szkolenia i co jeszcze? - payback...organizacja ucząca się osiąga ten stan poprzez otwartość...
TRANSCRIPT
SZKOLENIA I CO JESZCZE?
CZYLI JAK KREATYWNIE I EFEKTYWNIE KOSZTOWO UZUPEŁNIAĆ OFERTĘ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH
Warszawa, październik 2016 r.
2
PAYBACK to obecnie największy program lojalnościowy działający na polskim rynku oraz
ekspert w dziedzinie analizy danych i dostarczania rozwiązań marketingowych
7.1m zarejestrowanych uczestników
20k nowych rejestracji tygodniowo
7.0m aktywnych uczestników rocznie
105m transakcji z kartą w 2015 r.
Analityka
Big Data
Konsulting
Segmentacje
Platforma
marketingowa
3
PAYBACK oczami HR - zróżnicowane oczekiwania w zróżnicowanym środowisku
130 osób
średnia
wieku 31
38
managerów
11 działów
45%
diversity
średnia
długość
stażu pracy
3 lata
60%
milenialsów
Marketing
Wsparcie partnerów
Analitycy
IT
Rozwój Biznesu
Operacje
Dział Prawny
HR
Finanse
Administracja
4
Jaki jest dzisiejszy konsument?
Korzysta z
4 urządzeń
Konsumuje
60 Godzin treści
elektronicznych tygodniowo
Czyta
50% e-maili na
Urządzeniu przenoŚnym
86% Czasu użytkowania Telefonu spędza
W aplikacjach
90% Odczytuje
w ciągu 3 minut
Źródła: Nielsen: The US Digital Consumer Report, 2014; Google Shopping Intention Survey 2013
5
Jacy są dzisiejsi millenialsi?
• Więcej elastyczności, nagród i benefitów przy mniejszym wysiłku i niższych wydatkach
• Wysokie oczekiwania w zakresie: kariery, work-life balance, benefitów płynących z produktów i
usług
Millennials – kim są i czego oczekują:
Cechy, których brakuje polskim firmom wg millennialsów
Źródło: badanie PAYBACK, sierpień 2016 r., n=1952; badanie online; uwzględnione branże: bankowość,
ubezpieczenia, telco i sklepy spożywcze; webinar McKinsey & Company
Wartości,
z którymi się
utożsamiają
Empatyczne relacje
w pracy
Personalizacja Innowacyjne
rozwiązania
Wyższa jakość
produktów/ usług
Zabawa Nic Niestandardowe
sposoby nagradzania
lojalności
1%
8%
34%
3%
23%
13%
4%
14%
6
"Millenials believe they can achieve anything with the right focus and access to learning"
Manager jako coach
Feedback w codziennych relacjach
Mentoring z top managementem
Moduły online'owe, webinaria,
gry interaktywne
The best training programs will mix classroom
instruction, self directed study, coaching and group
learning. But despite a preference for independence,
millennials want structure and objectives that clearly
define what must be achieved. Żródło: 2015 Raport PWC: Millennials at work. Reshaping the workplace
7
Organizacja ucząca się osiąga ten stan poprzez otwartość pracowników na nowe idee
i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników
Myślenie systemowe
Modele myślowe
Wspólna wizja
Zespołowe uczenie się
Mistrzostwo osobiste
Wybrane metody stosowane w organizacjach uczących się
Coaching, mentoring, model 360
Reengineering, benchmarking
Strategiczna karta wyników, Zarządzanie przez jakość
System workflow, Keizen
CRM, groupware
Cechy wyróżniające organizacje uczące się:
• uczenie się na błędach
• rozwój zespołów kierowany przez kierownictwo
• delegowanie uprawnień, decentralizacja
• podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania
• częste przeglądy procedur działania, szukanie efektywności
• ścisła współpraca między wydziałami
8
Przykłady z organizacji uczących się, które bazują na zaangażowaniu uczestników
Projekt Growth Objectives
Kaskada odpowiedzialności za firmowe KPIs na
poziom średniej kadry zarządzającej
Zdefiniowanie kros-dyscyplinarnych grup
projektowych
Wspólna odpowiedzialność za sukces –
współzależne cele
Proces raportowania, feedbacku i usprawnień
Szkoleniowe Piątki
Identyfikacja ekspertów wewnętrznych
Szkolenie Train the trainer
Przekazywanie wiedzy procesowej, eksperckiej -
również przez członków Zarządu
Elastyczna, interaktywna forma dopasowana do
aktualnych potrzeb
Zarząd w roli sponsorów inicjatyw Możliwość rozwoju dla zidentyfikowanych
pracowników - trenerów
9
Uczenie się jest procesem aktywnym, doświadczaniem. Do pewnych odpowiedzi należy dojść
samodzielnie
Doświadczam
Obserwuję siebie
wyciągam uogólnione wnioski Sprawdzam
użyteczność nowego podejścia Dane IRB.pl
David Kolb, Teoria uczenia się przez doświadczenie
Zapamiętujemy
10%
tego, co czytamy
20%
tego, co słyszymy
30%
tego, co widzimy
70%
tego, co mówimy
90%
tego, co sami
robimy
10
Budowanie planów rozwoju na bazie kafeterii dostępnych aktywności musi brać pod uwagę
aktualne i przyszłe potrzeby biznesowych
uczestnictwo w inicjatywach strategicznych mentoring szkolenia
zarządzanie inicjatywą/zespołem projektowym job shadow
konferencje,
warsztaty
udział w tzw. temporary assignments networking certyfikacje
dzielenie się wiedzą – bycie subject matter expert'em coaching książki, artykuły,
case study
przejmowanie roli PO (pełniącego obowiązki) w zarządzaniu
zespołem i bieżącymi procesami biznesowymi
testy
predyspozycji,
testy preferencji
osobowościowych
e-learning,
webinaria, video,
aplikacje
współdziałanie na poziomie międzynarodowym feeback 121,
feedback 360
11
Na znaczeniu zyskują modele ciągłego uczenia się w organizacji z pracownikiem w roli
przewodniej
• Dzieli się swoimi aspiracjami
• Definiuje obszary do rozwoju i planuje działania
• Identyfikuje możliwości
• Realizuje założony plan
• Poznaje aspiracje i motywacje pracownika
• Poprzez spotkania coachingowe uwalnia potencjał pracowników
• Kierunkuje, nadaje perspektywę, urealnia
• Identyfikuje zadania „on-the-job”, które wspierają cele biznesowe i rozwijają umiejętności
• Udziela regularnego feedbacku
• Rozwija zasoby w organizacji
• Wpływa na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie
• Kształtuje ścieżki rozwoju
12
Akademia Managera w PAYBACK jest przykładem mieszanego podejścia do rozwoju
kompetencji managerskich
Wprowadzenie do roli
managera
praca domowa + feedback
warsztaty doskonalące
wybrane kompetencje
ankieta predyspozycji
DISC
spotkanie coachingowe
na bazie profilu DISC
program mentoringowy
spotkanie inspirujące z ekspertem
zewnętrznym
feedback 360
proces a nie event
dynamiczna, krótka forma pojedynczych spotkań
włączenie liderów organizacji do dzielenia się swoją perspektywą
korzystanie z różnorodnych technik
autorefleksja i praca własna
stworzenie community dzielącego się wiedzą
jump in – jump out – każdy uczestnik sam dobiera sobie program
bieżące adresowanie pojawiających się potrzeb
bieżący dwustronny feedback
13
Wyzwaniem organizacji jest zmiana podejścia w budowaniu strategii szkoleniowych
w podejściu employee-centric
Zródło: Deloitte University Press – Global Human Capital Trends 2016
The nature of careers is also changing.
Companies used to invest heavily in employees with the intention
of keeping them for decades and seeing them grow and
contribute for the foreseeable future. Today, because employees
change jobs more rapidly, employers must provide development
more quickly, move people more regularly, provide continuous
cycles of promotion, and give employees more tools to manage
their own careers.
Różnorodne źródła dostępu do treści szkoleniowych
Zaangażowanie organizacji w dzielenie się wiedzą
Budowanie długotrwałego doświadczenia
Ciągle dopasowywanie do biznesu
14
W ramach urozmaicenia można również rozejrzeć się za nietypowymi ofertami
szkoleniowymi…
“United Kingdom: To
Hogwarts, Harry: An Intensive
Study of Harry Potter Through
the British Isles”
Central Michigan University in
Mount Pleasant, M.I.
Department: English/Study
Abroad
“Wasting Time on the Internet”
The University of Pennsylvania
in Philadelphia, P.A.
Department: English
“The Art of Walking”
Centre College in Danville, K.Y.
Department: Environmental
Studies
“#SelfieClass”
University of Southern
California in Los Angeles, C.A.
Department: Writing
15
DZIĘKUJĘ!
PAYBACK Polska
ANna Muszyńska-Jurków
Head of HR