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6529
Business Excellence
Ein tolles e-forum
Schriftenreihe: Die Stiftung
MWST: Doppelt genäht hält besser
Wird «reich sein» zur Strafe?
Erfolgreiche Nachfolge
FOCUS › › ›
Telefon 055 420 30 60 [email protected] www.unternehmerschule.ch seit 1988
WEITERBILDUNGEN 2014
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Unternehmerschule KMU/Gewerbe 51 Abende, prüfungs- und hausaufgabenfrei
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Fachspezifi sche Intensiv-Lehrgänge jeweils 4 Tage verteilt auf 2-3 Monate
Unternehmensführung: Start am 4. April 2014 in Freienbach SZ Selbst- und Mitarbeiterführung: Start am 6. Juni 2014 in Freienbach SZ Marketing und Verkauf: Start am 7. November 2014 in Freienbach SZ
Unternehmer-/Führungskräfte-Trainings jeweils 4 Tage verteilt auf 2-3 Monate
Projekte planen und umsetzen: Start am 9. Mai 2014 in Freienbach SZ Mitarbeitende führen und fördern: Start am 12. September 2014 in Freienbach SZ Erfolgreich kommunizieren und auftreten: Start am 14. November 2014 in Freienbach SZ
Jährlicher Weiterbildungstag «Unternehmerisches Denken und Handeln fördern»
Wirkungsvolle Methoden und Werkzeuge für die Verankerung von «unternehmerischem Denken und Handeln» in Ihrem Unternehmen bzw. Ihrem Team kennen und anwenden. 17. September 2014 in Freienbach SZ
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1Wir sind ins sechste Jahr der Tiefzinspolitik
und der zunehmenden weltweiten Schulden-
wirtschaft gestartet. Was wird es uns brin-
gen? Müssen wir bald von einer chronischen
Un sicherheit sprechen oder ist ein gewisser
Optimismus am Platz, dass sich trotzdem ein
Mindestmass an Stabilität einstellt?
Zwei Dinge scheinen klar zu sein: Erstens ist
selbst der kleinste KMU in diesem Lande von
der allgemeinen Wirtschafts- und Konjunktur-
entwicklung betroffen und zweitens ist keine
nachhaltige Bewältigung der Struktur-Ungleich-
gewichte im europäischen Umfeld zu erwar-
ten. Für Letzteres dürfte auch die schwarz-rote
Koalition im wichtigsten Nachbarland, Deutsch-
land, sorgen. Beide Partner werden sich mit der
Einhaltung ihrer Wahlversprechen brüsten: die
einen mit einem Verzicht auf Steuererhöhungen,
die andern mit ihrer Mindestlohnforderung und
weiteren Sozialanliegen. Gratis sind diese natür-
lich nicht zu haben, die Schuldenmacherei wird
munter weitergeführt. Und wo sich in der EU
schon der wirtschaftlich Starke weiter verschul-
det, ist wohl von den schwachbrüstigen Part-
nern eher noch weit Schlimmeres zu erwarten.
Es sind in diesen Ländern weder tiefgreifende
Reformen noch produktivitäts- oder struktur-
stärkende Massnahmen oder gar technolo-
gische Fortschritte erkennbar, die zu einer
Abkehr vom aktuellen Siechtum führen wür-
den. Andererseits zeichnen sich dabei weitere
EU-weite Rettungsschirme ab, denn weder das
kräftige Deutschland noch die praktisch uni-
sono schwächeren und weit mehr verschulde-
ten Länder denken daran, den Gürtel enger zu
schnallen, einschneidende Sparmassnahmen
auch nur ins Auge zu fassen und – was nament-
lich die kränkelnden Süd-Ökonomien betrifft –
auch mit zeitweiligen Lohneinschränkungen für
mehr Wettbewerbsfähigkeit zu sorgen. Eskaliert
allerdings die Schuldenkrise über einen «point of
no return» hinaus, droht der tiefrote Abgrund, ein
Auseinanderfallen des Euro und eine völlig insta-
bile wirtschaftliche wie politische Situation.
Das darf eigentlich nicht sein. Wie aber soll
sich der durchschnittliche fleissige KMU-Chef
hierzulande darauf einstellen? – Er kann es
eigentlich gar nicht, sondern ist dazu verknurrt,
abzuwarten wie sich die grosse europäische
Politik weiter entwickelt. Was für kommende
Investitionen erfreulich stimmt, sind die künst-
lich tiefgehaltenen Zinsen und die international
vergleichbar geringe Schweizer Verschuldung
und weltweit anerkannte Nachhaltigkeit unse-
res politischen wie wirtschaftlichen Systems.
Liebe Leserinnen, liebe Leser
Es ist eben von zahlreichen «altmodischen»
Attributen geprägt: einer soliden Sozialpart-
nerschaft, föderalistischen Entscheidungen,
die einen haushälterische Mitteleinsatz der
öffentlichen Hand fördern, einer erstklassigen
Arbeitsproduktivität, höheren Arbeitszeiten
und besser ausgebildeten jungen Menschen,
die ins Erwerbsleben treten.
Swissconsultants.ch-BeraterInnen erleben
dieses Umfeld vieler KMU-Kunden als wert-
volle, stabile Basis. Darauf lässt sich aufbauen
und neue Ziele avisieren. Beiträge leistet dabei
unser interdisziplinärer Ansatz mit Spezialis-
ten aus acht Beratungsgebieten. Nutzen Sie
diese Vielfalt aus einer Hand. Sie kann dazu
beitragen, dass es in Ihrem Unternehmen –
trotz interna tionaler Turbulenzen – leichter fällt,
wohlabgewogene Entscheidungen zu fällen. –
Dazu wünschen wir Ihnen die nötige Weitsicht,
Mut und Zuversicht und viel Erfolg!
Ihr
Othmar Schär, Präsident des
Beraternetzwerks Swissconsultants.ch
EDITORIAL 3
Chronisch unsicher oder optimistisch stabil?
MARKETING & KOMMUNIKATION
WIRTSCHAFTS- PRÜFUNG
UNTERNEHMENS- BERATUNG
STEUERN & TREUHAND
Edition 1/14Das Netzwerk-Magazin für Ihren Erfolg
Impressum«Business News» ist die Kunden zeitschrift der interdisziplinären Beratergruppe Swissconsultants.ch, bestehend aus den auf den letzten beiden Seiten aufgeführten Mitgliedsfirmen.
Auflage26’500 Exemplare
GeschäftsstelleSwissconsultants.ch Dr. Markus Meyer, Geschäftsführer Eisenbahnstrasse 11, Postfach 1661, 4901 Langenthal Telefon 062 916 50 00 Fax 062 916 50 05 [email protected] www.swissconsultants.ch
KonzeptBaldinger & Baldinger AG Werbeagentur, Kommunikationsberatung 5000 Aarau
Redaktion, Gestaltung, ProduktionDr. Hans Balmer AG Werbeagentur, Public Relations-Agentur 4601 Olten
Inserate / Info-AdresseDr. Hans Balmer AG Werbeagentur, Public Relations-Agentur Leberngasse 21, 4601 Olten Telefon 062 212 25 55 Fax 062 212 86 47 [email protected] www.balmerwerbung.com
Abdrucke unter Quellenangaben sind erwünscht.
STEUERN & TREUHAND
RECHT IT-BERATUNGPERSONALVERSICHERUNG & VORSORGE
INHALTSVERZEICHNIS 5
6 Talente wie Routiniers sind knapp, unkonventionelle Ideen gefragt
17 Die Plattform für Unternehmer von Unternehmern
22 Im Printzip ist’s klar: Wirken soll es!
32 Finanzplanung: Die Lebensader mit Sauerstoff versorgen
10 Erdöl: Schluss mit lustig, oder wie schaffen wir die Energiewende?
24 Wird «reich sein» zur Strafe? – Wenn ja, wo?
35 Unternehmensnachfolgen erfolgreich umsetzen
18 Gerade bei der MWST: Doppelt genäht hält besser
26 Projektmanagement bei Unternehmensnachfolgen
12 Die Stiftung – besondere Herausforderungen
20 Buchvorstellung: Qualitätsmanagement einmal positiv
29 Die Unternehmensstrategie: von der Entwicklung zur Umsetzung
Unternehmen tun gut daran, sich ins beste Licht zu rücken – der Schritt zum Abgrund ist klein
Talente wie Routiniers sind knapp, unkonventionelle Ideen gefragtWas haben Pflegefachkräfte wie Informatiker gemeinsam? – Zweierlei: Sie sind enorm gefragt und Mangelware am Personal-markt. Ähnliches gilt für viele andere Branchen. – Wirtschaftswachstum bei kleinen Jahrgängen, die ins Erwerbs-leben treten, sowie komplexere Arbeit bei zuwenig Talenten wie erstklassigen Routiniers schaffen einen Dauerclinch. Selten zuvor war es dermassen entscheidend, welches Image eine Firma als Arbeitgeberin ausstrahlt. – Hand aufs Herz: Möchten Sie in Ihrem eigenen Betrieb angestellt sein?
Überall, wo Güter knapp sind, wird haushälte-
risch damit umgegangen und speziell Sorge
getragen. Das gilt bei teuren Rohstoffen eben-
so wie beim Wasser in einer Oase. Wie steht
es mit dem vielfach beschworenen wichtigsten
Kapital eines Unternehmens, mit seinen Mitar-
beitenden? Bemühen wir uns um die besten
Kräfte, motivieren wir sie, fördern wir ihre Krea-
tivität, schätzen wir ihre herausragenden Leis-
tungen, tragen wir aktiv dazu bei, dass sie sich
mit dem Betrieb identifizieren, ermuntern wir
sie zur Firmentreue?
Ein klarer Nachfragemarkt
Unternehmen sehen sich heute einer grund-
sätzlich veränderten Situation gegenüber. Der
Arbeitsmarkt ist Nachfrage-getrieben. Erst-
klassige Fachkräfte können sich ihre Stelle
aussuchen, sie gehören eindeutig zu den sehr
gefragten Gütern. Das wiederum bedeutet eine
grosse Herausforderung für die Unternehmen
als Arbeitgeber. Sie müssen sich mehr denn je
um kluge Köpfe und willige Hände bemühen,
sie analysieren vorteilhafterweise ihren Auftritt
gegen aussen und sie überlegen gut, wie sie
sich als attraktive Vertragspartner in Szene
setzen wollen.
Es liegt auf der Hand: Rekrutierung und Fluk-
tuation sind teuer, teurer noch als vor einiger
Zeit. Zum einen zeigen aktuelle Statistiken,
dass in verschiedenen Branchen – beispiels-
weise der Informationstechnik – bis zu 80%
aller Neueinstellungen über Headhunter
geschehen. Ohne deren Leistungen in einem
ausgetrockneten Arbeitskräfte-Umfeld schmä-
lern zu wollen, ist es wohl kein Geheimnis: Der-
art zu rekrutieren geht ganz schön ins gute
Tuch. Zum andern wissen Personalchefs wie
Frontverantwortliche nur zu gut, was es heisst,
ständig mit Wechseln konfrontiert zu sein.
Zum einen sinkt die Leistungsbereitschaft bei
jemandem, der innerlich bereits gekündigt hat,
bis auf einen Drittel des Möglichen ab, zwei-
tens braucht die Suche gehörigen Schnauf
wie Geld und drittens ist auch bei der vifsten
Neueinstellung mit einer gebührenden Einar-
beitungszeit zu rechnen. Erhebungen von Per-
sonalverantwortlichen präsentieren eine hohe
Zeche: Sie kann bis zu einem Jahresgehalt der
betroffenen Stelle ausmachen.
Also ist die Zielsetzung eindeutig: Talente sind
aufzuspüren, und – wenn sie intern vorhanden
sind – so zu entwickeln und einzusetzen, dass
sie ihre überdurchschnittlichen Fähigkeiten für
beide Seiten nutzbringend einsetzen können.
Andererseits gilt es, herausragende Routi-
niers ans Unternehmen zu binden und ihre
Motivation zu unterstützen. Beide Zielgrup-
pen erfordern vom Unternehmen ein kritisches
Überdenken der eigenen Position. Es geht Auch Pflegeberufe sind Mangelware am Personalmarkt
FOCUS 7
darum, auf dem Arbeitsmarkt an Attraktivität
zu gewinnen, erste Wahl zu werden.
Sich aktiv um die Besten bewerben
Gelingt es Verantwortungsträgern im Unter-
nehmen, besonders qualifizierte Mitarbeitende
zu fördern und zu stärken, gewinnt logischer-
weise der ganze Betrieb an Stärke. Nur ist es
nicht mehr ganz so einfach, diese überdurch-
schnittlichen Kräfte an die Firma zu binden.
Wer das Mittelmass weit hinter sich gelassen
hat, der ist begehrt. Entsprechend wird er oder
sie heftig umworben. Gerade der steigende
Anteil an Headhunter-Aktivitäten lässt ver-
lockende Angebote recht häufig werden. Und
weil die Qualifiziertesten auch zu den Kritischs-
ten gehören, werden sie in regelmässigen
Abständen bereits selber eine Bilanz ziehen
und sich fragen, welche Entwicklungschancen
bestehen, oder ganz grundsätzlich, ob das,
was sie heute den ganzen Tag über beruflich
tun, auch das ist, was sie morgen tatsächlich
tun wollen. An Alternativen zum Vergleichen
fehlt es ja wahrlich nicht.
Neue Talente entdecken
Zusätzlich zu den schon arrivierten hoch-
qualifizierten Routiniers gilt es natürlich, neue
Talente zu entdecken und sie zu begeistern.
Das allerdings erweist sich in der betrieblichen
Praxis als gar nicht immer einfach. Ausgespro-
chen Intelligente und solche, die sich über aus-
serordentliche spezielle Fertigkeiten auszeich-
nen, bekunden nämlich überdurchschnittlich
viel Mühe mit bestehenden Hierarchien und
Strukturen. Talente lassen sich häufig nicht in
vorgegebene Prozesse und Muster einbinden.
Sie hinterfragen den status quo und haben
derart vielschichtige alternative und komplexe
Gedankengänge, dass ihre Umgebung intel-
lektuell und geschwindigkeitsmässig oft ins
Hintertreffen gerät. So überrascht es nicht,
wenn sich traditionelle Abläufe und die geis tige
Auseinandersetzung mit visionären Varian ten
meistens nur schwer finden. Reibungsver-
luste, Missverständnisse und Frust sind das
bedauerns werte Resultat. Zudem können
unter forderte Talente die ursprüngliche Freude
an der Aufgabe rasch verlieren und mit einem
enormen Leistungsabfall reagieren.
Das darf nicht sein. Unternehmen, die sich
selbst komplexeren Produktionsabläufen und
einer heftigen Globalisierung gegenüber sehen,
können sich gar nicht mehr leisten, auf kritische,
kreative Köpfe zu verzichten – erstens weil sie
nicht an jeder Strassenecke zu finden sind und
zweitens weil Althergebrachtes in Frage zu stel-
len, schon vielen Betrieben sehr gut getan und
neuen Schwung in Spinnfäden-durchwobene
Werkshallen gebracht hat.
Schluss mit Ressourcen verschleudern
Und wenn schon von Talenten die Rede ist,
darf die Mehrheit der Schweizer Bevölkerung
nicht ausgeklammert werden. Es wäre eine
Poten zial-Verschleuderung übelster Sorte. Aber
genau das passiert hierzulande, gaben doch
an einem kürzlichen Roundtable des «c-level
magazin» sage und schreibe 78% der anwesen-
den obersten Führungskräfte an, dass in ihren
Firmen keine gezielte Förderung weiblicher
Talente erfolge – das ist nicht nur äusserst
beschämend, es ist schlichtweg dumm.
Es sieht allerdings generell nicht so grossartig
aus mit dem systematischen Aufspüren jun-
ger Talente im Lande Tells. In der Publikation
«Talentmanagement in Schweizer Unterneh-
men» des Instituts für Betriebswirtschafts-
lehre an der Universität Zürich (Lehrstuhl für
Human Resource Management) schrieb die
Autorin, Pamela Bethke-Langenegger, im
Januar 2011, dass bloss 40.6% einer weitrei-
chenden und repräsentativen Unternehmens-
Stichprobe über die notwendigen Mittel und
Infrastrukturen verfügten, um die Ergebnisse
der Talentmanagement-Aktivitäten zu erfas-
sen, und sehr bescheidene 24.2% zur Aus-
kunft gaben, dass der Wertschöpfungsbeitrag
des Talentmanagements unbekannt sei. Da
ist liegt noch viel Arbeit vor Arbeitgebern und
deren Personalfachstellen. Sie nicht anzupa-
cken, könnte teuer zu stehen kommen. Wer
zögert, verpasst Entwicklungschancen. Er
steht näher beim Abgrund als er es selbst in
dunkelsten Alpträumen erlebt.
Talente gezielt fördern
Wie aber finden wir überhaupt talentierte junge
Menschen, die wir fördern können? – Das ist
gar nicht so einfach, denn schon unser Schul-
system ist einseitig orientiert. Hier konzentriert
sich die offizielle Bildungspolitik und -praxis
lieber auf die Schwächen der Kinder statt auf
ihre Talente. «Damit fördern wir Durchschnitt
Othmar Schär Präsident des interdisziplinären
Beraternetzwerks Swissconsultants.ch
und Geschäftsführender Partner von
schärpartners ag
Er startete vor zwanzig Jahren nach
ausgedehnter Erfahrung als Personal
verantwortlicher in der Industrie sein
eigenes Beratungsunternehmen, das
Akzente setzt in den Bereichen Out und
NewplacementProgramme, Kader
selektion sowie Outsourcing von Dienst
leistungen auf dem Gebiet der Human
Resources. Das Unternehmen ist deutsch
schweizweit tätig und verfügt über
Arbeitsstandorte in Bern, Solothurn, Olten,
Basel, Luzern und Zürich.
www.schaer.ch
statt Innovationen», sagt der Genetiker Markus
Hengstschläger, der an der Wiener Med-Uni
lehrt, dort das Institut für Medizinische Gene-
tik leitet und das Buch «Die Durchschnittsfalle»
publiziert hat.
Hengstschläger hat dazu jüngst in der «Zeit
Online» ausgeführt: «Der Durchschnitt hat
noch nie etwas Innovatives geleistet. Es gibt
aber auch keinen durchschnittlichen Men-
schen. Jeder hat spezielle, individuelle Talen-
te. Trotzdem leisten wir es uns, zugunsten des
Durchschnitts diese Talente nicht zu fördern.
Da schwärmt ein Vater: ‹Mein Sohn ist so pro-
blemlos, ist noch nie negativ aufgefallen.› Aber
auch positives Auffallen ist nicht erwünscht.
Das wäre nämlich Stress: Das Kind hat dann
wahrscheinlich Bedarf nach mehr. Wir sollten
es allerdings gerade motivieren, neue Wege
zu gehen, aufzufallen. Wer einen neuen Weg
beschreiten will, muss den alten verlassen!
Dafür müssen wir wieder den Mut aufbringen.
Denn wir wissen nicht, welche Innovationen in
der Zukunft gebraucht werden – und welche
Talente wir dafür benötigen.»
Sich das Unvorstellbare vorstellen
Exakt diese Voraussetzungen treffen wir auch
im Wirtschaftsleben an. Positives Auffallen soll-
te daher massiv gefördert werden. Gleicher-
massen trifft zu, dass wir heute noch gar nicht
wissen, was denn dank kreativer, unkonven-
tioneller Talente überhaupt noch alles entwi-
ckelt werden könnte. Wer hätte vor 50 Jahren
gedacht, eine Swatch würde zum Welterfolg
werden, wer hätte geahnt, dass es einmal so
etwas wie das World Wide Web gibt und wer
hätte sich, damals noch lochkartenstanzend,
vorgestellt, dass IT heute ubiquitär nutzbar und
dank kleiner mobiler Geräte jederzeit dezentral
verfügbar sein würde?
Der Autor der «Durchschnittsfalle» führt wei-
ter aus, was denn ein Talent überhaupt sei:
«Die Genetik spielt eine Rolle. Alleine ist sie
aber nichts wert. Talente müssen entdeckt
werden. Und dann: üben, üben, üben. Aber
umgekehrt gilt eben auch: Ein Elefant kann
so viel üben, wie er will – er wird nie so
locker auf den Baum klettern wie der Affe.
Darauf muss unser Bildungssystem reagieren
und jedes Kind individuell betrachten. Gene
sind nur Bleistift und Papier, die Geschichte
schreiben wir selbst.»
Talente sind primäre Erfolgsfaktoren
Zurück zum Betrieb: Wir wissen, dass aus-
geprägte Kompetenzen im Unternehmen eine
erfolgsentscheidende Rolle übernehmen. Für
das Meistern des Wandels und der Wettbe-
werbsbedingungen sind daher die richtigen
Kompetenzen an der richtigen Stelle uner-
lässlich.
In der Studie «Talentmanagement in Schweizer
Unternehmen» stehen entscheidende Fest-
stellungen: «Unternehmenserfolge sind auf
die Führungskräfte und die Mitarbeitenden mit
ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten, ihrem Wis-
sen und ihren Erfahrungen, ihrer Motivation
und Unternehmensidentifikation zurückzufüh-
ren. Indem mittels eines Kompetenzmanage-
ments die branchen- und unternehmens-
spezifischen Erfolgsfaktoren erfasst werden,
wird dieser Tatsache Rechnung getragen.»
«Das Kompetenzmanagement legt dabei den
Fokus auf die vorhandenen, wünschenswerten
und erforderlichen Kompetenzen. Der Begriff
Kompetenz kann dabei unterschiedlich auf-
gefasst werden: als Teil der Persönlichkeit,
der im Verhalten der Person zum Vorschein
kommt, als Fähigkeiten und Potenzial, einer
Situa tion entsprechend handeln zu können,
oder als Fähigkeiten, welche lern- und trainier-
bar sind und durch eine Vielzahl von Faktoren
wie Unternehmen, Erfahrung oder persönliche
Einstellung beeinflusst werden.»
Die Besten wissen um ihre Stärken
Wer schlau ist, kennt auch seinen Wert. Die
besten Talente sind sich ihres Humankapi-
tals sehr wohl bewusst und wissen diesen
Vorteil einzusetzen. Unternehmen sind somit
herausgefordert, das vorhandene Mitarbeiter-
potenzial sowie dessen Pflege und Entwick-
lung zum wettbewerbsentscheidenden Faktor
zu machen. Unterschiede in Kompetenz und
Einsatzbereitschaft – das sehen wir alle selber –
vergrössern sich zusehends beim Personal und
sie finden ihren Ausschlag unmittelbar in der
Wertschöpfung. Die Zürcher Studie beschreibt
es richtig: «Die Notwendigkeit mit qualifizierten
Mitarbeitenden die Zukunft des Unternehmens
zu sichern, intensiviert den ‹war for talents›.
Wettbewerbs- und Kostendruck verlangen nach
einem effizienten und effektiven Talentmanage-
ment, dessen Aufwände und Wertbeiträge mit-
tels gezielten Controllings erfasst werden.»
Es lohnt sich, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen – nicht nur in der Ausbildung.
Wir tun also gut daran, vertiefte Berufskennt-
nisse, innovatives wie visionäres Denken,
persönliche Motivation, Kommunikations-
und Teamfähigkeit, Interesse für Neues,
spezielle Fertigkeiten, Verhaltensweisen und
anderen Merkmale, die ein Talent für eine
erfolgreiche Tätigkeit braucht, gezielt einzu-
setzen und den kreativen Köpfen auch aus-
reichend Freiraum zu öffnen. Wo immer es
das Zusammenarbeiten erlaubt, sind daher
besonders flexible Arbeitszeiten, Arbeiten im
Home-Office, das Nutzen sozialer Medien
und die interdisziplinäre Vernetzung inner-
halb und ausserhalb des Unternehmens wir-
kungsvoll zu unterstützen.
Herausforderung statt Langeweile
Mehr Freiraum heisst nun aber keineswegs
Wildwuchs und betriebliche Anarchie – ganz
im Gegenteil: Wenn ein liberales Arbeitsum-
feld den Innovationsgeist anregen und Visio-
nen und Kreativität freisetzen soll, braucht es
gleichzeitig feste Vorgaben. Das hohe intellek-
tuelle und berufstechnische Niveau der Talen-
te verlangt nach herausfordernden Aufgaben,
denn – so im Buch der Beraterin und Thera-
peutin Anne Heintze («Aussergewöhnlich nor-
mal») treffend beschrieben – «wer unter sei-
nem eigentlichen Begabungsniveau lebt wird
sich immer unausgefüllt und im Kern unzufrie-
den fühlen.» Ohne gesunden Druck entsteht
tödliche Langeweile.
Und exakt das wollen wir ja tunlichst vermei-
den. Talente mit hohem Potenzial sollen ihre
überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit unter
Beweis stellen und sich im Unternehmen ver-
wirklichen. Nur so entsteht auch eine hohe
gegenseitige Bindung. Aus Talenten werden
auf diese Weise hoch geschätzte Routiniers.
Hier sprechen Experten sogar von «nach-
haltigem Talentmanagement». Dabei geht es
darum, dieses wertvolle Erfahrungspotenzial
im Interesse von Betrieb wie Fachkraft länger
und sinnvoll zu nutzen.
Altersgemischte Teams bieten beispiels weise
die Chance, junge Talente zu fördern und ihnen
Verantwortung zu übertragen und erfahrenen
Talenten neue Funktionen zu erteilen, dank
derer sie entlastet werden, aber ihre ausge-
sprochenen Spezialkenntnisse gleichwohl –
oder erst recht – voll einbringen können. Auch
ist darüber nachzudenken, ob Führungsposi-
tionen nicht auch in Teilzeitfunktionen ausge-
übt werden könnten, was nicht nur den Routi-
niers Druck wegnähme, sondern auch für ein
harmonischeres Verhältnis zwischen Beruf
und Familie bei jüngeren (weiblichen) Kadern
sorgen würde.
Ein nachhaltiges Talentmanagement
Angesagt ist daher ein ganzheitliches und
nachhaltiges Talentmanagement, weil Talente
jeden Alters knapp und begehrt sind. Grund
zum Jammern hat aber kein Unternehmen. Die
neue Ausgangslage, der «war for talents», ist
eine Riesenchance, sich herauszuputzen, klare
Strategien zu entwickeln und sich als zeitge-
mässer, attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.
VertrauensbasisUmsichtige Führung, einwandfreie Administration, professionelles Management ist unsere Zielsetzung:
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FOCUS 9
Das nächste e-forum bringt ein brisantes Thema auf den Tisch – am 25. März im Berner Kursaal
Erdöl: Schluss mit lustig, oder wie schaffen wir die Energiewende?Das bereits 15. e-forum, traditionellerweise wieder im Berner Kursaal, verspricht nach dem letztjährigen Thema «Mobi-lität und Verkehr» einen neuen Höhepunkt. Einer der bekanntesten Energiekritiker und Friedensforscher, Dr. Daniele Ganser, wird mit einer Keynote faszinieren, die von «Atomausstieg, Peak-Oil & Co. – wie realistisch ist die Energiewende?» handelt. Welchen Energieträgern gehört die Zukunft? wird im Weiteren kontrovers diskutiert. Über 1000 BesucherInnen dürfen sich auf einen tollen Abend freuen. Keller Informatik AG, WeServe AG Internet-Business-Solutions, DS Manage-ment Consulting und Swissconsultants.ch laden herzlich dazu ein.
Für Swissconsultants.ch-Kunden beginnt der
Abend mit einem speziellen Apéro ab 15.30 Uhr,
an dem der Hauptreferent anwesend sein wird.
Heisse Diskussionen schon im Vorfeld können
mit einem guten Glas Wein angegangen wer-
den. Dr. Daniele Ganser wird überdies sein
aktuelles Buch «Europa im Erdölrausch» prä-
sentieren. Handsignierte Exemplare für Swiss-
consultants.ch-Kunden sind Ehrensache.
Eine Krise verändert die Welt
88 Millionen Fass Erdöl werden weltweit täg-
lich verbraucht. Das sind 44 Supertanker.
Woher kommt das Öl? Wie hat es die euro-
päische Geschichte in den letzten 150 Jahren
beeinflusst? Und vor allem: Warum geht es uns
jetzt aus?
Dr. Daniele Ganser, Peak-Oil-Experte und
Friedensforscher, präsentiert in seinem jüngs-
ten Buch und am e-forum die erste Gesamt-
darstellung zu Europas Erdöl-Abhängigkeit.
Er schildert den Beginn der Erdölindustrie,
das durch billige Energie angetriebene Wirt-
schaftswachstum, die Erdölkrisen der 1970er-
Jahre und die Hintergründe des andauernden,
blutigen Kampf ums Erdöl bis hin zu den jüngs-
ten Kriegen im Irak und in Libyen. Absoluten
Neuigkeitswert hat Gansers Nachweis, dass
beim konventionellen Erdöl weltweit bereits
2005 das Fördermaximum erreicht wurde. Für
heisse Diskussionen werden auch seine Sze-
narien zur energiepolitischen Zukunft sorgen:
Spitzt sich der globale Kampf ums Erdöl zu?
Gelingt den Europäern die Wende hin zu 100%
erneuerbaren Energien?
Die Erdölgeschichte, welch 1859 mit der indus-
triellen Förderung ihren Anfang genommen
hatte, feierte im Jahre 2009 den 150. Jahres-
tag. In dieser relativ kurzen Zeit hat Erdöl nicht
nur in Europa, sondern in allen Industrie-
ländern zu einem fundamentalen Strukturwan-
del beigetragen und ist weltweit zum wichtigs-
ten Energieträger aufgestiegen. Als Treibstoff
für Millionen von Maschinen sorgt Erdöl heute
für Mobilität, Wärme und Strom und dient als
Rohmaterial für viele Produkte, darunter Plas-
tik, Düngemittel und Farben.
Durch den konstanten Zufluss billiger Energie
ist der Erdölkonsum der globalisierten Indus-
triegesellschaft stark angestiegen und hat
viel zu unserem heutigen Reichtum beigetra-
gen. Am Ende des Zweiten Weltkriegs lag der
globale Erdölverbrauch noch bei 6 Millionen
Fass (à 159 Liter) pro Tag. Doch dann folgte
in Europa und anderen Ländern der Welt ein
Erdölrausch, wie man ihn in der Geschichte
noch nie gesehen hatte. Der globale Tagesver-
brauch kletterte bis ins Jahr 2012 auf 88 Millio-
nen Fass, was 44 Supertankern entspricht.
Kein Leben ohne Energie
Energie ist das Rückgrat jeglicher Existenz.
Ohne Energie kann der Mensch nicht leben.
Ohne Energie ist materielle Produktion unmög-
lich und ein Wirtschaftskreislauf undenkbar.
Wir haben uns daran gewöhnt, dass billiges
Erdöl in stets grösseren Mengen zur Verfü-
gung steht. Europa ist mit einem Tageskon-
sum von 15 Millionen Fass stark erdölsüchtig.
Europa braucht mehr Erdöl als China, das täg-
lich 9 Millionen Fass benötigt, aber eine mehr
als doppelt so grosse Bevölkerung wie Euro-
pa zählt. Nur die USA übertreffen mit einem
Tageskonsum von 20 Millionen Fass den Erd-
öldurst Europas, obschon die USA weniger
Einwohner zählen als Europa.
Am 15. e-forum wird mitunter auch der bekannte Historiker und Energiekritiker Dr. Daniele Ganser zum Thema «Peak-Oil» referieren.
e-forum 11
Doch nun geht uns das Erdöl aus. In Europa
sind Grossbritannien und Norwegen die wich-
tigsten Erdölfordernationen, aber in beiden
Ländern wurde um das Jahr 2000 das Förder-
maximum Peak Oil erreicht. Die Produktion
bricht ein. Auch in den USA, dem einst gröss-
ten Erdölförderland der Welt, wurde 1970 das
Fördermaximum erreicht. China konnte sich
noch bis 1994 aus eigenen Erdölquellen sel-
ber versorgen, doch diese Zeiten sind längst
vorbei. Viele Erdölfelder in China haben ihre
besten Zeiten hinter sich; China tritt auf den
Weltmarkt als grosser Nachfrager auf und
steht dabei in direkter Konkurrenz zu Europa
und den USA.
Nachdenken und umdenken
«Die Zeit ist gekommen, dass wir in Europa
fundamental über die Folgen unserer gros-
sen Erdölsucht nachdenken müssen», betont
Dr. Daniele Ganser. «Denn nicht nur in Nor-
wegen und Grossbritannien geht die Erdölför-
derung zurück, auch Indonesien und Mexiko
haben das Fördermaximum überschritten.
Deutschland und Österreich waren einst
bescheidene Erdölproduzenten, doch wie
überall auf der Welt stieg die Förderung zuerst
an, erreichte dann ein Fördermaximum und
sank wieder ab. Darüber hat man sich wenig
Gedanken gemacht, Europa hat die fehlenden
Mengen stets aus dem Ausland kompensiert.
Das tun auch China und die USA. Doch jetzt
zeigen sich die globalen Knappheiten, das
konventionelle Erdöl hat 2006 das Fördermaxi-
mum Peak Oil erreicht. Einen zweiten Plane-
ten, aus dem wir die fehlenden Mengen impor-
tieren könnten, haben wir nicht. Der Kampf um
die Ressourcen spitzt sich zu.»
Die meisten Menschen wissen zwar, dass der
hohe Erdölpreis, der sich innert 10 Jahren ver-
zehnfacht hat und heute bei 120 Dollar pro
Fass liegt, die Wirtschaft belastet. Sie möch-
ten sich aber nicht genauer mit den Folgen der
realen Knappheiten beim Erdöl auseinander-
setzen. «Man redet sich ein», so Ganser, «der
Angriff auf den Irak 2003, der die drittgröststen
Erdölreserven der Welt besitzt, sei aus huma-
nitären Gründen erfolgt, genauso wie der
Angriff auf Libyen 2011, das die grössten Erd-
ölreserven Afrikas kontrolliert. Dies kann nicht
überzeugen. Ehrlicher scheint es mir, wenn wir
uns eingestehen, dass die USA zusammen mit
europäischen Ländern Kriege führen, um Erdöl
zu erbeuten. Für Erdöl wird getötet, obschon
wir das gerne verdrängen.»
Das Erdöl verlassen
Wir befinden uns in einer einzigartigen Kon-
stellation und können diese nutzen, um grund-
legende Fragen aufzuwerfen: Wann wurde das
Erdöl entdeckt, und wie sind die grossen euro-
päischen Erdölkonzerne Shell und BP entstan-
den? Wie haben sich geostrategische Krisen
wie der Erste Weltkrieg, der Zweite Weltkrieg,
die Suezkrise 1956, der Jom-Kippur-Krieg von
1973, die Iranischen Revolution von 1979, der
Irakkrieg von 1991 und der Irakkrieg von 2003
auf den Erdölimport und die Preise ausge-
wirkt? Welches waren die Hintergründe dieser
Kriege, wer hat profitiert? Warum gehen die
Erdölfunde seit 40 Jahren zurück? Und kön-
nen die erneuerbaren Energien, Sonne, Was-
ser, Wind, Biomasse, Biogas und Erdwärme,
das Erdöl ersetzen?
Dr. Daniele Ganser unterstreicht: «Heute bin ich
davon überzeugt, dass wir das Erdöl verlassen
sollten, bevor er uns verlässt. Dafür braucht es
einen Bewusstseinswandel. Ich hoffe, dass in
Zukunft immer mehr Menschen die erneuerba-
ren Energien ausbauen, deren Effizienz fördern
und Konflikte ohne Gewalt lösen werden.»
Heisse Diskussion unter Experten
Welchen Energieträgern gehört die Zukunft? –
Das fragen sich der Hauptreferent des Abends
zusammen mit Daniela Decurtins, CEO Ver-
band Schweiz. Gasindustrie VSG, Constan-
tin Cronenberg, CEO BP Schweiz, und Daniel
Schafer, CEO Energie Wasser Bern. Meister-
haft moderiert wird das angeregte Podium
von Géraldine Eicher von der Bundeshausre-
daktion SRF. Um 19.15 Uhr schliesst ein Net-
working-Apéro den Reigen. Energiegeladen
werden die vielen TeilnehmerInnen nach poin-
tierten Voten und schlagfertigen Argumenten
zweifelsfrei sein.
Der Anlass ist kostenlos. Diesen «Business
News» liegt eine persönliche Einladung bei.
Der Anmeldetalon kann gefaxt oder per Post
geschickt werden. Digitale Anmeldungen neh-
men die Veranstalter – Keller Informatik AG,
WeServe AG und DS Management Consul-
ting – gerne unter www.e-forum.ch oder per
Post entgegen.
Daniel Stucki, lic. rer. pol. (links)Unternehmungsberater
DS Management Consulting GmbH
Er betreut als Unternehmungsberater
verschiedene Tätigkeitsgebiete: Unterneh
mungsberatung für KMU, Betriebsorganisa
tion und ITEinsatz, ITAudits, Analysen und
Expertisen, Evaluieren von ITLösungen,
Projektmanagement und begleitung sowie
eBusiness und eGovernment. Der
Ökonom (lic.rer.pol.) ist zudem Vorstands
mitglied von eGov Schweiz.
Daniel Stuckis Kernaussage für seine
Berufspraxis lautet: «Nicht die Technologie
ist entscheidend in der IT, sondern die
Wirtschaftlichkeit.»
www.dsmc.ch
Philipp Stucki (rechts)
Philipp Stucki ist ebenfalls Initiant des
eforum. Der Inhaber der WeServe AG
in Bern bietet mit seinem kreativen Team
einen FullService auf dem Gebiet des
Internet. Seine Dienstleistungen umfassen
Analyse, Beratung, Konzeption, Grafik,
SoftwareEntwicklung, Hosting, Betrieb,
Suchmaschinenoptimierung und den
gezielten Einsatz von Social Media. Die
WeServe AG ist für zahlreiche Industrie
und Dienstleistungsunternehmen, da
runter viele KMU, sowie für die öffentliche
Hand und öffentlichrechtliche Betriebe,
z.B. BERNMOBIL, den öffentlichen Tram
und Busverkehr der Stadt Bern, tätig.
www.weserve.ch
Schriftenreihe Nr. 12: Keine Blösse geben, wo doppelt genau kontrolliert wird
Die Stiftung – besondere HerausforderungenStiftungen gehören zu denjenigen Einrichtungen, auf die mit Argusaugen geschaut wird. Wo häufig ein gemeinnütziger Zweck besteht und wo mit Spendengeldern und Legaten gearbeitet wird, ist uneingeschränkte Integrität condicio sine qua non. In unserem jüngsten Beitrag aus der Schriftenreihe Swissconsultants.ch widmen sich Autoren aus unter-schiedlichen Beratungsgebieten diesem anspruchsvollen Thema.
Getreu der Zusammensetzung des Berater-
netzwerks Swissconsultants.ch beschäftigen
sich eben nicht «nur» Juristen mit Stiftungen,
sondern wir bieten auch kompetente interdis-
ziplinäre Dienstleistungen in den Bereichen
der Wirtschaftsprüfung, der Unternehmens-
und Steuerberatung, des Treuhandwesens
sowie des Marketings. Schliesslich besteht
innerhalb des Netzwerks mit der Sammelstif-
tung Vorsorge der Zentralschweiz auch eine
eigenständige Stiftung für die ausserobliga-
torische Berufliche Vorsorge. Auch bei der
Beratung, Errichtung und Führung von Stif-
tungen dominieren bei Swissconsultants.ch
der ganzheitliche Ansatz und die Beratung
von der Praxis für die Praxis.
Der rechtliche Rahmen einer Stiftung
Nach Italien, Deutschland und den Nieder-
landen ist die Schweiz innerhalb Europas der
viertgrösste Stiftungssektor. 2011 verfügte die
Schweiz über 12’715 gemeinnützige Stiftun-
gen (Beate Eckhardt /Georg von Schnurbein,
Wachstum trotz widriger Umstände: Zahlen,
Fakten, Trends im Schweizer Stiftungs wesen,
in: Dominique Jakob (Hrsg.) Stiften und Gestal-
ten, Anforderungen an ein zeitgemässes recht-
liches Umfeld, Schriften zum Stiftungsrecht
Band 4, Basel 2013, S. 27 ff.; S. 28).
Voraussetzungen
Der rechtliche Rahmen einer Stiftung findet
sich in den Artikeln 80 ff. des schweizerischen
Zivilgesetzbuches (ZGB). Dabei definiert sich
eine Stiftung dadurch, dass ein Vermögen
einem besonderen Zweck gewidmet wird (Art.
80 ZGB). Diejenigen Personen, welche durch
den Stiftungszweck begünstigt werden, sind
die sogenannten Destinatäre. Damit eine klas-
sische gemeinnützige Stiftung gültig errichtet
werden kann, müssen folgende Voraussetzun-
gen erfüllt sein:
Zuerst muss ein Stiftungswille vorhanden
sein. Das heisst, der Wille des Stifters ist auf
die Errichtung einer neuen juristischen Person
gerichtet (Hans Michael Riemer, Vereins- und
Stiftungsrecht (Art. 60–89 ZGB) mit den All-
gemeinen Bestimmungen zu den juristischen
Personen (Art. 52–59 ZGB); Bern 2012, N 14
zu Art. 80 ZGB; in der Folge Riemer). Sodann
braucht es die Widmung einer Vermögensmas-
se zu einem besonderen Zweck (Art. 80 ZGB);
die Einhaltung der vorgeschriebenen Errich-
tungsformen (öffentliche Beurkundung oder
letztwillige Verfügung) und schliesslich darf die
Stiftung keinen unsittlichen oder widerrechtli-
chen Zweck verfolgen (Art. 52 Abs. 3 ZGB).
Anfechtung und Änderung
Es stellt sich die Frage, was passiert, wenn
Drittpersonen mit der Errichtung einer Stiftung
nicht einverstanden sind. Dazu hält das Gesetz
in Artikel 82 ZGB fest, dass eine Stiftung von
den Erben oder den Gläubigern des Stifters
gleich einer Schenkung angefochten werden
kann. Dies ist beispielsweise dann der Fall,
wenn durch die Errichtung einer Stiftung der
gesetzlich vorgesehene Teil einer Erbschaft
(Pflichtteil) verletzt wird.
Ist der Zweck der Stiftung festgelegt, ist eine
Änderung gemäss Art. 86 sowie 86a ZGB
lediglich unter erschwerten Bedingungen
möglich:
Die zuständige Bundes- oder Kantonsbe-
hörde kann auf Antrag der Aufsichtsbe-
hörde oder des obersten Stiftungsorgans
den Zweck der Stiftung ändern, wenn deren
ursprünglicher Zweck eine ganz andere
Bedeutung oder Wirkung erhalten hat, so
dass die Stiftung dem Willen des Stifters
offenbar entfremdet worden ist.
Unter den gleichen Voraussetzungen können
Auflagen oder Bedingungen, die den Stif-
tungszweck beeinträchtigen, aufgehoben oder
SCHRIFTENREIHE 13
abgeändert werden. Die zuständige Bundes-
oder Kantonsbehörde ändert den Zweck einer
Stiftung auf Antrag des Stifters oder auf Grund
von dessen Verfügung von Todes wegen,
wenn in der Stiftungsurkunde eine Zweck-
änderung vorbehalten worden ist und seit der
Errichtung der Stiftung oder seit der letzten
vom Stifter verlangten Änderung mindestens
zehn Jahre verstrichen sind.
Verfolgt die Stiftung einen öffentlichen oder
gemeinnützigen Zweck nach Artikel 56 Buch-
stabe g des Bundesgesetzes vom 14. Dezem-
ber 1990 über die direkte Bundessteuer, so
muss der geänderte Zweck ebenfalls öffentlich
oder gemeinnützig sein. Das Recht auf Ände-
rung des Stiftungszwecks ist unvererblich und
unübertragbar. Ist der Stifter eine juristische
Person, so erlischt dieses Recht spätestens
20 Jahre nach der Errichtung der Stiftung.
Haben mehrere Personen die Stiftung errich-
tet, so können sie die Änderung des Stiftungs-
zwecks nur gemeinsam verlangen. Die Behör-
de, welche die Verfügung von Todes wegen
eröffnet, teilt der zuständigen Aufsichtsbe-
hörde die Anordnung zur Änderung des Stif-
tungszwecks mit (Art. 86a ZGB). Die Aufsichts-
behörde kann nach Anhörung des obersten
Stiftungsorgans unwesentliche Änderungen
der Stiftungsurkunde vornehmen, sofern dies
aus triftigen sachlichen Gründen als geboten
erscheint und keine Rechte Dritter beeinträch-
tigt (Art. 86b ZGB).
Schliesslich braucht die Stiftung ein Vermö-
gen. Ohne Vermögen kann eine Stiftung nicht
errichtet werden. Das Vermögen muss dabei
in einem angemessenen Verhältnis zum Stif-
tungszweck stehen. «Das Erfordernis des Ver-
mögens i.S.v. Art. 80 ist auch als erfüllt anzu-
sehen, wenn wenigstens soviel Vermögen
gewidmet wird, dass eine angemessene Sam-
meltätigkeit fi nanziert bzw. aufgenommen wer-
den kann und diese aufgrund der konkreten
Umstände als erfolgversprechend erscheint.»
(Riemer, a.a.O., N 9 zu Art. 80 ZGB). Zu beach-
ten ist sodann, dass bei einer Stiftung jährliche
Verwaltungskosten anfallen werden. Es reicht
somit nicht aus, wenn lediglich liquide Mittel
vorhanden sind.
Neben den vorgenannten Voraussetzungen
gibt es weitere Regelungen, welche notwendig
sind, damit eine Stiftung rechtsgültig errich-
tet werden kann. Dazu gehört der Name, der
Sitz, das Rechtsdomizil sowie die Organisation
(Riemer, a.a.O. N 23 zu Art. 80 ZGB).
Eintragung ins Handelsregister
Sind diese Voraussetzungen geregelt, wird
die Stiftung durch eine öffentliche Urkunde
oder durch eine Verfügung von Todes wegen
errichtet. Bei einer öffentlichen Urkunde han-
delt es sich um eine notarielle Urkunde. Eine
Verfügung von Todes wegen kann ein Testa-
ment oder ein Erbvertrag sein. Die Stiftungs-
urkunde enthält dabei den Zweckartikel, die
Widmung des Anfangskapitals, den Namen
und die Organisation der Stiftung und die Art
der Verwaltung (Art. 83 Abs. 1 ZGB).
Die Eintragung in das Handelsregister erfolgt
auf Grund der Stiftungsurkunde und nötigen-
falls nach Anordnung der Aufsichtsbehörde
unter Angabe der Mitglieder der Verwaltung.
Die Behörde, welche die Verfügung von Todes
wegen eröffnet, teilt dem Handelsregister-
führer die Errichtung der Stiftung mit.
Aufsicht
Die Stiftungen stehen unter der Aufsicht des
Gemeinwesens (Bund, Kanton, Gemeinde),
dem sie nach ihrer Bestimmung angehören.
Die Kantone können die ihren Gemeinden
angehörenden Stiftungen der kantonalen Auf-
sichtsbehörde unterstellen. Die Aufsichtsbe-
hörde hat dafür zu sorgen, dass das Stiftungs-
vermögen seinen Zwecken gemäss verwendet
wird (Art. 84 ZGB).
Ist die vorgesehene Organisation nicht genü-
gend, fehlt der Stiftung eines der vorgeschrie-
benen Organe oder ist eines dieser Orga-
ne nicht rechtmässig zusammengesetzt, so
muss die Aufsichtsbehörde nach Art. 83 d
ZGB die erforderlichen Massnahmen ergrei-
fen. Sie kann insbesondere der Stiftung eine
Frist ansetzen, binnen derer der rechtmässige
Zustand wieder herzustellen ist oder das feh-
lende Organ oder einen Sachwalter ernennen
(Art. 83d ZGB).
Kann eine zweckdienliche Organisation nicht
gewährleistet werden, so hat die Aufsichtsbe-
hörde das Vermögen einer anderen Stiftung
mit möglichst gleichartigem Zweck zuzuwen-
den (Art. 83d ZGB).
Barbara WälchliMLaw, Rechtsanwältin
Sie arbeitet bei Bracher & Partner, Advo
katur und Notariat, Langenthal und Bern.
Die Schwerpunkte ihrer Tätigkeit sind
Wirtschaftsrecht, Obligationenrecht, Bau
recht und allgemeines Verwaltungsrecht.
Bracher & Partner, Advokatur und Notariat
Eisenbahnstrasse 11, 4901 Langenthal
Telefon 062 916 50 00, Fax 062 916 50 05
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Swissconsultants.ch-Schriftenreihe
Nr.12 «Die Stiftung – besondere
Herausforderungen»
Dieses Buch ist Ausdruck von Praxis
erfahrungen des interdisziplinären Berater
verbunds Swissconsultants.ch und
der zwölfte Band einer regelmässig
erscheinenden Schriftenreihe.
Swissconsultants.ch ist ein interdis-
ziplinäres Netzwerk Inhaber-geführ-
ter qualifizierter Mitgliederfirmen. Sie
machen Beratung zur Chefsache,
indem sie das direkte Gespräch zum
Kunden als Unternehmer suchen.
Swissconsultants.ch ist das breites-
te Netzwerk für business contacts in
der Schweiz. Die Vielfalt der Dienst-
leistungen wie die Erfahrung der
BeraterInnen sind das Fundament,
das Mehrwert schafft.
Swissconsultants.ch
Eisenbahnstrasse 11
Postfach 1661
4901 Langenthal
Telefon 062 916 50 00
Telefax 062 916 50 05
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Dr. Markus Meyer, Dr. Hans Balmer (Hrsg.)
Schriftenreihe Nr. 12
Dr.
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ISBN 978-3-033-03766-3
Die Stiftung – besondere
Herausforderungen
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NEU
Nach der bundesgerichtlichen Rechtspre-
chung bestimmt sich das für die Aufsicht
zuständige Gemeinwesen bei einer gewöhnli-
chen Stiftung nach dem statutarischen Zweck
und dem örtlichen Tätigkeitsbereich (BGE 120
375 E. 3). Nach Art. 84 Abs. 2 ZGB hat die Auf-
sichtsbehörde dafür zu sorgen, dass das Stif-
tungsvermögen nur zu den in der Stiftungsur-
kunde genannten und gesetzlich zulässigen
Zwecken verwendet wird. Dies beinhaltet auch,
dass das Stiftungsvermögen nach Massgabe
der Stiftungsurkunde sowie im Interesse der
Destinatäre erhalten bleibt. Mit dem Vermögen
darf nicht spekuliert oder zu risikoreich ange-
legt werden beziehungsweiser seinem Zweck
entfremdet werden (BGE 108 II 352 E. 5).
Organisation
Das Gesetz schreibt vor, dass die Organe der
Stiftung und die Art der Verwaltung durch
die Stiftungsurkunde festgestellt werden. Die
Stiftung muss von Gesetzes wegen über ein
Organ verfügen, «welches ihre Geschäftsfüh-
rung und Vertretung besorgt» (Riemer, a.a.O.,
N 5 zu Art. 83 ZGB). Für dieses Organ finden
sich in der Lehre und Rechtsprechung unter-
schiedliche Bezeichnungen. Häufig wird die-
ses Organ als Stiftungsrat bezeichnet.
Daneben muss grundsätzlich eine Revisions-
stelle vorhanden sein. Wie bereits erwähnt,
ist die Organisation der Stiftung in der Stif-
tungsurkunde festzulegen. Im Einzelfall kann
es jedoch von Vorteil sein, wenn die Organi-
sation in der Stiftungsurkunde nur die Zahl
der Organe und die wichtigsten Verfahrens-
regeln festlegt. Die weiteren Vorschriften
können sodann im Stiftungsreglement gere-
gelt werden. Dies hat den Vorteil, dass die
Organisation nachträglich bei Veränderung
der Verhältnisse angepasst werden kann. Die
Reglemente und deren Änderungen bedürfen
stets der Genehmigung der Aufsichtsbe hörde
(Eidgenössisches Departement des Innern
EDI, Generalsekretariat GS-EDI, Leitfaden für
die Stiftungen gemäss Art. 80 ff. ZGB, Bern
2010, S. 4; nachfolgend Leitfaden).
Es besteht auch die Möglichkeit, auf eine
Regelung zu verzichten. Bestimmt die Stif-
tungsurkunde oder das Stiftungsreglement
nichts anderes, ist nach dem Bundesgericht
in organisatorischer Hinsicht das Vereinsrecht
auf Stiftungen analog anwendbar (BGE 129 III
641 E. 3.3).
Das oberste Stiftungsorgan führt die
Geschäftsbücher der Stiftung nach den Vor-
schriften des Obligationenrecht über die kauf-
männische Buchführung. Betreibt die Stiftung
für ihren Zweck ein nach kaufmännischer Art
geführtes Gewerbe, so sind die Vorschriften
des Obligationenrechts über die Rechnungs-
legung und die Offenlegung der Jahresrech-
nung für die Aktiengesellschaft entsprechend
anwendbar (Art. 83a ZGB).
Sodann bezeichnet das oberste Stiftungsor-
gan eine Revisionsstelle. Soweit für die Stiftun-
gen keine besonderen Vorschriften bestehen,
sind die Vorschriften des Obligationenrechts
über die Revisionsstelle bei Aktiengesellschaf-
ten entsprechend anwendbar. Ist die Stiftung
zu einer eingeschränkten Revision verpflichtet,
so kann die Aufsichtsbehörde eine ordentliche
Revision verlangen, wenn dies für die zuverläs-
sige Beurteilung der Vermögens- und Ertrags-
lage der Stiftung notwendig ist (Art. 83b ZGB).
An dieser Stelle wird auf eine ausführliche
Begründung dieser Vorschrift verzichtet und
stattdessen auf die Schriftenreihe Nr. 10 von
Swissconsultants.ch verwiesen, wo dieses
Thema ausführlich behandelt worden ist. Hin-
sichtlich der Organisation bestehen bei einer
Stiftung grosse Freiheiten. Das heisst, der Stif-
ter ist in der Ausgestaltung des Stiftungsrates
relativ frei. Somit kann er den Rat mit einer
Person oder mehreren Personen besetzen.
Darüber hinaus können weitere Geschäfts-
führungs- und Vertretungsorgane eingesetzt
werden (Riemer, a.a.O., N 7 zu Art. 83 ZGB).
Praxisgemäss besteht der Stitungsrat aus
mindestens drei natürlichen Vertretern bzw.
Vertreterinnen. Sämtliche Mitglieder müssen
sich dabei im Handelsregister eintragen lassen
(Leitfaden, a.a.O., S. 5).
Der Stiftungsrat hat die Oberleitung der Stif-
tung innen. Ihm obliegen einerseits unentzieh-
bare Aufgaben sowie Aufgaben und Befugnis-
se, welche in den Statuten nicht ausdrücklich
einem anderen Organ übertragen sind (Leit-
faden, a.a.O., S. 5). Unentziehbare Aufgaben
definieren sich dadurch, dass bestimmte vom
Gesetzgeber vorgesehenen Aufgaben zwin-
gend durch den Stiftungsrat zu erfüllen. Er
darf diese somit nicht an ein anderes Organ
delegieren.
Es handelt sich um die Folgenden (Leitfaden,
a.a.O., S. 5):
• Regelung der Unterschrifts- und
Vertretungsberechtigung für die Stiftung;
• Wahl des Stiftungsrates und
der Revisionsstelle;
• Abnahme der Jahresrechnung.
Revision der Stiftung
Eine Stiftung muss jedoch nicht zwingend
über eine Revisionsstelle verfügen. Sie kann
sich von der Aufsichtsbehörde von der Revisi-
on befreien lassen (Art. 83b Abs. 2 ZGB). Dies
ist der Fall, wenn die Bilanzsumme der Stif-
tung in zwei aufeinander folgenden Geschäfts-
jahren kleiner als 200’000 Franken ist; und
die Stiftung nicht öffentlich zu Spenden oder
sonstigen Zuwendungen aufruft.
Die Befreiung von der Revisionspflicht ent-
bindet die Stiftung nicht von ihrer Pflicht, der
Aufsichtsbehörde Rechenschaft abzulegen
(Art. 1 der Verordnung über die Revisionsstelle
von Stiftungen; SR 211.121.3). Ist die Stif-
tung zu einer eingeschränkten Revision ver-
pflichtet, so kann die Aufsichtsbehörde eine
ordentliche Revision verlangen, wenn dies für
die zuverlässige Beurteilung der Vermögens-
und Ertragslage der Stiftung notwendig ist.
Wie bereits erläutert, genügt es, wenn die Funk-
tionsweise der Stiftungsorgane in einem Stif-
tungsreglement festgelegt wird. Folglich ist es
nicht notwendig, dies in der Stiftungsurkunde
zu regeln. Um spätere Auseinandersetzungen
zu vermeiden, empfiehlt es sich dennoch ein
Stiftungsreglement zu erstellen. Dabei sollen
folgende Punkte geregelt werden (siehe dazu
Musterreglement der eidgenössischen Stif-
tungsaufsicht auf www.edi.admin.ch):
• Amtsdauer
• Kompetenzen des Stiftungsrates
• Vertretung
• Sitzungen
• Vorsitz
• Beschlussfähigkeit
• Ausstandspflicht
• Beschlussfassung
• Einladung
• Zirkularbeschlüsse
• Protokollpflicht
• Berichterstattung an die
Aufsichtsbehörde
Überschuldung
Was passiert, wenn die Stiftung überschul-
det ist oder ihre Verbindlichkeiten längerfristig
nicht mehr erfüllen kann? Besteht begründete
Besorgnis, dass die Stiftung überschuldet ist
oder ihre Verbindlichkeiten längerfristig nicht
mehr erfüllen kann, so stellt das oberste Stif-
tungsorgan auf Grund der Veräusserungs-
werte eine Zwischenbilanz auf und legt sie der
Revisionsstelle zur Prüfung vor. Verfügt die
Stiftung über keine Revisionsstelle, so legt das
oberste Stiftungsorgan die Zwischenbilanz der
Aufsichtsbehörde vor. Stellt die Revisionsstelle
fest, dass die Stiftung überschuldet ist oder
ihre Verbindlichkeiten längerfristig nicht erfüllen
kann, so legt sie die Zwischenbilanz der Auf-
sichtsbehörde vor. Die Aufsichtsbehörde hält
das oberste Stiftungsorgan zur Einleitung der
erforderlichen Massnahmen an. Bleibt dieses
untätig, so trifft die Aufsichtsbehörde die nöti-
gen Massnahmen.
Nötigenfalls beantragt die Aufsichtsbehörde
vollstreckungsrechtliche Massnahmen. Hier
sind die aktienrechtlichen Bestimmungen über
die Eröffnung oder den Aufschub des Konkur-
ses sinngemäss anwendbar (Art. 84a ZGB).
Aufhebung der Stiftung
Schliesslich stellt sich die Frage, ob eine Stif-
tung nach dessen Errichtung aufgehoben
werden kann. Nach dem Gesetz kann eine
Stiftung nicht aufgehoben werden. Unter
folgenden Voraussetzungen ist jedoch eine
vorzeitige Aufhebung gemäss Art. 88 und
89 ZGB möglich: Die zuständige Bundes-
oder Kantonsbehörde hebt die Stiftung auf
Antrag oder von Amtes wegen auf, wenn
deren Zweck unerreichbar geworden ist und
die Stiftung durch eine Änderung der Stif-
tungsurkunde nicht aufrechterhalten wer-
den kann; oder deren Zweck widerrechtlich
oder unsittlich geworden ist. Familienstiftun-
gen und kirchliche Stiftungen werden durch
das Gericht aufgehoben. Zur Antragsstellung
oder zur Klage auf Aufhebung der Stiftung
ist jede Person berechtigt, die ein Interesse
hat. Die Aufhebung ist dem Registerführer zur
Löschung des Eintrags anzumelden.
Literatur
• Beate Eckhardt / Georg von Schnurbein,
Wachstum trotz widriger Umstände: Zahlen,
Fakten, Trends im Schweizer Stiftungswe-
sen, in: Dominique Jakob (Hrsg.) Stiften und
Gestalten, Anforderungen an ein zeitgemäs-
ses rechtliches Umfeld, Schriften zum Stif-
tungsrecht, Band 4, Basel 2013, S. 27 ff.
• Hans Michael Riemer, Vereins- und Stiftungs-
recht (Art. 60 – 89bis ZGB) mit den Allgemei-
nen Bestimmungen zu den juristischen Per-
sonen (Art. 52– 59 ZGB); Bern 2012
• Eidgenössisches Departement des Innern
EDI, Generalsekretariat GS-EDI, Leitfaden
für die Stiftungen gemäss Art. 80 ff. ZGB,
Bern 2010
SCHRIFTENREIHE 15
C
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K
inserat_a5quer_2013.pdf 1 26.11.2013 08:19:39
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Aufgaben und Verantwortung des Verwaltungsrates
Dr. Markus Meyer, MLaw Barbara Wälchli
Schriftenreihe Nr. 10
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Erfolgreiche Nachfolge
Dr. Markus Meyer, Dr. Hans Balmer (Hrsg.)
Schriftenreihe Nr. 11
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ISBN 978-3-033-03766-3
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Die Stiftung – besondere Herausforderungen
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Drittes Entrepreneur Forum Seeland 2014 am 20. März in Lyss
Die Plattform für Unternehmer von UnternehmernSeit seiner Feuertaufe 2012 hat sich das Entrepreneur Forum Seeland (EFS) als Event für Unternehmerinnen und Unternehmer in der Region Biel-Seeland etabliert. Am 20. März 2014 findet das EFS zum dritten Mal in Lyss statt. Bereits 2013 war der Event frühzeitig ausverkauft. Die Organisatoren raten auch dieses Jahr zu frühzeitiger Anmeldung.
Mit hochkarätigen Referenten, die aus Praxis
und Theorie berichten, ergänzt durch regiona-
le Unternehmer, die im Elevatorpitch jeweils zu
drei themenbezogenen Fragen Stellung neh-
men, erwartet die Gäste auch in der Ausga-
be EFS 2014 wieder ein energiegeladener Mix
aus Praxis- und Theoriereferaten.
Programm EFS 2014
Für die EFS-Ausgabe 2014 lautet das Thema
«Kurzfristig agieren – langfristig navigieren».
Am 20. März 2014 wird in Lyss die Frage dis-
kutiert, welche Faktoren den Ausschlag dafür
geben, um in der heutigen schnelllebigen
Wirtschaftslandschaft nachhaltig und erfolg-
reich zu bestehen. Die Unternehmerinnen und
Unternehmer tragen vermehrt die Verantwor-
tung, mit flexiblen Strukturen möglichst schnell
auf sich ändernde Marktanforderungen zu
reagieren. Dennoch ist eine gründliche mit-
tel- und langfristige Planung unerlässlich für
den Erfolg des Unternehmens und damit die
Sicherung von Arbeitsplätzen. Dieser Spagat
ist nicht einfach und erfordert ein hohes Mass
an Voraussicht und Know-how. Für innovative
Denkanstösse und ein kurzweiliges und span-
nendes Programm sorgen unter anderem:
• Adolf Ogi, Alt Bundesrat
• René Schudel, Unternehmer, TV-Koch
und Querdenker
• Jürg Läderach, CEO Confiseur
Läderach AG
• Marco Zingg, Präsident /CEO DT
Swiss Group AG
• Kilian Hesse, CEO STEBATEC AG
Anlässlich des Entrepreneur Forums Seeland
2014 wird zum zweiten Mal eine Unternehmer-
persönlichkeit, die sich in der Region Biel-
Seeland, Berner Jura durch ihr Engagement
verdient gemacht hat, mit dem Preis «Entre-
preneur Lebenswerk» geehrt. In Kooperation
mit dem Bieler Tagblatt hat der Lenkungs-
ausschuss des Entrepreneur Forums Seeland
den diesjährigen Gewinner ermittelt. Er wird im
März 2014 am EFS bekannt gegeben.
Mit dem Preis wird der Unternehmer oder
die Unternehmerin für das Lebenswerk und
die vollbrachten Leistungen geehrt. Anstatt
eines Geldpreises erhalten die ausgezeichne-
ten Persönlichkeiten ein Stück Seeland in der
Form von einzigartigen, von Seeländer Künst-
lern hergestellten Kunstwerken. Auch auf die-
se Weise soll das Seeland weiter vernetzt und
Kontakte zwischen unterschiedlichen Bran-
chen ermöglicht werden.
Jetzt anmelden für 2014
Dass das Entrepreneur Forum Seeland eine
Bereicherung für die Region ist und zur För-
derung des Unternehmertums beiträgt, zeigt
nicht zuletzt das grosse Interesse seitens
der Sponsoren und der zahlreichen Partner
wie der Wirtschaftskammer Biel-Seeland und
der Berner Kantonalbank. Die Organisatoren
freuen uns auf ein Wiedersehen am 20. März
2014, wenn das EFS zum dritten Mal in Lyss
seine Tore öffnet und sich das Unternehmer-
tum wiederum zahlreich trifft.
Weitere Informationen
Sichern Sie sich jetzt Ihr Ticket unter:
www.entrepreneurforum.ch
UNTERNEHMENSBERATUNG 17
Adrian Tschanz
Eidg. dipl. Treuhandexperte, Betriebs
ökonom FH, Geschäftsführer / Inhaber
der Tschanz Treuhand AG
at@tschanztreuhand.ch
www.tschanztreuhand.ch
Der Erfolg des Entrepreneur Forums
Seeland basiert auf einem klaren Konzept,
das den Fokus auf zwei wesentliche
Merkmale legt: Vernetzung und Programm.
«Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht,
die Vernetzung unter den Unternehmern
und den zahlreichen kleinen und mittleren
Betrieben in der Region BielSeeland und
Berner Jura zu fördern», sagt Adrian
Tschanz, CoPräsident des EFS. «Damit
wird zwischen Unternehmern und
Entscheidungsträgern der Austausch auf
Augenhöhe ermöglicht und die Wirt
schaftsregion erhält neue unternehmeri
sche Impulse und Denkanstösse. Der
zweite Erfolgsfaktor ist das ausgewogene
Programm.»
Eine doppelte Buchhaltung macht auch bei kleinen Verhältnissen häufig Sinn, insbesondere für die Mehrwertsteuer-Abrechnung 1
Doppelt genäht hält besserMit der Einführung des neuen Rechnungslegungsrechts per 1. Januar 2013 (Übergangsfrist bis 31. Dezember 2014) wurde in Art. 957 Obligationenrecht (OR) die Pflicht zur Buchführung und Rechnungslegung neu geregelt. So können Einzel unternehmen und Personengesellschaften, Vereine und Stiftungen ohne Pflicht zum Handelsregistereintrag sowie Stiftungen ohne Revisionspflicht bei einem Umsatz von weniger als CHF 500’000 lediglich Buch führen über die Ein-nahmen und Ausgaben sowie über die Vermögenslage. Hier stellt sich nun die Frage: Wo macht das Sinn und wo bringt eine doppelte Buchhaltung mehr Vorteile? Hat es Auswirkungen bei der Mehrwertsteuer?
Juristische Personen (Aktiengesellschaften,
Gesellschaften mit beschränkter Haftung,
Genossenschaften) unterliegen immer der
Pflicht zur Buchführung und Rechnungsle-
gung und können nicht die vereinfachte Buch-
führung anwenden.
Das neue Rechnungslegungsrecht hat
auch Auswirkungen auf die Mehrwertsteuer
(MWST). Die gesetzlichen Grundlagen zur
Buchführung sind in den Art. 70 Mehrwert-
steuergesetz (MWSTG) und Art. 122–125
Mehrwertsteuerverordnung (MWSTV) gere-
gelt. Gemäss Art. 70 MWSTG hat die steuer-
pflichtige Person die Geschäftsbücher und
Aufzeichnungen nach den handelsrechtli-
chen Grundsätzen zu führen. Die Eidgenössi-
sche Steuerverwaltung (ESTV) kann hinaus-
reichende Aufzeichnungspflichten erlassen,
wenn dies für die ordnungsgemässe Erhe-
bung der MWST unerlässlich ist. Mit der im
Juni 2013 erschienenen MWST-Praxis-Info
06 erlässt nun die Eidg. Steuerverwaltung
(ESTV) die Aufzeichnungspflichten für Unter-
nehmen, welche die vereinfachte Buchfüh-
rung an wenden können.
Aufzeichnungspflichten für die MWST
Grundsätze der ordnungsmässigen
Buchführung
Die Grundsätze der ordnungsmässigen Buch-
führung basieren bei der MWST auf Art. 957a,
OR. Die MWST hat die Ordnungsmässigkeit
sehr detailliert und gegenüber den Bestim-
mungen im OR klarer definiert. Gemäss
Ziff. 2.1 MWST-Praxis-Info 06 sind diese wie
folgt definiert:
• Es ist sicherzustellen, dass die Einnahmen
und Ausgaben vollständig und lückenlos
geführt werden und wahrheitsgetreu sind.
• Die Erfassung der Geschäftsfälle hat syste-
matisch zu erfolgen und Belegnachweise für
die einzelnen Buchungsvorgänge müssen
vorhanden sein.
• Jeder Geschäftsvorfall muss mit dem Zeit-
punkt der Leistung, Name des Leistungs-
erbringers und -empfängers versehen sein.
Bei den Ausgabenrechnungen ist immer
auch der Zahlungsgrund/Zahlungszweck
anzugeben.
• Die Einnahmen- und Ausgabenrechnung
muss zweckmässig aufgebaut und der
Grösse des Unternehmens angepasst sein.
Die Nachprüfbarkeit muss jederzeit gewähr-
leistet sein.
Aufbau einer Einnahmen- und Ausgaben-
rechnung (Ziff. 2.2 MWST-Praxis-Info 06)
• Die Einnahmen- und Ausgabenrechnung
muss pro Konto der flüssigen Mittel (Kasse,
Post, Bank) anhand eines Kassa-, Post-
oder Bankbuchs oder einer gleich wertigen
Aufstellung erstellt werden. Als gleich-
wertige Aufstellung können die Originale
der Auszüge der Post- oder Bank konti die-
nen. Diese werden i.d.R. mit internen Kon-
tierungshinweisen (Konto, MWST-Steuer-
code) ergänzt.
• Die Einnahmen- und Ausgabenrechnung
ist derart einzurichten, dass sich aus der
für die Feststellung der MWST-Pflicht sowie
die Berechnung der Umsätze und abzieh-
baren Vorsteuern massgebenden Tat-
sachen leicht und zuverlässig ermitteln
lassen. Für die Belange der MWST muss
nebst der Ein nahmen- und Ausgabenrech-
nung auch noch eine Zusammenfassung
aller Einnahmen (unterteilt in steuerbare,
steuerbefreite, von der Steuer ausgenom-
1 MWST-Praxis-Info 06: Neues Rechnungslegungsrecht; «Vereinfachte /eingeschränkte» Buchführung und die MWST
mene Umsätze, Nicht-Entgelte etc.) und
Ausgaben (z.B. alle Zahlungen für Waren-
und Materialaufwand, Personalaufwand,
sonstiger Betriebsaufwand sowie Privatan-
teile) erstellt werden.
Nachweis Vermögenslage
(Ziff. 2.3 MWST-Praxis-Info 06)
Neben der Einnahmen- und Ausgabenrech-
nung müssen die Anfang- und Endbestände
der Vermögensteile (Flüssige Mittel, Debito-
ren, Vorräte, Anlagevermögen, Kreditoren etc).
separat festgehalten werden.
Welche Aufzeichnungen zur fortlaufenden Fest-
stellung der einzelnen Vermögensteile notwen-
diger- oder sinnvollerweise zu führen sind, hängt
von der Art und Grösse des Unternehmens ab.
Fazit und Empfehlung
Wendet der Unternehmer die vereinfachte
Buchführung (ohne Buchhaltungsprogramm)
an, ergeben sie folgende Vor- und Nachteile:
Vorteile für den Unternehmer
• Bei sehr kleinen Buchhaltungen (z.B. max.
50 Buchungen) kann es aus Kostengründen
Sinn machen, die vereinfachte Buchführung
zu machen.
• Die Unternehmung kann diese Listen sel-
ber führen und braucht dazu kein Buchhal-
tungsprogramm.
Nachteile für den Unternehmer
• Es muss trotz Erleichterungen in der Buch-
führung eine Einnahmen- und Ausgaben-
rechnung (Erfolgsrechnung) und Vermö-
genslage (Bilanz) erstellt werden.
• Der Zeitaufwand ist nicht höher, ob die
Be lege in das Buchhaltungsprogramm oder
in einem Excel-Sheet oder sogar von Hand
erstellten Listen, eingegeben werden.
• Bei Excel-Sheets oder bei von Hand geschrie-
benen Listen sind die Fehler quellen grösser
als bei einem Buchhaltungs programm.
• Bei einem Buchhaltungsprogramm stimmt
der Erfolg zwischen ER und Bilanz immer
überein (Kontrollmechanismus der doppel-
ten Buchhaltung). Bei Excel-Sheets müssen
die Formeln sauber hinterlegt und immer
wieder kontrolliert werden, was zeitaufwän-
diger ist.
• Nicht geldrelevante Buchungen (z.B.
Abschreibungen, Transitorische Buchun-
gen, Debitoren, Kreditoren) können im Buch-
haltungsprogramm besser und schneller
eingebeben und mutiert werden. Das Jah-
resergebnis ist jederzeit auf Knopfdruck
ersichtlich und kann nötigenfalls schnell
angepasst werden.
• Kein automatischer Vorjahresvergleich
möglich.
Bei der Empfehlung müssen wir grundsätzlich
unterscheiden zwischen:
Nicht MWST-pflichtige Unternehmen
Die Grundsätze der ordnungsmässigen Buch-
führung gemäss OR Art. 957a können auch
ausserhalb eines Buchhaltungsprogramms
erfüllt werden. Es muss jedoch individuell
je nach Komplexität, Anzahl Geschäftsfälle
und Detaillierungsgrad der Buchhaltung ent-
schieden werden, ob es Sinn macht, auf einer
anderen Basis (z.B. Excel-Sheet) die Buch-
haltung zu führen. Es ist insbesondere zu
bedenken, dass von Hand geführte Buchhal-
tungen oder bei selbsterstellten Excel-Listen
die Fehlerquellen sehr hoch sein können (z.B.
die Beträge sind nicht richtig zusammenge-
zählt oder neue Konti sind nicht richtig einge-
fügt worden). Ebenfalls ist der Zeitaufwand für
Anpassungen des Kontenplans höher als bei
einem Buchhaltungsprogramm. Dies erfor-
dert viel Disziplin von allen Beteiligten, damit
nichts vergessen geht.
MWST-pflichtige Unternehmen
Nebst der Einnahmen und Ausgabenrech-
nung muss für die MWST eine Zusammen-
fassung der diversen Einnahmen und Ausga-
ben gemäss den Kriterien der MWST erstellt
werden (Ziff. 2.2 MWST-Praxis-Info 06). Dies
kann bei einem Excel-Sheet oder einer von
Hand erstellten Liste nicht in einem Schritt
erfolgen. Die Auflagen der ESTV über die zu
erbringenden Aufzeichnungen können nur
manuell nachträglich erfolgen. Nur bei einem
ganz kleinen Unternehmen, welche nach der
Saldosteuermethode abrechnet, könnte die
vereinfachte Buchführung Sinn machen. Bei
einem Unternehmen, welche nach effektiver
Abrechnungsmethode abrechnet, ist dies
kaum möglich. Aus Effizienz- und schlussend-
lich auch aus Kostengründen ist es viel einfa-
cher, auch die Buchhaltung eines Kleinstun-
ternehmen über ein Buchhaltungsprogramm
zu führen, insbesondere auch dann, wenn ein
Treuhänder damit beauftragt wird.
Adrian TschanzEidg. dipl. Treuhandexperte
Betriebs ökonom FH
Geschäftsführer / Inhaber der
Tschanz Treuhand AG
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André DobmannFachmann im Finanz- und
Rechnungswesen mit Eidg. FA
Eidg. dipl. Treuhandexperte
MAS FH in Treuhand und Unter-
nehmens beratung
Mandatsleiter / Prokurist
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STEUERN & TREUHAND 19
Kein trockenes Fachbuch, sondern ein motivierender Bericht über praktische Erfahrungen
Buchvorstellung: Qualitäts-management einmal positivWen interessiert schon Qualitätsmanagement? Ist das nur ein Thema für spezielle Fachleute? Ist es nicht nur ein kleiner Aspekt von vielen, der in Industrieunternehmen unter anderem auch notwendig ist? Dass Qualitätsmanagement auch anders geht und es durchaus für alle Führungskräfte eines Unternehmens von Nutzen sein kann, zeigt das neue, un konventionelle Buch eines Praktikers. Gottfried Giritzer wollte kein staubtrockenes Fachbuch schreiben, sondern lässt seinen Protagonisten Gustav Gischler aus dessen persönlicher Sicht erzählen. Eher unversehens als geplant und mit viel Argwohn beäugt, begeben sich Gischler und einige Führungskräfte eines Kleinunternehmens in der Elektronikindustrie auf den steinigen Pfad hin zu einem systematischen (Qualitäts-)Managementsystem. Und ihr Pioniergeist wird belohnt …
Motivation für Qualitätsmanagement
Ein paar Techniker, die zwar viel technisches
Fachwissen in einem Elektroniksegment, aber
kaum Know-How zur Organisation eines klei-
nen Unternehmens haben, fanden Anfang
der 1990er Jahre in der damals gerade neuen
ISO 9000 eine Leitlinie für ein gut organisiertes
Unternehmen, das gute Produkte herstellt. Die
ebenfalls gerade beginnenden Qualitätszerti-
fizierungen sahen sie keinesfalls als Ziel, nur
der innere Organisationsnutzen für die kleine
Firma war der Zweck.
Ohne es zu ahnen, legte die kleine Gruppe
von Ingenieuren und Wissenschaftlern damit
Grundsteine für ihre «Unternehmensspielre-
geln», die sich später als das beste Organisa-
tions-Fundament für die Weiterentwicklung des
Unternehmens im weiteren Wachstum heraus-
stellen sollten.
Integriertes Managementsystem
Obwohl von Beginn an auf die Organisation
und Sicherstellung der Produktqualität fokus-
siert, wurde rasch die nützliche Anwendung
der «Spielregeln» auf alle Unternehmensas-
pekte erkannt und im stetigen Wachstum der
Firma alle Organisationseinheiten und die ent-
stehenden Abteilungen wie selbstverständ-
lich im Managementsystem berücksichtigt.
Alle Aspekte, wie Arbeitssicherheit, Umwelt,
Qualität, Controlling, Warenwirtschaft und IT
wurden in gemeinsamer, sehr motivierender
Zusammenarbeit aller Führungskräfte in dem
einen und einzigen Managementsystem inte-
griert. Gelegentlich wurde externe Unterstüt-
zung durch Unternehmensberater in Anspruch
genommen. Diese schätzten das gute Orga-
nisations-Fundament, das sich dieses Pio-
nierunternehmen bis dahin bereits geschaffen
hatte und unterstützten die Organisationsent-
wicklung des aufstrebenden Unternehmens
mit ihren Erfahrungen und Fachkompetenzen.
Zertifizierungen und Nutzen
Obwohl keinesfalls von Anfang an beabsich-
tigt, erreichte das kleine Unternehmen relativ
bald die immer populärer werdende Qualitäts-
zertifizierung nach ISO 9001, als eine der ers-
ten Firmen im Land. Das aber nicht aufgrund
irgendeines Kundendrucks, sondern einfach
deshalb, weil die aufgebauten Spielregeln
(das Managementsystem) alle diesbezüglichen
Anforderungen ohnehin erfüllten und gleich-
sam als Nebeneffekt die ISO-Zertifizierung
erlangt werden konnte. Damals war das noch
ein gewisser Marktvorteil, bis die Industrie-
landschaft mit ISO-Zertifizierungen und der
Geschäftemacherei damit überschwemmt
wurde (Hintergründe dazu sind im Buch übri-
gens sehr ansprechend erläutert).
Der Erfolg des Unternehmens mit speziellen
Produkten, in vielen Marktnischen, brachte
immer weitere Anforderungen verschiedenster
Branchen auch hinsichtlich des Management-
systems mit sich. Die dafür nötigen Organi-
sationsanpassungen wurden immer voraus-
schauend und aus eigenem Antrieb etabliert.
Sogar strengste Zertifizierungen nach Regeln
der Automobilzulieferindustrie konnten quasi
als Abfallprodukt des praktikablen und effi-
zienten Managementsystems erreicht werden.
Ein weiterer besonderer Nutzen des auf die
gesamte Unternehmensorganisation ausgerich-
teten (Qualitäts-)Managementsystems konnte
nicht nur bei Wirtschaftsprüfungen, sondern
auch bei der weiteren Entwicklung hin zu einem
akkreditierten Kalibrierlabor im internationalen
Kalibrierwesen eindrucksvoll dargelegt werden.
Der Fokus auf das Gesamtoptimum
Durch die Geschichte, die im Buch «Quali-
tätsmanagement einmal positiv» (Verlag BoD,
Norderstedt, 2013) anekdotenreich erzählt
wird, zieht sich, gleichsam als roter Faden, der
Fokus auf das Gesamtoptimum des Unterneh-
Gottfried Giritzer, Autor des Buches «Qualitätsmanagement einmal positiv»
NEU
mens. So werden alle Organisationsaspekte,
Lösungen und Projekte aus diesem Blickwin-
kel heraus beschrieben und gelegentlich auch
mit einem Schuss Ironie kritisiert.
So wird der Autor nicht müde zu erwähnen,
dass das Gesamtoptimum keinesfalls die Sum-
me der bestmöglichen Arbeitsleistungen der
verschiedenen Abteilungen aus deren Sicht
PUBLIREPORTAGE 21
NEUNEUNEUNEU
ist, sondern der Schlüssel in den Kompromis-
sen liegt, die alle Unternehmensbereiche ein-
gehen müssen, um das beste Gesamtergeb-
nis zu erreichen. Pointiert formuliert muss die
Geschäftsführung alle Abteilungen daran hin-
dern ihr Bestes aus ihrer Sicht zu geben, und
keine Abteilung darf mehr Macht oder Überge-
wicht bekommen!
Dieses und noch vieles mehr wird in dem
Buch, zwar basierend auf grosse Praxiser-
fahrungen und Beobachtungen in mehreren
Unternehmen, aber völlig unwissenschaftlich
und interessant an Hand eines fi ktiven Unter-
nehmens erzählt.
Weitere Informationen
www.ggiritzer.at/qm-positiv
Books on Demand, Norderstedt 2013
ISBN 978-3-8482-4838-4, HC, 200 S.,
39,90 € [D], 41,10 € [A], 53,90 CHF UVP [CH]
ISBN 978-3-8482-8404-7, E-Book,
28,99 € [D], 29,30 € [A], 32,90 CHF UVP [CH]
Datenübertragung
Verschlüsselung
Arbeitsplatz KundeServer
Tschanz Treuhand AG
ArbeitsplatzTreuhänder
Online-Buchhaltung für KMUWir beraten Sie gerne zu den Vorteilen dieser Lösung.
· Zentrale Datenhaltung
· Automatische Updates
· Persönlicher Support
· Tägliche Backups
· Maximale Flexibilität
Tschanz Treuhand AG Bahnhofstrasse 7
Postfach 283250 Lyss
Fon: 032 387 20 20 Fax: 032 387 20 21
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Weitere Informationen finden Sie unter www.kmu-buchhaltung-online.ch
Vertriebspartner Tschanz Treuhand AG
130812_Tschanz_Inserat_140x210_Quer_CMYK.indd 1 12.08.13 15:02
Gottfried Giritzer:«Qualitätsmanagement einmal positiv»Ein motivierender Bericht über praktische Erfahrungen mit Aufbau und Betrieb eines (Qualitäts-)Managementsystems
Effekt-Mailings, Verpackungen, POS-Lösungen, Werbeartikel – alles aus einer Hand
Im Printzip ist’s klar: Wirken soll es!Das erfolgreiche Fundament aller Werbemassnahmen heisst Vollgas mit Kreativität. Ein Flair des Unerwarteten, Speziellen, Persönlichen ist die besondere Note, die für Sympathie, Anerkennung und neue Kontakte sorgt. Gerade bei Drucksachen ist der Normalkurs schon längst passé. Was heute zählt, sind fantasievolle Kreationen, die für ihre EmpfängerInnen massgeschneidert sind und mit erstklassiger Präzision gefertigt werden. Nach dieser Strategie lebt die Printzip GmbH, eine Kundin von Treuhand Marugg + Imsand AG.
Haben Drucksachen in der heutigen Zeit noch
eine Überlebenschance? Müssen sie den
Online-Medien Platz machen? – Die Grafische
Branche hat es bestimmt nicht leicht, Drucke-
reien gehen ein oder schliessen sich zusam-
men. Das Volumen nimmt ab, ausländische
Konkurrenz mischt den Markt auf mit niedri-
gen Preisen. Und trotzdem, vor etwas mehr
als 5 Jahren entstand die Printzip GmbH. Sie
setzt zu 100% auf Drucksachen, denn je mehr
das Internet zunimmt, desto mehr steigen die
Chancen auf ausgefallene Drucksachen.
Wir möchten uns vernetzen und je mehr dies
geschieht, desto unübersichtlicher wird das
ganze Unterfangen. Botschaften im Netz kom-
men nicht an die gewünschten Zielgruppen,
Dienstleistungen sind den Kunden nicht prä-
sent, Aufträge und Bekanntheit sinken. Men-
schen werden vom Computer geleitet, man
verliert schleichend erlernte Begabungen, man
verliert, auf sich zu hören.
Das Prinzip der Kinder
Printzip setzt auf die im Kindesalter ent-
wickelten Sinne. «Unsere Produkte sind nicht
nur zum Anschauen, sondern auch zum Füh-
len, Riechen und Spielen. Je interessanter
Drucksachen aufgebaut sind, desto länger ist
die Betrachtungszeit, und dies hat entschei-
denden Einfluss aufs Erinnerungsvermögen.
Ein Unternehmen, ein Produkt bleibt so län-
ger in Erinnerung», bringt’s Roger Wessner
auf den Punkt.
Spricht man nach 2 bis 3 Wochen nach einem
Standard-Mailingaussand den potenziellen
Kunden an, mag er sich in den wenigsten Fäl-
len an das Produkt oder das Unternehmen,
das dahinter steckt, erinnern. Meistens lan-
det das Mailing gleich im runden, neben dem
Pult stehenden «Ordner».
Mehr bewirken – länger in Erinnerung bleiben
Mailings von Printzip bewirken mehr. Mit Pop-
up Elementen, 3D-Umsetzungen, wechseln-
den Bildeffekten werden Mailings interessant.
Spannung beim Konsumenten/Leser entste-
hen und wecken Emotionen. Es ist erwiesen,
dass solche Arten von Kommunikation 5 bis
10 Mal länger betrachtet werden als konven-
tionelle Drucksachen. Fasst man nun nach
einiger Zeit beim potenziellen Kunden nach,
mag er sich wohl an das erhaltene Mailing
erinnern, vielleicht ist es sogar noch auf dem
Schreibtisch oder sicher nicht weit davon ent-
fernt, weil es zu Schade ist, dies wegzuwerfen.
Grosse kantonale Belastungsunterschiede sind ein typischer Ausdruck unseres Föderalismus’
Wird «reich sein» zur Strafe? – Wenn ja, wo?Wird über das Thema «Steuern» debattiert, steht die Vermögenssteuer wohl nur selten im Zentrum der Diskussion. Dies rührt vorwiegend daher, dass viele SteuerzahlerInnen aufgrund diverser Abzugsmöglichkeiten (sog. Sozialbeträge, steuerfreie Minimalbeträge) keine Steuerbelastung durch die Vermögenssteuer erfahren. Blickt man allerdings auf eine wohl habende Minderheit, fällt auf, dass diese oft sogar bei der Vermögenssteuer auf höhere Steuerfolgen als bei der Einkommenssteuer treffen.
Wegen massiver Besteuerungsunterschiede
unter den Kantonen kommt es insbesondere
darauf an, wo der/die Steuerpflichtige wohnt.
Die Sparmöglichkeiten bei der Vermögens-
steuer müssen als bescheiden betitelt werden.
Die Schweiz ist eines der wenigen Länder, wel-
che überhaupt noch eine Vermögenssteuer
vereinnahmen.
Viele Vermögens-Elemente werden besteuert – nur wenige Ausnahmen nicht
Gegenstand der Vermögenssteuer bildet in der
Regel das Gesamtvermögen des /der Steuer-
pflichtigen. Unter Einhaltung des Prinzips der
Familienbesteuerung (Vermögen von Ehegat-
ten und minderjähriger Kinder werden addiert)
werden verschiedenste Vermögenselemente
besteuert. Grundeigentum, bewegliches
Kapitalvermögen, rückkaufsfähige Lebens-
und Rentenversicherungen sowie Fahrzeuge
gehören ebenso zum Besteuerungssubstrat
wie Vermögen aus Geschäfts- oder Landwirt-
schaftsbetrieben. Nicht besteuert werden per-
sönliche Gebrauchsgegenstände wie Kleider,
Sportgeräte, digitale Unterhaltungsmedien etc.
sowie der Hausrat. Auch Schmuck, Skulpturen
und Antiquitäten sind oft steuerfrei, sofern sie
nicht eine eigentliche Sammlung darstellen.
An dieser Stelle sei ebenfalls erwähnt, dass
Kapitalversicherungen im Zusammenhang mit
der beruflichen Vorsorge und der gebundenen
Selbstvorsorge (2. Säule und Säule 3a) in allen
Kantonen bis zum Zeitpunkt der Auszahlung
von der Vermögenssteuer befreit sind. Nach-
gewiesene Schulden können vom Gesamtver-
mögen in Abzug gebracht werden. Auch sog.
Sozialabzüge für Verheiratete und Alleinste-
hende reduzieren die Steuerbelastung durch
Geltendmachung – diese sind allerdings von
Kanton zu Kanton unterschiedlich. So gewährt
beispielsweise der Kanton Zug für Verheirate-
te einen Sozialabzug von Fr. 202’000.–. Der
Kanton Tessin besteuert Vermögen konse-
quent erst ab einem steuerfreien Minimum von
Fr. 200’000.–, der Kanton Zürich ab einem
Betrag von Fr. 154’000.–. Es zeigt sich weiter,
dass gewisse Kantone – z.B. Neuen burg oder
Waadt – keine Sozialab züge kennen.
Selbst das Ferienhäuschen in der Schweiz wie auch im Ausland wird fiskalisch erfasst
Auch natürliche Personen, deren steuerlicher
Wohnsitz nicht die Schweiz ist, werden durch
Kann es manchmal besser sein, leere Taschen zu haben? – Wohlhabende treffen bei der Vermögenssteuer oft auf höhere Steuerfolgen als bei der Einkommenssteuer.
Martin GattlenEidg. dipl. Wirtschaftsprüfer
Martin Gattlen hat in diesem Sommer die
eidgenössische Prüfung zum Eidg. dipl.
Wirtschaftsprüfer erfolgreich bestanden,
ist bei der Treuhand Marugg + Imsand AG
vorwiegend in der Revision tätig, behan
delt aber auch diverse steuerliche
Fragestellungen.
Neben zahlreichen Revisionsmandaten
betreut er diverse öffentlichrechtliche
Körperschaften – vorwiegend Gemeinden.
Sein Kundenportfolio ist breit gestreut
und reicht vom kleinen EinMannBetrieb
bis hin zur international tätigen Konzern
gruppe.
Er lebt nach wie vor in seinem Geburtsort
Bürchen im Kanton Wallis und engagiert
sich neben seiner beruflichen Aufgabe
bei der Treuhand Marugg + Imsand AG
auch für den lokalen Tourismus und hält
Einsitz im Verwaltungsrat der örtlichen
Bergbahn.
www.trmi.ch
STEUERN & TREUHAND 25
die Vermögenssteuer fiskalisch erfasst,
sofern ein wirtschaftlicher Anknüpfungspunkt
besteht. Eine sog. beschränkte Steuerpflicht
besteht, falls eine natürliche Person Eigentü-
merin oder Nutzniesserin an Grundstücken,
Inhaberin / Teilhaberin oder Nutzniesserin
von geschäftlichen Betrieben ist oder eine
Betriebsstätte in der Schweiz unterhält. Die-
se Personen entrichten die Steuer allerdings
nur auf dem im betreffenden Steuergebiet
gelegenen Vermögen, aber zum Steuer-
satz, der für ihr steuerbares Gesamtvermö-
gen anwendbar ist. Dies gilt ebenfalls für in
der Schweiz wohnhafte Personen, welche
ein Ferienhäuschen im Ausland besitzen.
Denn dieses wirkt ebenfalls zur Bestimmung
des anzuwendenden Steuersatzes mit und
erhöht diesen somit. Eine eigentliche Besteu-
erung findet diesbezüglich allerdings nicht
statt.
Konfiskatorische Besteuerung – Kantonale Steuerverwaltung Wallis
Das Recht auf Privateigentum wird in der
Schweiz durch die Nennung dessen in der
Bundesverfassung geschützt. Daher darf die
Steuer auf dem Einkommen und dem Vermö-
gen eigentlich nicht höher ausfallen als das
generierte Einkommen eines Jahres. Ein-
fach gesagt, kann somit das Vermögen nicht
durch die fiskalische Belastung geschmälert
werden.
Besonders bei Vermögensanlagen mit gerin-
gem Ertrag, darunter viele Familienaktien-
gesellschaften, reichen die erwirtschafteten
Erträge allerdings oft nicht aus, um die Vermö-
genssteuer vollumfänglich abfedern zu kön-
nen. Dieser Sachverhalt führt dann zwangs-
läufig zu einer Vermögensverminderung. Als
vorbildlich erweist sich dabei die Praxis der
Kantonalen Steuerverwaltung Wallis. Das
Recht auf Rückerstattung muss nicht mehr auf
Gesuch hin geltend gemacht werden, sondern
wird für alle unbeschränkt Steuer pflichtigen
automatisch berechnet und bei der Veranla-
gung berücksichtigt. Dies ist allerdings weitaus
nicht bei allen kantonalen Steuerverwaltungen
der Fall. Grundsätzlich muss die Steuerreduk-
tion aufgrund einer konfiskatorischen Besteue-
rung durch den Bürger mittels Gesuch selber
eingefordert werden. Bei der Beurteilung einer
privaten Situation, stehen wir Steuerpflichtigen
sehr gerne zur Seite.
Keine Besteuerung durch den Bund – bei wem klingeln die Kassen?
Die Vermögenssteuer wird lediglich durch die
Kantone und Gemeinden erhoben. Bereits
seit 1959 erhebt der Bund auf dem Vermögen
natürlicher Personen überhaupt keine direkte
Bundessteuer mehr, da eine Kumulation mit
den kantonalen und kommunalen Vermögens-
steuern zu einer Überbelastung führen würde.
Bedeutung für Kantone und Gemeinden
Die Vermögenssteuer bildet bei Weitem nicht
die Haupteinnahmequelle der Kantone und
Gemeinden. In den vergangenen Jahren hat
sich gezeigt, dass die Vermögens steuer gemes-
sen an den Gesamtsteuereinnahmen der Kan-
tone und Gemeinde zwischen 7–10% beträgt.
Allerdings bietet die Vermögenssteuer einen
weiteren grossen Vorteil: Durch die Deklaration
der entsprechenden Vermögen bietet sie eine
ideale Kontrollfunktion in Bezug auf die Erhe-
bung der Einkommens steuern (Vermögens-
entwicklungsrechnung). Diese Wirkung und
Bedeutung ist wohl noch stärker zu gewichten
als der rein finanzielle Aspekt.
Kantonaler Steuerwettbewerb – Schein oder Realität?
Der vorherrschende Föderalismus kommt in
der Schweiz wohl kaum anderswo in einer der-
artigen Intensität vor wie es im Bereich Steuern
der Fall ist. Die kantonalen Gesetzgebungen
gehen grösstenteils weit auseinander und wei-
sen somit massive Unterschiede auf – dies
auch bei der Vermögenssteuer. Das Steuer-
harmonisierungsgesetz präzisiert, dass das
Festlegen von Steuertarifen, Steuersätzen und
Steuerfreibeträgen (Sozialabzügen) in den Auf-
gabenbereich der Kantone fallen.
Die Vermögenssteuertarife sind fast durch-
wegs progressiv ausgestaltet und können je
nach Kanton zwischen 1 und 9 Promille aus-
machen. Traditionell eine eher tiefere fiskali-
sche Belastung im Bereich Vermögenssteuern
haben die Kantone Nidwalden, Schwyz oder
Zug. Am anderen Ende der Ranglisten figu-
rieren die Kantone Basel-Stadt und Baselland
sowie – fast geschlossen – die Westschweizer
Kantone. Die Unterschiede sollen durch eine
übersichtliche Abbildung aufgezeigt werden.
Streifzug durch den fiskalischen Föderalismus
Die nachfolgenden Berechnungen zeigen
die Situation eines verheirateten Ehepaares
mit zwei Kindern. Der Wohnort entspricht
jeweils der Kantonshauptstadt. Der angege-
bene Steuer betrag entspricht dem Totalbe-
trag (Kanton, Gemeinde und Kirche) der Ver-
mögenssteuer. Im Kantonsvergleich zeigt sich
nun ein höchst interessantes Bild (Abbildung 1:
«Kantonsvergleich Vermögenssteuer»).
Nun gilt es noch aufzuzeigen, wie das Resul-
tat der oben beschriebenen Szenarien pro
Gemeinde ausfällt. Dabei sollen ausge wählte
Gemeinden mit überdurchschnittlich tiefen
sowie überdurchschnittlich hohen Vermö-
genssteuern aufgezeigt werden (Abbildung 2:
«Vermögenssteuer pro Gemeinde»).
Spartipps
Bei der Thematik der Vermögenssteuern gibt
es nur beschränkte steuerplanerische Möglich-
keiten, die steuerliche Belastung zu reduzieren
bzw. vollumfänglich zu unterbinden – trotzdem
gibt es sie. Die erste Möglichkeit liegt aufgrund
der obigen Berechnungen auf der Hand. Die
Wohnsitzwahl bzw. der richtige Investitions-
ort kann durchaus als ausschlaggebend für
die Höhe der steuerlichen Belastung genannt
werden. Die Vermögenssteuer wird nämlich
bei Investitionen in Liegenschaften jeweils am
Lageort geschuldet. Allgemein kann erwähnt
werden, dass der Kauf von Liegenschaften sich
meistens steuervorteilhaft auswirken kann. Der
Steuerwert der Liegenschaften wird nämlich in
der Mehrzahl der Fälle unter ihrem effektiven
Verkehrswert eingeschätzt.
Weiter kann auch eine gute Vorsorgeplanung
als steuerplanerisches Instrument bezeichnet
werden. Nachzahlungen in die Pensionskas-
se sowie die Ausnützung der Möglichkeiten
im Rahmen der Säule 3a hilfen, die Fiskalbela-
stung zu reduzieren. Wie angesprochen, wird
die Überprüfung auf das Vorliegen einer kon-
fiskatorischen Besteuerung im Kanton Wallis
von Amtes wegen vollzogen. Dies ist allerdings
weit nicht in allen Kantonen der Fall. Deshalb
sei empfohlen, die private Situation darauf hin
zu überprüfen und sich informieren zu lassen,
wie die Spielregeln im jeweiligen Wohnkanton
diesbezüglich sind.
Es zeigt sich, dass die fiskalische Belastung bei hohen Vermögen jeweils überproportional höher ausfällt als bei tiefen Vermögen. Dies aufgrund der angesprochenen Progression, welche praktisch in allen Kanton zu greifen scheint. Weiter bestätigen sich die Erwartungen, dass die Kantone Nidwalden, Obwalden und Schwyz zu den steuergünstigsten zählen. Am Ende der Rangliste figurieren vorwiegend die Kantone der Westschweiz und Basel-Stadt /Baselland.
Kantonsvergleich Vermögenssteuer
105’000
100’000
95’000
90’000
85’000
80’000
75’000
70’000
65’000
60’000
55’000
50’000
45’000
40’000
35’000
30’000
25’000
20’000
15’000
10’000
5’000
Fr. 150’000 Fr. 500’000 Fr. 1’500’000
Kantone (Hauptstadt)
Ste
uerb
etra
g in
Fra
nken
Fr. 5’000’000 Fr. 10’000’000
0
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ZG TG GR
GL
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SG
AG
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VS TI FR NE
VD BL
BS
GE
Vermögenssteuer pro Gemeinde
Kanton Ort 500’000 1’500’000 10’000’000 30’000’000
SZ
NW
SO
ZG
NE
BL
GE
Wollerau
Hergiswil
Olten
Zug
Neuchâtel
Liestal
Genève
513
383
1’115
757
2’778
3’110
2’646
1’538
1’723
3’245
3’737
10’972
11’920
10’743
13’450
11’200
21’350
29’067
73’090
79’465
98’162
30’750
33’500
63’950
88’667
219’250
238’395
305’162
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STEUERN & TREUHAND 27
Verkaufen oder kaufen: Wie das wohl wichtigste Projekt als Unternehmer/in zum Erfolg wird
Projektmanagement bei UnternehmensnachfolgenDer Nachfolgeprozess ist komplex und voller Tücken. Es gilt, vielfältige Interessen zu vereinen. Betriebswirtschaftliche, rechtliche, finanzielle und steuerliche Fragen sind zu klären. Die Emotionalität spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle. In der Planung und Beurteilung von Strategien und Handlungen ist es daher für jede Partei wichtig, den eigenen Blickwin-kel einzunehmen. Dieser Beitrag zeigt auf, warum ein professionelles Projektmanagement unter Beizug externer Fach-leute wesentlich zum Erfolg beitragen kann.
Am Beispiel des folgenden Erfahrungsbe-
richtes wird die Verkettung verschiedener
Handlungen aufgezeigt, die zu Misserfolgen
führen kann:
Das Beispiel Sandro Neuhaus
Als in Sandro Neuhaus die Vision reifte, Unter-
nehmer zu werden, war er Mitte vierzig und
leitender Angestellter in einem mittelgrossen
Unternehmen. Fündig wurde er im Internet mit
einem kleineren Produktionsbetrieb mit zehn
Angestellten. Voller Elan wollte er die Über-
nahme des Betriebes rasch vorantreiben.
Dass der Nachfolgeberater des Seniors ihm
anbot, sich auch um seine Belange zu küm-
mern, betrachtete er als glücklichen Umstand.
Die Zeit drängte, nachdem in der Firma bereits
zwei Nachfolgeprojekte gescheitert waren.
Der Businessplan konnte übernommen wer-
den. Der Kaufpreis stand fest. Es blieb keine
Zeit, Details zu verhandeln.
Das Übergabeprozedere dauerte nur einige
Tage. Der Senior wollte die Firma möglichst
rasch verlassen und in die wohlverdiente
Pension gehen. Es stand eine langersehnte
Weltreise an.
Mit viel Elan ans Werk
Als erste Massnahme erneuerte Sandro Neu-
haus das Informatiksystem. Die Software war
schon etwas in die Jahre gekommen, die
Bedienung umständlich. Der Entscheid, die
Hardware auch auszuwechseln, fiel spontan.
Das hatte zwar keine Priorität, aber erledigt
ist erledigt.
Durch die neue Controlling-Software unter-
stützt merkte Sandro Neuhaus schnell,
dass die Produktion rückläufig war. Der
Produktions leiter wurde früher vom Chef
immer eng geführt. Ohne ständige Anwei-
sungen fiel es ihm nun schwer, den Rhythmus
zu finden. Die Mitarbeiter waren unzufrieden
und Sandro Neuhaus übernahm das Szepter.
Die Wiederherstellung der Ordnung kostete
viel Kraft. Sandro Neuhaus konzen trierte sich
fortan intensiv um diesen Bereich. Er nahm
sich Zeit und krempelte die ganzen Strukturen
und Prozesse um. So konnte er den Output
merklich optimieren.
Die Probleme häufen sich – das Ende naht
Mittlerweile sind seit der Übernahme des
Betriebes bereits vier Monate vergangen.
Sandro Neuhaus wurde sich zunehmend
bewusst, dass er die Situation unterschätzt
hatte. Zahlreiche Schwierigkeiten und
Problem stellungen im Betrieb kosteten Zeit
und Geld und zerrten an seiner persönli-
chen Substanz. Die Liquidität wurde knapp,
so dass die Löhne nicht mehr ausbezahlt
werden konnten. Einige Kunden hatten ihre
Zahlungsfristen weit überschritten. Das Mah-
nungswesen hatte bisher keine Priorität. Die
neusten Auswertungen zeigten schwache
Verkaufszahlen auf. Wo aber war der break
even? Die ursprüngliche Planung war weder
kontrolliert noch aktualisiert worden! Sandro
Neuhaus erkannte, dass er den Verkauf voll-
kommen vernachlässigt hatte.
Die Abwärtsspirale liess sich nicht mehr
stoppen. Das Unternehmen war schon bald
zahlungsunfähig. Lieferanten und Geschäfts-
partner verloren das Vertrauen. Nur ein hal-
bes Jahr nach der Übernahme kam bereits
das Ende.
Phasen des Projektmanagement prozesses
Aus der Vielschichtigkeit eines Nach folgeprojekts wird rasch klar, dass ein Projekt
management von Vorteil ist.
Ein gutes Projektmanagement erspart viel Zeit und Mühe. Dabei ist es ratsam, sich
bei externen Fachleuten Hilfe zu holen. Die individuelle und konzentrierte Betreuung
trägt massgeblich dazu bei, dass die definierten Ziele auch tatsächlich erreicht
werden. Gemäss Abbildung 2 (Phasen des Projektmanagementprozesses) wird das
Projekt in einzelne Phasen unterteilt, geplant, umgesetzt und kontrolliert. Die Mass
nahmen werden sorgfältig vorbereitet. Der Unternehmer wird während des ganzen
Nachfolge prozesses begleitet und hat jederzeit Zugriff auf einen SparringPartner.
Damit lässt sich die Komplexität dieses meist einmaligen Vorhabens beherrschen.
Misserfolge lassen sich verhindern.
Adrian TschanzEidg. dipl. Treuhandexperte
Betriebs ökonom FH
Geschäftsführer / Inhaber der
Tschanz Treuhand AG
at@tschanztreuhand.ch
www.tschanztreuhand.ch
Rainer KüllingBetriebsökonom FH
Unternehmensberater und
Projektleiter Nachfolgelösungen
Tschanz Treuhand AG
rainer.kuelling@tschanztreuhand.ch
www.tschanztreuhand.ch
UNTERNEHMENSBERATUNG 29
Der fiktive Erfahrungsbericht von Sandro Neu-
haus wurde aus vielen realen Beispielen zusam-
mengetragen. Bei jährlich über zehntausend
Nachfolgeregelungen in Schweizer KMU-Betrie-
ben zeigt die die Praxiserfahrung auf, dass
Misserfolge dieser Art regelmässig vorkommen.
Wo stecken die kritischen Punkte?
Anhand der Abbildung 1 «Kritische Punkte
im Nachfolgeprozess» können die massge-
benden Einflussgrössen eindeutig identi-
fiziert werden.
Wichtige Grundsätze eines Projekt-managements
Beim Projektmanagement sind folgende Grund-
sätze von ausschlaggebender Bedeutung:
• Die Leitung und Koordination des Projek-
tes sollte durch eine kompetente Person
Abbildung 1: Kritische Punkte im Nachfolgeprozess
Projektphase Prozess MassnahmenVerkäufer
Massnahmen Käufer
Kritische PunkteErfahrungsbericht
Vorbereitung(1–2 Jahre)
Situations-analyse
• Entscheid treffen• persönliche Ziele de�nieren• persönliches Umfeld einbeziehen• Prozess festlegen• Berater beiziehen
• Vision zum Unternehmertum entwickeln• eigene Fähigkeiten analysieren• Zukunftsplanung• Finanzen prüfen
• mangelnde Analyse der eigenen Fähigkeiten• falsche Prioritäten- setzung
Transformation Vision umsetzen
• Nachfolger unterstützen und coachen• Kaufpreiszahlung abwickeln• Vorsorge bzw. Vermögen optimieren
• Kaufpreiszahlung abwickeln• Businessplan laufend überprüfen und anpassen• Strategie umsetzen
• keine Strategie• ungenügende Fokussierung auf das Wesentliche• fehlende Liquiditäts- kontrolle• fehlende Einschätzung der kritischen Erfolgs- faktoren (Ertrags- und Kostentreiber)
Abschluss(1–2 Jahre)
Übergabevollziehen
• Vertrag abschliessen• u.U. Ruling mit Steuerbehörde• Kommunikation Übergabe• Unternehmen übergeben
• Due Dilligence durchführen• Vertrag abschliessen• Kommunikation Übernahme• Unternehmen übernehmen• organisatorische Anpassungen
• mangelnde Einführung des Nachfolgers• zuwenig Zeit• keine organisatori- schen Anpassungen• keine Due Dilligence (z.B. Feststellung EDV-Mängel)
Nachfolger bzw. Käufersuchen
• Unternehmens- bewertung• Pro�l erstellen• Verhandlungen führen• Nachfolger einführen
• Unternehmen suchen• unabhängige Unternehmens- bewertung• Businessplan mit angemessener Detaillierung erstellen• Verhandlungen führen• Risiken abwägen und absichern• Finanzierung organisieren
• keine unabhängige Unternehmens- bewertung• Übernahme eines statischen, vergangenheits- orientierten Businessplanes anstelle einer �exiblen, zukunfts- orientierten Version• fehlende Finanz- planung
Planung(2–3 Jahre)
Szenarienbeurteilen
• Modelle vergleichen• organisatorische Anpassungen• rechtliche Anpassungen• Vorsorgeplanung• Steueroptimierung
• Ziele festlegen• Anforderungspro�l Zielunternehmen erstellen• Berater beiziehen
• keine Zielde�nition• keine individuelle Beratung• auf «erstbestes» Angebot eingestiegen
durchgeführt werden. Diese Person muss
neben fachlicher Kompetenz und Vernet-
zung ausreichend Zeit haben. Schliesslich
darf sie nicht ins Tagesgeschäft involviert
sein, damit sie stets mit einer gewissen
Distanz den Überblick behalten und wo
nötig intervenieren kann.
• Für jede Projektphase werden verbindliche
und messbare Meilensteine sowie relevan-
te Fachpartner (z.B. Steuerberater) fest-
gelegt und dokumentiert. Nach dem im
Voraus festgelegten Meilenstein «Projektab-
schluss» endet das Beratungsmandat des
Projektleiters mit einem Schlussgespräch
(Debriefi ng).
• Anhand einer Offerte werden die Kosten
des gesamten Projektes und der einzelnen
Phasen abgegrenzt.
Ein Projekt mit Weitblick
Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unter-
nehmer gehen mit der Zeit und haben ihren
Fokus auf die Zukunft gerichtet. Der Erfah-
rungsbericht zeigt jedoch auch eine andere
Seite auf. Viel zu oft ist die Betrachtungsweise
zu statisch, zu vergangenheitsorientiert und zu
un fl exibel. Altes Zahlenmaterial sowie bisheri-
ge Strukturen und Prozesse dienen als allei-
nige Basis für die Bestimmung des Unterneh-
menswertes sowie die Planung der Zukunft.
Hier setzt das professionelle Projektmanage-
ment Schwerpunkte. Eine fl exible, zukunftsori-
entierte und neutrale Betrachtungsweise trägt
zum Erfolg bei. Dabei müssen bereits in der
Evaluationsphase Prozesse, Rollen, Produk-
te, Märkte, Kundensegmente etc. überdacht
und bei erfolgter Übernahme angepasst oder
– wo nötig – neu defi niert werden. Das Unter-
nehmen wird in die Zukunft geführt, ohne dass
das Bewährte verloren geht. Die Basis für eine
erfolgreiche Unternehmensnachfolge und eine
nachhaltige Entwicklung des Unternehmens
ist damit gelegt.
Coaching im Nachfolgeprozess
Das Coaching ist eine spezielle Form der Bera-
tung. Dabei werden die Regeln der Zusam-
menarbeit am Anfang genau defi niert. Der
Coach dient dem Unternehmer als Sparring-
Partner. Der Nutzen für den Unternehmer liegt
in einem regelmässigen vertieften Meinungs-
austausch mit einem unabhängigen Experten.
Der Coach kann seine Einschätzung mit viel
Erfahrung und objektiv in den Prozess einbrin-
gen. Voraussetzung für ein erfolgreiches Coa-
ching ist die Vertrauensbildung zum Coach,
damit auch sensible Themen besprochen wer-
den können. Das Coaching ist eine sinnvolle
Ergänzung zur professionellen Leitung und
Koordination des Projektes.
Nachfolge professionell aufgleisen
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Erfolgreiche Nachfolge
Dr. Markus Meyer, Dr. Hans Balmer (Hrsg.)
Schriftenreihe Nr. 11
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ISBN 978-3-033-03766-3
Abbildung 2: Phasen des Projektmanagementprozesses
Quelle: Lehrbuch «Projektmanagement», F.X. Bea / S. Scheurer / S. Hesselmann
Projektstart
ProjektplanungProjektkontrolle
Zielpräzisierung
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Projektumsetzung
Projektabschluss
Eine Buch-Neuerscheinung zeigt vier entscheidende Phasen für strategische Weichenstellungen
Die Unternehmensstrategie: von der Entwicklung zur UmsetzungSich mit der Zukunft des Unternehmens auseinander setzen ist für viele Unternehmer eine herausfordernde Auf-gabe. Hektik des Alltags, oftmals mangelnde Kenntnisse über strategisches Denken und Handeln sowie ungenügende Erfahrung mit den notwendigen Methoden und Werkzeugen lassen diese wichtige Aufgaben nicht prioritär erfüllen. Das neu erschienene Fachbuch «Die Unternehmensstrategie – Von der Entwicklung zur Umsetzung» unterstützt dieses Vorhaben sehr praxisorientiert.
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich
dadurch aus, dass sie ihr unternehme rische
Führung und Entwicklung einerseits auf die
Positionierung gegenüber Kunden, Mitbewer-
bern und weiteren Anspruchsgruppen und
anderseits auf die Existenzsicherung ausrich-
ten. Somit stellt sich die strategische Frage:
Tun wir die richtigen Dinge? Um diese Frage
zu beantworten, ist ein strukturiertes Vorge-
hen im Rahmen eines Strategieprozesses
empfehlenswert. Im Buch werden die ver-
schiedenen Phasen umfassend erläutert und
die dazu notwendigen praxistauglichen Instru-
mente und Werkzeuge vorgestellt.
In der Praxis dauern Strategieprojekte meistens
mehrere Wochen oder Monate. Da es sich bei
den Unternehmen und deren Umfeld um kom-
plexe, dynamische Systeme handelt, erweist
sich Strategiearbeit kurzfristig betrachtet meist
als aufwändig und langfristig als äusserst loh-
nenswert. Auch die Suche und die Auseinander-
setzung mit strategischen Alternativen gestalten
sich meistens als anspruchsvoll. Für diese Pro-
zesse leistet das Buch wertvolle Dienste.
Phase I: Die Situation analysieren
Bei der Umfeldanalyse geht es um die Iden-
tifikation jener externen Faktoren, die das
eigene Unternehmen beeinflussen: Entwick-
lungstendenzen und mögliche Chancen und
Gefahren. Mit einer umfassenden Unter-
nehmensanalyse werden die Stärken und
Schwächen erkannt, welche den aktuellen
Zustand des Unternehmens aufzeigen. Als
Zusammenfassung der Situationsanalyse wird
eine SWOT-Matrix erstellt.
Abbildung 1: Die vier Phasen im Strategieprozess
Die Strategie umsetzen
Die Situation analysieren
Die Strategie entwickeln
Die Grundsätze festlegen
Phase
IVPhase I
Phase IIPhase III
UNTERNEHMENSBERATUNG 31
Durch die Gegenüberstellung der unterneh-
mensexternen Chancen und Gefahren sowie
der unternehmensinternen Stärken und
Schwächen wird strategische Denkarbeit
überhaupt erst möglich.
Phase II: Die Grundsätze festlegen
Der langfristige Wunsch- und Zielzustand des
Unternehmens wird mittels Vision oder Leit-
idee beschrieben, welche sich aus der Frage
ableiten lässt: Wohin soll sich das Unterneh-
men ent wickeln? Die Vision oder Leitidee
geben dem Unternehmen eine Ausrichtung,
der Arbeit einen Sinn und sorgen für Kontinu-
ität und Stabilität.
Um die Mission oder den Unternehmensauf-
trag zu umschreiben, ist die folgende Frage
von Bedeutung: Warum ist das Unternehmen
tätig und was legitimiert seine Daseinsberech-
tigung? Eine klare Mission soll eine präzise,
kurze und einfache Aussage über den Unter-
nehmenszweck beinhalten.
den. Die kreative Ideensuche kann durchaus
zu gleichen oder ähnlichen Ergebnissen füh-
ren wie die systematische Ableitung. Ergeben
die kreativen Techniken aber weitere strate-
gische Ideen, so sind diese hinsichtlich Leis-
tungs- und Marktprio ritäten zu spiegeln bzw.
zu systematisieren. Die Ergebnisse aus dem
Strategieentwicklungsprozess werden in der
Grundstrategie, Marktstrategie und Funktions-
strategie festgehalten. Die Grundstrategie
hält die übergeordneten Stossrichtungen und
Grundsatzentscheide des Unternehmens fest.
Abbildung 2: Bezugsrahmen strategische Führung / Umsetzung
Die Grundlage für eine erfolgreiche Unterneh-
mensentwicklung schafft die Unternehmens-
kultur. Sie gibt Antwort auf folgende Frage:
Welche Unternehmenswerte, das heisst wel-
che kulturellen Voraussetzungen, sind für eine
erfolgreiche Strategieumsetzung zu entwickeln
und zu leben?
Die kulturellen Elemente (Normen, Wertvor-
stellungen und Denkhaltungen) prägen das
Erscheinungsbild und das Verhalten. Dabei
hat die Unternehmenskultur den Erfordernis-
sen der Strategie zu entsprechen. Aufbau,
Verankerung oder Veränderung der Unter-
nehmenswerte ist ein aufwändiger und län-
gerfristiger Prozess.
Die grundsätzlichen und allgemein gültigen
Vorstellungen, welche das Unternehmen
nach innen und aussen verkörpern, sind im
Leitbild zusammengefasst. Innerhalb des
Unternehmens dient es als Orientierungshilfe
für Entscheidungen, zur Führung von Mitar-
beitenden und als Leitplanke für das Verhal-
ten des Unternehmens. Nach aussen infor-
miert das Leitbild über die Grundsätze des
Unternehmens.
Phase III: Die Strategie entwickeln
Die Strategieentwicklung soll sowohl als krea-
tiver Prozess wie auch als systematischer Pro-
zess der Machbarkeitsprüfung verstanden
werden. Auf der Basis der Umfeld- und Unter-
nehmensanalyse, der Grundsätze und aus
den Erkenntnissen weiterer Strategieansätze
wird die zukünftige Strategie entwickelt.
Sind weitere strategische Alternativen gefragt,
können kreative Techniken beigezogen wer-
Die Unternehmensstrategie –
Von der Entwicklung zur Umsetzung
Pascal O. Stocker, Edwin Wyrsch
Verlag SKV, Zürich, www.verlagskv.ch
1. Aufl age 2013, 300 Seiten
ISBN 9783286511750
Preis: CHF 62.–
Spezialangebot für «Business News»-
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Mehrwerte des Buches
• Die Autoren haben ihren Strategieleit
faden aufgrund ihrer Erfahrung als
Unternehmer, Berater, Dozenten und
Ausbildner entworfen und in der
Praxis ausgetestet.
• Eine vernetzte, ganzheitlich aufgear
beitete Sichtweise zur strategischen
Führung erleichtert strategisches
Denken und Handeln im Alltag.
• Das Buch beinhaltet die notwendigen
theoretischen Grundlagen, ein
Vor gehensplan für erfolgreiche
strategische Führung, Checklisten
für das konkrete Erarbeiten strate
gischer Themen, Arbeitspapiere und
Tipps für die Praxis.
• Ein Raster hilft – aufgrund der spezifi
schen Ausgangslage im Unternehmen
– zu Entscheiden, ob der ganze
Strategieprozess durchlaufen werden
muss bzw. wo die Schwerpunkte im
Rahmen des Strategieprojektes gelegt
werden sollen.
• Das ganzheitliche Praxisbeispiel
gibt einerseits Impulse in der Anwen
dung der Methodik und der Werk zeuge
im eigenen Unternehmen, anderseits
Hinweise, wie die strategischen
Gedanken formal aufzuarbeiten sind.
• Das Handbuch ist als Leitfaden, als
Nachschlagewerk und zum Studium
für Unternehmer, Führungskräfte,
Studierende und Interessierte gedacht.
Vision
Mission Werte
Leitbild
Grundsätze«Leitidee»
Grundsätze«Werte»
Strategie«Ziele»
Umsetzung«Mittel»
Taktik«Programme»
Ausführung«Tätigkeiten»
Aktionäre/Verwaltungsrat
Aktionäre/Verwaltungsrat
Verwaltungsrat/Geschäftsleitung
Geschäftsleitung/Kader/Mitarbeiter
Wohin?
Warum?Wozu?
Was?
Womit?
Wie?
Wer?Wann?Wo?
Verwaltungsrat/Geschäftsleitung/Kader
GrundstrategieMarktstrategie
Funktionsstrategie
Strategieumsetzungsplan
Businessplan
1 Jahr
3–5 Jahre
8–12 Jahre
Normative Führung
Strategische Führung
OperativeFührung
Zielvereinbarung Mitarbeiter
Zei
t- /
Pla
nung
sho
rizo
nt
Controlling
Vision
Mission Werte
Leitbild
Grundsätze«Leitidee»
Grundsätze«Werte»
Strategie«Ziele»
Umsetzung«Mittel»
Taktik«Programme»
Ausführung«Tätigkeiten»
Aktionäre/Verwaltungsrat
Aktionäre/Verwaltungsrat
Verwaltungsrat/Geschäftsleitung
Geschäftsleitung/Kader/Mitarbeiter
Wohin?
Warum?Wozu?
Was?
Womit?
Wie?
Wer?Wann?Wo?
Verwaltungsrat/Geschäftsleitung/Kader
GrundstrategieMarktstrategie
Funktionsstrategie
Strategieumsetzungsplan
Businessplan
1 Jahr
3–5 Jahre
8–12 Jahre
Normative Führung
Strategische Führung
OperativeFührung
Zielvereinbarung Mitarbeiter
Zei
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Pla
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sho
rizo
nt
Controlling
Die Marktstrategien beschreiben die Stel-
lung gegenüber den einzelnen Marktsegmen-
ten bzw. Zielgruppen sowie den Mitbewerbern.
Die Funk tionsstrategie legt flankierenden
Aktivitäten sowie Ressourcenzuweisung fest.
Damit lassen sich die Grund- und Marktstrate-
gie überhaupt umsetzen.
Phase IV: Die Strategie umsetzen
Eine klare Vision und eine fundierte Unter-
nehmensstrategie sind zwar wichtig und
sinnvoll; ohne konsequentes Umsetzen bleibt
auch die beste Strategie wirkungslos.
In der sich rasch verändernden Welt sind
die Umsetzung, Abstimmung und Ausrich-
tung des täglichen Handelns auf die Strategie
anspruchsvoll. Folgende Hilfsmittel und Werk-
zeuge helfen, die Strategie umzusetzen:
• Strategieumsetzungsplan
• Businessplan und Realisierungsfahrplan
• Zielvereinbarung für alle Mitarbeitenden
• Controlling und laufende
Standort gespräche
• Kommunikation mittels
Strategiepapier
Strategische Unternehmens-entwicklung
Ergibt die strategische Analyse mehr als
eine marginale Anpassung der bisherigen
Ausrichtung, so steht eine grundsätzliche
Neuausrichtung des Unternehmens an. Es
gilt, einen ganzheitlichen Prozess einzulei-
ten, der das Unternehmen auf die zukünfti-
gen, langfristigen Strategien und Ziele aus-
richtet (harte Faktoren). Diese Veränderung
hilft, eine strategische Unternehmensent-
wicklung einzuleiten. Dabei muss der Fokus
auch auf die betroffenen Mitarbeitenden,
ihre Gefühls- und Gedankenwelt sowie auf
deren Führungskräfte gelegt werden (weiche
Faktoren).
Fazit
Systematische strategische Führung ermög-
licht den Verantwortlichen des Unterneh-
mens, die Zukunft aktiv zu gestalten, die
notwendigen Massnahmen rechtzeitig zu
ergreifen und mögliche Risiken zu erkennen.
Dies bildet die Grundlage für eine erfolg-
reiche Unternehmensentwicklung.
UNTERNEHMENSBERATUNG 33
Pascal O. Stocker
Eidg. dipl. Betriebsökonom FH
MAS Corporate Finance
Er ist geschäftsführender Inhaber der
Stocker Unternehmensentwicklung AG
sowie Inhaber und Verwaltungsratspräsi
dent der Wyrsch Unter nehmerschule AG.
www.stocker.pro
www.unternehmerschule.ch
Edwin Wyrsch
Dr. oec. HSG, Betriebswirtschafter
Der Gründer der Wyrsch Unternehmer
schule ist heute Inhaber der Dr. Edwin
Wyrsch GmbH Managemententwicklung
und Unternehmensberatung.
edwin.wyrsch@wyrschgmbh.ch
”«Wenige Menschen denken, und doch wollen
alle entscheiden.»Friedrich II. der Grosse, 1712 –1786,
König von Preussen
Investition, Finanzierung und Finanzplanung – ein Wechselbad der Gefühle?
Die Lebensader mit Sauerstoff versorgenInvestitionen sind für ein Unternehmen, welchen Zweck es auch immer ausübt, eine lebenswichtige Daueraufgabe. Sei es bei der Gründung, fürs Wachstum, aber auch für die ständige hohe Leistungsbereitschaft durch systematische Erneuerung der Sachgüter. Je nach Höhe der Investitionen und der eigenen verfügbaren Mittel sind diverse Planungen vorzunehmen. Dies kann eine Investitionsrechnung wie auch eine Finanzplanung auslösen.
Nachfolgend soll auf die entscheidenden
Elemente von Investition, Finanzierung und
Finanzplanung näher eingegangen und die
Zusammenhänge zwischen diesen wichti-
gen unternehmerischen Aufgaben beleuchtet
werden.
Finanzplanung: Wie steht’s mit der Liquidität?
Unter Finanzplanung versteht man in der Praxis
das Dokumentieren von Umsätzen (Einnahmen)
und Kosten (Ausgaben), Investitionen sowie
deren Finanzierung. Als Basis zur Erstellung
des Finanzplanes wird demzufolge ein Kosten-,
Absatz-, Investitions- und Finanzierungsplan
benötigt. Abgebildet wird dies vielfach in einem
sogenannten Liquiditätsplan, welcher monatlich
oder quartalsweise geführt wird.
Investitionen: Gut planen, vorsichtig entscheiden
Wie eingangs erwähnt, sind Investitionen in
verschiedenen Phasen einer Unternehmung
von Bedeutung. So braucht es Investitio-
nen bei der Gründung eines Betriebs. Um
den aktuellen Gegebenheiten des Mark-
tes gerecht zu werden, sind Ersatz- bzw.
Erneuerungen unumgänglich. Will die Unter-
nehmung wachsen, so bedarf es wiederum
Investitionen, für welche oft sehr komple-
xe Evaluationen nötig sind, um die richtigen
Produktionsmittel und -verfahren zu bestim-
men. In Bezug auf deren Finanzierung gibt es
sehr unterschiedliche Finanzierungsarten zu
berücksichtigen. Dieses Zusammenspiel zwi-
schen Investition und Finanzierung betrach-
ten wir später in diesem Artikel.
Finanzierung: Welches ist die richtige Mischung?
Bei der Finanzierung wird in Selbst-, Eigen- und
Fremdfinanzierung unterschieden. Die Selbst-
finanzierung erfolgt durch die Unternehmung
selber. Das heisst, die nötigen Mittel werden
selbst erarbeitet. Dazu dienen der erarbeitete
Cash-Flow des laufenden Jahres, aber auch
Gewinne von Vorjahren, welche nicht aus-
geschüttet wurden und so der Gesellschaft
für Investitionen zu Verfügung stehen. Dabei
Gut finanziert ist gut investiert: Wer rechtzeitig und sorgfältig seine Finanzen plant, kann neue Projekte ruhiger angehen.
Markus HaasDipl. Experte für Rechnungs-
legung und Controlling
Er ist Partner der Bättig Treuhand AG. Seine
Tätigkeitsgebiete sind Treuhand allgemein,
Unternehmensberatung, Steuerberatung und
Wirtschaftsprüfung. Sein Anliegen ist die
ganzheitliche Beratung und Begleitung von
Unternehmen, gerade auch in Zeiten neuer
Projekte, Umstrukturierungen oder
Nachfolge regelungen.
Markus Haas ist auch als Präsident des
Vorstandes Bibliotheksverband Region
Luzern und Verwaltungsrat der Raiffeisen
bank Horw tätig.
www.baettig.ch
STEUERN & TREUHAND 35
spricht man in der Praxis auch von Rücklagen,
welche für zukünftige Investitionen benutzt
werden können.
Es ist weiter auch möglich dass die Aktio-
näre/Gesellschafter die Mittel mittels Kapital-
erhöhung oder Kapitalreserven der Gesell-
schaft zur Verfügung stellen. Dies wird als
Eigenfinanzierung bezeichnet. Bei der Fremd-
finanzierung gibt es verschiedene Arten der
Kapitalbeschaffung. So können die Mittel von
Kreditgebern (z.B. Banken oder Versiche-
rungen) in Form von Krediten, Darlehen oder
Hypotheken beschafft werden. Ebenfalls kann
der Investitionsbedarf durch Stehbeträge (Dar-
lehen von Lieferanten) bereitgestellt werden.
Aktionäre/Gesellschafter können Mittel eben-
falls durch Darlehen einschiessen.
Investitionsgüter können aber auch durch Lea-
singfinanzierung beschafft werden. Beim Lea-
sing wird der Geldbedarf von einem Dritten
zur Verfügung gestellt und die Unternehmung
bezahlt periodisch Zinsen und Amortisation
entsprechend der Laufzeit des Vertrages. Das
Leasing kann eine gute Finanzierungsvariante
bedeuten, wenn laufend genügend Liquidität
generiert werden kann, um den Verpflichtun-
gen rechtzeitig nachzukommen. Es ist aber
zu beachten, dass Finanzierung über Leasing
meist die teuerste Variante ist.
Zusammenspiel von Investition und Finanzierung
Investitionen bei der Gründung werden mit
dem Aktienkapital (Eigenkapital ) und /oder
mittels Darlehen finanziert. Die Mittel kön-
nen von Nahestehenden (Aktionären) und/
oder von Dritten, wie Banken, Versicherun-
gen oder auch Leasing-Gesellschaften kom-
men. Die optimale Finanzierungsstruktur, das
fürs Unternehmen beste Verhältnis zwischen
Eigen- und Fremdkapital, ist von Branche zu
Branche unterschiedlich. Je höher das Risi-
ko des Investments liegt, desto mehr Sicher-
heiten werden verlangt. Entsprechend wird
sich auch der Zinssatz erhöhen.
Bei KMU ist der Anteil des Eigenkapitals am
Investment oft eher kleiner und somit müssen
diese Betriebe mit höheren Zinsen kalkulie-
ren. Nebst höheren Zinsen sind auch grössere
Amortisationen zu leisten, welche sich insbe-
sondere während des Aufbaus einer Gesell-
schaft nachteilig auswirken können, da meist
nur relativ geringe flüssige Mittel zur Verfü-
gung stehen. Die Erstellung eines detaillierten
Businessplans, welcher auch einen detail-
lierten Finanzplan zum Inhalt hat, ist somit
absolut nötig.
Ersatzinvestitionen sollten möglichst über
Eigenfinanzierung, einbehaltenen Gewinn und
Wieder-Aufstockung amortisierter Darlehen
erfolgen können. Da bei Investitionsgütern
meist die Laufzeit bekannt ist, sind die entspre-
chenden Rücklagen für Ersatzinvestitionen gut
zu planen. Mittels Amortisation von Darlehen
oder Aufbau von Liquiditätsguthaben sind die
notwendigen Mittel entsprechend bereitzustel-
len. Um Ersatzinvestitionen nicht zu gefährden
und fit für die Zukunft zu bleiben, ist darauf zu
achten, dass nicht sämtliche Gewinne aus der
Gesellschaft genommen werden, sondern ein
ausreichendes Polster für zukünftige Investitio-
nen angelegt wird.
Ihr Partner für alle Sicherheitsfragen.
Inserat Clinicum, 200 x 127 mm, ½ Seite quer, 18.1.2012
Wachstumsfinanzierung: ständig im Gleichgewicht bleiben
Will eine Unternehmung wachsen, so ist
wiederum mit Investitionen zu rechnen.
Einerseits sind Investitionen in Sachgüter
notwendig und anderseits sind solche im
Umlaufvermögen gefragt. Das heisst, ein
Wachstum generiert höhere Kreditoren-
rechnungen und deshalb sofort einen höhe-
ren Mittelabfluss. Im Weiteren werden Mittel
in den Vorräten und Forderungen gebun-
den. Alle diese Faktoren sind zu planen, um
nicht böse Überraschungen wegen fehlen-
der liquider Mittel zu erleiden. Das Zusam-
menspiel von Geldbedarf und Erträgen ist in
einem Finanzplan sorgfältig abzubilden, um
die beste Finanzierungsvariante wählen zu
können. In der Praxis können Sachgüter viel-
fach fremdfinanziert werden, für den grösse-
ren Mittelabfluss sowie die stärker gebunden
Mittel im Umlaufvermögen muss hingegen
die Gesellschaft in den meisten Fällen selber
aufkommen. Darauf gilt es sich, rechtzeitig
einzustellen und frühzeitig ein Liquiditäts-
polster anzulegen.
Unter der Wachstumsfinanzierung kann auch
ein Zukauf einer Unternehmung verstanden
werden. Auch hier ist eine genaue Planung
von grösstem Vorteil. – Wie kann der Kauf
finanziert werden? Stehen genügend eigene
Mittel für den Kauf zur Verfügung? Kann ein
Teil fremdfinanziert werden? Wenn ja, wieviel?
Welche Mittel fliessen in Form von Dividenden
zurück? – Auch hier ist eine genaue Planung
vorzunehmen. Die Finanzplanung ist ein geeig-
netes Instrument dafür.
Zeit planen für Investitionen
Was für viele Dinge zutrifft, gilt auch für die Pla-
nung von Investitionen: Genügend Zeit einzu-
planen, ist Gold wert. Nebst der Analyse des
Marktes, der Auswahl des richtigen Produktes
und der Bereitstellung der besten Produktions-
mittel braucht es ebenso Zeit für die optimale
Finanzierung. Man ist schlecht beraten erst
nach dem Kauf einer Investition deren Finan-
zierung regeln zu wollen, insbesondere wenn
man auf Fremdkapital angewiesen ist. Meist
steht man dann enorm unter Druck und muss
ein Angebot eines Dritten mit hohen Zinsen und
Amortisationen akzeptieren, weil die nötige
Zeit für einen Vergleich eines finanzierenden
Mitbewerbers fehlt. Als Konsequenz wird die
Liquidität der Gesellschaft belastet, was sich
als sehr unangenehm erweisen kann.
Zusammenfassung: 5 Punkte zum Erfolg
• Investitionen sind periodisch zu planen
und auszulösen, um eine Unternehmung
langfristig auf Kurs zu halten.
• Investitionen lösen meist eine Investitions-
rechnung und Finanzplanung aus, um sich
von bösen Überraschungen abzusichern.
• Bei der Finanzierung ist auf eine optimale
Mischung von Eigen- und Fremdfinanzierung
zu achten, welche sich von Branche zu
Branche sehr stark unterscheiden kann.
• Auch ein Wachstum einer Unternehmung
löst Finanzierungsbedarf aus. Mittels
einer Finanzplanung kann der Bedarf
berechnet werden.
• Investitionen verbunden mit Finanzierungs-
bedarf sollten nie unter Zeitdruck
ausge führt werden.
AKTUELLES UND LESENSWERTES 37
Rainer Külling verstärkt die Tschanz Treuhand AG im Bereich Nachfolgelösungen
Unternehmensnachfolgen erfolgreich umsetzenDie erfolgreiche Abwicklung einer Nachfolgelösung ist üblicherweise ein einmaliges und wichtiges Projekt, sowohl für die abtretende wie auch übernehmende Partei. Es handelt sich dabei um ein vielschichtiges Vorhaben, das zeitlich be fristet ist, sich durch Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Grösse aufweist. Durch die zahlreich bevor-stehenden Unternehmensnachfolgen steigt der Bedarf an kompetenter Beratung im Sinne eines professio nellen Projekt-managements und Coachings.
Per Januar 2014 erweiterte daher die Tschanz
Treuhand AG das Team mit Rainer Külling als
Berater und Projektleiter Nachfolgelösungen
Prüfungserfolg bei Tschanz
Treuhand AG
Die langjährige Mitarbeiterin der
Tschanz Treuhand AG, Erika Jauch, hat
ihre berufsbegleitende Weiterbildung
erfolgreich abgeschlossen und darf nun
den Titel Treuhänderin mit Eidg. Fach
ausweis tragen.
Swissconsultants.ch und Tschanz
Treuhand AG gratulieren Erika Jauch
ganz herzlich zu diesem grossen
Erfolg. Wir wünschen ihr alles Gute
und weiterhin viel Freude in der
Treuhandbranche.
und baut damit ihr Angebot in der Betreuung
und Begleitung von Unternehmerinnen und
Unternehmer im Nachfolgeprozess aus.
Dabei werden insbesondere auch die Nach-
folgerinnen und Nachfolger (Käuferschaft)
angesprochen. Rainer Külling verfügt über
einen Abschluss als diplomierter Betriebs-
ökonom FH und über eine langjährige Bank-
erfahrung in der Finanzierung und Beratung
von KMU.
Mehr Ressourcen für eine gezielte Beratung
Die zeitlichen Ressourcen und die Fach-
kompetenz des erweiterten Projektteams
erlauben es, Massnahmen sorgfältig vorzu-
bereiten und den Unternehmer während des
ganzen Nachfolgeprozesses zielgerichtet
Rainer KüllingBetriebsökonom FH, Unternehmensberater und Projektleiter NachfolgelösungenTschanz Treuhand AG
zu betreuen. Die weiteren Kernkompeten-
zen der Tschanz Treuhand AG in den Berei-
chen Buchhaltung, Personaladministration,
Steuer beratung und Unternehmensberatung
stehen dem Projektleiter jederzeit zur Verfü-
gung und erlauben damit eine ganzheitliche
und zukunftsorientierte Betreuung des Unter-
nehmens.
Mit dem ausgebauten Angebot wird eine pro-
fessionelle, konzentrierte sowie individuelle
Betreuung und Begleitung angeboten und
dieser wichtigen Phase vollumfänglich Rech-
nung getragen – persönlich, engagiert, weit-
blickend.
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Fuhrer Treuhand AG, StansRevisionsstellenmandate, Wirtschafts-beratungen, Steuerberatungen, Firmen-gründungen, Gutachten, BuchhaltungenTelefon 041 610 84 84www.fuhrertreuhand.ch
Küng Treuhand AG, LuzernTreuhand, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Steuerberatung, LiegenschaftenbewirtschaftungTelefon 041 368 50 50www.kueng-treuhandag.ch
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