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Berlin, 10. September 2010Dr. Britta Behm
SWOT-Analyse / Umgang mit Daten
SWOT-Analyse | Behm | 10.09.2010 2
UmsetzungFormulie-rung, Ent-scheidung
strategische ZieleAnalyse*
Kontrolle
1a 1a2
3
SWOT im strategischen Prozess
„Planungsablauf“ in Anlehnung an Zechlin 2007, 118.
4
Rückkopplung
Maß-nahmen-planung
1a 1b
Strategieentwicklung – Prozess –
HEP
z.B.: ZV
*z.B.: SWOT-Analyse
Leitbild
IV. Umgang mit Daten
Inhalt
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II. Anwendung im Hochschulbereich
III. Häufige Fehlerquellen und Grenzen
I. SWOT-Analyse: Ansatz und EntwicklungI. SWOT-Analyse: Ansatz und Entwicklung
Erste Einordnung
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Die SWOT-Analyse ist einer der bekanntesten Ansätze strategischer Planung.
Die Buchstaben stehen für:S Strengths (Stärken)W Weaknesses (Schwächen)O Opportunities (Chancen)T Threats (Risiken)
Entstehung und Entwicklung
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Der Ansatz der SWOT-Analyse wurde 1965 von Learned et al. auf Basis früherer Arbeiten in der
Harvard Business School entwickelt.
Obwohl es seitdem eine Vielzahl von Varianten gegeben hat (z.B. TOWS) …
… blieb die SWOT-Analyse von den Grundgedanken her unverändert.
Matrix: SWOT-Analyse
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interne Analyse(eher auf die Gegenwart gerichtet)
Schwächen(Weaknesses)
…
Chancen realisieren, die in hohem Maße zu den
Stärken der Organisation passen
Schwächen identifizieren und überwinden, um Chancen zu nutzen
Stärken(Strengths)
…
Stärken nutzen, um die Verwundbarkeit der
Organisation durch Risiken bzw. Bedrohungen zu
minimieren
Schwächen vorbeugen, um die höhere Anfälligkeit der Organisation für Risiken bzw. Bedrohungen zu
vermeiden
Chancen(Opportunities)
…
Risiken(Threats)
…
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)
SWOT-Analyse(dt. auch: "SSCR")
Matrix in Anlehnung an: Chermack/ Kasshanna 2007; Zitat ebd., 385.
"a model of strategy making that seeks to attain a match, or fit,between the internal capabilities and external possibilities"
("establish fit!")
Strategisches Management
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Die SWOT-Analyse ist integraler Bestandteil des strategischen Managements.
Sie gilt im strategischen Managementprozess als eine der ersten Stufen und wird daher vielfach als die
wichtigste erachtet.
SWOT im strategischen Managementprozess
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Anlass und Ziel der SWOT-Analyse definieren1
Den Beteiligten das Procedere des Ansatzes erklären2
Organisationsmitglieder bitten, ihre Organisation zu überdenken und deren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in eine Matrix (z.B. Arbeitsblatt) einzutragen
3
Die Einzelergebnisse in eine Übersicht bringen4
Mit den Beteiligten über die Klassifizierung der einzelnen Punkte beraten (Dialog, Diskussion)5
Maßnahmen für die Zukunft planen6
parallel: Analyse externer
Entwicklungen
Kernfunktionen der SWOT-Analyse
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Informationsbasis für strategische Entscheidungen
Strukturierungsfunktion für die erste Phase des strategischen Prozesses
Legitimationsbeschaffung über Partizipation
Einige Grundannahmen …
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Die SWOT-Analyse ist eine Schlüsselkomponente der „Designschule“, die „einflußreichste Denkschule
auf dem Gebiet der Strategieentwicklung“.
Prämisse: Strategien lassen sich auf der Basis rationaler analytischer Schritte entwerfen.
Das heißt, überspitzt formuliert: Trennung von Denken und Handeln
These, dass die Struktur der Strategie folgt
Vgl. zur Designschule: Mintzberg 2007, 38 ff.; Zitat: 38.
… und deren Kehrseite
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„In einem Büro zu sitzen und Strategien auszubrüten, statt sich mit echten Produkten und echten Kunden
auseinanderzusetzen, kann gefährlich sein!“
Zitat und Kartoon aus: Mintzberg 2007, 50 u. 37.
IV. Umgang mit Daten
Inhalt
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II. Anwendung im Hochschulbereich
III. Häufige Fehlerquellen und Grenzen
II. Anwendung im Hochschulbereich
I. SWOT-Analyse: Ansatz und Entwicklung
SWOT-Analyse im Hochschulbereich
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Gängiger Ansatz im Prozess der Strategiebildung im Kontext der Modernisierung von Hochschulen
(in Deutschland also seit über einem Jahrzehnt)
zentrale Anforderung an Hochschulen derzeit:
• strategische Positionierung • über Profilbildung im Wettbewerb
(d.h. über Distinktion Vorteile realisieren)
SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken)
Beispiel Univ. Mainz: Strategiebildung / SWOT
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Entwicklung Leitbild: Ausgangspunkt für strategische Entwicklung1
SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken)2
Ableitung strategischer Handlungsfelder aus der SWOT-Analyse3
Strategische Ziele definieren; Ableitung von Teilzielen4
Maßnahmen erarbeiten5
Messgrößen bestimmen6a
Zielwerte festlegen6b
Budget ermitteln7
Priorisierung8
Nach: Einig/Lauer 2005 (Univ. Mainz)
Vom allgemeinen Leitbild …
… zur konkreten Umsetzung
Beispiel SWOT-Daten: Univ. Mainz
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• Zahl der Studierenden und AbsolventInnen• Betreuungsrelationen (Studierende bzw. Absolvent(inn)en je Prof.)• Auslastung der Studienplätze• Erfolgsquoten• durchschnittliche Studienzeiten• Drittmitteleinnahmen, -ausgaben und -bewilligungen• Zahl und Beteiligung an Forschungsverbünden (Sonderforschungsbereiche,
Forschergruppen, Cluster, ...)• Beteiligung der Wissenschaftler(innen) an Drittmittel-Aktivitäten• Zahl der Publikationen nach Publikationsart• Publikations- und Zitationsanalysen, sofern verfügbar• Zahl der Promotionen und Habilitationen• Zahl der Graduiertenkollegs• Gesamtkosten Forschung (nach AKL)• Gesamtkosten Lehre (nach AKL)• Kostenkennzahlen (Gesamtkosten Lehre je Absolvent, Gesamtkosten Forschung je
Drittmittel)• Personalausstattung der Fachgebiete sowie der einzelnen Professuren mit wissenschaftlichem
und nichtwissenschaftlichem Personal• Kennzahlen zur Gleichstellung• Platzierungen in den Rankings• Kennzahlen zum Grad der Internationalität (Anteil der ausländischen Studierenden,
Absolvent(inn)en, Beschäftigten usw.)• Zahl der Alexander von Humboldt-Stipendiat(inn)en und Preisträger(innen)• Platzierung in den Ranglisten der Fördergesellschaften und Stipendiengeber(innen)
• Auslastung der Studienplätze• Erfolgsquoten• durchschnittliche
Studienzeiten• Drittmitteleinnahmen, -
ausgaben und -bewilligungen
IV. Umgang mit Daten
Inhalt
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II. Anwendung im Hochschulbereich
III. Häufige Fehlerquellen und Grenzen
I. SWOT-Analyse: Ansatz und Entwicklung
Häufige Fehlerquellen
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'fehlerhafte' Anwendung / nur punktueller Gebrauch:
Herauslösung der Matrix aus dem strategischen Prozess
mangelnde Erläuterungen zum Ansatz und Vernachlässigung der kommunikativen Aspekte
falsche Erwartungen: die SWOT-Analyse (Matrix) liefert selbst noch keine Strategie Interpretation tut not!
Vernachlässigung der Dimensionen Chancen und Risiken (i.e.: Konzentration auf den Ist-Stand)
'Missbrauch' zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungen
… und Grenzen (Kritik)
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formalisiert den Prozess der Strategiebildung sehr stark
schwerfällig (Umgebung wandelt sich schneller, als die Abbildung mit SWOT mithalten kann)
Grenzen der Wahrnehmung, z.B.:
Interessengebundenheit
Perpetuierung von Homogenität ('Diversitätsmanko')(Lernen und der Eintritt von 'Neuem' wird erschwert, wenn nur 'ähnlich gestrickte' Organisationsmitglieder – in Erfahrung, Sozialisation, Kultur, Werteorientierung… – eingebunden sind)
Grenzen der Planbarkeit - Prognosen treffen nicht ein
IV. Umgang mit Daten
Inhalt
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III. Häufige Fehlerquellen und Grenzen
IV. Umgang mit Daten
I. SWOT-Analyse: Ansatz und Entwicklung
II. Anwendung im Hochschulbereich
Auf der Suche nach der ‚echten‘ Information
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„In einem Büro zu sitzen und Strategien auszubrüten, statt sich mit echten Produkten und echten Kunden
auseinanderzusetzen, kann gefährlich sein!“
Zitat und Kartoon aus: Mintzberg 2007, 50 u. 37.
SWOT-Analyse – Daten & Wissen
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Z.B.: Promotionen pro Jahr, Drittmittel Z.B.: Studierendenzahlen, Ø Studiendauer/-gang, Verbleibsstudien Z.B.: Geschäftsprozessdarstellungen, Befragungsergebnisse
Intern:Daten
diachron: Trends und Entwicklungen synchron: z.B. Fakultät a und b oder Lehrstuhl a und b
Vergleich und Prognose
Z.B.: DFG-Forschungsranking, Delphi-Studie, Experten-Runde …extern
Veranstaltungen mit Hochschulmitgliedern, z.B.: Workshops, moderierte Podiumsdiskussionen
intern:implizites Wissen
Bestimmung von Leistungsbereichen(z.B. „Forschung“, „Lehre“, „Zentrale Services“ …)
Zum Beispiel: Vergleiche über Rankings
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Indikator Mittelwert Fallzahl Gruppe Mittelwert für alle Hochschulen
Gesamturteil 2,06 18 2 2,03
Lehrangebot 2,96 20 3 2,55
E-Learning 2,69 20 3 2,33
Praxisbezug 2,4 20 2 2,27
Studienorganisation 1,85 20 1 2,06
Betreuung 2,01 20 2 2,01
Kontakt Studierende 1,55 20 2 1,65
Arbeitsmarktbezug 2,49 20 2 2,29
IT-Infrastruktur 2,4 20 3 1,93
Labore 2,18 20 2 2,05
Räume 2,24 20 2 2,14
Bibliotheken 2,6 18 3 2,1
Beratungsangebote 2,32 19 2 2,37
Evaluationen 14 100 2,49
… über Benchmarking: Z.B. BMC
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Fachgruppenvergleiche
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Studierendendaten – CHE Datenatlas I
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Info-Box (FH Münster)Anzahl der StudienanfängerInnen im
Studienjahr 2006 an der Fachhochschule Münster insgesamt (Deutsche und Bildungsinländer): 837
Stärkste Kreise1. Münster (Stadt): 19,6% (164)2. Kreis Steinfurt: 11,1% (93)3. Kreis Coesfeld: 5,9% (49)4. Kreis Borken: 5,7% (48)5. Kreis Warendorf: 4,3% (36)
Stärkste Länder1. NRW: 80,9% (677)2. Niedersachsen: 11,5% (96)3. Baden-Württemberg: 1,5% (12)4. Mecklenburg-Vorp.: 1,0% (8)
Studierendendaten – CHE Datenatlas II: Verteilung HZB auf HS in Bielefeld im Studienjahr 2006 (alle HZB)
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30%
15%6%4%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
36%
U Bielefeld FH Bielefeld in Bielefeld U Paderborn U Münster FH Des Mittelstandes Bielefeld (FHM) FH Lippe und Höxter in Lemgo FH der Diakonie, Bielefeld-Bethel Priv. FH der Wirtschaft Paderborn in Bielefeld U Köln FH für öffentliche Verw altung NW in Bielefeld Sonstige
Die Aufgabe der Bewertung bleibt
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Extern: Rahmenbedingungen
* Region/ Stadt: Kooperationspartner, Schuldichte …* Land: Gesetze, Landesplanung, Förderprogramme …* Bund: Förderinitiativen, Planungen BMBF…* EU: Rahmenprogramm/ Förderlinien …* global: internationale Studien Higher Education Sektor …
Extern: Prognosen und Trends gesell. Entwicklungen
* demographische Entwicklung …* Delphi-Studien …* Zukunftsszenarien …* …
Risiko?
oder
Chance?
Literaturauswahl
SWOT-Analyse | Behm | 10.09.2010 28
Barney, Jay B. (1995): Looking inside for competitive advantage. In: Academy of Management Executive. 9/4, 49-61.
Berthold, Christian (2009): SWOT-Analyse. Hilft die SWOT-Analysis bei der Entwicklung einer Hochschulstrategie? In: Wissenschaftsmanagement 4, 23-26.
Chermack, Thomas J./ Kasshanna, Bernadette K. (2007): The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals. In: Human Resource Development International 10/4, 383-399.
Fink, Alexander/ Marr, Bernard/ Siebe, Andreas/ Kuhle, Jens-Peter (2005): The future scorecard: combining external and internal scenarios to create strategic foresight. In: Management Decision 43/3, 360-381.
Kong, Eric (2008): The development of strategic management in the non-profit context: Intellectual capital in social service non-profit organizations. In: International Journal of Management Reviews 10/3, 281-299.
Mintzberg, Henry/ Ahlstrand, Bruce/ Lampel, Joseph (2007): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt / Wien. [englische Erstausg.19981]
Rouse, Michael J./ Daellenbach, Urs S. (1999): Rethinking Research Methods for the Resource-Based Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage. In: Strategic Management Journa. 20/5, 487-494.