t e s i s d… · 1.8 organigrama general planta cajas ... glosario de términos lean ... técnicas...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE

MANUFACTURA ESBELTA EN EMPAQUES MODERNOS SAN PABLO PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A A R T U R O D A V I D M E D I N A M A R T Í N E Z

CIUDAD DE MÉXICO 2018

Índice Resumen ............................................................................................................................................. i

Introducción ........................................................................................................................................ ii

Capítulo I. Marco Referencial .............................................................................. 1

1.1 Descripción de la empresa .......................................................................................................1

1.1.1 Perfil de la empresa ...........................................................................................................1

1.1.2 Dirección de la Empresa ...................................................................................................2

1.1.3 Breve Historia de Empaques Modernos San Pablo...........................................................3

1.2 Misión .......................................................................................................................................3

1.3 Visión........................................................................................................................................3

1.4 Propuesta de valor ...................................................................................................................3

1.5 Política de calidad ....................................................................................................................3

1.6 Descripción de la planta de Empaques Modernos San Pablo ..................................................4

1.7 Descripción de operaciones .....................................................................................................4

1.8 Organigrama General Planta Cajas..........................................................................................5

1.9 Destino de productos................................................................................................................6

1.10 Línea de productos .................................................................................................................6

1.11 Acerca del cartón corrugado ..................................................................................................7

1.12 Tipo de cajas que se fabrican en Empaques Modernos San Pablo .......................................8

Capítulo II. Marco metodológico ........................................................................ 11

2.1 Planteamiento del problema ...................................................................................................11

2.2 Objetivo general .....................................................................................................................14

2.3 Objetivos específicos..............................................................................................................14

2.4 Justificación del estudio ..........................................................................................................15

2.5 Hipótesis .................................................................................................................................17

Capítulo III. Marco Teórico ............................................................................... 18

3.1 Manufactura Esbelta ...........................................................................................................18

3.2 Productividad ......................................................................................................................18

3.3 Productividad en la empresa ..............................................................................................19

3.4 Los 7 desperdicios de la metodología Toyota aplicados a la Manufactura Esbelta ............19

3.5 Valor agregado ...................................................................................................................20

3.6 No valor agregado, pero necesario ....................................................................................20

3.7 Desperdicio.........................................................................................................................21

3.8 Cinco Eses (5´s): ................................................................................................................21

3.9 Cambio Rápido de Herramientas (S.M.E.D.). .....................................................................21

3.10 Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.). ........................................................................21

3.11 Análisis Modal de Fallas y Efectos (A.M.F.E.). .................................................................21

3.12 Mapa de Cadena de Valor (V.S.M.). .................................................................................22

3.13 Eficiencia Global del Equipo (O.E.E.). ..............................................................................22

3.14 Planificación de recursos empresariales (E.R.P.).............................................................22

3.15 Posicionamiento en interiores...........................................................................................22

3.16 Ideograma ........................................................................................................................23

Capítulo IV. Procedimiento y análisis de la información de campo ............................... 24

4.1 Análisis de situación actual, procesos de producción de la planta .........................................24

4.1.1 Elaboración del ideograma general de producción..........................................................24

4.1.2 Áreas de la empresa que intervienen directamente en el proceso de producción...........25

4.1.3 Trazado del Mapa de Cadena de Valor (V.S.M.) actual. .................................................25

4.1.4 Análisis de problemáticas planta cajas ............................................................................27

4.1.5 Problemática planta cajas (visión gráfica). ......................................................................38

4.1.6 Análisis porcentual de pérdidas. ......................................................................................39

4.1.7 Análisis de la métrica O.E.E. (Overall Efficiency Equipment – Eficiencia Global del Equipo) en zona de Flexográficas ............................................................................................40

4.1.8 Análisis del E.R.P. (System Enterprise Resource Planning) utilizado actualmente en Empaques Modernos San Pablo. .............................................................................................42

Capítulo V Propuesta. Desarrollo del estudio de la Manufactura Esbelta........................ 44

5.1 Planificación e Implantación de Manufactura Esbelta ............................................................44

5.1.1 Visualizando la problemática y estableciendo objetivos ..................................................44

5.1.2 Diseño de las fases de implantación de la Manufactura Esbelta .....................................45

5.1.3 Objetivos al diseñar la hoja de ruta .................................................................................46

5.1.4 Planificación de integración del proyecto de implantación Lean......................................46

5.1.5 Organización, formación y mentalización del equipo Lean ..............................................49

5.2 Lanzamiento ...........................................................................................................................51

5.2.1 Cinco eses (5´s): Mejorar orden, limpieza y condiciones del lugar de trabajo .................51

5.2.2 Reducir tiempos de preparación (S.M.E.D.) ....................................................................59

5.2.3 Mejora de mantenimiento (T.P.M.) ..................................................................................63

5.2.3.1 Análisis modal de fallos y efectos (A.M.F.E.) ............................................................68

5.2.4 Estandarización: Estandarizar métodos de trabajo .........................................................72

5.3 Estabilización Mejoras ............................................................................................................74

5.3.1 Uso del E.R.P. de la empresa llamado S.A.P. para mejorar la sincronía dentro de la planta. .......................................................................................................................................74

5.4 Optimización de métodos de trabajo ......................................................................................81

5.4.1 Sistema de posicionamiento para interiores: Mejorar control en almacén .......................81

5.5 Fabricación en flujo ................................................................................................................95

5.5.1 Acciones para el futuro y oportunidades de mejora continua (KAIZEN) ..........................95

5.7 Estudio económico de la implementación de la Manufactura Esbelta ....................................98

5.7.1 Estudio económico ..........................................................................................................98

5.7.2 Horas efectivas anuales y tasas horarias del personal ....................................................98

5.7.3 Cálculo de amortizaciones para el equipo informático utilizado .................................... 100

5.7.4 Costo del material consumible....................................................................................... 101

5.7.5 Costos indirectos ........................................................................................................... 102

5.7.6 Horas del personal dedicadas a cada fase del proyecto ............................................... 102

5.7.7 Costos asignados a cada fase del proyecto .................................................................. 103

5.7.7.1 Fase 1: Diagnóstico y formación ............................................................................ 103

5.7.7.2 Fase 2: Planificación e implantación Lean .............................................................. 104

5.7.7.3 Fase 3: Lanzamiento .............................................................................................. 104

5.7.7.4 Fase 4: Estabilización de mejoras .......................................................................... 105

5.7.7.5 Fase 5: Optimización de métodos de trabajo ......................................................... 106

5.7.7.6 Fase 6: Fabricación en flujo .................................................................................... 106

5.7.8 Calculo del costo total ................................................................................................... 107

Conclusiones .................................................................................................................................. 109

Bibliografía ..................................................................................................................................... 113

Glosario de términos Lean (Idolpe, 2013) ...................................................................................... 114

Anexos ........................................................................................................................................... 126

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de Empaques Modernos San Pablo ..........................................................................2 Figura 2. Organigrama general planta cajas ......................................................................................5 Figura 3. Caja media regular ..............................................................................................................8 Figura 4. Caja estándar ......................................................................................................................8 Figura 5. Divisiones ............................................................................................................................9 Figura 6. Caja telescópica completa ..................................................................................................9 Figura 7. Caja con cabeceras unidas. ................................................................................................9 Figura 8. Charola estándar. ................................................................................................................9 Figura 9. Caja traslapada. ................................................................................................................10 Figura 10. Caja especial troquelada. ................................................................................................10 Figura 11. Separadores. ...................................................................................................................10 Figura 12. Diagrama causa-efecto de Cuello de botella en almacén de embarques – Elaboración propia ...............................................................................................................................................11 Figura 13. Diagrama de causa-efecto de Falta de sincronía del sistema productivo – Elaboración propia ...............................................................................................................................................12 Figura 14. Diagrama causa-efecto con referencia a que no hay inventario de bobinas y lámina de cartón – Elaboración propia..............................................................................................................12 Figura 15. Diagrama causa-efecto con referencia a que no existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas Flexográficas y Corrugadoras – Elaboración propia ..............................13 Figura 16. Técnicas de ingeniería industrial utilizadas en este estudio (Idolpe, 2013) .....................16 Figura 17. Ideograma de producción planta cajas – Elaboración propia ..........................................24 Figura 18. Áreas de la empresa que intervienen directamente en el proceso de producción – Elaboración propia ...........................................................................................................................25 Figura 19. V.S.M. actual – Elaboración propia .................................................................................26 Figura 20. Perdidas en sistema productivo por falta de sincronía ....................................................31 Figura 21. Análisis detallado de pérdidas – Elaboración propia .......................................................39 Figura 22. Vista de la base de datos del OEE en Excel – Elaboración propia .................................41 Figura 23. Vista en Excel, variación diaria del OEE por maquina ....................................................42 Figura 24. Menú principal de S.A.P. y visualización de órdenes de producción ..............................43 Figura 25. Visualización de insumos y reclamaciones. ....................................................................43 Figura 26. Visualización general de problemática y establecimiento de objetivos - Elaboración propia ...............................................................................................................................................44 Figura 27. Metodología propuesta – Elaboración propia ..................................................................45 Figura 28. Programación del plan de implantación Lean – Elaboración propia ................................47 Figura 29. Materiales innecesarios a eliminar ..................................................................................53 Figura 30. Planta Empaques Modernos San Pablo en orden ..........................................................54 Figura 31. Limpieza e inspección en Empaques Modernos San Pablo............................................56 Figura 32. Disciplina en Empaques Modernos San Pablo ...............................................................58 Figura 33. Plan de mantenimiento de máquina Flexográficas por pasos .........................................68 Figura 34. Diagrama general del sistema de posicionamiento de interiores – Elaboración propia ..81 Figura 35. Diagrama de proceso de posicionamiento de interiores – Elaboración propia ................82 Figura 36. Recursos del Hardware ...................................................................................................83 Figura 37. Placa microcontroladora ARDUINO UNO R3 ..................................................................83 Figura 38.Conversor USB 2.0 a TTL CP2102 ......................................................................................84 Figura 39. Módulo WIFLy RN-XV ......................................................................................................85 Figura 40.Adaptador XBEE a DIP ......................................................................................................85

Figura 41.Icono free RTOS ..............................................................................................................86 Figura 42 . Icono LPCXpresso v8.0.0_526 .......................................................................................86 Figura 43. Icono CMSIS v2p00 ........................................................................................................86 Figura 44. Icono creative commons .................................................................................................87 Figura 45. Sistemas operativos utilizados en el proyecto .................................................................87 Figura 46. Aproximación al sistema final – Elaboración propia ........................................................88 Figura 47. Diagrama de bloques del sistema embebido para pruebas – Elaboración propia ...........88 Figura 48. Modelo general del sistema de localización en interiores – Elaboración propia ..............89 Figura 49. Diagrama de bloques del WIFLy RN-XV – Elaboración propia .......................................90 Figura 50. Conexión del ARDUINO + WIFLy – Elaboración propia ..................................................90 Figura 51. Conexión del ARDUINO + CP 2102 – Elaboración propia ..............................................91 Figura 52. Sistema embebido para ayuda de la práctica .................................................................91 Figura 53. Verificación de funcionamiento del sistema. ...................................................................92 Figura 54. Sala con los nodos satelitales (NSx) y el nodo cliente S. Simulación .............................92 Figura 55. Escaneado de la red por el nodo cliente a través del terminal PuTTY ............................93

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Porcentaje de relevancia de cada problema. .....................................................................13 Tabla 2. Paros de producción por falta de espacio en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia ...............................................................................................................................................27 Tabla 3. Tiempo promedio de estadía de producto terminado en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia ...........................................................................................................................28 Tabla 4. Material desechado por daños de almacenaje en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia ...........................................................................................................................29 Tabla 5. Relación Entrada-Salida de material en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia .........................................................................................................................................................30 Tabla 6. Paros de producción por falta de material 2017 – Elaboración propia ...............................31 Tabla 7. Paros de producción por espera de material 2017 - Elaboración propia ............................32 Tabla 8. Paros de producción por insumos dañados por almacenaje 2017 - Elaboración propia ....33 Tabla 9. Estadía de insumos en almacén de bobinas y lámina 2017 - Elaboración propia ..............34 Tabla 10. Tiempo perdido por búsqueda de material 2017 - Elaboración propia .............................34 Tabla 11. Tiempo perdido por inventario mensual 2017-Elaboración propia ...................................35 Tabla 12. Paros de producción por fallas críticas en máquinas 2017-Elaboración propia ...............36 Tabla 13. Paros de producción por mantenimiento preventivo 2017- Elaboración propia................37 Tabla 14. Mantenimiento preventivo calendarizado por área 2017-Elaboración propia ...................37 Tabla 15. Cuadro orientativo de necesidades de formación ............................................................50 Tabla 16. Ejemplo de tarjeta roja para detección de elementos inútiles ...........................................52 Tabla 17. Resumen de técnicas 5´s .................................................................................................58 Tabla 18. Clasificación de operaciones entre internas y externas – Elaboración propia ..................60 Tabla 19. Tiempos promedio de operaciones de cambio – Elaboración propia ...............................62 Tabla 20. Tiempo promedio por unidad – Elaboración propia ..........................................................62 Tabla 21. Las 6 grandes pérdidas en los equipos productivos .........................................................64 Tabla 22. Numero de defectos en cajas – Elaboración propia .........................................................69 Tabla 23. Calculo de límites de control para la construcción del gráfico de control – Elaboración propia ...............................................................................................................................................71 Tabla 24. Días efectivos anuales – Elaboración propia ....................................................................98 Tabla 25. Semanas efectivas anuales – Elaboración propia ............................................................99 Tabla 26. Costos del equipo de profesionales – Elaboración propia ................................................99 Tabla 27. Costos del equipo de desarrollo – Elaboración propia ................................................... 100 Tabla 28. Amortización de equipo de desarrollo – Elaboración propia ........................................... 100 Tabla 29. Tabla de costos del equipo de edición – Elaboración propia .......................................... 101 Tabla 30. Amortización del equipo de edición – Elaboración propia .............................................. 101 Tabla 31. Costo del material consumible – Elaboración propia ...................................................... 101 Tabla 32. Costos indirectos – Elaboración propia .......................................................................... 102 Tabla 33. Horas dedicadas por persona al proyecto – Elaboración propia .................................... 102 Tabla 34. Costos correspondientes a la fase 1 – Elaboración propia............................................. 103 Tabla 35. Costos correspondientes a la fase 2 – Elaboración propia............................................. 104 Tabla 36. Costos correspondientes a la fase 3 – Elaboración propia............................................. 105 Tabla 37. Costos correspondientes a la fase 4 – Elaboración propia............................................. 105 Tabla 38. Costos correspondientes a la fase 5 – Elaboración propia............................................. 106 Tabla 39. Costos correspondientes a la fase 6 – Elaboración propia............................................. 107 Tabla 40. Costo total de realización del proyecto – Elaboración propia ......................................... 108 Tabla 41. Tabla comparativa de implementación de la Manufactura esbelta ................................. 111 Tabla 42. Tabla comparativa del mejor aprovechamiento del S.A.P. ............................................. 111

Tabla 43.Tabla comparativa de la implementación del sistema de posicionamiento en interiores . 112

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Gráfica de Pareto para problemáticas en Empaques Modernos San Pablo. ...................14 Gráfica 2. Paros de producción por falta de espacio en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia ...............................................................................................................................................28 Gráfica 3. Tiempo promedio de estadía de producto terminado en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia ...........................................................................................................................29 Gráfica 4. Material desechado por daños de almacenaje en almacén de embarques 2017 - Elaboración propia ...........................................................................................................................29 Gráfica 5. Paros de producción por falta de material 2017- Elaboración propia ..............................32 Gráfica 6. Paros de producción por espera de material 2017 ..........................................................32 Gráfica 7. Paros de producción por insumos dañados por almacenaje 2017 - Elaboración propia .33 Gráfica 8. Estadía de insumos en almacén de bobina y lámina 2017- Elaboración propia ..............34 Gráfica 9. Tiempo perdido por búsqueda de material 2017- Elaboración propia .............................35 Gráfica 10. Tiempo perdido por inventario mensual 2017-Elaboracion propia .................................35 Gráfica 11. Paros de producción por fallas críticas en máquinas 2017- Elaboración propia ............36 Gráfica 12. Paros de producción por mantenimiento preventivo 2017- Elaboración propia .............37 Gráfica 13. Gráfico de control...........................................................................................................71

Resumen

En esta tesis se buscó cerrar el ciclo de formación de la carrera en Ingeniería Industrial, para ello

se trató de aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera para solucionar las

problemáticas planteadas y buscar la optimización del sistema productivo dentro de Empaques

Modernos San Pablo, mediante un correcto análisis de la situación actual del proceso se

encontraron problemas importantes que afectan a la productividad y se planeó un sistema integral

adaptado a la empresa para la solución de las mismas, para esto se dio la siguiente estructura a la

tesis:

Primero se realizó un análisis del sistema productivo por medio de las herramientas de ingeniería

industrial como son el mapa de la cadena de valor en el cuál se plasmó el flujo de materiales e

información pasando desde el proveedor hasta el cliente para identificar la cadena de valor y

detectar donde se producen los mayores desperdicios, como complemento a este análisis se

tomaron en cuenta los tiempos muertos que se derivan de cada problemática planteada, así se

pudo decidir que técnica específica usar para eliminar cada uno de los problemas, la idea es el

tratar primero de eliminar loa tiempos y esfuerzos innecesarios del sistema productivo para

después facilitar la búsqueda de la optimización de la planta con la implementación de un sistema

de posicionamiento en interiores con el objetivo de lograr un sistema de producción cercano a una

plena optimización, que genere los mayores beneficios posibles para la empresa y para el cliente

con un mínimo de desperdicios.

i

Introducción

Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas técnicas

organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado global. Muchas industrias

hoy en día trabajan bajo el sistema tradicional fuera del contexto de lo que significa en verdad

operar bajo un sistema de manufactura esbelta libre de desperdicios en donde uno de los objetivos

principales sea el de generar el mayor valor para los clientes y empresa misma por igual. (Idolpe,

2013)

La presente tesis tiene la intención de dar a conocer como mediante un correcto análisis del

sistema de producción de una empresa, en este caso Empaques Modernos San Pablo, se pueden

detectar las problemáticas que merman la productividad dentro de la planta, observando esta

oportunidad de mejora se propone la implementación de la filosofía de la Manufactura Esbelta ya

que está constituye una alternativa consolidada y su aplicación y potencial deben ser tomados en

consideración por toda empresa que pretenda ser competitiva.

El análisis de las problemáticas dentro de la empresa y sus efectos en la cadena de valor nos lleva

a proponer el uso específico de algunas de las técnicas de la Manufactura Esbelta para eliminar

desperdicios en tiempos y esfuerzos que provocan perdidas a la empresa.

Se propone también la implementación de un sistema de posicionamiento en interiores que facilite

a la empresa la gestión de existencias y movimientos de insumos y producto terminado en los

almacenes de la empresa.

ii

Capítulo I. Marco Referencial

1.1 Descripción de la empresa

Empaques Modernos San Pablo es una empresa que se dedica a la fabricación de papel semikraft

y cajas de cartón corrugado, la empresa se ha mantenido durante más de cinco décadas,

cosechando éxitos y prestigio a través de la alta calidad de sus productos que le han permitido ser

aceptada a nivel nacional e internacional. (GONDI, 2017)

1.1.1 Perfil de la empresa

Empaques Modernos San Pablo es una empresa con capital 100% mexicano, fuertemente

comprometidos con sus consumidores, colaboradores, inversores, el medio ambiente y México, el

cual es un país donde se ha posicionado como uno de los mejores en la industria del papel y el

embalaje en los últimos 60 años.

Grupo Gondi se compone de diez compañías y una fuerza laboral de más de 6,000 empleados. Se

especializa en la producción de papel para empaque y cartoncillo recubierto (Gondikote) 100 %

reciclado, cajas de cartón corrugado, cajas de fibra sólida, cajas plegadizas, cajas pre impresas y

cajas micro corrugadas y laminadas (Gondifilm). (GONDI, 2017) Respaldados por procesos certificados ante normas internacionales, ofrecen al mercado productos

y servicios de alta calidad, contando con el respaldo del Centro de Investigación de Papel y

Empaque Gondi (CIPEG), donde se busca día a día innovaciones que contribuyan al éxito de sus

clientes.

(GONDI, 2017)

1

1.1.2 Dirección de la Empresa

Prolongación Poniente 150 S/N

Col. San Pedro Xalpa, Tlalnepantla

Edo. De México, C.P. 54090

Tel. +52(55) 5318800

Fax: +52 (55) 53821092 Figura 1. Mapa de Empaques Modernos San Pablo

2

1.1.3 Breve Historia de Empaques Modernos San Pablo

En 1959 nace Empaques Modernos San Pablo, S.A. de C.V. en el municipio de Tlalnepantla,

Estado de México, con el propósito de fabricar papeles liner y médium reciclados, cajas de cartón

corrugado y fibra sólida.

Tiene la infraestructura necesaria para brindar una respuesta rápida y confiable al mercado,

reproduciendo las más exigentes propuestas en cuanto a diseño estructural se refiere.

Fabrica empaques de fibra sólida compuestos por dos o tres papeles empalmados, con gramajes

para cajas que tengan un peso básico entre 900 y 1200 gr/m2, por esta razón este empaque tiene

una alta reutilización, que va de 9 a 14 veces dependiendo el medio ambiente y a las condiciones

de su manejo.

Empaques Modernos San Pablo está certificada en ISO 9001:2008, Empresa Segura e Industria

Limpia; garantizando así las prácticas operativas y el bienestar para sus colaboradores y el medio

ambiente. Trabajando siempre bajo el enfoque de mejora continua, actualmente se encuentra en

vías de certificación ante dos normas internacionales: OHSAS 18001:2007 e ISO 14001:2004, para

cumplir con todas las normas ambientales. (GONDI, 2017)

1.2 Misión

Contribuir decididamente al éxito del cliente ofreciendo soluciones integrales de empaque y

embalaje, generando valor para sus accionistas en un marco de seguridad, salud y protección del

medio ambiente, comprometidos siempre con la superación de cada una de las personas que

forman parte de Grupo Gondi.

1.3 Visión

Ser la mejor opción de empaque y embalaje en el mercado.

1.4 Propuesta de valor

Grupo Gondi está enfocado en mantener la excelencia operativa mediante la mejora continua,

ofreciendo el más alto nivel de servicio de la industria, así como soluciones innovadoras a precios

competitivos.

1.5 Política de calidad

Grupo Gondi está comprometido con la generación de valor, la protección al medio ambiente, la

prevención de riesgos de trabajo, la inocuidad de los productos que lo requieran y la mejora

3

continua de los procesos para la fabricación de productos de papel y empaque. Lo anterior para la

satisfacción de los clientes y la comunidad, garantizando el cumplimiento de los requisitos

aplicables.

1.6 Descripción de la planta de Empaques Modernos San Pablo

Empaques Modernos San Pablo es una empresa líder en la fabricación de Empaques y Embalajes

la cual fabrica diferentes tipos de cajas en las presentaciones y calidades que el cliente las

requiera, la empresa está dividida en varias plantas las cuáles son: Planta tratamiento de aguas,

Planta de Fuerza propia, Planta papel y Planta cajas que es la zona a donde va destinado este

proyecto.

En Planta Cajas de Empaques Modernos San Pablo es donde se realiza la formación de la lámina

de cartón y también donde se imprimen y de fabrican las cajas que es el producto terminado y el

último eslabón de la cadena de agregación de valor del producto ya que de aquí es también donde

se embarca el producto al cliente.

1.7 Descripción de operaciones

Inicio de operaciones: En 1959 nace Empaques Modernos San Pablo, S.A. de C.V. en el

municipio de Tlalnepantla, Estado de México, con el propósito de fabricar papeles liner y

médium reciclados, cajas de cartón corrugado y fibra sólida.

Procesos: Empaques Modernos San Pablo se divide en 5 partes las cuales son planta

Fuerza que es donde se suministra la energía eléctrica necesaria para que los procesos

funcionen, plana tratamiento de aguas donde se trata el agua que se usa en el proceso de

formación del papel para su reusó, planta de reciclaje donde se reciben las pacas de

cartón semi-Kraft para su tratamiento y reutilización, planta papel donde se realiza la

formación del papel y planta cajas donde se realiza la producción de los empaques.

Productos: Empaques y Embalajes

Área: Papelera

No. De trabajadores: 1200

4

1.8 Organigrama General Planta Cajas

Figura 2. Organigrama general planta cajas

5

Superintendente General Planta Cajas

Superintendente de

Mantenimiento

Jefe de Mantenimiento

Electrico

Jefe de Mantenimiento

Mecánico

Supervisor General de Taller

Automotriz

Supervisor de Mantenimiento

Preventivo

Auxiliar de Oficina

Jefe de Almacen de Bobinas

Supervisor de almacén de

bobinas

Inspector de almacén de

bobinas

Jefe de Producción

Análista SAP

Coordinador de producción e

Inventarios Papel

Armador de Grabados

Supervisor general de turno

Armador de Muestras

Supervisor de Oficina

Auxiliar de Oficina

Jefe de Almacen de Embarques

Supervisor de almacén de embarques

Capturista

Auxiliar de embarques

Departamento de Calidad

Jefe de calidad

Coordinador de calidad

Supervisor de calidad

Inspector de calidad

1.9 Destino de productos

• Grupo Modelo

• Industrial Aceitera S.A. de C.V.

• Compañía Manufacturera de Asturias

• DART de México

• Proteínas y Oleicos S.A. de C.V

• NESTLE México S.A. de C.V.

• CLOROX de México S.A. de C.V.

• MONDELEZ México S. de R.L. de C.V.

• ALUCAPS Mexicana de Occidente

• Galletera Italiana S.A. de C.V.

• Fábrica de Jabón la Corona S.A. de C.V.

• La italiana

1.10 Línea de productos

• Bobinas de papel liner blanco, semi-Kraft y papel médium en diferentes gramajes.

• Cajas corrugadas

• Cajas de fibra solida

• Divisiones y separadores

• Cajas corrugadas pre-impresas

• Cajas plegadizas

6

1.11 Acerca del cartón corrugado

Hay papel tan grueso y resistente que para envolver costaría mucho trabajo perforarlo o

desgarrarlo, papel alquitranado para los tejados y paredes de las casas, papel encerado para

envoltura, y papel Kraft para la elaboración de cajas de cartón corrugado. El cartón corrugado es

uno de los materiales más usados actualmente ya que gracias a su fácil manejo y su bajo costo

son utilizables para envasar una gran variedad de productos y sobre todo en la transportación y

almacenaje no tiene ningún problema. (corrugados, 2017)

Elaboración de Papel Kraft y Semi-Kraft

El papel Kraft es básicamente madera la cual es procesada por el proceso llamado KRAFT (así se

le llama al sulfato de sodio), este es el que permite la mejor calidad de fibras, conservando la

longitud y propiedades de la fibra para la elaboración de papeles para empaque. (corrugados,

2017)

Papel Kraft

Se obtiene de una celulosa bastante fina que le dará un acabado de apariencia más fina, debido a

que se somete a un periodo más largo de cocimiento y se le llama celulosa de bajo rendimiento, la

capa de abajo es más áspera y tiene un mayor rendimiento que la anterior.

Este tipo de papel es el que nos da las mejores características de apariencia, acabado, resistencia,

y calidad ya que tiene al 100% las cualidades de la celulosa virgen. (corrugados, 2017)

Papel Semi-Kraft

Es exactamente el mismo procedimiento que el kraft, solo que este se lleva a cabo sustituyendo la

celulosa por desperdicio, el cual es triturado y así mismo es lavado, este procedimiento no es

100% puro lo que lo hace diferente, es que dependiendo de la cantidad de celulosa que se agrega

es la cantidad que se desea obtener. (corrugados, 2017)

7

Proceso de Reciclaje

Se agrega al proceso de reciclado, el desperdicio del cartón el cual está elaborado de celulosa

virgen, y esto permite enriquecer la mezcla dándole una mejor apariencia y resistencia.

Esto se hace a razón de que en México no hay suficiente infraestructura ni la tecnología necesaria

para la explotación racional y programada de zonas silvícolas lo cual da por resultado una gran

variedad de papeles reciclados en el mercado. Como son los que solamente se reciclan sin

contenido de celulosa virgen, este tipo de papel se puede identificar ya que tiene un aspecto

áspero y con demasiadas manchas o pecas debido a su depuración y eso ocasiona que no tenga

suficiente resistencia ya que la fibra de la celulosa ya ha sido molida o triturada tantas veces que

no tiene cohesión o amarre entre sí, también son muy pesados por su deficiencia debido a la falta

de fibras de longitud moderada en la celulosa es necesario, compensar esta

deficiencia contrarrestándola, dándole más calibre o espesor al papel para hacerlo más pesado.

(corrugados, 2017)

1.12 Tipo de cajas que se fabrican en Empaques Modernos San Pablo

Figura 3. Caja media regular

Es una pieza con unión en el costado, la cual puede ser pegada o grapada y sus faldones solo los

tiene en el fondo. En algunos casos se fabricar con fondo cruzado.

Figura 4. Caja estándar

8

http://npc.com.mx/wp-content/uploads/2012/06/gde_media_caja_regular.jpg

http://npc.com.mx/wp-content/uploads/2012/06/gde_caja_estandar_o_regular.jpg

Es una de las cajas más comunes en todo el mercado, consiste en una sola pieza con unión que

puede ser pegada o grapada, que hace que sus tapas y fondos se unan al centro.

Figura 5. Divisiones

Se elaboran a base de cortes con ranuras dentro, según las necesidades del cliente, que unidas

entre sí, separan un producto de otro.

Figura 6. Caja telescópica completa

Consiste en una sola pieza, se utiliza regularmente para tapar o sostener algún material o

producto.

Figura 7. Caja con cabeceras unidas.

Consiste en una sola pieza con unión que puede ser pegada o grapada que hace que sus tapas y

fondos se unan al centro.

Figura 8. Charola estándar.

Consta de una sola pieza y se utiliza regularmente para tapar o sostener algún material o producto.

9

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http://npc.com.mx/wp-content/uploads/2012/06/gde_charola_estandar.jpg

Figura 9. Caja traslapada.

En el mercado se conoce como Caja de Tapas y Fondos Cruzados, se elabora de una sola pieza

con unión pegada o grapada. Esta caja se conoce así ya que el fondo y la tapa se cruzan

totalmente. Este empaque se usa para productos pesados.

Figura 10. Caja especial troquelada.

Esta caja se conoce en el mercado como Automática. Es realizada por medio de suajes o troqueles

hechos para la elaboración del diseño de formas caprichosas, en la mayoría de los casos estas

cajas no necesitan de un insumo, por su armado manualmente.

Figura 11. Separadores.

Se elaboran a base de cortes según las necesidades del cliente dando la función de entrepaño que

regularmente se utiliza para separar o dar un nivel a un producto

10

http://npc.com.mx/wp-content/uploads/2012/06/gde_caja_traslapada.jpg

http://npc.com.mx/wp-content/uploads/2012/06/gde_caja_troquelada_o_especial.jpg

http://npc.com.mx/wp-content/uploads/2012/06/gde_separadores.jpg

Capítulo II. Marco metodológico

2.1 Planteamiento del problema

Mediante la observación directa y repetitiva en la planta productiva de Empaques Modernos San

Pablo la dirección de la planta informa que en la planta hay 4 problemas principales que afectan

directamente el proceso productivo, estos provocan el desperdicio de esfuerzos, tiempo y recursos,

a continuación, con ayuda del diagrama de Ishikawa de causa-efecto, se plantean los 4 problemas

principales y las problemáticas causantes de cada uno de ellos, además de una jerarquización de

las problemáticas planteadas, con esto se tiene una visión general de cada problema:

Figura 12. Diagrama causa-efecto de Cuello de botella en almacén de embarques – Elaboración propia

11

Figura 13. Diagrama de causa-efecto de Falta de sincronía del sistema productivo – Elaboración propia

Figura 14. Diagrama causa-efecto con referencia a que no hay inventario de bobinas y lámina de cartón – Elaboración

propia

12

Figura 15. Diagrama causa-efecto con referencia a que no existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas Flexográficas y Corrugadoras – Elaboración propia

En la siguiente tabla se muestra la relevancia de cada problema expresada en porcentajes y

despues el gráfico de pareto que muestra las problematicas dentro de la empresa por importancia

y nivel de prioridad: Tabla 1. Porcentaje de relevancia de cada problema.

Problema Porcentaje (Relevancia del problema) Porcentaje acumulado

Cuello de botella en almacén de embarques 40% 40% Falta de sincronía en el sistema productivo 32% 72% No hay control de inventario de bobinas y lámina de cartón 19% 91%

No existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas Flexográficas y Corrugadoras.

9% 100%

13

Gráfica 1. Gráfica de Pareto para problemáticas en Empaques Modernos San Pablo.

En la gráfica se observa que el problema con más relevancia es el cuello de botella en almacen de

embarques, que es el que más problemas ocasiona al sistema productivo dentro de la planta por lo

cuál es el que debe de ser tratado en primera instancia.

2.2 Objetivo general

Por medio del análisis de la situación actual del proceso productivo en Empaques Modernos San

Pablo y con ayuda de las técnicas de Ingeniería Industria, desarrollar y proponer un modelo que

busque eliminar las problemáticas planteadas, mejorando el proceso y el entorno laboral de la

empresa.

2.3 Objetivos específicos

• Desarrollar y proponer la implementación de un modelo de la filosofía de Manufactura

Esbelta adaptada a Empaques Modernos San Pablo por medio del análisis de la situación

actual, para eliminar las problemáticas planteadas dentro de la empresa.

• Mejorar la forma en que se planifica la gestión del proceso con ayuda de las herramientas

de evaluación y control buscando la mejora continua.

• Generar un cambio en la filosofía de la empresa centrado en la excelencia buscando el

compromiso de todos los niveles de la empresa.

14

• Diseñar y proponer la implementación de un sistema de posicionamiento de interiores

basado en WIFI para tener un control de los activos, del inventario y disminuir desperdicios

en tiempo y esfuerzos.

2.4 Justificación del estudio

Se utiliza la técnica periodística de los 6 porqués (Kipling, 1902) la cual sirve para que un informe sea considerado completo, en este caso se utilizó para justificar el estudio:

¿Dónde? Empaques Modernos San Pablo, planta cajas, proceso de formación de lámina, impresión y almacén de embarques.

¿Qué? Conociendo las 4 principales problemáticas y algunas de sus características que se vieron anteriormente:

1. Cuello de botella en almacén de embarques.

2. Falta de sincronía en el sistema productivo.

3. No hay control en el inventario de bobinas y láminas de cartón.

4. No existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas Flexográfica y Corrugadoras.

Se busca eliminar estos problemas con ayuda de la Manufactura Esbelta. ¿Por qué? ¿Por qué Manufactura Esbelta?

Se sabe que la manufactura esbelta es una filosofía de trabajo centrada en disminuir desperdicios dentro de la empresa y esta se ayuda de la aplicación sistemática de diferentes técnicas de ingeniería industrial para lograr su objetivo, ya que uno de los objetivos de la ingeniería industrial es optimizar los métodos de trabajo, la disminución de desperdicios es un buen comienzo para lograr una manufactura esbelta.

15

¿Por qué el uso de cada técnica?

• Antes de realizar un cambio técnico significativo, primero se debe de preparar el entorno productivo mejorando las condiciones de trabajo esto se logrará mediante la implementación de las 5´s.

• Uno de los problemas que provoca más pérdidas de tiempo en la planta es el exceso de tiempos de preparación entre orden y orden es por eso que se escogió la técnica S.M.E.D. para así buscar eliminar los tiempos innecesarios que aumentan el tiempo total de cambio de una orden de producción a otra.

• Debido a los constantes paros registrados por fallas críticas en las máquinas se deriva la necesidad de desarrollar un plan de mantenimiento preventivo para disminuir los tiempos muertos provocados por este problema, es por eso que se escogió utilizar la técnica T.P.M.

• Obteniendo ya una mejora en el proceso productivo por medio de las técnicas antes propuestas, se buscaría Estandarizar los métodos de trabajo para mantener el nivel de mejora obtenido.

• Al final se propone la Optimización de métodos de trabajo por medio de la implementación de un sistema de posicionamiento en interiores que facilite la administración y logística de los almacenes de insumos además del uso del Kanban que ayude a la optimización del proceso.

Figura 16. Técnicas de ingeniería industrial utilizadas en este estudio (Idolpe, 2013)

16

Como se puede ver en la figura anterior la Manufactura Esbelta se sirve de varias técnicas para funcionar, para el objetivo de este trabajo solo se utilizarán las seleccionadas por una flecha.

¿Para qué? La implementación de la filosofía de Manufactura Esbelta y las técnicas de ingeniería industrial resolverán los problemas planteados anteriormente y será el inicio para lograr una manufactura esbelta libre de desperdicios.

¿Cómo? Se tiene pensado primeramente mejorar los métodos de trabajo con los que ya se trabajan por medio de las técnicas 5´s, S.M.E.D., T.P.M. Y después de buscará optimizar los métodos de trabajo por medio de la implementación de un sistema de posicionamiento de interiores.

2.5 Hipótesis

Mediante este trabajo se propondrá la aplicación de la mejora continua en el proceso con el uso

de las técnicas de ingeniería industrial como son un sistema de gestión para lograr lugares de

trabajo más organizados, mejoras en los tiempos de preparación, el mantenimiento productivo total

y el análisis de la cadena de valor, también se buscará la optimización de los métodos de trabajo

en los almacenes de insumos y embarques por medio de un sistema de posicionamiento en

interiores y la implementación de un sistema de tarjetas para la gestión del proceso visual en la

planta, estas herramientas facilitarán la logística y administración en el almacén.

17

Capítulo III. Marco Teórico

3.1 Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de

mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo

de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de

los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la

producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,

movimiento y defectos. La manufactura esbelta mira lo que no deberíamos estar haciendo, porque

no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una

aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica

totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la

calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los

beneficios obtenidos en una implantación de la manufactura esbelta son evidentes y están

demostrados. (Idolpe, 2013)

3.2 Productividad

La productividad puede definirse de la siguiente manera:

“Productividad es la relación entre producción e insumo”

Esta definición se aplica a una empresa, un sector de actividad económica o toda la economía. El

termino productividad puede utilizarse para medir el grado en que puede extraerse cierto producto

de un insumo dado. Los factores que influyen en la productividad son múltiples y a menudo están

relacionados entre sí, Muchas personas se han visto erróneamente inducidas a pensar en la

productividad sólo como la productividad del trabajo, en gran medida debido a que la productividad

del trabajo suele constituir la base de las estadísticas publicadas sobre el tema. Resulta evidente

que en una comunidad o país el mejoramiento de la productividad o la extracción del mejor

rendimiento posible de los recursos disponibles no significa que se explota a la mano de obra, sino

que se aprovechan todos los recursos disponibles para estimular el mayor índice de crecimiento

que puede utilizarse para mejorar las prestaciones sociales, el nivel de vida y la calidad de vida.

(Kanawaty, 1996)

18

3.3 Productividad en la empresa

La productividad en una empresa puede estar afectada por varios factores externos, así como por

varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores

externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las

políticas estatales relativas a la tributación y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente,

la disponibilidad de capital y los tipos de intereses y las medidas de ajuste aplicadas a la economía

o a ciertos sectores por el gobierno, entre los factores internos se encuentran los métodos de

trabajo, el factor humano dentro de la empresa, las decisiones de la dirección, las condiciones y

medio ambiente de trabajo, planificación y control de la producción y mantenimiento entre muchas

otras.

3.4 Los 7 desperdicios de la metodología Toyota aplicados a la Manufactura Esbelta

En la Manufactura Esbelta se maneja el análisis de 7 desperdicios dentro de los procesos a los

cuales se ha agregado uno más que es fundamental el cuál es el desaprovechamiento de las

capacidades de las personas.

1. Sobreproducción: Es la producción de elementos antes de que estos sean requeridos por

el siguiente proceso o por el cliente al que van a ser destinados. Consiste en producir todo

lo que se pueda sin observar la capacidad del siguiente proceso, asignando material de

sobra a los puestos para que no paren.

2. Tiempo de espera: Recursos (personas o material) esperando para realizar una actividad.

Estas esperas se deben a procesos desequilibrados, averías en equipos o preparaciones

de éstos, a falta de material en las diferentes fases del ciclo, a falta de información

(concesiones, modificaciones), o a la espera de medios de manipulación de materiales que

no se encuentran disponibles cercanos a las áreas de trabajo.

3. Transporte: Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor del producto y se

consumen gran cantidad de recursos físicos y técnicos. Los materiales son transportados

entre zonas aisladas, dando lugar a un stock en curso que es muy difícil de gestionar. A los

materiales hay que darles una ubicación y se debe de controlar su almacenamiento.

También se incluyen movimientos de información documental entre diferentes fases de los

procesos productivos.

4. Sobre procesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar tareas que no

aportan valor añadido. Las causas más frecuentes que dan lugar a la aparición de este

desperdicio son la generación de más información de la necesaria, ajustes de procesos por

encima de los requerimientos, tareas duplicadas (inspecciones), embalajes que

19

posteriormente son desembalados en los siguientes procesos (dobles manipulaciones), o

la existencia de una inadecuada secuencia de operaciones de montaje.

5. Inventario: Acumulación de materia prima, producto en curso o producto terminado. A

veces es necesario, pero porque oculta graves problemas y da lugar a otros muchos, por lo

que la tendencia debe ser hacia su eliminación.

Repercute en un mayor costo, en un mal servicio al cliente y requiere la necesidad de

espacio que podría estar dedicado a otras labores productivas que aportan beneficio.

El hecho de tener inventario trae consigo la realización de una serie de actividades que

aumentan considerablemente los costos y dificultan las tareas de gestión. Entre estas

actividades se encuentran la recepción, ubicación, almacenamiento, conteo, inspección y

búsqueda. Otra de las desventajas que tiene el inventario es su mala trazabilidad, la

aparición de obsolescencia y la falta de visibilidad de materiales que podrían encontrarse

en falta o dañados.

6. Movimientos: Cualquier movimiento que no es necesario para completar una operación de

valor añadido.

Ejemplos de este despilfarro son los desplazamientos llevados a cabo por los operarios,

los movimientos de alcance como buscar herramientas o desplazamientos a algún

ordenador e impresora.

7. Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las especificaciones

técnicas, repercute en un mayor costo, retrasos y en una mala calidad. La aparición de

defectos da lugar a labores de inspección, re trabajos y envío de productos defectuosos al

siguiente proceso. También tienen cabida en este tipo de desperdicio todos aquellos

defectos en la información/documentación que se debe aportar. Los defectos vienen

motivados por utilización de herramientas o útiles inadecuadas, por fallos humanos o por

errores en la documentación.

3.5 Valor agregado

Es lo que el cliente espera del sistema de producción (tanto para el cliente del siguiente proceso

dentro de la línea de producción, como para el cliente externo). A través del cliente, puede

observarse el proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no, esto se puede aplicar

a cualquier proceso de manufactura, información, o servicio). (Galindo, 2009)

3.6 No valor agregado, pero necesario

Actividad inevitable con la tecnología o con los métodos actuales, Este tipo de tareas no

incrementan el valor del producto, pero añaden costo o tiempo.

20

3.7 Desperdicio

Toda actividad sin sentido y no esencial que no añade valor al producto y por la que el cliente no

está dispuesto a pagar. Idealmente se pueden eliminar de inmediato.

3.8 Cinco Eses (5´s):

La herramienta 5´s se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y

limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían

dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El acrónimo

corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen la herramienta y cuya

fonética empieza por “s”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente:

eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito. (Idolpe, 2013)

3.9 Cambio Rápido de Herramientas (S.M.E.D.).

Es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de

preparación de máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando

cambios radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que

disminuyan tiempos de preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y

estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos de

alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes funcionales. (Idolpe, 2013)

3.10 Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.).

Es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y

motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación

de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los

operarios. (Idolpe, 2013)

3.11 Análisis Modal de Fallas y Efectos (A.M.F.E.).

Es un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de clasificación determinado

por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema. Es utilizado habitualmente por empresas

manufactureras en varias fases del ciclo de vida del producto, y recientemente se está utilizando

también en la industria de servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto

en los procesos o diseño, especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser

potenciales o reales. El término análisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias

de esos fallos.

21

3.12 Mapa de Cadena de Valor (V.S.M.).

El mapa de la cadena de valor es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando

tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene

por objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla, todas las actividades productivas para

identificar la cadena de valor y detectar, a nivel global, donde se producen los mayores

desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la identificación de las actividades que

no aportan valor añadido al negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia. Es una

herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda la cadena de valor. (Idolpe, 2013)

3.13 Eficiencia Global del Equipo (O.E.E.).

Es una medida de la capacidad de una máquina para realizar una operación de acuerdo con los

estándares de calidad, en la frecuencia deseada y sin interrupciones.

Mide la disponibilidad, eficiencia y ratio de calidad de un equipo para un producto dado.

3.14 Planificación de recursos empresariales (E.R.P.).

Los E.R.P. (System Enterprice Resource Planning) son los sistemas de información gerenciales

que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de

los aspectos de distribución de una compañía de producción de bienes o servicios.

Los sistemas E.R.P. típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos,

facturas y contabilidad de la compañía de forma, modular. (Idolpe, 2013)

3.15 Posicionamiento en interiores

Es una red de dispositivos utilizados para localizar inalámbricamente objetos o personas dentro de

un edificio.

En lugar de utilizar los satélites, un IPS se basa en anclajes próximos (nodos con una posición

conocida), que o bien localizan activamente etiquetas o bien proporcionan contexto ambiental a los

dispositivos sensores. La naturaleza localizada de un IPS ha dado lugar a la fragmentación de

diseño, con sistemas haciendo uso de diversas tecnologías: óptica, de radio, o incluso acústica.

22

3.16 Ideograma

Los ideogramas son un modo de escritura donde un signo o un grupo de ellos son capaces de

realizar la representación de una idea abstracta de forma sintética, y no por análisis de sonidos o

formas.

23

Figura 17. Ideograma de producción planta cajas – Elaboración propia

Capítulo IV. Procedimiento y análisis de la información de campo

4.1 Análisis de situación actual, procesos de producción de la planta

4.1.1 Elaboración del ideograma general de producción

Aquí se describen las operaciones de principio a fin necesarias para producir cajas de papel

corrugado; se inicia con la parte comercial, después se genera una orden interna de producto

donde se plantea la necesidad de materias primas para las ordenes existentes, sigue la operación

de diseño para obtener la prueba digital que se mostrará al cliente de acuerdo a sus necesidades,

después se procede a la formación del papel que es el insumo para el proceso de formación de

lámina de cartón corrugado; posteriormente el producto final se distribuye para las operaciones de

terminado, como son troquelado, armado e impresión de cajas de cartón, se paletiza el producto y

entra al almacén de embarques para después ser entregado al cliente.

24

Figura 18. Áreas de la empresa que intervienen directamente en el proceso de producción – Elaboración propia

4.1.2 Áreas de la empresa que intervienen directamente en el proceso de producción.

Se mencionan cada una de las áreas que generan valor al producto y al proceso:

4.1.3 Trazado del Mapa de Cadena de Valor (V.S.M.) actual.

Estado actual: Se realizó un análisis a detalle de cada operación dentro del proceso actual en la

planta, en donde se cuantifico el % de valor agregado y el % de NO valor agregado, separando

estos de las actividades SIN valor agregado pero que son necesarios a la operación final, el VSM

actual de la planta es el siguiente, aquí se muestran las actividades que generan valor agregado al

producto y las que no, el trazado de este mapa de valor hace más fácil la detección de las

actividades que estén desperdiciando tiempo y esfuerzos de la empresa sin generar valor al

producto final:

Para una mejor comprensión a continuación se declaran las variables que se utilizan en las cajas

de datos: TC = Tiempo ciclo, tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza y la siguiente VA = Tiempo de valor agregado, tiempo dedicado a transformar el producto a lo que cliente está dispuesto a pagar. C/O =Tiempo de cambio de modelo, tiempo que tarda en cambiar de un tipo de proceso a otro debido al cambio en las características del producto. NP = Número de personas requeridas para realizar el proceso EN = Tiempo disponible para trabajar, tiempo disponible de trabajo del personal, restando descansos o suplementos (comida, WC, …etc). LT = Lead Time, plazo de entrega, tiempo necesario para que una pieza recorra la cadena de valor de principio a fin. Up time = % de aprovechamiento de las máquinas CPC = Cada pieza cada, medida de cambio de modelo, cada cuando se cambia de modelo, cada día, cada turno, cada hora.

25

VE

NTA

S Comunicación directa con el cliente, trata

devoluciones y reclamos LO

GIS

TIC

A Se encarga de la logística de almacenes de

insumos y conforme a existencias,

genera ordenes de

fabricación en corrugadoras y flexográficas

PRO

DUCC

IÓN Organiza la

producción de ordenes de fabricación tomando en

cuenta la disponibilidad de la planta. CO

NTR

OL

DE C

ALID

AD Control de calidad en insumos, y procesos de producción EM

BARQ

UES Se encarga de

la logística de espacio en almácen de embarques,

tiene comunicación con el cliente y transportistas

Figura 19. V.S.M. actual – Elaboración propia

26

En este modelo gráfico se representa la cadena de valor en la planta de Empaques Modernos San

Pablo, se muestra tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor

hasta el cliente pasando por los procesos de fabricación de lámina, impresión, pegado y embalado

de pallets, los datos obtenidos de cada proceso se muestran en las cajas de datos, los tiempos se

determinaron por cronometraje y estimación, los tiempos medidos y la visión general del proceso

nos dan una idea de cuáles son las actividades donde más desperdicios de tiempo existen.

4.1.4 Análisis de problemáticas planta cajas

Aquí, se muestran lo que se documenta diariamente en la planta relacionado con los problemas

tratados en este estudio y se explica detalladamente cada uno de ellos: (capturista, 2017)

• Cuello de botella en almacén de embarques: Que el almacén este siempre lleno

provoca que se tenga que parar la producción por falta de espacio, la estancia excesiva de

material en piso ocasiona que el material se dañe y en el peor de los casos se tenga que

tirar, a continuación, se muestra un análisis de los efectos de este problema:

Tabla 2. Paros de producción por falta de espacio en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia

Paros de producción por falta de espacio en almacén de embarques 2017 Mes No. De paros Tiempo acumulado de paros

(hrs) Enero 6 24 Febrero 4 16 Marzo 2 8 Abril 5 20 Mayo 6 16 Junio 3 12 Julio 7 28 Agosto 5 20 Total 38 paros 144 horas

27

Gráfica 2. Paros de producción por falta de espacio en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia

Se han presentado casos en los que se paran máquinas hasta un turno por falta de espacio en

almacén provocando retrasos en la producción.

Tabla 3. Tiempo promedio de estadía de producto terminado en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia

Tiempo promedio de estadía de producto terminado en almacén de embarques 2017 Mes Tiempo promedio

(Días) Enero 39 Febrero 32 Marzo 27 Abril 41 Mayo 36 Junio 34 Julio 27 Agosto 30 Total, promedio 33.25 días

0

10

20

30

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Paros de producción por falta de espacio en almacén de embarques 2017

Tiempo acumulado de paros Media

28

Gráfica 3. Tiempo promedio de estadía de producto terminado en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia

El tiempo máximo que un material debería estar en el almacén de embarques es de 5 días, esta

cifra se sobrepasa por mucho lo cual es un grave problema.

Tabla 4. Material desechado por daños de almacenaje en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia

Material desechado por daños de almacenaje en almacén de embarques 2017 Mes Cantidad de material (Kg)

Enero 245 Febrero 187 Marzo 214 Abril 387 Mayo 223 Junio 140 Julio 180 Agosto 369 Total 1,945 Kg

Gráfica 4. Material desechado por daños de almacenaje en almacén de embarques 2017 - Elaboración propia

01020304050


Tiempo promedio de estadía de producto terminado en almacén de embarques 2017

Tiempo promedio Media

0

200

400

600


Material desechado por daños de almacenaje en almacén de embarques 2017

Cantidad de material (Kg) Media

29

El material dañado por almacenaje, cuando no se re-trabaja se destruye y se recicla, esto genera

pérdidas importantes de recursos de la empresa aparte de que se tiene que volver a fabricar el

mismo material para cubrir el pedido del cliente.

Tabla 5. Relación Entrada-Salida de material en almacén de embarques 2017 – Elaboración propia

Relación Entrada - Salida de material en almacén de embarques 2017 Mes Relación Entrada – Salida

(𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆) − (𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆)𝐶𝐶𝑆𝑆𝐶𝐶𝑆𝑆𝐶𝐶𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑆𝑆𝑑𝑑 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑎𝑎𝑆𝑆𝐶𝐶𝑑𝑑𝐸𝐸 =

Enero (1475)−(1522)3680 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

= -0.01277 Febrero (1104)−(1120)

3680 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝= -0.004347

Marzo (1231)−(1240)3680 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

= -0.002445 Abril (1112)−(1047)

3680 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝= 0.01766

Mayo (1210)−(1120)3680 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

= 0.02445 Junio (1123)−(1154)


Julio (1107)−(1141)3680 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

= -0.009239 Agosto (1047)−(1110)


Tendencia de la relación Entrada-Salida -0.012224 Tendencia negativa, no hay sincronía en el sistema productivo

La tendencia negativa de la relación Entrada – Salida muestran un desequilibrio en la sincronía del

sistema productivo en Empaques Modernos San Pablo ya que lo ideal sería que esta fuera de

cero, aquí hay un problema muy complejo ya que en el comportamiento del sistema intervienen

múltiples variables, que para tener un proceso 100% eficaz (lo cual sería un perfecto óptimo),

deberían estar todas perfectamente sincronizadas al ritmo de las necesidades del cliente.

Sabiendo que la empresa cuenta con el E.R.P. (System Enterprice Resource Planning) llamado

S.A.P. el cuál es un sistema de información gerencial que tiene la capacidad de manejar la

producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía, de

una manera modular se piensa que no se aprovecha al máximo al S.A.P. este caso se analizará

más adelante.

• Falta de sincronía del sistema productivo: Con referencia a la falta de comunicación

oportuna entre el personal y las áreas dentro de la empresa, la perdida de información o el

hecho de no tener presentes los aspectos importantes del proceso provocan pérdidas

importantes como las que se muestran a continuación:

30

Figura 20. Perdidas en sistema productivo por falta de sincronía

• No hay control en inventario de bobinas y lámina de cartón: No se tiene presente la

posición de los insumos en almacén de bobinas y en almacén de lámina de cartón y esto

provoca pérdidas de tiempo importante buscando el material que se necesita en ese

momento, el análisis de los efectos de este problema se muestra a continuación:

Tabla 6. Paros de producción por falta de material 2017 – Elaboración propia

Paros de producción por falta de material 2017 Mes No. De paros Tiempo acumulado de paros

(hrs) Enero 12 6 Febrero 8 4 Marzo 3 1.8 Abril 9 4.4 Mayo 10 5 Junio 8 4 Julio 11 5.2 Agosto 10 5 Total 35.4 horas

Perdida de información

importante entre turno y turno

Tiempos muertos por espera de orden nueva

Falta de un sistema de

información de la situación del

proceso que se actualice

constantemente

31

Gráfica 5. Paros de producción por falta de material 2017- Elaboración propia

La falta de material en almacén de bobinas y lámina de cartón es un problema que proviene desde

la mala planeación de logística ya que al generarse una orden de producción proveniente del

pedido de un cliente se tendría que generar automáticamente un plan de insumos necesarios para

satisfacer la producción.

Tabla 7. Paros de producción por espera de material 2017 - Elaboración propia

Paros de producción por espera de material 2017 Mes No. De paros Tiempo acumulado de paros

(hrs) Enero 11 2.75 Febrero 13 3.25 Marzo 8 2 Abril 11 2.75 Mayo 9 2.25 Junio 15 3.75 Julio 14 3.5 Agosto 10 2.5 Total 33.5 horas

Gráfica 6. Paros de producción por espera de material 2017

0

2

4

6

Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4

Paros de producción por falta de material 2017


0

1

2

3

4


Paros de producción por espera de material 2017


32

La búsqueda de los insumos necesarios para una orden tarda mucho tiempo ya que casi nunca se

tiene clara la posición exacta en almacén del insumo requerido, la espera de insumos genera paros

en producción.

Tabla 8. Paros de producción por insumos dañados por almacenaje 2017 - Elaboración propia

Paros de producción por insumos dañados por almacenaje 2017 Mes No. De paros Tiempo acumulado de paros

(hrs) Enero 16 2.08 Febrero 11 1.43 Marzo 14 1.82 Abril 8 1.04 Mayo 13 1.69 Junio 15 1.95 Julio 12 1.56 Agosto 9 1.17 Total 12.74 horas

Gráfica 7. Paros de producción por insumos dañados por almacenaje 2017 - Elaboración propia

El prolongado almacenaje de insumos provoca que sufran daños o pierdan propiedades

importantes, el problema se detecta en las máquinas y provoca pérdidas significativas de material,

económicas, de tiempo y recursos ya que se tiene que parar la línea para separar el material

dañado.

0

0.5

1

1.5

2

2.5


Paros de producción por insumos dañados por almacenaje 2017


33

Tabla 9. Estadía de insumos en almacén de bobinas y lámina 2017 - Elaboración propia

Estadía de insumos en almacén de bobinas y lámina 2017 Mes Tiempo promedio de estadía (días)

Enero 34 Febrero 48 Marzo 51 Abril 37 Mayo 54 Junio 38 Julio 28 Agosto 36 Total 40.75 días

Gráfica 8. Estadía de insumos en almacén de bobina y lámina 2017- Elaboración propia

La estadía de insumos en almacén de bobinas y lámina de cartón debería de ser máximo 3 días,

evidentemente este plazo no se cumple, por lo cual aquí se tiene un problema importante.

Tabla 10. Tiempo perdido por búsqueda de material 2017 - Elaboración propia

Tiempo perdido por búsqueda de material 2017 Mes Tiempo acumulado (hrs)

Enero 112 Febrero 108 Marzo 122 Abril 98 Mayo 104 Junio 111 Julio 97 Agosto 102 Total 854

0

20

40

60


Estadía de insumos en almacén de bobinas y lámina 2017

Tiempo promedio de estadía (días) Media

34

Gráfica 9. Tiempo perdido por búsqueda de material 2017- Elaboración propia

Búsqueda con referencia al tiempo que tarda un montacarguista en encontrar los insumos

necesarios para satisfacer una orden de producción.

Tabla 11. Tiempo perdido por inventario mensual 2017-Elaboración propia

Tiempo perdido por inventario mensual 2017 Mes Tiempo acumulado (hrs)

Enero 10 Febrero 8 Marzo 9 Abril 10 Mayo 10 Junio 9 Julio 9 Agosto 9 Total 74 horas

Gráfica 10. Tiempo perdido por inventario mensual 2017-Elaboracion propia

020406080

100120140


Tiempo perdido por búsqueda de material 2017

Tiempo acumulado (hrs) Media

02468

1012


Tiempo perdido por inventario mensual 2017

Tiempo acumulado (hrs) Media

35

Cada mes se hace inventario de todas las existencias de material en piso, por lo regular se pierde

mucho tiempo valioso en estas prácticas.

Más adelante se propone la implementación de un sistema de posicionamiento en interiores el cuál

ayudaría a tener un mejor control de la posición de los insumos y saber la situación de cada

almacén en tiempo real, se reitera la falta de aprovechamiento del E.R.P. (System Enterprice

Resource Planning) llamado S.A.P. que tiene la empresa ya en funcionamiento, este sistema

también ayuda al control en almacenes, una solución factible se propone más adelante.

• No existe un plan de mantenimiento preventivo para máquinas Flexográficas y Corrugadoras: Los paros excesivos por averías en máquina provocan perdidas en

producción y desperdicios en tiempo y recursos como se puede ver en el siguiente análisis:

Tabla 12. Paros de producción por fallas críticas en máquinas 2017-Elaboración propia

Paros de producción por fallas críticas en máquinas 2017 Mes No. De paros Tiempo acumulado de paros (hrs)

Enero 5 12 Febrero 5 8 Marzo 2 1.2 Abril 7 11 Mayo 7 16.2 Junio 6 11 Julio 3 9.2 Agosto 4 6.1 Total 66.42

Tomando en cuenta que se trabajan 6 días a la semana 3 turnos por día, lo cual da un promedio de 576 horas mensuales, los paros de producción por fallas críticas ocupan un 11.53% del tiempo total disponible de trabajo de las máquinas.

Gráfica 11. Paros de producción por fallas críticas en máquinas 2017- Elaboración propia

0

5

10

15

20


Paros de producción por fallas críticas en máquinas 2017

Tiempo acumulado de paros (hrs) Media

36

Se han observado fallas críticas constantes en las máquinas de las áreas de Corrugadoras y Flexográficas, se han perdido turnos completos por mantenimiento correctivo.

Tabla 13. Paros de producción por mantenimiento preventivo 2017- Elaboración propia

Paros de producción por mantenimiento preventivo 2017 Mes No. De

paros Tiempo acumulado de paros

(hrs) Tiempo promedio de horas trabajadas al

mes (hrs) Enero 1 8 720 Febrero 0 0 720 Marzo 1 12 720 Abril 0 0 720 Mayo 0 0 720 Junio 0 0 720 Julio 1 10 720 Agosto 1 7 720 Total 37 horas 5760 horas

Gráfica 12. Paros de producción por mantenimiento preventivo 2017- Elaboración propia

El mantenimiento preventivo se organiza de tal forma en que se aprovecha cualquier paro de la máquina que no se relacione con una falla crítica para realizar un análisis de las necesidades actuales de la máquina y de acuerdo a eso aplicar el mantenimiento preventivo necesario.

Tabla 14. Mantenimiento preventivo calendarizado por área 2017-Elaboración propia

Mantenimiento preventivo calendarizado por área 2017 Mes % de tiempo disponible al mes

utilizado para mantenimiento preventivo

Tiempo promedio de horas trabajadas al mes (hrs)

Enero 1.38% 720 Febrero 0% 720 Marzo 2.08% 720 Abril 0% 720 Mayo 0% 720 Junio 0% 720 Julio 1.736% 720 Agosto 1.215% 720

0

5

10

15


Paros de producción por mantenimiento preventivo 2017

Tiempo acumulado de paros (hrs) Media

37

Existe un plan de mantenimiento preventivo para las máquinas de las áreas de Corrugadoras y Flexográficas, prácticamente el departamento de mantenimiento solo atiende quejas generadas por fallas en máquinas, más no se tiene la iniciativa de diseñar un plan de mantenimiento preventivo para estas áreas.

4.1.5 Problemática planta cajas (visión gráfica).

Cuello de botella en almacén de embarques:

Tráfico excesivo en conveyors:

38

4.1.6 Análisis porcentual de pérdidas.

Sé realizo un análisis detallado de pérdidas las cuáles se representaron en porcentajes, este

análisis muestra cuales son las pérdidas que más afectan a los tiempos de fabricación y métodos

de trabajo, esta gráfica abre más el panorama a lo que ocasiona pérdidas de recursos en el

proceso. (producción, 2017)

Figura 21. Análisis detallado de pérdidas – Elaboración propia

El gráfico muestra que el mayor porcentaje de perdida es ocasionado por el O.E.E. (Eficiencia

Global del Equipo) en donde interviene la disponibilidad de las máquinas su eficiencia y la calidad

del proceso, se analiza el O.E.E. más adelante.

39

4.1.7 Análisis de la métrica O.E.E. (Overall Efficiency Equipment – Eficiencia Global del Equipo) en zona de Flexográficas

Es importante tener una métrica para medir la eficiencia de la línea, para este caso el uso del

O.E.E. el cuál mide de la eficiencia global del equipo nos será de mucha ayuda, esta técnica toma

en cuenta la disponibilidad del equipo, la eficiencia y nivel de calidad. La Disponibilidad está

afectada por las averías, ajustes, encendidos, arranques y paradas de máquina. En la eficiencia

influyen las pérdidas de velocidad y el ritmo de trabajo de la máquina:

El tiempo disponible de la máquina es aquel que la máquina podría están fabricando teóricamente,

es decir, el tiempo en que la fábrica está abierta menos los descansos reglamentarios (en un turno

de 8 horas con media hora de descanso el tiempo disponible es 7.5 horas).

La fórmula del O.E.E. es la siguiente:

𝑂𝑂.𝐸𝐸.𝐸𝐸. (%) = 𝐷𝐷𝑆𝑆𝐷𝐷𝐶𝐶𝐷𝐷𝐸𝐸𝑆𝑆𝐷𝐷𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑋𝑋 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑆𝑆𝐶𝐶𝑆𝑆𝑑𝑑𝐸𝐸𝐶𝐶𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑥𝑥 𝐹𝐹.𝑇𝑇.𝑇𝑇.

El F.T.T. es el indicador de calidad de un proceso, que como su nombre indica nos muestra el

porcentaje correcto de piezas que se hacen bien a la primera, sin necesidad de re trabajos

adicionales.

Los avances de mejora que se vallan logrando con la implementación de las técnicas 5´S, S.M.E.D. y T.P.M. en la zona de Flexográficas se verán reflejados en el O.E.E.

40

Se trabajó en Excel para realizar el cálculo del O.E.E. por su facilidad para trabajar con fórmulas,

aquí se tomaron en cuenta todos los puntos que influyen en la eficiencia global del equipo:

:

El porcentaje diario del O.E.E. se guarda en una base de datos para su análisis, para tener un

historial y evaluar el mejoramiento del O.E.E. con el paso del tiempo con la implantación del nuevo

modelo Lean.

Figura 22. Vista de la base de datos del OEE en Excel – Elaboración propia

41

Figura 23. Vista en Excel, variación diaria del OEE por maquina

4.1.8 Análisis del E.R.P. (System Enterprise Resource Planning) utilizado actualmente en Empaques Modernos San Pablo.

El E.R.P. llamado S.A.P. que utiliza la empresa es un sistema de información gerencial se encarga

de manejar la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la

compañía de forma, de una forma modular, el S.A.P. facilita la obtención de información de interés

para la gestión visual de la empresa sobre los procesos y recursos.

42

Trabaja con un árbol principal de opciones entre las aquí mostradas hay visualizaciones de

material y movimientos en el sistema

Con este sistema solo se visualiza el estado actual de productos e insumos, podría decirse que

solo trabaja como una base de datos principal en la cual solo se activan determinadas

herramientas para cada área de la empresa.

Un problema actual de este sistema es que tiene deficiencias de datos sobre la realidad de la

planta ya que el E.R.P. no están enlazado con herramientas que capturen fácil, automática, y

constantemente, los datos sobre tiempos reales, producciones, paradas y cualquier incidencia a

nivel de máquina y/o célula de fabricación, es por eso que actualmente es imposible que la

información almacenada en este E.R.P. tenga la fiabilidad precisa, Para solucionar esta problema

se necesita una considerable inversión principalmente de capital de la empresa, así como de

tiempo y esfuerzo del personal ya que se debe de crear la infraestructura necesaria para explotar

al máximo el E.R.P. llamado S.A.P. que se usa en la empresa, el correcto aprovechamiento de esta

herramienta traería bastantes beneficios para la empresa a las vez que solucionaría las

problemáticas presentes en la planta.

Figura 24. Menú principal de S.A.P. y visualización de órdenes de producción

Figura 25. Visualización de insumos y reclamaciones.

43

Capítulo V Propuesta. Desarrollo del estudio de la Manufactura Esbelta.

5.1 Planificación e Implantación de Manufactura Esbelta

5.1.1 Visualizando la problemática y estableciendo objetivos

Figura 26. Visualización general de problemática y establecimiento de objetivos - Elaboración propia

•Tener un plan de mantenimiento preventivo que logre el maximo aprovechamiento de las máquinas y disminuya los paros de producción por fallas.

•Disminuir tiempos de busqueda y mejorar el metodo de trabajo.

•Desarrollar una mayor y correcta sinsronia entre todas las partes que intervienen en el sistema productivo.

•Lograr una relación entrada-salida positiva que evite se llene el almácen de embarques •Cuello de

botella en almacén de embarques.

•Falta de sincronía del

sistema productivo.

•No existe un plan de

mantenimiento preventivo para

máquinas flexográficas y corrugadoras.

•No hay control en inventario de bobinas y lámina

de cartón.

44

5.1.2 Diseño de las fases de implantación de la Manufactura Esbelta

Se diseñó una hoja de ruta personalizada a Empaques Modernos San Pablo para la implantación

de la filosofía de Manufactura Esbelta dentro de la empresa, esta herramienta fue de mucha ayuda

para determinar y seguir la secuencia de implantación del estudio de esta tesis. (Idolpe, 2013)

Figura 27. Metodología propuesta – Elaboración propia

1. Diágnostico y formación -Selección e idefinición de línea/área piloto-Análisis de problemática-Recogida y análisis de datos-Trazado de VSM actual-Diagnóstico, situación actual de la empresa

2. Planificación e Implantación Lean-Visualizando la problematica y estableciendo objetivos-Planificación de integración del proyecto de implantación Lean-Organización, formación y mentalización del equipo Lean

3. Lanzamiento-Mejorar orden, limpieza y condiciones del lugar de trabajo5´s-Reducir tiempos de preparaciónSMED-Mejora de mantenimientoTPM-Estandarizar métodos de trabajoEstandarización

4. Estabilización Mejoras-Uso el E.R.P. de la empresa llamado S.A.P. para mejorar la sincronia dentro de la planta

5. Óptimización de metodos de trabajo-Mejorar control en almacenSistema de posicionamiento para interiores

6. Fabricación en flujo -Acciones para el futuro y oportunidades de mejora continua KAIZEN

45

5.1.3 Objetivos al diseñar la hoja de ruta

• Establecer metas intermedias, por medio de una secuencia de bloques (elementos)

buscando resultados en periodos de tiempo pequeños.

• Evolucionar hacia nuevas técnicas conforme se dedica más tiempo a la implantación.

• Adaptar la filosofía a Empaques Modernos San Pablo.

• Reducir la curva de aprendizaje para implantar el Lean.

• Permitir a la compañía localizar el grado de avance Lean de su sistema de fabricación.

Incidir en la importancia del espíritu de mejora continua, factor humano, formación y en la

utilización del control visual y estandarización como pilares básicos en la hoja de ruta de

una implantación Lean. (Idolpe, 2013)

5.1.4 Planificación de integración del proyecto de implantación Lean

Se planea implementar la manufactura esbelta en al área de Flexográficas debido a que en este

punto es donde existe más oportunidad de mejora, en primera instancia se propone implementar

5´s para mejorar el ambiente y condiciones de trabajo en esta área, después se procede usar el

S.M.E.D. Para minimizar los tiempos muertos por cambio de orden en máquinas Flexográficas el

paso siguiente es usar T.P.M. para tener un plan de mantenimiento preventivo y disminuir lo más

posible los tiempos muertos por fallas en máquinas que producen paradas excesivas, se hace

también un A.M.F.E. centrado en el proceso de fabricación de cajas para tener un control de que

tanto afectan los defectos de diseño y producto al proceso de producción.

La segunda parte de la tesis es, tomando en cuenta que ya se trabaja con el sistema de

manufactura esbelta y mejoramiento continuo en el área de Flexográficas se procede al diseño de

un sistema de posicionamiento en interiores para tener un mejor control de los almacenes de

insumos.

El último punto del estudio es, ya habiendo mejorado el O.E.E. por medio de la implantación de las

técnicas citadas anteriormente, sincronizar el sistema productivo por medio de la implementación

del algoritmo de mando integral que optimice y homogenialice la logística general dentro de la

empresa.

Se planteó una duración de prueba de la implantación de la Manufactura Esbelta de 6 meses en

las áreas piloto, si la técnica tiene éxito esta se extenderá al resto de las áreas de la empresa.

46

Los logros esperados por la aplicación de la Manufactura Esbelta en la planta son:

• Incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.

• Incremento de la productividad.

• Reducción de mermas.

• Estandarizar la producción y mejores métodos de trabajo.

• Mejora en la planificación y programación de las máquinas.

• Mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos.

• Adoptar la filosofía de Manufactura Esbelta en la empresa.

Figura 28. Programación del plan de implantación Lean – Elaboración propia

47

En la siguiente tabla se muestra el nivel de mejoramiento esperado por el despliegue de la técnica

Lean en la planta de Empaques Modernos San Pablo dividido en 5 niveles.

Tabla 31. Despliegue de técnicas JIT/Lean en cinco niveles (Idolpe, 2013)

Despliegue de técnicas JIT/Lean en cinco niveles Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel

Producción en flujo

“Layout job-shop”, producción gestionada en grandes lotes

“Layout job-shop” producción en pequeños lotes

“Layout en línea”, flujo en pequeños lotes entre procesos

“Layout en línea”, flujo de una pieza entre procesos

Plenas operaciones multiproceso con flujo de una pieza

Operaciones Multi-proceso

Operación de un solo proceso, apoyo a la especialización

Operaciones cooperativas estilo caravana

Operaciones cooperativas basadas en flujo

A medio camino del logro de operaciones multi-proceso regulares

Operaciones multi-proceso regulares y complejas

Reducción costes personal

Movimientos despilfarradores y demasiados trabajadores

Asignaciones fijas de trabajo y balances pobres

Asignaciones fijas de trabajo, pero diferentes para cada modelo, balance ligeramente mejor

A medio camino del logro de operaciones multi-proceso regulares

Asignaciones flexibles de trabajo, con estrechas variaciones en volumen de output

Kanban Producción “push”, con stocks retenidos por todas partes

Producción “push”, con puntos de almacenaje para stocks en proceso

Producción “pull”, con localizaciones y volúmenes fijos

Asignaciones flexibles de trabajo, con amplia variación de volumen output

Kanban y mejoras

Control visual Ocurren a menudo anomalías y solamente crean confusión

Ocurren a menudo anomalías y visualmente se resuelven de algún modo

Los supervisores saben cuándo ocurren anomalías

Cualquiera puede decir cuándo ocurre una anomalía

Se toma acción inmediata para remediar anomalías

Producción nivelada

Un programa de producción mensual, procesos a su propio ritmo

Dos programas de producción por mes, procesos a su propio ritmo

Programa de producción semanal, la línea en su conjunto tiene alguna clase de ritmo común

Programa diario de producción, toda la línea tiene un ritmo común

Producción totalmente nivelada, toda la línea tiene un ritmo común

48

5.1.5 Organización, formación y mentalización del equipo Lean

Se propone formar un equipo de trabajo de Manufactura Esbelta el cual deberá tener las siguientes

características y responsabilidades.

Tabla 32. Equipo Lean (características y responsabilidades necesarias)

Equipo Lean (características y responsabilidades necesarias)

Características Responsabilidades

• Existencia de un responsable (un líder) con tareas de trabajo directo

• Desarrollo de trabajo diario (inspecciones, recuperaciones, mantenimiento de máquinas)

• Grupo estable y bien definido • Innovación y mejoras

• Formados por 8 -15 trabajadores • Delegación de responsabilidad en aspectos tales como, control de calidad, distribución de trabajo, gestión de reclamaciones.

• Constituidos sobre temas o aspectos específicos

• Atender necesidades ergonómicas de los trabajadores

• Disponen de soporte operativo • Atención directa en los problemas diarios de la empresa

• Utilizan la gestión visual

• Estructura jerarquizada superior bien definida

• Sistema de reuniones bien establecido

49

Plan de formación del equipo Lean

Guía orientativa de las necesidades de formación por módulos para cada uno de los principales

perfiles de recursos humanos de las empresas.

Tabla 15. Cuadro orientativo de necesidades de formación

Cuadro orientativo de necesidades de formación – Elaboración propia D: Directivos RA: Responsables de área y jefes de equipo TM: Técnicos de planificación y métodos TP: Técnicos de producción TM: Técnicos de mantenimiento TC: Técnicos de calidad

D RA TM TP TM TC

Principios sistema Lean

Desperdicios X X X X X X

Mejora continua X X X X X X

5´s X X X X X X

Grupos de mejora X X X X X X

Calidad Lean X X X X X X

Gestión visual X X X X X X

Estandarización X X X X X X

Distribución en planta X X X

V.S.M. X X X

Planificación y control

Indicadores de productividad X X X

Tableros visuales X X X X X X

Medida de rendimiento del O.E.E. X X X X X X

Alisamiento de producción X X

Secuenciación X X

Sistema pull X X

Equilibrado X X

Kanban X X X

Producción

Cambio de herramientas S.M.E.D. X X X X

T.P.M. X X X X

Autocontrol X X X

Herramientas estadísticas X X X

Mejora del puesto de trabajo X X X X

Logística, almacén y proveedores

Sistema JIT X

Relaciones con suministradores X

Ingeniería

Análisis del valor X X X

Simplificación de nomenclaturas X X X

50

Calidad

AMFE X X X

Jidoka X X X

P.D.C.A. X X X X X X

Seis sigma X X X

Métodos de resolución de problemas X X X X X X

Gestión RRHH

Comunicación y trabajo en grupo X X X X X X

Dirección de reuniones X X X

Motivación de equipos X X X

5.2 Lanzamiento

5.2.1 Cinco eses (5´s): Mejorar orden, limpieza y condiciones del lugar de trabajo

La implantación de las 5´s en la planta tendrá como objetivo evitar que se presenten los siguientes

síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente a la eficiencia de la misma:

• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.

• Desorden: pasillos ocupados, piezas sueltas, embalajes, etc.

• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.

• Falta de instrucciones sencillas de operación.

• Número de averías más frecuentes de lo normal.

• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.

• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.

• Falta de espacio en general.

Se seguirá un proceso de cinco pasos para la implantación de las 5´s cuyo desarrollo implicará la

asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos

humanos. La dirección de la empresa debe de estar convencida de que las 5´s suponen una

inversión de tiempo por parte de los operarios y la aparición de nuevas actividades que deberán

mantenerse en el tiempo. Además, se debe preparar un material didáctico para explicar a los

operarios la importancia de las 5´s y los conceptos básicos de la metodología, para esto se optó

por capacitar al personal en 5´s e identificación de desperdicios, en el Anexo 8 y Anexo 9 se

muestran los puntos a tratar en la capacitación, aparte de esto en el Anexo 11 se muestran

cuadros informativos que se colgaran en la planta para que el personal se familiarice con la técnica

y la haga un hábito. Para empezar la implantación de las 5´s se escogió el área de Corrugadoras y

Flexográficas que es donde se centra este estudio.

51

Los hábitos de comportamiento que se consiguen con las 5´s logrará que las demás técnicas Lean

se implanten con mayor facilidad. Se utilizará el principio de las 5´s para romper con los viejos

procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del

orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo,

de la calidad y de los objetivos generales de la empresa. Es por esto que es de suma importancia

la aplicación de la estrategia de las 5´s como inicio del camino hacia una cultura Lean.

Eliminar (Seiri)

La primera de las 5´s significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos

innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es útil o inútil?”.

En la práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para

identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como

un desecho.

Tabla 16. Ejemplo de tarjeta roja para detección de elementos inútiles

52

Procedimientos a realizar:

-Retirar del área de trabajo todos los elementos que no son necesarios para la operación.

-Hacer una clara distinción entre lo necesario y lo no necesario

-Seleccionar solo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y solo cuándo se necesita.

-Implica solo dejar lo mínimo esencial.

-Se plantea si, ¿Es necesario este elemento?, ¿Es necesario en esa cantidad?, ¿Tiene que estar

localizado aquí?

Figura 29. Materiales innecesarios a eliminar

53

Ordenar (Seiton)

Aquí se organizarán los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren

con facilidad, se definirá su ubicación y se identificaran para facilitar su búsqueda y el retorno a su

posición inicial. La actitud que más se opone a lo que representa “Seiton” y que se quiere eliminar,

es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en

cualquier sitio”. La implantación del “Seiton” busca:

• Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.

• Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar

para cada cosa.

Para su puesta en práctica en la planta se decidirá dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas

teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se tratará

de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, buscando dotar a los

empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.

Figura 30. Planta Empaques Modernos San Pablo en orden

54

Limpieza e inspección (Seiso) Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir

anticiparse para prevenir defectos. En la aplicación se busca:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.

• Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus

consecuencias.

• Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos

que faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más

eficiente (empalmes rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan

(relojes, utillajes, etc.) o que están reparados “provisionalmente”. Se trata de dejar las

cosas como “el primer día”.

La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia.

A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si

hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Por lo que se limpiara para inspeccionar, se

inspeccionara para detectar, y se detectara para corregir.

Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algún desorden,

deben identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen

oportunas.

Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los

lugares donde se producen con frecuencia virutas, caídas de piezas, pérdidas de aceite, etc.) para

poder así eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los

equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.

Procedimientos a realizar: -Retirar de los lugares de trabajo el polvo, grasa, aceite y cualquier otro tipo de suciedad.

-Mantener todo limpio y pulcro.

-Limpieza diaria.

-Limpieza con inspección.

-Limpieza con mantenimiento.

-Suministrar los elementos necesarios para realizar la limpieza.

55

Figura 31. Limpieza e inspección en Empaques Modernos San Pablo

Estandarizar (Seiketsu) La fase de Seiketsu permitirá consolidar las metas una vez que se asumieron las tres primeras “S”,

porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir

un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden

sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar

para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo

del Seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es

que los días de incumplimiento se multipliquen. Su aplicación comporta las siguientes ventajas:

• Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.

• Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican

correctamente.

• Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.

56

• Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.

• Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.

Para implantar una limpieza estandarizada, se seguirán 3 pasos:

• Asignar responsabilidades sobre las 3´s primeras. Los operarios deben saber qué hacer,

cuándo, dónde y cómo hacerlo.

• Integrar las actividades de las 5´s dentro de los trabajos regulares.

• Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 5´s y

se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y

el rigor con que se aplican.

Disciplina (Shitsuke) Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utilización de los

métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su aplicación está ligada al desarrollo

de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5´s.

El líder encargado de la implantación lean establecerá diversos sistemas o mecanismos que

permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas de dirección, rótulos de ubicación, luces y

alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las máquinas para ver su interior, utillajes de

colores según el producto o la máquina, etc. La hoja del Anexo 10 ayudará a evaluar el nivel de

implementación de 5´s en la planta además del Anexo 12 se facilita una lista de chequeo para

limpieza y revisión para tener bien claros siempre los puntos importantes de inspección.

57

Figura 32. Disciplina en Empaques Modernos San Pablo

Tabla 17. Resumen de técnicas 5´s

58

5.2.2 Reducir tiempos de preparación (S.M.E.D.)

Para llevar a cabo la acción S.M.E.D. en la planta, se debe realizar un estudio de tiempos y

movimientos relacionado específicamente con las actividades de preparación. Se dividirá este

estudio en cuatro fases:

Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna

Por preparación interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas

requiere que la máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las

actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta

fase es separar la preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea posible de

la preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación interna en preparación

externa y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los puntos siguientes:

• Preparar previamente todos los elementos: plantillas, técnicas, troqueles y materiales.

• Realizar el mayor número de reglajes externamente.

• Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento.

• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.

• Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los procesos.

• Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos

principales y auxiliares (5´s).

59

Tabla 18. Clasificación de operaciones entre internas y externas – Elaboración propia

TAREA Operación Tiempo en minutos

Op. Interna

Op. Externa.

A Revisar especificaciones de la tarjeta de fabricación 1 2 X B Inspeccionar que la lámina de cartón sea la indicada

en cuanto a cantidad y medidas, checar que sea lámina plana o con hendidos

2 1 x

C Inspeccionar color y código de las tintas que se utilizarán

3 3 x

D Ensamblar suaje 4 6 x E Ensamblar grabado 5 12 x F Programar medidas en máquina 6 15 x G Alimentar lámina a máquina 7 0.8 x H Cerrar máquina 8 0.5 x I Hacer pruebas de calidad en cajas 9 10 x Total, tiempo de cambio promedio 50.3

En el Anexo 15 se muestra una descripción de operaciones de cambio y sus tiempos promedio

para el proceso de Impresión para conocer la proporción en tiempo de cambio de cada operación

aislada, también en el Anexo 16 se muestran gráficamente estas operaciones.

En el Anexo 17 se muestra la identificación de los puntos de aislamiento de la maquina

Flexográfica para tener bien claro cada parte de la máquina.

Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y

control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los

siguientes puntos:

• Estudiar las necesidades de personal para cada operación.

• Estudiar la necesidad de cada operación.

• Reducir los ajustes de la máquina.

• Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.

• Establecer un estándar de registro de datos de proceso.

• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.

60

Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido

hasta ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del

equipo:

• Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan

seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.

• Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas que permitan una reducción de la

preparación y de la puesta en marcha.

• Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posición de

elementos como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automáticos.

Fase 4: Preparación Cero El tiempo ideal de preparación es cero por lo que nuestro objetivo final deberá ser, plantearse la

utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para productos

pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la aplicación de las técnicas S.M.E.D. se

traducen en una mayor capacidad de respuesta rápida a los cambios en la demanda (mayor

flexibilidad de la línea), permitiendo la aplicación posterior de los principios y técnicas Lean como el

flujo pieza a pieza, la producción mezclada o la producción nivelada.

La técnica S.M.E.D. como aplicación piloto para el proceso de troquelado-armado-impresión de

cajas de cartón corrugado llega a separar las diferentes operaciones de alistamiento para cada

trabajo; el tiempo de puesta a punto de la máquina, es el tiempo que se necesita para cambiar la

producción de una orden de producción a otra, desde el momento en que la última caja de un

trabajo es depositada en la salida de la Flexográficas, y durante todo el proceso hasta que la

máquina produzca la primera caja buena de la siguiente orden; es así como el alistamiento se

convierte en la operación más improductiva, pero que es requerida, por lo que se convierte como

un objetivo primordial el tratar de reducir al máximo los diferentes desperdicios que se presentan.

Bajo la anterior argumentación se obtienen los tiempos promedios calculados por operación de

cambio tomados del proceso de cambio de orden, y calculando la participación de cada operación

dentro del tiempo total, para reconocer las operaciones que se consideran que no agregan valor al

objetivo de formación de los empaques.

61

Tabla 19. Tiempos promedio de operaciones de cambio – Elaboración propia

OPERACIÓN DE CAMBIO PROPORCIÓN DE TIEMPO (%)

Parar máquina 0.5% Retirar merma de la máquina 0.8% Llevar merma al área de prensa 0.7% Abrir máquina 0.5% Retirar suáje 10% Retirar grabado 8% Limpiar de la máquina el exceso de polvo 9% Revisar especificaciones de la siguiente tarjeta de fabricación 0.7% Inspeccionar que la lámina de cartón sea la indicada en cuanto a cantidad y medidas, checar que sea lámina plana o con hendidos 0.8%

Inspeccionar color y código de las tintas que se utilizarán 8% Ensamblar suáje 10% Ensamblar grabado 17% Programar medidas en máquina 15% Alimentar lámina a máquina 0.4% Cerrar lámina 0.5% Hacer pruebas de calidad en cajas 18.1%

Es así como se concluye que el 29.5% de las operaciones de cambio no agregan valor a la

impresión, y en especial la operación de hacer pruebas de calidad en cajas con una participación

del 18.1% del tiempo, es la de mayor relevancia dentro de la operación, por otra parte la operación

que corresponde al mantenimiento y limpieza posterior a la finalización del trabajo absorbe una

porción de tiempo que afecta al proceso, por lo cual se debe analizar qué actividades se ejecutan

que correspondan a esta operación y se replantee su desarrollo.

Por otra parte, el cálculo del tiempo promedio por unidad es recomendable conocerlo, para poder

responder al interrogante sobre el tiempo necesario de llevar a cabo una operación de cambio,

evitando aspectos subjetivos que el operario pueda manifestar como: depende, quizás,

probablemente, menos seguro, entre otros, que llevan ambigüedades y falencias en los tiempos de

operación; es así como se obtiene el siguiente resultado:

Tabla 20. Tiempo promedio por unidad – Elaboración propia

TU = Tiempo por unidad (min)

C = Tiempo de cambio promedio (min)

TP = Tiempo promedio para hacer una caja (min)

N = Cantidad de cajas de prueba, en medidas y calidad de impresión

42.1 35.4 0.2 100,000

De la tabla anterior, se concluye que el tiempo de cambio promedio es de 42.1 minutos como

tiempo necesario para realizar ajustes en el proceso para orden, ahora si la cantidad de ejemplares

de una orden se incrementa, lleva a que se requiera menos tiempo para la impresión de 1

62

ejemplar, puesto que bajo la concepción matemática planteada, si se incrementa el valor de N, el

tiempo por unidad disminuye, lo cual puede traer como consecuencias la presencia de flujo por

lotes y los desperdicios asociados como: el incremento de stocks, sobreproducción, cuellos de

botella en otros procesos, y procesos de calidad.

A partir de lo anterior y con la descripción de las operaciones del proceso de impresión se deben

reducir los tiempos de cambio, lo cual es el punto de inicio para la aplicación de la técnica S.M.E.D.

como herramienta ajustable para reducir el tiempo de ciclo para optimizar al máximo el tiempo

disponible para hacer una caja.

5.2.3 Mejora de mantenimiento (T.P.M.)

El T.P.M. se propone cuatro objetivos:

• Maximizar la eficacia del equipo.

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se

inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que

incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y

mejora del mantenimiento mediante reparaciones o modificaciones.

• Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los

equipos.

• Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios,

incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.

Se tiene pensado maximizar la eficacia en los equipos por medio de los esfuerzos realizados en

conjunto por toda la empresa para eliminar las “seis grandes pedidas” que restan eficacia a los

equipos, se tiene que tener consciencia en todo momento de estas pérdidas que restan valor al

proceso con el objetivo de evitarlas, estas se muestran en la siguiente tabla:

63

Tabla 21. Las 6 grandes pérdidas en los equipos productivos

Perdida en equipos Las 6 grandes pérdidas en los equipos productivos – Elaboración propia

Tipo Perdida

Tiempo muerto 1. Averías debidas a fallos en equipos. 2. Preparación y ajustes. Ejemplos, cambios de utillajes, moldes, ajustes herramientas.

Perdidas de velocidad

3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajo en rampas, etc.). 4. Velocidad reducida (diferencia entre la velocidad nominal y la real).

Defectos

5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de calidad que requieren reparación). 6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y producción estable.

Se busca capacitar a los operarios en el T.P.M. para esto se escogieron algunos puntos

importantes de la capacitación, los cuales se muestran en el Anexo 18 y Anexo 19.

Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los operarios ahora

toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos

con el fin de conservarlos en buen estado de funcionamiento y, además, realizan un control

permanente sobre dichos equipos para detectar anomalías antes de que causen averías. El TPM

incluye como primeras actividades la limpieza, la lubricación y la inspección visual.

De una forma esquemática, el proceso de implantación TPM se desplegará en las siguientes fases:

Fase preliminar En una fase preliminar es necesario analizar la información relacionada con mantenimiento,

identificando y codificando equipos, averías y tareas preventivas.

Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue entregada por parte del

proveedor el día de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de

residuos, etc.

64

Paso 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes, virutas de metal, etc.)

es aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas

fuentes de suciedad hay que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o

anormalidades de los equipos, aunque está claro que unas repercutirán más que otras en el

rendimiento de las instalaciones.

Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el personal de producción, poco a

poco, se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a trabajar de

forma casi autónoma. Para ello es imprescindible formación para transmitir los conocimientos

necesarios a los operarios de la línea sobre el funcionamiento de las máquinas y los equipos. Esta

formación cada vez será más detallada y abarcará más tareas multidisciplinares.

En el Anexo 20 se realizó una lista de chequeo para mantenimiento mensual básico de las

máquinas Flexográficas, su realización se debe de supervisar por los supervisores de producción.

Pasó 4.- Mejora continúa

En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma autónoma, se hacen

cargo de las técnicas necesarias y proponen mejoras en las máquinas que afecten

satisfactoriamente a nuevos diseños de línea. Los responsables verifican los esfuerzos para

mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo y supervisan sus actividades orientadas a

elevar la rentabilidad económica de la planta. En esta fase cobra vital importancia la determinación

de las causas de averías para la cual se pueden utilizar las mismas técnicas de calidad total que se

usan en S.M.E.D. aquí es importante realizar tareas de mantenimiento preventivo como las que se

muestran en el Anexo 23 y si es necesario reportar daños también se agrega el Anexo 22 para

plasmarlos.

Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantación debe ser auditada

por el departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes, comprobar que las

actividades planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes fases.

En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir,

analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metódica y fiable.

Indicadores como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los

65

costes de reparación o la disponibilidad son válidos para estos sistemas, aunque en el entorno

Lean cobra vital importancia el indicador numérico natural para el TPM, denominado Índice de

Eficiencia Global del Equipo, conocido como O.E.E. (Overall Equipment Efficiency). O.E.E. es un

indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de máquinas y establece la

comparación entre el número de piezas que podrían haberse producido, si todo hubiera ido

perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido, oportunamente ya

tenemos diseñado el sistema de cálculo del O.E.E. que nos servirá para medio el desempeño y el

grado de mejora del sistema en general

El cálculo del O.E.E. es interesante porque en un único indicador se evalúan todos los parámetros

fundamentales de la producción industrial y constituye una de las claves del Lean. De acuerdo con

lo expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos y las instalaciones permite el

incremento de la eficiencia de todo el sistema productivo. El valor numérico de la eficiencia global

es un porcentaje que se determina con anterioridad a la introducción de mejoras para conocer el

punto de partida del equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la

progresión Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia del

indicador es tal que muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su metodología

alrededor de la explotación del O.E.E.

1. Estrategias de Mantenimiento

• La función del Mantenimiento: es asegurar que todo Activo Físico continúe desempeñando

las funciones deseadas.

• El objetivo de Mantenimiento, es asegurar la competitividad de la Empresa, garantizando

niveles adecuados de la Confiabilidad y Disponibilidad de los equipos, respectando los

requerimientos de calidad, seguridad y medioambientales.

• Confiabilidad: probabilidad de que un determinado equipo opere bajo las condiciones

preestablecidas sin sufrir fallas.

Mantenimiento preventivo

Se caracteriza por Intervenciones a intervalos fijos, para sustituir y/o reparar componentes.

La frecuencia de las intervenciones, en general se determina en base a las recomendaciones del

fabricante, y por los propios registros históricos, y se puede programar por tiempo calendario,

66

tiempo de funcionamiento: número de ciclos, horas de funcionamiento, kilómetros recorridos,

piezas producidas, etc.

Se hizo una orden de trabajo para realizar mantenimiento preventivo en cada Máquina Flexográfica

que se encuentran en el área de impresión, la orden se pegó en la mesa de trabajo de cada

máquina para que cada trabajador tenga acceso a la información que esta contiene.

Además de esta orden de trabajo se hizo una lista de chequeo para mantenimiento de las

secciones de impresión en las máquinas Flexográficas las cual se plasma en el Anexo 21 y el

supervisor es el encargado de que estos chequeos se hagan regularmente.

67

Figura 33. Plan de mantenimiento de máquina Flexográficas por pasos

5.2.3.1 Análisis modal de fallos y efectos (A.M.F.E.)

Sabiendo que las causas de los fallos en el sistema pueden ser cualquier error o defecto en los

procesos o diseño, haremos un análisis de fallos potenciales en el sistema los cuáles

clasificaremos por su gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema.

Para realizar el A.M.F.E. se otorga prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias son sus

consecuencias, documentaremos también el conocimiento existente y las acciones sobre riesgos o

fallos que deben de ser utilizadas para lograr una mejora continua.

El A.M.F.E. se aplica generalmente desde la fase del diseño de sistemas para evitar fallos futuros,

en este caso lo aplicaremos en las fases de control de procesos. El objetivo final será eliminar y

reducir los fallos, comenzando por aquellos con una prioridad alta.

Ciclo de vida de un A.M.F.E: Un A.M.F.E. debe ser actualizado:

• Al comenzar un ciclo nuevo (nuevo proceso).

• Al cambiar las condiciones de funcionamiento.

• Cuando se realizan cambios en el diseño.

68

• Con la aprobación de nuevas leyes y normativas.

• Si la retroalimentación recibida de los usuarios indica que hay problemas.

Ventajas de un A.M.F.E:

• Mejora de la calidad, fiabilidad y seguridad de un producto o proceso.

• Mejora la imagen y competitividad de la organización.

• Aumenta la satisfacción del usuario.

• Reducir el tiempo y costo de desarrollo del sistema.

• Recopilación de información para reducir fallos futuros y capturar conocimiento de

ingeniería.

• Reducción de problemas posibles con las garantías.

• Identificación y eliminación temprana de problemas potenciales.

• Énfasis en la prevención de problemas.

• Minimización de los cambios a última hora y sus costes asociados.

• Catalizador de trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre departamentos.

Antes de realizar el A.M.F.E. haremos un análisis de resistencia por medio de un diagrama de control: Con esto controlaremos el desarrollo del proceso de producción para asegurarnos que funciona

correctamente e identificaremos posibles inestabilidades y circunstancias anómalas.

Se han observado los defectos (cajas malas), de 50 muestras (ordenes de fabricación) sucesivas.

Tabla 22. Numero de defectos en cajas – Elaboración propia

Muestra Numero de

defectos

Muestra Numero de

defectos

Muestra Numero de

defectos

Muestra Numero de

defectos

1 20 15 10 29 17 43 11

2 14 16 20 30 13 44 19

3 16 17 9 31 19 45 23

4 21 18 13 32 11 46 21

5 17 19 23 33 16 47 8

6 11 20 15 34 24 48 5

7 10 21 12 35 25 49 11

8 24 22 10 36 16 50 14

9 25 23 10 37 32

10 20 24 7 38 10

11 34 25 24 39 8

12 15 26 21 40 5

13 17 27 24 41 7

14 11 28 13 42 14

69

Las 50 muestras contienen 795 defectos, entonces Ċ puede ser calculada mediante:

Ċ = (795/50) =

Ċ = 15.9

Calculamos los límites de control del gráfico:

LCS = Ċ + 3√Ċ

LC = Ċ

LCI = Ċ - 3√Ċ

La media la calcularemos con la siguiente formula:

𝐶𝐶̅̅�𝐶𝐶𝑖𝑖

𝑚𝑚

𝑖𝑖=1

/𝑎𝑎

Como ya tenemos el valor Ċ, con esta información calculamos los límites de control con sus

respectivas formulas, en la siguiente gráfica se muestra la información necesaria para la

construcción del gráfico de control.

70

Tabla 23. Calculo de límites de control para la construcción del gráfico de control – Elaboración propia

Muestra Número de defectos LCI LC LCS Muestra Número de

defectos LCI LC LCS

1 20 3.9376 15.9 27.8624 26 21 3.9376 15.9 27.8624 2 14 3.9376 15.9 27.8624 27 24 3.9376 15.9 27.8624

3 16 3.9376 15.9 27.8624 28 13 3.9376 15.9 27.8624 4 21 3.9376 15.9 27.8624 39 17 3.9376 15.9 27.8624 5 17 3.9376 15.9 27.8624 30 13 3.9376 15.9 27.8624 6 11 3.9376 15.9 27.8624 31 19 3.9376 15.9 27.8624 7 10 3.9376 15.9 27.8624 32 11 3.9376 15.9 27.8624

8 24 3.9376 15.9 27.8624 33 16 3.9376 15.9 27.8624 9 25 3.9376 15.9 27.8624 34 24 3.9376 15.9 27.8624

10 20 3.9376 15.9 27.8624 35 25 3.9376 15.9 27.8624 11 34 3.9376 15.9 27.8624 36 16 3.9376 15.9 27.8624

12 15 3.9376 15.9 27.8624 37 32 3.9376 15.9 27.8624 13 17 3.9376 15.9 27.8624 38 10 3.9376 15.9 27.8624 14 11 3.9376 15.9 27.8624 39 8 3.9376 15.9 27.8624 15 10 3.9376 15.9 27.8624 40 5 3.9376 15.9 27.8624 16 20 3.9376 15.9 27.8624 41 7 3.9376 15.9 27.8624 17 9 3.9376 15.9 27.8624 42 14 3.9376 15.9 27.8624 18 13 3.9376 15.9 27.8624 43 11 3.9376 15.9 27.8624 19 23 3.9376 15.9 27.8624 44 19 3.9376 15.9 27.8624 20 15 3.9376 15.9 27.8624 45 23 3.9376 15.9 27.8624

21 12 3.9376 15.9 27.8624 46 21 3.9376 15.9 27.8624 22 10 3.9376 15.9 27.8624 47 8 3.9376 15.9 27.8624 23 10 3.9376 15.9 27.8624 48 5 3.9376 15.9 27.8624 24 7 3.9376 15.9 27.8624 49 11 3.9376 15.9 27.8624 25 24 3.9376 15.9 27.8624 50 14 3.9376 15.9 27.8624

Total, de defectos 795

Gráfica 13. Gráfico de control

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749

LCI

LC

LCS

Varianza en defectos

71

En la gráfica se observa cómo se comporta la aparición de defectos en el transcurso de las

ordenes de fabricación, se nota que la aparición de defectos varía mucho y se sale de los límites

de control lo cual afecta al proceso constantemente ya que no está estandarizado, estos resultados

tienen que ver con muchos factores, entre los principales están la falta de una metodología que

estandarice el proceso de cambio entre ordenes de fabricación, la puesta a punto de la máquina, la

capacitación del personal operativo, control de calidad en el proceso productivo, la confiabilidad en

la calidad y disponibilidad de insumos, todo esto genera desperdicios de varios tipos en el proceso,

y es lo que busca el Lean, aplicar las Herramientas de diagnóstico, Herramientas operativas y

Herramientas de seguimiento que hagan que el proceso trabaje con una alta eficiencia y eficacia y

estable sincronía de todas sus partes.

Se realizó el A.M.F.E. de proceso para la fabricación de lámina y producto terminado el cuál se plasma en el Anexo 31.

5.2.4 Estandarización: Estandarizar métodos de trabajo

Se propone que durante la implementación de la filosofía de Manufactura Esbelta se tomen en

cuenta 4 de los estándares de producción más importantes los cuales se muestran en la siguiente

tabla y deben de ser puestos en marcha por cada área encargada de sus respectivas

responsabilidades:

Propuesta de estandarización para el control de calidad

• Inspección de proceso

• Comprobación de herramientas de corte

• Análisis de problemas

• Operaciones estándares

• Estándares de seguimiento y análisis de defectos mediante herramientas de control de

calidad (Gráficos, histogramas, diagramas de Pareto, desgramas de causa- efecto, hojas de

chequeo, estratificación de datos, diagramas e dispersión, cuadros de control).

72

Propuesta de estandarización para la gestión de equipos

• Procedimientos de inspección de quipos

• Análisis de averías

• Gestión de mantenimiento

• Procedimiento de intervención de mantenimiento

• Programas de mantenimiento general

Propuesta de estandarización para la gestión de operaciones y oficina técnica

• Análisis de operaciones para establecimiento de análisis de tiempos

• Procedimientos de detección de desperdicios

• Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificación de mejoras,

resultados de mejora, informes temporales de mejora).

• Procedimiento de definición de operaciones y procesos (hojas, gráficos, diagramas).

• Especificaciones de equipos con datos de capacidad

• Preparación de utillaje y herramientas.

• Tiempos estándares.

• Estandarización para la gestión de control de la producción.

• Seguimiento de trabajo y órdenes de producción (programas diarios de producción).

• Seguimiento de averías e interrupciones de máquina.

• Penales de información visual de planificación.

• Progreso de procesos y estado de la planta.

73

5.3 Estabilización Mejoras

5.3.1 Uso del E.R.P. de la empresa llamado S.A.P. para mejorar la sincronía dentro de la planta.

Se busca encaminar a el sistema productivo a lograr una mayor productividad y eliminar las

problemáticas actuales, para lograr esto se tomarán en cuenta factores como la correcta

capacitación y el pleno compromiso del factor humano que interfiere en el sistema productivo, la

automatización total, el desarrollo de la infraestructura tecnológica para que el S.A.P. funcione,

también se buscará sincronizar de principio a fin a todas las partes que forman el sistema en

cuestión, se busca tener presente en todo momento y en tiempo real la situación actual de cada

una de las variables que forman parte del sistema principal, generalmente el S.A.P. logrará un

funcionamiento óptimo del sistema en cuestión:

Las herramientas con las que funciona el S.A.P. son las siguientes:

S.A.P.

1. Sincronía Total del sistema

2. Pleno compromiso del fáctor humano

3. Modelado matemático del

sistema en general y de

cada una de sus partes

4. Automatización total del sistema

5. Uso de herramientas informaticas

para control y funcionamiento

del sistema

6. Programación líneal

7. Toma de desiciones, la solución más

óptima

8. Óptimización del sistema

74

Árbol de estructura del S.A.P.:

75

S.A.P.

1. Sincronía Total del sistema

Flújo continuo de información

Actualización en tiempo real del

sistema

Compromiso total de cada departamento en captura oportuna

de datos

Cada departamento puede visualizar en todo momento el

estado de su departamento asi

como el estado general del sistema

C.M.I. (Cuadro de Mando Integral):

Visualización de la situación actual del

sistema mediante un conjunto de indicadores.

2. Pleno compromiso del fáctor humano

Motivación economica a los

trabajadores

Capturistas de datos encargados de

actualizar el sistema constantemente

3. Modelado matemático del

sistema en general y de cada una de sus

partes

Se considera al A.M.I. como una función

principal con multiples variables y restriciiones que la

complementan

4. Automatización total del sistema

JIDOKA: Sistema con autocontrol de

calidad

ANDON: Control visual y/o auditivo

que permite conocer las condiciones de funcionamiento de

los equipos.

5. Uso de herramientas

informaticas para control y

funcionamiento del sistema

Programación de medio y alto nivel

Programación en C

Uso de Matlab para control de

multivariables

6. Programación líneal

Solución óptima, maximizar recursos y minimizar costos, uso de funciones lineales.

7. Toma de desiciones, la

solución más óptima

El algoritmo del A.M.I. evalua la la

condición actual del sistema y asi toma la mejor desición y la más óptima a las

acciones a realizar para llevar al sistema al siguiente punto el cuál le generará más

beneficios

8. Óptimización del sistema

Adopción de la filosofia Lean

Manufacturing y sus técnicas para

disminuir desperdicios

KAIZEN mejora continúa

J.I.T. (justo a tiempo)

Posicionamiento en interiores

Algoritmo de funcionamiento del S.A.P.:

76

A continuación, se explica detalladamente cada nivel del algoritmo que utiliza el S.A.P.:

1. En el primer nivel se muestra la pantalla principal del S.A.P. aquí se presentan las diferentes opciones de control que maneja el algoritmo y al seleccionar alguna de ellas nos lleva al siguiente nivel.

2. En el nivel 2, tras haber seleccionado la opción deseada en el nivel 1, se muestra el sistema S.A.P. particular de cada departamento con sus respectivas opciones, acciones y movimientos que se pueden realizar.

3. El tercer nivel del S.A.P. es el algoritmo en tal, este algoritmo es el cerebro de control del S.A.P. y se encarga de controlar las acciones que realiza el programa: que hacer, cuando hacerlo y cómo hacerlo.

4. En el cuarto nivel se encuentran los ficheros con los cuales el S.A.P. funciona, en esta parte se encuentra el desarrollo lógico del sistema en lenguaje de programación c.

Estructura tecnológica organizacional de cada departamento:

Aquí se presentan las opciones disponibles en el nivel 2 del S.A.P. por cada departamento:

1. Ventas

-Visualización sistema S.A.P. (General).

-Acceso y actualización del sistema S.A.P. (sección de ventas):

• Comunicación con el cliente vía correo electrónico

• Seguimiento de pedidos

• Revisar requisitos del cliente

• Solicitudes de cotización

• Realizar pedidos nuevos, repetición, modificación o cancelación

• Atender quejas y reclamaciones

• Asignar maquilas a inter compañías y terceros.

• Registro de entradas y salidas.

• Acceso al sistema de posicionamiento en interiores.

77

2. Logística

- Visualización sistema S.A.P. (General).

-Acceso y actualización del sistema S.A.P. (sección de logística):

• Recibir notificaciones del estado del sistema y control de existencias de insumos y

producto terminado.

• Gestión de pedidos.

• Planear la producción.

• Gestión de insumos.

• Registro de entradas y salidas.


3. Producción


-Acceso y actualización del sistema S.A.P. (sección de producción).

• Gestión de capital humano.

• Gestión de programa de órdenes de fabricación

• Evaluación y registro de herramienta 5´s en departamento.

• Evaluación y registro de filosofía Kaizen en departamento.

• Evaluación y registro de herramienta J.I.T. en departamento.

• Evaluación y registro de herramienta Lean Manufacturing en departamento.

• Acceso a sistema de posicionamiento en interiores.

4. Embarques


-Acceso y actualización del sistema S.A.P. (sección de embarques).

• Registrar producto entrante

• Registro de posiciones y tiempos de almacenaje

• Asignar fecha y horario de embarque

• Gestión de transporte

78

• Gestión de devoluciones del cliente

• Documentar embarque






5. Control de calidad


-Acceso y actualización del sistema S.A.P. (sección de calidad).


• Registro de órdenes de fabricación, inspecciones y muestreos.

• Control de producto no conforme.

• Registro pruebas de calidad.

6. Mantenimiento


-Acceso y actualización del sistema S.A.P. (sección de mantenimiento).

• Gestión de capital humano.

• Control de existencias de herramienta y aparatos de trabajo.

• Control de mantenimiento preventivo y correctivo

• Base de datos históricos de fallas en planta.






79

Diagrama de flujo general de funcionamiento del sistema:

80

5.4 Optimización de métodos de trabajo

5.4.1 Sistema de posicionamiento para interiores: Mejorar control en almacén

Para el desarrollo de este proyecto se utilizará la técnica de triangulación, el cual es un método que

calcula distancias basado en trigonometría para determinar posiciones de puntos. El proyecto se

elaborará bajo el estándar de redes de acceso inalámbricas con estructura de red.

Los nodos satélites identificados como WIFI-TFC-AP-1, WIFI-TFC-AP-2, WIFI-TFC-AP-3 y WIFI-

TFC-AP-4 serán los elementos que se utilizarán para localizar el nodo cliente, por medio de la

información de la potencia recibida (RSSI) será capaz de determinar su localización en relación a

las posiciones de los nodos satélites o AP´s.

Figura 34. Diagrama general del sistema de posicionamiento de interiores – Elaboración propia

WIFI-TFC-AP-1, WIFI-TFC-AP-2, WIFI-TFC-AP-3 Y WIFI-TFC-AP-4 serían los diferentes puntos de

referencia para el nodo cliente.

En un primer momento la posición de los nodos satélites, puede ser conocida por el nodo cliente

mediante una implementación en código que los carga en memoria o también, puede recibir desde

un servidor al que se haya conectado previamente, la posición de los mismos. La comunicación de

la posición del nodo cliente quedará en manos de la posible implementación que se hiciera en un

futuro dependiendo siempre del sistema embebido en el que se decidiera trabajar. Una vez se

tengan los datos por medio del prototipo que se está usando, el nodo cliente, para facilitar la labor

de escanear la red, compuesto por el sistema embebido ARDUINO UNO R3, el módulo WiFly y el

conversor CP2102 para poder visualizar por consola algunos de los datos necesarios para el

proyecto, por medio de una terminal de consola como puede ser PuTTY, y ejecutando en este caso

81

Figura 35. Diagrama de proceso de posicionamiento de interiores – Elaboración propia

un comando del API que tiene implementado el módulo WiFly y que es “scan”. Éste devolverá el

identificador y la potencia de las redes, incluyendo la de los AP’s o nodos satélites. Con estos

datos, y siguiendo las pautas del proyecto se anotarían la posición del nodo cliente, la distancia a

los que se encuentra de cada nodo satélite y se procedería a la triangulación explicada más

adelante para comprobar si hay error y la posición del mismo.

Pongamos por ejemplo que tenemos una sala como la del diagrama y que la sala esta

cuadriculada para montar una estructura de coordenadas. Siempre tomando como referencia el

(0,0), el WIFI-TFC-AP-1 está en la posición (0,0), el WIFI-TFC-AP-2 está en la posición (0,100), el

WIFI-TFC-AP-3 en la posición (100,100) y el WIFI-TFC-AP-4 se fija en la posición (100,0). Por otro

lado, el nodo cliente entra y se sitúa en una posición (x, y). Con estos datos el nodo cliente, una

vez configurado para conectarse de forma automática a la red en la que se encuentra y recibido (o

previamente programado) el mapa de referencia con los nodos satélites, podrá una vez detectada

la posición de los AP´s por medio de escanear los SSDI y la potencia recibida (RSSI), saber lo lejos

que están de él y podrá triangular e identificar su posición (x, y) física dentro de la habitación.

El sistema utiliza cualquier dispositivo de conexión a la red como por ejemplo el WiFly RN-171 que

se ha utilizado para el trabajo de campo y que proporciona conexión sin hilos a la red. Este se

deberá comunicar con el sistema embebido y dependiendo del tipo elegido se conectará de una

forma o de otra (conexión cableada, con zócalo,) para hacer la trasferencia de las coordenadas de

los nodos satélites con el sistema de detección y localización de los nodos satélites que contendrá

el sistema embebido, para su posicionamiento dentro de la sala en estudio.

Este modelo usado en el proyecto (WiFly RN-171), se encuentra capacitado para trabajar con

redes WiFi b/g hasta 54 Mbit/sec (configurado a 24 Mbit/sec) y con autenticación segura WEP-128,

WPA-PSK y WPA2-PSK. También soporta auto conexión, característica que podría preverse en el

diseño del sistema embebido para su incorporación futura de comunicación a una posible estación

base.

82

Adquisición Procesamiento Posición estimada

Recursos empleados

A continuación, se detallan los recursos necesarios para la realización de este proyecto, aquí se engloba el Hardware y el Software.

Recursos Hardware

Figura 36. Recursos del Hardware

Router Modelo Características WLAN

Huawei HG532c

Estándar IEEE 802.11b/g/n 2.4GHz-2.484GHz Hasta 300 Mbps Encriptación WEP, WPA (TKIP), WPA2 (AES)

Sagem Fast 2604

Estándar IEEE 802.11b/g 2.4GHz-2.484GHz Encriptación WEP, WPA (TKIP), WPA2 (AES), Hasta 54 Mbps

-Placa microcontroladora ARDUINO UNO R3

Figura 37. Placa microcontroladora ARDUINO UNO R3

El Arduino Uno R3 utiliza el micro controlador ATmega328. En adición a todas las características

de las tarjetas anteriores, el Arduino Uno utiliza el ATmega16U2 para el manejo de USB en lugar

del 8U2 (o del FTDI encontrado en generaciones previas). Esto permite ratios de transferencia más

rápidos y más memoria. No se necesitan drivers para Linux o Mac (el archivo “inf” para Windows es

necesario y está incluido en el IDE de Arduino).

83

La tarjeta Arduino Uno R3 incluso añade pins SDA y SCL cercanos al AREF. Hay dos nuevos

pines cerca del pin RESET. Uno es el IOREF, que permite a los shields adaptarse al voltaje

brindado por la tarjeta. El otro pin no se encuentra conectado y está reservado para propósitos

futuros. La tarjeta trabaja con todos los shields existentes y podrá adaptarse con los nuevos shields

utilizando esos pines adicionales.

El Arduino es una plataforma computacional física open-source basada en una simple tarjeta de

I/O y un entorno de desarrollo que implementa el lenguaje Processing/Wiring. El Arduino Uno R3

puede ser utilizado para desarrollar objetos interactivos o puede ser conectado a software de tu

computadora (por ejemplo, Flash, Processing, MaxMSP). El IDE open-source puede ser

descargado gratuitamente (actualmente para Mac OS X, Windows y Linux).

Nota: Esta plataforma requiere la carpeta de drivers Arduino 1.0 para poder instalarlo de forma

apropiada en algunos computadores. Se ha probado y confirmado que el Arduino Uno R3 puede

ser programado en versiones anteriores del IDE. Sin embargo, la primera vez que se use el

Arduino en una nueva computadora se deberá tener el Arduino 1.0 instalado en la máquina.

Características:

• Micro controlador ATmega328.

• Voltaje de entrada 7-12V.

• 14 pines digitales de I/O (6 salidas PWM).

• 6 entradas análogas.

• 32k de memoria Flash.

• Reloj de 16MHz de velocidad.

- El conversor USB 2.0 a TTL CP2102, para comunicar los puertos UART de la placa al PC y poder

recibir los datos de depuración.

Figura 38.Conversor USB 2.0 a TTL CP2102

Es una pasarela de comunicación con interface plug and play, que nos permite el envío

bidireccional de datos. Dispone de 6 pines (3,3V, RST, 5V, TXD, RXD, GND).

84

- Módulo WiFLy RN-XV con antena para conexión inalámbrica.

Figura 39. Módulo WIFLy RN-XV

Entre sus características destacan:

• Bajo consumo: 40mA en RX, 180mA en TX y 4μA en reposo (sleep)

• Funciona a 3,3 Vcc de tensión

• Señal de transmisión configurable entre 0 dBm y +12dBm

• Incluye 14 pines GPIO (4 se comparten con el puerto UART)

• 8 entradas analógicas de 14 bits de resolución

• Aplicaciones integradas como ICMP, cliente HTTP, servidor y cliente TCP, servidor y

cliente DHCP, cliente FTP

• Soporta configuración WI-FI protected setup (WPS)

- Adaptador XBEE a DIP para soporte del módulo WiFLy.

Figura 40.Adaptador XBEE a DIP

- Máquina virtual con sistema operativo Linux Mint con soporte FreeRTOS e IDE Eclipse englobado

en un entorno de programación LCPXpresso desarrollado por el fabricante, con licencia limitada.

Todo ello soportado en un ordenador PC con sistema Windows 7 con 12 GB de RAM y licencia de

estudiante.

85

Recursos de Software

FreeRTOS que será el sistema y base del entorno de trabajo. Es un sistema operativo

y librerías en tiempo real para el control de μControladores. Compatible con diferentes

arquitecturas. Figura 41.Icono free RTOS

- LPCXpresso v8.0.0_526. Es un entorno de desarrollo basado en Eclipse para el desarrollo de

aplicaciones en lenguaje C. Nos permite la compilación y grabación en

flash de la aplicación en el μControlador. La versión utilizada es de evaluación y nos limita a 128kb. Figura 42 . Icono LPCXpresso v8.0.0_526

- CMSIS v2p00. Librería de funciones para μControladores Córtex-M para sistemas

operativos RTOS. Figura 43. Icono CMSIS v2p00

- Ejemplos del fabricante para familiarizarse con los elementos físicos a programar.

- Librerías de uso creative commons

86

Figura 44. Icono creative commons

- Sistemas operativos Linux Mint y Windows 7 para el entorno de trabajo sobre el que se

soporta todo el software.

Figura 45. Sistemas operativos utilizados en el proyecto

En este entorno de desarrollo no se puede dejar a un lado los drivers de los fabricantes de los

diversos componentes, sin los cuales sumarían unas dificultades añadidas que probablemente

darían al traste parte de la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta el tiempo de que se dispone.

El entorno de desarrollo LPCXpresso es suministrado por el fabricante. Es un IDE basado en

Eclipse que se obtiene desde la página web del fabricante mediante registro y obtención posterior

de la licencia. Esta licencia permite la depuración de código que no llegue a los 128 KB.

El sistema utiliza cualquier dispositivo de conexión a la red como por ejemplo el WiFly RN-171 que

se ha utilizado para el trabajo de campo y que proporciona conexión sin hilos a la red. Este se

deberá comunicar con el sistema embebido y dependiendo del tipo elegido se conectará de una

forma o de otra (conexión cableada, con zócalo,) para hacer la trasferencia de las coordenadas de

los nodos satélites con el sistema de detección y localización de los nodos satélites que contendrá

el sistema embebido, para su posicionamiento dentro de la sala en estudio.

Este modelo usado en el proyecto (WiFly RN-171), se encuentra capacitado para trabajar con

redes WiFi b/g hasta 54 Mbit/sec (configurado a 24 Mbit/sec) y con autenticación segura WEP-128,

WPA-PSK y WPA2-PSK. También soporta auto conexión, característica que podría preverse en el

diseño del sistema embebido para su incorporación futura de comunicación a una posible estación

base.

87

Figura 46. Aproximación al sistema final – Elaboración propia

Diagrama de bloques y esquema Diagrama de un sistema embebido genérico conectado en nuestro caso al WiFly y al CP2102

necesario para nuestra comunicación con la red y recogida de datos. Se ha ampliado para una

posible conexión a un centro de datos, alejado de nuestro proyecto, pero posible.

Figura 47. Diagrama de bloques del sistema embebido para pruebas – Elaboración propia

88

Figura 48. Modelo general del sistema de localización en interiores – Elaboración propia

Prueba de campo Una vez se ha informado del diseño del sistema de posicionamiento general del proyecto, pasamos

al desarrollo de las pruebas de campo adentrándonos primero en la parte hardware en la que se

apoyan estas pruebas del proyecto, pasando en segundo lugar al desarrollo teórico y explicación

del sistema de triangulación, adaptación de la técnica general, y un ejemplo práctico del mismo.

Este capítulo es, probablemente el más importante debido a que es donde se encuentran los

detalles más técnicos del desarrollo y para una posible implementación en un sistema embebido.

Módulo de comunicaciones El módulo encargado de las comunicaciones es el módulo WiFly RN-171-XV de la compañía

Microchip (anteriormente Rovin Networks) [2]. Es un dispositivo standalone embebido para acceso

a LAN’s inalámbricas usando tan sólo 4 pines de conexión (POWER, TX, RX y GND), y que da

interconectividad 802.11 b/g al sistema embebido, en este caso por ser facilitada por la

universidad, a la placa ARDUINO UNO R3 mostrada anteriormente.

89

Figura 49. Diagrama de bloques del WIFLy RN-XV – Elaboración propia

Figura 50. Conexión del ARDUINO + WIFLy – Elaboración propia

90

Modulo conversor USB- TT L CP2102

Figura 51. Conexión del ARDUINO + CP 2102 – Elaboración propia

Figura 52. Sistema embebido para ayuda de la práctica

91

Figura 53. Verificación de funcionamiento del sistema.

Preparando el entorno

El primer paso del proyecto es crear la infraestructura de los nodos satélites. Se han distribuido los

router y se han conformado tal y como se explicó anteriormente. Se han configurado como AP’s de

la red principal con los SSID identificados claramente por las siglas WIFI-TFC-AP-x, siendo la x el

valor de 1 a 4 que corresponden a los nodos satélites 1, 2, 3 y 4 tal y como se dispone el diseño

expuesto en el apartado 3.2.

Figura 54. Sala con los nodos satelitales (NSx) y el nodo cliente S. Simulación

92

El segundo paso en este proceso ha sido crear el nodo cliente. Se ha ensamblado tal y como

aparece en los esquemas de conexiones de las figuras anteriores, la placa embebida y los

módulos RN-171 y el CP2102. Se ha conectado el módulo WiFly con la placa ARDUINO UNO R3,

facilitada por la universidad y que podría igualmente haber sido otra distinta, como, por ejemplo,

una placa arduino. A su vez, conectamos el conversor USB-TTL CP2102 con la ARDUINO UNO

R3 para poder visualizar los nodos satélites, identificarlos y conocer la potencia RSSI a la que

están emitiendo en función de la distancia a que se encuentran respecto del nodo cliente. El

proceso de conexionado, librerías, drivers, etc., es interesante pero no viene al caso comentarlo,

pues, este proyecto se sirve de este sistema embebido para poder llevar a cabo la elaboración de

este proyecto teórico sobre localización en interiores vía WiFi, por lo tanto, el sistema embebido es

el medio, no es el fín de este proyecto.

Una vez instalado el sistema y comprobado que podemos conectarnos por consola a través del

terminal PuTTY empezamos las pruebas para identificar los nodos satélites Figura 55. Escaneado de la red por el nodo cliente a través del terminal PuTTY

Una vez que hemos comprobado que el nodo cliente recibe la señal de la red y la detección de los

nodos satélites con la potencia a la que emiten, se pasa a colocar al nodo cliente dentro de la sala

a estudiar, en una posición determinada y hacer una nueva lectura.

Una vez tenemos la posición marcada y la lectura de la potencia de los nodos satélites, y antes de

proceder a hacer los cálculos, vamos a pasar a la explicación del modelo teórico desarrollado para

93

la localización del nodo cliente respecto de los nodos satélites en la sala, donde los nodos satélites

se ha colocado formando un rectángulo de ángulos rectos (90º), donde el nodo satélite WIFI-TFC-

AP1 se ha colocado en la posición (0, 0) de una rejilla virtual de medidas 10 x10 hasta el nodo

satélite WIFI-TFC-AP3 que estará en la posición (100, 100) en sentido contrario a las agujas del

reloj.

.

94

5.5 Fabricación en flujo

5.5.1 Acciones para el futuro y oportunidades de mejora continua (KAIZEN)

En este apartado se establecen las condiciones de mejora continua o KAIZEN, después de haber

iniciado e implementado las etapas iniciales del Lean en el proceso, definiendo las condiciones que

apuntan a crear un esquema de operación frente a la mejora continua que en la organización se

debe generar. Para lo cual se deben establecer una serie de reglas sobre las cuales se debe

proponer, planear, ejecutar, implementar y verificar las acciones de mejora propuestas; partiendo

de la conformación de un equipo multidisciplinario de las diferentes áreas de la organización, que

se reúnen para analizar un problema a través de su definición, estudio, análisis de posibles causas,

implementación de soluciones, verificación de los resultados, y finalmente estandarizar las mejoras

obtenidas. La aplicación de la técnica Kaizen bajo un contexto general se desarrolla bajo los

siguientes pasos:

• Paso 1: Definir plan de trabajo que comprenda las actividades del Kaizen para: su

introducción e implementación, capacitación básica sobre los conceptos básicos del

Kaizen, y capacitar al personal sobre herramientas básicas para la solución de problemas.

• Paso 2: Diseñar plan de formación para los empleados del proceso seleccionado, el cual

debe contemplar algunos elementos como: Definición de los procesos Kaizen,

establecimiento de un equipo de trabajo con las condiciones para su desempeño, y

capacitación sobre los conocimientos generales de los procesos en todas las áreas.

• Paso 3: Diseñar programa de formación y capacitación básico sobre las competencias del

personal para la solución de problemas, el cual debe tener como objetivo fomentar el

pensamiento en el personal sobre propuestas de mejor manera de imprimir, es así como

se plantea de manera más detallada la posibilidad de realizar un evento Kaizen, el cual se

enfoca en mejoras pequeñas y continuas para aplicar de manera rápida en el proceso

seleccionado la implementación de técnicas para reducir los desperdicios, optimizar la

calidad y minimizar la variabilidad en la producción de los productos del grupo

referenciado, y finalmente mejorar las condiciones de trabajo, es así como en la siguiente

figura se diseña el procedimiento general para el desarrollo de un evento Kaizen, el cual es

una iniciativa de mejoramiento incremental intensa, puesto que se crea un ambiente y

cultura de mejoramiento continuo enfocado en otorgar a las personas del proceso

facultades para solucionar problemas.

95

PASOS DEL EVENTO KAIZEN: (Imai, 1989)

1. Preparación del evento KAIZEN

Lanzamiento de la iniciativa: Se selecciona el área o máquina objetivo de la intervención.

• Definición de los objetivos a alcanzar como: reducción de tiempo de producción y

reducción del espacio de almacenamiento.

• Definición del grupo de trabajo, elegir un coordinador y un líder.

• Programar reuniones de la gerencia con las personas que desarrollarán el evento KAIZEN.

• Planificación del evento KAIZEN.

Preparación operativa:

• Recogida de los datos actuales para: Lay-out de la máquina seleccionada, descripción del

flujo de trabajo, revisión de operaciones estándar, carga de operarios.

• Preparación del material necesario (hoja de recogida de datos, entre otros elementos) y del

lugar de trabajo.

• Redacción del plan detallado de actividades.

• -Organización de reunión y comunicación a las personas sobre el programa de trabajo.

2. Ejecución del evento KAIZEN Desarrollo de la actividad de mejora:

• Completa autonomía para el equipo de trabajo.

• Libre decisión para implementar soluciones.

• Apoyo permanente de otras áreas como: mantenimiento, logística y calidad

3. Seguimiento del evento KAIZEN

Consolidar y perfeccionar los resultados obtenidos:

• Ejecución definitiva de actividades provisionales.

• Modificaciones eventuales en el proceso.

• Realización de mejoras que no se ejecuten en el proceso.

• Actividades de capacitación afín a las máquinas.

96

• Perfeccionamiento de las conexiones.

En el Anexo 29 se realizó una matriz de acciones planteadas para el evento Kaizen y solucionar el

problema de variación en tonos en cajas en el área de máquinas Flexográficas conjunta con la

matriz del Anexo 30 que da pauta para el seguimiento de las acciones planteadas para el evento

Kaizen.

97

5.7 Estudio económico de la implementación de la Manufactura Esbelta

En este capítulo se desarrolló el estudio económico de la implantación de la Manufactura Esbelta.

Para ello, se han calculado los costes para cada fase del proyecto, teniendo en cuenta las horas

que cada persona dedica a cada etapa, las tasas horarias de salarios y la amortización del equipo

empleado, así como los costes estimados para el material consumible y los costes indirectos.

Además, se expondrán los puntos fundamentales de la gestión del proyecto, con una breve

exposición del personal involucrado en el desarrollo del estudio.

5.7.1 Estudio económico

Para realizar el estudio económico, se procederá de la siguiente manera:

• Cálculo de las horas efectivas anuales y las tasas por hora de salarios de personal.

• Cálculo de las amortizaciones del equipo informático utilizado.

• Costo por hora y por persona de los materiales calificados como consumibles.

• Costo por hora y por persona de los costes indirectos.

• Horas del personal dedicadas a cada una de las etapas.

5.7.2 Horas efectivas anuales y tasas horarias del personal

En la siguiente tabla se reflejan los días efectivos anuales:

Tabla 24. Días efectivos anuales – Elaboración propia

CONCEPTO DIAS Año medio 365

Sábados y domingos -96 Días festivos de vacaciones -19 Días festivos reconocidos -12

Media de días perdidos por enfermedad -12 Cursos de formación -5

TOTAL 221

98

Se obtiene un total de 221 días efectivos anuales en la tabla 23 durante jornadas de 8 horas/día da

lugar a un total de 1,768 horas anuales. A continuación, en la tabla 24 se reflejan las semanas

efectivas anuales.

Tabla 25. Semanas efectivas anuales – Elaboración propia

CONCEPTO SEMANAS Año medio 52

Vacaciones y días festivos -7 Enfermedad -2

Curso de formación -1 TOTAL 42

Para la realización del proyecto se considera el siguiente personal:

• Director: Responsable de la idea del proyecto. Encargado de la planificación del proyecto y

del presupuesto económico. Además, se encarga de coordinar a las diferentes personas

que intervienen en la realización del mismo.

• Ingeniero de Organización: Se encarga de definir las especificaciones concretas que debe

cumplir la distribución en planta que se va a diseñar.

• Ingeniero Industrial: Se encarga de la recopilación de información y elaboración junto con

el responsable de Organización del diseño de la distribución.

• Responsable del Departamento: Encargado de informar sobre todas las circunstancias

específicas de su departamento que afectan al diseño de la distribución.

• Auxiliar Administrativo: Se encarga de generar los informes correspondientes y ayudar en

el desarrollo de la documentación.

El costo horario y semanal de cada uno de estos profesionales queda reflejado en la siguiente

tabla:

Tabla 26. Costos del equipo de profesionales – Elaboración propia

CONCEPTO DIRECTOR (MXN)

INGENIERO ORGANIZACIÓN (MXN)

INGENIERO INDUTRIAL (MXN)

RESP. DE DEPTO. (MXN)

AUX. ADMINISTRATIVO (MXN)

Sueldos 146,222.22 81,666.66 81,666.66 55,222.22 53,666.66 Seguridad

social (35%) 51,177.78 28,583.34 28,583.34 19,327.78 18,783.34

TOTAL 197,400 110,250 110,250 74,550 72,450 COSTO

HORARIO 83.92 46.87 46.87 31.69 30.80

COSTO SEMANAL

4,700 2,625 2,625 1,775 1,725

99

5.7.3 Cálculo de amortizaciones para el equipo informático utilizado

Para el equipo informático se considera un período de amortización de 4 años, con cuota lineal. El

equipo se puede separar en dos grupos diferentes:

• Equipo de desarrollo: Destinado a realizar las tareas de recopilación de información y

diseño de la distribución propiamente dicho.

• Equipo de edición: Destinado a gestionar los documentos una vez definidos los mismos.

En las siguientes tablas se muestra los costes del equipo de desarrollo y la amortización

Tabla 27. Costos del equipo de desarrollo – Elaboración propia

CONCEPTO COSTO (MXN) CANTIDAD COSTO TOTAL

(MXN) Laptop Intel(R) CPU 8820 @ 1.70GHz 1.70 GHz 2 GB de

RAM

5,544 1 5,544

Software de desarrollo Microsoft Windows 8 1,299 1 1,299

Microsoft office Word 2008 - 1 Microsoft Office Excel 2008 - 1

TOTAL, A AMORTIZAR 6,843

Tabla 28. Amortización de equipo de desarrollo – Elaboración propia

TIPO AMORTIZACIÓN EN 1 AÑO (MXN) AMORTIZACIÓN EN 4 AÑOS (MXN) Diaria 3.01 0.75

Semanal 21.13 5.28 Horaria 0.38 0.09

100

A continuación, se muestran los costos del equipo de edición y amortización en la tabla 28 y 29:

Tabla 29. Tabla de costos del equipo de edición – Elaboración propia

CONCEPTO COSTO (MXN) CANTIDAD COSTO TOTAL

(MXN) Laptop Intel(R) CPU 8820 @ 1.70GHz 1.70 GHz 2 GB de RAM 5,544 1 5,544

Impresora Canon Ir1730/1740/1750 PCL6 1,199 1 1,199 Impresora/Escaner Mircrosoft XPS Document Writer 2,179 1 2,179

Software de desarrollo Microsoft Windows 8 1,299 1 1,299

Microsoft office Word 2008 - 1 - Microsoft Office Excel 2008 - 1 - TOTAL, A AMORTIZAR 10,221

Tabla 30. Amortización del equipo de edición – Elaboración propia

TIPO AMORTIZACIÓN EN 1 AÑO MXN AMORTIZACIÓN EN 4 AÑOS MXN Diaria 3.77 0.94

Semanal 26.48 6.62 Horaria 0.47 0.12

5.7.4 Costo del material consumible

Los costes de los materiales calificados como consumibles (papel y cartuchos para las impresoras,

CD´s, etc.), se ha calculado su consumo medio por persona y hora de trabajo para cada uno de los

equipos. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 30:

Tabla 31. Costo del material consumible – Elaboración propia

CONCEPTO COSTO (MXN)

Papel para impresora 412 Cartuchos para impresora 1,034

USB´s y CD´s 600 Otros 540

COSTO ANUAL TOTAL PORPERSONA 2,586 COSTO HORARIO POR PERSONA 0.86

101

5.7.5 Costos indirectos

Los costes indirectos reflejan los gastos que hacen referencia a consumos de electricidad, teléfono,

calefacción, alquiler, etc. Las tasas de coste calculadas por persona y hora para cada uno de estos

conceptos se muestran en la tabla 31:

Tabla 32. Costos indirectos – Elaboración propia

CONCEPTO COSTO (MXN)

Teléfono 621 Alquiler 1,450

Electricidad 822 Calefacción 425

Otros 312 COSTO ANUAL TOTAL PORPERSONA 3,630

COSTO HORARIO POR PERSONA 1.24

5.7.6 Horas del personal dedicadas a cada fase del proyecto

Mediante la realización de un estudio de tiempos y la revisión de otros estudios de tiempos para

proyectos realizados en el departamento con características similares al presente, se determinó

que la dedicación del personal en cada una de las etapas fue como se refleja en la tabla 32:

Tabla 33. Horas dedicadas por persona al proyecto – Elaboración propia

PERSONAL ETAPAS

1 2 3 4 5 6 Director 15 15 3 15 32 13

Ingeniero Organización 10 15 15 51 40 37 Ingeniero Industrial 0 7 90 60 16 40

Responsable del departamento 0 3 90 20 32 32 Auxiliar administrativo 3 5 25 42 55 41

TOTAL 28 45 223 188 175 163

102

5.7.7 Costos asignados a cada fase del proyecto

Para asignar los costes calculados para los recursos a cada fase del proyecto, se tendrán en

cuenta las horas que cada persona dedica a cada etapa, las tasas horarias de salarios y la

amortización, así como los costes estimados para el material consumible y los costes indirectos.

5.7.7.1 Fase 1: Diagnóstico y formación

En la primera fase del proyecto intervienen el Director, el Responsable de Organización y el auxiliar

administrativo.

El director, concreta cuáles son los objetivos que se desean alcanzar. El director, en colaboración

con el Ingeniero de Organización define las líneas de actuación y orienta la actuación de los

departamentos colaboradores durante el desarrollo del proyecto y al auxiliar administrativo

encargado de las tareas de redacción de documentos y mecanografía requeridas en esta etapa.

El tiempo empleado se detalla en la tabla 32, resultando un total de 28 horas. En base a esto, los

costes en esta fase se reparten según se indica en la tabla 33:

Tabla 34. Costos correspondientes a la fase 1 – Elaboración propia

CONCEPTO HORAS C.H. (MXN)

COSTO (MXN)

Personal

Director 15 83.92 1,258.8 Ingeniero Organización 10 46.87 468.7

Ingeniero Industrial - - - Responsable del departamento - - -

Auxiliar administrativo 3 30.80 92.4

Amortización Equipo de desarrollo - - - Equipo de edición 3 0.12 0.36

Material consumible Varios 28 0.21 5.88 Costos indirectos 28 0.29 8.12

COSTO TOTAL 1,834.26

103

5.7.7.2 Fase 2: Planificación e implantación Lean

En la segunda fase se realiza una presentación a los responsables de los departamentos,

solicitando su colaboración en el presente diseño de la distribución en planta. Se da a conocer el

equipo que trabajará con los departamentos en el diseño de la distribución. Los costos en esta

etapa se resumen en la tabla 34:


CONCEPTO HORAS C.H. COSTO

Personal

Director 15 83.92 1,258.8 Ingeniero Organización 15 46.87 703.05

Ingeniero Industrial 7 46.87 328.09 Responsable del departamento 3 31.69 95.07

Auxiliar administrativo 5

30.80 154

Amortización Equipo de desarrollo 7 0.09 0.63

Equipo de edición 5 0.12 0.6 Material consumible Varios 45 0.21 9.45

Costos indirectos 45 0.29 13.05 COSTO TOTAL 2,562.74

5.7.7.3 Fase 3: Lanzamiento

En esta etapa el ingeniero industrial encargado de diseñar la distribución recopila toda la

información. El costo de sus honorarios y el del responsable del departamento representan la

mayor parte del total del costo.

En base al estudio de tiempos de la tabla 32 y a las tasas horarias de personal, amortización,

material consumible y resto de costos indirectos, los costos de esta fase se establecen y quedan

como se muestra en la tabla 35:

104



Personal

Director 3 83.92 251.76 Ingeniero Organización 15 46.87 703.05

Ingeniero Industrial 90 46.87 4,218.3 Responsable del departamento 90 31.69 2,852.1

Auxiliar administrativo 25 30.80 770

Amortización Equipo de desarrollo 90 0.09 8.1

Equipo de edición 25 0.12 3 Material consumible Varios 223 0.21 46.83

Costos indirectos 223 0.29 64.67 COSTO TOTAL 8,917.81

5.7.7.4 Fase 4: Estabilización de mejoras

Es la etapa más crítica, en la que se toman las decisiones de localización y circulación de los

distintos elementos, y, por tanto, es imprescindible la colaboración de todo el personal involucrado

en el desarrollo de este proyecto. Los costos asignados a esta fase se muestran en la tabla 36:



Personal

Director 15 83.92 1258.8

Ingeniero Organización 51 46.87 2390.37

Ingeniero Industrial 60 46.87 2812.2

Responsable del departamento 20 31.69 633.8


Amortización

Equipo de desarrollo 6 0.09 0.54

Equipo de edición 42 0.12 5.04

Material consumible Varios 188 0.21 39.48

Costos indirectos 188 0.29 54.52

COSTO TOTAL 8488.35

105

5.7.7.5 Fase 5: Optimización de métodos de trabajo

En esta etapa se procede a la escritura de la memoria, labor encomendada al encargado de

diseñar el proyecto con ayuda del Auxiliar Administrativo. Una vez escritos se procederá a la

revisión y aprobación final de los documentos. Esta tarea la realizarán el responsable de

organización y el director respectivamente.

A continuación, se muestran los costos asignados en esta fase:



Personal

Director 32 83.92 2685.44




Auxiliar administrativo 55 30.80 1694

Amortización




Costos indirectos 175 0.29 50.75 COSTO TOTAL 8113.78

5.7.7.6 Fase 6: Fabricación en flujo

En esta etapa se mantiene la estabilidad y flexibilidad logradas, se garantizan las entregas a

tiempo, se reduce el inventario en proceso, se mejora el sistema de gestión de calidad, todo esto

facilita que haya un flujo continuo de producción.

106

A continuación, se muestran los costos asignados en esta fase:



Personal

Director 13 83.92 1090.96





Amortización




Costos indirectos 163 0.29 47.27 COSTO TOTAL 7064.39

5.7.8 Calculo del costo total

El costo total de la realización del proyecto asciende a 44,780.4093 pesos. Se obtiene como la

suma de los costes totales de cada una de las cinco fases del proyecto, que se detallaron

anteriormente, al que se añade el 21% del impuesto sobre el valor añadido (IVA).

107

A continuación, se muestra el costo total desglosado (ver tabla 39).

Tabla 40. Costo total de realización del proyecto – Elaboración propia

FASES HORAS COSTO

Fase 1: 28

1,834.26

Fase 2: 45 2,562.74

Fase 3: 223 8,917.81

Fase 4: 188 8488.35

Fase 5: 175 8113.78

Fase 6: 163 7064.39

TOTAL 822 36,981.33

(21%) IVA 7,799.0793

COSTO TOTAL 44,780.4093

108

Conclusiones

Esta tesis se deriva de los problemas que se ven a diario en la planta, los cuáles han afectado

constantemente al proceso productivo y producen desperdicios importantes que si bien no son

necesarios podrían evitarse con ayuda de un buen análisis de los problemas y a consecuencia del

mismo una correcta implementación de las técnicas de ingeniería industrial que en el mejor de los

casos ayudarán a que el sistema trabajará libre de desperdicios.

Debido a la necesidad de solucionar las problemáticas en la planta, se hizo esta tesis para buscar

saber la verdadera causa o causas de los problemas en la planta y proponer una solución a los

mismos.

Mediante al análisis realizado previamente en Empaques Modernos San Pablo se detectaron 4

problemas que afectan a la productividad y a la cadena de valor, los cuales son cuello de botella en

almacén de embarques, falta de sincronía en el sistema productivo, no hay un control en el

inventarío de bobinas y lámina de cartón y el hecho de que no existe un plan de mantenimiento

preventivo bien establecido para las áreas de Flexográficas y Corrugadoras, estos problemas

provocan desperdicios innecesarios principalmente en tiempos y esfuerzos.

Con ayuda de los datos que arrojo el análisis realizado se hizo un modelo propuesto diseñado de

forma que se adaptará a las necesidades actuales de la empresa proponiendo la implementación

sistemática de la filosofía de Manufactura Esbelta y de las técnicas de ingeniería industrial.

Se escogió a la manufactura esbelta porque como ya se sabe su filosofía se basa en la mejora

continua y su aplicación en la planta en muy noble ya que se puede adaptar a las necesidades de

cada sistema productivo, con el diseñó de la hoja de ruta de implantación de la manufactura

esbelta adaptada a las necesidades en Empaques Modernos San Pablo basada en las

problemáticas encontradas, se propuso la implantación sistemática de la manufactura esbelta

proponiendo en primera instancia el uso de la técnica 5´s en las áreas de Flexográficas y

Corrugadoras como áreas piloto para probar primero como se comportaría esta técnica en estas

áreas y como reaccionaria el personal al llevarla a cabo y adoptar esta filosofía la cual tiene como

objetivo mejorar las condiciones laborales dentro de la empresa.

Después de propuso la implementación del S.M.E.D. en la zona de Flexográficas ya que se

observó que aquí existían desperdicios en tiempos innecesarios entre cambios de orden, es por

eso que se propone el uso de esta técnica para solucionar este problema y disminuir lo más

posible los tiempos de cambio.

109

Se propuso también tomar en cuenta la implementación el T.P.M. ya que el análisis nos mostró que

se tienen pérdidas de tiempo importantes por los paros constantes de las máquinas debido a las

fallas críticas que se presentan constantemente, para esto el T.P.M. ayudaría a mejorar la

disponibilidad de las máquinas y disminuir lo más posible los paros debidos a fallas críticas.

Gracias al análisis realizado que nos ayudó a encontrar que uno de los problemas principales en la

planta era la falta de sincronía del sistema productivo y a pesar de que la empresa ya cuenta con el

E.R.P. llamado S.A.P. el cuál principalmente sirve para gestionar y solucionar el problema de la

falta de sincronía en una empresa, se encontró que este no está siendo explotado al máximo

debido a que el personal no está debidamente capacitado ni informado de las características de

esta herramienta y a la falta del desarrollo en la planta de la infraestructura tecnológica necesaria

para que el S.A.P. funcione óptimamente, para esto se propondrá que la empresa desarrolle un

plan de capacitación para todo el personal en la planta y que se promueva el uso de capital de la

empresa para el desarrollo de la infraestructura tecnológica necesaria para el correcto

funcionamiento del S.A.P. esto seguramente solucionaría muchos de los problemas que se tienen

en la planta y ayudaría a gestionar y a optimizar el proceso, disminuyendo también

significativamente desperdicios que se tienen actualmente en la planta.

Al final de esta tesis se buscó la adopción de un sistema de posicionamiento en interiores para

ayudar a la disminución de los desperdicios de tiempos y esfuerzos en la empresa que se

producen a diario por busca de material en almacenes de insumos y producto terminado así como

el manejo del capital e infraestructura, la realización de inventario semanal y mensual, falta de

sincronía en el sistema de producción, falta de una correcta administración de inventarios y que

ayudaría también al aumento de la productividad para mejorar la cadena de valor.

Con todos estos cambios se busca solucionar los problemas actuales, optimizar y sincronizar los

métodos de trabajo dentro de la planta y descentralizar la toma de decisiones para así lograr los

objetivos de la empresa y entregar el mayor valor posible al cliente pudiendo con esto competir con

las mejores industrias y obtener en el mejor de los casos un sistema 100% óptimo, productivo y

sincronizado, disminuir las jornadas laborales como son los tiempos extra, aumentar ganancias

para todos los niveles de la empresa y aumentar la calidad de vida de los trabajadores tomando

como ejemplo los países desarrollados donde se tienen menores jornadas laborales y mayores

salarios que en México.

A continuación, se muestran los beneficios y mejoras que se lograrían al implementar la

manufactura esbelta en la planta, aprovechar más el E.R.P. llamado S.A.P. que se tiene en

110

Empaques Modernos San Pablo y la implementación de un sistema de posicionamiento en

interiores:

Tabla 41. Tabla comparativa de implementación de la Manufactura esbelta

Implementación de la Manufactura Esbelta

Situación actual Mejora con la implementación de la Manufactura Esbelta.

Ambiente de trabajo desordenado y en ocasiones sucio Mejores condiciones de trabajo lo que facilita y hace más

sencillo el trabajo de las personas

Cambios de orden muy tardados Con la implementación del S.M.E.D. se disminuye el tiempo

de cambio de orden significativamente

Constates fallas críticas en las maquinas Con la implementación del T.P.M. se consigue una mayor

confiabilidad y disponibilidad de las máquinas además de

una disminución considerable en la periodicidad con la que

se presentan las fallas.

Desperdicios de varios tipos presentes a lo largo de la

cadena de valor (Sobreproducción, tiempo de espera,

transporte, sobre procesamientos, inventario, movimientos

y defectos.

El objetivo de la manufactura esbelta es disminuir, si no

eliminar por completo los 7 desperdicios presentes en todo

proceso, con ayuda de todos, las mejoras se vuelven

constantes.

Falta de motivación al personal Implementación de un sistema de incentivos que motive al

personal a hacer mejor su trabajo.

Falta de participación del personal Descentralización de la toma de decisiones, el personal se

siente motivado a aportar ideas y sugerencias para mejorar

su ambiente de trabajo.

Bajo O.E.E. (Eficiencia global del equipo) Mejora considerable en el nivel de aprovechamiento de las

máquinas, el O.E.E. sube constantemente.

Tabla 42. Tabla comparativa del mejor aprovechamiento del S.A.P.

Mejor aprovechamiento del sistema S.A.P.

Situación actual Mejora

No todo el personal cuenta con la capacitación suficiente

para aprovechar todas las opciones que ofrece el S.A.P.

Capacitaciones programadas al personal

No existe la infraestructura tecnológica necesaria para que

el S.A.P. automatice el proceso productivo

Contar con la infraestructura tecnológica que necesita en

S.A.P. para funcionar en la planta, sincroniza el sistema

productivo haciéndolo mucho más eficiente

El S.A.P. no está conectado con los clientes ni con los

proveedores

Tener una cadena de valor sincronizada con S.A.P. ayuda a

disminuir retrasos de proveedores y en entregas de

producto terminado además de una plena comunicación

entre todas las partes.

El S.A.P. solo se usa solo como base de datos y no como

parte activa para la toma de decisiones

El aprovechamiento total del S.A.P. ayuda a hacer más

productiva a la empresa.

111

Tabla 43.Tabla comparativa de la implementación del sistema de posicionamiento en interiores

Implementación de un sistema de posicionamiento en interiores

Situación actual Mejora con la implementación de un sistema en interiores

Se hace inventario mensual general que dura

aproximadamente 2 turnos para saber que material se tiene

existencia aparte de esto existen dos personas en cada

turno encargadas de hacer inventario diario de insumos

Se eliminan totalmente los inventarios diarios y mensuales,

estos ya no son necesarios, las cantidades en almacenes

de bobinas de papel, materias primas y producto terminado

se pueden saber en cualquier momento gracias al diseño

de una aplicación que actualice constantemente los datos

recogidos del sistema de posicionamiento en interiores.

No se sabe la posición exacta en cualquier momento

determinado de los insumos o del producto terminado.

La posición de las materias primas, y el producto terminado

se conoce en cualquier momento gracias al

posicionamiento en interiores.

No se tiene un control eficiente de existencias en la planta y

en la empresa en general.

Control de existencias y consumos constantemente

actualizado, esta aplicación no solo funcionaria en las áreas

de producción sino también en almacenes generales y

control de material de oficinas.

112

Bibliografía

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capturista, A. d. (01 de 09 de 2017). Informes de datos en el área de flexográficas . (A. D. Martínez, Entrevistador)

corrugados, N. P. (2017). NPC. Obtenido de npc.com.mx

Galindo, A. V. (2009). Manual de Lean Manufacturing Guía Básica. México: Limusa.

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producción, A. d. (02 de 09 de 2017). Informe de perdidas mensual en área de flexográficas. (A. D. Matínez, Entrevistador)

113

Glosario de términos Lean (Idolpe, 2013) O Defectos Principio por el que no se debe aceptar, producir o entregar un defecto, actuando de forma que

todo defecto detectado deba resolverse inmediatamente.

4M Las cuatro causas que pueden originar un problema o error en un proceso: hombre, máquina,

método o materiales.

5´s Metodología que persigue cambiar los hábitos en el puesto de trabajo para una mejor seguridad,

eficiencia y motivación a partir del orden y la limpieza. Deriva de las cinco palabras japonesas Seiri

(Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Autodisciplina).

5-Porqués

Los cinco porqués es una herramienta de análisis que persigue de identificar la causa raíz de un

problema. Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos ¿por qué? sucesivamente hasta

que la causa raíz se vuelve evidente. De esta forma se pretende evitar que aceptemos lo que en

principio parece la causa del problema.

A3 report

(Informe A3). El informe A3 de Toyota es una hoja tamaño DIN A3 en la que se refleja la definición

del problema, situación actual, análisis de las causas, situación objetivo, seguimiento, plan de

acción y resultados.

Análisis P-Q

Análisis de la variedad de productos y volúmenes de producción a partir de la ordenación de las

cantidades de producto de acuerdo con sus destinos (clientes). El objetivo de este tipo de análisis

es organizar y priorizar productos como ayuda a la toma de decisión de cuál es el modelo de

producción más adecuado a cada caso, por ejemplo: producción tradicional con trabajadores

especializados, líneas de fabricación o montaje dotadas de flexibilidad o líneas de producción JIT

multi producto.

114

Andon

Dispositivo de control visual y/o auditivo que permite conocer el estado actual del sistema de

producción y alerta a los equipos de trabajo sobre el surgimiento de problemas, desencadenando

una reacción inmediata para la corrección de anomalías. Permite conocer con facilidad si las

condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las óptimas, informando sobre el tipo de

anomalía.

Autonomación

Característica de la máquina que provoca el efecto “Jidoka”, a través de un mecanismo que le da

“el toque humano” a la máquina. La máquina será quien “esté pendiente” de la posible aparición de

anomalías y provocará la parada cuando se produzca. Una “anomalía” puede ser tanto un

problema de calidad, una avería inminente o una posibilidad de sobreproducción.

Calidad total Compromiso con la mejora de la empresa en términos de hacer las “cosas bien y a la primera”,

para alcanzar la plena satisfacción del cliente, tanto interno como externo. La calidad total se logra

a través de mediciones constantes y esfuerzo continuo de mejora.

Celda

Disposición y organización de personal, máquinas, materiales a través de la cual las piezas son

procesadas en un flujo continuo. Normalmente tienen forma de “U”, permitiendo el flujo de una sola

pieza y la asignación de personal de forma flexible mediante el concepto de polivalencia.

Círculo de Calidad

Grupo de estudio de mejora de calidad compuesto de un número pequeño de empleados. El

equipo de círculo de calidad efectúa las actividades de mejora de forma voluntaria dentro de su

área de trabajo.

Condiciones operativas

Condiciones que permiten trabajar a plena capacidad.

Control Estadístico de Calidad

Uso de métodos estadísticos para identificar anormalidades en los elementos del proceso de

fabricación y corregir las causas para asegurar que estén dentro de un nivel aceptado de calidad.

Control visual Herramienta de la Manufactura Esbelta que hace evidente las desviaciones del estándar. A través

de información visual como paneles, gráficos, esquemas o instrucciones se hacen visibles los

115

despilfarros, dando a conocer el estándar vigente en cada momento y facilitando la supervisión del

cumplimiento del estándar.

Defecto

Producto que se desvía de las especificaciones o no satisface las expectativas del cliente,

incluyendo los aspectos relativos a seguridad.

Q.F.D. (Despliegue de función de calidad) Un procedimiento visual de toma de decisiones que desarrolla una forma de entender las

necesidades del cliente para traducirlas en especificaciones de ingeniería del producto. La

herramienta típica del QFD se acostumbra a denominar la casa de calidad que utiliza un método

gráfico que ayuda a definir la relación existente entre los deseos del cliente y el producto (o

servicio).

Desperdicio

Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer las

necesidades del cliente. En japonés, muda.

Diagrama de Espagueti Un mapa o diagrama de ruta de un producto específico mientras viaja dentro de flujo de valor de

una operación o proceso a otro.

Equilibrado de líneas

Técnica cuyo objetivo es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo, para

minimizar su número y en la que cada actividad se asigna sólo a una estación.

MILK RUN (Entrega secuencial) Programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y entrega de

mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje, opuesta a viajes individuales y separados

para cada ubicación.

Espera Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El tiempo que los empleados consumen “esperando”, ya sea

por falta de material o máquinas/procesos desequilibrados.

116

Familia de Productos

Son productos que comparten pasos similares de proceso en equipos comunes y tienen

aproximadamente la misma carga de trabajo. No necesariamente son productos que se vendan a

un cliente en específico.

F.I.F.O. (First In First Out) Lo primero que entra es lo primero que sale.

Flujo Continuo

Es el sistema de “mover uno, producir uno”. En su forma ideal las unidades de material avanzan

progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas ni defectos.

Flujo de Valor

Las actividades específicas requeridas para diseñar, ordenar y proveer un producto determinado,

desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la orden de compra a su entrega y desde la materia

prima hasta su entrega al cliente.

Gemba

Palabra japonesa que significa “lugar real”, el lugar en donde la acción real pasa. Desde un punto

de vista amplio “gemba” es donde se realizan las actividades de desarrollo, producción o venta del

producto.

Genchi genbutsu

Suele traducirse en inglés por “go and see”, es decir, acude al lugar donde ocurren las cosas y

observa por ti mismo para poder comprenderla. El TPS y la Manufactura Esbelta abogan por

manejar datos reales.

G.M.A.O. Programa informático de gestión de mantenimiento asistido por ordenador.

Heijunka

Palabra japonesa que quiere decir “nivelación”. Es una metodología que sirve para planificar y

nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un día o turno de trabajo. El sistema

Heijunka no varía la producción según la demanda del cliente, sino que se basa en ella para

ajustar los volúmenes y secuencias de productos a fabricar para conseguir una producción que

evite los despilfarros.

117

Hoshin

En japonés, hoshin significa brújula. Es el conjunto de actividades que tienen como objetivo la

eliminación sistemática del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, inútil o que no

aporte valor añadido al producto.

Hoshin Kanri Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que

enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del negocio. Usando

una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se traducen en proyectos específicos

y son desplegados a niveles inferiores para su implementación.

Inventario

Es uno de los “Siete Tipos de Desperdicio”. El Inventario ya sea en materia prima, trabajo en

proceso o producto terminado incrementa el capital en circulación, genera riesgos de

obsolescencia y oculta problemas de calidad hasta que ya es muy tarde para corregirlos.

Ishikawa

Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la creación de los

“Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su nombre. Por tanto, nos referimos a

lo mismo al hablar de los diagramas de Ishikawa, causa-efecto o espina de pescado. Las técnicas

sirven para obtener una visión global de las posibles causas de un problema.

Jidoka

Palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Manufacturing System) se viene traduciendo

como “automatización con un toque humano”. Es por tanto un automatismo con capacidad para

reaccionar, generalmente parando la instalación ante la aparición de un defecto. También es el

nombre del sistema de control autónomo de defectos, basado en que un operario puede parar la

máquina o línea si algo va mal, lo que implica otorgar la responsabilidad a cada operario para

aquello que realiza en su entorno de trabajo.

Just in Time

Consiste en producir los artículos necesarios en el momento preciso y en las cantidades debidas

para satisfacer la demanda, combinando simultáneamente flexibilidad, calidad y coste.

Kaizen

Significa “cambio para mejorar”, de manera que no se trata solamente de un programa de

reducción de costes, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia

mejores prácticas, lo que se conoce comúnmente como “mejora continua”.

118

Kaikaku

Kaikaku es una palabra japonesa que significa innovación o reforma radical. La mejora continua

debe llevarse adelante mediante una combinación de pequeños pasos de mejora (kaizen) e

innovaciones (kaikaku).

Kanban Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas o

señales, que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos

anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se

han retirado, sincronizando todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de

la fábrica y éstos, a su vez, con la línea de montaje final.

Kanban de producción

El kanban de producción se mueve dentro del mismo puesto de trabajo y funciona como orden de

fabricación.

Kanban de transporte

El kanban de transporte es una señal mediante la cual se lanza una orden de transporte.

KPI Key Performance Indicator (Indicador Clave de Comportamiento). Métricas que permiten el

seguimiento de los progresos de la mejora continua en las empresas.

Layout Es la distribución en planta, es decir, la forma en que están dispuestos dentro de la fábrica los

recursos productivos.

Mantenimiento autónomo

Es un sistema de mantenimiento que define las tareas que realizan los operarios de producción y

que, en general, son: limpieza, lubricación y chequeo (apriete tornillos).

Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo es la reducción del número de paradas como consecuencia de

averías imprevistas. En su planteamiento tradicional, el mantenimiento preventivo se basa en

paradas programadas para realizar una inspección detallada que evite fallos posteriores.

T.P.M. (Mantenimiento Productivo Total) TPM tiene como objetivo la maximización de la efectividad del equipo a través de formación de

pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en todos los departamentos y de

todos los niveles. TPM incluye actividades como sistema de mantenimiento, educación básica en

119

orden y limpieza, habilidades de solución de problemas y actividades para lograr cero paros y lugar

de trabajo libre de accidente.

Matriz de auto calidad

Indicador gráfico que expone la frecuencia en que se producen los defectos y el lugar donde se

detectan.

M.E.S. (Manufacturing Execution System) Sistema informático que integra los datos de producción a partir de la conexión directa con

dispositivos y maquinas o entrada directa de datos por el operario. Dentro de la jerarquía de

informatización de la fábrica se sitúa por debajo de los sistemas de planificación ERP permitiendo

una gestión avanzada de los resultados de las órdenes de producción.

MIX

Reparto porcentual de las diferentes familias o modelos de productos para una demanda típica en

un periodo de tiempo determinado.

Movimiento

Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Los movimientos realizados por la persona al hacer el

trabajo, deben ser analizados para evitar esfuerzos innecesarios, pérdidas de tiempo y/o

condiciones inseguras.

Muda (Desperdicio) Palabra japonesa que significa “Desperdicio”. Una actividad que consume recursos, pero no

genera valor.

O.E.E. (Efectividad Global del Equipo) Indicador de la Eficiencia Global de Equipos (Overall Equipment Efficiency), que engloba todas las

pérdidas que puede tener un equipo y permite priorizar las acciones de mejora. OEE se obtiene

multiplicando los coeficientes de disponibi

lidad, eficiencia y calidad.

Operaciones externas

En el contexto SMED, representan aquellas operaciones que se realizan con la máquina en

marcha.

120

Operaciones internas

En el contexto SMED, representan aquellas operaciones que se realizan con la máquina parada.

Parada menor Se produce una parada menor cuando la producción se interrumpe como consecuencia de una

anomalía temporal o cuando una máquina está inactiva.

Pérdidas por balanceo

Son las que se producen cuando hay uno o varios procesos que consumen más tiempo que el

resto, generando un tiempo ocioso en todos los demás.

M.R.P. (Planeación de requerimiento de materiales) Un sistema computarizado para determinar la cantidad y el tiempo requerido para la entrega y

producción de artículos. Usando MRP para la programación y secuenciación resulta en una

producción tipo empuje (push), porque cualquier secuencia predeterminada es solamente un

estimado de lo que el siguiente proceso puede requerir.

M.R.P.II (Planeación de recursos de fabricación) Expansión del MRP para incluir planeación de la capacidad, un interfase financiero para traducir

planeación de las operaciones en términos financieros y una herramienta de simulación para

evaluar diferentes escenarios de producción.

Proceso marcapaso

Cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por todo el flujo. El proceso

marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de botella. El proceso marcapaso es

usualmente cerca del extremo final (cliente) de la cadena de valor- típicamente la celda de

ensamble.

Pitch (Intervalo)

Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente entregue un contenedor

de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente. Pitch es calculado según el tamaño del

contenedor que se embarca al cliente. Tiempo Pitch = Tiempo Takt x tamaño del contenedor

Poka - Yoke

Dispositivos “a prueba de error” diseñados para prevenir la producción de defectos en la

realización de un servicio o fabricación de un producto por medio de la detección y/o bloqueo de

las condiciones de error que posteriormente generan el defecto.

121

Polivalencia de los operarios

Capacidad que adquieren para trabajar en varios puestos o con varias técnicas diferentes.

Preparación La preparación de máquinas y equipos comprende las operaciones de cambio y montaje que

deben hacerse antes de empezar un trabajo.

Preparación interna

Toda aquella operación de preparación que se realiza con la máquina parada.

Preparación externa

Toda aquella operación de preparación que se realiza con la máquina en marcha.

Producción nivelada

Es una metodología que consiste en fabricar, de forma equilibrada, todas las referencias en cada

una de las estaciones de trabajo de la fábrica nivelando las cargas.

PULL (Tirar) Concepto en el cual nada es producido por las operaciones iniciales hasta que una señal (kanban)

de requerimiento es enviada desde las operaciones finales en base al consumo.

Seiketsu

Estandarizar la forma de trabajar.

Seiri

Eliminar o erradicar lo innecesario para el trabajo.

Seiso

Limpiar e inspeccionar el área o entorno de trabajo.

Seiton

Ordenar bajo el lema “cada cosa en su lugar; un lugar para cada cosa”.

Shitsuke Disciplina, forjar el hábito de comprometerse.

122

Shojinka

Óptimización continua del número de operarios en un centro de trabajo para cubrir el tipo y

volumen de la demanda requerida. Shojinka se basa en operadores entrenados en múltiples

disciplinas, un layout (tipo U o circular) que soporte el número variable de trabajadores y la

capacidad para variar los procesos de fabricación para ajustarse al perfil de la demanda.

T.P.S. (Sistema de Producción Toyota) Sistema de Producción nacido en la empresa de automoción japonesa Toyota.

Six Sigma Es una metodología para la mejora continua en la gestión industrial y de negocios que facilita

métodos y técnicas estadísticas para que esta se produzca. Seis Sigma significa: seis veces la

desviación estándar de un proceso (la sigma). Un proceso con variabilidad Seis Sigma dentro de

límites tendrá 3,4 defectos por millón de oportunidades.

Sigeo Shingo Ingeniero Japonés considerado uno de los creadores del sistema de producción Toyota junto con

Taiichi Ohno. Creador de metodologías como SMED o inspección en el origen.

Sobreproducción Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Existen dos tipos de sobreproducción: cuantitativa, hacer

más producto del que se necesita, y temprana, hacer producto antes de que se necesita.

SMED

Siglas que corresponden a Single Minute Exchange of Die o cambio rápido de herramienta. Se

trata de una metodología de mejora, cuyo objetivo es disminuir el tiempo de preparación o set up.

Taiichi Ohno

Ingeniero Japonés considerado el padre del Sistema de Producción Toyota o Justo a Tiempo (Just

in Time).

Takt time

Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar en sincronía con la demanda del

producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del

cliente en ese período de tiempo.

123

Tarjeta roja

Distintivo en forma de tarjeta de color rojo que se utiliza para señalar los objetos susceptibles de

ser eliminados por obsolescencia o desuso.

Tiempo de paso

Es el producto del takt time (definido por la demanda de los clientes) por la cantidad conjunta

(definida por la empresa).

Tiempo de ciclo

Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. En la filosofía Lean, se busca igualar

al “takt time” para poder tener “flujo de una sola pieza”.

Tiempo de proceso

Es el tiempo que un producto está siendo realmente procesado a través de su cadena de valor.

Tiempo de respuesta

Es el tiempo total que un cliente tiene que esperar para recibir un producto desde el momento que

cursó la orden de compra.

Tiempo de ciclo

Es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final de una operación. En otras palabras, es el

tiempo necesario para completar las operaciones sobre un producto en cada estación de trabajo.

Tiempo de ciclo total Es la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones individuales de un proceso.

Tiempo de preparación Es la suma del tiempo de preparación interno y el tiempo de preparación

externo.

TPM

Conjunto de técnicas orientadas a realizar un mantenimiento preventivo de los equipos, por parte

de todos los empleados, para minimizar los tiempos de parada por avería.

Trabajo estándar

Una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo tiempo de ciclo y takt time, la

secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de inventario de piezas a la mano para realizar la

operación. Es considerada una actividad fundamental para el desarrollo de la fabricación esbelta.

124

Transporte de material

Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El movimiento innecesario de las partes durante el proceso

de producción es un desperdicio y puede incluso llegar a dañar las partes, con lo que se genera

perdida de material.

Valor añadido

Es una actividad que transforma la materia prima o información para satisfacer las necesidades del

cliente.

V.S.M. Value Stream Mapping (Análisis de la Cadena de Valor)

Herramienta gráfica de análisis de los procesos de cualquier organización. El flujo del valor y el

flujo de información se plasman visualmente en un mapa, haciendo evidente la correlación entre

ambos. Los símbolos utilizados son simples y constituyen un lenguaje común para interpretar con

facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y la transferencia de

información.

125

Anexos

Anexo 1 - Herramienta para evaluar el estado actual de la empresa frente a la implementación del

modelo Lean – Elaboración propia.

Herramienta para evaluar el estado actual de la empresa frente a la implementación del

modelo Lean

1 2 3 4 5

RANGOS

PUNTAJE TOTAL

TOTAL

0%-20%

21%40%

41%-60%

61%80%

81%-100%

COM

PREN

SIÓ

N D

EL E

NFO

QU

E LE

AN

La administración tiene conocimientos de los conceptos y métodos de Lean Manufacturing y tienen un plan para ponerlos en práctica.

x 0 0 3 0 0 3

La administración es consciente de los conceptos de Lean Manufacturing, pero no cree que se aplican a sus operaciones. x 0 2 0 0 0 2

Existe evidencia de que los controles visuales están en otro lugar diferente a las señales de seguridad requeridas. La información sobre el desempeño de las personas, actividades, departamentos y de la empresa está disponible.

x 0 2 0 0 0 2

Los empleados conocen las 7 fuentes de desperdicios básicas (inventarios, transporte de material, defectos, esperas, sobreproducción, movimientos innecesarios, métodos inadecuados). Se implican activamente en su identificación, dentro de sus áreas de trabajo, y están autorizados a trabajar para su eliminación y/o minimización.

x 1 0 0 0 0 1

Existe un proceso formal para que los empleados reciban retroalimentación de los problemas encontrados en los procesos por sus clientes internos y/o externos.

x 0 2 0 0 0 2

El trabajo en equipo está estimulado atráves de todos los niveles de la empresa. 0 0 0 0 0 0

Los empleados se sientes cómodos de identificar problemas y ofrecer ideas. Hay una recompensa y un sistema de reconocimiento por las acciones de mejora con éxito. Los empleados están comprometidos e involucrados.

x 0 0 3 0 0 3

El proceso de trabajo está diseñado para poder identificar de manera inmediata, los defectos en el momento y lugar donde se manifiesten.

x 0 2 0 0 0 2

La empresa tiene excesos de trabajo o inventario. x 0 0 0 3 0 4

126

Frente a la fabricación de productos defectuosos y que rechaza el cliente se cuenta con acciones para evitar que se presenten nuevamente.

x 0 0 3 0 0 3

Los empleados están capacitados y entrenados para poder trabajar en cualquiera de las estaciones u operaciones del proceso

x 1 0 0 0 0 1

5´s

Todo lo que no se requiere para el trabajo está fuera del área productiva, sólo hay productos y herramientas en las estaciones de trabajo, no hay nada encima de máquinas, gabinetes o equipo.

x 1 0 0 0 0 1

Se cuenta con herramientas en mal estado o inservibles. x 0 2 0 0 0 2

Se aprovecha el espacio de manera eficiente y racional. x 0 2 0 0 0 2

Las áreas están desorganizadas y sucias, el personal que opera en el área puede reportar donde y qué cantidad de material existe.

x 0 2 0 0 0 2

Existe un lugar para cada cosa y cada que se necesita un herramental u otro elemento se encuentran fácilmente ye están correctamente identificados.

x 0 2 0 0 0 2

Existen líneas en el suelo para distinguir las diferentes áreas de trabajo, las áreas de paso y de manipulación. x 1 0 0 0 0 1

Se tienen claro las especificaciones de clasificación y disposición de residuos. x 0 2 0 0 0 2

La planta está generalmente limpia de materiales innecesarios. Las áreas de tránsito están libres de obstrucción.

x 0 2 0 0 0 2

Los pisos están limpios y sin residuos de aceite ni suciedad, y se limpian por lo menos una vez al día. x 0 0 3 0 0 3

Los operarios consideran la limpieza diaria como parte de su trabajo. x 0 0 3 0 0 3

Se mantienen las máquinas, equipos y herramentales en buenas condiciones. x 0 0 3 0 0 3

La limpieza es buena. x 0 0 3 0 0 3

127

La necesidad de 5´s se ha discutido, pero las acciones no han sido tomadas, x 0 0 3 0 0 3

El lugar de trabajo está mejor organizado, limpio y ordenado. x 0 0 3 0 0 3

Trab

ajo

Esta

ndar

izad

o

Se han desarrollado e implementado estándares para la operación de cada proceso. x 0 2 0 0 0 2

Cada proceso tiene su hoja de operaciones al alcance y a disposición del operario y que contiene la información básica de la operación del proceso.

x 1 0 0 0 0 1

Los trabajadores pueden entender los detalles de su trabajo y saben porque deben de hacer las cosas de esa manera, y solo así son capaces de establecer otras formas de hacerlo.

x 0 2 0 0 0 2

Las actividades más importantes en cada área de describen en los procedimientos de trabajo estándar, que se publican. Las actividades auxiliares también tienen procedimientos estándar.

x 1 0 0 0 0 1

El Takt Time de cada producto se ha utilizado como base de referencia para establecer el tiempo de proceso de cada operación y los requisitos de actuación para cada operario. Establecido el Takt Time se dedican esfuerzan al logro de objetivos de calidad, seguridad y costos.

x 0 2 0 0 0 2

Los empleados con frecuencia descubren mejores maneras de hacer su trabajo las cuáles son capturadas y revisadas bajo los procedimientos de trabajo estándar.

x 0 2 0 0 0 2

La empresa de manera rutinaria compara las condiciones actuales de los estándares de cada proceso con el objetivo de realizar mejoras con base en sugerencias realizadas por los operarios o debido a la intersección de nuevas actividades.

x 0 2 0 0 0 2

SMED

Existen acciones informales frente a los esfuerzos de reducción de puesta a punto y se han intentado con cierto éxito, sobre todo en el área de flexográficas. Algunos operarios han recibido entrenamiento y el conocimiento de las estrategias de reducción de puesta a punto, pero no hay planes ni metas firmes.

x 0 2 0 0 0 2

Los tiempos de preparación no se miden. No se han realizado proyectos para reducir los tiempos de puesta a punto en cualquier pieza del equipo.

x 1 0 0 0 0 1

Los tiempos de preparación son conocidos y se tienen en cuenta a la hora de programar las flexográficas, sin embargo, hay una comprensión limitada de las estrategias de reducción de puesta apunto. De manera frecuente y habitual, el tiempo transcurrido entre la última pieza buena de la orden anterior y la primera pieza

x 1 0 0 0 0 1

128

buena de la siguiente orden, es menor a diez minutos.

Se han desarrollado e implementado instrumentos y equipos que ayuden a reducir el tiempo de cambio y trabajo necesario.

x 1 0 0 0 0 1

Están identificados, conservados y almacenados, de manera ordenada y garantizando su correcto funcionamiento, todas las herramientas necesarias para los cambios.

x 0 2 0 0 0 2

TPM

Los procesos y los equipos están mantenidos de manera que garanticen el flujo de trabajo sin interrupciones no deseadas.

x 0 2 0 0 0 2

Existe un sistema formal de mantenimiento preventivo, el mantenimiento se realiza soló cuando el equipo falla. Los operadores de producción operan los equipos y los técnicos de mantenimiento los reparan.

x 0 0 3 0 0 3

Algunos manteamientos preventivos se realizan de manera informal y no planificada por los técnicos de mantenimiento. No se recoge la historia de los equipos. Nadie es consciente de los principios ni métodos del TPM.

x 0 0 3 0 0 3

Se realiza un programa de mantenimiento preventivo a todos los equipos y maquinaria, y los resultados son debidamente documentados.

x 0 2 0 0 0 2

Los responsables de mantenimiento y sus equipos han sido entrenados en los conceptos y principios TPM x 0 0 3 0 0 3

La empresa mantiene un inventario de partes y repuestos claves para los equipos críticos.

x 1 0 0 0 0 1

La empresa establece su programa de mantenimiento bajo el concepto de mantenimiento predictivo

x 0 0 3 0 0 3

La empresa establece su programa de mantenimiento bajo el concepto de Mantenimiento Total Productivo (TPM)

x 0 2 0 0 0 2

Los procesos y los equipos están mantenidos de manera que garanticen el flujo de trabajo sin interrupciones no deseadas.

x 0 2 0 0 0 2

Se conoce y entiende el actual estado de los equipos, sus capacidades, procesos, desempeños, calidades de salida, métodos y técnicas.

x 0 0 3 0 0 3

Las actividades de mantenimiento se enfocan al aumento de la utilización, disponibilidad de los equipos y disminución de variabilidad en el tiempo de ciclo.

x 0 2 0 0 0 2

Hay una cierta consciencia del TPM y su papel en la x 0 2 0 0 0 2

129

mejora de la calidad y la productividad. Los operadores realizan una cantidad limitada de mantenimientos de rutina. La eficiencia total del equipo se está empezando a medir en algunas máquinas.

Los objetivos, funciones y responsabilidades para el TPM están claramente establecidas. El personal de mantenimiento y los operadores trabajan juntos para reducir los seis tipos de pérdidas que se esquematizan bajo el TPM.

x 0 2 0 0 0 2

MEJ

ORA

CO

NTI

NU

A

Existe una estrategia clara respecto a la Mejora Continua en la empresa capaz de obtener resultados de manera sostenible y continua.

x 0 0 3 0 0 3

La Gerencia General tiene como filosofía impulsar programas de calidad en la empresa y para ello capacita adecuadamente a todos los empleados en aspectos de calidad y de mejoramiento continuo.

x 0 0 3 0 0 3

Los empleados han sido formados en los métodos de trabajo necesarios para desarrollar la Mejora Continua y se les ha involucrado en su desarrollo e implementación.

x 0 2 0 0 0 2

Los empleados han sido formados en los métodos de control a prueba de fallos y errores y existe un equipo de análisis permanente de los defectos del proceso y de las oportunidades de eliminar errores.

x 1 0 0 0 0 1

Están autorizados los operarios a detener el proceso cuando encuentran un producto defectuoso o no pueden completar el proceso en las condiciones definidas en la hoja de operación estándar.

x 0 0 0 4 0 4

Las acciones de mejora a veces se toman en respuesta a los problemas más importantes, como quejas de los clientes y las cantidades considerables de residuos y/o reprocesos. Las acciones son iniciadas por los directivos y empleados del área de calidad y no hay una activa participación de los operadores.

x 0 2 0 0 0 2

El sistema de calidad involucra los controles necesarios para identificar y medir defectos y sus causas en los procesos de producción, los retroalimenta para implementar acciones correctivas y les hace seguimiento.

x 0 2 0 0 0 2

En el proceso de selección de materias primas existen especificaciones técnicas y se aplican los controles necesarios para verificar la calidad y retroalimentar el proceso de selección y compra.

x 0 2 0 0 0 2

PRO

CESO

DE

PRO

DU

CCIÓ

N Algunas de las operaciones y equipos se organizan

por familias de producto o servicio. Grandes cantidades de trabajo en proceso son comunes. Existe limitada coordinación de los clientes internos y proveedores internos.

x 0 2 0 0 0 2

El proceso de producción es suficientemente flexible para permitir cambios en los productos a ser fabricados, en función de satisfacer las necesidades de los clientes.

x 0 2 0 0 0 2

La ubicación de la planta es ideal para el abastecimiento de materias primas, mano de obra y para la distribución del producto terminado.

x 0 0 0 4 0 4

130

La planta cuenta con un diseño tradicional, con procesos como equipos y departamentos que comprenden tales como la preimpresión, la sala de prensa, y el acabado.

x 0 2 0 0 0 2

Se han evaluado, medido y reducido los recorridos del producto y componentes en la planta. x 0 0 0 4 0 4

Las distancias entre los departamentos requieren grandes cantidades de medios de transporte (carretillas elevadoras, gatos hidráulicos, etc) para mover el producto de una zona a otra.

x 1 0 0 0 0 1

El deseo de maximizar la utilización de equipos conduce a la programación de la producción. x 0 0 3 0 0 3

Cuando se modifica la demanda del cliente, se vuelven a balancear los procesos y se redefinen los tiempos de ciclo conforme al nuevo Takt time.

x 0 0 3 0 0 3

La maquinaria y la tecnología de la empresa le permiten fabricar productos competitivos, a nivel nacional, en calidad y precio.

x 0 0 3 0 0 3

La empresa conoce la capacidad de producción de su maquinaria y equipo por cada línea de producción y de su recurso humano y define el rango deseado de su utilización

x 0 0 3 0 0 3

131

Anexo 2 – Diagramas de flujo del proceso para las dos áreas piloto – Elaboración propia

132

Anexo 3 – Diagramas analíticos por proceso – Elaboración propia

136

Anexo 4 Diagrama de bloques del proceso de fabricación de Empaque y Embalaje - Elaboración propia

140

Anexo 5 Diagrama de flujo del proceso de fabricación de Empaque y Embalaje – Elaboración propia

141

Anexo 6 – Identificación de desperdicios por proceso – Elaboración propia

Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Proceso que afecta Sobreproducción: producir mucho o más pronto de lo que necesita el cliente

Se producen muchas partes y/o se producen con mucha anticipación. Las partes se acumulan incontroladamente en inventarios. Tiempo de ciclo extenso. Tiempos de entrega pobres.

Mucho tiempo para adaptar el proceso para que produzca otro modelo o parte. Desajustes de programación de la producción o de las actividades. Desbalance en el flujo de materiales.

Área de corrugadoras, área de flexográficas, paletizadora, almacén de embarques.

Proceso Inadecuado o sobre procesamiento: Esfuerzos que no son requeridos por los clientes y que no agregan valor

Ejecución de procesos no requeridos por el cliente. Costos directos muy altos.

Diseño del proceso y el producto. Especificaciones vagas de los clientes o de los procesos internos que requieren aprobación y/ o revisión. Pruebas excesivas.


Stocks: Mayor cantidad de partes y materiales que el mínimo requerido para atender los pedidos del cliente.

Inventarios de materia primas altos y/o obsoletos. Tiempos de ciclo extensos. Incumplimiento en plazos de entrega. Muchos re trabajos cuando hay problemas de calidad.

Sobreproducción. Niveles altos para los inventarios mínimos. Política de compras. Proveedores no confiables.

Almacén de embarques, paletizadora.

Transportación: Movimiento innecesario de materiales y gente.

Mucho manejo y movimiento de partes. Daños excesivos por manejo. Largas distancias recorridas por las partes en proceso. Tiempos de ciclo extensos

Procesos secuenciales que están separados físicamente. Pobre distribución de planta. Inventarios altos. La misma pieza en diferentes lugares


Movimientos: Movimiento innecesario de gente y materiales dentro de un proceso.

Búsqueda de herramientas o partes. Excesivos desplazamientos de los operadores. Doble manejo de partes. Baja productividad.

Pobre distribución de las celdas de trabajo, herramientas y materiales. Falta de controles visuales. Pobre diseño del proceso

Área de corrugadoras, área de flexográficas.

Esperas: Tiempo desperdiciado (de máquinas o personas), debido a que durante ese tiempo no hubo actividades que le agregaran valor al producto.

Trabajadores en espera de materiales, información o de máquinas no disponibles. Operadores parados y viendo las máquinas producir. Grandes retrasos en la producción. Tiempos de ciclo extensos.

Tamaño de lote grande. Mala calidad o malos tiempos de entrega de los proveedores. Deficiente programa de mantenimiento. Pobre programación, excesivos tiempos de secado en algunos productos.


Defectos de calidad: Repetición o corrección de un proceso

Procesos dedicados al re trabajo. Altas tasas de defectos. Departamentos de calidad o inspección muy grandes

Mala calidad de materiales. Máquinas en malas condiciones. Procesos no capaces e inestables. Poca capacitación. Especificaciones vagas del cliente.


142

Anexo 7 – Reporte diario de producción para las máquinas Flexográficas - Elaboración propia

REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN FLEXOGRÁFICAS

Nombre del operario:

Flexográfica: Turno:

Fecha:

Código Operador Referencia Tiempo Número de

horas Cantidad de

tiros De Hasta

OBSERVACIONES:

CODIGOS 1. Alistamiento general de máquina 9.Acciones de mantenimiento preventivo 2.Esperando papel 10. En permiso 3. Esperando planchas 11. En reunión autorizada 4.Espereando tintas 12.Mantenimiento correctivo en otra máquina 5.Esperando aprobación

6.Averia mecánica o eléctrica 7.Preparación de tinta

8.Otros (Por ejemplo: esperando, energía eléctrica o actividades diferentes al proceso de impresión

143

Anexo 8 – Temario para capacitación en 5´s – Elaboración propia

• Definición de 5S • Razones y beneficios de aplicar 5S • Primer pilar - separar: definición, importancia, criterios de separación • Segundo pilar – orden: definición, importancia, cómo implantar el orden, criterios de

localización, de identificación. • Tercer pilar – limpieza: definición, importancia, cómo implantar la limpieza (Qué, Quién,

Cómo, Cuando), identificación de causas de suciedad (uso del diagrama de Ishikawa para determinar causas)

• Cuarto pilar – estandarizar: definición, importancia, cómo implantar estandarización, establecer responsables, definir parámetros de auditoría 5S.

• Quinto pilar – Disciplina (mantener): definición, importancia. • Elaborar mapa de las 5S • Presentación de videos sobre aplicación 5S

Anexo 9 – Temario para desarrollar taller de identificación de desperdicios – Elaboración propia

• Principios guía del Lean Manufacturing. • Definición e identificación de los siete desperdicios en el proceso. • Requisitos para eliminar los desperdicios. • Los 7 grandes desperdicios: Sobreproducción, sobre inventario, productos defectuosos,

transportes de materiales y herramientas, procesos innecesarios, esperas, y movimientos innecesarios del operario. Definición, características, y causas.

• Búsqueda del desperdicio en la planta: confrontar la información con el estado actual, evaluación técnica y de producción en procesos de: planeación y programación, información del trabajo, en procesos de pre impresión-impresión-post impresión, la distribución en planta (mediante diagrama de spaguetti).

• Análisis práctico en una de las máquinas del proceso de prensa, evaluando las actividades (las que agregan valor y las que no agregan).

144

Anexo 10 – Hoja de evaluación 5´s – Elaboración propia

HOJA DE EVALUACIÓN DE LAS 5´s

Lista de chequeo de

la 5´s Área: Evaluado por: Pautas del

área de trabajo Fecha: Puntuación previa:

5´s Tarea

Elemento para checar Descripción del chequeo Puntuación

0 1 2 3 4

Distinguir entre lo que es necesario de lo innecesario

Organizar: Primer pilar

1 Materiales o piezas Existen materiales o piezas innecesarias

2 Máquinas o equipos Existen máquina o equipo innecesarios

3 Herramientas Existen herramientas equivocadas

4 Elementos innecesarios Se ha marcado los elementos innecesarios

5 Estándares, gráficos Existen estándares, cuadros inútiles.

Suma

Total

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Ordenar: Segundo

pilar

6 Indicadores de localización Hay estándares, áreas marcadas con indicadores de localización

7 Indicadores de artículos Existen indicadores o placas que señalan cada articulo

8 Indicadores de calidad Están indicadas las cantidades permisibles, máximas o mínimas.

9 Áreas de paso, de almacén Hay líneas u otras marcas que marcan las áreas y rutas

10 Planillas de control, herramientas Se ha arreglado planillas y herramientas para facilitar selección y ubicación.

Suma

Total

Limpiar, observando la manera de hacerlo: mantener aseo

Limpiar: Tercer pilar

11 Desechos, agua, aceite, cosas tiradas en el suelo Se mantienen los suelos limpios y brillantes

12 Máquina sucia con virutas y sobrantes Se limpian y se lavan las máquinas a menudo

13 Se combina limpieza con inspección Los operarios checan la máquina mientras la limpian

14 Asignación de tareas Existe la asignación de tareas y alguien responsable de verificarlas

15 Hábitos de limpieza La limpieza ha llegado a ser un hábito: se barren y se lavan pisos, se limpian máquinas con frecuencia

Suma

Total

Conservar y vigilar las 3 categorías anteriores

Limpieza estandarizad 16 Mejoras a su lugar de trabajo

Se ha hecho mejoras al lugar de trabajo para evitar que las cosas se ensucien

145

a: cuarto pilar 17 Lista de chequeo

Existen las listas de chequeo para la limpieza y el mantenimiento

18 Información necesaria Esta visible la información necesaria

19 Uniformes de trabajo Están limpios los uniformes

20 Indicadores de cantidad y localización Son reconocibles todos los límites y cantidades

Suma

Total

Apegarse a las reglas

21 Cumplimiento Se hacen reuniones cumplidamente (aseo, trabajo, etc.)

22 Estándares definidos Se siguen los estándares definidos para los trabajos

23 Autoevaluación Se efectúa la autoevaluación de las 5´s periódicamente y se hacen mejoras

24 Retroalimentación Se establecen acciones correctivas, se evalúa Tabla de puntaje de evaluación 5´s Calificación

0-25 puntos Mal: No conoce ni aplica las 5´s

26-50 puntos Regular: Conoce, pero no aplica correctamente las 5´s

51-75 puntos Bien: Conoce las 5´s, las aplica y está en mejora

76-100 puntos Muy bien: Conoce las 5´s las aplica y está en la cultura de la empresa

Puntaje ideal de una Empresa x≥85

146

Anexo 11 – Mensajes motivacionales informativos de la implementación de las 5´s para los

trabajadores (Los mensajes se cuelgan en el pasillo de entrada en la parte de avisos con el

objetivo de generar una cultura 5´s) – Elaboración propia

147

Anexo 12 – Lista de chequeo para limpieza y revisión – Elaboración propia

LISTA DE CHEQUEO - LIMPIEZA Y REVISIÓN DE LA MÁQUINA DE PRENSA MÁQUINA:

FECHA:

PERSONA:

TAREAS DE MANTENIMIENTO SI NO OBSERVACIONES Aceite y engrasado en puntos de lubricación Cambio de coberturas Ajuste de presiones de cilindros Limpieza y drenaje de sistema de recirculación Inspección de rasquetas Inspección de rodillo doctor

Inspección, limpieza y ajuste de sistema de alimentación

Inspección, limpieza y ajuste de mecanismo de entrada y salida de papel

Limpieza de filtros de bombas, alimentador, sección de tintas sección de salida

Limpieza de conveyor en salida Revisión, limpieza y calibración de flejadoras

Limpieza de sistema de absorción de polvo de cartón

Limpieza general de la máquina Revisión del sistema neumático Revisión de rodamientos

Revisión de guías laterales y del sistema de alimentación

Llenar registro de mantenimiento semanal

NOTAS:

149

Anexo 13 –Tabla de resumen de capacidad de operación por tarea – Elaboración propia

CAPACIDAD DE OPERACIÓN

OP No. Tipo Prod: Fabricación de lámina

SECCIÓN: Corrugadoras MÁQUINA: Corrugadora 1 y 2

NOMBRE:

MONTAJES/OP: TIEMPO DISPONIBLE EN DÍAS: 0.1138 días

SECUENCIA NOMBRE DEL PROCESO

Nombre ó No.

De máqui

na.

TIEMPO ESTÁNDAR

CAPACIDAD DE

MANUFACTURA

OBSERVACIONES

MANUAL

AUTOMATICO TOTAL

Min.

Seg.

Min.

Seg.

Min. Seg.

1 Revisar programa Corrugadora 5 - - - 5 - 5

2 Arrancar, continuar o parar Corrugadora 0 - - - 0 - 0

3 Solicitud de bobina Corrugadora 2 - - - 2 - 2

4 Monitorear bobina de papel en porta rollos

Corrugadora 1 - - - 1 - 1

5 Montar bobina en porta rollos Corrugadora 4 - - - 4 - 4

6 Elaborar y suministrar adhesivo Corrugadora 24 - - - 24 - 24

7 Preparar adhesivo Corrugadora 36 - - - 36 - 36

8 Verificar características del adhesivo

Corrugadora 10 - - - 10 - 10

9 Suministro de adhesivo Corrugadora 15 - - - 15 - 15

10 Preparar y moniitorear cabezote y doble engomador

Corrugadora 21 - - - 21 - 21

11 Controlar proceso Corrugadora 4 - - - 4 - 4

12 Programas especificaciones de lámina

Corrugadora 10 - - - 10 - 10

13 Verificar características de lámina

Corrugadora 5 - - - 5 - 5

14 Preparar lámina para estiba Corrugadora 5 - - - 5 - 5

15 Inspeccionar lámina Corrugadora 12 - - - 12 - 12

16 Revisar atributos Corrugadora 8 - - - 8 - 8

17 Desechar láminas con defectos Corrugadora 1 - - - 1 - 1

18 Informar calidad del producto Corrugadora 1 - - - 1 - 1

150

CAPACIDAD DE OPERACIÓN

OP No. Tipo Prod: TROQUELADO, IMPRESIÓN, ARMADO

SECCIÓN: IMPRESIÓN

MÁQUINA: FLEXOGRÁFICAS

NOMBRE:

MONTAJES/OP:

TIEMPO DISPONIBLE EN DÍAS: 0.1159 días

SECUENCIA NOMBRE DEL PROCESO

Nombre ó No. De máquina

.

TIEMPO ESTÁNDAR

CAPACIDAD DE

MANUFACTURA

OBSERVACIONES MANUA

L AUTOMAT

ICO TOTAL

Min.

Seg. Min. Seg. Mi

n. Seg.

1 Planear producción Flexográf

icas 5 - - - 5 - 5

2 Revisar programa Flexográf

icas 5 - - - 5 - 5

3 Arrancar, continuar, parar Flexográf

icas 10 - - - 10 - 10

4 Preparar máquina impresora Flexográf

icas 34 - - - 34 - 34

5 Alimentar máquina Flexográf

icas 1 - - - 1 - 1

6 Monitorear atributos de lámina Flexográf

icas 12 - - - 12 - 12

7 Desechar lámina no conforme Flexográf

icas 2 - - - 2 - 2

8 Realizar registro Flexográf

icas 15 - - - 15 - 15

9 Controlar máquina impresora Flexográf

icas 17 - - - 17 - 17

10 Monitorear condiciones de la máquina

Flexográficas 5 - - - 5 - 5

11 Verificar atributos y variables de impresión


12 Realizar registro Flexográf

icas 12 - - - 12 - 12

13 Recibir producto impreso Flexográf

icas 1 - - - 1 - 1

14 Monitorear atributos de la caja Flexográf

icas 10 - - - 10 - 10

15 Reportar a maquinista para ajustes


16 Desechar producto no conforme


17 Registrar rastreabilidad en formato


18 Estibar producto Flexográf

icas 1 - - - 1 - 1

19 Embalar Flexográf

icas 2 - - - 2 - 2

20 Limpiar impresora Flexográf

icas 15 - - - 15 - 15

151

Anexo 14 –Tabla de operaciones estandarizadas para el proceso de impresión – Elaboración

propia

Tabla de operaciones estandarizadas para el proceso de impresión en Flexográficas

Empresa: PROCEDIMIENTO Proceso:

No. TAREA 1

Planear producción Planear que orden de fabricación correrá en cada máquina de acuerdo a la urgencia de entrega, cantidad de pzas. Y especificaciones de la caja, aquí se toma en cuenta la lámina disponible para la orden

2 Revisar programa Se revisa con logística los grados de urgencia de las ordenes de fabricación para planear su producción.

3 Arrancar, continuar, parar

Se revisan los atributos de la caja y se decide si se arranca con la orden de fabricación o también se decide si se sigue corriendo la orden que se dejó pendiente el tuno pasado, también se puede decidir parar si producción, logística o control de calidad lo deciden.

4 Preparar máquina impresora

Se limpia la máquina y

5 Alimentar máquina Se alimenta la máquina manualmente con lámina de cartón, esta se posiciona en la sección de alimentación que ya está previamente calibrada a la medida de la lámina

6 Monitorear atributos de lámina

Se revisan los atributos de la caja terminada conforme a las especificaciones de la tarjeta de fabricación.

7 Desechar caja no conforme

De desechan las cajas que no cumplan con las especificaciones de la tarjeta de fabricación, las mismas se acomodan en una tarima para llevarlas después a la zona de prensa

8 Realizar registro Se registra en el sistema la orden que está corriendo y la hora en que comenzó

9 Controlar máquina impresora

Se controlan las especificaciones del producto y el operario determinará como controla la máquina para que el producto siga saliendo bien

10 Monitorear condiciones de la

máquina

Se monitorean por medio del sistema las condiciones actuales de la máquina, cuidando que ningún sensor este en alerta

11 Verificar atributos y variables de impresión

Se monitorea constantemente que el tono y la calidad de impresión estén dentro de los parámetros

12 Realizar registro Se registran los datos necesarios en la tabla de resumen de producción.

13 Recibir producto impreso

14 Monitorear atributos de la caja

Se verifica la caja terminada conforma a la tarjeta de fabricación de la orden en curso, se toman parámetros conforme al catálogo de atributos de producto terminado.

15 Reportar a maquinista para ajustes

Se reporta al maquinista algún problema y este, ya sabe que ajustar de la máquina para solucionarlo.

16 Desechar producto no conforme

Se transporta la merma de la orden al área de prensa

17 Registrar rastreabilidad en

formato

Se registra la rastreabilidad del producto terminado en el sistema SAP especificando cantidad total de pzas. trabajadas

18 Estibar producto El producto terminado se estiba conforme a las especificaciones de la tarjeta de fabricación

19 Embalar Por medio de conveyors se transportan los pallets al área de embalaje

20 Limpiar impresora Se limpia la impresora por medio de presión de aire, se limpia el sistema de inyección de tinta por medio de un flujo de agua, se lava el grabado y se barren los pisos

152

Anexo 15 –Descripción de operaciones de cambio y sus tiempos promedio para el proceso de

Impresión – Elaboración propia

TAREA OPERACIÓN DE CAMBIO PROPORCIÓN DE TIEMPO (%)

A Paro de máquina Parar máquina 1

Manejo de merma Retirar merma de la máquina 14 Llevar merma al área de prensa 11

B Retirar herramientas de la orden pasada

Abrir máquina 1.5 Retirar suaje 8.4 Retirar grabado 6.7 Limpiar de la máquina el exceso de polvo 15.4

C Revisar siguiente orden de fabricación

Revisar especificaciones de la siguiente tarjeta de fabricación

2

D Inspección de insumos de la siguiente orden

Inspeccionar que la lámina de cartón sea la indicada en cuanto a cantidad y medidas, checar que sea lámina plana o con hendidos

1.2

Inspeccionar color y código de las tintas que se utilizarán

3

E Ensamble

herramientas siguiente orden

Ensamblar suaje 6.2 Ensamblar grabado 12

F Programar máquina y controlar proceso

Programar medidas en máquina 15 Alimentar lámina a máquina 0.8 Cerrar lámina 0.5 Hacer pruebas de calidad en cajas 10

TOTAL 108.7

153

Anexo 16 – Distribución porcentual de los tiempos de operación promedio en el proceso de

impresión– Elaboración propia

(%), Parar máquina, 0.91

(%), Retirar merma de la máquina , 12.87

(%), Llevar merma al área de prensa, 10.11 (%), Abrir

máquina, 1.2

(%), Retirar suaje, 7.72

(%), Retirar grabado, 6.16

(%), Limpiar de la máquina el exceso de

polvo, 14.16

(%), Revisar especificaciones de la siguiente tarjeta de

fabricación, 1.83

(%), Inspeccionar que la lámina de cartón sea la indicada en

cuanto a cantidad y medidas, checar que sea lámina plana o con hendidos , 1.1

(%), Ensamblar suaje , 5.7

(%), Ensamblar grabado , 11.03

(%), Programar medidas en máquina,

13.79

(%), Alimentar lámina a máquina, 0.73

(%), Hacer pruebas de calidad en cajas,

9.19

(%)

154

Anexo 17 – Ejemplos de identificación de los puntos de aislamiento que se realizan en una

máquina Flexográfica – Elaboración propia

155

Anexo 18 –Temario para capacitación TPM – Elaboración propia

• Introducción al TPM (cero accidentes, cero defectos, cero pérdidas).

• Orígenes, objetivos, características, y beneficios (organizacionales, seguridad, y

productividad: revisión de las seis grandes pérdidas en los equipos).

• Pilares.

• Implementación.

• Métodos para eliminar las averías (recolección de datos, control del ciclo, tarjetas, registro

y cartelera TPM).

Anexo 19 – Temario para capacitación técnica especializada– Elaboración propia

. • Cuidado y uso de la maquina

• Lubricación y puntos específicos, tipos de lubricantes

• Manejo de rodillos de la máquina

• Grupo impresor (cilindros porta plancha, porta mantilla, impresor) ajustes y presiones

• Sistema de humectación, graduación y mantenimiento

• Sistema entintado, graduación y mantenimiento

• Técnicas de solución de problemas

• Mantenimiento mecánico

• Elementos eléctricos y electrónicos fundamentales de las diferentes máquinas

156

Anexo 20 – Lista de chequeo para manteamiento mensual– Elaboración propia

Lista de chequeo para mantenimiento mensual Fecha: Persona:

Impresora:

TAREAS DE MANTENIMIENTO SI NO OBSERVACIONE

S Inspección y reajuste de rodillo doctor y rasqueta Limpieza y lubricación asiento de rodillos Lubricación de sistema de engranaje Revisión y limpieza de sistema de tinta Inspección y aseo de sistema de retorno de tinta Limpieza del rodillo anilox Limpieza y cambio de filtros del sistema de agua Limpieza de filtros de bombas de aceite y válvulas de regulación de aire Limpieza de motores eléctricos Limpieza de sensores Revisión y limpieza de sistema de absorción de polvo

NOTAS:

PRODUCCIÓN

157

Anexo 21 – Lista de chequeo para mantenimiento de las secciones de impresión en las máquinas

flexográficas – Elaboración propia Criterios a tener presentes en el chequeo

de las secciones de impresión

SI NO

Limpiar rodillo anilox

Limpiar rasqueta

Limpiar sistema de flujo de tinta

Revisar bomba de tinta

Revisar calibración de rodillo de presión

Revisar calibración de rodillo doctor

Inspeccionar el sistema de engranaje

Lavar piso de la flexografica

Inpeccionar juego de rodillos

158

Anexo 22 – Formato para reporte de daños y/o averías – Elaboración propia

REPORTE DE AVERIA MAQUINA:

REPORTA: FECHA - HORA: INICIO FINAL

¿QUÉ PASO?

¿POR QUE PASO?

¿QUÉ SE HIZO?

RECOMENDACIONES

REPORTADO POR

QUIEN REALIZA EL MANTENIMIENTO

PRODUCCIÓN

159

Anexo 23 –Tareas sugeridas para mantenimiento preventivo– Elaboración propia

• El tren de tintaje del cuerpo impresor (tintero, presión, calibraciones, rotadura y ajuste de

los rodillos, presión correcta entre rodillos, dureza, roles, medidas, lubricación, refrigeración

de rodillos).

• El grupo de cilindros del cuerpo impresor (calibración, presión, rotadura correcta, ajuste de

los cilindros y transferencias, alzas, presiones, medidas, lubricación)

• El sistema de humectación (calibración, rotura correcta, presión entre rodillos, dureza,

ajuste de los rodillos del sistema de humectación, roles, funcionamiento de sistema de

agua, mangueras, mezcladora, refrigeración de la solución, filtros, controlar y reducir el

gasto del recurso natural agua).

• Funcionamiento del traspaso de papel (alimentador, salida con o sin infrarrojo IR, polvo anti

repinte, pinzas de transferencia, cadenas y sucesión de aire, limpieza, sensores de papel,

splicer, rodillos, plegadora, distribuidora).

• Compresores y motores eléctricos (filtros, carbones, limpieza, ruido, cables, mangueras,

conexiones, fugas, seguros, lubricación, gasto eléctrico, controlar y reducir el gasto del

recurso natural aire).

• Programación y revisión de la electrónica (calibración, valores densito métricos, curvas

características, los demás valores estandarizados, perfiles ICC, gestión de trabajos,

registro computacional, imagen control, dispositivos de seguridad).

• Área de trabajo (limpieza, polvo, orden, herramientas, eliminar aditivos, baldes, taros,

iluminación estandarizada, temperatura, dispositivos de registro de tiempos, fugas de

aceite, limpiones reusables, detergentes, limpiadores reciclables y ambientalmente

sostenibles etc.).

160

Anexo 24 – Tiempos relacionados al uso de las máquinas flexográficas y su contraste frente a las

6 grandes pérdidas– Elaboración propia

161

Anexo 25 – Problemas de calidad de impresión en máquinas Flexográficas en el periodo (octubre-

diciembre 2016) – Elaboración propia

Análisis de los principales problemas de calidad de impresión en flexograficas octubre-diciembre 2016

Tipo de defecto

Número de defecto

Total acumulado

Composición porcentual

Porcentaje acumulado

TONOS 19 19 38 38 MANCHAS 14 33 28 66 REGISTRO 17 50 34 100 TOTAL 50 100%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

TONOS MANCHAS REGISTRO

PROBLEMAS DE CALIDAD DE IMPRESIÓN

TONOS MANCHAS

162

Anexo 26 – Diagrama de puesto de trabajo (movimientos y desplazamientos) en máquinas

Flexograficas – Elaboración propia

1. El operador de flexográficas se desplaza por toda la máquina, inspeccionando que se cumplan

las especificaciones.

2.El recibidor recibe los paquetes e inspecciona la calidad del producto

3.El recibidor en el paletizador arma los pallets conforme a la tarjeta de fabricación

4 y 5. Loa alimentadores alimentan manualmente la lámina, normalmente son dos.

163

Anexo 27 – Diagramas de Causa-Efecto sobre variables que afectan en el proceso de impresión y

que afectan la variación de los tonos en las máquinas Flexográficas– Elaboración propia

164

Anexo 28 – Diagramas de Causa-Efecto sobre variables que afectan al buen armado de las cajas

en las máquinas Flexográficas – Elaboración propia

165

Anexo 29 – Matriz de acciones planteadas para el evento Kaizen y solucionar el problema de

variación en tonos en cajas en el área de máquinas Flexográficas– Elaboración propia CAUSA ACCIÓN RESPONSABLE FECHA

PROGRAMADA FECHA

EJECUCIÓN Tinta con viscocidad muy baja

Reemplazar por tinta nueva o agregar aditivos Encargado de tintas Durante la producción

Tinta con impuresas Reemplazar por tinta nueva Encargado de tintas Durante la producción

Ph de tinta bajo Checar y ajustar pH con amina de acuerdo a parámetros (8.5 – 9.5)

Encargado de tintas Durante la producción

Rodillo anilox tapado

Lavar perfectamente el anilox con cepillo de cerdas de latón y solución especial

Operador de impresora

Durante la producción

Rodillo anilox desgastado

Cambiar rodillo anilox Mantenimiento mecanico


Lamina muy porosa Correr a doble paso Operador de impresora


Lámina caliente Subir pH a la tinta o agregar glicol a la tinta para retardar secado

Operador de impresoras


Raqueta sucia Lavar rasqueta Operador de impresora


Anexo 30 – Matriz de seguimiento a las acciones planteadas para el evento Kaizen – Elaboración

propia ACCIÓN RESULTADO OBTENIDO ANTES DESPUES OBSERVACIONES Revisar la viscosidad de la tinta antes de entrar al proceso

No hay paros en la línea por mala calidad de la impresión

Hacer pruebas a las tintas nuevas No varia el tono de las tintas Limpieza y mantenimiento periódicas al rodillo anilox

No se tapan los alveolos del rodillo anilox

Cambio de rodillo anilox Buena calidad de impresión Controlar lámina de cartón Más eficiencia en la preparación de la

máquina.

166

Anexo 31 – A.M.F.E De proceso de fabricación de lámina y producto terminado – Elaboración

propia

167

Anexo 32 – Matriz de proceso.

168

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