje ekonomske koristi tijekom obračunskog

razdoblja u obliku priljeva ili povećanje sredstava ili smanjenje obveza, što ima

kao posljedicu povećanje glavnice, ali ne ono u vezi s uplatama vlasnika;

33

rashodi predstavljaju smanjenje ekonomske koristi kroz obračunsko razdoblje u

obliku odljeva ili iscrpljenja sredstava, što ima kao posljedicu smanjenje

glavnice, ali ne one u vezi s raspodjelom glavnice.

Prihodi za posljedicu imaju povećanje imovine ili su posljedica smanjenja obveza, a

dijele se na:

redovne – prihodi od prodaje proizvoda, pružanje usluga i financijski

prihod;

izvanredne ili prihodi koji ne nastaju od redovne djelatnosti – npr.

inventurni viškovi, naplata potraživanja iz prethodnih godina i sl.

Rashodi su posljedica smanjenja imovine ili povećanja obveza, a mogu biti:

redovni – troškovi koji su sadržani u prodanim proizvodima ili uslugama,

troškovi prodaje i administrativni troškovi i financijski rashodi;

izvanredni – koje poduzeće ima u slučaju obavljanja neredovitih

aktivnosti, inventurni manjkovi, rashodi koji su posljedica izvanrednih

događaja (elementarne nepogode ili ratna djelovanja).

Temeljna jednakost Izvješća o dobiti ili gubitku i ostaloj sveobuhvatnoj dobiti može se

izraziti slijedećom skicom.

Shema 3. Temeljna jednakost Izvještaja o dobiti ili gubitku

Izvor: Samostalna izrada studenta

PRIHODI RASHODI FINANCIJSKI

REZULTAT - =

34

Pri čemu važi sljedeće:

DOBIT = PRIHOD > RASHODA

GUBITAK = PRIHOD < RASHOD

Dakle, ako poduzeće mora uložiti više od onog što dobije iz nekog poslovnog procesa,

tada posluje s gubitkom, tj ostvaruje negativan financijski rezultat. Svakome je

poduzeću u cilju ostvarivati pozitivan poslovni rezultat, odnosno dobit, te se brojni

napori ulažu u racionalizaciju rashoda i maksimizaciju prihoda poduzeća.

Slijedeća tablica odraz je poslovanja poduzeća u promatranom periodu. Prikazuje račun

dobiti ili gubitka u periodu od 2009. -2011. godine.

Tablica 2. Račun dobiti ili gubitka „Basler osiguranja Zagreb“ d.d., 2009. -

2011.godine

u tisućama kuna

Pozicija/Godina 2009

Indeks

2010/2009 2010

Indeks

2011/2010 2011

Zarađene premije 345.914 112,26 388.319 102,62 398.506

Prihodi od ulaganja 143.397 125,64 180.159 88,91 160.177

Prihodi od provizija i naknada 2.113 140,46 2.968 73,89 2.193

Ostali osigurateljno-tehnički prihodi 6.004 61,78 3.709 174,82 6.484

Ostali prihodi 2.697 992,14 26.758 11,36 3.039

Izdaci za osiguranje slučajeve -248.766 94,93 -236.165 100,29 -236.854

Promjena mat.pričuve -23.081 376,25 -86.842 149,01 -129.402

Promjene posebne pričuve za osiguranja

Poslovni rashodi -150.685 121,28 -182.753 93,14 -170.212

Troškovi ulaganja -92.832 127,78 -118.621 96,76 -114.782

Ostali tehnički troškovi -11.343 109,72 -12.446 109,19 -13.590

Ostali troškovi i vrijednosna usklađenja -8.683 39,76 -3.452 145,77 -5.032

Dobit ili gubitka obr.razdoblja -35.266 108,80 -38.368 259,26 -99.474

Porez na dobit ili gubitak -6.151 379,21 -23.325 45,76 -10.673

Dobitak ili gubitak obrač.razdoblja nakon poreza -37.288 165,45 -61.692 178,54 -110.147

UKUPNI PRIHODI 498.102 116,16 578.587 96,74 559.725

UKUPNI RASHODI -535.391 119,59 -640.280 104,62 -669.872

Ostala sveobuhvatna dobit/gubitak -20.094 93,58 -18.803 -143,67 -27.015

UKUPNA SVEOBUHVATNA DOBIT/GUBITAK -17.195 468,13 -80.495 170,40 -137.162

Izvor: Izrada prema podacima preuzetima iz Godišnjega izvješća Basler osiguranja

Zagreb 2010. i 2011. godine.

35

Račun dobiti ili gubitka je najreprezentativniji pokazatelj poslovanja poduzeća. Jednako

kao i analiza bilance, i analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća prikazuje kretanje

pojedinih stavki ukupnih prihoda, rashoda te kretanje dobiti u promatranom periodu,

2009. - 2011. godine. Tako je prema vrijednostima indeksa moguće zaključiti da se

ukupni prihodi u 2010. godini u odnosu na prethodnu 2009. godinu povećao za 16,16

%. Jednako se dogodilo i sa rashodima koji su se povećali za 19,59 postotnih poena u

2010.godini. Indeks 2011/2010 ukazuje na smanjenje prihoda u 2011. godini u odnosu

na prethodnu 2010. godinu. Istovremeno u 2011. godini su se rashodi povećali za 4,62

% u odnosu na prethodnu 2010. godinu.

Poduzeće „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. u promatranom periodu posluje sa gubitkom

koji se konstantno povećava po izrazito visokim stopama. Navedeno je moguće

objasniti smanjenim obujmom poslovanja, ujedno i priljevima iz temeljnih djelatnosti

uz istovremeno povećanje poslovnih rashoda i drugih povezanih troškova.

Informacije prikupljene analizom financijskih izvještaja poduzeća smjernice su za

donošenje odluka menadžmenta u svim područjima njegove djelatnosti, dakle u svim

menadžerskim funkcijama. Neprofitabilno poslovanje u promatranom periodu ne treba

se nužno pripisivati neefikasnom radu menadžmenta, nego i okolnostima koje proilaze

iz okruženja, a na temelju kojih se poslovanje treba prilagoditi. Informacije prikupljene

analizom poslovanja i analizom okruženja polazni su elementi u menadžerskom

odlučivanju.

3.2.3. Pokazatelji

Pokazatelji profitabilnosti

Pokazatelji profitabilnosti mjere povrat uloženog kapitala, što se smatra najvišom

upravljačkom djelotvornošću. Također, mjere sposobnost poduzeća da ostvari određenu

razinu dobiti u odnosu prema prihodima, imovini i kapitalu. U tom se smislu pokazatelji

profitabilnosti iskazuju kroz bruto i neto profitnu maržu, bruto i neto rentabilnost

imovine te kroz rentabilnost vlastite imovine.

36

Tablica 3. Pokazatelji profitabilnosti

Naziv pokazatelja Brojnik Nazivnik

Neto marža profita Neto dobit + kamate Ukupni prihod

Bruto marža profita Dobit prije poreza +

kamate

Ukupni prihod

Neto rentabilnost imovine Neto dobit + kamate Ukupna imovina

Bruto rentabilnost imovine Dobit prije poreza +

kamate

Ukupna imovina

Rentabilnost vlastitog

kapitala (glavnice)

Neto dobit Vlastiti kapital (glavnica)

Izvor: Izrada studenta prema Žager, K., Sačer, I.M., Sever, S., Žager, L., 2008., Analiza

financijskih izvještaja, Zagreb, str. 253

Sljedeća tablica na temelju prethodno prikazanih pokazatelja profitabilnosti pokazuje

izračune za „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. za tri godine, 2009., 2010. i 2011.

Tablica 4. Pokazatelji profitabilnost u poduzeću „Basler osiguranje Zagreb“ d.d.

Naziv pokazatelja 2009. 2010. 2011.

Neto marža profita 0,0749 0,1066 0,1969

Bruto marža profita 0,0708 0,0663 0,1777

Neto rentabilnost

imovine

0,0177 0,0293 0,0508

Bruto rentabilnost

imovine

0,0191 0,0182 0,0459

Rentabilnost vlastitog

kapitala (glavnice)

0,8286 1,3709 2,4478

Iz pokazatelja je vidljivo da kroz sve tri godine poduzeće ostvaruje negativnu neto

dobit, odnosno da posluje s gubitkom. Neto marža profita i bruto marža profita mjere

odnos dobiti i kamata te prihoda od prodaje. Poželjnije je da vrijednost ovih pokazatelja

bude čim veća. Poduzeće u promatranom periodu od tri godine mjeri povećanje obaju

pokazatelja. Bruto i neto rentabilnost imovine (ROA) pokazuje koliko je poduzeće

zaradilo po svakoj uloženoj jednici imovine. Dakako da je poželjnije da i ove

vrijednosti budu čim veće. Poduzeće u promatranom periodu ostvaruje povećanje i

jedne i druge stope rentabilnosti imovine. Rentabilnost vlasničkoga kapitala poduzeća

37

(ROE) pokazuju koliko se dobiti ostvari po jedinici uloženoga kapitala. I ovaj

pokazatelj u promatranom periodu mjeri povećanje vrijednosti, što je povoljno za

poslovanje poduzeća jer se po jedinici uloženoga kapitala vraća više dobiti.

Pokazatelji ekonomičnosti

Pokazatelji ekonomičnosti mjere odnos prihoda i rashoda, odnosno predočavaju koliko

se prihoda ostvari po jedinici rashoda. Ekonomičnost je odraz ekonomske djelotvornosti

te podrazumjeva pokrivanje svih rashoda prihodima uz ostvarenje dobiti. Pri tome

minimalna ekonomičnost podrazumijeva jednakost prihoda i rashoda jer se u protivnom

ostvaruju gubici.

Tablica 5. Pokazatelji ekonomičnosti

Naziv pokazatelja Brojnik Nazivnik

Ekonomičnost ukupnog

poslovanja

Ukupni prihodi Ukupni rashodi

Ekonomičnost poslovanja

(prodaje)

Prihodi od prodaje Rashodi prodaje

Ekonomičnost financiranja Financijski prihodi Financijski rashodi

Ekonomičnost izvanrednih

aktivnosti

Izvanredni prihodi Izvanredni rashodi

Izvor: Obrada studenta prema Vinković Kravaica, A., Ribarić Aidone, E., 2009.,

„Računovodstvo-temelj donošenja poslovnih odluka“ Rijeka, str. 184.

Pokazatelji ekonomičnosti poduzeća „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. prikazuju se u

sljedećoj tablici.

Tablica 6. Pokazatelji ekonomičnosti poduzeća „Basler osiguranje Zagreb“ d.d.

Naziv pokazatelja 2009. 2010. 2011.

Ekonomičnost ukupnog

poslovanja

0,9304 0,9036 0,8356

Ekonomičnost poslovanja

(prodaje)

2,2956 2,1248 2,3412

Ekonomičnost financiranja 1,5447 1,5188 1,3955

Ekonomičnost izvanrednih

aktivnosti

0,2107 2,5370 0,5328

38

Osnovno pravilo pokazatelja ekonomičnosti je da bi vrijednosti pokazatelja trebali biti

veća od 1, odnosno da bi prihodi trebali biti veći od rashoda. U „Basler osiguranju

Zagreb“ d.d. kroz sve tri promatrane godine poslovni rashodi su veći od poslovnih

prihoda što je prikazano pokazateljem ekonomičnosti ukupnog poslovanja, koji je manji

od 1 u sve tri godine. Kroz sve tri godine prihodi od prodaje su veći od rashoda od

prodaje što znači da poduzeće posluje ekonomično. Isto je i sa financijskim prihodima

koji su veći od financijskih rashoda u svim promatranim godinama. No, prema

pokazateljima ekonomičnosti izvanrednih prihoda oni su manji od jedan, odnosno

financijski rashodi su veći od financijskih prihoda.

Pokazatelji likvidnosti

Pokazatelji likvidnosti mjere sposobnost poduzeća da podmiri svoje dospjele

kratkoročne obveze. Ti se pokazatelji utvrđuju na temelju podataka obuhvaćenih u

bilanci. Mogućnost da poduzeće podmiri svoje obveza omogućuje mu nesmetano

poslovanje bez zastoja u nabavi robe ili blokada na računu u banci.

Tablica 7. Pokazatelji likvidnosti

Naziv pokazatelja Brojnik Nazivnik

Koeficijent trenutne

likvidnosti

Novac Kratkoročne obveze

Koeficijent ubrzane

likvidnosti

Novac + potraživanja Kratkoročne obveze

Koeficijent tekuće

likvidnosti

Kratkotrajna imovina Kratkoročne obveze

Koeficijent financijske

stabilnosti

Dugotrajna imovina Kapital + dugoročne obveze

Izvor: Izrada studenta prema Žager, K., Sačer, I.M., Sever, S., Žager, L., 2008.,

„Analiza financijskih izvještaja“, Zagreb, str. 248.

Pokazatelji likvidnosti računaju se stavljanjem u odnos pojedinih pozicija aktive i

pasive bilance što je i prikazano u sljedećoj tablici.

39

Tablica 8. Pokazatelji likvidnosti u poduzeću „Basler osiguranje Zagreb“ d.d.

Naziv pokazatelja 2009. 2010. 2011.

Koeficijent trenutne

likvidnosti

4,4561 0,6586 0,9181

Koeficijent ubrzane

likvidnosti

61,9525 5,5530 6,8687

Koeficijent tekuće

Likvidnosti

4,3495 0,4063 0,4842

Koeficijent financijske

stabilnosti

0,1703 2,8419 0,3997

Što je imovina likvidnija, odnosno lakše se pretvara u novac, te što su obveze kraćega

roka, poduzeće je likvidnije. Koeficijent trenutne likvidnosti pokazuje kolika je

pokrivenost kratkoročnih obveza likvidnom kratkotrajnom imovinom, odnosno

novčanim sredstvima. Smatra se da ovaj koeficijent ne bi trebao biti manji od 0,10,

odnosno 10%. „Basler osiguranje Zagreb“ d.d zadovoljava uvjet koji se stavlja pod

koeficijent trenutne likvidnosti. Koeficijent ubrzane likvidnosti trebao bi biti veći od 1,

a ukazuje na to da kratkoročne obveze ne bi smjele biti veće od kratkotrajne imovine

umanjene za zalihe. U promatranom razdoblju Društva pokazatelji ubrzane likvidnosti

su veći od 1, što znači da kratkoročne obveze nisu veće od kratkoročne imovine.

Koeficijent tekuće likvidnosti bi trebao biti veći od 2, što pokazuje da poduzeće ima

dvostruko više imovine od obveza. Pokazatelj tekuće lividnosti Društva je u 2009.

godini bio povoljan, dok je u periodu od 2010.-2011. godine poprimio nepovoljne

vrijednosti. Slična je situacija i sa pokazateljem financijske stabilnosti, koji bi trebao

biti manji od 1. U 2009. godini je taj pokazatelj imao povoljne vrijednosti, dok je od

2010.-2011. godine vrijednost pokazatelja nepovoljna.

40

4. FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „BASLER

OSIGURANJE ZAGREB“ d.d.

Uspješnost poduzeća ovisi o mnogobrojnim čimbenicima među kojima je i učinkovitost

menadžmenta. Kako cijelo poduzeće, tako je i sam menadžment pod utjecajem cijeloga

niza čimbenika iz interne i eksterne okoline poduzeća. Učinkovitost menadžmenta se

može promatrati i kroz uspješno obavljanje menadžerskih funkcija. „Basler osiguranje

Zagreb“ d.d. je osiguravajuće društvo koje posluje već duži niz godina na području

Hrvatske, a član je renomirane financijske grupe, koja u svojim strukturama ima vrstan

menadžerski kadar. Uzorom na vodeće, i „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. stvara

najprikladniju strukturu te vodi računa o uspješnom obavljanju svih funkcija

menadžmenta, čije integriranje i koordinacija dovodi do uspješnosti. Kako je definirano,

menadžerske se funkcije međusobno nadovezuju jedna na drugu, a sve se temelje na

informacijama proizašlima iz cjelokupne analize poslovanja poduzeća. U nastavku

ovoga poglavlja analizirana je svaka pojedina menadžerska funkcija u poduzeću.

4.1. Funkcija planiranja

Planiranje je prva ujedno i najvažnija funkcija menadžmenta. Na planovima koje donese

menadžment gradi se cjelokupno poslovanje poduzeća. Planovi poduzeća moraju biti

kompatibilni sa osnovnim vrijednostima poduzeća, vizijom, misijom i ciljevima koje

isto želi postići.

Kreirati dodanu vrijednost, izgraditi odnose i potaknuti pozitivne promjene vizija je

„Basler osiguranja Zagreb“ d.d. Kao kompanija utemeljena na pravim vrijednostima,

predstavlja sliku idealnog poduzeća za rad čiji zaposlenici zaista žive Svijet sigurnosti,

kako unutar kompanije tako i kroz odnose s važnim interesnim skupinama. „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. provodi korporativnu kulturu davanja i primanja povratne

informacije. Usmjereni su na vrijednosti s ciljem jačanja sigurnosti i uspješnosti. Za

„Basler osiguranje Zagreb“ d.d. vrlo je bitna okolina koja se kontinuirano mijenja kako

unutar tako i izvan organizacije. Stoga su usmjereni na razvijanje novih vještina i

sposobnosti kako bi ubuduće uspješno upravljali svojim zaduženjima i odgovornostima.

Razvoj samog poduzeća, njihovih kolega i zaposlenika je važno kako bi bili spremni za

41

izazove koje im budućnost donosi. Davati nekome povjerenje prvo zahtijeva vjerovanje

u samog sebe i tu nastupa vjerodostojnost. Za stavljanje u poziciju drugoga potrebno je

hrabrosti, jer treba prihvatiti činjenicu da će poduzeće slušanjem i uvažavanjem gledišta

s druge točke izaći drugačije, u odnosu na ono štoje bio u prošlosti. Sljedeća slika

prikazuje upravo spomenute tri korporativne vrijednosti čijoj provedbi su posvećene sve

zemlje članice Baloise Grupe.

Slika 1. Korporativne vrijednosti u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d.

Uključujemo i razvijamo i sebe i druge!

Vjerodostojni smo i zaslužujemo povjerenje!

Stavljamo se u poziciju drugih!

Izvor: Vlastiti materijali studenta, Stručna edukacija Baloisse Grupacije, 2008. godina

Misija „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. je pružiti osjećaj sigurnosti klijentima,

zaposlenicima, partnerima, dioničarima i javnosti. Kako to postigli, moraju biti snažni i

stručni. Bit švicarskih korijena znači biti pouzdan i dostojan povjerenja, što potiče

osjećaj sigurnosti. Isto vrijedi i za inovativnost jer inovativna rješenja čine klijente

„Basler osiguranja Zagreb“ d.d. sigurnijima. Kreiranjem partnerskih odnosa „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. potiče osjećaj sigurnosti u partnerima. Drugim riječima, njihov

brand i vrijednosti vezane uz brand opisuju razlog postojanja i misiju Baloise grupe, a

ona je, da žele svojim klijentima pružiti osjećaj sigurnosti.

Ciljevi „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. su stabilizirati bazu klijenata i biti profitabilno

osiguravajuće društvo u koje će osiguranici imati povjerenje i na koju će se moći

osloniti. Njihov cilj je kreiranje dodane vrijednosti, za klijente „Basler osiguranje

Zagreb“ d.d je pouzdan i čvrst partner, a za djelatnike je poželjan poslodavac. „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. inzistira na ostvarenju poslovnih ciljeva isključivo temeljeno na

osnovnim vrijednostima, a fleksibilnost, inovacija i kreativne ideje omogućuju im

poticanje pozitivnih društvenih promjena i izniman rast. Ambicija poduzeća „Basler

42

osiguranje Zagreb“ d.d. je u kratkom nadolazećem periodu postati jedan od pet

najpoželjnijih poslodavaca u Hrvatskoj.

Plan u svim svojim dimenzijama predstavlja mehanizam provođenja strategije

poslovanja. Strategija „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. zasniva se na vrhunskim

dosezima po pitanju („Basler osiguranje Zagreb“ d.d., http://www.basler-oz.hr/hr.html) :

analize i procjene klijenata,

upravljanja prodajom orijentiranom prema klijentima,

segmentacije klijenata,

upravljanja projektima i procesima,

upravljanja poslovnom kulturom, talentima i odnosima.

Strategija pod kojom „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. počinje svoj proboj na tržištu

naziva se „Pohod na vrh“. Danas je ta strategija i dalje u primjeni, ali u poboljšanom i

nadopunjenom izdanju. U okvirima te strategije nalaze se prethodno navedeni ciljevi.

Strategija nazvana „Pohod na vrh“ predstavlja obvezujući temelj za sve odluke te okvir

za sve operativne i strateške aktivnosti i procese kao i način ponašanja unutar Grupacije.

Strategija i poslovna politika bi se u načelu trebala pojasniti svakom pojedinom

djelatniku. Zadaća je menadžera da pojasne strategiju djelatnicima te im ukažu na

važnost strategije pri ispunjavanju njihovih radnih zadaća. Djelovanje strategije će se

putem analize odstupanja u operativnom i strateškom kontrolingu stalno provjeravati i

po potrebi prilagođavati što se naziva proces učenja.

Na putu prema svom strateškom cilju „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. koncentrira se na

sljedeće strateške pravce razvoja: Naš svijet se zove "Svijet sigurnosti", jer sve što

činimo je usmjereno prema sigurnosti.

43

Slika 2. Glavni strateški pravci razvoja

Izvor: Vlastiti materijali studenta, Glavni strateški pravci razvoja

Optimiranje postojećeg

Optimiranjem postojeće organizacije “Basler osiguranje Zagreb“ d.d.želi iskoristiti

njezin puni potencijal. Pri tome se koncentrira na postojanost sposobnosti pri

operativnoj virtuoznosti, na djelotvorno upravljanje osiguravateljskim poslovanjem, na

ulagačku učinkovitost i iskorištavanje sinergija.

Postizanje organskog rasta

„Basler osiguranje Zagreb“ d.d. će produbit uspješnu usmjerenost na probitačne

klijente. Pri tome će im pozicioniranje u okviru „Svijeta sigurnosti“ dati nove poticaje.

Tome treba dodati inovativne proizvode te osvajanje novih segmenata klijenata i novih

prodajnih kanala.

44

Za razvoj novih područja rasta

„Basler osiguranje Zagreb“ d.d. planira investirati u nova područja rasta koja će znatno

pridonijeti postizanju strateških ciljeva. To uključuje investiranje u ciljano, regionalno

širenje, razvoj centara s visokom neto-vrijednosti kupaca, kao i akvizicije i strateških

partnerstva u „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. na postojećim tržištima. Njihova

ekspanzija temelji se na jasnim kriterijima, a oni su strateška logika, kulturne

kompatibilnosti i održive vrijednost.

Poduzeće svake godine analizom cjelokupnoga poslovanja, krenuvši od analize obujma

i strukture prihoda i rashoda, miljea klijenata, potencijalnih suradnika i zaposlenika te

ostalih interesnih skupina dolazi do informacija, koje su početni input u procesu

planiranja. Kako navode u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d., temeljni cilj

osiguravajućega društva je (Basler osiguranje Zagreb, http://www.basler-oz.hr) :

„Usredotočiti se na učinkovite i profitabilne osnovne djelatnosti. Kao rezultat toga, teži

se kombiniranom omjeru ispod 100% u neživotnim vrstama osiguranja. U životnom

osiguranju, želi se postići maržu po novim policama životnih osiguranja od najmanje

10%. Međutim, u godinama koje dolaze očekuju se previranja na financijskim tržištima

i neizvjesnu gospodarsku i kamatnu stopu razvoja. Stoga je prisutan oprez u

prognozama. Ipak, fokus i ulaganje u kvalitetu operativnog poslovanja stvara osnove

mogućnosti plaćanja atraktivne dividende i u budućnosti. “ Glavni problem koji „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. ima je pokrivanje gubitka koje je vidljivo kroz promatrana

razdoblja od 2009. do 2011. godine. Kako bi se taj gubitak smanjio „Basler osiguranje

Zagreb“ d.d. planira adaptaciju postojećih i uvođenje novih proizvoda u životnim

osiguranjima. Neki od njih su osiguranja usjeva i životinja, a također nastoje dodatno

poboljšati ponudu autoosiguranja od dodatne nezgode.

Kreiranju planova prethodi analiza okruženja u kojem poduzeće posluje, kako

unutarnjega tako i vanjskoga. U te se svrhe može koristiti niz analitičkih metoda, među

kojima je i najpoznatija SWOT analiza. U „Basler osiguranju Zagreb“ d.d. se SWOT

analiza primjenjuje sa ciljem utvrđivanja potencijala poduzeća, slabosti poduzeća,

mogućnosti i rizika u okruženju poduzeća te analizi konkurencije sa kojom se poduzeće

suočava. Niže prikazana tablica pokazuje provedenu SWOT analizu.

45

Tablica 9. SWOT analiza „Basler osiguranja Zagreb“ d.d.

Prilike

• Relativno niska perforacija tržišta i gustoća osiguranja,

posebice u – kućanstvo, nezgoda, životno i zdravstveno

• Upravljanje prodajom orijentirano prema klijentima – za

profitabilan rast u izvrsno upravljanje klijentima (State of the

Art Kundenmanagement)

• Gubici udjela u tržištu dvaju velikih hrv. osiguravatelja

• Rast „preuzimanjem prodajnih kadrcva“ od konkurencije

• Cross Selling potencijal – medicinska zanimanja

• Novi proizvodi s jedinstvenom prodajnom prilikom i

dodatnim vrijednostima

• „Osiguranje nove vrste“ – Baslerov svijet sigurnosti i

Baslerova mreža zdravstvene zaštite

• Nedostaci konkurencije- Potreba za dodatnim rezervama –

hrvatska osiguranja, forsiranje rasta umjesto profitabilnog rasta, nema upravljanja klijentima

Prijetnje

• Razvoj cijena za auto-osiguranje – nove tarife

• Utjecaj krize na tržište kapitala

• Regulatorni uvjeti

• Prednosti konkurencije- Grawe – Benchmark po

kvaliteti usluge + IT, velik rast Allianza,

Generalia, Allianz i Generali s vlastitim

“bankarskim vezama”

Snage

• Udio u tržištu > 4,5 %

• Gustoća distribucije – Baloise - > 70 prodajnih mjesta

• Organizacija prodaje – pokriveni svi kanali prodaje

• Organizacija prodaje – kvalitetna vlastita ekipa u prodaji

• Tržišna pozicija u medicinskim zanimanjima (60 % udjela)

• Bankovni prodajni kanal – servisna struktura i filijale

• Inovativnost i poslovna kultura

• Poliklinike

Slabosti

• Visok omjer troškova

• Upravljanje klijentima + inform. o klijentima +

POS-instrumenti

• NL – 30 % auto-osiguranje

• L – visoka tehnička kamata (4.5%)

• Profitni potencijal u DZO

• Controlling – MIS, Sales Controlling, Cost

controlling

• IT – više sustava

• Organizacija procesa – Workflow, smjernice, etc.

Izvor: Izrada studenta prema vlastitim materijalima

„Basler osiguranje Zagreb“ prilikom ocjene poslovanja posebnu pozornost obraća na

šanse i prednosti, posebice one koje se odnose na modifikacije u prodajnom sektoru,

odnosno kreiranje konkurentske prednosti u odnosu na konurenciju. Najčešće se u

skladu sa potencijalima i šansama te nedostatcima konkurencije oblikuju budući planovi

djelovanja. Također, svoje strateške planove „Basler osiguranje Zagreb“ temelji na

visokim tržišnim udjelima i potencijalima rasta tih udjela na tržištima. SWOT analizom

menadžeri „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. dobivaju okvirnu sliku poslovanja poduzeća

46

i u mogućnosti su kreirati plan djelovanja kojim će koristiti potencijale i prednosti,

izbjegavati rizike i ostvariti konkurentsku prednost u poslovanju poduzeća.

4.2. Funkcija organiziranja

Na planiranje se u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d. nadovezuje organiziranje poslovanja.

Prilikom organiziranja menadžer treba biti upoznat sa realnim i racionalnim zahtjevima

koji omogućavaju normalno poslovanje. Osiguravajuća djelatnost profilirala je potrebu

za određenim skupinama poslova – poslovnim funkcijama. Najčešće se pri formiranju

organizacijske strukture društva za osiguranje koristi funkcionalni kriterij. Funkcijska

organizacijska struktura objedinjuje obavljanje srodnih ili sličnih poslova u svakoj

funkcijskoj organizacijskoj jedinici. Pouzdani kriteriji za izbor funkcijske

organizacijske strukture su: mali broj srodnih, odnosno sličnih usluga, primjena iste

tehnologije te namjena istom tržištu, odnosno kategoriji kupaca. Podjela ukupnog

zadatka društva za osiguranje na poslovne funkcije, odnosno na niže organizacijske

jedinice ovisi o sljedećim čimbenicima („Basler osiguranje Zagreb“ d.d.,

http://www.basler-oz.hr) :

ciljevima i strategiji društva,

tehnologiji rada,

veličini organizacije (mogući kriteriji: broj zaposlenih, teritorijalna

rasprostranjenost, ukupan prihod, dobit društva, udio društva na tržištu

osiguravateljnih usluga i sl.),

životnom ciklusu organizacije (poduzetnička faza, faza rasta, faza formalizacije,

faza usavršavanja),

ljudskim potencijalima (znanje, obrazovanje, stručnost i sposobnost: uprave,

rukovoditelja, djelatnika),

vrsti osiguravateljnih usluga (neživotna osiguranja, životna osiguranja,

reosiguranje, dobrovoljna, obvezna osiguranja),

lokaciji prodajnih mjesta (stanice za tehnički pregled vozila, agencije, agenti,

zastupstva, podružnice),

informacijskoj tehnologiji,

institucionalnim uvjetima,

47

tržištu (konkurenciji).

Sukladno poslovnoj orijentaciji poduzeća „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. na sektor

prodaje životnih i neživotnih osiguranja, moguće je primijetiti kako se organizacijska

struktura može definirati kao funkcijska organizacijska struktura. Sljedeća shema

pokazuje organizacijsku strukturu „Basler osiguranja Zagreb“ d.d.

Shema 4. Organizacijska struktura „Basler osiguranja Zagreb“ d.d

.

Izvor: Izrada studenta prema vlastitim materijalima, Godišnje izvješće o stanju društva

za 2011. godinu.

CEO

Članica

Uprave

Član

Uprave Prokurist

Asistentica

Uprave

Interna

revizija

Aktuarski odjel

Odjel obrade

portfelja i prihvata

rizika neživotnog osiguranja

Odjel obrade

portfelja i prihvata

rizika osiguranja

osoba

Odjel pomorskih i

transportnih

osiguranja

Direktori

Regionalnih

centara

Split, Rijeka,

Zagreb,

Čakovec,

Osijek

Banko

osiguranje

Medicinska

osiguranja

Prodajni

kontroling

Odjel za razvoj

ljudskih

potencijala

Odjel financija

Odjel informatike

i organizacije

Odjel

premijskog

računovodstva

a

Kontakt centar

Odjel

upravljanja

rizikom

Prodajna

edukacija

Odjel

upravljanja imovinom

Odjel marketinga Odjel za

obradu šteta

Odjel pravnih

poslova

Odjel općih

poslova i nabave

48

Uz organizacijsku strukturu cjelokupnog poduzeća, potrebno je spomenuti i

organizacijsku strukturu pojedinih jedinica. Za organiziranje iste je zadužen menadžer,

koji prema potrebama i raspoloživim resursima oblikuje najprikladniju strukturu koju

čine multifunkcionalni timovi. Najznačajnija djelatnost poduzeća „Basler osiguranja

Zagreb“ d.d. je prodaja osiguranja. Kako bi odjel prodaje ostvario što bolje rezultate

potrebno je da usluga osiguranja bude kvalitetna i tržišno priznata. Glavnu ulogu ima

menadžer koji koji mora osigurati da se usluge „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. uspješno

prodaju na tržištu, a to je moguće jedino ako je usluga kvalitetna, pravilno distribuirana,

odnosno dostupna. Također je bitno da cijena (premija) odgovara kvaliteti usluge i da je

konkurentna. Usluga mora biti kvalitetno predstavljena kupcima, a kako bi se ostvario

što veći učinak od prodaje prodajno osoblje mora biti motivirano za prodaju. Sljedeća

shema prikazuje organizacijsku strukturu odjela prodaje koja je ujedno i najznačajnija u

Društvu.

Shema 5. Organizacijska struktura odjela prodaje „Basler osiguranja Zagreb“

d.d.

Izvor: Izrada studenta prema vlastitim materijalima, Stručna edukacija Baloisse

Grupacije, 2008.godina

Funkcionalnost i primjerenost organizacijske strukture ovisi u velikoj mjeri o

turbulentnosti okoline. Stoga je posebno naglašena potreba fleksibilnosti organizacije.

Jednako tako učinkovitost organizacije ovisi i o kolektivnoj energiji koja nastaje iz

Menadžer poslovne jedinice

Prodajni administrator

Menadžer tima

(Prodajni tim 1)

Menadžer tima

(Prodajni tim 2)

Menadžer tima

(Prodajni tim 3)

Prodajni savjetnik

(neživotno osiguranje)

Prodajni savjetnik

(životno osiguranje)

Prodajni savjetnik

(neživotno osiguranje)

Prodajni savjetnik

(životno osiguranje)

Prodajni savjetnik

(neživotno osiguranje)

Prodajni savjetnik

(životno osiguranje)

49

kvalitete odnosa ljudi u poduzeću, odnosno međuodnosa svih interesno utjecajnih

skupina u poduzeću, što se dodatno može poboljšati upravljanjem ljudskim

potencijalima.

4.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

Nakon organiziranja poslovanja poduzeća, nastupa funkcija upravljanja ljudskim

potencijalima, u kojem menadžeri igraju ključnu ulogu motivatora, koordinatora i

planera, a kako bi uspješno realizirao planove mora imati sposobne, obrazovane i

motivirane zaposlenike koji obavljaju poslove koji najbolje odgovaraju njihovim

kvalitetama. Upravljanje ljudskim potencijalima je od iznimne važnosti za

osiguravajuća društva jer stvara uvjete za uspješno poslovanje. Svako osiguravajuće

društvo koje drži do svojega načina poslovanja posvećuje veliku pažnju funkciji

upravljanja ljudskim potencijalima jer zbog nje osiguravajuće društvo funkcionira,

odnosno osiguravajuće društvo koje ima dobre ljudske potencijale spremno je

odgovoriti na izazove sve zahtjevnijega tržišta. Putem funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima u “Basler osiguranju Zagreb” d.d. kroz niz podfunkcija upravljanja

ljudskim potencijalima analiziraju se radna mjesta, planiraju potrebe za kadrovima,

zapošljavaju se radnici, prati se njihova radna uspješnost, motivira ih se kako bi

ostvarivali željene učinke te im se pruža mogućnost obrazovanja i profesionalnog

razvoja. Zadatak upravljanja ljudskim potencijalima u “Basler osiguranju Zagreb” d.d.

je definirati radna mjesta, utvrditi profil i broj ljudi potrebnih za obavljanje posla

poduzeća. Nakon toga slijedi pronalaženje i privlačenje te odabiranje radnika koji će

obavljati osiguravajuću djelatnost. Također je bitno zadržati ljude čija su znanja,

vještine, sposobnosti, motivacija, interesi, osobnost, stil i sustav vrijednosti

kompatibilni s funkcijama koje se traže za određeni posao unutar “Basler osiguranja

Zagreb” d.d. Analizom radnih mjesta utvrđuju se zadaci, dužnosti, odgovornosti i

funkcije svakog pojedinog posla, te uvjeti u kojima se osiguravajuća djelatnost obavlja,

ciljevi i očekivani rezultati te znanja i vještine potrebne za uspješno obavljanje posla.

Plan upravljanja ljudskim potencijalima sastavni je dio plana poslovanja “Basler

osiguranja Zagreb” d.d. kojim se predstavlja iskaz predviđenog broja i potrebnih

zaposlenika kako bi se ostvarili ciljevi osiguravajućeg društva. Zapošljavanje se temelji

50

na planu ljudskih potencijala i obuhvaća pribavljanje, selekciju i uvođenje novih

zaposlenika u posao.

Kako bi se potrebni radnici pribavili „Basler osiguranju Zagreb” d.d. kreće s

objavljivanjem oglasa za nova radna mjesta, najčešće na internetskim portalima

„Posao.hr” i „MojPosao”, službenim Facebook stranicama tvrtke „Basler osiguranja

Zagreb” d.d., LinkedIn stranicama te službenim internetskim stranicama. Rijetko

objavljuju klasične oglase u tisku i na Zavodu za zapošljavanje, ali zato često poslušaju

preporuke svojih zaposlenika. Razgovor za posao u „Basler osiguranju Zagreb” d.d.

temelji se na ispitivanju motivacije kandidata, dosadašnjem radnom iskustvu te načinu

razmišljanja o određenim temama (Menadžere biraju iz vlastitih redova, a po prodajni

kadar odlaze u tuđa dvorišta, http://www.svijetosiguranja.eu). Uz provjeru znanja,

procjenjuju i ponašanje i osobine ličnosti, a itekako je važno kako će se kandidat

uklopiti u sam radni kolektiv. Upravljanje ljudskim potencijalima se zasniva na

organizacijskoj kulturi i korporativnim vrijednostima poduzeća, usađenima u strategiju

poslovanja. Tako u „Basler osiguranju Zagreb” d.d. navode: “Naš zajednički cilj je da u

tri godine korporativne vrijednosti zažive među zaposlenicima i budu nit vodilja za

aktivnosti koje će inspirirati i potaknuti razvoj naše organizacije i odnose s klijentima.“

Zaposlenici „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. utječu na izbor strategije i poslovne

politike, kreiraju osiguravateljne usluge, izvršavaju zadatke, brinu o resursima i opremi,

surađuju s drugim zaposlenicima i sl. Okolina poduzeća se kontinuirano mijenja kako

unutar tako i izvan organizacije. Upravo je stoga potrebno razvijati nove vještine i

sposobnosti menadžmenta i zaposlenika kako bi danas i ubuduće uspješno obnašali

svoja zaduženja i odgovornosti. Samostalni razvoj svakoga pojedinca, zaposlenika u

„Basler osiguranju Zagreb“ d.d. je važan kako bi poduzeće bilo spremno za izazove

koje budućnost donosi.

Isto tako, svako radno mjesto unutar cijele Baloise Grupe pridonosi uspjehu

organizacije čemu se posvećuje posebna pozornost. Uključivanje svakoga radnika znači

razumijevanje tog pridonošenja i kontinuirano unaprjeđivanje osobnog doprinosa

istome. Uključivanje podrazumijeva i da voditelji znaju kako upravljati kolektivnim

znanjem u svojim timovima. Pozivaju zaposlenike da daju doprinos sa svojim idejama,

51

stvaraju kulturu u kojoj potiču na riskiranje, sa ciljem ostvarivanja uspjeha. Smatraju

također, da ponekad i neuspjeh prije samog uspjeha, treba gledati kao važan dio

osobnog razvoja.

U poduzeću postoji Odjel za upravljanje ljudskim resursima, čija je namjera

implementacija vrijednosti u tzv. lanac vrijednosti u ljudskim resursima. Kako bi se

omogućila implementacija potrebno je preurediti procese unutar odjela i integrirati

vrijednosti pa će se pojedini dijelovi upravljanja ljudskim resursima razvijati lokalno

(npr. zapošljavanje, uvođenje novih zaposlenika u posao, itd.), a neki dijelovi razvijat će

se i implementirati jednako za cijelu Grupu (npr. mjerenje uspješnosti).

Glavni cilj u području upravljanja ljudskim potencijalima „Basler osiguranja Zagreb“

d.d. je: „Postati najbolji poslodavac u Hrvatskoj, atraktivan za najbolje talente i mjerilo

razvoja i poticaja naših vodećih ljudi i djelatnika.„ U „Basler osiguranju Zagreb“ d.d.

osiguranju su svi djelatnici povezani zajedničkim ciljevima i sustavom napredovanja.

Upravo stoga menadžment poduzeća djeluje motivacijski te određuje najpoticajnije, a

ujedno i najracionalnije metode motiviranja zaposlenika. U osiguravajućem poslu se

javlja stimulacija prema učinku, što predstavlja varijabilni dio primanja. U „Basler

osiguranju Zagreb“ d.d. koriste nekoliko načina stimulacije zaposlenika: bonuse na

plaće, posebne nagrade za istaknute pojedince, ulaganje u dodatno obrazovanje,

mogućnost napredovanja - financijskog i hijerarhijskog.

Upravljanje ljudskim potencijalima fokusirano je na razvoj konkretnih, strateških

sposobnosti djelatnika, s obzirom da se njih čak 60% radi u funkciji prodaje, koje je

temeljna djelatnost poduzeća, ujedno i glavni izvor prihoda. Djelatnici se angažiraju

sukladno svojim profilima osobnosti i stručnosti te se tako stalno razvijaju (educiraju),

što je posebno bitno u osiguravateljnom poslu. Primjer tomu je i postojanje „Baloise

Sveučilišta“. Baloise Sveučilište je buduće novo okupljalište talenata s ciljem razvoja

njihovih voditeljskih vještina. Bit će snažno povezano s razvojnim aktivnostima u svim

zemljama članicama. Ono je i svjedočanstvo o predanosti Baloise Grupe da razvija i

uključuje sebe i druge. Sljedeća slika pokazuje strukturu Sveučilišta.

52

Slika 3. Baloise Sveučilište

Izvor: Vlastiti materijali studenta, Stručna edukacija Baloisse Grupacije, 2008.godina

Svrha Sveučilišta je poboljšanje vještina vođenja povezanih sa osigurateljnim

poslovanjem, kao i poslovnih kompetencija te pružanje prilike za umrežavanje i

razmjenu znanja. Izgradnjom identiteta Baloise Grupe (tj. strategije, pozicije,

vrijednosti) u svim programima i aktivnostima, iste vrijednosti mogu iskusiti svi

sudionici, bez obzira na dodirnu točku. Baloise sveučilište je slika predanosti Grupe u

smislu razvijanja vođa i talenta u cijeloj Baloise Grupi. Otvorit će svoja virtualna vrata

tijekom 2013. godine. Osim Sveučilišta intenzivno se radi na upravljanju ljudskim

potencijalima s obzirom da je ljudski resurs temeljni pokretač djelatnosti, odnosno da

cjelokupna aktivnost poduzeća ovisi o sposobnostima, volji i želji zaposlenika.

Zaposlenici su dakle temelj osiguravateljne djelatnosti, te je za očekivati da se značajna

sredstva ulažu u osposobljavanje i usavršavanje djelatnikovih sposobnosti.

4.4. Funkcija vođenja

Kao što je prilikom teoretskog definiranja funkcije vođenja već rečeno, često se dovodi

do miješanja pojma menadžera i pojma vođe. Nije nužno da menadžer bude vođa

jednako kao i što nije nužno da vođa bude menadžer. U „Basler osiguranju Zagreb“ d.d.

53

kod menadžera izuzetno cijene stil vođenja, organizacijske sposobnosti te

komunikativnost sa zaposlenicima.

Ključna snaga menadžera osiguravajućeg društva je sposobnost postizanja poslovnih

ciljeva sa zaposlenicima odnosno umijeće vođenja, koje zahtijeva iznimne

interpersonalne vještine i kvalitete vođenja. Vođenje je proces pridobivanja ljudi za

akcije, proces davanja uputa, zatim motiviranja i koordiniranja rada, praćenja izvršenja

radnih zadataka nužnih za postizanje poslovnih ciljeva, pri čemu se koriste različite

tehnike.

Osnovni značaj vođenja je u međuljudskom aspektu menadžmenta, pa ono uključuje

motiviranje, stilove vođenja i komuniciranje. Vještina vođenja podrazumijeva

sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći, sposobnost razumijevanja različite

motivacije zaposlenika, njihovu sposobnost djelovanja na način koji će stvoriti pogodnu

klimu za poticanje motivacije. Funkcijom vođenja menadžeri pomažu zaposlenima da

shvate kako mogu zadovoljiti vlastite potrebe i interese, uz istodobno korištenje svojih

potencijala za ostvarenje ciljeva osiguravajućeg društva.

Menadžer stoga treba voditi računa o tome da zaposleni imaju različite potencijale,

razinu znanja i vještina, različite potrebe, ambicije, stavove i želju za odgovornošću.

Stoga menadžer-vođa u osiguravateljskom poslu treba nastojati zadovoljiti potrebe

pojedinca usklađivanjem obujma i oblika posla te zaposlenika, jednako tako pazeći da

sredstva za ostvarenje ciljeva osiguravajućeg društva ne naruše dostojanstvo zaposlenih.

Da bi ostvario ciljeve osiguravajućeg društva, menadžer mora motivirati zaposlene, a

pod time se podrazumijevaju stvari za koje se nada da će zadovoljiti potrebe i zahtjeve

zaposlenih i potaknuti ih da uspješno rade za osiguravajuće društvo u kojem su

zaposleni. Još uvijek se nagrada i kazna smatraju osnovnim motivatorima, iako strah i

kazna i nisu najbolji motivatori jer često izazivaju defanzivno ili osvetoljubivo

ponašanje kod zaposlenika, što negativno djeluje na poslovanje.

U uvjetima jake konkurencije, kakva danas vlada na tržištu osiguranja, potrebno je

djelotvorno nošenje s promjenama, odnosno sposobnost upravljanja promjenama, a to

54

zahtijeva nadahnutog vođu koji je u stanju zadovoljiti ljudske potrebe za postignućem i

pripadnošću, koji ima kontrolu nad vlastitim životom i živi u skladu s vlastitim

idealima. Dakle, da bi bio uspješan, menadžer mora biti lider, a lider nije kontrolor,

nego poslovni partner svojih zaposlenika. Karakteristike dobrog vođe „Basler

osiguranja Zagreb“ d.d. jesu stvaranje kolektivnog duha te uspješno prenošenje vlastitih

ideja i vizije koje suradnici i zaposlenici prihvaćaju kao svoje. On izgrađuje odnose i

potiče pozitivne promjene što je iskazano i u samoj viziju „Basler osiguranja Zagreb“

d.d. Vođa „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. je motivator koji razvija interese i talente

zaposlenika i koncentrira njihovu energiju na realizaciju organizacijskih ciljeva

osiguravajućeg društva. Lider bira pametne sljedbenike, ljude s integritetom koji

poznaju razliku između pasivna ugađanja i aktivne suradnje. Uspješan vođa gradi

organizaciju koja uči (learning organization), povećava autonomiju zaposlenika te

provodi politiku "otvorenih vrata", koja se sastoji od intenzivne komunikacije

menadžera i zaposlenika, slušanja i uvažavanja mišljenja podređenih i suradnika kako bi

se ostvarila vrhunska kvaliteta. Dobar vođa zna da je čovjek cjelovito biće i kad je u

privatnom životu sretan, na poslu će pokazati bolje rezultate, dok nesređeni privatni

život ometa uspješno obavljanje posla i napredovanje. Stoga dobar menadžer vođa vodi

računa i o privatnim problemima zaposlenika i pomaže im da ih riješe (Vlastiti

materijali studenta, Stručna edukacija Baloisse Grupacije, 2008. godina).

Pravilno postupanje sa suradnicima, optimalno korištenje njihovih znanja i sposobnosti,

motiviranje zaposlenika, izgradnja stvaralačkog ozračja i ozračja međusobnog

povjerenja izrazito povoljno utječu na imidž menadžera i osiguravajućeg društva. Dobar

imidž osigurava bolje poslovanje i veću sigurnost. Dakle dobar menadžer koji je ujedno

i dobar vođa preduvjet je dobrog poslovanja.

4.5. Funkcija kontroliranja

Za uspješno poslovanje nije dovoljno samo sastaviti plan poslovanja i organizirati

njegovo provođenje, već treba nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti „Basler

osiguranja Zagreb“ d.d. sukladne s planom i je li organizacija poduzeća efikasna, a

glavnu ulogu u tome ima posljednja funkcija menadžmenta, kontroliranje. Bilo kakav

55

pokušaj kontroliranja bez planova je besmislen jer ne postoji način da se utvrdi ide li se

u zacrtanom smjeru. Bez funkcije kontroliranja menadžer „Basler osiguranja Zagreb“

d.d. ne bi znao je li na pravom putu do postizanja zacrtanih organizacijskih ciljeva.

Shema 6. Međuodnos planiranja i kontroliranja

Nema neželjenih

odstupanja od plana

Izvor: Obrada studenta prema Babić, M., „Korporativni imidž“, 2004., Adamić, Rijeka,

str. 163.

Kao što je vidljivo iz sheme planovi su nužan preduvjet za kontroliranje poduzeća

„Basler osiguranje Zagreb“ d.d. jer se učinkovitost mora mjeriti sukladno postavljenim

uvjetima. Ako odstupanja nema nastavlja se provođenje planova na započeti način, no

ako dođe do određenih odstupanja potrebno je provesti korektivne akcije kako bi se

ostvarili zacrtani ciljevi. S obzirom na financijske pokazatelje „Basler osiguranja

Zagreb“ d.d. vidljivo je da ostvaruje velike gubitke u poslovanju stoga menadžment,

odnosno menadžer korigira odluke i akcije sa svrhom da poduzeće ostane na pravom

putu radi ispunjenja ciljeva i njima pripadajućih planova.

U provođenju funkcije kontroliranja „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. koristi pristupe:

izravne kontrole kojima utvrđuju mjerila za željeno poslovanje i uspoređuju

izvršenja u odnosu na mjerila, istražuju uzrok negativnog poslovnog rezultata

koji je vidliv kroz promatrane godine u prethodnom poglavlju i osobe odgovorne

za to stanje;

Planiranje Primjena

planova

Kontroliranje:

uspoređivanje

planova s

rezultatom

Korektivne

akcije

Novi planovi

56

preventivne kontrole, kojom se nastoji smanjiti negativna odstupanja od

zacrtanih planova kako bi menadžer mogao djelotvorno upravljati na svim

razinama, preventivna kontrola također pretpostavlja kvalitetne menadžere i

zaposlenike;

samorevizije poduzeća, revizije funkcija i menadžerskog sustava i

revizije upravljanja koja je uža od samorevizije, a usmjerena je na procjenu

kvalitete upravljanja kao sustava.

„Basler osiguranje Zagreb“ d.d. provodi procedure u svrhu pribavljanja dokaza o

iznosima i objavama u financijskim izvještajima. U procjenjivanju rizika revizor

„Basler osiguranja Zagreb“ d.d. razmatra interne kontrole relevantne za sastavljanje i

objektivan prikaz financijskih izvještaja u svrhu provođenja revizijskih procedura u

skladu sa postojećim okolnostima. Revizija poduzeća također uključuje ocjenu

primjenjenih računovodstvenih procjena kao i ocjenu ukupnog prikaza financijskih

izvještaja.

U sve složenijim uvjetima poslovanja treba postići financijsku ravnotežu, adekvatnu

zaposlenost i postići prihvatljivu razinu kvalitete. Kontroliranje je stručna pomoć

menadžmentu kojim se povećava efikasnost i efektivnost upravljanja, a time i

sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. Sastoji se u

integriranju sustava upravljanja, koji u osnovi imaju sustav vrijednosti kao temelj

poslovne politike poduzeća.

Temeljni cilj analize koja se provodi u poduzeću, a samim time i kontroliranja je

osigurati raspoloživost informacija na svim poslovnim razinama koja omogućuje

donošenje utemeljenih odluka i razvoj čini transparentnim. U te svrhe koristi se

adekvatan informacijski sustav. Operativni razvoj poduzeća transparentno je prikazan u

sveobuhvatnom, standardiziranom informacijskom sustavu - „Management

Informations system (MIS)“. On ukazuje posebice na sljedeće ključne čimbenike

(Požgaj, 2005) :

– Razvoj klijenata – ukupno, po podružnicama, po djelatniku u prodaji,

– Razvoj premija – ukupno, po podružnicama, po djelatniku u prodaji,

– Razvoj profita na razini podružnica,

57

– Razvoj troškova,

– Kapitalni prinos,

– Ukupan rezultat poduzeća prije i poslije oporezivanja,

– Razvoj društava s udjelom.

Funkcija kontroliranja odgovorana je za koordinaciju i usuglašavanje svih relevantnih

informacija, razjašnjenje nepodudarnosti i izradu izvješća za menadžment.

Kontroliranjem se omogućuje potpunu transparentnost u pogledu nepodudarnosti

operativnog razvoja od planiranog razvoja prema poslovnom planu.

58

5. ZAKLJUČAK

Tržište osiguranja predstavlja jedno dinamično okruženje u kojem se kontinuirano

razvijaju novi sofisticiraniji i kompleksniji proizvodi, koji u većoj mjeri pokušavaju

udovoljiti rastućim zahtjevima potrošača. Osiguravajuća društva preuzimajući rizike

kojima su izloženi gospodarski subjekti, stanovništvo i država, njima prodaju sigurnost,

a zauzvrat zahtijevaju plaćanje premija. Prelijevanje kriznih žarišta s globalnog

financijskog na realni sektor utječe na industriju osiguranja u svijetu.

Bogate zemlje dominiraju na svjetskom tržištu osiguranja, no rast tijekom 2010. godine

bio je koncentriran u ekonomijama u nastajanju. Kina je postala šesto najveće

osiguravateljno tržište, nakon SAD-a, Japana, Velike Britanije, Francuske i Njemačke.

Inače, kinesko tržište je manje od petine američkog tržišta osiguranja. Veliki rast

zabilježile su i zemlje Brazil, Australija i Indije. Sektor osiguranja u uvjetima svjetske

ekonomske krize pretrpio je gubitak od 261 milijardu dolara u kojemu je najveće

gubitke pretrpjelo američko tržište čija se šteta procjenjuje na oko 190 milijardi dolara

nakon čega slijedi europsko tržište sa gubitkom od 60 milijardi dolara.

Na tržištu osiguranja u Europi broj učešća osiguravajućih kompanija se povećavao, a

posebice u periodu od 2000. do 2008. godine. Na europskom tržištu osiguranja situacija

nije toliko nepovoljna kao na američkom što je u 2009. godini obilježeno rastom

ukupnih premija za 3 %, dok na američkom tržištu dolazi do poboljšanja tek u 2010.

godini. Više od 60 % ukupne premije u Europi spada u premiju životnog osiguranja, a

najveća su tržišta u tom segmentu Ujedinjeno Kraljevstvo, Francuska, Njemačka i Italija

koje zajedno čine 75% ukupne premije životnog osiguranja u Europi. Iako je na

europskoj razini zabilježen rast premije životnog osiguranja, to nije slučaj u svim

zemljama. Oko 20% ukupnog tržišta neživotnog osiguranja spada u osiguranja imovine,

a dominantnu ulogu imaju Ujedinjeno Kraljevstvo, Njemačka i Francuska koji drže oko

55% poslovanja.

Osiguravajući sektor u Hrvatskoj, kao važna sastavnica financijskog sustava, izložen je

globalnoj financijskoj krizi. Financijska kriza je oborila gospodarski rast, te je u recesiji

sasvim sigurno za očekivati pad potražnje za osiguranjem. Budući da na institucijskoj

razini osiguravajuća društva preuzimaju rizike iz realnog sektora, a oni su potencirani

59

razmjerima krize, javlja se problem pokrića isplate šteta i osiguranih svota iz

prikupljenih premija i financijske imovine.

U 2011. godini hrvatsko tržište osiguranja zabilježilo je pad ukupne premije, a razlog

tome je sve veći utjecaj financijske i gospodarske krize. Poslovanje društava za

osiguranje već duže razdoblje obilježeno je negativnim kombiniranim razmjerom koji

je ponajviše uvjetovan rastućim i visokim razmjerom troškova, dok je razmjer šteta

zadovoljavajući, na razini ispod 70%. Negativni aspekt pada odrazio se i na poslovni

rezultat „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. koji prema podacima računa dobiti ili gubitka

u 2011. godini ostvaruje veće rashode u iznosu od 669.872.000 kuna u odnosu na

prihode koji su iznosili 559.725.000 kuna. Iz toga je vidljivo da u 2011. godini Društvo

posluje s gubitkom, a takva tendencija pada bila je izražena i u prethodnim godinama

poslovanja. Iznos zarađene premije u 2011. godini je iznosio 398.506.000 kuna te je

samo za 2% povećano u odnosu na prethodnu 2010. godinu. No unatoč povećanoj

premiji troškovi poslovanja su još uvijek veći što je u konačnici rezultiralno gubitkom

poslovanja. Analizom financijkog poslovanja vidljivo je da je financijska kriza zahvatila

i poslovanje „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. što je vidljivo i iz pokazatelja poslovanja

poduzeća.

Proces deregulacije i liberalizacije u Republici Hrvatskoj doveo je do pojave jake

konkurencije na tržištu osiguranja, što je navelo osiguravajuće kompanije da pronađu

put koji će im omogućiti što povoljniji položaj na tržištu. Na hrvatskom tržištu

osiguranja odvija se dinamična tržišna utakmica u kojoj sudjeluje 27 osiguravajućih

društava i koje prodaju različite vrste osiguranja. Većina njih usavršava i ubrzano

razvija svoju poslovnu politiku, usklađujući je sa suvremenom praksom razvijenih

zemalja, a najveći razlog tome je prevlast inozemnih osiguravajućih društava u

Republici Hrvatskoj. Dolazak stranih investitora na domaće tržište osiguranja utjecao je

na razvoj osigurateljne djelatnosti, na rast konkurentnosti hrvatskih osiguravajućih

društava. Osiguravajuća društva u Hrvatskoj orjentirana su na različite segmente i kako

bi ostvarili uspjeh na tržištu prvenstveno moraju identificirati svoje konkurente, s njima

uspoređivati svoj imidž, osiguravateljne usluge i cijene te odabrati strategiju kojom će

povećati konkurentsku prednost. Potrebno je da se ta prednost očituje u kvaliteti i

dostupnosti usluge, pouzdanosti te komuniciranju s tržištom u cilju prodaje najbolje

usluge postojećim i novim osiguranicima, a odlučujuću ulogu u tome ima menadžment.

60

Potreba za dobrim i efektivnim menadžerskim timom, koji prepoznaje potrebe

okruženja i odgovara na zahtjeve zaposlenika i klijenata neophodni su u poslovanju

svakog osiguravajućeg društva. Primjer dobroga menadžmenta moguće je promotriti na

primjeru „Basler osguranja Zagreb“ d.d., koje sukladno potrebama okruženja pronalazi

optimalan menadžerski kadar. Tako se u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d., uzorom na

dobru švicarsku praksu Baloise Grupe, menadžment oblikuje u timove, predvođene

vođom. Multifunkcionalni timovi sastavljeni su od stručnjaka koji su posvećeni

izvršavanju pojedinačnih funkcija menadžmenta.

Planiranje u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d. obuhvaća formiranje vizije, misije i ciljeva

poduzeća te temeljnih vrijednosti sažetih u strategiji pod kojom „Basler osiguranje

Zagreb“ d.d. počinje svoj proboj na tržištu. Vizija kojom je „Basler osiguranje Zagreb“

d.d. vođen usmjerena je na poticanje pozitivnih promjena, izgradnju odnosa, kako među

zaposlenicima tako i prema osiguranicima. Potaknuti promjenama okoline „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. usmjeren je na razvijanje novih vještina i sposobnosti svojih

zaposlenika jačajući na taj način njihovu učinkovitost i efikasnost. Kvalitetni

zaposlenici preduvjet su uspješnosti poslovanja, posebice prodaje koja je glavna

djelatnost poduzeća „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. Poduzeće ističe u poslovanju svoje

švicarske korijene kojima nastoje pridobiti klijente svojim dugogodišnje poznatim

brandom, kvalitetom i pouzdanošću koji potiču osjećaj sigurnosti u partnerima i

klijentima. Ciljevi koje „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. naglašava u svojoj strategiji su

stabilizacija baze klijenata u koje osiguranici imaju povjerenje, a samim time usmjereni

su na povećanje profitabilnosti poslovanja. Kako bi se poslovanje odvijalo na temelju

postavljenih ciljeva „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. analizira snage i slabosti svog

vlastitog poslovanja te eventualnih prilika i prijetnja koje mu dolaze iz okoline i

konkurentnih osiguravajućih društava. Na temelju SWOT analize vidljivo je da da

Društvo ima velike prednosti na tržištu, koje još uvijek nisu realizirane, a to može imati

velike nedostatke koji su vidljivi iz prijetnji poduzeću od strane konkurentnih poduzeća.

Osnovna je zadaća organiziranja u osiguravajućem društvu „Basler osiguranje Zagreb“

d.d. oblikovanje organizacijske strukture. Sukladno s misijom, strategijom razvoja i

organizacijskim ciljevima menadžer je odgovoran za formiranje organizacijske

strukture. U „Basler osiguranju Zagreb“ d.d. zadaci se raspoređuju oko ključnih funkcija

i aktivnosti koje treba izvršiti, odnosno formirana je funkcijska organizacijska struktura.

61

Ključnu ulogu u poduzeću ima odjel prodaje, jer je to upravo i glavna djelatnost

osiguravajućeg društva. Odjel prodaje predvođen je menadžerom poslovne jedinice koji

zajedno sa tim menadžerom formira prodajne timove specijalizirane za prodaju

neživotnog i životnog osiguranja. Gotovo 60% djelatnika radi u glavnoj djelatnosti,

prodaji, te je za njih potrebno proaktivno i konstantno učenje i usavršavanje. „Basler

osiguranje Zagreb“ d.d. je u sklopu Baloise Grupe organiziralo Baloise Sveučilište

namjenjeno unaprijeđivanju ljudskih potencijala i stvaranju vođa. Upravljanje ljudskim

potencijalima bitna je menadžerska funkcija „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. koja u

velikoj mjeri određuje uspjeh društva, naglašavajući važnost sposobnih, obrazovanih i

motiviranih zaposlenika. Kako bi menadžer realizirao planove uz sposobne i

obrazovane ljudske potencijale važno je da bude vođa koji prepoznaje potrebe, težnje i

želje svojih zaposlenika te im pomaže u ostvarivanju istih. Izrazito prijateljskim putem

potiče na suradnji i rad te unaprijeđivanje svojih kompetencija i znanja. Za uspješno

poslovanje nije dovoljo samo sastaviti plan poslovanja i osigurati njegovo provođenje

već je potrebno i nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti prodaje osiguranja

usklađene s planom i ostvaruje li se polslovna efikasnost. Tu igra bitnu ulogu funkcija

kontroliranja kojom menadžer „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. utvrđuje postiže li

zacrtane organizacijske cijeve na učinkovit način u skladu sa planom. Kontroliranjem se

pruža potreban obujam informacija, koje se potom kružnim procesom koriste u svrhe

oblikovanja planova.

Uspješnost menadžmenta osiguravajućega društva nužna je za borbu protiv

konkurencije, koja je u području osiguranja svakodnevno sve jača i raznovrsnija.

Uspješan menadžment je onaj koji integrira sve svoje funkcije i proaktivno ih obavlja.

U uvjetima jake konkurencije, kakva danas vlada na tržištu osiguranja, kako u

Hrvatskoj, tako i u EU, čija će članica Hrvatska uskoro postat, potrebno je djelotvorno

nošenje s promjenama, a to zahtijeva dobar menadžerski kadar koji je u stanju

zadovoljiti obnašanje svih danih mu zaduženja uokvirenih u menadžerskim funkcijama.

62

LITERATURA

Knjige:

1. Andrijašević, S. (1999.), Ekonomika osiguranja, Alfa, Zagreb

2. Antony R. N., Reece J. S. (2004.), Računovodstvo: financijsko i upravljačko

računovodstvo, RRIF, Zagreb

3. Avelini Holjevac, I. (2007.) Kontroling, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za

turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Opatija

4. Babić, M. (2004.), Korporativni imidž, Adamić, Rijeka

5. Buble, M. (2006.) Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split

6. Cerović, Z. (2003.) Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment, Opatija

7. Cerović, Z. (2010.) Hotelski menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za

menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija

8. Dujanić, M. (2006.), Projektiranje organizacije i upravljanje projektima,

Veleučilište u Rijeci, Rijeka

9. Dujanić, M. (2007.) Menadžment, Veleučilište u Rijeci, Rijeka

10. Weihrich, H., Koontz, H. (1998.) Menedžment, Mate, Zagreb

11. Deželjin, J. (1996.) Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb

12. Sikavica, P. (2011.) Organizacija, Školska knjiga, Zagreb

13. Srića, V. (1994.) Upravljanje kreativnošću, Školska knjiga, Zagreb

14. Vinković Kravaica, A., Ribarić Aidone, E. (2009.), Računovodstvo-temelj

donošenja poslovnih odluka, Veleučilište u Rijeci, Rijeka

15. Zekić, Z. (2007.) Menadžment - poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet

Rijeka, Rijeka

16. Žager, K., Sačer, I.M., Sever, S., Žager, L. (2008.), Analiza financijskih

izvještaja, Masmedia, Zagreb

Ostali izvori:

17. Blažević, Z., Tolušić, M., Mikolčević, M. (2010.), Analiza postojanja

međusektorske diferencijacije pri postavljanju vizije i misije, Ekonomski

vjesnik, No.2

63

18. Dašek, N. (2010.) Kadrovska politika u funkciji povećanja konkurentnosti

osiguravajućih društava, Diplomski rad, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka

19. Parada, L. (2009.) Elementi uspješnosti osiguravajućih društava u Republici

Hrvatskoj, Diplomski rad, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka

20. Požgaj, H. (2005.): Reinženjerstvo poslovnih procesa primjenom CMM modela,

online: http://www.osiguranje.hr/Private/redakcija/Pozgajmr.pdf (29.01.2013.)

21. Menadžerska izvješća, online:

http://web.efzg.hr/dok/FIN//Ivan_Modri%C4%87_Menad%C5%BEerska_izvje

%C5%A1%C4%87a.pdf (29.01.2013.)

22. Upravljanje kontinuitetom poslovanja, online:

http://www.svijetosiguranja.eu/hr/clanak/2011/4/upravljanje-kontinuitetom-

poslovanja,179,5590.html (29.01.2013.)

23. Menadžere biraju iz vlastitih redova, a po prodajni kadar odlaze u tuđa dvorišta,

online:http://www.svijetosiguranja.eu/hr/clanak/2012/10/menadzere-biraju-iz-

vlastitih-redova-a-po-prodajni-kadar-odlaze-u-tuda-dvorista,281,9314.html

(29.01.2013.)

24. Basler osiguranje Zagreb, online: http://www.basler-oz.hr/hr.html (29.01.2013.)

25. Vlastiti materijali studenta

64

PRILOZI

POPIS TABLICA:

Tablica 1. Bilanca „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. za razdoblje 2009.-2011. godine ... 31

Tablica 2. Račun dobiti ili gubitka „Basler osiguranja Zagreb“ d.d., 2009. - 2011.godine

........................................................................................................................................ 34

Tablica 3. Pokazatelji profitabilnosti .............................................................................. 36

Tablica 4. Pokazatelji profitabilnost u poduzeću „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. ........ 36

Tablica 5. Pokazatelji ekonomičnosti ............................................................................. 37

Tablica 6. Pokazatelji ekonomičnosti poduzeća „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. ......... 37

Tablica 7. Pokazatelji likvidnosti ................................................................................... 38

Tablica 8. Pokazatelji likvidnosti u poduzeću „Basler osiguranje Zagreb“ d.d. ............ 39

Tablica 9. SWOT analiza „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. ............................................ 45

POPIS SLIKA:

Slika 1. Korporativne vrijednosti u „Basler osiguranju Zagreb“ d.d. ............................ 41

Slika 2. Glavni strateški pravci razvoja .......................................................................... 43

Slika 3. Baloise Sveučilište ............................................................................................ 52

POPIS SHEMA:

Shema 1. Faze procesa menadžerskog planiranja ............................................................ 8

Shema 2. Promjena okoline, kompleksnost i neizvjesnost ............................................. 22

Shema 3. Temeljna jednakost Izvještaja o dobiti ili gubitku .......................................... 33

Shema 4. Organizacijska struktura „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. ............................. 47

Shema 5. Organizacijska struktura odjela prodaje „Basler osiguranja Zagreb“ d.d. ...... 48

Shema 6. Međuodnos planiranja i kontroliranja ............................................................. 55

65

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom MENADŽERSKE FUNKCIJE U

PODUZEĆU „BASLER OSIGURANJE ZAGREB“ d.d. izradio samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Goran Kutnjak i mentorstvom njegova asistenta Matije

Radovića. U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio

literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirao sam i povezao s fusnotama s korištenim

bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Student

Matko Jakelić