swiss financial services newsletter - januar 2013

KPeople 2010 | 03 01

SWISS FINANCIAL SERVICES

NEWSLETTERKulturwandel

Special Edition

Banking

Januar 2013

02 – SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER – Januar 2013

Inhalt 04

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Strategischer Wandel im Schweizer Private Banking Eine Transformation im Zeitraffer

Change Management bei Banken Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen

Finanzsektor in der KriseEine Chance, neu Fuss zu fassen

Geringe Konsolidierungsaktivitäten im Schweizer Private BankingGarstiges Umfeld – kaum Besserung in Sicht

Kulturwandel als strategischer Erfolgsfaktor?

Steuerdelikte als Vortat zur Geldwäscherei Singapur schreibt Geschichte, steht die Schweiz jetzt unter Zugzwang?

Pinnwand

Kontakte

GIPS 2010: erste Erfahrungswerte

Pinnwand

Kontakte

Private Banking in Luxemburg

Ein Geschäft im Wandel

Panel Diskussion Umgang mit dem Wandel – eine Perspektive aus der Praxis

Liebe Leserinnen, liebe Leser

Ist Bankier zu werden heute kein Traumberuf mehr? Verlorenes Vertrauen auf Kundenseite muss mit neuen Regu-lierungen gestützt werden, und die grossen Freiheiten des klassischen Private Bankers aus den goldenen Zeiten der 80er und 90er Jahren sind einer strengen Führung durch Regulie-rung, Kostenmanagement, Kontrollprozesse, Margendruck und Marktwettbewerb gewichen. Ein Grund zum Klagen? – Nein, sagt eine neue Generation von ehrgeizigen und verant-wortungsbewussten Bankiers in unserem Panelgespräch auf Seite 12 des neusten Swiss Financial Services Newsletter.

Eine Bank im aktuellen Paradigmawechsel zu führen heisst, den kulturellen Wandel hin zu einem modern geführten und auf die neuen Bedürfnisse der Kunden und die Motivation der Mitarbeitenden ausgerichteten Unternehmen zu vollziehen. Doch ein Kulturwandel lässt sich nicht herbeiführen, indem man versucht die Kultur zu wandeln, sondern man müsse die Mitarbeitenden im Herzen abholen, das jedoch sehr eng mit den Händen und dem Kopf verbunden sei, wie Dr. Robert Straw, Head Banking Strategy and Operations bei KPMG, in seinem erfrischenden Beitrag auf Seite 8 beschreibt. Bankmitarbeitende gehören zu den loyalsten Arbeitnehmern in der Wirtschaft. Doch die bisher zugkräftigen Argumente der überdurchschnittlich hohen Arbeitsplatzsicherheit und einer ebensolchen Entschädigung verlieren an Gewicht, da sie sich je länger je mehr an vergleichbare Werte in der Industrie und anderen Dienstleistungszweigen annähern müssen.

Die aktuelle und die noch anstehende Verschärfung der regu-latorischen Vorgaben der Aufsichtsbehörden sowie der inter-nationale Druck auf Schweizer Besonderheiten des Bankkun-dengeheimnisses sollte vielmehr als Chance und nicht als Gefahr betrachtet werden. Eine Regulierung will ja nichts Schlechtes und schon gar keine Überraschungen für die Banken in der Schweiz und international, sondern soll das Leben und die Abläufe sicherer und in ihrer Absicht zielfüh-render machen.

Apropos International: Luxemburg ist ein ebenso bedeu-tender Markt für Finanz- und Bankprodukte wie die Schweiz, wenn auch rund acht bis zehn Mal kleiner. Die Herausforde-rungen sind dennoch vergleichbar, wenn auch Luxemburg sich schon früher mit einer weitsichtigeren Wirtschafts- und Finanzmarktpolitik zu einem weltweiten Zentrum für Invest-ment Fonds hochgearbeitet hat. Folgen Sie dazu den span-nenden Ausführungen von Alain Picquet, Leiter Advisory von KPMG in Luxemburg auf Seite 24.

Entscheidend für alle Finanzmarktplätze weltweit und speziell für die Schweizer Privatbanken ist die neue Positionierung als offene und moderne Finanzinstitute, die sowohl auf den virtu-ellen Distributionskanälen wie auch im klassischen Akqui-rieren und Pflegen der Kundenbeziehung best-in-class sind. Denn in einer steuertransparenten Welt ohne Grenzen ist das Bedürfnis nach Strukturierung der weltweit noch massiv wachsenden Privatvermögen das wichtigste Kundenbedürfnis der Zukunft. Doch diese Entwicklung spielt sich nicht in Zürich, Genf, Basel oder Lugano ab, sondern eher in Brasilien, Indien, China und Russland.

Auch dieses Jahr wird wieder viel Bewegung im Finanzmarkt sein. Wir hoffen, Ihnen mit dem vorliegenden Swiss Financial Services Newsletter einige Gedankenanstösse und Inspirati-onen für Ihr tägliches Geschäft mit zu geben.

Herzlichst Ihr

Daniel SennHead of Financial Services, KPMG Schweiz

Editorial


Strategischer Wandel im Schweizer Private BankingEine Transformation im ZeitrafferVon Prof. Dr. Dr. Tomi Laamanen, Dr. Markus Schimmer, Emmanuelle Reuter, Universität St. Gallen

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Bestehende Geschäftsmodelle unter DruckÜber Jahrzehnte hinweg genossen Schweizer Privatbanken dank ihres exzellenten Rufs und vorteilhaften Marktbedin-gungen eine hohe Profitabilität. Mit der globalen Bankenkrise von 2008/2009 und der nachfolgenden Staatsschuldenkrise in Europa hat sich jedoch das ökonomische und regulatorische Umfeld der Branche abrupt eingetrübt. Eine Vielzahl von Banken steht vor enormen wirtschaftlichen Herausforde-rungen. Über die verschiedenen Marktsegmente hinweg sind die Eigenkapitalrenditen von 2006 bis 2011 – ungeachtet einer temporären Erholung in 2010 – von durchschnittlichen 15% auf bedrohliche 5% eingebrochen.

Mit dieser dramatischen Entwicklung stehen die Schweizer Privatbanken prinzipiell nicht alleine da. Höhere Eigenkapi-talanforderungen und schwindendes Kundenvertrauen setzen den Banken weltweit zu. Spezifisch für Schweizer Privat-banken ist jedoch, dass ihr Geschäftsmodell besonders stark unter Druck geraten ist. Ihnen stellt sich die schwierige Frage nach der strategischen Neuausrichtung mit besonderem Nachdruck. Zwei Entwicklungen erscheinen hierfür ursächlich. Der faktische Zusammenbruch des Schweizer Bankgeheim-nisses, sowie sich dynamisch wandelnde Kundenbedürfnisse, welche das bestehende Dienstleistungsportfolio hinterfragen.

Welche Unternehmensschritte helfen können, diese Wand-lungsphase des Schweizer Private Banking zu überstehen, oder gar gestärkt aus ihr hervorzutreten, ist eine schwierige Frage. Häufig wird der Blick zuerst auf die Kostenbasis gelenkt, dem am einfachsten beeinflussbaren Treiber der

Unternehmensprofitabilität. Angesichts des grossen Korrek-turbedarfs ist zuweilen von einer bevorstehenden “Industria-lisierung“ der Branche die Rede. Diese Forderung verkennt jedoch wesentliche weitere Handlungsfelder, welche sich aus den Krisenursachen und –charakteristika, sowie den histori-schen Merkmalen des Schweizer Privatbankengewerbes ergeben.

Hinter dem Profitabilitätsproblem der Banken stehen ein Verlust an Vertrauen in die Kapitalmärkte und Banken, sowie ein international geprägter regulatorischer Wandel. Diese Entwicklungen sollten zentral für die strategischen Implikati-onen aus der Krise sein und begründen konkrete Handlungs-felder, welche es zu adressieren gilt. Die folgende Tabelle stellt diese Handlungsfelder den einzelnen Krisenmerkmalen gegenüber.

Krisenmerkmale Handlungsfelder

Niedrige Profitabilität:

• Kostenstrukturen in stark aufgewertetem Schweizer Franken• Erhöhte regulatorische Anforderungen• Fallende Gewinnmargen (oft in Fremdwährungen)• Abflüsse von unbesteuerten Anlagen

Kostensenkungsprogramme:

• Ressourcenfreigabe für zentrale strategische Erneuerungen

Aktiveres Portfoliomanagement:

• Restrukturierung des Geschäftsportfolios, der geographischen Ausrichtung und Kundensegmente

Marktkonsolidierung:

• Kritische Masse und Skaleneffekte• Mehrere Alternativen durch Akquisitionen oder Koopera-

tionen zwischen Unternehmen

Vertrauensverlust: • International stark politisierte Industrie• Adjustierte Risikobereitschaft auf Kundenseite und

abgeflachtes Nettoneugeld

Kunden-fokussierte Innovation:

• Kunde und komplexer werdende Bedürfnisse im Vordergrund

Regulatorische Veränderungen:

• Intensiviertes Wettbewerbsumfeld auf nationaler, sowie zunehmend auf internationaler Ebene

Differenziertes Kundennutzenversprechen: • Investitionen in die Marke “Schweiz“


Zur “Erneuerung“ des Schweizer Private BankingsFür zahlreiche Privatbanken ist die aktuelle Krise existenziell. Um die Kostenbasis zu senken, sind effizienzsteigernde Mass-nahmen unvermeidbar. Sie verschaffen Zeit und setzen mittelfristig Ressourcen frei. Die strukturellen Probleme, welche sich auf der Nachfrageseite finden lassen, können hiermit jedoch nicht gelöst werden. Alleine auf die Kostenre-duktion ausgerichtete Strategien erscheinen somit wenig erfolgsversprechend. Stattdessen bedarf es diverser Verände-rungen der bestehenden Geschäftsmodelle, damit sie dem neuen Unternehmenskontext Rechnung tragen.

(Schimmer 2012). Dies gilt insbesondere in der aktuellen Lage, in der ökonomische Herausforderungen, regulatorische Begebenheiten, und veränderte technologische Möglichkeiten ein zeitnahes Umdenken einfordern. Ansatzpunkte hierfür lassen sich vor allem aus dem gewandelten Kundenprofil ableiten, welches für Unternehmen mit der Frage verbunden ist, ob ihr Kunden-Nutzenversprechen noch zukunftsfähig ist. Bestehen hieran Zweifel, so sollte eine Neuausrichtung am Kunden erfolgen, welche eine Umgestaltung der Wertschöp-fungskette erforderlich machen kann (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2011).

Der Kunde im Mittelpunkt der DienstleistungDie Bankenkrise, einzelne Skandale, sowie deren öffentliche Politisierung haben das Vertrauen in die Kapitalmärkte und Banken erschüttert. Kunden sind kritischer geworden, infor-mieren sich besser und verlangen eine nachhaltige Leistung für ihr Geld. Fliessen Kundengelder ab, oder stagniert die Kundenakquisition, so deutet dies auf Probleme im Kunden-Nutzenversprechen der Bank hin. Um diese anzugehen, erscheint es essentiell, dass Banken das verlorengegangene Vertrauen der Kunden in ihre Dienstleistung wiederherstellen.

Über diese Herausforderung hinaus, haben sich auf Kunden-seite weitere Veränderungen herausgebildet, welche bei der Anpassung der Geschäftsmodelle berücksichtigt werden sollten. Beispielsweise hat die Bereitschaft für eine unabhän-gige Beratungsdienstleistung direkt zu bezahlen ebenso zuge-nommen, wie die Anzahl der Kunden, die bereit sind für “ethnic Banking“ einen Aufpreis zu entrichten. Aus diesen Entwicklungen sind Wachstumscluster entstanden, welche für Banken, die diese Nischenmärkte ansprechen, veritable Wachstums- und Profitabilitätsaussichten bereithalten. Eine weitere Entwicklung, welche Wachstumspotenzial verspricht, ist die gestiegene Fähigkeit und Bereitschaft der Kunden, durch das Internet auf Private Banking Dienstleistungen zuzu-greifen. Um in diese Wachstumscluster vorzudringen, können

Strategischer Wandel im Schweizer Privatbanking – Eine Transformation im Zeitraffer

«Bankiers, welche ihre Orga-nisationen frühzeitig auf die Branchenentwicklungen vorbereiten und eine aktive Rolle in der Branchentransfor-mation wahrnehmen, haben in dieser Krise die Möglichkeit und Chance nachhaltige Wett-bewerbsvorteile zu schaffen.»

Ein zentrales Hemmnis strukturellen Wandels ist, dass unser Denken und Handeln darauf ausgerichtet ist, das Bestehende fortzuführen, anstatt neue Informationen in ihrer zukunftsge-richteten Bedeutung wahrzunehmen. Wandel kann aber nur dort stattfinden, wo die Fähigkeit besteht, auch unter Zeit-druck neue Herausforderungen zu erfassen, zu bearbeiten, und in konkrete Entwicklungsoptionen zu übersetzen. Auch gilt es, Krisensituationen nicht nur als Gefahr, sondern auch als Chance, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, wahrzunehmen

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Prof. Dr. Dr. Tomi LaamanenUniversität St. Gallen

+41 71 224 23 [email protected]

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Schweizer Privatbankenindustrie einen strukturellen Wandel durchläuft. Zahlreiche Banken stehen unter hohem Veränderungsdruck. Aktuell stehen noch Effizienz-massnahmen und zaghafte Anpassungen der Geschäfts-modelle im Vordergrund. Diese dürften jedoch mittelfristig von umfassenderen Restrukturierungen durch M&A, sowie Geschäftsmodellinnovationen abgelöst werden. Bankiers, welche diese Entwicklungen aktiv mitgestalten, haben die Chance für Ihre Organisationen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und damit gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

FAZIT

sich Banken entweder auf diese spezialisieren, oder mittels einer Plattformstrategie mehrere Cluster aggregieren. Wich-tige Elemente für den Erfolg derartiger Strategien sind unseres Erachtens:

1. Das komplementäre Design der auf spezifische Kunden- gruppen zugeschnittenen Dienstleistungsbündel

2. Innovation der Pricing-Modelle

3. Die vermehrte Integration des Internets in den Leistungs- erstellungs- wie auch den Kundenprozess

Zur Rekonstruktion der Wertschöpfungskette Die Veränderung von Geschäftsmodellen kann die Notwen-digkeit zur Rekonstruktion der unternehmerischen Wertschöp-fungskette nach sich ziehen. Es lassen sich die folgenden sechs Grundformen der Rekonstruktion unterscheiden, mit denen sich ein Unternehmen aus einer bestehenden in eine neue Konfiguration bewegen kann (Müller-Stewens & Fontin, 2002).

1. Fokussieren auf spezifische Fähigkeiten und Stärken durch die Reduktion der Wertschöpfungstiefe

2. Integrieren von Aktivitäten durch das Zusammenführen einzelner Stufen einer oder mehrerer Wertketten

3. Koordinieren von Aktivitäten durch die Steuerung komple- mentärer Wertketten

4. Komprimieren der eigenen Wertschöpfung durch das Zusammenführen mehrerer Stufen einer Wertkette in eine einzelne Wertschöpfungsstufe

5. Expandieren der Branchenwertschöpfung durch das Ergänzen der bestehenden Wertkette

6. Neukonstruktion der bestehenden Prozesslogik der Wert- kette in einer neuen Prozesslogik

Für unter Veränderungsdruck stehende Banken erscheinen die nachfolgenden Entwicklungsoptionen naheliegend: Der bestehende Kostendruck und die regulatorischen Kräfte hin zu “Open Architecture“ machen Strategien einer Spezialisie-rung in Produktion und Vertrieb wertvoller. Durch das Nutzen von Skaleneffekten auf einzelnen Ebenen der Wertschöp-fungskette können hiermit bessere Profitabilitätsniveaus erreicht werden. Konsequent umgesetzt geht mit dieser Stra-tegie das Abstossen nichtstrategischer Aktivitäten einher, was ein Treiber für eine künftig erhöhte M&A-Aktivität in der Branche sein dürfte. Nachdem auch zahlreiche Länderengage-ments auf dem Prüfstand stehen dürften, sollte sich insbeson-dere der Markt dieser Assets dynamisch ausbilden, was zu verbesserten Skalenerträgen auch in der geographischen Dimension der Industrie führen würde.

Jenseits der eigenen Unternehmensgrenzen existieren weitere wertvolle Potenziale, welche gehoben werden können. Laamanen und Wallin (2009) haben gezeigt, dass fundamentale Geschäftserneuerung vor allem dann gelingt, wenn strategische Alternativen über Unternehmensgrenzen hinaus entwickelt werden. Kooperationen zwischen Unter-

nehmen zur gemeinsamen Nutzung von geschäftsübergrei-fenden Synergien, wie die Nutzung des vorhandenen Kundenstamms („cross-selling“), der Marke, oder geschäfts-übergreifende Produktentwicklung können die Kostenbasis über Unternehmen hinweg verbessern. Neben dauerhaften können auch temporäre Kooperationen Wert generieren. So könnte beispielsweise der mediierte Tausch von AuM-Mandaten eine effiziente Alternative zur kostenintensiven Umstrukturierung durch die zuvor beschriebene Marktlösung durch M&A sein.

Quellen: Laamanen T., Wallin J. 2009. Cognitive dynamics of capability developmentpaths. Journal of Mana-gement Studies 46 (6): 950-981.

Müller-Stewens, G. & Lechner, C. 2011. Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zu Wandel führen. 4. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag

Müller-Stewens, G. & Fontin, M. 2002. Die Innovation des Geschäftsmo-dells – der unterschätzte vierte Weg. Arbeitspapier, Institut für Betriebswirt-schaft, Universität St. Gallen

Schimmer, M. (2012). From crisis to opportunity: How market shocks impact interfirm rivalry. Best Conference Paper Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management. August 3-7, 2012, Boston, MA, USA.

Dr. Markus Schimmer Universität St. Gallen


Emmanuelle ReuterMSc, MIB, Universität St. Gallen



Change Management bei Banken Unternehmenskultur, Comp- liance und VergütungenVon Dr. Robert Straw

DER “SIX-C-SQUEEZE“

Capital: Die Eigenmittelvorschriften werden strenger und lassen den Banken immer weniger Spielraum für Innovationen. Der Druck, die Eigenmittel zu erhöhen, steigt stetig.

Compliance: Die Einhaltung neuer Regeln ist für Banken eine reine Frage des Überle-bens. Entweder halten sie sich an die Regeln oder müssen sich aus einem bestimmten Geschäftsfeld zurückziehen.

Costs: Da die Einhaltung der neuen Regeln teuer ist, führen Banken diverse Spar-übungen durch, um diese Kosten wieder etwas einzudämmen, allerdings mit unter-schiedlichem Erfolg.

Clients: Aufgrund des Eindrucks, dass ihre Anliegen nur teilweise umgesetzt werden und die Dienstleistungen überteuert sind, reagieren die Kunden darauf vermehrt mit Misstrauen und abnehmender Loyalität.

Culture: Mit Kultur sind Menschen gemeint – unsere Menschen. Wir sind so darauf bedacht, alle diese anderen Aspekte abzu-decken, dass wir vergessen, wie diese Änderungen unsere wertvollste Ressourcen beeinflussen.

Compensation: Die Vergütung ist sozu-sagen die letzte Bastion der Banken, ein Übrigbleibsel einer vergangenen Ära, die fallen könnte.

Die “Six-C“ sind eine Zusammenstellung der sechs grössten Herausforderungen, denen sich die Banken zurzeit stellen müssen. Banken und ihre Mitarbeiter werden von überall her bedrängt – die Branche wird so teil-weise bis fast zur Unkenntlichkeit verändert. Einige Verän-derungen sind nötig, andere gehen aber auch etwas zu weit. Die meisten Punkte finden wir tagtäglich auf den Frontseiten der Tageszeitungen, aber gewisse rücken erst jetzt in den Fokus. Alle Banken leiden unter den Anforde-rungen der Six-C, egal wo sie angesiedelt sind. Es ist ein weltweites Phänomen: Es führt kein Weg daran vorbei, sich den veränderten Bedingungen zu stellen. Die meisten Banken sind nicht oder nur teilweise gewappnet, diese neuen Herausforderungen zu meistern. Einige Banken haben ihre Prioritäten falsch gesetzt, anderen kommt in dieser Hinsicht eine Vorreiterrolle zu. Alle Banken kennen das Risiko sich zu verzetteln, d.h. dass sie eine wenig ganz-heitliche oder ausgewogene Methode haben, neue Herausforderungen anzugehen, während sie gleichzeitig das Tagesgeschäft weiterführen.

Die meisten Punkte wurden schon an anderer Stelle ausgiebig analysiert und diskutiert. Deshalb möchte ich mich in diesem Artikel auf drei Punkte konzentrieren: Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen. Diesen drei Aspekten wurde weniger Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl sie auch zum Change Management gehören und einen kulturellen Wandel einläuten, der auch mit all den technischen Änderungen nicht unbemerkt an uns vorbei gehen wird.

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UnternehmenskulturEs wird oft behauptet, dass bei den Banken ein Kulturwandel stattfindet. Letzthin sagte mir ein Banker der mittleren Führungsebene: „Wir müssen das Denken unserer Leute umpolen.”Als ich ihn fragte, was er damit genau meine, war er um eine konkrete Antwort verlegen. Banken stellen sich meist recht gut auf technologisch bedingte Veränderungen ein (Systeme und Prozesse), doch sobald es um Menschen geht, harzt es. Im Folgenden ein paar Beobachtungen betref-fend Unternehmenskultur und Menschen, die es anzugehen gilt und bei denen in jeder Bank Handlungsbedarf besteht.

Im Gespräch mit Bankern konnte ich einen Paradigmen-wechsel im Denken und bei einigen auch im Verhalten sowohl in Bezug auf ihre beruflichen und als auch persönlichen Herausforderungen feststellen.

Sämtliche Banker, mit denen ich in den letzten Monaten gesprochen habe, gestanden ein, dass sie müde, überfordert, ausgelaugt, überbelastet, ratlos und entscheidungsmüde sind. Nicht zwingend in dieser Reihenfolge, aber das Bild ist ein-deutig. Die geforderte schnelle Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen ist angesichts ihrer Menge und Komple-xität für Banken und ihre Mitarbeiter kaum zu bewältigen. Zudem rechnet keiner der Banker, mit denen ich gesprochen habe, dass sich die Situation bald ändern wird. Tatsächlich waren die meisten der Meinung, dass die Komplexität der Six-C noch zunehmen wird und frühestens in der fernen Zukunft (sprich: 3+ Jahre) abklingen wird. Einer der Banker meinte, er hätte seit längerer Zeit noch keinen Samstag für sich gehabt und sagte eine Einladung ab, „weil er einfach wieder mal schlafen und seine Kinder sehen muss”. Dieser war besonders deprimiert. Leider steht dieser Banker mit seiner Entmutigung und Frustration unter seinen Berufskol-legen nicht alleine da.

Diese Männer und Frauen sind alle sowohl kreativ als auch authentisch – ersteres in unterschiedlichem Ausmass, letzteres ziemlich durchs Band. Man kann ja nicht gut “etwas authentisch” sein. Man ist es oder man ist es nicht. Die meisten glaubten an das, was sie taten. Unterdessen jedoch hinterfragen viele die Vorgehensweisen von früher.

Bei diesen Menschen, die ihr Bestes geben möchten, leidet die Kreativität und die Leistung. Viele verlieren ihren Mut und bringen den Tag hinter sich ohne richtig etwas zu leisten. Die Anzahl Burnout-Fälle bei Bankern nimmt täglich zu. Für viele wandelt sich das glaubwürdige Schaffen zur geschaffenen Glaubwürdigkeit. Viele Banker, die früher tatsächlich enthusi-astisch bei der Sache waren, tun heute nur noch so.

Eine Compliance-Kultur begründenDr. Tom Tyler, Professor an der Yale Universität, hat eine bahn-brechende Arbeit darüber geschrieben, wieso Leute Regeln einhalten. In seinem Buch ”Why People Obey the Law” (wieso Menschen das Gesetz befolgen) zeigt Tyler, dass die Rechtsmässigkeit eines Gesetzes der Hauptgrund ist, wieso wir es einhalten – oder in unserem Fall, wieso wir Regulie-rungen einhalten. Ökonomen haben herausgefunden, dass ”Zuckerbrot” unseren Gehorsam nur marginal positiv beein-flusst, die ”Peitsche” jedoch sehr. Tatsächlich habe ich in einem etwas trostlos anmutenden Gespräch letzthin von einem Business Risk Manager vernommen, dass die ”Peit-sche” sogar der einzige Anreiz dafür ist, Regeln einzuhalten. Meines Erachtens ist es nicht ganz so einfach. Professor Tyler fand heraus, dass Menschen (auch Banker) die Verantwortung für die Einhaltung der Gesetze übernehmen, sofern sie von einer rechtmässigen Autorität dazu aufgefordert werden. In anderen Worten regulieren sich die Menschen selbst. Die meisten Banker befolgen tatsächlich das Gesetz, aber die Kontrollen sind oft inadäquat oder fehlen ganz. Wie uns die jüngste Vergangenheit gezeigt hat, kann ein einzelner betrü-gerischen Mitarbeiter oder Vorfall den Ruf eines ganzen Unternehmens dauerhaft schädigen.


Change Management bei Banken – Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen

In diesem Zusammenhang gibt es zwei Aspekte, die einer näheren Betrachtung bedürfen. Namentlich sollte die Geschäftsleitung Vorbild sein, besonders hinsichtlich Compli-ance. Punkt. Auf der anderen Seite gibt es vielleicht auch generationsbedingte Unterschiede beim Umgang mit Compli-ance. Die heutige Generation der ”Millenials” zeigt weniger Mühe Gesetze einzuhalten als die ”Babyboomer-Generation”. Sie sind erst zur Bank gestossen, nachdem die schärferen Regeln eingeführt wurden, während sich die “alten Hasen“ nicht gerne dreinreden lassen.

Es ist eine Herausforderung für die Geschäftsleitung und interne Learning & Development Teams die neuen Regeln zu rechtfertigen, speziell bei den Mitarbeitern mit Kundenkontakt (Front Office). Einer unserer Kunden entschied sich beispiels-weise dafür, die Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) als Geschäftsmöglichkeit statt als weitere Regulierung zu sehen. Wenn das Front-Office-Personal MiFID als eine

Eine Compliance-Kultur begründen: Verhalten ändern, um Denkmuster zu ändern.

John Shook, ein namhafter Management-Spezialist, zeigt lehrreiche Einsichten für das Banking und den Kulturwandel auf:

• Zuerst muss das Verhalten der Menschen verändert werden, nicht ihr Denken. Der Kulturwandel erfolgt dann quasi als Konsequenz davon. Die herkömmliche Methode, zuerst alle gedanklich gleichzuschalten, bevor zum Handeln übergegangen wird, funktioniert nicht, besonders dann nicht, wenn die Begründung nicht als legitim empfunden wird. Es ist einfacher, durch verändertes Verhalten neue Denkmuster, als durch verändertes Denken neue Verhal-tensweisen zu erzeugen.

• Wenn also die Geschäftsleitung möchte, dass ihre Mitar-beiter erfolgreich sind und Lösungen finden für Probleme, muss sie die entsprechenden Instrumente zur Verfügung stellen. Das heisst, den Mitarbeitenden geeignete Arbeits-prozesse, Systeme, Führung, und besonders gute Vorbilder zu bieten. Bei Problemen, die den Mitarbeitenden die Arbeit verunmöglichen, sollten Team-Leiter, Manager und Compliance-Beauftragte diese unterstützen und sie nicht noch weiter unter Druck setzen. Eine solche Unterstützung ermutigt das Personal, die Arbeitsqualität zu erhöhen, sich einzubringen und so Fortschritte zu machen. Wie die Geschäftsleitung Probleme angeht widerspiegelt die Unternehmens- und Compliance-Kultur eines Unterneh-mens. Sobald Compliance als eine Art interne Untersu-chung betrachtet wird, steht man auf verlorenem Posten. Die Compliance-Beauftragten müssen unterstützend auftreten und wahrgenommen werden.

• Verhaltensänderungen als Katalysator zur Änderung von Denkweisen, zusammen mit der Unterstützung der

Geschäftsleitung, führen zu einem natürlichen Werte-wandel, einer besseren Einstellung und letztlich zu einem kulturellen Wandel.

• Um es klar und deutlich auszudrücken − Banken müssen ihre Arbeitsprozesse so gestalten, dass es:

– schwierig ist, Fehler zu machen,

– einfach ist, Probleme zu identifizieren und zu erkennen, wenn tatsächlich ein Fehler passiert ist,

– einfach ist, im Arbeitsablauf einen Manager oder Compliance-Beauftragten über den Fehler oder das Problem zu informieren, und

– der Manager oder Compliance-Beauftragte schnell ent-scheidet, was zu tun ist und es dann auch tatsächlich tut!

• Geschäftsabläufe müssen einfacher gestaltet werden. Eine Vereinfachung der Prozesse erlaubt es auch, Probleme besser zu erkennen, zu lösen und aus Fehlern zu lernen. Sobald es einfacher wird, aus Fehlern zu lernen, ändert sich auch unsere Einstellung zu ihnen.

• Den Mitarbeitenden muss klar kommuniziert werden, was ihre Aufgaben sind. Es sollten regelmässige Trainings statt-finden, sodass sie gute Leistungen erbringen können. Sowohl das ”Zuckerbrot” als auch ”Peitsche” müssen schon im Prozess eingebaut sein. Mitarbeitende zu bevoll-mächtigen, Probleme und Fehler aufzudecken, führt auto-matisch zu Qualitätsverbesserungen. Die Frage ist nicht, wer den Fehler begangen hat, sondern wieso er passieren konnte. Das Problem sollte angesprochen werden, um es zu lösen und das Verhalten, um es zu ändern.

• Und schliesslich sollte dies auch entsprechend entlöhnt werden.

Möglichkeit sieht, dem Kunden einen besseren Service anzu-bieten, wird diese Regulierung viel eher akzeptiert und umge-setzt, da der Kunde – in angemessenem Rahmen – nun mal König ist. Aber dieses Argument reicht vielleicht nicht ganz für alle, die diese Veränderungen durchmachen müssen.

Wie also beeinflusst die Geschäftsleitung diesen Prozess damit tatsächlich eine Compliance-Kultur entsteht? Objektive Aspekte wie Kosten und Kapital sind relativ gut nachvoll-ziehbar und stehen im Gegensatz zu einem Kulturwandel, der sehr subjektiv wahrgenommen wird. Auf Fragen wie „wie sieht die ideale Compliance-Kultur für eine Universalbank oder eine Kantonalbank aus?” gibt es weder einfache noch allgemeingültige Antworten. Die Standardantwort wäre wohl: es kommt drauf an! Es kommt auf den Zusammenhang, auf die Menschen und vieles mehr an. Ich wiederhole noch einmal: unternehmerische Veränderungsprozesse und die Unternehmenskultur sind Sache der Geschäftsleitung!

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Dr. Robert Straw DirectorLeiter Bankenstrategie + Operations


Normalerweise wird ein Artikel mit rational ausgeführten Schlussfolgerungen beendet. Im vorliegenden Fall wäre dies allerdings verfrüht, denn noch ist das letzte Wort nicht gesprochen. Der einzige zwingende Schluss ist, dass alle Banken vom Six-C-”Squeeze” in verschiedenem Ausmass betroffen sind. Der Wertewandel, die Begründung einer Compliance-Kultur und die unausweichliche Senkung der Banklöhne werden alle Bankangestellten treffen. Zur Errei-chung von Veränderungen existieren klare Prozesse und Methoden. Warten bis der ”Sturm” vorüber ist, ist keine Option. Tatsächlich werden clevere Banken diese Prob-leme proaktiv angehen, um den ”Sturmfronten” zuvor zu kommen.

FAZIT

Auch wenn jeder Einzelfall individuell betrachtet werden muss, verfügen wir über fundierte Prozesse, mit denen wir Banken darin unterstützen, ihre Unternehmenskultur hin zu einer Compliance-Kultur zu verändern und zu verbessern. Obwohl Systeme auch Teil des Wandels sind, möchte ich spezifisch auf den Faktor Personal hindeuten. Es genügt anzu-führen, dass in einem Unternehmen pauschale Verände-rungen nicht möglich sind. Edgar Schein, der den Ausdruck Unternehmenskultur geprägt hat, meinte, dass ein Kultur-wandel nicht an der Kultur selbst ansetzen kann. Vielmehr ist er das Resultat einer Reihe von Veränderungen, selbst wenn wir über die weltbesten Systeme und Prozesse verfügen. Kultur ist eine Herzensangelegenheit, ist aber auch eng mit unseren Händen und unseren Köpfen verbunden.

damit beginnen muss. Besonders jetzt, da die Geschäftsergeb-nisse der Banken eher denen von Energieversorgungsunter-nehmen gleichen, gibt es keine anderen Alternativen. Es gibt zudem ein Gefangenendilemma: keiner will der erste sein, dessen Lohn gekürzt wird und der “zugeben“ muss, dass er und sein Personal überbezahlt sind, da sie alle Angst haben, dass niemand ihrem Beispiel folgen wird. Es ist daher nahelie-gend, dass durch die Regulierung der GL - Vergütungen, Geschäftsleitern, die den ersten Schritt nicht machen können oder wollen, das Gesicht trotzdem wahren. Die Tatsache, dass Banken radikale Rationalisierungen durchlaufen (sprich: Entlassungen), ist geeignet für ein solches Vorgehen. Jetzt ist der Moment gekommen, den Mitarbeitenden mitzuteilen, dass sie Lohneinbussen hinnehmen müssen, wenn sie ihre Arbeit behalten wollen. Ob freiwillig oder nicht, das Entschädi-gungsniveau wird in den kommenden Jahren sinken, und zwar bis zu 25 Prozent. Auch wenn dies schockierend klingen mag, der mittlere Bankerlohn ist selbst bei einer Reduktion um 25% immer noch höher als in anderen Branchen.

«Die Gesamtvergütungen bei Banken werden in den nächsten Jahren sinken − möglicherweise bis zu 25 Prozent. Dies schockiert vielleicht, aber dennoch sind die durchschnittlichen Vergütungen nach einer 25-prozentigen Reduktion immer noch höher als in anderen Branchen.»

Das sechste C: VergütungenEin offensichtliches Problem ist die Vergütung. Es ist erwiesen und unterdessen allgemein bekannt, dass sich die Gesamt-entschädigung im Finanzsektor überall auf der Welt in einer anderen Sphäre bewegt als die Vergütung in der Realwirt-schaft und im Industriebereich. Es ist nicht klar ersichtlich, wieso dem so ist und bis jetzt habe ich noch keine guten Argumente dafür gehört. Bis vor kurzem waren die Banken eher zurückhaltend, wenn es darum ging, Vergütungen zu kürzen. Fairerweise muss gesagt werden, dass viele Banken die Bonuszahlungen reduziert und die Wartezeit bis zur ersten Ausübungsmöglichkeit von Aktienoptionen von zwei auf drei, vier oder fünf Jahre verlängert haben, doch gesamthaft gesehen sind die Vergütungen nicht wesentlich gesunken. Untersuchungen zeigen, dass das Kosten-/Ertragsverhältnis aller Schweizer Banken sinkt, doch der Personalaufwand der Schweizer Banken zwischen 2007 und 2011 fast gleich geblieben ist. Da dieser Posten etwa 50 Prozent der Gesamt-kosten ausmacht, muss und wird die Vergütung (fixer Bestandteil und gesamthaft) in den nächsten Jahren sinken, in der Schweiz aber auch im Ausland. Zwar wird Druck von aussen ausgeübt, aber bis heute gibt es noch keinen CEO oder Verwaltungsrat, der einer wesentlichen Kürzung zuge-stimmt hätte. Führung fängt oben an, und die Spitze sollte mit gutem Beispiel vorangehen.

Nach allem Gesagtem, überrascht nichts wirklich. Ein solches Unterfangen gilt beim Personal als ”Verrat”, weshalb der CEO

Quellen:“How to Change a Culture: Lessons from NUUMI”. John Shook. MIT Sloan Management Review, Winter 2010, Vol. 51, No. 2, pp. 63-68.

http://www.oecd.org/employment/employmentpoliciesanddata/ageingan-demploymentpolicies.htm

https://www.vskbnet.ch/_downloads/pr/medien_vskb/2012/Medienmittei-lung_241012_de.pdf

Why People Obey the Law. Tom Tyler. Princeton: Princeton University Press, 2006. ISBN: 978-0691126739.


Hans Stamm: Der stetig zunehmende Druck der Regulatoren könnte den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und die Kundenberater mehr und mehr von der eigentlichen Kundenbetreuung und der Akquisition abhalten. Wie passen Sie Ihr Geschäftsmodell an diese neue Entwicklung an?

Burkhard Varnholt: Es ist wie in der Industrie, auch diese ist vor Jahren durch eine ähnliche Phase gegangen, allerdings aus anderen Gründen. Es geht letztlich immer um das Selbe: Es geht um Prozessvereinfachung mit optimalem Technolo-gieeinsatz. Wenn das gelingt, kann sich der Kundenbetreuer wieder freie Zeit schaffen. Die regulatorischen Anforderungen können wir nicht ändern, aber in den meisten Banken und Asset Management-Firmen sind die Prozesse noch nicht darauf eingestellt und da ist Technologie ein ganz wichtiger Hebel.

Daniel Previdoli: Ich kann die Aussagen von Herrn Varnholt nur bestätigen. Der Trend zu verstärkter Regulation zeichnet sich seit geraumer Zeit ab, das Thema ist deshalb “mehr Systematik“, “mehr Fokus“. Es beginnt damit, dass man als Unternehmen nicht mehr auf allen Märkten tätig ist, sondern

sich auf ausgesuchte Märkte fokussiert. Dies bedingt auch die Anpassung der Produktpalette. Wir müssen unsere Mitar-beitenden stärker prozessual und systematisch führen, d.h. beispielsweise: „Wie erfasst man ein Anlageprofil?“, „Wie wird die Risikoaufklärung vorgenommen und dokumentiert?“, „Welche Produkte sind für welchen Kunden geeignet?“, „Was gilt es zu beachten, wenn man diese Produkte verkauft?“. Dabei kommt die ganze Technologie und Prozessführung ins Spiel.

Urs Ruoss: Das ist ein klares Wort. Nicht zuletzt durch die regulatorischen Anforderungen ist die IT gezwungen, laufend Applikationen weiterzuentwickeln oder anzupassen. Dieser Prozess hilft mit, die Abläufe zu verschlanken und die Effizienz zu steigern, da den zunehmend komplexen Anforderungen rationellere Arbeitsmethoden gegenüber stehen. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. Für mich gibt es drei Pfeiler: Zum ersten der Prozessteil mit der IT, zum zweiten die Spezialisie-rung, denn der Kundenberater kann die Kunden nicht mehr quer durch alle Segmente hindurch betreuen, dies ist schlichtweg vorbei; und zum dritten die Arbeitsorganisation. Hier denke ich vor allem an hoch qualifizierte Mitarbeitende in Assistenzfunktionen, die die Kundenberater unterstützen. Wenn hier die Arbeitsaufteilung weiter optimiert wird, dann bleibt dem Kundenberater nach wie vor Zeit für Verkauf und Akquisition.

Hans Stamm: Dann meinen Sie, die Banken sind gut aufgestellt oder braucht es noch Nachholbe-darf?

Daniel Previdoli: Auf der einen Seite werden wir in unserer Branche durch Industriealisierung, Standardisierung, Zentrali-sierung, etc. unsere Dienstleistungen erheblich günstiger produzieren müssen und im Vertrieb werden unsere Mitar-beiter, nicht zuletzt aufgrund von regulatorischen Vorschriften, stärker prozessual geführt. Urs Ruoss: Ich würde es mit dem Beruf eines Arztes verglei-chen. Kürzlich hat mal ein Arzt gesagt, dass das Wichtigste, was er gelernt hat das Zehnfingersystem sei, weil man heute über alles einen Bericht anfertigen muss und dies ist ja eigentlich nicht die Kernkompetenz eines Arztes. Sehr ähnli-ches lässt sich auch vom Bankberater sagen, nur ist bei uns das Zehnfingersystem vielleicht schon ein wenig besser.

Panel Diskussion Umgang mit dem Wandel – Eine Perspektive aus der PraxisVon Hans Stamm / Dr. Rob Straw

Dr. Robert Straw / Hans Stamm, KPMG AG

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Rob Straw: Das Stichwort Regulierung war der Hebel für die jetzigen Änderungen, aber die Antworten, die Sie gegeben haben, sind eigentlich gesunder Menschenverstand: Optimierung, IT Systeme, usw. Es scheint, als ob wir solchen Druck benötigen, damit es richtig geht?

Burkhard Varnholt: Also vieles würde auch ohne den Druck der Regulierung kommen, nämlich durch den Wettbewerb. Ich meine, es gibt wirklich sehr viele Banken und in keiner anderen Branche existiert ein so starker Wettbewerb. In unserer Branche gibt es gemäss einem Referat des Logistik-chefs der deutschen Postbank 8000 Banken alleine in Deutschland. Im Automobilsektor gibt es, wenn ich es richtig verstehe, in Deutschland drei grosse Player: Volkswagen, BMW und Mercedes. Ich glaube nicht, dass es noch mehr sind. Also der Wettbewerbsdruck, einfach aus der Vielzahl von Banken, und die gegen null gehenden Zinsen führen dazu, dass bei den Banken die Erträge aus der ganzen Bilanz gegen null gehen. Und plötzlich werden die sprungfixen Kosten viel wichtiger, als wir das in den goldigen 80er, 90er Jahren wahr-genommen haben. Es ist letztlich ein Umfeld, das erbar-mungslos ist, und wir werden das auch noch länger so miter-leben. Wir haben dieses Nullzinsumfeld, was mit dem ganzen Thema der Fiskaldepression zu tun hat und Fiskaldepression heisst immer auch Repression des Finanzsektors. Denn der Finanzsektor kann nicht gut mit tiefen, flachen Zinskurven leben. Dummerweise fällt dies jetzt alles zusammen, die Regulierung nimmt exponentiell zu, der Markt und Wettbe-werbsdruck genauso.

Daniel Previdoli: Ich glaube, die Regulation ist auch eine Antwort auf verlorenes Vertrauen in die Gesamtbranche. Die Gesellschaft hat nicht mehr das Gefühl, dass sich die Banken

an ethisch vernünftigen Grundsätzen orientieren, sondern nur noch die Gewinnmaximierung betreiben. Auch Kunden haben teilweise den Eindruck, dass die Banken nicht in ihrem Interesse handeln, sondern sie “benutzen“. Ich bin überzeugt, dass Regulation, sei es in Bezug auf Eigenmittel, Liquidität, Konsumentenschutz usw., viel mit dem verlorenen Vertrauen zu tun hat, und ich bezweifle, dass die Banken − ohne Druck des Regulators – in dieser Geschwindigkeit vorwärts gear-beitet hätten.

Urs Ruoss: Vergessen Sie nicht: Selbst wenn es nur darum geht, per E-Mail mit einem Kunden zu kommunizieren, sind teilweise Vereinbarungen zu unterzeichnen. Der Kunde hat dafür nicht immer Verständnis. Diese Situation gibt mir heute im Alltag am meisten zu denken.

Daniel Previdoli: Aber auch da wird man selbst wieder gewisse Gegenbewegungen einleiten müssen. Wenn wir jedes Risiko immer zum Kunden auslagern, bleibt das Kundenerlebnis tatsächlich auf der Strecke. Jeder Kontakt wird dann zur technischen Operation.

Rob Straw: Wie entscheidet man, in welchen Märkten/Kundensegmenten man aktiv sein möchte?

Burkhard Varnholt: Der Druck kommt vom Markt selbst. So habe ich im letzten SNB in der Statistik gelesen, dass von ungefähr 250 Banken circa 50 Banken in der Schweiz im letzten Jahr im Minus abgeschlossen haben. Das hat sicher-lich in drei von fünf Fällen mit einem Mangel an Fokussie-rung zu tun, würde ich vermuten.

Daniel Previdoli: Es gibt heute beim Thema “Erfüllen von Compliance“ und “regulatorischen Standards“ keine Toleranz mehr. Das ist schlichtweg eine ökonomische Rechnung. Über-legen Sie sich einmal, was es kostet, 19 Kunden in Venezuela zu betreuen. Dann wissen Sie von Anfang an, dass Sie damit aufhören müssen. Wir, die Zürcher Kantonalbank, sind Verfechter des Universalbankenmodells und halten auch bewusst daran fest, aber natürlich mit einer vernünftigen Fokussierung. Die Fokussierung bezieht sich in Zukunft nicht nur auf bestimmte Märkte, sondern auch auf einzelne Teile der Wertschöpfungskette. Gewisse Dienstleistungen und Services werden an Dritte ausgelagert, die klare Kompetenzen in diesem Teil der Wertschöpfungskette haben.

Urs Ruoss: Ich bin der Überzeugung, dass die Banken in der Schweiz in der Anpassung an das neue Umfeld mit unter-schiedlicher Geschwindigkeit unterwegs sind, dies vor allem im Bereich des grenzüberschreitenden Geschäfts. Es ist für einen Kundenberater nicht mehr möglich, Kunden aus allen Märkten zu bedienen. Die Kundenberater werden künftig nur noch Kunden aus bestimmten Domizilen bedienen und dafür zertifiziert sein. Zusätzlich ist auch das Onshore Private Banking in der Schweiz deutlich anspruchsvoller und regu-lierter geworden und verlangt eine zunehmende Spezialisie-rung und Fokussierung. Auch ist schon seit längerer Zeit zu beobachten, dass Banken der Frage nachgehen, ob sie sinn-

Urs Ruoss, Credit Suisse


vollerweise gewisse Dienstleistungen einkaufen, anstelle sie selber zu erbringen.

Daniel Previdoli: Ich bin überzeugt, dass es in 20 Jahren Banken geben wird, die sich im Wesentlichen nur noch auf die Kundenschnittstelle konzentrieren und einen Grossteil ihrer Dienstleistungen einkaufen werden.

Rob Straw: Wie können wir denn die Mitarbeiter in diesem schwierigen Umfeld motivieren? Können wir Mitarbeiter verändern? Was tun wir dafür?

Urs Ruoss: Ich habe gerade diese Woche gelesen, dass in Deutschland der Bankierberuf kein Traumberuf mehr sei. Deutschland hat zunehmend Mühe, geeignetes und fachlich versiertes Personal für den Bankenbereich zu gewinnen. Glücklicherweise kann ich sagen, dass dies für die Schweiz nicht gilt. Eine Anstellung bei der Bank ist weiterhin sehr gesucht, sei es im Bereich der Lernenden oder der Studienab-solventen. Dies weckt Mut für die Zukunft, denn die kommende Generation stimmt mich äusserst zuversichtlich. Viele junge Leute sind hellwach und wissbegierig, lernen schnell und schätzen die Arbeit in der Bank sehr. Interessan-terweise stellen wir keine Image-Krise auf dem Arbeitsmarkt fest. Erwähnen möchte ich auch den Ausbildungsbereich: Unsere Mitarbeitenden werden heutzutage zertifiziert, sei es in Assistenzfunktionen oder in der Kundenberatung. Dadurch werden Kontrolle sowie Leistungsbewertungen und Vergleiche gefördert, die heute integrierter Bestandteil der Führungskultur und ein wichtiges Element in der Verhaltens-steuerung von Mitarbeitenden sind.

Burkhard Varnholt: Ich glaube, es ist eine richtige Beobach-tung wenn man sagt: ”People do not change”. Auch wenn wir uns am Silvester jedes Jahr den Vorsatz nehmen, unsere drei grössten Schwächen auszumerzen, das ist jedes Mal meistens doch nur ein Wunschdenken. Man kann Mitarbeiter ausbilden, aber alles weitere ist eine Management-Aufgabe. Im Idealfall gelingt es einem, mit dem Management die Organisation so aufzustellen, dass jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeitende das ausüben kann, was er/sie am liebsten macht.

Der Ausbildungsstandard steigt und das bleibt ein wichtiges Thema, aber wir alle funktionieren anders. Wenn sich die Prozesse laufend verändern, verändern sich automatisch die Organisationen und da muss ein Management Team oder ein Manager letztlich auch wie ein Trainer im Sport funktionieren, der die Mannschaft versucht so aufzustellen, dass jeder seine Stärken einbringen kann.

Daniel Previdoli: Selbstverständlich gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, die Mitarbeitenden zu befä-higen, auszubilden und zu unterstützen, so dass sie für den Wandel gewappnet sind. Dazu gehört, dass man die Vision und Strategie erklärt und die Sinnfrage des Wandels themati-siert. Aber das Spiel wird schneller, neben regulatorischen Veränderungen werden auch im technologischen Bereich neue Dimensionen erschlossen. Ich denke hier vor allem an

die zunehmende Digitalisierung. Kunden werden in 5 bis 10 Jahren anders mit der Bank interagieren.

Hans Stamm: Wie stellen sie sicher, dass die Kundenberater immer auf einem hohen Level sind, dass sie die Regulationen kennen?

Daniel Previdoli: Unsere Kundenberater waren noch nie so viel in Schulungen wie in den letzten Jahren: Prozessschu-lungen, Produktschulungen, Zertifizierung usw. Inskünftig wird man nicht mehr alle Produkte und Dienstleistungen in jeder Form verkaufen können, sondern es wird stark modula-risiert, standardisiert und industrialisiert, so dass man prozes-sual abwickeln und faire Preise anbieten kann. Das werden die Berater lernen müssen. Auch die Digitalisierung wird kommen. Der Kunde wird sich in naher Zukunft auf verschie-densten Kanälen zu jeder Tages- und Nachtzeit melden, und er wird in der Regel sehr gut informiert sein - respektive ist dies bereits heute. Wenn er will, weiss heute ein Kunde zu einem speziellen Thema fast mehr als der Kundenberater selbst. Der Kunde wird immer anspruchsvoller. Folglich wird die Transparenz steigen.

Urs Ruoss: Die Ausbildung ist ein ganz zentraler Punkt. Ich habe gerade heute wieder die Ankündigungsemail bekommen, dass im nächsten Quartal drei obligatorische Lernprogramme von allen Mitarbeitern an ihrem Arbeitsplatz durchgespielt werden müssen. Und obligatorisch heisst bei uns wirklich, was es heisst. Wenn man die Programme nicht absolviert, gibt es eine Strafe.

Hans Stamm: Wie gehen Sie denn persönlich mit dem Wandel um? War es früher mit weniger Regulation nicht interessanter zu arbeiten?

Urs Ruoss: Ich kann Ihnen bestätigen, dass wir untereinander diskutieren, ob der Bankberuf im Vergleich zu einem Indust-riejob, man denke beispielsweise an einen Finanzchef, nicht

Panel Diskussion – Umgang mit dem Wandel – Eine Perspektive aus der Praxis

Burkhard Varnholt, Bank Sarasin & Cie AG / Daniel Previdoli, Zürcher Kantonalbank

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deutlich an Attraktivität abgenommen hat. Auf der anderen Seite glaube ich, dass wir uns nichts vormachen dürfen in der Finanzdienstleistungsbranche. Auch andere Industrien sind mitunter streng reguliert.

Daniel Previdoli: Ich fühle mich wohl als Change Manager. Ich mag es, wenn sich etwas positiv verändert. Es gibt sicherlich grössere Herausforderungen, bei welchen wir uns sorgfältig überlegen, wie eine Bank damit umzugehen hat. Doch dies bringt auch viele Chancen und Möglichkeiten, Dinge mitzuge-stalten. In diesem Sinn leben wir in einer spannenden Zeit.

Burkhard Varnholt: Ich muss ehrlich sagen, das heutige Mark-tumfeld hat meine Freude am Geschäft, an meiner Arbeit, bis anhin nicht getrübt. Ich finde das Bankgeschäft etwas Wunderbares, was ich immer schon mit Leidenschaft gemacht habe und nichts anderes machen wollte. Ich habe immer noch das Gefühl, vielleicht bin ich da blauäugig, dass wenn man den gesunden Menschenverstand und natürlich auch eine gewisse Fachausbildung mit einem redlichen kaufmänni-schen Gebaren verbindet, dann ist die Arbeit durch die Regu-lierung eigentlich nicht erschwert worden. Die Regulierung will ja nichts, was einen überraschen würde, sondern macht an sich ja eigentlich Sinn.

Hans Stamm: Ich sehe, sie sehen diesen Wandel positiv. Wie transferieren sie ihre Einstellung zu den Mitarbeitern?

Burkhard Varnholt: Gerade den jungen Mitarbeitern muss man häufig helfen, auf ihren Menschenverstand zu hören. Sie sind rasch überfordert, da, frisch ab der Universität und viel-leicht ein, zwei Jahre im Geschäft, dieses regulatorische Umfeld wie ein reiner “Paragraphenwald“ wirkt und jene Mitarbeiter sich nicht gleich zurechtfinden damit. Leute, die schon länger im Geschäft sind, können damit meistens leichter umgehen und intuitiv einschätzen, was richtig und was falsch ist.

Hans Stamm: Unterstützen sie diese Leute dann in dieser Zeit des Wandels aktiv? Und wenn ja, wie?

Burkhard Varnholt: Situativ würde ich sagen, dass dies auch wieder eine Führungsverantwortung ist, die jeder in seinem Führungsbereich wahrnehmen muss.

Daniel Previdoli: Meiner Meinung nach hat dies sehr viel mit Unternehmenskultur zu tun. Persönlich, kompetent und verantwortungsvoll sind innerhalb und ausserhalb der Zürcher Kantonalbank nicht nur Schlagwörter, sondern sie werden jeden Tag im Umgang mit den Mitarbeitenden und mit den Kunden gelebt. Das heisst selbstverständlich nicht, dass man immer gleicher Meinung sein muss, aber der Umgang soll auf einem Vertrauensverhältnis beruhen, lang-fristig ausgerichtet und dadurch für alle Beteiligten bere-chenbar sein. In einem solchen Umfeld sind die Mitarbei-tenden eben nicht nur bereit, den Wandel hinzunehmen, sondern sie sind eher bereit, Veränderungen zu initiieren und positiv zu begleiten.

Burkhard Varnholt: Das ist dann auch die wirkliche Nachhal-tigkeit vom Geschäft. Wenn diese qualitative Grundlage, dieses gemeinsame Wert- und Selbstverständnis, dieser Anspruch, an was ist anständig, was ist redlich - wenn dies ein gemeinsamer Nenner ist, dann geht nicht viel schief. Dabei darf man nicht vergessen, dass man Fehler machen darf und als Manager für die Fehler des Teams hin steht. Wo gehobelt wird, fliegen nun mal Späne. Wichtig ist, dass im Wertegerüst Einigkeit besteht.

Urs Ruoss: Die Führung gibt viele Impulse, da stimme ich zu. Es wird heute nicht mehr nur quantitativ, sondern verstärkt auch qualitativ gemessen. Die Erreichung der finanziellen Ziele ist nicht mehr alleine massgebend. Auch ist der beste Kundenberater oftmals nicht der beste Chef. Entsprechend wichtig ist es, die richtigen Leute ins Kader nachzuziehen.

Burkhard Varnholt, Bank Sarasin & Cie AG / Daniel Previdoli, Zürcher Kantonalbank

Burkhard Varnholt, Bank Sarasin & Cie AG


Rob Straw: Wie wird ihre Bank im Jahre 2020 aussehen? Was hat sich geändert?

Daniel Previdoli: Wir sind heute eine Bank mit einem dichten Filialnetz, die aber auch einen Onlinekanal anbietet. Im 2020/2030 werden wir eher eine Onlinebank sein, die auch noch physische Beratung anbietet. Diese wird tendenziell nur bei komplexeren Fragestellungen in Anspruch genommen werden. Es wird eine Veränderung sein, aber ein Hybridmo-dell zwischen physisch und online wird es immer bleiben. Dementsprechend wird die Kundensegmentierung zuneh-mend schwieriger, denn der Kunde nutzt den Kanal, den er bevorzugt, und wann er will. Mobile Banking wird dies möglich machen. Wahrscheinlich werden es sogar nicht mehr nur Kanäle sein, sondern ein ganzes Netz, in welchem sich der Kunde bewegt, so wie es seinen Bedürfnissen entspricht. Es wird herausfordernd werden, zu definieren, wem welcher Kunde gehört und wer welche Kosten trägt. Wie bereits eingangs erwähnt, gehe ich zudem davon aus, dass wir im Jahr 2020 eine viel höhere, technologiegestützte Prozesseffi-zienz haben werden und dadurch Dienstleistungen günstiger herstellen können.

Urs Ruoss: Ich gehe ebenfalls davon aus, dass Mobile Banking an Bedeutung gewinnen wird, vor allem bei der jüngeren Generation. Ebenso ist bei der älteren Generation eine zunehmende Internet-Affinität zu beobachten. Dabei wird nach wie vor grosser Wert auf den persönlichen Kontakt zum Kundenberater gelegt. Entsprechend fokussieren wir auf den Beratungsansatz, was auch in Zukunft so bleiben dürfte. Der Zugang zu einer breiten Palette an Finanz- und Kapitalmarkt-produkten ist unerlässlich. Daher ist es zentral, dass der Kundenberater die Beziehung zum Kunden und dessen gesamte Finanzbedürfnisse umfassend versteht. Insgesamt erwarte ich eine zunehmende Diversität der Kundenbedürf-nisse in Abhängigkeit des Alters, der Lebensumstände und Gewohnheiten.

Burkhard Varnholt: Ich glaube, im 2020 wird der Vermögens- oder Bankdienstleistungsmarkt grundsätzlich mehr als doppelt so gross sein wie heute, einfach durch das globale Wirtschaftswachstum. Aber der grösste Teil davon wird in den neuen Schwellenländern sein, was wiederum die Banken in internationale und nationale Players unterteilen wird. Die Marktbarrieren werden 2020 wahrscheinlich noch existieren, sogar noch stärker als heute und somit stärkere nationale Märkte fürs Privatkundengeschäft generieren, während das Investment Banking wahrscheinlich ein globales Geschäft bleiben wird. Die Technologie verändert das Geschäft dahin-gehend, dass sich, wie bereits gesagt, die Banken wahr-scheinlich stärker auf Payment und Asset Management Services spezialisieren. Zudem wird es in all den Bereichen unterschiedliche Strategien geben, um die Margen noch genau da zu halten, wo sie auch heute sind. Was den Banken fehlt, ist der Ertrag aus der eigenen Bilanz, solange die Zinsen auf dem momentanen Niveau bleiben.

Im Vermögensverwaltungs- oder Privatkundengeschäft wie auch im Investment Banking werden die Margen wahrschein-lich am höchsten sein, denn da ist die persönliche Beratung am zeitintensivsten. Die anderen Geschäftsbereiche werden sich über die Technologie durch economies of scale qualifi-zieren. Wer dies auszunutzen weiss, der kann enorme Margen im Geschäft verdienen. All diese Punkte verändern natürlich dieses kompetitive Umfeld stark im Vergleich zu dem heutigen. Doch es gibt viele Geschäftsfelder, auf die man sich als Bank spezialisieren kann, und ich glaube, das ist auch die Herausforderung und die Chance, die letztlich alle heute vor sich haben.

Panel Diskussion – Umgang mit dem Wandel – Eine Perspektive aus der Praxis

Daniel Previdoli, Zürcher Kantonalbank

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Daniel PrevidoliDaniel Previdoli, Jg. 1962, ist seit Dezember 2007 Leiter der Geschäftseinheit Privatkunden der Zürcher Kantonalbank. Von 1996 bis 2007 war er bei der UBS AG in Zürich tätig. 2002 bis 2007 leitete Daniel Previdoli als Managing Director das Privat- und Firmenkundengeschäft der Region Zürich, zuvor führte er den Bereich Recovery Management Primaries. Von 1987 bis 1996 übte er im In- und Ausland verschiedene Funktionen im Credit Suisse-Konzern aus, u.a. im Bereich Risk Management, Kreditanalyse und kommerzielle Gross- und Mittelkunden. Er studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Freiburg, war Absolvent der International Banking School in New York, USA, und eines Advanced Management Program an der Harvard Busi-ness School in Boston, USA. Er ist Vizepräsident des Stiftungsrates der Stif-tung Greater Zurich Area, Zürich, und Verwaltungsrat der homegate AG, Adliswil.

Urs RuossUrs Ruoss, geboren 1957, ist wohnhaft in Luzern. Seit seinem Eintritt bei der Credit Suisse 1980 hatte er verschiedene Führungsverantwortungen in der Business School, später im Retail Banking und seit 2003 im Private Banking inne, zuletzt als Leiter des Private Bankings des Marktgebiets Luzern, Ob- und Nidwalden. Urs Ruoss hält einen MBA der University of Liverpool und ist seit Jahren Referent am Swiss Finance Institute. Er engagierte sich während drei Jahren als Co-Chair des Women’s Forum Switzerland der Bank und war Autor des ersten Grundlehrmittels für Lernende im Bankgewerbe, das später zur Form von ”BankingToday“ weiter entwickelt wurde.

Burkhard VarnholtBurkhard Varnholt, geboren 1968; deutscher Staatsangehöriger; wohnhaft in Zürich, Schweiz; Studium an der Universität St. Gallen (HSG), Dr. oec. Vor seinem Eintritt in die Bank Sarasin & Cie AG war Burkhard Varnholt zehn Jahre bei der Credit Suisse – zuletzt als Mitglied des Global Executive Council – tätig. Vorher arbeitete er im Investment Banking von Morgan Stanley in London. Burkhard Varnholt promovierte an der Universität St. Gallen (HSG), wo er heute noch als Lehrbeauftragter am Executive MBA Programm tätig ist. Daneben unterrichtete er am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Stern School of Business, New York University. Er veröffentlichte zahl-reiche Artikel und fünf Bücher. Im Jahr 2004 gründete Burkhard Varnholt in der Schweiz den karitativen Verein ”Kids of Africa”, der seit 2005 in Kampala, Uganda ein Waisenheim am Ufer des Viktoriasees für über 90 obdachlose Kinder führt (www.kids-of-africa.com <http://www.sarasin.ch/internet/iech/index_iech/exit_disclaimer.htm?ext_link=52619&ext_type=ext> ). Für sein Engagement für «Kids of Africa» wurde Burkhard Varnholt mit dem Swiss Re Milizpreis / Civilian Services Preis geehrt.

Hans StammPartnerFinancial Services


Dr. Robert Straw DirectorLeiter Bankenstrategie + Operations



Finanzsektor in der Krise Eine Chance, neu Fuss zu fassenVon Denise Chervet, Geschäftsführerin Schweizerischer Bankpersonalverband

Die Banken befinden sich in der Krise: Auch wenn ihre Aufgabe in der Gesellschaft nicht grundlegend in Frage gestellt wird, führen die Art und Weise, wie sie Geschäfte tätigen, doch zu viel Kritik und wecken Ängste. Seien es das Vergütungssystem, die Mechanismen innerhalb der Banken oder die verkauften Produkte – das Bankensystem wird mit Argusaugen beobachtet.

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Aufgrund des Drucks, den andere Staaten auf die Schweiz ausüben, gerät selbst das Schweizer Bankgeheimnis ins Wanken. Die nationalen Gesetzgeber und supranationalen Institutionen (OECD, Bank für Internationalen Zahlungsaus-gleich, Financial Stability Board) möchten die Tätigkeiten der Banken stärker regulieren und kontrollieren. Angesichts all dieser Herausforderungen müssen die Banken ihre Geschäfts-modelle überdenken. Dass beispielsweise die UBS ihr Invest-mentbanking redimensioniert, ist beeindruckend, allerdings ist das nicht die einzige Entscheidung, die getroffen wurde um das Geschäftsmodell auf die heutige Marktsituation anzu-passen. Alle Banken bewerten die Auswirkungen von bilate-ralen Abkommen und anderen Regelungen, die in den kommenden Monaten oder Jahren in Kraft treten werden als bedeutend und richten ihre Strategie entsprechend neu aus. Dabei verzichten sie auf gewisse Tätigkeiten oder Kunden und arbeiten enger mit anderen Banken zusammen. Von diesen Umwälzungen und Veränderungen sind aber vor allem die Mitarbeitenden betroffen, die in der Hitze des Gefechts nicht vergessen werden dürfen.

Der Bankangestellte: Ein Wettbewerbsvorteil, den es zu bewahren giltDie Bankangestellten gehören zu den loyalsten Arbeitneh-mern in der Schweizer Wirtschaft. Charakteristisch sind ihre Verschwiegenheit, die sie sozusagen mit der Kindheit schon aufnehmen, sowie die fast religiöse Achtung des Bankge-heimnisses. Sie verschreiben sich diesem System und tragen so zu seiner Stabilität bei. Im Gegenzug kamen sie in den Genuss guter Arbeitsbedingungen, die oftmals besser waren als in anderen Wirtschaftszweigen, und profitierten von einer gewissen Arbeitsplatzsicherheit. Ferner wurden sie auch von der Gesellschaft geschätzt. Mit der Krise hat sich ihre Situa-tion jedoch verändert: Nicht nur der Produktivitätsdruck ist gestiegen, auch ihre Arbeitsplätze sind unsicher geworden. Darüber hinaus ist das Bankgeheimnis ins Wanken geraten und Bankangestellte riskieren vermehrt für Aktivitäten straf-rechtlich verfolgt zu werden, die vor einigen Monaten noch zum Tagesgeschäft gehörten. Weiter kam es im Zuge der Globalisierung im Personalmanagement zu Entwicklungen, welche die Konkurrenzsituation unter den Mitarbeitenden anheizen und dies zum Nachteil einer gewissenhaften und diskreten Tätigkeit, für die sie eigentlich ausgebildet wurden.

All diese Umwälzungen führen zu Verunsicherung, umso mehr, als die Mitarbeitenden das Gefühl haben, beim ganzen Geschehen als Verlierer da zu stehen. Unter Zustimmung der politischen Entscheidungsträger beugen sich die Banken den Forderungen der Amerikaner und liefern verlangte Doku-mente samt Namen der Bankangestellten. Mit der Umsetzung neuer Geschäftsstrategien werden relativ emotionslos zwecks Kostensenkungen Arbeitsplätze gestrichen, wobei nicht auf die ”Opfersymmetrie” geachtet wird, die man beim Personal jeweils geltend macht. Allzu oft werden die Bankangestellten kaum oder gar nicht mit einbezogen und über das Vorgehen schlecht informiert. Dies ist natürlich demotivierend und kann zu Gleichgültigkeit, Resignation, gesundheitlichen Problemen oder innerem Rückzug führen.

1 Roberto Weber: Warum ganz normale Menschen schlechte Dinge tun, NZZ, 19.9.2012.

Doch ohne engagierte, sympathische und korrekte Mitarbei-tende auf allen Hierarchiestufen – vom Portier bis zum Verwalter grosser Vermögen –, verlieren die Banken ihren wichtigsten Wettbewerbsvorteil, nämlich qualitativ hochste-hende, diskrete, schnelle, effiziente und zuverlässige Dienst-leistungen. Um den zahlreichen anstehenden Herausforde-rungen zu begegnen, muss eine Bank unter allen Umständen auf ihre Angestellten zählen können.

Korrektes Verhalten fördern: Das ist ChefsacheDas Vertrauen der Bankangestellten in ihre Vorgesetzten ist erschüttert, was risikoreiches Verhalten begünstigt. Da eine vollständige Kontrolle weder möglich noch erstrebenswert ist, muss versucht werden, die Risiken über den Weg der Motivation zu verringern. Motivation, die nicht auf Eigeninter-essen, sondern auf den Grundwerten unserer Gesellschaft basiert. Ethikfragen müssen innerhalb der Banken wieder gestellt werden, damit die Arbeit Sinn macht und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden. Unternehmerisches Verhalten, dank dem die langfristigen Bedürfnisse der Bank erfüllt werden können, wird durch eine reine Gewinnmaxi-mierung zwecks Erhöhung der Boni oder Aktienrenditen nicht gerade begünstigt.

«Ethikfragen müssen innerhalb der Banken wieder gestellt werden, damit die Arbeit Sinn macht und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden.»

Ethisch korrektes Verhalten kann gefördert, aber auch verhin-dert werden. In der Publikation von Roberto Weber, Professor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich, zeigt er auf, dass die Menschen grundsätzlich motiviert sind, mit Rücksicht auf andere zu agieren und hohe moralische Ansprüche haben.1 Er beschreibt auch, dass Gier und Egoismus nicht einfach bestimmten Berufsgruppen zuge-schrieben werden können, wie viele gerne glauben würden, sondern eher einem Umfeld entspringen, das es erlaubt, sich seinen moralischen Grundsätze zu entledigen.

Sind die Konsequenzen einer Tat ungewiss oder wird man nicht mit ihnen konfrontiert, so werden die moralischen Grundsätze schnell einmal über Bord geworfen. Diese Situa-tion ”autorisiert” ein Handeln zum Nachteil anderer Personen oder des Arbeitgebers. Folglich wäre die Verpflichtung zur Risikoanalyse- und -präsentation bei den angebotenen Produkten eine Möglichkeit, um riskantes Verhalten einzu-schränken. Werden die Mitarbeitenden in die Entscheidungs-


findung bei Produkten, bei den Unternehmenszielsetzungen oder in die Abläufe mit einbezogen, werden sie für den Geschäftserfolg der Bank auch auf ihrer Stufe mehr Verant-wortung übernehmen.

Das Delegieren von Verantwortung trägt zu einer Verwässe-rung des Verantwortungsbewusstseins bei und begünstigt damit das Risikoverhalten. Um diese häufig in Grossunter-nehmen anzutreffende Verwässerung des Verantwortungsbe-wusstseins zu verhindern, müssen die Vorgesetzten die jewei-ligen Vorhaben unter Kontrolle haben und in vertretbarem Rahmen für die daraus resultierenden Konsequenzen gerade-stehen. Oftmals ist der Wettbewerb eine weitere Ursache für den Verlust von Verantwortungsgefühl. Man steht in Konkur-renz zu einander, und dann siegt der Überlebensinstinkt, der jegliche Tat entschuldigt.

Setzen Sie auf VertrauenEs besteht nach wie vor in weiten Kreisen der Eindruck, die Banken hätten in den letzten Jahren in erster Linie aus kurz-fristigen Interessen einer Minderheit ihrer Manager und falls nötig, auch gegen die Interessen der Gesellschaft gehandelt. Damit geben sie nicht nur ein schlechtes Beispiel, sondern provozieren auch Unverständnis und eine Entfremdung der Mitarbeitenden vom Unternehmen. Das Engagement nimmt ab und gleichzeitig steigt das Risikoverhalten. Vorgesetzte mit festen Werten tragen hingegen stark zur Entwicklung verant-wortungsvoller Verhaltensweisen bei.

Auch eine Corporate Governance begünstigt moralisches Verhalten, in dem sie klare und angemessene Regeln festlegt und deren Einhaltung überwacht. Die Mitarbeitenden müssen diese Regeln nachvollziehen und einhalten können. Daher sind ihre Einbindung und ein Informationsaustausch zwischen den unteren und oberen Hierarchiestufen auch so wichtig. Personalvertreter, -kommissionen und -verbände können diesen Informationsfluss verbessern, wenn sie die Zeit und die entsprechenden Mittel erhalten. In diesem Zusammenhang ist auch der Kündigungsschutz für die Mitglieder von Personalkommissionen zu prüfen.

Mitarbeitende, die Verantwortung tragen, gehört werden und in die Unternehmensabläufe eingebunden sind, stellen für die Banken den besten Schutz vor risikoreichem Verhalten dar. So kann auch am besten von den Ideen, dem Engage-ment und der Grosszügigkeit der Bankangestellten profitiert werden.

Denise ChervetGeschäftsführerinSchweizerischer Bankpersonalverband

+41 0848 000 [email protected]

Finanzsektor in der Krise – Eine Chance, neu Fuss zu fassen

Denise ChervetGeboren am 25. April 1957 ist wohnhaft im Kanton Frei-burg. Sie verfügt über ein Lizenziat in Sozialwissen-schaften mit der Studienrichtung “service social et service personnel“ der Universität Neuenburg und ein Halblizenziat in Rechtswissenschaften der Universität Genf. Seit 1999 ist Frau Chervet Geschäftsführerin des Schweizerischen Bankpersonalverbandes, davor war sie in einigen Sozialarbeitseinsätzen tätig und viele Jahre nationale Sekretärin der Schweizerischen Arbeitsge-meinschaft der Jugendverbände. 1991 bis 1993 war Denise Chervet wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bundesamt für Kultur und dabei für die Unterstützung des Theaters und der Jugendliteratur verantwortlich. In den Jahren 1993 bis 1999 hat Denise Chervet als Zentral-sekretärin bei Comedia fungiert. Politisch war sie 6 Jahre als Grossrätin im Grossen Rat von Kanton Freiburg aktiv und einige Jahre Verwaltungsratsmitglied der Suva. Von 2003 bis 2008 war Frau Chervet Mitglied des Stiftungs-rates der Pensionskasse Visiona. Sie war Mitglied des kantonalen Einigungsamtes für Streitigkeiten im Bereich der Gleichstellung.

Öffnung statt Abschottung, Transparenz statt Geheimnis- thuerei und Dialog statt Verordnungen von oben, das sind die Schlüssel zu einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Respekt basiert und im Interesse der Mitar-beitenden, der Bank und der Gesellschaft ist. Vertrauen in die Sozialpartner und in die Mitarbeitenden ist das Gebot der Stunde. Dieses Wagnis könnte sich durchaus auszahlen.

FAZIT

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Die Veränderung der Geschäftsmodelle von Banken und anderen Finanzintermediären ist voll im Gange. In den letzten 12 Monaten gab es wenige Tage, wo man nicht über Übernahmen, Fusionen, Kooperati-onen, Fokussierung aufs Kerngeschäft, Verkleinerung des Investmentbanking, Kostendruck, oder aber auch Schliessungen gelesen hat. Woher kommt dieser plötzliche Druck für Veränderungen? Interessant zu beobachten ist, dass Finanzinstitute, welche sich einerseits durch Ihren geografischen Fokus aber auch den Fokus auf bestimmte wenige Kundensegmente und somit eine eng definierte Produktpalette auszeichneten, generell erfolgreicher waren. Zusätzlich stellen das Geschäftsmodell (Zentralisierung versus Dezentralisierung) und die Finanzierungsstrategie entscheidende Erfolgs- komponenten dar. Wie hängt die Unternehmenskultur eines Finanzinstitutes damit zusammen?


Von Michael Schneebeli

Unternehmenskultur als nachhaltiger ErfolgsgarantEine Unternehmenskultur beinhaltet zahlreiche Aspekte, wie beispielswiese Kommunikation, Führungssysteme, der Einfluss von Führungspersönlichkeiten, Organisation und Prozesse, Strategien aber auch Anerkennung von Leistungen im Zusammenhang mit der Führung der Mitarbeiter, soge-nannte Anreizsysteme. Es würde hier den Rahmen der Analyse sprengen auf alle erwähnten Themen im Detail einzu-gehen. Die Erfahrung zeigt, dass eindeutig Kommunikation, Organisation und Prozesse, Strategien und Anreizsysteme wesentliche Elemente sind, welche nachhaltige Unternehmen-serfolge beeinflussen.

Der “tone at the top“ ist zentrales Element zahlreicher Regu-lierungen um sicherzustellen, dass regulatorische Vorgaben sinngemäss umgesetzt und vor allem auch gelebt werden. Neben der Vorbildwirkung der Vorgesetzten gehört natürlich auch eine effektive Kommunikation dazu, so dass die Stra-tegie einfach und klar vermittelt werden kann. Daraus können individuelle Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet werden, welche die richtigen Anreize setzen sollen. Einfach gesagt dreht sich hier alles um die Durchsetzung einer Compliance-kultur, was eine geeignete Organisation und entsprechende Prozesse bedingt. Anders gesagt geht es hier um das Thema Corporate Governance insgesamt.


Wo die Corporate Goverance spielt und angemessene “checks & balances“ in der Organisation vorhanden sind, kann damit die Basis für nachhaltigen Erfolg gelegt werden. Das Instru-ment, um diesen Aspekt in einem Finanzinstitut zu steuern und zu überwachen wird als Corporate Governance verstan-den. In diesem Zusammenhang ist die Compliancekultur ein wesentlicher Bestandteil einer im Sinne der Regulatoren nach-haltigen Unternehmenskultur, welche eben auch solche “checks & balances“ erlaubt. Es geht hier nicht um “Big Bro-ther is watching you“ sondern vielmehr um die Einhaltung von rechtlichen und ethischen Standards, was sich einerseits durch Verhaltensweisen zeigen kann und andererseits durch die Nachhaltigkeit der Resultate aus der Geschäftstätigkeit. Zu einer solchen Compliancekultur gehört dann vor allem auch dazu, dass die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gefördert wird.

Kulturwandel durch RegulationOftmals ist ein Kulturwandel eines Finanzinstitutes durch Regulation getrieben beispielsweise durch Verschärfung von aufsichtsrechtlichen Regeln im Geldwäschereibereich oder bei der Betreuung von Privatkunden (Anlegerschutz). Hinzu kommen natürlich auch die Marktbedürfnisse und die Verän-derung von Kundenverhalten. Die Finanzinstitute beschäftigen sich in der Vergangenheit und teilweise auch heute noch damit eine Regulierung möglichst kosteneffektiv zu implementieren, das heisst genau den Zeitpunkt abzuwarten, wann die Regu-lierung gültig ist. Begründet ist dies durch den Umstand, dass Regulierung grundsätzlich eher als Bedrohung und geschäfts-hinderlich angeschaut wird. Der Aspekt Chance und der damit verbundene Kulturwandel wird bei der Umsetzung von Regu-lierung mehrheitlich ausgeblendet.

Meines Erachtens wird auch hier ein Paradigmawechsel statt-finden müssen, um künftig erfolgreich zu sein. Ein Warten auf finale Regulierungen, um dann genau zu wissen wie man einen Kunden betreuen muss sollte nicht der Treiber einer “Strategie“ sein. Vielmehr sollten sich Finanzinistute auf Ihr Kerngeschäft fokussieren und den Kunden Dienstleistungen anbieten, welche nachgefragt werden, wenn dabei nicht lokales Recht verletzt wird.

Kulturwandel bei Schweizer Banken/FinanzinstitutenAus zahlreichen Studien neueren Datums von Universitäten und Beratungsunternehmen wissen wir, dass zahlreiche Finanzinstitute ihre neue oder angepasste Strategie im heutigen Marktumfeld noch nicht klar definiert haben. Mit fehlender oder unklarer Strategie ist es für Mitarbeiter schwierig oder unmöglich den notwendigen Kulturwandel zu vollziehen. „Gilt nun was gestern galt immer noch oder nur noch teilweise oder gar nicht mehr?“ Insbesondere im Off-shore Private Banking führen Cross Border Regeln, “Suitabi-lity“ und andere regulatorische Themen zu grosser Unsicher-heit an der Beratungsfront. Zusätzlich sind neue Wege in der Preisgestaltung zu gehen. Courtagen, Depotgebühren und Retrozessionen sind für den Kunden zunehmend schwerer verständlich, da die Verknüpfung zur effektiv erbrachten Dienstleistung nicht transparent ist. Sind diese Themen nicht geklärt beziehungsweise die Strategie und deren Umsetzung nicht definiert und geplant, dann findet auch keine Verände-rung statt wie Kunden künftig betreut werden sollten.

Viel schlimmer erachte ich die Situation auf der Kundenseite. Die heutigen Bankkunden wissen nicht, was nun genau auf sie zukommt. Was bedeutet nun die Abgeltungssteuer für den britischen Kunden? Was sind die Folgen und Auswirkungen? Wie geht der Kundenberater auf die verunsicherten Kunden ein, die die Konsequenzen und Herausforderungen der heutigen Regulierungen auf sie individuell herunter gebro-chen nicht abschätzen können?


Im Zentrum steht das Vertrauen des Kunden, ein wesentlicher wenn nicht der wichtigste Aspekt in der Beziehung Bank – Kunde. Wird das Vertrauen nicht aufrechterhalten, verliert man den Kunden sehr schnell und zerstört somit das wichtigste “Asset“ eines Finanzinstituts.

Ein Kulturwandel, wie Kunden betreut werden und wie eben auch Kundenberater entlöhnt werden und somit eine Reduk-tion der regulatorischen Risiken im Zusammenhang mit der Betreuung von Off-shore Private Banking Kunden, ist meines Erachtens ein kritischer Erfolgsfaktor für die Zukunft. Deshalb sind Änderungen sofort und zügig anzugehen. In der heutigen Zeit muss man nicht unbedingt “first mover“ sein, man sollte aber im ersten Drittel sein, ansonsten läuft man Gefahr im heutigen regulatorischen Umfeld, sich primär mit den Risiken und weniger mit dem Geschäft an sich auseinanderzusetzen.

Schliesslich bleibt die Erkenntnis, dass nur durch einen Kulturwandel – sei er selbst initiiert, durch den Markt oder durch den Regulator getrieben – die regulatorischen Risiken aber auch Reputations- und Rechtsrisiken reduziert werden können. Durch die Schaffung von Transparenz gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen, das heisst beispielsweise konkret bei der Umsetzung einer Weissgeldstrategie nimmt in diesem Transformationsprozess natürlich auch die Prozessie-rungsbereitschaft der Kunden zu. Schliesslich werden ange-passte Prozesse (inkl. IT-System) alleine nicht genügen, den Wandel zu vollziehen, aber sicherlich eine wesentliche Hilfe-stellung geben, um die Komplexität der Regulierung für den Kundenberater besser zu managen und die Risiken insgesamt zu reduzieren.

Kulturwandel bei Finanzinstituten ausserhalb der SchweizIm Unterschied zur Schweiz sind andere Länder insbesondere von den Steuerthemen weitgehend nicht, oder sehr viel weniger, betroffen - übrigens gibt es viele andere Länder, die über weitreichende Datenschutzgesetze verfügen, wo beispielsweise auch keine Steuerdaten für andere Staaten (Beispiel USA) herausgegeben werden dürfen. Ansonsten steht ebenfalls der Kunden- und Gläubigerschutz im Zentrum

«Ein Warten auf die finalen Regulierungen, um dann genau zu wissen wie man einen Kunden betreuen muss, sollte nicht der Treiber einer ”Strategie” sein.»

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Michael SchneebeliPartnerFinancial Services

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Ein Kulturwandel alleine, weg vom Verwalter von Kunden-beziehung hin zur aktiveren Betreuung, macht kein Finanz-institut erfolgreich. Die richtige Strategie, Durchhaltewillen und das Vertrauen der Kunden wird von grosser Bedeu-tung sein. Findet hingegen der Kulturwandel nicht statt, dann könnten die Tage des Institutes bald gezählt sein. Zahlreiche Banken und andere Finanzinstitute haben den Transformationsprozess bereits begonnen. Die Regula-toren drängen darauf, diese Veränderung möglichst schnell umzusetzen indem Corporate Governance ganz oben auf der Agenda steht.

Wie fundamental wird der Kulturwandel in der Schweiz sein? Der Prozess ist bereits im Gange. Themen wie Abgeltungssteuer, FATCA, Cross-border aber auch Suita-bility werden die Art der Betreuung von Kunden wesent-lich verändern und verlangen eine Anpassung von Geschäftsmodellen.

Der Kulturwandel in einer Bank wird entscheidender Erfolgsfaktor sein, Regulierung effektiv und effizient umzusetzen. Ein Weg zurück zu weniger Regulierung ist heute nicht absehbar. Schliesslich sollten aber die Institute nicht auf alle Regulierungsdetails warten, sondern sich auf die Situation mit neuen Konzepten heute schon einstellen und vorbereiten. Morgen ist es zu spät.

Schliesslich nicht zu vergessen sind die Kunden der Finan-zinstitute, welche die direkt Betroffenen sind, insbeson-dere bezüglich der Versteuerung Ihrer Vermögen. Deren Bedürfnisse und ein darauf ausgerichtetes „compliant“ Produkt- und Dienstleistungsangebot werden künftig im Zentrum der Beziehung Kunde - Bank stehen, wohingegen bis anhin vor allem die Bedürfnisse im Zentrum standen und somit (fast) alles möglich war. Ebenfalls stellt sich die Frage, inwiefern der Kunde immer noch Vertrauen in sein gewähltes Finanzinstitut hat? Wurde der Kunde transpa-rent, verständlich und frühzeitig informiert im Zusammen-hang mit beispielsweise FATCA oder der Abgeltungs-steuer oder hat man sich hier eher auf den Standpunkt gestellt, dass es sich einfach um eine zusätzliche Regulie-rung handelt, welche, wie in der Vergangenheit, einfach umgesetzt und die betroffenen Kunden lediglich per Brief darüber informiert werden müssen?

FAZITder Regulierung mit dem Ziel, den Banken die Verantwortung für ihr Handeln zurückzugeben und Verfehlungen dann auch entsprechend zu ahnden, was natürlich zu einem Einschnitt der Freiheit führt, wie und wo künftig Geschäfte gemacht werden können. Im Fokus sind dabei vor allem grosse Finanz-institute.

Die grösseren Finanzinstitute kämpfen ebenfalls mit der stei-genden Regulierungsdichte und höheren Anforderungen bezüglich Kapital, Liquidität aber auch an die Organisation insgesamt. Dabei nehmen die EU und die USA eine Vorreiter-rolle ein. Länder wie die Arabischen Emirate, Singapur oder Hong Kong übernehmen diese Regulierungen teilweise jedoch in unterschiedlicher Geschwindigkeit. Entsprechend ist je nach Land der Bedarf an Kulturwandel für die Umsetzung oder Weiterführung einer erfolgreichen Unternehmensstra-tegie sehr unterschiedlich.

Kulturwandel − Wie sieht die Welt in 5 Jahren aus? Ein grossflächiger Kulturwandel wird lange Zeit brauchen. Die Regulatoren möchten diesen schnellst möglichst herbei-führen indem beispielsweise der Dodd-Frank, die Volcker Rule, in der EU die Likannen Group an der neuen Finanz-marktarchitektur und Überwachung arbeiten. Als zusätzliche Sicherheitsmassnahme, um künftige Finanzkrisen besser zu verkraften, wird parallel dazu für die systemisch relevanten Banken ein sogenannter “Recovery & Resolution Plan“ erar-beitet, durch welchen der Steuerzahler geschützt werden soll, Banken in finanziellen Schwierigkeiten sanieren zu müssen.

Meines Erachtens muss der Kulturwandel bei den Banken durch die Banken selbst getrieben werden, da bräuchte es eigentlich keine Regulierung. Bei den Banken müssen den Worten auch Taten folgen. Diejenigen Finanzinstitute, welche bisher noch keine Massnahmen eingeleitet haben, sollten proaktiv den Wandel vorantreiben, das Geschäfstmodell und die Strategie an die heutige Situation anpassen, um künftig nachhaltig erfolgreich zu sein. Geschieht das nicht, werden die Compliance Kosten, Bussen und allenfalls weitere Geld-abflüsse zu anderen Instituten den Markt von alleine “berei-nigen“. Es stellt sich die Frage – bleiben dann nur noch die grossen Player im Markt, welche sich diese Kosten leisten können?

Die Antwort ist ja und nein – es gibt meines Erachtens keine Option sich dem Kulturwandel zu entziehen unabhängig von der Grösse. Früher oder später werden sich ansonsten die Kunden ein anderes Institut suchen, da aus ihrer Optik und auch der öffentlichen Meinung die Zeichen der Zeit nicht erkannt wurden. Auch Argumente wie – wir sind zu klein beziehungsweise nicht auf dem Radar, dass sich jemand für uns interessiert, – spielen hier mit. Entsprechend werden Regulierungen zwar auf dem Papier implementiert aber nicht wirklich gelebt. Diese Einschätzung mag wohl solange richtig sein bis man beispielsweise mit einem Rechtsfall in der Zeitung ist – dann kann es schnell gehen und die Existenz ist weg, wie dies der Schweizer Finanzplatz auch schon erlebt hat.


Private Banking in Luxemburg Ein Geschäft im WandelVon Alain Picquet, Partner, Leiter Advisory, KPMG Luxembourg

Es ist unglaublich mit anzusehen, wie sehr sich das Private-Banking-Geschäft innerhalb kürzester Zeit gewandelt hat. In den letzten fünf Jahren beneideten die anderen Banker die Private Banker. Deren tägliche Arbeit bestand meistens aus Kundenbeziehungsarbeit und nur wenig aus administrativen Tätigkeiten.

Der Zusammenbruch von Lehman Brothers hat dieses Para-digma jedoch grundsätzlich verändert. Heute arbeiten Private Bankers in einem raueren Klima, einerseits wegen des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds, der hohen Marktvolati-lität und des Kostendrucks und andererseits wegen der tieferen Gewinnspannen und der aufsichtsrechtlichen Ände-rungen.

Die Situation wäre akzeptabel, müssten sich die Private Bankers nicht auch noch mit der Skepsis der Kunden ausein-andersetzen. In der Vergangenheit hingen Kunden den Betreuern an den Lippen, heute hinterfragen sie deren Empfehlungen und Ratschläge. Das Vertrauen der Investoren wieder herzustellen ist heute zur Priorität geworden.

Zu guter Letzt muss gesagt werden, dass der Hauptgrund für Ausländer, ein Konto in Luxemburg zu eröffnen, weggefallen ist. Für die Branche ist der Fall klar: Private Banker eröffnen keine Konten mehr für Kunden, die mit den Steuerbehörden ihres Heimatlandes nicht im Reinen sind. Es findet ein klarer Wandel vom Off-Shore zum On-Shore-Modell statt.

Unter solchen Bedingungen ist es schwierig mit der heimi-schen Bank des Kunden zu konkurrieren. Heutzutage muss man einen sehr guten Grund haben, den Kunden zu sich ins Ausland zu bitten. Private Banker müssen unterdessen proaktiv nach Kunden suchen, während ihnen die Kunden früher die Türe einrannten.

Einerseits haben Privatbanken in Genf und in Zürich die glei-chen Probleme wie diejenigen in Luxemburg. Andererseits gibt es schon explizite Unterschiede zwischen den zwei Ländern.

Wenn man das bewirtschaftete Volumen, d. h. die verwalteten Vermögen oder Assets under Management (“AuM”), betrachtet, so sind diese in der Schweiz 8 - 10 mal grösser als in Luxemburg.

Diese Grösse ist insofern wichtig, da sie eine Skalierung gewisser Prozesse erlaubt. Grössere Privatbanken können es sich erlauben, zum Beispiel in betriebswirtschaftliche, IT oder regulatorische Projekte zu investieren. Eine solche Investition steigert die Rentabilität.

Kleinere Banken könnten Opfer einer Konsolidierungswelle werden, so wie dies in Luxemburg in diesem Jahr schon geschehen ist. Gewisse Banken könnten auch ihre Bankli-zenzen abgeben und sich als regulierte Vermögensverwalter neu aufstellen (dieser Status nennt sich Financial Sector Professional oder “PSF“). Sie würden dann eine Drittbank als Depotbank benützen.

«Es könnten viele Synergien entwickelt werden zwischen Luxemburg und der Schweiz in dem ”Cross-border banking” Manuals für Relati-onship Manager erstellt würden.»

Alle Luxemburger Banken müssen sich gut überlegen, ob es nicht doch Sinn macht, gewisse Dienstleistungen an Dritte (an so genannte “Support PSF”) auszulagern, z.B. IT oder sons-tige betriebswirtschaftliche Aspekte.

Der zweite Unterschied zwischen den Privatbanken in Luxem-burg und der Schweiz ist der Ursprung ihrer Kunden. Luxem-burg zieht eher Kontinentaleuropäer an, während die Schweizer Banken eine sehr internationale Kundschaft anziehen.

Wenn sie weiter wachsen wollen, müssen die Banken beider Länder sich um so besser auf ihr jeweiliges Zielpublikum konzentrieren, d.h. ein gewisses Kundensegment in einer kleinen Anzahl Länder, und entsprechende Dienste anbieten. Die Privatbanken-CEO's sind sich sehr bewusst, wie komplex es ist, in anderen Ländern Kundenbeziehungen zu unter-halten unter Beachtung der rechtlichen, steuerlichen und sozi-

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alen Gegebenheiten in den jeweiligen Ländern. Es gäbe schon Synergien zwischen den luxemburgischen und den Schweizerischen Banken, beispielsweise für die Entwicklung eines Kundenbetreuer-Handbuchs für das grenzüberschrei-tende Geschäft.

Diese Momentaufnahme der Situation der luxemburgischen Privatbanken wäre nicht vollständig wenn wir nicht darüber sprechen würden, was das Bankengeschäft dieses Landes so speziell macht. In den letzten 25 Jahren hat sich Luxemburg eine einzigartige Expertise betreffend Anlagefonds ange-eignet, sodass das Land weltweit die zweithöchsten AuM aufweist und nur noch von den USA überflügelt wird. Luxemburg ist das wichtigste Domizil für Fonds (85% aller Fonds weltweit) und wird von den wichtigsten Fondsmanager der Welt (inklusive diejenigen der Schweiz) für den Vertrieb von grenzüberschreitenden Fonds benützt.

Fachwissen bezüglich der Strukturierung und der Administra-tion von Vermögenswerten, das für den Umgang mit instituti-onellen Anlegern entwickelt wurde, könnte nun im Private Banking Anwendung finden. In einer Welt, in der dem Fiskus nichts entgehen soll, ist es für vermögende Privatpersonen und sehr vermögende Privatpersonen wichtig, dass ihr Vermögen entsprechend strukturiert wird.

Wir haben es unterdessen alle verstanden: Die Herausforde-rungen und die Komplexität nehmen auch für Privatbanken ständig zu. Aber am Ende hilft diese Branche, Wert zu gene-rieren und den Beruf des Bankers interessant zu machen.

Alain PicquetPartnerLeiter Advisory, KPMG Luxemburg



Steuerdelikte als Vortat zur Geldwäscherei Singapur schreibt Geschichte, steht die Schweiz jetzt unter Zugzwang?Von Olivier Gauderon

In Bezug auf die Bekämpfung von Steuerdelikten gibt es eine Anzahl (absehbarer) Änderungen in den gesetzlichen Bestimmungen. Die Aufsichtsbehörde von Singapur, die Monetary Authority of Singapore (MAS), hat kürzlich ein Konsultationspapier mit dem Titel “Designation of Tax Crimes as Money Laundering Predicate Offences in Singapore”1 (Einstufung von Steuerdelikten als Vortat zur Geldwäscherei in Singapur) veröffentlicht. Diese Abhand-lung ist Fortsetzung einer Reihe von Schritten seitens Singapur “zum Schutz des Finanzplatzes, damit dieser nicht als sicherer Hafen für Einkünfte aus Steuerdelikten missbraucht“ wird. Die Konsultation dauerte bis zum 9. Dezember 2012 und somit ist es noch zu früh, daraus endgültige Schlussfolgerungen zu ziehen. Trotzdem ist das Dokument für die Schweiz relevant, die sich zurzeit auch Gedanken zur Zukunft des Landes als Finanzplatz macht. Was werden die Auswirkungen für die Schweizer Banken sein?

1 Consultation paper, P019 - 2012 October 2012 available on http://www.mas.gov.sg


Eine Kurzübersicht der MAS-Vorlage Nachdem die FATF (Arbeitsgruppe „Finanzielle Massnahmen gegen die Geldwäsche und die Terrorismusfinanzierung“) ihre Empfehlungen zur Entschärfung neuer und gefährlicherer Bedrohungen veröffentlicht hat, verfasste die MAS eine Vorlage, die besagt, dass kleinere und schwerwiegendere Steuerdelikte eine Vortat zur Geldwäscherei darstellen. Um dem gerecht zu werden, wird der 2. Anhang des „Corruption, Drug trafficking and other Serious crimes Act (CDSA)“ (Gesetz über die Korruption, den Drogenhandel und andere schwer-wiegende Straftatbestände) bis Juni 2013 aktualisiert um auch diese Delikte einzubeziehen. Dementsprechend gilt die Geld-wäsche von Erträgen ab 1. Juli 2013 als Straftat. Dies wird den Alltag der Banker weiter erschweren, da die Banken ange-halten sind, ein robustes und wirksames Rahmenwerk zur Bekämpfung der Geldwäsche von Erträgen aus schwerwie-genden Steuerdelikten zu entwickeln.

Was ist genau mit dieser etwas allgemeinen Aussage gemeint? Als erstes muss sich die Branche auf eine klare Definition der Steuerdelikte einigen. Im Anhang der Vorlage werden diverse Definitionen geliefert. Zusammengefasst sind das:

Direkte Steuerdelikte unter dem Income Tax Act (Einkommenssteuergesetz) von Singapur

Indirekte Steuerdelikte im Goods and Services Act (Waren- und Dienstleis-tungsbesteuerungsgesetz)

s.96 Steuerhinter-ziehung

s. 96A Schwer- wiegende betrügerische Steuerhinter-ziehung

s.62 Steuerhinter-ziehung

s.63 Missbräuchli-cher Erhalt von Rücker-stattungen

Dies fasst verschiedene Verhalten zusammen, einschliesslich des Verschweigens von Einkünften, falscher Angaben, unwahrer Aussagen auf Fragen im Zusammenhang mit dem Steuergesetz (mündlich oder schriftlich), des Führens, Ermächtigens oder der Mitwirkung an gefälschten Geschäfts-bücher oder anderer Belege, sowie der Beihilfe zu solchen Delikten (die Vorlage enthält eine vollständige Liste). Bei der Ausarbeitung dieser Liste bezog die MAS die Definitionen von Steuerdelikten in anderen grösseren Ländern mit ein, damit diese möglichst abschreckend wirkt.

Zudem muss jedes Institut seine internen Kontrollsysteme verbessern um so den neuen Bestimmungen gerecht zu werden, da es der MAS nicht möglich war, eine einzige Lösung zu finden, die allen Instituten gerecht wird. Diese Ausarbeitung beinhaltet die Definition geeigneter Gover-nance, internen Weisungen, Mitarbeiterschulungen, Kont-rollen und Verfahren zur Identifizierung und Unterbindung der Geldwäscherei von Einkünften aus absichtlicher oder betrüge-rischer Steuerhinterziehung. Im Besonderen sind Finanzinsti-tute angehalten, a) steuerbezogene Risiken zu identifizieren und analysieren sowie b) diese zu verwalten und einzu-grenzen. Es wird von den Finanzinstituten erwartet, dass sie ihre normalen Due-Diligence Aktivitäten ergänzen, indem sie von den Kunden zusätzlichen Dokumente einfordern, zusätz-

liche Kontrollen durchführen und Warnsignale für risikoreiche Kunden einrichten. Risikoreiche Kunden werden sich eine intensivere Due-Diligence gefallen lassen und unter Umständen sogar verdächtige Transaktionen erklären müssen.

Steuerdelikte als Vortat zur Geldwäscherei – Singapur schreibt Geschichte, steht die Schweiz jetzt unter Zugzwang?

«Die Herausforderung der Prüfung, ob Steuervorschriften eingehalten wurden, liegt im Fehlen international standardisierter Steuervorschriften sowie im Mangel an allgemein aner-kannten Kontrollen.»

Herausforderungen bei der Umsetzung solcher BestimmungenHier sind klar die Banken gefragt, die eine angemessene Organisation implementieren müssen, um Verdachtsmo-mente auf Steuerdelikte von Kunden zu identifizieren, nachzu-verfolgen und unter Umständen den Behörden zu melden. Ist es jedoch wirklich so klar und einfach nachzuvollziehen? Keineswegs! Steuerhinterziehung ist nicht so einfach zu iden-tifizieren wie die Geldwäscherei, für die es bestimmte Anzei-chen gibt, die sich fast zu Standards entwickelt haben. Die Singapore Private Banking Industry Group hat dies erkannt und arbeitet daran, eine solide Branchenpraxis auszu-arbeiten, die ein konzeptuelles Rahmenwerk zur Implementie-rung der neuen Anforderungen darstellt. Dieses Dokument ist noch in Bearbeitung und wurde der Öffentlichkeit noch nicht zur Verfügung gestellt.

Wir können daher nur erraten, welches die Herausforderung bei der Definition und Umsetzung einer effizienten Bekämp-fung und Verfolgung dieser Delikte sind.

• Einholung einer Kundenbestätigung bezüglich seiner Steuersituation: Eine solche Bestätigung ist zum Zeitpunkt der Kontoeröff-nung hilfreich und erlaubt es den Banken, sich auf die vom Kunden gelieferten Informationen zu stützen. Aber wie oft soll eine solche Bestätigung eingeholt werden? Und liefert sie überhaupt genügend Informationen? Das derzeitige Konsultationspapier enthält Anhaltspunkte, dass eine solche Bestätigung auf lange Sicht nicht ausreicht um „die Steuersituation des Kunden zu verstehen und die entspre-chenden Überwachungsinstrumente zu aktivieren“.

• Steuerprofil des Kunden: Ähnlich den Unterlagen im “Know Your Customer“-Prozess muss die Bank zukünftig wohl auch ein Steuerprofil des Kunden anfordern. Ein solches Steuerprofil würde eine Übersicht zur Steuersituation des Kunden liefern, mit Angaben zum Land, wo der Kunde Steuern bezahlt sowie weitere steuerrelevante Informationen. Dieses Dokument würde durch die Bank erstellt und sich auf die vom Kunden gelieferten Daten stützen, die je nach Bedarf durch die Bank überprüft würden. Auch wenn dies konzeptuell leicht zu verstehen ist, verlangt es doch, dass Bankangestellte die Qualität und die Aussagekraft der vom Kunden gelieferten Daten zu beurteilen verstehen. Sie müssen sich dabei steu-errelevantes Wissen aneignen, das sich über verschiedene


Finanzielle Integritätsstrategie

Internationale Amtshilfe

OECD-Standard für Doppelbesteu-erungsabkommen

Quellensteuer

Anonyme Leistung von Abgeltungs-steuern auf Einkommen aus der Vergangenheit

Finanzielle Integrität

Massnahmen gegen Geld-wäscherei und Potentatengelder

Olivier GauderonPartnerFinancial Services


2 SIF - Bericht «Internationale Finanz- und Steuerfragen 2012» - Staatssekretariat für internationale Finanzfragen 3 Weissgeldstrategie: Nachricht des Bundesrats vom 22. Januar 2012

Steuerdelikte als Vortat zur Geldwäscherei – Singapur schreibt Geschichte, steht die Schweiz jetzt unter Zugzwang?

Länder erstreckt. Zudem könnte es schwierig sein, die gelie-ferten Daten und Kundenaussagen zu überprüfen.

• Monitoring: Zusätzlich zur oben genannten Dokumentation müssen Banken auch Merkmale und Parameter für die Risikobe-wertung und die Identifizierung von Hochrisiko-Kunden definieren. Solche Massnahmen könnten eine nähere Beleuchtung der vom Kunden verwendeten Produkte (z.B. könnte die Verwendung steuerlich ineffizienter Produkte verdächtig sein), Beteiligungsstrukturen, bankla-gernde Korrespondenz oder Nummernkonten, Inhaber-aktienvehikel, etc. beinhalten.

Welche Lösungen stehen der Schweiz zur Verfügung?Wird die Schweiz eine ähnliche Haltung annehmen und sich an den internationalen Bestimmungen orientieren? Die Steu-erkonformität scheint für die Akzeptanz der Schweiz als Finanzplatz je länger je wichtiger zu sein... und natürlich unterliegt auch die Schweiz den FATF-Empfehlungen. Es ist vor allem eine Frage der Definition: sollen alle Steuerdelikte gleich behandelt werden oder sollen schwerwiegendere Steu-erdelikte dem Geldwäschereigesetz unterstellt werden während weniger gravierende Delikte durch Selbstregulie-rung und Selbstdeklaration geregelt werden? Das Staatsse-kretariat für internationale Finanzfragen (SIF)2 zeigt, wie wichtig es für „die Schweiz ist, sich in diesem Bereich nicht zu sträuben (d.h. eine enge Kooperation bezüglich Steuerhinter-ziehung anzustreben) und die OECD-Standards zur Leistung von Amtshilfe weiterhin umzusetzen.” Diese Position stützt sich auf die Weissgeldstrategie3 des Bundesrats, die drei Komponenten enthält:

Nebst dem Abschluss von Quellensteuerabkommen mit gewissen Ländern und der Verbesserung der international geleisteten Amtshilfe, sieht die Weissgeldstrategie auch noch finanzielle Integritätsmassnahmen und intensivierte Sorg-faltspflichten vor. Der derzeitig in diesem Bereich angewandte ”Swiss Finish” stellt ein erhebliches Risiko für die internatio-nale Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz dar, da er in der Praxis schwer umsetzbar ist.

Gibt es noch eine Schweizer Lösung oder ist dieser Zug schon abgefahren?Eine Alternative zu den vorgeschlagenen Komponenten, die bis jetzt noch nicht gross diskutiert wurden, wäre, das Teilnah-merecht des Kunden am Amtshilfeverfahren abzuschaffen.

Für den Finanzplatz Schweiz und seine Wettbewerbsfähig-keit ist dieses Thema komplex und sensibel. Die Schweizer Regierung widmet sich derzeit diesem Thema intensiv und klärt ab, mit welchen potenziellen Änderungen im Steuer-strafrecht sowie im Geldwäschereigesetz zu rechnen wäre. Parallel dazu macht sich auch die Schweizerische Bankiervereinigung darüber Gedanken, wie die Selbstre-gulierung in diesem Bereich aussehen könnte, während die Bankenaufsicht ebenfalls eine eigene Ansicht darüber ausarbeitet. Angesichts der Komplexität der Materie und der Wechselwirkungen mit anderen brennenden Themen (u.a. die Weissgeld-Strategie der Schweiz, internationale Zusammenarbeit und weitere Verhandlungen mit der Europäischen Gemeinschaft) ist es äusserst wichtig, dass alle involvierten Parteien den offenen Dialog pflegen und ihre Bemühungen koordinieren. Die Interessen der Schweiz als Ganzes sollten auf jeden Fall Priorität haben vor denjenigen bestimmter Interessengruppen oder politi-scher Parteien. Es bleibt zu hoffen, dass in dieser Angele-genheit die Schweizer Tugenden des offenen Dialogs und des guten Kompromisses zum Zug kommen.

FAZIT

Dies ist nämlich eine spezifisch Schweizerische Eigenheit, die eine geeignete Zusammenarbeit mit den lokalen Behörden verhindert und die Leistung internationaler Amtsbeihilfe der Schweiz regelmässig blockiert. Obwohl in der Schweiz die Rechte einer Person über gegen sie laufende Untersuchungen informiert zu werden und sich dagegen verteidigen zu können als fundamentale Grundrechte angesehen werden, könnte sich in den aktuellen Verhandlungen eine Lockerung bestimmter Vorschriften oder eine Effizienzsteigerung solcher Verfahren als nützlich erweisen. Auf diese Weise könnte sich die Schweiz dem international vorherrschenden Geist anschliessen und sich gemeinschaftlicher verhalten als es zur Zeit möglich ist. Dadurch könnte der Schweiz auch als Finanz-platz gewisse Stärken und die Attraktivität erhalten bleiben, was das Thema durchaus diskussionswürdig macht.

Aus ökonomischer Sicht sollte die Schweiz ein effizienteres System finden, mit dem Steuerdelikte besser verfolgt und verhindert werden können. Es stellt sich einfach die Frage, ob diese Herausforderung bei den Banken in den richtigen Händen ist. Es würde erfordern, dass Banken weit über ihre Kernkompetenzen tätig sein müssten, da sie sich auch noch um Steuerfragen kümmern müssten. Die Banken wären auch gezwungen, die persönlichen Steuersituationen ihrer Kunden zu verwalten, was nicht Teil des traditionellen Bankgeschäfts ist. Es ist fraglich, ob dies vorteilhaft ist.

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Geringe Konsolidie-rungsaktivitäten im Schweizer Private BankingGarstiges Umfeld – kaum Besserung in Sicht

Von Christian Hintermann / Philipp Arnet


Die Schweizer Private Banking Industrie durchlebt – seit nunmehr fünf Jahren - den perfekten Sturm. Neben den seit Ausbruch der Finanz- und Schuldenkrise vorherrschenden makroökonomischen Unsicherheiten verfolgt das internatio-nale politische Establishment die Steuerhinterzieher und stellt das Schweizer Bankkundengeheimnisses insgesamt in Frage. Während die teilweise bereits ratifizierten Anpassungen von zahlreichen Doppelbesteuerungsabkommen die gewünschte Anonymität von Bankkunden respektieren, führen die extrate-ritorialen Anforderungen der US amerikanischen FATCA zu einer vollständigen Aufhebung der finanziellen Privatsphäre von US Bürgern und deren Schutz durch die Schweizer Banken. Im Zuge dieser internationalen Regulierungsbestre-bungen ist auch der zunehmende Schutz der Konsumenten bei Finanzdienstleistungen zu sehen, welcher sich insbeson-dere in der EU in den MiFiD Richtlinien I und II und in der Schweiz im geplanten Finanzdienstleistungsgesetz manifes-tieren und Schweizer Banken vor grosse operative und strate-gische Herausforderungen stellen.

Die Anpassung und Umsetzung der neuen regulatorischen Anforderungen führt bei den Privatbanken zu massiv stei-genden Kosten. Dies in einer historisch langen Tiefzinsphase und seit Jahren andauernden Zurückhaltung der Kunden im Wertschriftenhandel. Es überrascht daher nicht, dass die Profitabilität der Privatbanken in der Schweiz seit Jahren rück-läufig ist. Insbesondere kleinere Privatbanken sind mit sinkenden Erträgen und wachsenden Fixkosten konfrontiert. Gemäss der KPMG Private Banking Datenbank, welche die Finanzdaten von über 120 Schweizer Privatbanken enthält, lagen die durchschnittlichen Kosten der Banken mit weniger als CHF 5 Milliarden Assets under Management im Jahr 2011 auf dem Niveau von 2007, während die Erträge im gleichen Zeitraum um rund 35% gesunken sind. Beinahe ein Viertel der über 120 erfassten Privatbanken wies im Jahr 2011 einen operativen Verlust aus. Nur dank ausserordentlichen Erträgen, primär aus Auflösung von Reserven, konnten viele dieser Banken doch noch ein positives Jahresresultat erzielen. Neben einem in der Privatebanking Industrie bis anhin wenig relevanten Kostenmanagement, sind die Marktteilnehmer vor allem strategisch gefordert. Sie müssen ihre Geschäftsmo-delle an diese Realität anpassen und mittels Fokus und Diffe-renzierung nach neuen Wachstumspotenzialen suchen.

Bescheidene KonsolidierungstendenzenVor diesem Hintergrund überrascht es, dass die vielzitierte Konsolidierungswelle im schweizerischen Private Banking (noch) nicht im grossen Ausmass eingetreten ist. Konsolidie-rungstendenzen sind ansatzweise erkennbar, ist doch die Anzahl von auf das Private Banking fokussierte Banken seit Jahren rückläufig. Waren im Jahr 2005 noch 181 Banken vornehmlich im Private Banking aktiv, sind es aktuell noch rund 160 (vgl. Graphik 1).

Teile dieser Entwicklungen ist auf M&A Transaktionen zurück-zuführen, jährlich wurden in der Schweiz in der vergangen Jahren 3 bis 7 Privatbanken verkauft (vgl. Graphik 2). Insbe-sondere in den letzten Jahren waren Auslandbanken Gegen-stand von M&A-Transaktionen, wobei politischer oder finanzi-eller Druck auf Ebene der Mutterhäuser sowie die fehlenden Wachstumsperspektiven der Schweizer Töchter zum Verkauf motivierten. Neben M&A führten auch Geschäftsaufgaben und Liquidationen zur Reduktion von Anbietern. Neugrün-dungen von Privatbanken sind in den letzten zwei Jahren kaum mehr zu sehen.

Grafik 1: Anzahl Schweizer Banken mit Fokus auf Private Banking

Grafik 2: M&A Transaktionen mit Schweizer Privatbanken als Target

2007 2008 2009 2010 2011 YTD0

1

2

3

4

5

6

7

8

Anz

ahl

Schweizer Verkäufer Ausländischer Verkäufer

2

2

2 21 1

4

4

1

7

2

Quelle: KPMG Analyse

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

145

150

155

160

165

170

175

180

185

Anzah

l

181

176

173171 170

165

160

Quelle: KPMG Analyse

Geringe Konsolidierungsaktivitäten im Schweizer Private Banking – Garstiges Umfeld – kaum Besserung in Sicht

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Grafik 2: M&A Transaktionen mit Schweizer Privatbanken als Target

Mögliche Gründe für den KonsolidierungsstauWir sehen verschiedene Gründe, weshalb die Konsolidie-rungswelle auch im laufenden Jahr (noch) nicht stattgefunden hat:

• Knappes Angebot an attraktiven Verkaufsobjekten Unübersichtliche regulatorische, steuerliche oder rechtliche Strukturen und Probleme bei den zum Verkauf stehenden Banken schrecken potenzielle Kaufinteressenten ab oder machen Verkaufsprozesse langwierig und komplex.

• Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage Viele Kaufinteressenten suchen fokussierte, saubere Kundenbücher und einfache Strukturen – viele Verkäufer bieten aber breit diversifizierte Kundenbücher und häufig komplexe Strukturen.

• Mangel an klar positionierten Kaufinteressenten Einige kleinere Privatbanken planen die Flucht nach vorne und positionieren sich als Kaufinteressenten. Mit beschränkten finanziellen Mitteln und keiner klaren Strategie ist dies aber ein sehr schwieriges Unterfangen. Zusätzlich sind zahlreiche strategische Käufer insbeson-dere aus dem europäischen, amerikanischen Umfeld weggefallen. Käufer aus Emerging Markets haben oft Schwierigkeiten den Anforderungen der FINMA zu genügen.

• Hohe Leidensfähigkeit im Alleingang Die grosse Unsicherheit und das hohe Tempo der Verände-rung des Umfeldes führt zu einer Blockierung von Entscheiden. Wann ist der richtige Zeitpunkt zum Verkauf? Viele Bankeigentümer sind bereit dieses Zuwarten mit Abflüssen von Kundengeldern und operativen Verlusten zu bezahlen. Die Verkäuflichkeit dieser Privatbanken nimmt dadurch laufend ab. Der Alleingang ohne klare Wachstums-strategie und Wachstumsmöglichkeiten, rein über Kosten-reduktion dürfte kaum erfolgreich sein.

• Erhöhte Anforderungen an die Verkaufsprozesse Der Verkauf von Privatbanken in den Boomjahren war sehr einfach. Wir stellen fest, dass Verkäufer die Verkaufspro-zesse teilweise mangelhaft vorbereiten und durchführen – heute lassen sich Privatbanken aber nur mit umfassender Vorbereitung und voller Transparenz gegenüber den mögli-chen Käufern verkaufen. Seitens der Verkäufer fehlt es oft an der Flexibilität bezüglich Transaktionsstruktur und -umfang.

Zahlreiche Übernahmediskussionen, die in den letzten zwei Jahren geführt wurden, haben zu keinem Abschluss geführt. Eine Anzahl Privatbanken steht zum Teil seit Jahren erfolglos zum Verkauf. Dies zeigt, dass im M&A Umfeld im Private Banking ein markanter Wandel stattgefunden hat. Vor ein paar Jahren gab es einen absoluten Verkäufermarkt. Jede Privat-bank, die auf den Markt kam zog dutzende möglicher Käufer an. Verkäufer müssen heute, wenn sie zu einem Abschluss kommen wollen, die Verkaufsprozess entschiedener führen und flexibler gestalten. Bisher geschah dies nur in einem beschränkten Umfang.

Anpassungsdruck wird bleiben Obwohl die Dynamik im regulatorischen Umfeld weitergehen wird, zeichnet sich das künftige Bild immer klarer ab. Privat-banken werden deshalb im 2013 die Auswirkungen auf ihr Institut besser abschätzen können. 2012 werden die Ergeb-nisse für viele Banken in einem ähnlichen Rahmen liegen wie in 2011, das heisst es wird weiterhin zahlreiche Privatbanken geben, die Verluste schreiben. Da auf absehbare Zeit die wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten in Europa und global bestehen bleiben, kann nicht mit einem aktiveren Investitionsverhalten der Anleger gerechnet werden.

Kleinere Privatbanken, welche keine klare Nischenstrategie mit Wachstumspotenzial verfolgen, werden sich unter diesen Umständen aus dem Markt verabschieden müssen. Weitere ausländische Banken werden sich die Frage stellen müssen, welche strategische Relevanz ihre Schweizer Privatebanking Töchter haben. Sie werden entweder verkaufen, um die Komplexität und die Risiken zu reduzieren oder ihre Tätigkeit ausbauen, wenn diese Kernbestandteile ihrer globalen Private Banking Aktivitäten sind. Grössere Institute werden weiterhin auf interessante Übernahmemöglichkeiten in der Schweiz und in ausgewählten, strategischen Kernmärkten hoffen. Wachstum ist und bleibt die grosse Herausforderung für viele Marktteilnehmer.

Neben dem klassischen M&A wird die Strukturbereinigung im Schweizer Privatebanking Markt auch durch weitere Liqui-dationen sowie den Verkauf von Kundenportfolios aus spezifi-schen Ländern vorangetrieben werden. Es wird sich zeigen müssen, ob sich letzteres zu einem aktiveren Markt entwi-ckeln kann. Banken könnten auf diese Weise ihren Kunden-stamm auf ausgewählte Kernmärkte fokussieren. Die Abwick-lung solcher Transaktionen ist nicht einfach. Zudem ist festzu-stellen, dass sich viele Privatbanken auf die gleichen Kern-märkte fokussieren wollen. Erfolgreiche Beispiele zeigen jedoch, dass es möglich ist. Eines ist klar: Es gibt keinen einfachen Weg die aktuellen Herausforderungen zu lösen.

Christian HintermannPartnerFinancial Services


Philipp Arnet Partner, M&AFinancial Services



Pinnwand

Surveying the market: Are you ready for FATCA?Dezember 2012

Da die Finanzindustrie zur Zeit mit vielen Unsicherheiten konfrontiert ist, führten KPMG FATCA Experten eine globale Studie bei globalen und regio-nalen Banken, Versicherungen und anderen Finanzintermediären durch um herauszufinden, inwieweit die Teil-nehmer über FATCA Bescheid wissen und ob sie darauf vorbereitet sind. Welche Schritte wurden bereits unter-nommen und wo liegen die grossen Herausforderungen?

Frontiers in Finance Cost Optimization: Better data, efficient processes and lower costs, Dezember 2012

Die globale Wirtschafslage dominiert weiterhin das Umfeld für den Sektor Financial Services. Welche Entwick-lungen beeinflussen aktuell die Märkte USA, China und Europa? In der Dezember Ausgabe von Frontiers thematisiert unter anderem Kostenopti-mierung, Transformation von Business und Operating Models und die Heraus-forderung Liquidität.

Frontiers in TaxPeople thinking beyond borders in financial services, Dezember 2012

Die Dezemberausgabe von Frontiers in Tax fokussiert auf jüngste Entwick-lungen in der Finanzpolitik, welche hohen Druck auf die Unternehmungen im Financial Services Sektor ausübt. Was könnten wichtigste Überlegungen sein, um sich in diesem fordernden Marktumfeld zu behaupten?

Performance der Schweizer Privatbanken 2012Eine Branche im Wandel, Dezember 2012

Seit längerer Zeit steht das Schweizer Private Banking nun im Fokus von Diskus-sionen und Leitartikeln. Die Privatbanken-studie beschäftigt sich mit der ökonomi-schen Entwicklung der Branche seit dem Beginn der globalen Finanzkrise und zeigt den betroffenen Akteuren auf, welche möglichen Handlungsstrategien ihnen zur Verfügung stehen.

Last boarding call Overview of the alternative industry’s preparedness for AIFMD, Dezember 2012

KPMG erklärt weshalb für Fund Managers jetzt der “letzte Boarding Aufruf” ist, um sich auf die AIFM Richtlinie vorzubereiten und dass weiter abzuwarten signifikante negative Auswirkungen auf deren Ertrags-lage, Fundraisingaktivitäten und länger-fristige Profitabilität haben könnte.

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Frühlings-Update Events19. März 2013, 16.30 – 20 Uhr, Hotel Baur au Lac, Zürich27. März 2013, 16.30 – 20 Uhr, Hotel Palace, Bern

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