sviluppo delle imprese e strategia generale capitolo 6

Sviluppo delle imprese e strategia generale

Capitolo 6

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

Crescita e sviluppo

Crescita: implica uno sviluppo

Sviluppo: può essere sia quantitativo, sia qualitativo e relazionale. Esso riguarda un cambiamento dei rapporti impresa ambiente. Lo sviluppo non implica necessariamente la crescita dimensionale.



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Il problema dimensionale

Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma …… costi/rigidità organizzative

La via esterna

Occorre considerare che, saturata la capacità produttiva dei propri impianti, un’impresa può ricorrere all’esterno per fare produrre l’eccedenza richiesta dai suoi clienti.

Poiché l’assetto organizzativo e la struttura/capacità manageriale costituiscono un limite alla crescita dimensionale l’impresa può crescere “per linee esterne”.

Il tema della dimensione va inquadrato in un problema più generale che supera i confini d’impresa.


Economie dimensionali

Economie dimensionali: vantaggio in termini di riduzione dei costi unitari per il fatto di operare ad elevate dimensioni produttive

interne: se riferite all’impresa o a sue parti

esterne: se riferite al settore produttivo ove opera l’impresa (esempio economie distrettuali)

Connesse alla scala dimensionale (size)

Connesse alla crescita (growth)

Economie di scala tecnologiche

riduzioni del costo unitario del prodotto dovute al passaggio da un’entità produttiva (impianto o impresa) minima ad una di maggiori dimensioni

sono legate all’impianto/stabilimento e possono essere

di breve periodo

di lungo periodo

di lunghissimo periodo


Breve periodo

- sono economie legate allo sfruttamento della massima capacità produttiva d’impianto, mutando solo l’input dei fattori variabili diretti

- non varia la capacità produttiva d’impianto

Lungo periodo

- economie legate alla diminuzione dei costi unitari di produzione all’aumentare della capacità produttiva d’impianto (cambia la dimensione d’impianto in funzione di quanto si sa di dover produrre)

- non variano le tecniche produttive

Lunghissimo periodo

variano le tecniche produttive e dunque si realizzano economie interne di scala a tecnica mutata



capacità produttiva d’impianto è il numero di unità di prodotto che l’impianto può fornire in un’unità di tempo:

Capacità produttiva teorica: la prestazione che un impianto è in grado di dare in un’unità temporale ridotta (giorno, ora), senza arresti

Capacità produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della qualità della materia prima, della capacità professionale

Capacità produttiva economica: è la produzione effettiva economicamente utilizzabile


Perché si ha una riduzione dei costi unitari al crescere della dimensione d’impianto?

perché i costi di impianto (da ammortizzare) crescono in modo meno che proporzionale al crescere della dimensione d’impianto

per una maggiore possibilità di regolarità produttiva rispetto ai piccoli numeri

per i costi di progettazione e altri costi immateriali che sono comunque elevati sia che si debba produrre un impianto più piccolo sia che si produca un impianto più grande

perché gli impianti maggiori chiedono una divisione del lavoro e maggiore specializzazione fonti di economia

per un migliore uso dei sottoprodotti e degli scarti


Economie di scala di gestione

Costituiscono la riduzione del costo unitario medio complessivo di produzione che un’impresa di grandi dimensioni può conseguire in aggiunta alle economie di scala tecnologiche perché gode di una maggiore suddivisione dei compiti direttivi e di maggiore meccanizzazione dei processi amministrativi e gestionali:

si ha una maggiore specializzazione per funzioni

si hanno elementi professionali più qualificati

maggiore efficienza della rete di vendita e sinergie di distribuzione

economie di scala legate alla ricerca scientifica

maggiori facilità di approvvigionamento

maggiori possibilità di buon accesso al finanziamento


Economie di scala e di scopo

Economie di scala: sono legate ai volumi ed alle quantità omogenee

tanta produzione: riduzione del costo unitario del prodotto

tanti acquisti: riduzione del costo unitario d’acquisto

Economie di scopo (raggio d’azione): sono legate all’eterogeneità dei prodotti, delle risorse e delle attività:

economie acquisite con l’espansione dei confini d’impresa:

es. i vantaggi della diversificazione che sfrutta risorse finanziarie e manageriali comuni

es. diversi usi commerciali di un’innovazione di base

sviluppo di più output da impianto flessibile

uso struttura commerciale di gruppo da parte di tutte le imprese del gruppo

Le economie di scopo non implicano necessariamente una crescita dimensionale d’impresa ma una crescita esterna


Le decisioni strategiche

Decisioni che riguardano l’orientamento strategico di fondo dell’impresa missione visione business idea

Decisioni che riguardano i confini dell’impresa, il suo sviluppo. Sono decisioni strategiche che operano a livello corporate business funzionale


Cosa spinge la nascita e lo sviluppo d’impresa? Cosa ne guida lo sviluppo?

Missione

Visione

Business idea

Le decisioni sull’orientamento strategico di fondo


È l’attività fondamentale dell’impresa; ciò che fa e ciò che intende fare.

In termini restrittivi essa comprende: il portafoglio d’offerta, i segmenti di domanda e le tecnologie utilizzate

In termini estesi essa concerne anche le competenze distintive ed i “fattori di differenza” su cui l’azienda vuole puntare

La missione


Google organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili attraverso un nuovo approccio alla ricerca online.

Esempi

PirelliProdurre cavi e pneumatici per il trasporto di beni, energia, informazioni, in diversi ambiti internazionali, utilizzando capacità tecnologiche e di ricerca distintive

ApriliaProdurre moto di diversa cilindrata destinati a clienti nazionali distinte soprattutto per il design. In prospettiva, internazionalizzazione e mantenimento dei processi di out-sourcing.


È ciò che l’impresa vorrebbe/potrebbe diventare, ossia “un’idea del futuro atteso”

Alcuni parlano di motivazione strategica (strategic intent), l’aspirazione di lungo termine dell’impresa. Si può esplicitare in un manifesto

La visione ha motivato la nascita e lo sviluppo d’impresa. E’ un concetto connesso al ruolo imprenditoriale

Vision


La visione si compone di:

- Valori base (core values –servizio eccellente, tecnologia più avanzata; creatività, responsabilità sociale)

- Obiettivo di base (core purpose – la ragione per cui esiste l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali etc.))

- Obiettivi visionari (visionary goals – possono tradursi in:

il raggiungimento di determinati target: ad es: Ford voleva “democratizzare” l’uso dell’auto);

diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria: ad es. diventare la Nike delle biciclette

diventare il numero 1 in un settore.


IKEA vision (nella mente del suo fondatore)

“To create a better every-day life for the many people. We make it possible by offering a wide range of well designed, functional home furnishing products at prices so low that as many as people as possible will be able to afford them”


definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui convoglieranno le energie personali ed i capitali dell’imprenditore

Considerando le variabili soggettive alla base della nascita d’impresa ossia quelle che fanno riferimento alla sfera socio-psicologica e all’intuizione si distinguono:

- business idea innovative (crea nuovi potenziali di profitto con l’uso di innovazioni o l’individuazione di nuovi usi di prodotti esistenti; genera un mercato – ad es. il cellulare)

- business idea imitative (sfrutta esistenti potenziali di profitto con miglioramenti organizzativi, differenziali; ad es. vendo il prodotto usando una formula di vendita diretta)

Business idea (idea imprenditoriale)


La Business idea è data dalla combinazione di

un segmento di mercato (il target di riferimento)

un prodotto/offerta

una struttura organizzativa (modo di realizzare ed erogare l’offerta)

Occorre consonanza tra questi elementi che sono alla base dell’avvio dell’impresa

La business idea è anche un prodotto storico, frutto di un processo di apprendimento e come tale unica


Il Listone Giordano (Gruppo Margaritelli)

dalle traverse ferroviarie all’arredamento sofisticato:

il mercato dell’arredamento per interni (mercato)

il listone con determinate caratteristiche tecniche (prodotto)

la produzione ad alti livelli di qualità, la vendita franchising in franchising e in parte diretta (organizzazione)

Attività di lavorazione del legno da parte della famiglia dalla fine del 1800


il mercato internazionale (mercato)

la borsa di qualità, made in Italy a prezzi contenuti (prodotto)

franchising e negozi diretti con design italiano e produzione totalmente decentrata in Cina (organizzazione)

Capisa (Kuvera SpA)

Si sommano le competenze storiche di due famiglie napoletane nella pelletteria; una delle due possiede Intimissimi, Calzedonia, Yamamay


Le decisioni sui confini d’impresa

Livelli di gestione:

strategica (decisioni che vincolano l’impresa nel medio-lungo periodo e regolano i suoi rapporti con l’ambiente)

direzionale: programmazione, organizzazione e controllo

operativa: traduce in atti concreti le attività definite a livello strategico e direzionale

Le decisioni strategiche danno luogo a:

strategie complessive o di corporate strategie di business strategie funzionali


Le decisioni strategiche

Strategie complessive o di corporate, che riguardano l’attività complessiva dell’impresa/gruppo

Strategie funzionali, che riguardano aree funzionali

Strategie di business (o competitive o di base), riguardano singole unità di business o divisioni

SBU (Strategic Business Units)

SBA (Strategic Business Area) / ASA (Area Strategica d’Affari)


ASA – Aree Strategiche di Affari, dette anche SBA (Strategic Business Area), definita in base al mercato di riferimento, all’offerta specifica, alle tecnologie/competenze usate per sviluppare l’offerta

SBU – Strategic Business Units ovvero l’unità organizzativa responsabile dell’ASA


SVILUPPO

D’IMPRESA

Come facciamo a perseguire finalità e obiettivo?

ATTRATTIVITA’

DEL

SETTORE

In quali settori dovremmo operare?

VANTAGGIO COMPETITIVO

Come dobbiamo competere

STRATEGIA

CORPORATE

STRATEGIA DI BUSINESS


STRATEGIE DI CORPORATE

STRATEGIE DI BUSINESS

STRATEGIE FUNZIONALI

DIREZIONE GENERALE

DIVISIONE A

DIVISIONE B

- Finanza

- Produzione

- Marketing

- Finanza

- Produzione

- Marketing


Definizione di strategia (Hax, Majluf, 1991)

È un modello decisionale unitario ed integrato,

determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse;

seleziona i business in cui l’azienda opera o sta per entrare;

si sforza di perseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascun business, rispondendo alle minacce ed opportunità esterne, nonché ai punti di forza e di debolezza interni;

interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa (corporate, business, funzionale)

definisce il contributo economico agli stakeholders.


INTENZIONE STRAT.STRAT.REALIZZATA

STRAT. DECISA

PARTE ABBANDONATA

PARTE EMERGENTE

PARTE NON ATTUATA


Il processo strategico

No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia:

decisione

attuazione

Risulta più appropriato un modello organico

analisi


Una definizione più organica di strategia (Collis, Montgomery, 1999)

VISION

FINALITA’

OBIETTIVI

ASARISORSE

ORGANIZZAZIONE


In contesti turbolenti si ha una crisi della strategia formale

Ciò non significa che non si può o non si deve fare strategia

STRATEGIC THINKING: occorre pensare costantemente al posizionamento strategico d’impresa abbandonando il calcolo probabilistico ed abbracciando l’arte del possibile sviluppando intuito e capacità di interpretare i segnali deboli.

insight: (percezione): capire situazioni complesse

foresight (previsione): prevedere sviluppi di scenario

intuition (intuizione): valutare la veridicità di una previsione futura


Occorre elaborare costantemente una vision, con l’ausilio di tutte le risorse umane.

Ciò richiede momenti di condivisione e di coordinamento che generino apprendimento e che consentano una continua rielaborazione della vision.

Si sviluppa il modello della learning organization

flessibile

interattiva

aperta all’innovazione

sviluppo delle imprese e strategia generale capitolo 6

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