t kit projektmenedzsment

ProjektmenedzsmentT-kit

- képzési segédanyag -

Mobilitás Nemzetközi IgazgatóságaBudapest, 2003

Mi is jelent tulajdonképpen az, hogy T-kit? Kétféle válasz is ad-

ható erre a kérdésre. Az elsõ: a T-kit a Training kit (képzési cso-

mag) rövidítése. A második: a T-kit angol kiejtése hasonló a

„Ticket” (jegy) szóéhoz. Utazásaink során jegyre van szüksé-

günk. A borítón látható figura, Spiffy, vonatjeggyel a kezében

útra kel, hogy új ismeretekhez jusson. Elképzelésünk szerint a

T-kit egy olyan eszköz, amelyet valamennyien használni

tudunk munkánk során. Pontosabban, ifjúsági munkások és

képzõk számára szeretnénk olyan elméleti és gyakorlati segéd-

eszközt biztosítani, amelyet munkájuk és a fiataloknak tartott

képzések során használhatnak.

A T-kit sorozat különbözõ kulturális, szakmai és szervezeti hát-

térrel rendelkezõ emberek egy éves közös munkájának eredmé-

nye. Trénerek, civil szervezetek vezetõi és szakírók együttes

munkájának eredményeként magas színvonalú kiadványok szü-

lettek, melyek a célcsoport szükségleteire összpontosítanak úgy,

hogy figyelembe veszik az egyes témák Európa-szerte változó

megközelítési módjait.

Ez a T-kit a sorozat 2000-ben megjelent elsõ négy kötetének

egyike. A sorozatnak azóta folyamatosan jelennek meg kötetei.

A kiadványsorozat az „Együttmûködési Program a Fiatalokkal

Foglalkozó Szakemberek Európai Képzésére” nevû kezdemé-

nyezés keretében jött létre.

A T-kit-ek mellett a két intézmény együttmûködésének eredmé-

nyeképp képzéseket tartanak, kiadják a Coyote magazint, és mû-

ködtetnek egy dinamikus internetes honlapot.

Az együttmûködés honlapján, a www.training-youth.net címen

megtalálhatók az együttmûködési programmal kapcsolatos

aktuális információk (új kiadványok, felhívás képzési progra-

mokra stb.), és elektronikus formában letölthetõk a T-kit soro-

zat kötetei.

Elõszó a magyar kiadáshoz

Kedves Ifjúsági Szakember!

Most az Európai Bizottság és az Európa Tanács közös könyvét

tartja a kezében, ami azért is érdekes, mert két különbözõ intéz-

ményes ifjúságpolitikai tapasztalatrendszer találkozik ezen

kiadvány segítségével.

Az Európa Tanács több mint 25 éve foglalkozik a tagországok-

ban folyó ifjúsági munkamódszerek és tapasztalatok összehason-

lításával és minõségének fejlesztésével. Az Európai Bizottság

pedig közel 15 éve mûködtet olyan programokat, amelyek köz-

vetlenül segítik a programokban részt vevõ országok közti

tapasztalatcserét a fiatalok között, illetve az ifjúsági szakembe-

rek között.

A fentiek tükrében ez a kiadvány jól szolgálja mind azokat a kez-

deményezéseket, amelyek az Európai Bizottság Ifjúság 2000-2006

Programja keretében születnek, mind azokat a projekteket, ame-

lyek az Európa Tanács Európai Ifjúsági Alapjától várnak támo-

gatást. Mindemellett jó szívvel ajánlom azok figyelmébe is, akik

nem nemzetközi ifjúsági projektet készítenek elõ, hanem helyi

ifjúsági projektet vagy programot valósítanak meg. Komoly segít-

séget nyújthat a Gyermek- és Ifjúsági Alapprogram keretében

megvalósuló projektek elõkészítésénél és megszervezésénél, vala-

mint bármilyen ifjúsági projekt mûködtetéséhez.

A Mobilitás a közeljövõben kiadja magyar nyelven a T-kit soro-

zat további kiadványait (interkulturális tanulás, képzési kézi-

könyv, európai állampolgári nevelés, szervezetfejlesztés témák-

ban), valamit megjelentetjük a Képzõk könyvét és a Compass

(Iránytû) címû könyvet, amely az emberi jogi nevelés módszere-

ivel ismerteti meg a szakembereket.

A könyv használatához sok sikert, és eredményes projekteket

kívánok.

Földi László

nemzetközi igazgató

tréner

Beköszöntõ a T-kit sorozathoz


Sorozatszerkesztõ: Silvio Martinelli

Szerkesztette: Anne Dussap és Peter Merry

A kötet szerzõi (lásd az utolsó oldalt is):Bernard AbrignaniRui GomesDirk de Vilder

Közremûködött:Alain Roy

Szerkesztõbizottság:Bernard Abrignani

Institut National de la Jeunesse et de l'Education Populaire

Elisabeth HardtEuropean Federation for Intercultural Learning

Esther HookwayLingua Franca

Carol-Ann MorrisEuropean Youth Forum

Heather RoyWorld Association of Girl Guides and Girl Scouts

Titkárság:Sabine Van Migren (adminisztráció)Genevieve Woods (könyvtár)

Borítóterv és Spiffy-ffigura: The Big Family

Forditotta: Tövisháti Lilla

A fordítást lektorálta: Juhász Ágnes

Felelõs szerkesztõ: Õry Beáta

ISSN 1589-8857ISBN 963 210 768 3

Ez a képzési segédanyag az Európa Tanács és az Európai Bizottság közös ��Együttmûködési Program a FiatalokkalFoglalkozó Szakemberek Európai Képzésére" nevû kezde-ményezés keretében 2000-ben kiadott ��T-Kit on ProjectManagement" címû könyv magyar fordítása. A magyar kiadást az Együttmûködési Program engedélyezte, és a Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága támogatta anyagilag. A Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága egyben a fordítás hi-telességéért is felelõsséget vállal.

This training material is the Hungarian translation of the��T-Kit on Project Management", originally published in2000 within the framework of the "Partnership Programmeon European Youth Worker Training", a joint initiative ofthe Council of Europe and the European Commission. TheHungarian translation and publication project was autho-rised by the Partnership Programme. It was funded by theInternational Directorate of Mobilitás. The InternationalDirectoriate assumes full responsibility for the accuracy ofthe Hungarian translation.

AA mmáássoollááss kkeerreesskkeeddeellmmii hhaasszzoonnsszzeerrzzééss ccéélljjáábbóóll nneemm eennggeeddéé-llyyeezzeetttt,, kkiizzáárróóllaagg nneevveellééssii,, kkééppzzééssii ccééllookkaatt sszzoollggáállhhaatt,, aa ffoorr-rrááss ffeellttüünntteettéésséévveell..

AA ddookkuummeennttuumm nneemm ffeellttééttlleennüüll ttüükkrröözzii aazz EEuurróóppaaii BBiizzoottttssáággvvaaggyy aazz EEuurróóppaa TTaannááccss,, aa ttaaggáállllaammookk vvaaggyy aazz iinnttéézzmméénnyyeekk-kkeell eeggyyüüttttmmûûkkööddõõ sszzeerrvveezzeetteekk hhiivvaattaallooss vvéélleemméénnyyéétt..

Európa TanácsIfjúsági és Sport Igazgatóság

(Council of Europe Directorate of Youth and Sport)

Európai Ifjúsági Központ Budapest (European Youth Centre Budapest)1024 Budapest, Zivatar u. 1-3Tel.: 212-4078, fax: 212-4076

Európai Bizottság Oktatási és Kulturális Fõigazgatósága

Ifjúságpolitika és Ifjúsági Programok Osztály(European Commisssion, DG Education and Culture, Unit D5: Youth Policy and Programme)

Rou de la Roi, 200 B-1049 Belgium

Tel.: +32-2-295 1100; fax +32-2-299 4158


Bevezetés .................................................................................7

1. Projektek az ifjúsági munkában ............................................9

1.1 Projektértékek és a projektek értéke................................................9

1.2 Szervezetek és projektek: történelmi áttekintés.................................9

1.3 Európai ifjúsági programok és projektek .........................................10

1.4 Menedzsment, menedzsment! .......................................................12

1.5 Értékek a szemléletváltás elõtt és után ...........................................13

1.6 A projektben rejlõ értékek ............................................................15

1.7 A projektorientált megközelítés korlátai ..........................................19

1.8 Kultúra és projektmenedzsment ....................................................22

1.9 Mit tegyünk? ...............................................................................23

2. Mi a projekt? .......................................................................27

2.1 Mit nem jelent a projektmenedzsment? ..........................................27

2.2 Mi az ifjúsági munka projekt?........................................................27

2.3 Projektmodellek ..........................................................................30

3. A projekt: lépésrõl lépésre ..................................................39

3.1. Bevezetés ..................................................................................39

3.1.1 Mit is jelent a menedzsment?............................................................39

3.1.2 Egy modell ajánlása.........................................................................42

3.1.3 Meghatározás - Megvalósítás - Értékelés .............................................44

3.1.4 A �kérdõszavak� ábrája - vagy a �Laswell-módszer� .............................44

3.2 A projekt meghatározása ..............................................................45

3.2.2 Helyzetértékelés (igényfelmérés) .......................................................45

3.2.1 A közösség bemutatása....................................................................45

3.2.2.1 Társadalmi elemzés .................................................................45

3.2.2.2 Szervezeti prioritások és értékek............................................... 49

3.2.2.3 Személyes motiváció ...............................................................50

3.2.3 A célok meghatározása.....................................................................52

3.2.4 A konkrét célkitûzések .....................................................................53

3.2.5 Stratégia és módszertan...................................................................56

3.2.6 A feladatok megtervezése .................................................................58

Tartalom


3.2.6.1 Tervezés és ütemezés...............................................................58

3.3 A projekt megvalósítása, implementációja.......................................61

3.3.1 Erõforrások menedzselése ................................................................62

3.3.1.1 Idõmenedzsment ....................................................................62

3.3.1.2 Pénzügyi erõforrások ...............................................................64

3.3.1.3 Forrásszerzés..........................................................................66

3.3.1.4 Mateirális erõforrások és szolgáltatások......................................74

3.3.1.5 Vezetés (emberek menedzselése) ..............................................74

3.3.1.6 Csapatmunka..........................................................................75

3.3.1.7 Folyamatkövetés ( monitoring) és értékelés ................................83

3.4. A projekt értékelése, evaluációja ..................................................87

3.4.1 Az értékelés, evaluáció elõkészítése és levezetése ................................883.4.2 Értékelés, evaluáció és projekttervezés...............................................893.4.3 A projekt értékelésének, evaluációjának megtervezése .........................893.4.4 A projekt zárása és a beszámolók elkészítése......................................94

4. Mitõl lesz egy projekt európai?............................................97

Fogalomtár............................................................................103

Irodalomjegyzék ...................................................................105


7

Bevezetés

Az utóbbi 20 évben az ifjúsági munkában közpon-ti szerepet kaptak a projektek. Ma már a társadal-mi változások eszközének, a közösségfejlesztés ésa nemzetközi ifjúsági tevékenységek sarokkövé-nek, sõt a civil társadalmat építõ és/vagy erõsítõeszköznek tekinthetõk. Ennek következménye-ként a projektmenedzsment az ifjúsági szervezetekszámára elengedhetetlen készségek közé került, ésaz ifjúsági munkások képzésének ismétlõdõ témá-jává vált.

A projektmenedzsmenthez számos készség szük-séges a politikai/szociális elemzõ készségtõl akommunikációs készségig, a vezetõi készségektõla források menedzseléséig, a forrásszerzéshezszükséges készségektõl az értékelési technikákigstb. Természetesen kiadványunk nem foglalkoz-hat részletesen minden témakörrel, ezért a nem-zetközi ifjúsági projektek szempontjából lényeges,fõbb elemekre összpontosítunk. A nemzetközi if-júsági képzésekben tapasztalatot szerzett szerzõknagymértékben támaszkodnak nemzetközi ifjúsá-gi környezetben lezajlott képzési programokra, éskonkrét képzési példákat használnak fel.

Nem �Hogyan valósítsunk meg egy projektet?�receptet kívánunk az Olvasó kezébe adni, hanemegy keretrendszert, amely lépésrõl lépésre segíti aprojektmenedzser munkáját, és egyben útmuta-tást és irányelveket is nyújt a projekt folyamatkö-vetéséhez, monitoringjához.

Kiadványunkat azoknak szántuk, akik projekteketakarnak kidolgozni, és akik saját projektjükkelkapcsolatos tapasztalataikra tudnak támaszkodni,vagyis . projektek kidolgozásáért felelõs projektmene-

dzsereknek, valamint. trénereknek, akik segítik a képzések résztvevõitsaját projektjeik kidolgozásában

A könyv négy fejezetbõl áll, és a projekt hasznos-

ságának általános tárgyalásától eljut a projekt lé-

pésrõl lépésre történõ konkrét kidolgozásáig. A

négy fejezet önállóan is elolvasható, de természe-

tesen összefüggnek egymással.

Az 1. fejezet általános megközelítésben tárgyalja a

projektek szerepét a nemzetközi ifjúsági munká-

ban, valamint azt, hogy hogyan alakult ki a projek-

tek jelenlegi kiemelt szerepe.

A 2. fejezet tisztázza, mit is értünk projektme-

nedzsmenten az ifjúsági munka területén, és

bemutat különbözõ projektmodelleket és értel-

mezéseket.

A 3. fejezetben lépésrõl lépésre bemutatjuk, ho-

gyan lehet ifjúsági projekteket kidolgozni és meg-

valósítani. A fejezet a projekt fejlõdési folyamatát

használva képzési eszközként gyakorlati tanácso-

kat és konkrét javaslatokat ad a képzõk számára.

A gyakorlati alkalmazás segítésére egy konkrét

példán keresztül szemléltetjük a leírtakat.

A 4. fejezet a projektek európai dimenzióiról tar-

talmaz néhány gondolatot.

Reméljük, hogy a módszerek megismerése és saját

projektjeikben való alkalmazása örömükre fog

szolgálni. Várjuk visszajelzéseiket a T-kit haszná-

latával kapcsolatban szerzett tapasztalataikról!

Az európai ifjúsági munkában a projektmenedzs-ment, a projektmunka és a projekttervezés elõ-térbe kerülése viszonylag új jelenség.

Az európai, illetve nemzetközi ifjúsági munkáttöbb mint száz éve különféle ifjúsági egyesületek,szervezetek és szövetségek végezik, legtöbbjüknemzetközi ifjúsági szervezetekbe tagozódva.Ezen szervezetek évtizedeken keresztül filozófiai,vallási, politikai vagy nevelési alapon szervezõd-tek, a mozgalom összes, vagy legtöbb szervezeté-nél ez képezte az együttmûködés elõfeltételét.

A szervezetek tevékenységének és fejlõdésénekalapját képezõ értékek határozták meg a szerve-zetek létét, és ezen értékek terjesztése és megerõ-sítése volt az egyes szervezetek tevékenységénekfõ mozgatórugója.

1.2. Szervezetek és projektek: történelmi áttekintés

Az európai és nemzetközi ifjúsági munka koráb-ban leginkább a helyi vagy nemzeti tagszerveze-tek tagjai és vezetõi által saját részükre (és csakritkán tetszõleges vagy nyitott célcsoport számá-ra) szervezett akciókra szorítkozott, és az oktatá-si, nevelési célokat gyakran a szervezet szükségle-tei és/vagy értékei határozták meg (ennekeszközei például a tematikus szemináriumok,összejövetelek, alakuló gyûlések voltak). Képzé-sen gyakran a politikai jellegû oktatást értették(képzés az emancipáció, a szabadság, az önkép-zés érdekében, vagy egyszerûen ideológiai képzé-sek). A nemzetközi képzéseket tartó szervezetekinkább szemináriumaik és összejöveteleik jó szer-vezésére vagy éppen a fiatalok csereprogramjaira(építõtáborok, egyéni csereprogramok) összpon-tosítottak, mintsem ifjúsági munkások, vezetõkvagy projektmenedzserek képzésére. A tevékeny-ségek vagy projektek vezetõi általában a szervezettisztségviselõi közül kerültek ki. Természetesenaz elmondottak alól voltak kivételek is.

Ez többek között a következõkkel magyarázható:

Nem léteztek olyan támogatási alapok vagy prog-ramok, amelyek kifejezetten európai és nemzet-közi szintû képzéseket, oktatási tevékenységet fi-nanszíroztak volna. Az egyetlen kivétel a hetvenesévek eleje óta mûködõ Európai Ifjúsági Alap

(European Youth Foundation, EYF); az Alap lé-tezése azonban abban az idõben nem változtattameg a fent leírt helyzetet, elsõsorban, mert egyönmagát szolgáló rendszer volt, másodsorban pe-dig, mert mûködése megfelelt annak, ahogyan anemzetközi szintû képzési tevékenységeket akkorértelmezték. A �képzés� kifejezést nem is igenhasználták, valószínûleg azért, mert az EurópaiIfjúsági Alap és az Európai Ifjúsági Központok(European Youth Centre, EYC) alapszabályaiegyértelmûen kizárták a Központ programjai kö-zül a hivatásos képzési tevékenységet.

Minden szinten túlságosan nagy volt az ideológiaés a szervezetek szerepe, és ezek kizárólagosságraés hegemóniára törekedtek (erre a kommunistaideológia a legjobb, de nem egyedüli példa).Társadalomtudományi alapon álltak és mindenember javát szolgáló megoldásokra törekedtek (a valóságban nem ez történt, de a cél ez volt). Anem-formális nevelés célja egy �jobb� társada-lomra való felkészülés és az �új ember� megte-remtése volt.

Abban hittek, hogy a társadalmi fejlõdés fokoza-tosan megszünteti a rendszerben rejlõ problémá-kat (szociális kirekesztés, marginalizáció, igaz-ságtalanság stb.), illetve, hogy a civil társadalomszerepe - az ifjúsági mozgalmakat is beleértve -inkább elõmozdítani a társadalmi és politikai változásokat (fejleszteni, megreformálni, meg-változtatni a rendszert), mintsem megoldani aproblémákat.

Az ifjúsági és szociális szolgálatok és az ifjúságiszervezetek szerepkörét elkülönítették, valamintmegállapították, hogy csak az elõbbiek kell, hogyszakmailag képzettek legyenek a társadalmiproblémákból adódó helyzetek megválaszolására(szakmai alkalmasság vagy szakértelem, szembena politikai alkalmassággal).

Igazságtalan lenne azt állítani, hogy a nemzetkö-zi ifjúsági tevékenység egyáltalán ne alapozódottvolna projektekre akkortájt. A projekteket azon-ban a szervezetfejlesztés részének tekintették, ennek következtében a projektmenedzsmentet avezetõképzésnél és politikai képzésnél kevésbéfontosnak tartották. Figyelembe véve az EurópaiIfjúsági Központ képzési programjait és az Euró-pai Ifjúsági Alap tevékenységét, csak a kilencve-nes években kezdett jelentõsebben nõni a projek-teket módszerként vagy a képzés témájakéntalkalmazó tréningek és tevékenységek száma.

9

1. Projektek az ifjúsági munkában

1.1. Projektértékek és a projektek értéke

1


1.3. Európai ifjúsági prog-ramok és projektek

A közép- és kelet-európai kommunista rezsimekösszeomlása által felgyorsult változások - melyekmár a '80-as évek elejétõl érezhetõek voltak - ter-mészetesen jelentõs mértékben hatottak a nem-zetközi ifjúsági munkára. Egyetemes ideológiákvesztették el hitelességüket és jelentõségüket, az�internacionalizmus� lendületét veszítette, furcsamódon helyébe lépett a globalizáció és a világpiacnemzetközivé válása. A klasszikus nemzetközi ifjúsági munka vesztett jelentõségébõl, bár anemzetközi ifjúsági szervezetek nem vesztették ellétjogosultságukat és gyakran erejüket sem.

De az európai ifjúsági munka minket érintõhangsúlyeltolódását egyéb tényezõk is erõsítettékés feltûnõbbé tették. Lássunk néhányat:

. az Európai Közösséggel/Unióval együtt megje-lenõ ifjúsági programok és a nemzeti ifjúság-politikák kidolgozása

Különösen a Fiatalok Európáért Program1 járulthozzá ahhoz, hogy a nemzetközi és európai ifjú-sági munka új dimenziót kapjon, nyitottabbá vál-jon minden fiatal számára, és éppen ezért jobbanigényelje az ifjúsági munkások és más szociális éskulturális szakemberek bevonását. Ami addigcsak a ��privilegizált� ifjúsági vezetõk és az ifjúsá-gi szervezetekben szerepet vállaló fiatalok számá-ra volt lehetséges, az potenciálisan minden euró-pai fiatal számára elérhetõvé vált: más országokfiataljaival együtt dolgozni, utazni, és ifjúságicsereprogramokon részt venni. Függetlenül attól, hogy az egyes programok ténylegesenmennyire voltak demokratikusak és nyitottak, az európai ifjúsági munkára óriási hatást gyako-roltak.

A Fiatalok Európáért Program, és ezt követõenaz Európai Önkéntes Szolgálat Program amel-lett, hogy megnyitotta Európát minden fiatal

számára, új európai szintû ifjúsági munkás kate-góriát teremtett: az egyesületek helyi szervezetei-ben, a helyi ifjúsági és más szolgálatokban ésszervezetekben dolgozókét. Ezen fiatalok közülsokan nem voltak jártasak az ideológiákban, sõtnéha kifejezetten gyenge politikai képzettséggelrendelkeztek. De mára az európai ifjúságpolitikaszereplõivé váltak, és hamarosan nem lehet nélkülük európai ifjúsági programokat indítani. Az európai ifjúsági csereprogramok megva-lósítása - és a cserék nevelõ funkciójának kieme-lése - fontossá tette a projektmenedzsmentet.Nemcsak, hogy projektként értelmezik ezeket aprogramokat, hanem projektként is értékelikõket mind adminisztratív, mind oktatási szem-pontból - így a hangsúly a projektmenedzsmentelveire és az ahhoz szükséges készségekre helye-zõdött.

A Program fejlõdése és megerõsödése a képzésekterén is szükségessé tette a fejlesztést. Az így len-dületet kapott képzések különösen a Programmásodik és harmadik fázisában segítették (vagyigazolták) a hangsúlyeltolódást a politikai/szociá-lis képzéstõl a technikai, adminisztrációs és menedzsmentkészségek irányába. Az ifjúságimunkásoktól projektek szervezését, menedzselé-sét és projektbeszámolók készítését igényelték.És ettõl kezdve - egyesek számára iszonyatos, sokak számára élvezetes munkaként - a ��hagyo-mányos� ifjúsági szervezetektõl is hasonlókatvártak el.

Ennek ellenére tévedés lenne azt állítani, hogy azeltolódás nagy ellenállásba ütközött volna. A valóságban egy elég gyors adaptációs folyamatzajlott le, bár nem minden kínlódás nélkül. Az Ifjúsági Igazgatóság Hosszú Távú KépzésiProgramja ennek a fejlõdésnek a tüneteit mutatta.Az elsõ két verzió, amely akkor ��A nemzetközi if-júsági munka hosszú távú képzési programja� elnevezést viselte, az árral szemben úszott, az Európai Ifjúsági Központ jogszabályalkotó testü-letei félig leplezett gyanakvással, ha nem nyíltrosszindulattal vélekedtek róla. Négy évvel késõbbmár követendõ modellnek tekintették. A HosszúTávú Képzés (LTTC) járult a leginkább hozzá aprojektmenedzsmentelveinek��népszerûsítéséhez�,mivel a képzési programot magát is projektszerû-en kezelték, olyan eszközként, amely a helyi ifjúsá-gi munkához kapcsolódó projektek elsajátításábanés fejlesztésében játszik szerepet.

Az európai uniós ifjúsági programok számos tag-államban kiindulópontul szolgáltak a saját ifjú-ságpolitika kidolgozásához. A Program nemzetiirodáinak létrehozása és az ehhez szükséges költ-

10

1


A projektmenedzsment irányába történõ eltolódás

okai az európai ifjúságimunkában

1A Fiatalok Európáért Program 2000-ig volt érvényben.Ezt felváltotta az azonos elveken alapuló Ifjúság 2000-2006 Program, melyben a Fiatalok Európáért - Nem-zetközi Ifjúsági Csere és Ifjúsági Találkozók néven az1. alprogram. A 2000-tõl 2006-ig futó program integ-rálja az Európai Önkéntes Szolgálatot is, itt 2. alpro-gramként jelenik meg. Bõvebb információ a pályázatikiírásban olvasható, valamint a következõ honlapon:www.mobilitas.hu

ségvetés rendelkezésre bocsátása ösztönözte az ifjúsági programok közötti összehangoltság, azegymást kiegészítõ jelleg érvényesülését nemzetiszinten. Néhány országban a Fiatalok Európáértirányítási elveit és eljárásait ��importálták� sajátnemzeti ifjúsági programjaikhoz. A Programonbelül kevés pénz állt rendelkezésre a szervezetekfenntartási költségeinek fedezésére. A szerveze-tektõl elvárták, hogy társfinanszírozást biztosít-sanak (gyakran 50 %-ot). A Program kezdetekorkülönösen hangsúlyos követelmény volt az is,hogy formális ifjúsági csoportoktól érkezzenekprojektek, amelyek tisztán és bizonyíthatóan��átlagos� fiatalok részvételét célozzák meg.

. a gazdasági és szociális válság, amely a fiatalo-kat is elérte és a jóléti államok reakciója, illetveezt követõ reformjai

Ez az egyik leggyakrabban elhangzó érv azzalkapcsolatban, hogy az állami szektor miért vonult ki számos közösségi és szociálpolitikaiprojektbõl. Az európai országokat sújtó (pénz-ügyi) válság, az egységes európai uniós valutamegteremtését célzó erõfeszítések csökkentettéka ��hagyományos� szociális-oktatási projektektámogatására rendelkezésre álló forrásokat. Aszociális és ifjúsági projekteknek önállósodniukkellett, és elszámoltathatóvá kellett válniuk. Amunkahelyek biztonsága megszûnt, a szervezetirendszereket nem támogatták. A hangsúly azeredményekre terelõdött, projekteket támogat-tak és nem szervezeteket.

Ezen érvek némelyike meglehetõsen gyengének,részrehajlónak, vagy akár provokatívnak is tûn-het. De érzékeltethetik a különbségeket, ha nemis az eredmények, de legalább az ifjúságpolitikafilozófiája és elvei terén. Nézzük például azt agondolatot, hogy az ifjúsági (és egyéb) szerveze-tek támogatása valójában sohasem volt olyannagylelkû vagy meggondolatlan, mint ahogy néhány elemzõ állítja. A legtöbb országban az ifjúsági szervezeteknek keményen harcolniukkellett azért, hogy megõrizzék függetlenségüket,és biztosítsák továbbélésüket.

Ez részben megmagyarázza a projektmenedzs-ment népszerûségével kapcsolatos ellentmondá-sokat: a legtöbb szervezet, ideértve az ifjúságiszervezeteket is, támogatja, és nem ellenzi azt(természetesen, hiszen õk is szeretnének jobbanés hatékonyabban dolgozni). A projektmenedzs-ment mellett és ellen szóló álláspontokat ütköz-tetõ vita valójában nem is létezik. Mindenki arratörekszik - és ez így helyes -, hogy a lehetõ legjob-ban végezze a dolgokat, az erõforrások optimális

felhasználásával, a leglátványosabb és maradan-dó eredményekkel és a legjobb publicitás mellett.

. az üzleti elvek és a liberális ideológia megjele-nése a szociális szektorban

Az elmondottak mellett, és azok következménye-ként, a (neo)liberális ideológia és elvek dominan-ciája és általában a kapitalizmus ��gyõzelme� ahhoz vezetett, hogy az üzleti szektorból szárma-zó kritériumokat alkalmazzák a nem-piaci szek-torokban is, beleértve a civil társadalmat, néhamég az államapparátust is. A jelen kiadványszempontjából legrelevánsabb az elszámoltatha-tóság, nyereségesség és - még általánosabban - azüzleti menedzsment alkalmazása a nem-kor-mányzati és non-profit szektorra. A projektme-nedzsment nem maradt immúnis erre a fejlõdés-re. A non-konformizmus kedvéért azt is el kellmondanunk, hogy a profitorientált szektor is vettát gondolatokat a non-profit szektortól.

. a kelet-eeurópai demokrácia és civil társadalomújjáépítésének kihívásai

Az Európa Tanács és a nemzetközi ifjúsági szervezetek nagyon hamar felismerték, hogy akommunista rendszer közép-kelet-európai buká-sa azt a feladatot rója a ��Nyugatra�, hogy támo-gassa az újdonsült közép- és kelet-európai demokráciákat. Az ifjúságpolitika terén ez abbannyilvánult meg, hogy haladéktalanul reagálnikellett olyan igényekre, amelyekre azonnali éskézzel fogható eredményeket hozó választ vártak,és nem elvieket. A kelet-európai kormányzati ésnem-kormányzati partnerek konkrét eszközöketés készségeket igényeltek saját stratégiájuk kidol-gozásához vagy egyszerûen túlélésük érdekébenegy olyan légkörben, amelyben minden, aminem üzleti jellegû, gyanús volt, vagy legalábbisbukásra volt ítélve.

Akár helytállóak, akár hamisak voltak az elemzé-sek és az igények, megállapíthatjuk, hogy a projektmenedzsment-tanfolyamok elõsegítettéka váltásra való törekvést, és tovább erõsítették az�üzleti jellegû�, professzionális képzések irántiigényt. Mindez a kelet- és közép-európai orszá-gok ifjúságpolitikája és szervezeti rendszere mel-lett kihatott az európai és nemzetközi ifjúságiszervezetek tevékenységére és filozófiájára is.Egyeseknek olyan ez, mint ��belekóstolni a tiltottgyümölcsbe és megrontatni általa�.

. hangsúly-eeltolódás a politikai és fejlesztési segé-lyek terén

11

1


A projektmenedzsment irányába történõ eltolódás


Ugyanebben az idõszakban komoly változás következett be a gazdagabb Észak és a nélkülözõDél közötti fejlesztési együttmûködés és segélye-zés terén. A fejlesztési együttmûködési stratégiaterén mutatkozó eltolódást minden valószínûségszerint az általános politikai változások eredmé-nyezték, és általában olyan tényezõk hatása,amelyekrõl már korábban beszéltünk. Ennek ellenére azért utalunk erre, mert jól illusztrálja aváltozásokat. Nagyon jelentõs mértékben a nem-kormányzati fejlesztési szervezeteknek köszönhe-tõen az adományozó ��donor-országok� a fej-lesztési segélyek és támogatás folyósításátkezdték az eredményekhez és a demokratikus fel-tételek meglétéhez kötni. Jelenleg a támogatásokszinte kizárólag projektekhez kapcsolódnak, és ahangsúlyt a kisléptékû projektekre helyezik, nema ��politikákra�.

. posztmodernizmus: a fiatalok, az ifjúsági közösségek individualizációja és tagozódása

A fiatalok társadalmi részvétele és együttmûkö-dése kollektív modelljeinek eróziója, valamintöntudatosodásuk erõsödése és a referenciamo-dellek elutasítása - egyéb tényezõkkel társulva -azt vonta maga után, hogy a mai fiatalok körébena hosszú távú elkötelezettség kevésbé divatos, kevésbé felel meg a realitásnak. Ehhez kapcsoló-dik a kockázati társadalomnak hívott jelenség,az, hogy az egyénnek egyre több dolgot kell ma-gának eldöntenie, egyre többször kell választaniaa lehetõségek közül, és egyre nagyobb mértékbenviseli a felelõsséget saját sorsának alakulásáért.

Számos, korábban általánosan elfogadott szociá-lis, kulturális és politikai etalon fokozatos eltûné-se is elõsegítette a fiatalok körében a társadalmitagozódás és a sokféle azonosságtudat kialakulá-sának mind egyidejû, mind egymást követõ folyamatát.

Ebben az új környezetben az ifjúsági szervezetekés intézmények az adaptáció és modernizáció kihívásaival néznek szembe: a hosszú távú prog-ramok és elkötelezettség megvalósítása sokkalnehezebb. A kulcsszó a rövid távú, sõt, ha lehet-séges: a ��most!�. Számos ifjúsági munkás pana-szolja, hogy még az olyan izgalmas és potenciáli-san motiváló programoknál is, mint az ifjúságicsereprogramok, igen nehéz a fiatalok érdeklõdé-sét és elkötelezettségét megtartani, ha az idõtar-tam meghaladja a hat hónapot. Az idealizmust ésa politikai elkötelezettséget felváltotta a realiz-mus és a cselekvés - olyan fogalmak, melyek a ki-sebb közösségek és csoportok projektjeihez kap-

csolódnak. A látható eredmények és a ��most!�megtapasztalása sokkal vonzóbb, mert valamiújat és társadalmilag azonnal értékesíthetõt ad -gondoljunk csak a fogyasztói szokásokra, arra,hogy mekkora az igény a legújabb ruhamodellek,számítógépek vagy mobiltelefonok birtoklására(érdemes megfigyelni, milyen gyorsan válnak adolgok divatjamúlttá), az új, ��extrém� sportokfejlõdésére és népszerûségére.

A fiatalok a korábbinál kevésbé akarják egyetlenszervezet, program vagy ügy mellett elköteleznimagukat. A korábbi globális gondokat (pl. rassz-izmus, szegénység, háború), úgy tûnik, felváltot-ta a globalizációtól való félelem, és meghatározó-vá váltak az alternatív közösségi részvételiformák, mint pl. az internet. Mindezeknek meg-felelõen könnyebb részt venni egy projektben, elkötelezni magunkat iránta, mint valamilyenszervezethez csatlakozni. A projekt rövid vagyközéptávú; rugalmas, konkrét és látható céljavan. Emellett, a fiatalok könnyedén be tudnakkapcsolódni a projekt alakításába és menedzselé-sébe anélkül, hogy végigjárnák egy szervezetranglétráját.

1.4. Menedzsment, menedzsment!

Nagyon nehéz felmérni, hogy ezek a tényezõkmennyire következményei és mennyire okai aprioritások, gondolkodásmód és nyelvezet terénbekövetkezett változásoknak az európai ifjúságiprojektek tevékenységei és a programjai eseté-ben. Mindenesetre áttekintésük után megérthet-jük, hogy a projektek és projektmenedzsmentmiért vált az 1990-es évek divatos kifejezésévé ésmegközelítési módjává.

Ezen változások közül néhány kevésbé mély - kevésbé radikális -, mint amilyennek látszik. Alényegi eltérés nem abban van, amit mondanak,gondolnak és tesznek, inkább abban, hogymennyire veszik ezeket komolyan, és milyennyelvezetet használnak. A civil társadalom - és anemzetközi ifjúsági szervezetek is ide tartoznak -realitásaiból és természetébõl fakadóan megelég-szik azzal, hogy tudatosítja az elhamarkodott ál-talánosítás kockázatát.

Az, hogy a projektmenedzsment nyelvezete és elvei népszerûek, nem jelenti feltétlenül azt,

12

1


A projektmenedzsmentirányába történõ eltolódás


. hogy projektek és projektmenedzsment korábban nem léteztek;. hogy az elvégzett munka minõsége ma jobb,mint korábban;. hogy korábban rengeteg erõforrást nem meg-felelõen használtak fel;. hogy ma mindenki nagyszerû projektmene-dzser, és nem fordulnak elõ kisebb-nagyobb botlások.

Ne felejtsük el, hogy az elõbb említett változásokegy részét az ösztönözte, hogy a korábbinál többerõforrás áll rendelkezésre (pl. európai ifjúságiprojektek), és az érintett résztvevõk és intézmé-nyek száma is exponenciálisan nõtt. A hatékony-ságra és elszámoltathatóságra való törekvés - elsõsorban a projektek minõségére vonatkozó-an - így elkerülhetetlen volt.

1.5. Értékek a szemlélet-váltás elõtt és után

A témát megközelíthetjük úgy is, hogy áttekint-jük és elemezzük a projektmenedzsment és az ifjúsági munka értékeit. Melyek ezek? Megvál-toztak-e?

. Hatékonyság

A projekttervezési módszerek sokkal hatéko-nyabbá teszik a szervezetek és intézmények mun-káját azáltal, hogy egy adott szituáció vagy egyembercsoport konkrét szükségleteire kerül ahangsúly. Azáltal, hogy a beavatkozás terét beha-tárolják, és az eredményeket a lehetõ legnagyobbmértékben konkretizálják, javul az erõforrásokfelhasználása és nõ a hatékonyság. A beavatkozá-si területre összpontosítva garanciát kapunk arra,hogy eredményt fogunk elérni, hiszen a munkanem aprózódik szét, és sokkal koherensebb, jobban koordinált lesz a különbözõ szereplõk részvétele.

. Elszámoltathatóság és (megosztott) felelõsség

Míg egy szervezeten vagy csoporton belül azegyes feladatok felelõssége a jogi képviselõt (a vá-lasztott testületet) terheli, a projektmenedzs-ment a felelõsséget a projekt vezetõjére vagy aprojekttel foglalkozó csapatra helyezi. Ezek azemberek a célok tisztázását és stratégiai szintû elfogadását követõen nagyfokú autonómiával

rendelkeznek a projekteljárások és -menedzs-ment terén. Ebbõl következik többek között,hogy tisztább a felelõsség kérdése, hiszen köny-nyebb azonosítani azokat, akik a projekt egyes lépéseiért felelnek. Emellett sokkal inkább bevonja az embereket, hiszen a dolgozók, tagokvagy önkéntesek számára egyértelmûvé teszi a felelõsséget és ezáltal a teljesítményt. Az elszá-moltathatóság az értékelés, evaluáció és az összegzés - valamint a beszámolók - növekvõ jelentõségébõl is következik.

. Egyenlõség és függetlenség

A projekteknek általában mind formai, mind pedig tartalmi szempontból meghatározott krité-riumoknak és prioritásoknak kell megfelelniük.A projekt pénzügyi vagy egyéb támogatásánakalapfeltétele a kritériumok teljesítése és az illesz-kedés az elõre megadott prioritásokhoz. Ezáltalminden projekt ��egyenlõ�, legalábbis olyan értelemben, hogy mindegyiknek azonos kritériu-mokat kell teljesítenie. A nepotizmust ily módonkizárjuk, és az egyik vagy másik szervezet számá-ra nyújtott elõnyöket, privilégiumokat meg kellindokolni. Ezáltal minden szervezet a prioriegyenlõ, a döntést a projekt minõsége határozzameg. Nagyobb a döntéshozók függetlensége, kisebb a kapcsolatok jelentõsége és a nyomásgya-korlás lehetõsége. A döntéseket a gyakorlatbangyakran szakértõi kollégiumok hozzák, amelyekfeltételezhetõen kisebb politikai nyomásnak van-nak kitéve. Mindez elõnyös a ��politikai� szerve-zeteknek, mivel megadott szabályokhoz kell igazodniuk, és nem kényszerülnek magyarázko-dásra.

. Takarékosság és következetesség

A projekt-támogatás lehetõvé teszi, hogy aszponzorok jobban nyomon követhessék az álta-luk adott pénzek felhasználását (azaz megbizo-nyosodhassanak afelõl, hogy a pénzt arra hasz-nálják fel, amire szánták). Sokkal könnyebb a nem megfelelõ pénzfelhasználást észlelni. Azáltal, hogy meghatározott erõforrásokat bizto-sítanak a célok és a konkrét feladatok megvalósí-tására, hatékonyabbá válik az erõforrások fel-használása, vagy legalábbis korlátozható azindokolatlan vagy ellenõrizetlen pénzköltés, illet-ve a célnak nem megfelelõ kimenet. Azáltal,hogy a projektnek elõre meghatározott ütemezé-se van, és akár ellenõrzõ pontokat is beiktatnak,könnyebbé válik a pénzügyi ellenõrzés és a pro-jekt irányítása, mivel szükség esetén hamarabblehet beavatkozni és korrigálni. Az a követel-mény, hogy minden projekttevékenységnek a

13

1


Szemléletváltás a projektmenedzsmentbenés az ifjúsági munkában

projekt célját kell szolgálnia, és illeszkednie kell a projekthez mint egészhez, megkönnyíti a kohe-renciát és a következetességet, és könnyebbé teszi azt, hogy szûkítsük az eltérések vagy torzu-lások lehetõségét.

. Minõség

A célok eléréséhez szükséges készségek, erõfor-rások és eljárások kiválasztásának optimalizálásakövetkeztében a projektmenedzsment a minõségjavulását eredményezheti. Az erõforrásokat aprojekt speciális szükségletei és céljai alapján választják ki. A folyamatkövetés, monitoring és aprojekt értékelése, evaluációja a minõség méré-sének fontos eszközei, vagy legalábbis ezek lehe-tõvé teszik, hogy megítéljük, minõségileg ésmennyiségileg mennyire közelítettük meg a kitû-zött célokat. A projektalapú megközelítés meg-könnyíti, hogy a feladatot jobban, a lehetõ leg-jobban valósítsuk meg, mivel jobban látszanak aválasztási lehetõségek.

. Realizmus

A projekt lényege, hogy a valóság talaján kell áll-nia, és elérhetõ célokat kell kitûznie. A realizmusfontos érték, mert segít kizárni azon projekteket,melyek céljai a projektet megvalósítani kívánószervezet mérete, kapacitása, munkaterülete miatt nem tûnnek megvalósíthatónak. A realiz-mus az értelem és ész felülkerekedése az érzel-meken. Ugyanakkor a realizmus motiváló hatásúis, hiszen valószínûsíthetõbbé teszi az eredmé-nyeket, és ezáltal átláthatóbbá teheti a projektet.A nagy gondolatokat látható gyakorlattá és ered-ményekké változtatni - ez lehetne a projektmód-szer mottója.

. Rugalmasság

A projektet meg kell tervezni, meg kell valósítani(implementáció), és értékelni kell (evaluáció).Az igazán jó projektirányítás lehetõvé teszi - ésmegköveteli - a projekt elõrehaladása és a projektrendszeres értékelése, evaluációja következtébenszükséges változtatásokat. Ezáltal kijavíthatjuk aprojekt tervezésekor elkövetett hibákat és a hibástervezés okozta mûködési zavarokat, valaminthozzáigazíthatjuk a projekt különbözõ kompo-nenseit az elõre nem látható változásokhoz és fejlõdéshez.

. Átláthatóság és láthatóság

Az elszámoltathatóság egyúttal átláthatóságot ésláthatóvá tételt is jelent. Átláthatóságot azért,

mert a köz- vagy magán erõforrások kihelyezéseés ezek hatása a stratégiákra és programokra tisz-tább és jobban nyomon követhetõ. Már nem akkora jelentõségû, hogy ki kapott pénzt és támogatást és mennyit, inkább az a fontos, hogymire kapták és mit valósítottak meg ebbõl. Az átláthatóság szorgalmazása mellett, és való-színûsíthetõen a nepotizmus és a részrehajlásmegakadályozása következtében, projektekkeldolgozni egyet jelent a stratégiák és programokláthatóvá tételének növelésével, mivel mindigvannak megfogható eredmények, amelyek köny-nyen bemutathatók és megragadhatók, akár amédián, akár más kommunikációs csatornán keresztül. A láthatóvá tétel mind a projektcsapatnak és aszervezetnek fontos (mozgósítás, PR, kommuni-káció, nyilvánosság, motiváció), mind a szponzo-roknak és támogatóknak, akiknek meg kell indo-kolniuk, be kell mutatniuk, publikálniuk kell,hogy mire használják az általuk kezelt alapokat.Más szóval egy szervezet víziója vagy prioritásaiprojektekkel könnyebben eladhatóak. Az átlátha-tóság a becsületesség és tisztesség garanciája is,és ezek az értékek a nonprofit szervezetek számá-ra létfontosságúak.

. Kreativitás és innováció

A kreatív és innovatív projektek új utakat találtaka megvalósításra, új módszereket a célok elérésé-re. A projektmunka arra késztet, hogy mindenegyes projekt a többitõl különbözõ, egyedi, vagyis innovatív legyen. Ezáltal ösztönzi az em-berek és a szervezetek kreativitását. A jobb telje-sítésre és értékelésre való törekvés non-konfor-mizmusra és a konvenciókkal való szakításraösztönöz - ezek önmagukban is motiváló ténye-zõk egy szervezetnél. A kreativitás és az innová-ció érdekében közelebb kell kerüljünk a fiatalok,a közösségek világához, illetve más emberekkel,szervezetekkel és meghatározó személyiségekkelkell kapcsolatba kerülnünk. A kreativitás és azinnováció ugyanakkor jól rímel a korszerûségreés a modernizációra, amelyek korunk létfontos-ságú elvei.

. Verseny

A posztmodern társadalom - valamint a neolibe-rális gazdaságpolitika és ideológia - egyik legfon-tosabb értéke, a verseny az (ifjúsági) politikákprojektfinanszírozása következtében bõvül és optimalizálódik. A köz- és magántulajdonú támogató szervezetek azáltal, hogy a projektek-hez általánosan érvényes feltételeket szabnak,nyomást gyakorolnak a pályázóra annak érdeké-

14

1


Szemléletváltás a projektmenedzsmentbenés az ifjúsági munkában

ben, hogy jobb teljesítményt nyújtson, hatéko-nyabb legyen, és mindenekfölött hogy jó, sõtjobb legyen, annak érdekében, hogy támogatástkaphasson. Mivel soha sincs elegendõ pénz min-den projektre, mindig zajlik valamilyen kiválasz-tási eljárás. A verseny természetesen nem kocká-zatmentes, de arra ösztönzi a projektcsapatokatés a szervezeteket, hogy a tõlük telhetõ legjobbatnyújtsák annak érdekében, hogy támogatást kap-janak, hogy felszínen maradjanak, és hogy meg-ismerjék õket.

. Részvétel, modernség és foglalkoztathatóság

Mindaz, amivel korábban a posztmodern társa-dalmak fiatalságát jellemeztük, azaz hogy a pro-jektek megfelelnek az individualizációs és tagoló-dási folyamatoknak, azt is jelenti, hogy aprojektmunka sok fiatal és sok ifjúsági munkásszámára olyan hasznos és elérhetõ tanulási és tapasztalatszerzési lehetõséget jelent, amelyet amunkaerõpiacon is értékesíteni tud.

Ahhoz, hogy a tevékenységek irányítását projekt-ként tudják értelmezni és gyakorolni, szükségükvan a tervezési és a vezetõi készségek elsajátításá-ra, fejlesztésére és gyakorlására is. Nem-formálisképzés során meg kell tanulniuk a felelõsség és azautonómia gyakorlását. A tapasztalati tanulás lehetõsége - különösen megfelelõ értékelési tech-nikákkal támogatva - felbecsülhetetlen segítségetjelent az alacsony önértékelés, az önbizalomhi-ány, a marginalizálódás és a kirekesztõdés álla-potából való kitöréshez. A projektmunka és azezzel együtt járó csapatmunka - a szociális éskommunikációs készségek fejlesztése - motiválóhatású és képességnövelõ azáltal, hogy jelentõsé-get és értéket kapnak a kis, elérhetõ változások,amelyek láthatóvá válása kitörési lehetõséget jelent a marginalizálódás és az alacsony önbecsü-lés állapotából.

Természetesen a társadalmi részvétel ezen for-mái nagyon különböznek a társadalmi részvétel��tradicionális� formáitól. Elõnyük, hogy sokkaltesthezállóbbak és elérhetõbbek a mai fiatalokszámára, bár értéküket még nem mindig ismerikel. Folyamatos kihívást jelentenek számos ifjúsá-gi és projektvezetõ számára. A kisebb projekteklehetõséget jelentenek a közösség mozgósítására- emlékezzünk a realizmusról és a láthatóvá tétel-rõl mondottakra -, hozzájárulhatnak a közösségirészvétel fejlesztéséhez. A projekt fontossága ésaz általa hordozott értékek emellett hozzájárul-hatnak ahhoz, hogy növekedjen a fiatalokszerepe a közösségen belül.

1.6. A projektben rejlõértékek

Az, hogy a projektek programok és feladatok ter-vezésére, szervezésére és megvalósítására, embe-rek és erõforrások menedzselésére alkalmasak,keveset mond arról, hogy mire valók a projektek.A projekttervezés és -menedzsment gyakorlatilagértéksemleges technikák, amelyek mind a köz-,mind a magánszektorban, mind pedig a civil társadalomban használhatóak.

Az európai ifjúsági munka ugyanakkor nemértéksemleges. Az európai ifjúsági munkát, csak-úgy, mint a nemzeti ifjúsági munkát, olyan prio-ritások és értékek jellemzik és irányítják, melyekmaguk is egy implicit vagy explicit ifjúságpolitikakifejezõdései. Maga az ��európai ifjúsági projekt�kifejezés is hordoz egy bizonyos filozófiát: a nem-zetek fölöttiségét és az európai kooperációét, a fiatalokkal együtt, vagy a fiatalok által megvalósí-tott projekteken keresztül talán a részvételét, a képzését és az autonómiáét is. Emellett az Európai Bizottság és az Európa Tanács egyes ifjúsági programjai saját értékekkel rendelkez-nek, amelyeket a kereteiken belül megvalósítottprojekteknek követniük és terjeszteniük kell.

Az Európai Unió szintjén

. Mobilitás és szolidaritás

Az egységes piac, a munkaerõ szabad vándorlásastb. népszerûsítéséhez fontos megteremteni an-nak a lehetõségét, hogy a fiatalok külföldön él-hessenek és dolgozhassanak, és motiválni kellõket a lehetõségek igénybe vételére. A fiatalokmobilitása eszköz az elszigeteltség, az elidegene-dés, illetve a passzivitás feloldására, amennyiben��szellemi� mobilitást is jelent. A mobilitás és aszolidaritás együtt jár, amint azt az Európai Ön-kéntes Szolgálat programjának létrehozásárólszóló döntés is tükrözi - mert az európai integrá-ció nem csak a szabad piac, a munkaerõ szabadáramlása fejlõdését jelenti. Az integrációs folya-mat politikai, szociális és kulturális szintekencsak akkor lehet sikeres, ha párosul a szolidaritásszükségességének megértésével, és ha Európát aszolidaritás színterének, nem pedig versenyte-repnek fogjuk fel.

15

1


Fontos elemek az európai ifjúsági programokban

. A fiatalok önbizalma és kreativitásaAz európai ifjúsági projekteket úgy kell megter-vezni és megvalósítani, hogy ösztönözzék az autonómiát, az önbizalmat és a kreativitást. Ezenértékeknek döntõ szerepük van abban, ahogyan a projektek elõkészítésre kerülnek és megvalósul-nak, amilyen szerepet a fiatalok azokban játsza-nak (tulajdonosok/résztvevõk és nem fogyasz-tók), és természetesen, ahogyan a célok eléréséretörekszenek, és amilyen magatartásformákat támogatnak. Az is érdekes, hogy milyen módonerõsíti egymást az önbizalom és a kreativitás.

. A kulturális sokszínûség megértése A kulturális sokszínûség az európai kontinensentermészetesnek tûnik (a legtöbb kontinenshezhasonlóan). A kulturális sokszínûségnek mintnormális helyzetnek az elismerése, pozitív érték-ként történõ elfogadása és megértése alapvetõ jelentõségû a kulturális különbségek tiszteletbentartásával épülõ közös Európában. Ez az elõfelté-tele az interkulturális tanulásnak is

. A rasszizmus, idegengyûlölet és antiszemitiz-mus elleni küzdelem

A kulturális sokszínûség értékelése és elfogadásamellett a rasszizmus, az idegengyûlölet és az antiszemitizmus veszélyének tudatosítása az európai programok egyik fõ témája. Enélkül nehezen alakulhat ki megértés és tisztelet a kul-turális sokszínûség iránt, és végsõ soron, más európaiak és nem-európaiak iránt.

. Az európai dimenzió vagy identitás létreho-zása

A Fiatalok Európáért Programban szereplõ ��afiatalok felkészítése arra, hogy az Európai Unióttörténelmi, politikai, kulturális és szociális kör-nyezetük integráns részének tekintsék� passzusvalószínûleg a legegyértelmûbb megfogalmazásaannak, amit a Program más helyeken mint �európai dimenziót� vagy ��identitást� említ. Azebben a programban és egyéb programokbanszereplõ megfogalmazásokkal kapcsolatban megkell említenünk, hogy a cél nem a nemzeti (vagymás) identitást helyettesítõ új identitás létreho-zása, hanem az Európai Unió - és az európai integrációs folyamat - szerepének mint a jelen ésa jövõ alkotórészének a jobb megértése. Ez az európai dimenziónak a helyi és a nemzeti szin-tekhez való kapcsolódását igényli. Ugyanakkor e politika kidolgozói vigyáztak arra, hogy az európai dimenzió ne csak az Európai Unió tagál-lamaira vonatkozzék. Ezért a programokban másországok is részt vehetnek (akár mint programország, akár mint harmadik ország), bár

eltérõ mértékben és módon (úgy tûnik ez köny-nyebben megteremtõdik az ifjúsági cserékben akölcsönösség elvének megvalósulása folytán).

. A fiatalok aktív részvétele a társadalomban ésaz intézményekben

��A fiatalok aktív társadalmi részvételre való ösz-tönzése non-profit egyesületeken és szervezete-ken keresztül� a civil társadalom, az egyesületekés szervezetek létfontosságú szerepének elisme-rését jelenti a részvétel és az aktív állampolgáriszerep fejlesztésében. Ugyanakkor általában anon-profit szektor fontosságára utal (mint ahogyaz európai ifjúsági programok többnyire nevelõcélzatúak, és non-profit alapon mûködnek). Azifjúsági programok említik a ��tudatosítani a fia-talokban a demokrácia fontosságát a társadalom-szervezésben, és ezáltal ösztönözzék õket arra,hogy tevékeny részt vállaljanak annak intézmé-nyeiben�. Hivatkozás történik továbbá arra,hogy ��bátorítani kell a fiatalokat a társadalmiszervezõdésrõl alkotott véleményük kinyilvánítá-sára, és ösztönözni kell a különféle közhivatalo-kat ennek figyelembe vételére�, ami egyértelmûmegfogalmazása annak, hogy a közhivatalok legyenek nyitottak és támogassák a fiatalok társa-dalmi részvételét.

. A hátrányos helyzetû fiatalok részvételeMindkét program - felismerve a társadalmi összetartás és az európai programok minden fia-tal számára biztosított elérhetõségének fontossá-gát - prioritásként kezeli a hátrányos helyzetû fiatalok részvételét. Ez különbözõ gyakorlati in-tézkedésekben nyilvánul meg, beleértve különpénzügyi támogatási lehetõségeket is. Ebbe atárgykörbe tartozik a kirekesztés kockázatánaktudatosítása a (nem-kirekesztett) fiatalokban.Ugyanezt a szellemiséget tükrözi az Európai Önkéntes Szolgálatnál a ��megkönnyíteni aprogramban való részvételt minden fiatal számára� célkitûzés.

. A nõk és a férfiak egyenlõ részvételeMindkét program hangsúlyozza a férfiak és a nõkközötti egyenlõség garantálását, követését és tudatosítását. A Fiatalok Európáért Programemlíti a nõk részvételét is: ��fogékonnyá kell ten-ni a fiatalokat a férfiak és nõk esélyegyenlõségebiztosításának szükségességére, és ösztönözni anõket arra, hogy aktív szerepet vállaljanak a tár-sadalom minden szektorában�. Az Európai Önkéntes Szolgálatnál ez a program alapelvei kö-zött szerepel: ��...Szándékunk a férfiak és nõkközötti esélyegyenlõség tiszteletben tartása mel-lett a mobilitás és a szolidaritás ösztönzése...�;- ez tulajdonképpen az Európai Unió egyik,

16

1



a határozatok preambulumában szereplõ alap-elvének visszatükrözõdése.

. Függetlenség, kezdeményezés és kreativitásA fiatalok függetlenségének, kreativitásának ésvállalkozó szellemének ösztönzése, különösen aszociális, polgári, kulturális és környezetvédelmiterületen a Fiatalok Európáért Program egyikalapvetõ célkitûzése volt a fiatalok foglalkoztatha-tóságának javításáért érzett felelõsség jegyében.Az Európai Önkéntes Szolgálat még jobbanhangsúlyozza ezt az összefüggést: ��a fiatalok kez-deményezõkészségének, kreativitásának és szoli-daritásának ösztönzése annak érdekében, hogyaktívan integrálódjanak a társadalomba ...�. Ezekaz értékek a szociális és politikai célkitûzésekentúl az oktatási és képzési célkitûzésekre is vonat-koznak: egy európai projektben való részvétel,amely többnyire külföldi tartózkodással is jár,nyitottabbá teszi a fiatalok gondolkodását és fej-leszti önállóságukat, függetlenségüket és kreativi-tásukat. A nem-formális tanulás szerepe e cél el-érésében kiemelt jelentõségûvé vált az Ifjúság 2000-2006 Programban.

. Interkulturális tanulásAz interkulturális tanulás az ifjúsági programminden részletében fellelhetõ célként, feltétel-ként, vagy szükségletként. A Fiatalok Európáértprogramban az interkulturális tanulás részét képezi mind a szociális céloknak (szolidaritás,emberi jogok, kulturális sokszínûség tudatosítá-sa), mind az oktatási céloknak (lásd a pályázatiûrlapokat és beszámoló lapokat, vagy a pályázatiútmutatót). Az interkulturális tanulás ugyanak-kor egységet képez az európai dimenzió más aspektusaival és a harmadik országok felé meg-nyilvánuló nyitottsággal (azt is beleértve, hogy abevándorolt fiatalok megismerjék származási országuk kultúráját). Végezetül, az interkul-turális tanulással kapcsolatos értékek fellelhetõeka felelõs állampolgár gondolatkörében, azonalapvetõ célkitûzés megújításában, miszerint atisztelet a kulturális sokszínûség és annak alapve-tõ közös értékei iránt népszerûsítendõ.

. Az informális képzés elismerése és népszerû-sítése

A jelenlegi ifjúsági programokban jól látható azinformális képzés szerepe a szociális és oktatásicélok elérésében, nem utolsósorban amiatt, hogyõk maguk is a formális oktatás körén kívül esõképzési célú programok. Az informális képzés az élethosszig tartó tanulás-ban és képzésben is szerepet játszik, ��alapvetõszerepe van a foglalkoztathatóság, alkalmazko-dóképesség és vállalkozói készségek fejlesztésé-

ben és az esélyegyenlõség javításában�2. Az Ifjúság 2000-2006 Program célul tûzte ki ��azeurópai kontextusban megszerzett informálisképzés elismerésének ösztönzését� is.

Az Európa Tanács szintjén

Az Európa Tanács ifjúságpolitikájának fõbb érté-keit és irányelveit formálisan a Miniszterek Tanácsa 1998. április 16-i (98) 6 sz. Határozatá-ban fogadta el, amely a Tanács Ifjúsági Igazgató-sága prioritásainak és gyakorlatának politikaimegerõsítése.

. A fiatalok segítése a kihívásokkal való szem-benézésben és vágyaik elérésében

Az ifjúságpolitikát nem az intézmények, hanem afiatalok prioritásai és szempontjai szerint kell kialakítani, a béke, szabadság és szolidaritás érté-keinek terjesztése szellemében.

. Kiemelt figyelem fordítása a hátrányos hely-zetû fiatalokra

A ��társadalmi kohézió, és különösen a kire-kesztés elleni harc� jegyében a hátrányos hely-zetû fiatalokra fordított fokozott figyelem azEurópa Tanács ifjúságpolitikai céljainak alapve-tõ irányelve.

. A civil társadalom megerõsítése és társadalmirészvételének fokozása

A civil társadalom fejlesztése és megerõsítése ter-mészetesnek tûnik egy olyan szervezeten belül,amelynek elsõdleges célja az emberi jogok és ademokrácia kiteljesítése. A fiatalok részvétele ésbevonása az õket érintõ döntések meghozatalábaelsõ pillanattól kezdve az Európa Tanács ifjúság-politikájának egyik alapelvét képezte, a kormány-zati szervek és ifjúsági szervezetek közötti ún.társmenedzsment kifejlesztésén keresztül. Ez acél többek között a ��demokratikus állampolgár-ságra nevelés� elõsegítését is szolgálja.

. Ifjúsági mobilitásAz ifjúsági mobilitásnak az Európa Tanács szá-mára való jelentõségét a szervezet pán-európaidimenziójának, valamint a fiatalok Európa keletiés nyugati részei közötti mobilitását még mindignehezítõ számos akadálynak a fényében kellmegítélni.

17

1


2 Az Európa Tanács 1999. június 28-i 22/1999 sz.közös állásfoglalása az �Ifjúság� Közösségi akcióprog-ramot létrehozó határozat elfogadásáról (OfficialJournal, 22/07/99)


. Interkulturális párbeszédA (98) 6 Határozat kitér az interkulturális párbe-szédre, mint az Európa Tanács politikájánakegyik prioritására ��a sokszínûség tiszteletbentartása szellemében�. Az Európai Ifjúsági Központok és az Európai Ifjúsági Alap a nem-formális képzési tevékenységeken keresztülkulcsfontosságú szerepet játszottak az interkul-turális tanulás kiszélesítésében és népszerûsítésé-ben. Az interkulturális tanulás átitatta az EurópaTanács minden ifjúsági képzési és oktatási tevé-kenységét, az Unióval e téren történõ együttmû-ködést is beleértve. A kultúraközi párbeszédrevaló hivatkozás az egyes országokban is a koope-rációra, és a nemzetek közötti és az európai kooperáció megértésére ösztönöz, mégpedig akisebbségi jogok védelme és fejlesztése révén.

. Elkötelezettség az emberi jogok és demokrá-cia mellett

A kultúraközi párbeszéddel kapcsolatban mon-dottak figyelembe vételével, prioritást élvez a��rasszizmus, idegengyûlölet, antiszemitizmus,intolerancia elleni küzdelem�, valamint a küzde-lem ��minden olyan mozgalom ellen, amelynekcélja a demokrácia aláaknázása�. A demokráciaés az emberi jogok megerõsítése tételesen is szerepel azok között a kulcsfontosságú priori-tások között, amelyeket tudatosítani kell a fiata-lok körében, és növelni kell az irántuk való elkötelezettséget.

. Az ifjúsági részvétel új formáinak bátorításaA korábbiakban felsorolt értékekhez és prioritá-sokhoz képest talán ��belterjesebb� jelentõségû-ek, mégis fontos prioritást jelentenek a fiatalokrészvételének új formái, mivel ez a prioritás tük-rözi az ifjúság folyton változó természetét és az ifjúságpolitika és az ifjúsági programok rendsze-res fejlesztésének szükségességét, az európai ifjúsági projekteket is beleértve.

. A felelõsségvállalásra nevelés�A demokratikus állampolgárságra nevelésnek�és a nem-formális képzésnek a szerepével össze-függésben az Európa Tanács prioritásként kezeli��a fiatalok felelõsségvállalásra nevelését�. Ezúgy értelmezhetõ, hogy tudomásul veszik a civiltársadalom speciális szerepét, azt, hogy a nem-kormányzati szervezetek és különösen az ifjúságiszervezetek a ��demokrácia iskoláját� jelentik.

. Ifjúságpolitikák fejlesztéseA (98) 6 sz. Határozat egy sor olyan, az ifjúság-politika kialakításához és elismeréséhez kapcso-lódó célt és prioritást sorol fel, amelyek segítenek

��növelni az ifjúságot szolgáló lehetõségeket�. Eza nyilatkozat nagy jelentõséggel bír az ifjúságiprojektek menedzselése területén. Az ifjúságpoli-tika kialakítása kapcsán utalnak a megfelelõ tör-vényalkotásra és a megfelelõ szervezeti struktúrakialakítására, az információcserére és a beváltmegoldások megismerésére stb. Ez is alátámaszt-ja azt a tényt, hogy nem lehet az Európa Tanácsifjúságpolitikáját kialakítani az egyes országoknemzeti ifjúságpolitikájának kialakítása nélkül. Bár formálisabban, mint az eddig felsorolt érté-kek, de valószínûleg az adott ország ifjúságpoliti-kájának formai és szerkezeti elemei is jelentõsmértékben befolyásolják az ifjúsági projektek for-máját és szerepét. Ilyen elem többek között a prioritások meghatározása, a finanszírozó intéz-mények, az ifjúsági projektek döntéshozatali eljárásai stb.

Ezen értékek megjelenése a projekt-jeinkben

Saját céljaink és a futó európai ifjúsági projektekszempontjából nem szükséges ismerni valameny-nyi itt felsorolt értéket és elvet. Nem is szükségesminden projektnek mindegyikhez igazodnia. A következõk azonban alapvetõ fontosságúak:

Ismernünk kell, hogy melyek azok az értékek,amelyek jegyében a projektünk futEzeket, mint látni fogjuk, az határozza meg, hogyki a projektbe bevont célcsoport, a projektet meg-valósító vagy támogató szervezet vagy intézmény,és ki a projektet vezetõ személy vagy csoport. Végezetül, hogy projektünk finanszírozható legyen, az értékeknek kompatibiliseknek kell len-niük az európai intézmények - vagy más szponzo-rok - valamely értékével vagy prioritásával.Nem kell mindezen partnerek alapértékeinekazonosaknak lenniük, de legyenek kompatibili-sek. Fontos, hogy erre a projektvezetõk odafi-gyeljenek, és legalábbis felismerjék és megvitas-sák a problémát. Így, ha bármikor alapvetõválasztásokról vagy prioritásokról kell határozni,a vezetõségnek szilárd és széles morális és politi-kai bázisa lesz a döntéshez.

Európai projektek esetén egyértelmû kell legyen,hogy mi indokolja az európai együttmûködéstEurópa több, mint forrásszerzési lehetõség egycsereprogramhoz vagy egy külföldi úthoz. Egy fiatal számára a külföldi tapasztalatszerzés nagyon értékes és hatékony lehet. Fontos ezért,hogy a projektvezetõ tudja, miért lesznek a fiata-lok számára hasznosak a tapasztalatok - ne csakazt mondják, hogy az európai intézmények célja-

18

1



it követni kell, mint egy új vallást vagy egy köte-lezõ programelemet.

Kézben kell tudnunk tartani a projektetA projekt irányítóinak talán a legfontosabb kész-sége és attitûdje, hogy kézben tudják tartani aprojekteket. Fontos, hogy õk irányítsák a projek-tet, és ne õket irányítsák az események, és ne isegy harmadik fél vegye át az irányítást. Ehhez világosaknak kell lenniük a prioritásoknak, a cé-loknak, az alapelveknek és az értékeknek, bele-értve azokat is, amelyek csak partikuláris hatástgyakorolnak a tanulási folyamatra.

Fel kell ismernünk a korlátokatEgy projekt lehet nagyon különleges vagy elõre-mutató, de egy projekt, az csak egy projekt,ahogy egy személy is csak egy személy. Mindket-tõnek korlátozottak a céljai, a mûködési területe,ideje stb. Egy projekt önmagában nem változtat-hatja meg a társadalmat. De hozzájárulhat egyspeciális probléma megoldásához. Projekteketmegvalósítva prioritásokat állítunk fel, és kikü-szöböljük azokat a célokat, amelyek nem priori-tások. Prioritásokat felállítani annyi, mint érté-keknek, céloknak vagy szükségleteknekmegfelelõ kritériumokat meghatározni. A korlá-tok ismerete fontos azért is, hogy megfelelõentervezzük a változásokat és eredményeket - nemlehet egyszerre mindent megváltoztatni, nemminden oldható meg tanulással és neveléssel.

Megfelelõ képzés vagy felkészülés Láttuk az elõzõ fejezetben, hogy milyen fontos afiatalok nem-formális képzése az európai intéz-mények és az európai ifjúsági programok számá-ra. Ha valami olyan közösrõl és kulcsfontosságú-ról beszélünk, mint az interkulturális tanulásvagy a fiatalok részvétele, nem reális, hogy min-den ifjúsági szakembertõl vagy vezetõtõl elvár-juk, hogy automatikusan kompetens legyen azona területen, ha nem megfelelõen képezték. A megfelelõ képzési programok szervezése és az azokon történõ részvétel ezért nagyon fontos,nemcsak a projekt sikere, hanem a projekt képzé-si céljainak megvalósulása szempontjából is.

Az értékeket a fiatalok számára érthetõvé kelltenni, és hozzájuk kell igazítaniAz ifjúsági szakember, vezetõ vagy képzõ (akinem feltétlenül azonos a projektmenedzserrel)feladata, hogy az értékeket és nevelési, képzésialapelveket átvigye a fiatalok számára megfelelõprogramokba. Fontos továbbá, hogy megértse a fiatalokat és tudjon velük kommunikálni annakérdekében, hogy megértse értékeiket és beépít-hesse a projektbe, illetve annak metodikájába.

1.7. A projektorientáltmegközelítés korlátai

A projekteknek korlátai is vannak

A projekt mindenekelõtt a társadalmi változásokeszköze, legalábbis az ifjúsági és szociális munkaterületén ennek szeretnénk a projekteket tekinte-ni. A projektek nem önmagukért való dolgok,egyszerûen a tervezés, szervezés, mozgósítás ésaz eredmények elérésének egy megközelítésimódját jelentik. Természetesen hatékonyságukaz erõforrások optimalizálásában és emberek bevonásában indokolja kiemelt szerepüket, külö-nösen az európai ifjúsági programok terén. Ennek ellenére, a projektmenedzsment elõbb fel-sorolt elõnyei mellett ismernünk és tudatosíta-nunk kell a módszer kockázatait és korlátait is.

A külsõ kontroll és a sebezhetõségnövekedése

Az, hogy a programok és szervezetek támogatá-sának rovására a projektek támogatása nõ, sebez-hetõbbé teszi a szervezeteket: a szervezetek a támogatást meghatározott projektekre kapják,amelyek gyakran beszûkítik, specializálják a célo-kat és a tevékenységi formákat. Ezenkívül egyszervezet fejlesztése könnyen kontrol alatt tartha-tó azzal, hogy hány és milyen nagyságú projektjéttámogatják. A projektek korlátozott támogatásamegakadályozhatja a programfejlesztést, és min-denképpen korlátozza egy szervezet terjeszkedésilehetõségeit. Mivel sok projektrõl rendszeresidõközönként (évente vagy kétévente) dönteneka támogatók, a szervezet függetlensége és mozgá-

19

1Fontos elemek az európai ifjúsági programokban


si szabadsága kényszerpályára kerül, minthogy aszponzoroknak (amelyek gyakran közintézmé-nyek) a projektek egyenlõ elbírálásának vagy minõségének ellenõrzésére hivatkozva de factomegnõ a lehetõségük a szervezet kontrollálására.Végezetül a projektek elõtérébe helyezése lehetõ-vé teszi a kormányzatok számára, hogy könnyeb-ben szabályozzák a nem-kormányzati szervezetekmozgásterét azáltal, hogy eldöntik, mi támogat-ható, és mi nem az. Ennek alternatívája lehetneaz, ha az ifjúsági szervezetek szükségleteibõl ésperspektíváiból indulnának ki.

Az ifjúságpolitika és az ifjúsági prog-ramok rövid távú kilátásai

Mivel mindnyájan egyetértünk abban, hogy az ifjúsági munka intézményeinek rá kell hangolód-niuk a fiatalok igényeire - és folyamatos alkal-mazkodással képesnek kell lenniük cselekedni ésreagálni -, a projektekre mint a politika eszközé-re esõ hangsúly nem gátolhatja a közép- és hosz-szú távú politikai célokat. Mélyebb és folyamat-ban lévõ társadalmi változásokat nem lehetkizárólag rövid távú projektekkel követni. Sokprojektnél erõs a késztetés arra, hogy sok résztve-võt vonjanak be a projektbe (látható, bemutatha-tó, nagy számok), és hogy mindig más fiatalokvegyenek részt benne (az érdek-összefonódásokelkerülése, a nyitottság bemutatása stb.), amimegakadályozza - vagy legalábbis megnehezíti -a középtávú megközelítés alkalmazását a fiatalokegy adott csoportjával végzett munkában. Rész-ben ez az oka annak, hogy a fiatalokból hiányzikaz elkötelezettség - ez a jelenség egyébként éppena projekt-megközelítés egyik elõidézõje.

Sok apró projekt

Az ifjúságpolitika általános európai szintûfejlesztése azt is jelenti, hogy a kormányoknak újvagy legalábbis sokféle lehetõsége nyílik a fia-talok és a fiatalokkal foglalkozók befolyásolására,amelyet nem kizárólag nemes eszméktõlvezérelve használnak fel. A média figyelménekkeresése és az �eladható eredmények� érdekébengyakran elõnyben részesítik a mennyiséget aminõséggel szemben. Sok példa van arra, hogyegy projekt nem kapott elegendõ támogatástvagy fedezetet ahhoz, hogy legalább a minimálisminõségi feltételek betartásával meg lehessenvalósítani, de a támogatás ahhoz azért elegendõvolt, hogy �klientúrahatás� jelentkezzen, vagyhogy lehetõvé tegye az illetékes politikusnak,hogy a sajtóban nagy számokról nyilatkozhassona választások elõtt.

Extra presszió az ifjúsági szakembe-rekre

Az utóbbi években növekvõ nyomás nehezedetta hivatásos ifjúsági szakemberekre annak érdeké-ben, hogy projekteket fejlesszenek és menedzsel-jenek. Néhány esetben ez egészen addig ment el,hogy az egész megbízatás �átalakult� projektté(aminek azért voltak elõnyei is), és még ha nemis jutott el ilyen messzire, az ifjúsági szakembe-rekre nyomás nehezedett, hogy �másként gon-dolkozzanak és másként cselekedjenek�. Meg-kérték õket, hogy legyenek projektmenedzserek,adminisztrátorok és forrásteremtési szakértõk.Függetlenül attól, hogy erre gyakran valóbanszükség volt, tény az, hogy az ifjúsági munkások-ra növekvõ mértékben ruháztak felelõsségetolyan területen, amelyhez nem feltétlenül értet-tek. Természetesen ezzel az ifjúsági munkásokszakmai �piaci� értéke növekszik, de fennáll akockázata annak, hogy mindez a fiatalokkalfenntartott közeli kapcsolataik és az ezen a mun-katerületen tradicionálisan alacsony stabilitás és biztonság rovására történik. A motiváció és elkötelezettség megszûnésének kockázatátnem szabad tehát alábecsülni. Részben az ilyenpolitikák hatására láthatóan növekszik azon ifjúsági munkások száma, akiktõl �elvárják�,hogy tanácsadóként vagy szabadúszóként dolgozzanak.

Igazi projektek hamis szükségletekkel

A projekt mint támogatási forma elõtérbe helye-zésének az a nem várt következménye is lehet,hogy felesleges projektek születnek, vagy leg-alábbis olyanok, amelyekre nem biztos, hogyszükség van. Ez különösen akkor igaz, ha a szer-vezetek a projekttámogatásra alapozzák a túl-élést, vagy bizonyos lényegi szolgáltatás, illetveposztok fenntartását, ami máskülönben nem len-ne lehetséges. Bár a projektek minõsége nincsveszélyben, mesterséges prioritást kapnak a projektek - ez néha szembetûnõ egyes szerveze-teknél, amelyek mindenféle projektben résztvesznek.

Ugyanaz, de nem egyenlõ

A projektekkel megvalósított támogatás demok-ráciája - azáltal, hogy a hangsúly a projektek mi-nõségére, és nem a projekteknek egy folyamat-ban betöltött szerepére helyezõdik (bárvalószínûleg valamennyi szerepe általában ennekis van, legalábbis a korábbi eredmények figye-

20

1



lembe vétele formájában) - a különbözõ szituáci-ók azonos kezeléséhez vezet. Az, hogy sikeresenmeg lehet-e valósítani egy projektet, sok szem-ponttól függ: a szervezet korábbi tapasztalataitól,méretétõl, finanszírozásától, attól, hogy képes-eelviselni az utófinanszírozást, hogy mennyire ké-pes a belsõ összhang kialakítására és a különbözõszintû szakértelem bevonására stb. Ezek a szem-pontok gyakran túlértékelõdnek, ahogy erõsödikaz a tendencia, hogy a szervezetektõl megkövete-lik a forráskeresést, vagy azt, hogy költségvetésükmeghatározó részét projekttámogatásokból teremtsék elõ. Világos, hogy egyes szervezetek-nek ezek a szempontok (beleértve a formai köve-telmények teljesítését is) kevésbé jelentenekproblémát, mint másoknak. Ez utóbbiaknak aprojektben való részvétel sokkal nagyobb kocká-zattal és kérdésesebb minõséggel jár, esetleg nemis tudják megvalósítani a projektet. Hogy csak azegyik legismertebb példát említsük, érdemes len-ne például megvizsgálni, hány kis szervezet�égett le� pénzügyileg a Fiatalok EurópáértProgram D alprogramjában. Ez az az eset, ami-kor az egyenlõség elve összeütközésbe kerülhetazzal az alapelvvel, hogy az (európai) ifjúságiprogramokat minden fiatal számára elérhetõvékell tenni. Orwell nyomán mondhatjuk, hogy�minden projekt egyenlõ, de egyes projektekegyenlõbbek a többinél�.

Torzulások az ifjúságpolitikában és aprojektmenedzsmentben

Természetesen a projektmenedzsmentre alapo-zott ifjúságpolitika minden - köztük sok lényeges- kockázata végül is vagy a projektmenedzsment,vagy egyszerûen az ifjúságpolitika és az ifjúságiprogramok meghatározása vagy megvalósításatorzulásának következménye. Nem a projektme-nedzsment lényegébõl fakadnak, és elkerülhetõkvagy kijavíthatók. Ugyanakkor az ifjúságpolitikakialakításának és az ifjúsági programok támoga-tásának egyéb módozatai hasonló, sokszor na-gyobb mértékû kockázattal járnak, ugyanakkorkevesebb elõnyt nyújtanak, mint a projektme-nedzsment.

Kétségtelen az is, hogy az ifjúsági stratégiák ésprogramok megvalósítása olyan szakembereketkíván, akik tudatában vannak szerepüknek, ha-talmuknak és befolyásuknak, és akiket megfele-lõen kell képezni és figyelemmel kísérni, monito-rozni.

Igaz marad az, hogy a projektek és programokpolitikai értékeket és prioritásokat tükröznek, ésezek számos országban lehetõvé teszik a döntés-

hozók vagy politikusok számára, hogy befolyá-solják a projektet, és beleszólhassanak a közössé-gi források elosztásába (a projekteken keresztül).A projektekben végül is mindig a politika tükrö-zõdik, és ez a tipikus demokráciában mindig ma-gába foglalja azt is, hogy a különbözõ anyagi ér-dekeltségû felek kiegyenlítsék számlájukat.

Fontos tehát utalnunk a korábban mondottakra:a projektmenedzsment alapvetõen egy eszköztjelent, sokféle funkcióval és jellemzõvel. Az, hogyaz ifjúságpolitika kidolgozói és alkalmazói mirehasználják, hozzáértésükön, értékeiken, érdekei-ken és fejlõdési készségükön múlik.

A projektek interkulturális dimenziói

Akár az Európa Tanács vagy az Európai Unióprogramjainak keretén belül, akár tisztán nemze-ti szinten zajlik a projekt, van egy dimenzió,amely egyre inkább jelen van az ifjúsági munkaminden szintjén, és ez az interkulturális tanulás.

Az interkulturális tanulás az évek során egyrefontosabbá vált: a programok célkitûzései köztszerepel, az ifjúságpolitika prioritása, egyes pro-jektek konkrét célja és ugyanakkor metodika is.Írnak róla sok könyvben, az európai ifjúságpoliti-kai jogszabályokban, a pályázati és beszámolóûrlapokban. Megtalálható ezen kívül sok ifjúságiprojekt munkatervében is.

Korábban már bemutattuk, mennyiben jelent ér-téket, prioritást és metodikát az Európa Tanácsés az Európai Unió programjaiban. Röviden ki-tértünk arra is, hogy az interkulturális tanulásmind az országok közti, mind az egyes országo-kon belüli különbségek megértésének ösztönzé-sében szerepet játszik (pl. a többség és a kisebb-ségek, a bevándorlók stb.).

Az interkulturális tanulással a T-kit sorozat egykülön kötete foglalkozik. Ezért itt nem térünk kirá részletesen, hiszen máshol beszélünk majd ró-la, és egyébként is bõséges metodikai, gyakorlatiés elméleti szakirodalma létezik. Itt csak arra hív-juk fel a figyelmet, hogy a kultúraközi együttmû-ködés a projektirányítás során is szerepet játszik,akár európai partnerségrõl, akár többféle �hazai�kultúrát bevonó projektrõl van szó.

21

1



1.8. Kultúra és projektmenedzsment

Az, hogy a kulturális �hatások� mennyire látha-tóak - és mennyi gondot okoznak - azon is múlik,mennyire ismerjük ezt a területet. De éppen azinterkulturális tanulás és az, hogy kíváncsiak vagyunk a hazai vagy külföldi �idegenekre� azegyik ok, amitõl egy projekt irányítása vagy aprojektben való részvétel izgalmassá válik. Azinterkulturális tanulás egyik kihívása, hogy soha-sem lehet biztosan meghatározni, hogy valakineka magatartásában mi kapcsolódik a kultúrához ésmi az egyéniséghez. Emellett, az interkulturálisprojekt során gyakran legalább egy idegen nyel-ven kell dolgozni - ez növeli a kommunikációskockázatot -, és elõfordulhatnak nyelvi vagykommunikációs nehézségekkel vagy kulturáliskülönbségekkel magyarázható félreértések. A kü-lönbségtétel talán nem egyértelmû, hiszen anyelv is a kultúra része, mégis indokolt, mivel azegyéni tapasztalatok és viselkedés etnikai alaponvaló általánosítása sztereotip kulturális jellemzõkhozzárendelésével nagyon erõs tendencia, és talán az elsõ lépés a kulturális tudatosság felé.

Számos kutatás készült a kultúrának a vezetésreés vezetési stílusokra gyakorolt hatásáról, de ezeknem feltétlenül vezettek határozott eredményre,bár kimutattak bizonyos kapcsolatokat a �Nemhiszek a boszorkányokban, bár biztosan létez-nek� (Frederico García Lorca)3 gondolatnakmegfelelõen. A kulturális különbségek az inter-kulturális projektek során sok mulatságos és kevésbé mulatságos eseményhez vezethetnek. Azújdonság és a teljesség igénye nélkül fel szeret-nénk hívni a figyelmet néhány olyan területre,ahol a kulturális különbségek a projektirányítássorán konfliktusokat, tévedéseket, zavart és izgalmat okozhatnak.

Kultúra és hatalom

Minden kultúra egyenrangú, de nem mindigtekintjük annak. Hajlamosak vagyunk hierar-chiákat felállítani a kultúrák között, és a sajá-tunkat többre értékelni (�jobb vagy rosszabb�,jobban vagy kevésbé �fejlett�, �erõsebb vagygyengébb� stb.).

A projektek tervezése és irányítása mindig együttjár a különbözõ, de általában összeegyeztethetõérdekek tételes megtárgyalásával és összehango-

lásával. Az, hogy a partnerek miként tekintenekmagukra és egymásra, befolyásolja azt, ahogyantárgyalnak, és ahogy megoldásokat találnak a kihívásokra.

Ki kezdeményezi a projektet? Ki határozza meg akorlátokat? Ki állapítja meg a prioritásokat? Kidönt arról, hogy mi a megfelelõ és mi nem az? Kilátogat meg kit, és ki van otthon? Ki a projekt�tulajdonosa�?

Ez csak néhány kérdés, melyekben a projekt zök-kenõmentes megtárgyalása és megvalósítása,implementációja során a kultúra szerepet játszik.

Kultúra és szervezés

Ki a jól szervezett Európában és ki az alulszerve-zett? Ki határozza meg, mi a jó szervezés? Melyek a jó és eredményes szervezés kritériumai?

A hatékonyságra és a szervezésre vonatkozó kri-tériumokat - a projekt mesterpéldája az erõfeszí-tések és szándékok szervezésének - gyakran uni-verzálisaknak tekintjük. Mégis radikálisan eltérõmódokon tanítjuk, gyakoroljuk és értékeljükõket. Van, akinek ideális a lépésrõl lépésre törté-nõ megközelítés, míg mások számára az egyszer-re több lépésben történõ elõrehaladás a megfele-lõ. Az egyik leggyakoribb konfliktusforrás, hogyki mekkora teret enged az improvizációnak - melyet bizonyos körülmények között kreativi-tásnak hívunk. Valójában az a kérdés, hogy ösz-szeütközésbe kerülnek-e a munkamódszerek, éstalálkoznak-e az ezekkel kapcsolatos elvárások.

Kultúra és idõ

Az a kérdés, hogy ki a jól szervezett, egyenértékûazzal, hogy vajon ki tudja tartani az idõbeli üte-mezést. Az idõgazdálkodás gyakran csak egy ele-gánsabb kifejezés a pontosságra. Mindannyiantudjuk, kik híresek Európában a pontosságukról,kik arról, hogy sohasem pontosak, vagy éppentúlzottan pontosak. Ha a pontosságról van szó, atisztelet szó gyorsan elõkerül, és a beszélgetés ér-zelmi alapra terelõdik. Igen, egy óra hatvan perc-bõl áll, ezzel mindenki egyetért, de nagyon kü-lönbözõ következtetéseket vonunk le ebbõl aténybõl.

22

1

3 �Yo no creo en las brujas, pero que las hay, las hay.�Ezt a mondatot Frederico Garcia Lorcának tulaj-donítják.



Az interkulturális együttmûködési folyamatokatbefolyásoló különféle tényezõk egymásra hatásaa folyamat megértését - és sikeres menedzselését

- bonyolultabbá teheti.

Kultúra és kommunikáció

A kommunikáció önmagában is konfliktusforrás,különösen az egyébként is problémás vagy feszült helyzetekben. Mit kommunikáljunk, hogyan és mikor? Mit fontos a partnernek elmondani és mire elég utalni? Mennyire vesszükkomolyan a kommunikációt, és mennyire kom-munikálunk csak a kommunikáció kedvéért? Miért romlik meg a jól induló partnerség, mely atréningeken vagy tanulmányutakon kötött leg-jobb barátsággal kezdõdik, a kommunikáció hiá-nya miatt? Mennyire lehet megkísérelni megérte-ni a másik kultúráját?

Kultúra és pénz

A - valós vagy vélt - gazdasági erõ és teljesítõké-pesség- jelentõs mértékben befolyásolja a kultúra-közi kapcsolatok minõségét és természetét, amintazt a hatalom esetében is tárgyaltuk. Nem csak arról van azonban szó, hogy hogyan hat a pénz ahatalomra, és a hatalmon keresztül különféle gya-korlati kérdésekre (ki hova pályázik pénzért, ki támogat kit, ki dönt arról, hogy mire és hogyanköltsék a pénzt). A pénzhez való viszony jelentõsmértékben eltérhet a különbözõ kultúrákban. Ez - más kulturális különbségekhez hasonlóan - konfliktusokat okozhat az együttmûködésben.Hasonló gondokat okozhat a közpénzekbõl szár-

mazó vissza nem térítendõ támogatások kérdése,beleértve az európai pénzeket: mi tekinthetõ jópéldának és bölcs irányításnak, mi opportuniz-musnak és rossz vezetésnek, mi számít csalásnak,és mi �ügyes� elszámolásnak? Mennyire veszikkomolyan a pénzügyi szabályokat, és mennyirepontosan vezetik a könyvelést? Különösen érde-kessé teszi a kérdést, hogy az európai programokszabályai mindenkire egyformán érvényesek, és akövetendõ eljárások is mindenki részére hasonló-an vannak meghatározva (bár némi változástokoztak az olyan decentralizált programok, mintpéldául a Fiatalok Európáért).

Kultúra és az ifjúsági munka etikája

A szakmai etika és elvek egy másik terület, aholkönnyen támadhat zavar és konfliktus a kollégákés partnerek között. Mivel ez egy olyan téma,amirõl általában nem beszélünk, a kultúrábóladódó különbségeket sokszor csak akkor vesszükészre, amikor már negatív képünk alakult ki.

Ki veszi komolyan a résztvevõk bevonását? Mi azifjúsági vezetõ és az ifjúsági munkás szerepe ésviszonya a fiatalokhoz? Szabad-e alkoholt fogyasztani? Ki vállalja a felelõsséget? Mennyirevannak tisztában az ifjúsági munkások a külföldikollégákra vonatkozó korlátokkal és kötelezettsé-gekkel? Ki a jó és modern ifjúsági vezetõ és kinem az?

1.9. Mit tegyünk?

Ahogy fentebb rámutattunk, ezzel a rövid feje-zettel az a szándékunk, hogy fölvázoljuk azokat akihívásokat, amelyekkel szembe kell nézniük anemzetközi együttmûködést felvállaló ifjúságiprojektek gazdáinak és menedzsereinek. A T-Kitsorozat egy másik kötete tárgyalja annak elveit ésmódszereit, hogy hogyan fejleszthetõ a fiatalokinterkulturális tanulása az ifjúsági csereprogra-mok során. Ezenkívül a harmadik fejezet is tar-talmaz tanácsokat arra vonatkozóan, hogy hogyan dolgozzunk multikulturális csapatban.

A korábbiakban leírt kihívásokat figyelembe véveérdemes a kultúraközi együttmûködés néhányalapelvét, fõ szabályát szem elõtt tartani.

23

1

Etika

HatalomIdõ

Pénz Kommunikáció



Fogadjuk el a bizonytalanságot!

Tekintsük normálisnak, hogy nem lehetünk tel-jesen biztosak abban, hogy ismerjük a másik féláltal követendõnek tartott magatartási szabályo-kat. Ne felejtsük el, hogy a partnerünk hasonló-an érezhet! Függetlenül attól, hogy mennyire ke-ményen próbáljuk elkerülni, mindig lesznekolyan meglepetések és események, melyeket csakutólag leszünk képesek megérteni.

Lehet, hogy kultúra�

...lehet, hogy nem! Próbáljuk meg nem az azo-nos nemzetiségû vagy hátterû egyénekhez kap-csolódó sztereotípiák szerint értékelni mások vi-selkedését! Próbáljuk meg legyõzni a késztetést,hogy mindig a sztereotípiák megerõsítését ke-ressük. Lehetséges, hogy a partnerünk valóbanezeknek a sztereotípiáknak megfelelõen viselke-dik. De az is lehet, hogy nem. Ne felejtsük: asztereotípiák rendszerint csak a valóság nagyonrészleges és erõsen leegyszerûsített kivetítései.Próbáljuk meg, amennyire csak lehetséges,partnerünk viselkedését magából a viselkedés-bõl kiindulva megérteni. Engedjük, hogy õ ma-ga mutassa meg, hogyan kapcsolódik viselkedé-se kultúrájához, ne mi próbáljuk ezt akapcsolatot megtalálni. Õ nyilvánvalóan jobbantudja, és ha önmaga mutat rá, akkor valószínû-leg nem fogja támadásnak venni, így nem he-lyezkedik védekezõ állásba. Önmagunk és kollé-gáink felkészítése gyanánt próbáljunk meg arrólaz országról, annak a kultúrájáról olvasni,amelynek képviselõjével kapcsolatba fogunk kerülni, lehetõleg olyan szerzõtõl, aki abból a kultúrából származik. Ez segíthet. Mielõtt nekikezdenénk a közös munkának, szánjunk rá idõt, hogy átgondoljuk - esetleg a fiatalokkalés/vagy kollégákkal együtt - melyek lehetnekazok az elõítéletek, amelyeket errõl a néprõl hal-lottunk, ismerünk. Ezek felidézése segíthet sajátmagunknak és barátainknak abban, hogy belás-suk, ezek elõítéletek, bár mindig találhatunkolyan embereket, akikre igaznak bizonyulnak(ha elég keményen próbálkozunk, sikerülnifog!).

Bújjunk más bõrébe!

Elismerjük, ez elég merész ajánlat. De akár min-ket látogatnak meg, akár mi látogatunk meg valakit, próbáljuk elképzelni, hogyan éreznénk

magunkat a másik személy helyében (pl. korláto-zott nyelvismerettel, esetleg az idõjárás vagy aszokatlan ételek miatti kényelmetlen érzésekkeltelve, kiszolgáltatva másoknak, azon nyugtalan-kodva, hogy megfelelõ-e a projekt elõrehaladásastb.). Ez a beleélési kísérlet segít megérteni, hogyan éreznek mások, és ezáltal érthetõbbé te-szi viselkedésüket.

Legyünk tisztában korlátainkkal éskörülményeinkkel�

Jobb tárgyalási pozícióba kerülünk - kéréseinkkönnyebben találnak meghallgatásra -, ha tisztá-ban vagyunk azokkal a körülményekkel - és következményekkel -, melyek fontosak projek-tünk és szervezetünk szempontjából. Ehhez hasonlóan, ha tisztában vagyunk értékeinkkel ésalapelveinkkel, jobban el tudjuk õket magyaráz-ni, és jobban tudunk mellettük érvelni. Általábanaz emberek eléggé érzékenyek és tapasztaltak ahhoz, hogy tiszteletben tartsák a minket korlá-tozó körülményeket, és segítsenek megoldani azezekbõl származó problémákat, ha elmagyaráz-zuk, mirõl is van szó. Ehhez azonban különbsé-get kell tennünk aközött, ami igazán fontos, ésami csak kísérõjelenség, illetve ki kell szûrjük azt,ami egyszerûen csak sajátos munkastílusunkhozkapcsolódik (ne feledjük, mindig vannak alterna-tívák!).

� és emlékeztessük magunkat arra,hogy amit el akarunk mondani, aztvalószínûleg mindig valamennyirefélre fogják érteni.

Hajlamosak vagyunk elfelejteni, hogy az is csoda,hogy egyáltalán megértjük egymást a határ két ol-daláról. Ha létezik mindkettõnk által beszélt nyelv,még inkább azt hisszük, hogy értjük egymást, ésmég inkább így van ez, ha az egyik partner az anya-nyelvén beszél. Ne felejtsük, csak mi tudjuk ponto-san, hogy hogyan értjük, amit mondunk! Több-nyire elvárhatjuk, hogy a partnereink is helyesenhallják és értsék, de arra is fel kell készülnünk,hogy esetleg nem így fog történni. És még amikormegértünk másokat, és minket is megértenek, ak-kor is nagyon eltérõ lehet a gyakorlati megvalósu-lás (a különbözõ emberek ugyanazt különféle mó-dokon interpretálják és hajtják végre).

24

1

Tanácsok az interkulturális

együttmûködéshez


Többféle módon is cselekedhetünk!

Mindig van több út is egy cél elérésére, mivelnemcsak egy módszerrel lehet egy dolgot meg-csinálni. Természetesen mindig a �mi� módsze-rünk a legjobb és a legésszerûbb (számunkra), deebben mások valószínûleg nem értenek velünkegyet (nekik is megvan a maguk legjobb és leg-ésszerûbb megoldása). Vegyük figyelembe etno-centrizmusunkat, amikor implicit vagy explicitmódon értékeljük más emberek magatartását ésmunkáját!

Állapodjunk meg az alapszabályok-ban� és értékeljük azokat

Különösen, ha már rendelkezünk tapasztalattalaz interkulturális projektek terén, hasznosnak bizonyulhat a kommunikáció vagy a programhozés a fiatalokhoz való viszony alapvetõ szabályaitmegvitatni a partnerekkel, és lehetõleg egyetér-tésre jutni velük. Az elfogadott szabályok ugyannem feltétlenül fontosak, de a megvitatás kitûnõlehetõséget kínál különbözõ megközelítések föl-vetésére, és a bizonyos kérdések iránti érzékeny-ségek feltárására. Néhány szabály megléte lehe-tõséget teremt arra is, hogy alkalmazásukértékelésekor kényes kérdéseket vessünk fel apartnerek és résztvevõk körében. El kell azonbankerülni azt, hogy a szabályok rabszolgáivá vál-junk; a szabályok közvetítõ közeget jelentenek akommunikáció és tárgyalás során - és nem olyannormarendszert, amelyet vakon követnünk kell.

Bizalom!

Amikor nemzetközi vagy európai együttmûkö-dést kívánó projekteket vállalunk fel, különösenfontos a partnerek közötti bizalom. Ez nem jelentheti a naivitás õszinte és romantikus maga-tartásformáját: megfelelõ magabiztossággal kellrendelkeznünk ahhoz, hogy eldöntsük, mi az,ami rosszra fordulhat, és ezt meg tudjuk beszélnia partnerekkel és a kollégákkal. De a tapasztala-tok és a kultúra gazdagsága éppen azon alapul,hogy lehetetlen mindent elõre megjósolni. Ezértmindig szükség van a bizalomra is a partnerekkelés a fiatalokkal való kapcsolatban.A bizalom - és ami ezzel egyenlõ, az emberi mél-tóság (és kulturális kompetencia) egyenértékûsé-gének elismerése - nélkül könnyen elõfordulhat,hogy hozzáállásunk a kezdeti elfogultságot és bizonytalanságot tükrözi, elindítva az egymásterõsítõ önbeteljesítõ jóslatok sorozatát. Amikor

kételyeink támadnak, gondoljunk arra, hogy avendégszeretet az emberi közösségek egyik legel-terjedtebb értéke. Ezért aztán igen magas annaka valószínûsége, hogy vendéglátóink minden tõlük telhetõt megtesznek, hogy vendégeik érté-keljék erõfeszítéseiket.

Tolerancia! �

Jobb kifejezés hiányában a toleranciát értelmez-zük úgy, hogy néha a dolgokat úgy kell elfogadni,ahogy vannak. Elõször nézzük meg, majd értsükmeg õket, és csak azután reagáljunk rájuk. Saj-nos, mindenre nem lehetünk felkészülve. Aztazonban elvárhatjuk, hogy a partnerek tegyenekmeg mindent, ami csak tõlük telik. Akkor is, haez a �minden� nem elégséges a mi kategóriáinkszerint. Ahogy egyik barátunk4 mondta: a tole-ranciának csak akkor van értelme, ha fájdalmas,ha nehéz - különben miért lenne értékes? Azinterkulturális tanulás nagyon hasznos módszerés tapasztalat, de nagyon nehéz is lehet.

�és õszinteség.

Az interkulturális tanulás akkor tud megvalósul-ni, ha a résztvevõk képesek a non-verbális kom-munikáció vagy az értékelés során a folyamatelemzésére, megvitatására, a konfliktusokat, aproblematikus témákat is beleértve.Az ezzel együtt járó természetes tanulási folya-mat mellett az érzelmek és tapasztalatok ezenkonfrontációja szükséges ahhoz, hogy a légkörtmegtisztítsuk, és megszabaduljunk a kölcsönösfrusztrációktól és sértõdésektõl, amelyek esetlegkialakultak. Ilyen pillanatok nélkül, amelyek nagyon gyakoriak a konfliktuskezelés során, elõ-fordulhat, hogy az együttmûködés nem fog foly-tatódni, és a téves feltételezések és félreértések ajövõben is fennmaradnak.

Hozzuk ki belõle a legjobbat!

Mindannak ellenére, amit eddig elmondtunk, azinterkulturális tanulás sok örömmel jár! Nohaotthon is lehet és kell gyakorolni - ahol a multi-kulturális háttér szintén jelen van, és lehetséges,hogy legalább olyan érdekes, mint bármely kül-földi fiatal csoport esetében -, tény, hogy mind afiatalok, mind pedig az ifjúsági munkás számárakevés dolog pótolhatja az utazás izgalmát: a más-

25

1

4 BERGERET, Jean-Marie, lásd a �Navigare necesseest� kötetben.




sággal, az újdonsággal, olykor az egzotikummalvaló szembesülést és a külföldi, a látogató, a turista lét érzését (névtelenség, szabadság stb.).Tehát ahelyett, hogy fejfájdító problémaként tekintenénk rá, változtassuk meg a hozzáállásun-kat, vegyük könnyedén és vidáman! Nem lehetmindent elõre tisztázni, de valljuk be õszintén,olykor éppen az apró kellemetlenségek teszikemlékezetessé az élményt mind a vezetõk, mindpedig a projekt résztvevõi számára.

Képezzük magunkat!

Egy dolog nagyon igaz az interkulturális tanulástilletõen, fõképp, amikor az ember külföldön van,nevezetesen, hogy az ifjúságsegítõk gyakranugyanazokat az élményeket élik át, mint a részt-

vevõk. De az ifjúságsegítõknek és különösképpena projektmenedzsereknek megvan az a lehetõsé-gük, hogy képzéssel felkészüljenek rá. Valójábanaz európai ifjúsági programok és politikák egyikfõ célkitûzése éppen az, hogy képzést biztosítsa-nak az interkulturális tanulás témakörében a fia-talokkal foglalkozóknak és a fiataloknak. Azinterkulturális munkához szükséges tudás, kész-ségek és attitûdök tanulhatók, fejleszthetõk annak érdekében, hogy erõfeszítéseinkbõl a leg-jobbat hozhassuk ki - mert senki nem születikúgy, hogy mindent tud -, és annak érdekében,hogy jobb projekteket készíthessünk. Tehát ne feledjük: egy európai ifjúsági projektnem csupán egy sikeres pályázati ûrlap...

26

1




A projektmenedzsment az ifjúsági szervezetekfejlesztésének alappillérévé vált, mégse jelenti aszervezetek vagy intézmények egyedüli mûködé-si és irányítási lehetõségét! A projektmenedzs-ment a feladatok megszervezésének és meghatá-rozott célok elérésének egy lehetséges eszköze,amelyet össze lehet hasonlítani az alább felsorol-takkal, és meg lehet különböztetni azoktól:

. Stratégiai tervezés: a vezérelvek, a feladatokés a szervezetfejlesztés hosszú távú irány-választása és meghatározása. Feltételezi a viszonylag hosszú távon bekövetkezõ struk-turális változások, alkalmazkodási lehetõsé-gek felismerését, az azokra való felkészülésképességét. A stratégiai tervezés rendszerintbefolyásolja vagy számításba veszi a struktu-rális vagy infrastrukturális változásokat (vagyelõidézi õket).

. Taktikai tervezés: nagyon hasonlít a projekt-tervezésre. A taktikai tervezés a stratégiai ter-vezés céljainak eléréséhez szükséges külön-bözõ lépéseket és eljárásokat foglalja magába,általánosabb megfogalmazásban a szervezetrövid távú irányításához kapcsolódik, az elõ-re nem látható változásokhoz vagy fejlõdés-hez való alkalmazkodást, az ezekre történõreagálást jelenti.

. Ciklikus vagy visszatérõ tervezés: a rendsze-res vagy elõre láthatóan ismétlõdõ esemé-nyek menedzselése és az azokkal kapcsolatosfeladatok (pl. szünidõs tevékenységek, köz-gyûlések stb.).

. Napi tervezés: olyan feladatokkal való foglal-kozás, melyeket azonnal, vagy nagyon rövididõn belül kell elvégezni.

. Vészterv-kkészítés: olyan intézkedések, ame-lyek elõre nem látható helyzetek bekövetke-zése esetén próbálnak megoldást nyújtani.

. Célorientált vezetés (MBO -MManagement byObjectives): olyan megközelítési mód, amelya feladatok és a csoportok irányításánál az elérendõ célokra összpontosít, gyakran teretbiztosítva a csapatoknak a célok eléréséhezszükséges legjobb megközelítési mód kivá-lasztására (de néha túl kevés teret adva a rugalmasságnak és alkalmazkodó-készség-nek). Az alkalmazottaknak, munkásoknak

vagy önkénteseknek adott viszonylag nagyfo-kú önállósággal jár, azok kreativitását, elköte-lezettségét és termelékenységét hivatott serkenteni (feltételezvén, hogy a célokat közösen fogadták el). Inkább egy vezetési stí-lust vagy megközelítést takar.

. MBWA: A Dilbert címû, a menedzsment ésaz üzleti élet képtelenségérõl szóló képregényalkotója, Scott Adams találta ki ezt a rövidí-tést. A �Management by Walking Around� -�a körülsétálással történõ vezetés�: körbejár,amíg valami végül is nem történik. Ez a menedzsment valószínûsíthetõ antitézise,mert a menedzsment valamiféle tevékenysé-get, vagy legalábbis tervezést feltételez.

. Válságmenedzselés: az egymást követõ krízis-helyzetek kezelésével foglalkozik, ami csak-úgy, mint az MBWA, nem nagyon hatékonymenedzselési mód. A vezetõségnek mindenérintett számára korlátozás nélkül lehetõvékellene tennie a válságok elõrejelzését ésmegelõzését. A válságmenedzselés hajlamosa közép- és rövid távú kilátásokat, és ezáltalaz események folyamatának befolyásolását isszem elõl téveszteni. Pozitívabb megközelí-tésben a válságmenedzselés a rendkívüli ésszokatlan válságokkal vagy katasztrófákkalvaló szembenézésnek tekinthetõ.

2.2. Mi az ifjúsági munkaprojekt?

Az Oxford English Dictionary a projekt szót akövetkezõképpen definiálja: �egyéni vagy együtt-mûködésen alapuló vállalkozás, amelyet gondo-san megterveztek egy cél elérése érdekében: [pl.]kutatási projekt/országos vállalkozásfejlesztésiprojekt�.

A projektmenedzsment-tréningeken részt vevõfiatalok a tanfolyam elején feltett kérdésre �Mi aprojekt?� sokféle választ adnak. Néhány ezek közül:

. �egy ötlet támogatása, egy sor elképzelésstrukturálása, különféle cselekvési javaslatokösszehangolása�;

27

2. Mi a projekt?

2.1. Mit nem jelent a projektmenedzsment?

2


. �azon cselekvések sorozatának mérlegelése,tervezése és meghatározása, melyeket valakiegy speciális jövõbeni helyzet elérése érdeké-ben akar véghezvinni...�;

. �annak leírása, hogy milyen változási folya-matot kell egy meghatározott idõben és egymeghatározott helyzetben kezdeményezniahhoz, hogy egy meghatározott jövõbeni idõ-pontban egy új helyzet jöjjön létre...�;

. �egy olyan eljárás, amelynek keretében adotthelyzet különféle aspektusainak figyelembevételével elkészül egy terv egy másik helyzetelérése érdekében...�;

. �egy álom, egy eljárás, egy eszköz, amelyneksegítségével elképzelhetjük a jövõnket, célo-kat tûzhetünk magunk elé...�;

. �a jövõ (holnap) elképzelése a jelenre építve.Közösen kidolgozott célállomás.�

A szó eredete és jelentése

A �projekt� szót elõször a XVI. század környé-kén használták és a latin projicere (= elõredob) szóból származik. A latin szó mozgást sugall,röppályát, egy bizonyos kapcsolatot térrel és idõ-vel. A kérdéses folyamat magába foglalja a követ-kezõket: . kiindulási pont.... alapnak tekinthetõ, ahonnan.... valaki elõrelendíti magát.... egy cél irányába.

Történelmileg a szót és a fogalmat építészekhasználták elõször. A tizenötödik században Filippo Brunelleschi korának építészeti gyakorla-tába két újítást vezetett be:

. a firenzei katedrális munkálatai a tizennegye-dik században megszakadtak, és Brunelleschitmegbízták azzal, hogy egy kupola hozzáadá-sával fejezze be azokat. Mielõtt elkezdte vol-na, egy rajzot készített (progetto vagy terv) akupoláról, több nézetbõl ábrázolván azt, amilehetõvé tette az általa elképzelt jövõbeniszerkezet geometriai szemléltetését. Olyankupolát kívántak építeni, amely árulkodik aváros történelmi és politikai viszonyairól. Firenze a nagyvilágra nyitott város szeretettvolna lenni, így a kupola dupla héjazatot kapott, egy külsõt és egy belsõt.

. Brunelleschi racionalizálta az építészetet, újidõbeni perspektívát vezetett be: olyan meg-közelítést, amely lehetõvé tette a tervezés ésmegvalósítás szétválasztását.

Példája azt sugallja, hogy gondoljuk át a projektkifejezés értelmét, és egy tevékenység megszerve-zését célzó elkepzelésként értelmezzük.

Projektek az oktatásban és az ifjúsági munkában

John Dewey (1859-1952) amerikai gondolkodó -a híres �learning by doing� (cselekedve tanulás,tapasztalati tanulás) elmélet megalkotója - tett alegtöbbet a projektkoncepció elterjesztésért azoktatás területén.

Számára a projektnek négy kötelezõ elõfeltételevan:. a közösségi gondolkodás folyamata, amely a

projekt kibontakozását és fejlõdését formálja;. a környezeti feltételek megfigyelése ott, ahol

a projektet eltervezik;. annak ismerete, hogy hasonló helyzetekben

mi történt a múltban;. olyan megközelítés, amely összekapcsolja a

jelen megfigyeléseit a múltbéli ismeretekkel,ezáltal megérti azok jelentését.

Mindezekbõl azt a konklúziót vonhatjuk le, hogya projekt:. olyan módszer, amely lehetõvé teszi szá-

munkra, hogy eljussunk az ötlettõl a cselek-vésig az eljárás különbözõ lépéseinek struktu-rálásával;

. lehetõvé teszi a (társadalmi) környezet átala-kítását

. egy bizonyos szociális, területi és idõbenikontextusban alakul ki;

. nevelési dimenziói vannak, és lehetõvé tesziaz emberek számára, hogy tapasztalatok útján tanuljanak;

. közösségi tevékenység eredménye;

. szükségképpen tartalmaz értékelést, evaluá-ciót, amely kapocs az elképzelések és a cse-lekvés között.

Ez azt jelenti, hogy a projekteknek különféle tipikus jellemvonásai vannak.

28

2


29

2

A projektek jellemvonásai

A projekteknek van célja: a projekteknek egyértelmûen megfogalmazott célja van, és aprojektek világosan megfogalmazott eredményeket céloznak meg. A célkitûzések egy�probléma� megoldására irányulnak, ami feltételezi az igények elõzetes elemzését. Egyvagy több megoldást javasolván végsõ soron társadalmi változásokat akarnak elérni.

A projektek realisztikusak: céljaiknak elérhetõeknek kell lenniük; ez aztjelenti, hogy számításba kell venniük mind az elvárásokat, mind a rendelke-zésre álló pénzügyi és humán erõforrásokat.

A projektek térben és idõben behatároltak: van kezdetük és végük, egybizonyos helyen és bizonyos viszonyok között kerülnek megvalósításra.

A projektek komplex természetûek: a projektek különféle tervezési ésmegvalósítási készségeket igényelnek, és különféle partnerek és résztvevõk bevonását fel-tételezik.

A projektek kollektív jellegûek: a projektek kollektív erõfeszítés eredményei. Csapatokvalósítják meg õket, számos partnert vonnak be, és kiszolgálják mások igényeit.

A projektek egyediek: új ötletekre épülnek. Egy szükségletre (problémára) speciális vi-szonyok között speciális megoldást kínálnak. Innovatívak.

A projekt egy merész vállalkozás: minden projekt különbözik a többitõl, és gyökeresváltozásokat céloz meg. Mindig hordoz bizonytalanságot és kockázatot.

A projektek felmérhetõek: a projektek tervezettek és mérhetõ célokat tûznek ki, ame-lyek értékelhetõk. A projektek szakaszokból épülnek fel: a projekteknek jól megkülönböz-tethetõ szakaszai vannak (lásd a 3. fejezetet: A projekt lépésrõl lépésre).

Az alábbiak azonban nem projektek (az ifjúságimunka területén):

. olyan tevékenységek, melyek ugyanolyan for-mában, rendszeresen ismétlõdnek;

. konkrét célkitûzések nélküli tevékenységek;

. olyan tevékenységek, amelyek bármikor, bár-hol megismételhetõk, bárhova átültethetõk;

. folyamatos tevékenységek.


2.3. Projektmodellek

Ha nekikezdünk egy projektnek, azt vállaljuk,hogy tevékenykedni fogunk meghatározott válto-zások elérése érdekében. �A projekt nem álom ...de egy álom megvalósulhat egy projekten keresz-

tül.� A projektmódszer megadja a kereteket,amelyek között egy álom testet ölthet és megva-lósulhat.

30

2

Mit tanulhatunk a kaméleontól? (Mali)

A kaméleon nagyon jó tanár.

Miért is?

Bármilyen irányba indul el, kitart amellett.

Tegyünk mi is így! Legyen egy célunk az életben, és ne engedjük, hogy bármi is eltántorít-son attól!

A kaméleon sohasem mozdítja el a fejét, de a szeme mindig jár. Semmit nem veszít szemelõl. Vagyis: figyeljünk mindenre, amire csak lehetséges! Sose higgyük, hogy egyedül vagyunk a világon!

Akárhol is legyen, a kaméleon alkalmazkodik a környezete színéhez. Ez nem alakoskodás.Ez azt jelenti, hogy toleránsnak kell lennünk, és szociális készségekkel kell rendelkeznünk.A konfrontáció nem vezet sehová. Viaskodásból sosem született semmi konstruktív. Mindigigyekeznünk kell, hogy megértsünk másokat. Létezünk - és el kell fogadnunk, hogy másokis léteznek.

Amikor a kaméleon elindul, megemeli a lábát és latolgat. Vagyis: járjunk óvatosan!

Mozgás közben a farkával kapaszkodik - ha elvéti a lépést,meg tudja tartani magát. Védi a hátsófelét. Kövessük példáját- soha ne cselekedjünk elhamarkodottan!

Amikor a kaméleon észreveszi a prédáját, nem veti rá magát,hanem a nyelvét használja. Ha el tudja kapni a nyelvével,megteszi. Ha nem, vissza tudja húzni a nyelvét - így sérülésnélkül megússza. Bármit teszel, tedd elõvigyázatosan!

Ha maradandót akarsz alkotni, légy türelmes, légy jó és em-beri!

Hát ennyi. Ha a bozótba keveredtél, kérdezõsködj azoktól, akik tudják, mire taníthat a kaméleon!

AMADOU HAMPATÉ BÂ


A projektek számos definíciójának, a módszerta-ni fejlõdésnek és a különbözõ alkalmazási terüle-teknek megfelelõen különbözõ projektmodellekléteznek. Az egyes modellek is módosulnak bizo-nyos tényezõknek - kontextus, célcsoport, elér-hetõ erõforrások stb. - megfelelõen.

Mindazonáltal minden projekt azonos sémát

követ. Ebben a fejezetben különféle modelleket

mutatunk be, megkíséreljük meghatározni közös

jellemzõiket és alkalmazni azokat saját projekt-

tervünk megalkotásánál.

31

2

A projekt strukturálása a projekt elindítása

elõtt feltett kérdések mentén

Fõbb területek

A célok, a kontextus és acélcsoport meghatározása

A projekt tartalma

Hol és mikor?

Gyakorlati kérdések

Finanszírozás

Partnerek

A feladatok eszközei

Kommunikáció

Értékelés, evaluáció ésutóélet

A projekt elindítása elõtt feltett kérdések

Milyen kontextusban kerül a projekt megvalósításra?Milyen változásokat fog elõidézni?Miért szükséges ennek a projektnek a végrehajtása,implemetációja? Kinek készül a projekt? Mit kockáztatunk?

Mi a projekt témája és tartalma?Mi a választott megközelítési mód (módszer)?Milyen tevékenységekbõl épül fel?Mi szükséges a projekt megvalósíthatóságához?

Hol kerül a projekt végrehajtásra? Meddig fog tartani? Mikor kezdõdik/ér véget?

Milyen logisztikát igényel? Milyen gyakorlati kérdésekkel kell foglalkozni?

Mekkora a projekt összköltsége(tervezés/megvalósítás és értékelés, evaluáció)?Mibõl fedezhetõ ez a költség?

Kik a partnerek? Mi a szerepük? Milyen együttmûködési megállapodások vannak?

Van-e esély arra, hogy a projekt anyagi támogatást kapjon? Fel tud-e használni meglévõ eszközöket (lehetõsége-ket)?

Belsõ kommunikáció: hogyan áramlik az információ aprojekt-csapaton belül? Külsõ kommunikáció: szükség van-e a média bevoná-sára? (Miért? Hogyan? Milyen szempontból?)

Hogyan és mikor kell értékelni a projektet? Milyen szempontból? Miért? Milyen folytatást, utókövetést terveznek?


Használjunk kérdõszavakat a projekt egyes elemeinek és azok egymásra hatásá-nak meghatározására! A válaszokból áttekintést kapunk a projektrõl és megtud-juk, hogyan kapcsolódnak egymáshoz az egyes alkotóelemek.

KI? - KINEK? - KIVEL?

. a projektpartnerek és a célcsoportok meghatározása. a projektben betöltött szerepük és kapcsolatuk. vélekedésük a projektrõl. az ezekbõl a kapcsolatokból és véleményekbõl következõ erõsségek és gyengeségek

MIT?

. a fõbb projekttevékenységek - spontán, szervezett és intézményi. társadalmi, gazdasági, kulturális, politikai és nevelési dimenziók. a projektnek az ezekre a dimenziókra gyakorolt hatása

MIÉRT?

. a projekt által kielégített igények és vágyak. a résztvevõk motivációja és érdekeltségei. a projekt fõbb célkitûzései. támogatási lehetõségek. a résztvevõk és a szervezet célkitûzései közötti viszony

HOL?

. a projekt társadalmi kontextusa és a résztvevõk helyzete

MIKOR?

. mely idõszakaszra összpontosít (múlt, jelen, jövõ)?. rövid, közép- vagy hosszú távú?. a résztvevõk szakmai hátterének a projektre gyakorolt hatása

HOGYAN?

. hogyan hajtották végre? A szervezési folyamatok és részvétel menete. az alkalmazott technikák és eszközök. a résztvevõk tapasztalatai, az elméletek, egyéb projektek stb. hozzájárulása

32

2

A projekt strukturálása kérdõszavak mentén

(a Laswell-módszer alapján)


33

2

A projekt strukturálása a különbözõ szakaszok mentén

Spirál modell

(Forrás: Institute National de la Jeunesseet de l�Education Populaire (INJEP): Lacrise de l�organisation scolaire I Docu-ment 48, Guide methodologique pour ladirection de projets. Formation auDiplôme d�Etat de Directeur de projetd�animation et de développement sous laresponsabilité de Anette Coulon, CREPS,Chatenay-Malabry 1991)

Spirál modell

(Forrás: Institute National de la Jeunesse et de l�Education Populaire (INJEP): Elaboration d�unprojet d�etablissement - demarche generale en spirale /Document 47/MAFPEN, Rennes 1988)


34

2

A projekttervezés lépéseinek bemutatása diagrammal

(Forrás: Institute National de la Jeunesse et de l�Education Populaire (INJEP): Methodologiesde projet/ Document 46 -Direction des Lycees et Colleges, 1990)


35

2

Projektmenedzselési szakaszok

(Leonid Kelim képzési segédletei alapján - Kisebbségi fiatal nõk és európai kisebbségektudományos ülésszak/ EYC, Budapest 1999. december)

Projektfázisok és értékelés(Rui Gomes képzési segédletei alapján)

A projekt megtervezése a projektben betöltött szerepem

alapján(Alai Roy segédletei alapján - Université

Marc Bloch/Strasbourg)


36

2

A projekt létrehozásának fázisai

(Az �Initiatives de la region Midi-Pyrenees" hálózat (Franciaország) által ifjúsági projektekmegfigyelõi számára tartott tréninghez kidolgozott modell)


37

2

A fenti modelleket oktatási segédanyagként hasz-nálták a jövõ projektvezetõinek képzésekor kü-lönféle kontextusokban - szociális projektekben,ifjúságimunka-projektekben és iskolai projektek-ben. Eltérõ részletezettségûek és komplexitású-ak, a fogalomhasználatban is eltérhetnek, de általában véve ugyanaz a szerkezetük, és vala-mennyi tartalmazza az alábbi szinteket:

1) A projekt �születése� és �meghatározása�:. meghatározás és háttér, környezet. szervezet, a szervezet céljai. célcsoport. érzékelés - helyzetelemzés, helyzetértékelés,társadalmi célok. a projekt �kihordása�, az ötlet megszületéseés jóváhagyása. célok és célkitûzések kidolgozása, kiválasztá-sa, meghatározása. gyakorlati és mérhetõ célkitûzések megfogal-mazása, a feladatok megfogalmazása, az erõ-források értékelése, a teendõk megfogalma-zása, tervezés. értékelési terv

2) �Megvalósítás, implementáció�:. megvalósítás, végrehajtás. tervezés, feladatok kitûzése, cselekvés. irányítás, folyamatkövetés, monitoring, sza-bályozás, korrekció. forrásmenedzselés

3) �A projekt értékelése, evaluációja�:. a projekt értékelése, evaluációja. elemzõ értékelés . az eredmények felmérése. üzleti szempontú értékelés. beszámoló. fejlesztési lehetõségek

A különbözõ szintek közötti választóvonal neméles, a gyakorlatban változhat a projekt típusától,körülményeitõl, célcsoportjától stb. függõen.

Egy projekt menedzselése a projektnek az ötletfelmerülésétõl a teljes lezárásig tartó irányítását,a projektnek a valósághoz történõ igazítását, em-berek és erõforrások menedzselését jelenti a pro-jekt különbözõ fázisain át. Ez nem könnyû folya-mat, megfelelõ odafigyelést és megfelelõmértékû kitartást igényel a projekt élettartamasorán - lásd az alábbi grafikont.

(Forrás: Els van Mourik és Danny Hearty: Knowing me knowing you: an intercultural trainingresource pack, Léargas, 1999)


39

3. A projekt: lépésrõl lépésre

3.1 Bevezetés

3

A projektmenedzser legyen:

� szervezõ, aki képes megérteni, megtervezni és koordinálni az erõfeszítéseket és erõforráso-kat a célok elérése érdekében;

� stratéga, aki képes egyértelmû rövid- és hosszú távú célokat kitûzni, és ezeket a projekt kiváltó okaival együtt szem elõtt tartani;

� motiváló, aki olyan készségekkel és attitûddel rendelkezik, amely képessé teszi arra, hogyaz embereket (munkatársakat, önkénteseket, fiatalokat) elkötelezze a projekt mellett, ésösztönözze õket az abban való részvételre;

� forrásszervezõ, aki rendelkezik a források megpályázásához, a kapcsolódó adminisztráció éselszámolás tisztességes és kompetens elvégzéséhez szükséges tudással és tapasztalatokkal;

� aktivista, abban az értelemben, hogy képes felfigyelni a kezdeményezésekre, és képes azötleteket értelmes, idõtálló, egyértelmû értékekkel bíró társadalmi tevékenységgé szervezni;

� látnok, aki képes társadalmi újításokat és változásokat elképzelni;� közösségi munkás, aki érzékenyen odafigyel annak a közösségnek és/vagy szervezetnek a

dolgaira, amelyhez tartozik;� szociális munkás, aki képes törõdni az emberekkel anélkül, hogy helyettesítené õket,

azaz beléjük neveli azt a motivációt és önbizalmat, amely képessé teszi õket saját jövõjükformálására és a projekt megvalósítására;

� tanár és tanuló, aki egyszerre képes kiképezni az embereket és tanulni a tapasztalatokból,és ezt a szervezet, a projekt vagy a közösség érdekében felhasználni; képes figyelemmel kísérni, monitorálni és értékelni, evaluálni egy projektet a célok függvényében, továbbá aterveket és a célkitûzéseket a körülményekhez igazítani.

3.1.1 Mit is jelent a menedzsment?

A menedzsment közérthetõ definíciója: az ellen-õrzés, irányítás, tervezés készsége és gyakorlata;�meghatározott céllal történõ irányítási, vezetésitevékenység�. Más megfogalmazásban: az embe-reknek és erõforrásoknak egy bizonyos céllal tör-ténõ tervezésére, szervezésére és mobilizálásárairányuló erõkifejtés. Projektmenedzsment eseténazon készségekrõl és képességekrõl van szó, ame-lyek megléte a projektet reálissá és megvalósítha-tóvá teszi.

A projektmenedzsment a változásokra irányulótevékenység jobb megvalósításának eszköze, különösen a civil szervezetek és ifjúsági egyesüle-tek munkájában. A politikai nevelésrõl a képzés-re történt hangsúlyeltolódást a menedzsmentté-mákkal - idõmenedzsment, projektmenedzsment(projektirányítás), szervezeti menedzsment(szervezetfejlesztés), team-menedzsment (cso-portvezetés), konfliktusmenedzselés (konfliktus-kezelés), pénzügyi menedzsment stb. - kapcsola-tos képzések iránt rendkívüli módonmegnövekedett kereslet és kínálat kísérte. A vál-lalkozói és a nonprofit szektor az utóbbi évtized-ben megfigyelhetõ növekvõ szimbiózisa jelentõs nyomást gyakorolt a nonprofit szervezetekre(NGO-kra) annak érdekében, hogy legyenek tel-jesítményorientáltak, hatékonyak és profesz-szionálisan irányítottak. Hasonlóan, az üzletiszféra is �importált� olyan szavakat és fogalma-kat, amelyek elõször a harmadik szektorban jelentek meg, a legnyilvánvalóbb ilyen kifejezésaz �empowerment5�. Ne gondoljuk azonban,hogy a két szektor ezeket a kifejezéseket ugyan-

azokra a dolgokra használja! Még ha a szókészletazonosnak is tûnik, a jelentések és vonatkozásokgyakorta nagyon is különbözõek.Ezzel nem azt akarjuk mondani, hogy a nemkor-mányzati szervezeteket nem kell hatékonyan ésprofesszionálisan menedzselni. Kell, már csakazért is, mert gyakran közpénzeket használnak,amelyeket optimálisan kell felhasználni. A nem-kormányzati szervezetek irányításának sok terü-lete legalább akkora, vagy néha még magasabbszintû specializációt és szakértelmet igényel,mint az üzleti szféráé. Ennek ellenére, amikorprojektmenedzserek képzésérõl és felkészítésérõlbeszélünk, nem csupán gyakorlati készségek fej-lesztésére gondolunk. Ne felejtsük el, hogy a pro-jekt elsõsorban a változás elõidézését szolgálja.Ez olyan projektvezetést feltételez, amelyik a projekt szükségleteit szem elõtt tartva képes vezetni és a legmegfelelõbb eljárást követni. Azifjúsági és szociális munkában a projektmene-dzser felelõs az anyagi és a humán erõforrásokmenedzseléséért és azért, hogy a projekt elérje akívánt eredményeket.

A projektmenedzsereknek egyszerre kell jó csa-patmunkásnak, jó kommunikátornak, jó idõme-nedzsernek, jó forrásszervezõnek, jó tárgyalónaklenniük, tudniuk kell motiválni a társaikat...De mindenekelõtt embernek kell maradniuk.

5Empowerment: szó szerint hatalommal való felruhá-zást jelent. Azt a folyamatot értjük alatta, mely soránegy személy vagy csoport képessé válik saját erejé-nek tudatos használatával saját céljainak önálló meg-fogalmazására és megvalósítására. (szerk.)


A lista lehetne teljesebb - vizsgáljuk meg, hogy asaját szervezetünknél vagy projektünkben melyfunkciók, illetve kvalitások a legfontosabbak.Másrészt, nem minden tulajdonság szükségesmindenfajta projekt esetében. Nagyon gyakranezek a tulajdonságok nem egy személyben teste-sülnek meg, hanem megoszlanak egy vagy többcsoportot alkotó különbözõ személyek között.Mindazonáltal egyértelmû, hogy sok ezek közültöbbet jelent a �know-how�-nál vagy a készsé-geknél. Magában foglalja azt a tudást és képessé-get, amely a gyakorlati alkalmazáshoz szükséges,az emberekkel való együttélést és közös munkát,a tapasztalatok alkalmazását és a tapasztalatok-ból való tanulást is. Más szóval nagyrészt a hoz-záállásról is szól. Nem várhatjuk el azonban,hogy ezt egy kézikönyv megtanítsa vagy elmagya-rázza. Ezeket a gyakorlatban vagy valódi tréning-helyzetekben sajátíthatjuk el, fejleszthetjük, mér-legelhetjük és korrigálhatjuk.

Mit jelent a �projekt menedzselése"?

Szinte mindig mindenki érintett a magas szintûmenedzselés terén. Bárki, aki felöltöztet, meg-reggeliztet, iskolába indít három gyereket, és idõ-ben munkába kezd, annak ellenére, hogy tömeg-közlekedési eszközt kénytelen igénybe venni, egyszuper menedzser. Bárki, aki képes megtervezniés lebonyolítani egy tizenkét személyes vacsorát,az képes menedzselni komplex adminisztratív és különbözõ funkciójú feladatokat. Bárki, akiképes megélni társadalombiztosítási juttatások-ból, az egy pénzügyi menedzser. Egyszerûen csakannyi szükséges, hogy ezeket a készségeket magabiztosan alkalmazzuk más helyzetekben is(Adirondack, 1992).

A menedzsmentet alapvetõen úgy definiálhat-juk, mint a kitûzött célok eléréséhez szükséges

erõforrások felhasználása leghatékonyabb éslegeredményesebb módjának biztosítását.

- Mit kell menedzselni?Jó, ha megkülönböztetjük:� az embereknek a saját munkájuk menedzselé-

sére vonatkozó felelõsségét;� a szervezet irányításának felelõsségét (hosszú-

és középtávú célok és fejlesztési irányelvekmeghatározása és folyamatkövetése, monitor-ing) - pl. egy nemzetközi ifjúsági szervezet közgyûlésének van ilyen feladata;

� a napi irányítás felelõsségét (mit csinál a szer-vezet, hogyan teszi azt, és hogy megy a munka,a munkavégzõk és a források menedzselése) -pl. a nemzetközi ifjúsági szervezet fõtitkáránakés munkatársainak ez is a feladata;

� egy munkacsoport, egy projekt irányításánakfelelõsségét - ez például egy, az ifjúsági szerve-zet által tervezett speciális projektet megvalósí-tó munkacsoportnak a felelõssége.

- Ki menedzsel?Manapság a legtöbb projektet egy munkacsoport(team) menedzseli. Az ifjúsági projektek többénem egy ifjúsági munkás által megvalósított nehéz feladatot jelentenek, hanem egy különbö-zõ képességekkel, eltérõ elvárásokkal, tapasztala-tokkal, háttérrel és kultúrával jellemezhetõ ta-gokból álló csapatnak a kollektív erõfeszítését.�A munkacsoportokat manapság megoldásnaktekintjük a körülményekhez való alkalmazkodás-ból fakadó problémákra, amelyek a komplexitás-ra a különféle perspektívák összesítésével vála-szolnak, miközben reagálnak a dinamikusváltozásokra azzal, hogy a frontvonalon, ahol adolgok történnek, döntéshozatalra ösztönzik atagokat� (Schneider és Barsoux). A projekt meg-tervezésénél mindezeket a faktorokat tekintetbekell venni, és egyenlõen kell értékelni. Egyik vagymásik tényezõ túlzott hangsúlyozása a többi té-nyezõ figyelmen kívül hagyását eredményezheti.

40

3

A projekt sikerességének nyolc oka:

1. A szervezeti struktúra megfelelõ a projekt-munkacsoport számára.

2. A munkacsoport részt vesz a tervezésben.

3. A munkacsoport elkötelezett az ütemterv kialakítására.

4. A munkacsoport elkötelezett egy reális költségvetés elkészítésére.

5. A projekt köré megfelelõ hálózatot terveznek, és nem engedik, hogy a projekt kezdete ésvége maga a projektterv legyen.

6. A munkacsoport kihasználja a szervezet bürokráciája, politikái és eljárásai által nyújtott lehetõségeket, nem pedig ellenük dolgozik.

7. A munkacsoport speciális és reális projekt-célkitûzéseket fogad el.

8. A megcélzott közösséget a projekt kezdetétõl bevonják.


41

3

(Forrás: Sandy Adirondak: Just about managing' Effective management for voluntary organisationsand community groups. 3. kiadás, 1998. ISBN 1-872582-17-6, 3. oldal, © Sandy Adirondak andLondon Voluntary Service Council.)

A projekt bukásának nyolc oka:

1. Nem megfelelõ hatáskör.

2. A munkacsoport bevonásának és tervkészítésének hiánya.

3. A munkacsoportot nem vonják be a problémák megoldásába.

4. Nem megfelelõ kommunikációs készségek.

5. Nem megfelelõ gyakorlati készségek.

6. Nem megfelelõ adminisztrációs készségek.

7. Irreális idõbeni ütemezés.

8. Nem világos projektcélok.


A projekt sikerességének négy tényezõje

A sikeres projektmenedzsment négy, egymásnak néha ellenfeszülõ tényezõt kapcsol össze.

3.1.2 Egy modell ajánlása

Sok módja van egy projekt tervezésének és menedzselésének, valószínûleg annyi, ahány pro-jektmenedzser létezik. A projektmenedzsmentkülönbözõ lépéseinek elmagyarázására is sokkaltöbb konstrukció született a elõzõ fejezetben bemutatottaknál. Mindegyik eredményes lehet,és mindegyik mellett és ellen szólnak érvek. Ösz-szegzésként a projekttervezési készségek és ahozzáállás fejlesztésének célját egyszerûen így fogalmazhatjuk meg: Lehetõvé tenni a projekt felelõseinek, a projekt-menedzsernek vagy az irányító csapatnak, hogyirányítani tudja a projektet. Megteremteni számukra a tervek megváltoztatásának, a várat-lan helyzetekhez való alkalmazkodásnak, az új lehetõségek kihasználásának a lehetõségét. Ésmindenekelõtt: azt, hogy tudják, miért csináljákazt, amit csinálnak. Így õk ellenõrzik, tartják kéz-ben és irányítják a projektet, és nem a projekt, ahatáridõk vagy a különbözõ irányokból érkezõkérések vezetik õket. Az e fejezetben követett példa nem jobb és nemrosszabb bármelyik másiknál. Néhány éve hasz-náljuk, különbözõ tréningtevékenység keretében,és természetesen számos projekt megvalósításasorán. A jelenlegi változat az Európai Ifjúsági

Központ elsõ LTTC csapata által még 1990-benkidolgozott elképzelés adaptálásával, különbözõközremûködõk által hozzátett részekkel történtkiegészítés eredményeként született. A többivelvaló összehasonlítást követõen választottuk (lásda 2.3 fejezetet), és arra a következtetésre jutot-tunk, hogy érthetõ, logikus (számunkra) és rugalmas. Pontosan úgy használható és olvasha-tó, ahogyan azt fentebb említettük: segítõ eszközként saját projektjeink lépéseinek megter-vezéséhez és megértéséhez annak érdekében,hogy magunk, kollégáink és a résztvevõ fiatalokerõfeszítései minél jobban hasznosuljanak. Hajobbnak tûnik megváltoztatni a konstrukciót, ezbátran megtehetõ, igény szerint bizonyos részekkihagyásával és más részek beillesztésével.

Az alábbiakban közöljük az ajánlott konstrukcióvázlatát és lépésrõl lépésre minden grafikai elemmagyarázatát, útmutatásokat arra, hogyan jár-junk el a projektmenedzsmenttel foglakozó kép-zésen (Képzési javaslatok) és arra, hogy hogyankell pályázatot készíteni (Hogyan írjuk le a pályá-zatban?), és egy konkrét példát nemzetközi ifjú-sági projektre (Menjünk a Ban Uppa!-ba!).

Hogy segítsünk az olvasásban, a margón a Préri-farkas megmutatja, hogy az ábrán szereplõ ele-meket a fejezeten belül hol lehet megtalálni.

42

3

Szükséglet vagy problémaA projekt akkor mûködik a legjobban,ha kidolgozói megértik és helyesen íté-lik meg a szükségleteket és problémá-kat, amelyekkel meg kell birkózniuk.Fontos a szükséglet és a problémamegfelelõ értékelése. Mi az elõidézõje?Mik a tünetei? Milyen méretû? Kinek je-lent problémát?

A projekt lehetõségeiA projekteknek rendelkezniük kell a meg-valósításukhoz szükséges mozgástérrel,vagy létre kell azt hozniuk. A projektetaktívan támogatni kell, és nem csakpénzzel. A kulcspozícióban levõknek tá-mogatniuk kell a projektet, a célcsoportpedig aktívan részt kell vegyen benne.

Elképzelés és vízióA projektnek vízióra van szüksége ahhoz,hogy összefogja a tevékenységeket éserõfeszítéseket. A stratégia, célok ésmunkatervek a vízióból erednek. A pro-jekt mögött álló nagy gondolatnak elégegyértelmûnek kell lennie ahhoz, hogy ki-tûnjék: a projekt a szükségletre vagyproblémára vonatkozóan jelentõs ésfenntartható változást fog eredményezni.

A kapacitásA projekt a készségek, az energia, azerõforrások és a szervezet megfelelõegyensúlyát igényli ahhoz, hogy bein-duljon és eredményt hozzon. Úgy kellmegtervezni, hogy hatásos és eredmé-nyes legyen.


43

3


3.1.3 Meghatározás - Megvalósítás -Értékelés

Egyszerû és általánosan elfogadott felfogás szerint a projekt három fõ részre osztható: meg-határozásra, megvalósításra és értékelésre.

MeghatározásAz emeghatározás magában foglalja a korai ter-vezést és az elõkészítõ munkát a szükséglet analí-zistõl a célok kitûzéséig és a feladatok, szükségeserõforrások meghatározásáig. Ez az a �láthatat-lan� munka, amelyet még a projekt kezdete elõttel kell végezni. A munka ebben a fázisban a következõket takarja:� a társadalmi valóságot feltáró helyzetelemzés,

szükséglet-analízis készítése;� a szervezet vagy a projektkezdeményezõk lehe-

tõségeinek és érdekeltségének felmérése;� a célok és a konkrét célkitûzések elõzetes meg-

fogalmazása;� a lehetséges/valószínûsíthetõ feladatok megál-

lapítása;� az értékelési szükséglet megállapítása;� a projekt idõbeosztásának elkészítése;� a potenciális erõforrások meghatározása;� a projekt felelõseinek kijelölése;� a partnerek keresése;� a projekt vázlatának elkészítése;� lehetséges finanszírozási források feltérképezése.

MegvalósításA megvalósítás szakasza gyakran átfedésben vana meghatározási szakasszal, mert egyes projektte-vékenységek már elkezdõdnek, miközben mégbizonyos meghatározási munkák is zajlanak. A megvalósítási szakaszban a következõket kelltekintetbe venni: � az aktuális feladatokat, és azt, hogy hogyan

kapcsolódnak ezek egymáshoz;� az erõforrás-menedzselést: emberi, pénzügyi

és technikai erõforrások tekintetében;� a kommunikációs és PR-stratégiát;� az értékelés, a visszacsatolás és a szabályozás

folyamatát;� az elszámolást és nyilvántartást;� azt, hogy hogyan vonjuk be az embereket,

különösen a fiatalokat, illetve általában azérintett közösséget.

ÉrtékelésA projekt értékelése, evaluációja része a projekt-tervnek, és általában a projekt végén történikmeg, bár tisztában vagyunk a közbülsõ értékelésszükségességével is. A projekt nem ér véget a tevékenységek befejezésekor: amint a meghatá-rozási rész is �láthatatlan� a kívülállók számára,

úgy láthatatlan az értékelés, evaluáció és az ehhez kapcsolódó különféle feladatok is:- értékelési eljárás: ennek során megvizsgáljuk,

mit sikerült elérni, és mit nem;- a közösségre és a szervezetre gyakorolt hatás;- megfontolandó intézkedések a projekt utóéle-

tével (follow-up) kapcsolatban;- köszönetet mondani a résztvevõknek és �meg-

ünnepelni� velük a projektet;- a dokumentáció megírása;- a pénzügyi beszámolók elkészítése, az elszá-

molás lezárása.

Annak, hogy a projektet a fenti három fázisra tagoltuk, egyik elõnye az, hogy a projektet a teljesidõbeni lezajlásának folyamatában követi végig,beleértve a projekt értékelését, evaluációját is.Mint tudjuk, sok projekt esetében nem az egyesfeladatok elvégzése jelenti a nehézséget, hanem a�projekt értékelése, evaluációja� keretében felso-rolt különféle tevékenységek megvalósítása. A fel-osztás korlátja abban áll, hogy a fázisok részbenmesterségesek: viszonylag sok az átfedés. Tulaj-donképpen annyira befolyásolják egymást, hogynehéz megállapítani, melyik hol található. De ennek ellenére senki sem hajthat végre projektetelõkészítés, megvalósítás és értékelés nélkül.

A projekttervezési ábra célja, hogy vizuálisan segítse megérteni a három fõ fázist, még akkor is,ha ezek mesterségesek.

3.1.4 A �kérdõszavak" ábrája -avagy a �Laswell-módszer�

Miért? Minek? Ki? Mikor? és Hol? - ez az ötklasszikus kérdés segít tisztázni a projekthez kap-csolódó �miérteket� és �hogyanokat�. Különö-sen a projektmenedzsment témájú képzések esetében segítenek a kérdések a résztvevõknekabban, hogy tisztázzák a feladatokat és a velükkapcsolatban felmerülõ gondolatokat. Ugyanak-kor segítségül szolgálnak a projekttervezés lépé-seinek megkülönböztetésében és megértésében(pl. mi a különbség az igényfelmérés és a célokközött).A kérdések komplett listája nagyon hasznos pályázatok felvázolásánál vagy elkészítésénél, különösen, ha nincs a pályázatoknak elõre meg-határozott formája. Végül is a támogatók típusá-tól függetlenül ezek azok a kérdések, amelyekre apotenciális szponzoroknak vagy támogatóknakválaszolnunk kell.

A kérdõszavakat az ábrán oldalt tüntettük fel.Kiegészítik egymást a diagrammal.

44

3


3.2. A projekt meghatározása

3.2.1 A közösség bemutatása

A legtöbb ifjúsági projekt egyúttal közösségi pro-jekt is, mivel egy közösséget vagy fiatalok egycsoportját célozza meg. A közösség tágabb foga-lom (akár egy egész nemzetet is jelenthet), a cél-csoport lehet nagyon szûken értelmezett és spe-ciális is, ez függ a projekt hatáskörétõl éscéljaitól. Amikor közösségben gondolkodunk,fontos szem elõtt tartani, hogy a projekt:

� (fiatal) embereknek készül� (fiatal) emberek bevonásával� (fiatal) emberek valósítják meg

A projekt nem csak a szervezet, a szponzorokvagy a projekt vezetõjének kedvéért készül. Ésnem is azért, hogy pénzt keressünk. A projekttelmint társadalmi változást célzó szervezett erõfe-szítéssel újat szeretnénk az emberek számárahozni. Valamit, ami hiányzik. Valamit, ami szük-séges. Valamit, ami fontos. De a kiindulási pontmindig a közösség. Ezen a szinten fontos, hogyátgondoljuk: milyen kapcsolatban vagyunk aprojektben érintett emberekkel? Mit tudok ró-luk? Mit tudnak õk rólam? Milyen sztereotípiák-kal és elõítéletekkel kell szembenézni? Hogyantudjuk ezeket legyõzni?

Az emberek, a közösség képezik a projekt léténekokát. A meghatározás során felteendõ legfonto-sabb kérdés valószínûleg az, hogy hogyan fogjukõket kezdettõl fogva bevonni. Ez nemcsak a si-ker, illetve bukás kulcsa, hanem a projekt általá-nos társadalmi értékét is jelenti.

Lássuk a Ban Uppa!-t ...

és vizsgáljunk meg egykonkrét példát ifjúsági projektre

Projektmenedzsment-példaként a Ban Uppa!sztorit fogjuk végigkövetni ebben a fejezetben,így kap az elmélet gyakorlati megvilágítást.

Banville-ben kezdjük utazásunkat, amely egykicsi és fiatal város egy nagyváros agglomerá-

ciójában, lakosainak nagy része bevándorló,zömmel ingáznak a nagyvárosban találhatóvagy a szomszédos ipari körzetekben lévõmunkahelyekre. A fiatalok aránya magasabb,mint az országos átlag. Nincs elegendõ munka-hely, az iskolai teljesítmény rosszabb az orszá-gos átlagnál. A közösségnek rossz a hírneve,leginkább a szociális bizonytalanságról, a fia-talkori bûnözésrõl és a kábítószer-kereskede-lemmel kapcsolatos apróbb bûncselekmények-rõl ismert.

A Ban Uppa!-ban dolgozunk - ez egy egyesület,melyet két évvel ezelõtt olyan diákok és taná-rok alapítottak, akik meg voltak gyõzõdve ar-ról, hogy a fiatalok számára hiányoznak a kul-turális lehetõségek. Az egyesület, amelynek fõcélja az volt, hogy alternatívát biztosítson a fi-ataloknak az egészséges életmódra és a kultu-rális és szociális fejlõdésre, elsõsorban iskola-idõn kívüli sporttevékenységek, valamint akörnyéken tartott kulturális események szer-vezésével foglalkozott. A legtöbb tevékenységa fiatalokra összpontosít, de néhány az egészlakosságot célozza meg.

Mi ketten szociális és ifjúsági munkás hallgatókvagyunk, akik a Ban Uppa!-nál töltjük a gya-korlatunkat, ahol azzal vagyunk megbízva,hogy a fiatalokkal valósítsunk meg különféletevékenységeket. A Ban Uppa! vezetõ testüle-te arra bíztatott bennünket, hogy tervezzünkbármilyen projektet és tevékenységet, amely afiatalok érdekeit szolgálja.

3.2.2. Szükséglet-analízis (igényfelmérés) Miért?

Miért szükséges a projekt?Miért fontos?Miért lesz mindenki érdekelt benne?

3.2.2.1 Társadalmi elemzés

Akár társadalmi valóságnak, akár közösségneknevezzük - akár társadalomnak általában véve6- aprojektnek, amibe belefogunk, tükröznie kell amegcélzott csoport(ok) igényeit, feltételeit, sajá-

45

3

A közösség

6 A hangsúly jelentõs mértékben függ a projekt általmegcélzott társadalmi és földrajzi hatókörtõl. Ez leheta közvetlen környezet (pl. olyan ifjúsági központ kiala-kítása, ahol a fiatalok esténként találkozhatnak), és lehet nagyon szélesen értelmezett is, mint mondjukEurópa (pl. ifjúsági központok hálózatának létrehozásaaz európai ifjúságpolitika befolyásolása érdekében).Természetesen, ez a projekt céljának típusától függ.


tosságait, ezeket kell megválaszolnia, és ezekkelkell összhangban lennie. Õszintén szólva, általában elõször az ötlet (a miötletünk) születik meg, és a projekt csak azutánjelenik meg. Fernando Pessoával szólva �Istenakarja; az ember megálmodja; a projekt megszü-letik�. Kevésbé költõi módon kifejezve, gyakranfeltételezünk valamilyen szükségletet, és - továb-bi tényezõk bekapcsolásával - a projekt lehetõsé-gét és szükségességét.

Nagyon gyakran nincs ezzel semmi baj. Számosötlet és álom azonban nem valósul meg, mert avalóság nem tükrözi vissza az elképzelést. A leg-rosszabb esetek mégis azok, amelyek téves ötle-teken alapulnak ugyan, mégis megvalósulnak,néha azoknak az embereknek az ellenében, aki-ket szolgálniuk kellene, gyakran ezen emberekapátiájával, érdektelenségével kísérve, egyszerû-en azért, mert nem tükröznek valós közösségiigényeket. A jó és rossz projektek közti különb-ség abból adódik, hogy a projektek mennyiretükrözik a társadalom, vagy a projekt célcsoport-ja szükségleteit.

A szükséglet-analízis, igényfelmérés kapcsán nefelejtsük el, hogy függetlenül attól, hogy milyencsodálatos az elképzelésünk, és szerepünk meny-nyire létfontosságúnak tûnik, semminek nincsértelme, ha nincs rá igény. Piaci értelemben: neakarj olyat szállítani, amire nincs kereslet! Az amegközelítés, hogy a társadalomban elõször igé-nyeket kell generálni, amelyek megteremtik a keresletet, túlságosan kockázatos ahhoz, hogy ér-vényes elv lehessen. Korlátozott mértékben ren-delkezésre álló erõforrásokról, emberekrõl, a fia-talok részvételének, aktív állampolgárságának ésautonómiájának kérdésérõl beszélünk.

A szükséglet-analízis kiterjed a projekt térségé-ben azon társadalmi, politikai és gazdasági felté-telek feltárására, amelyek miatt a projektre szük-ség van. Kapcsolódhat a célcsoport helyzetéhez,vagy az egész közösség általános helyzetéhez. A társadalmi elemzés kulcsfontosságú, mertmeghatározhatja az általános társadalmi célokatés konkrét célkitûzéseket és az elfogadott cselek-vési programot is. Másrészrõl a projektet, külö-nösen, amikor a társadalmi kirekesztéssel foglal-kozik, helyi kontextusba kell helyezni, és ahelyzet megváltoztatását vagy javulását célzó célokhoz kell kapcsolni. A társadalmi elemzés segít a célcsoport megtalálásában is.

A szükséglet-analízis a következõk ellenõrzésétjelenti:� Mi az, amit az érintett fiataloktól/fiataloknak/

fiatalok által kívánunk?� Mennyire jelent ez prioritást?� Akarja ezt a közösség, az ifjúság?� Különbözik attól, ami eddig történt?� Van-e értelme saját kontextusában?� Milyen változás fogja követni a projektet?

Ahhoz, hogy pozitív válaszokat kapjunk ezekre akérdésekre - vagy hogy egyáltalán tudjuk, hogyankell kezelni ezeket -, az alábbi kérdések és megol-dási javaslatok lehetnek segítségünkre:

� Ki határozta meg, hogy ezek az igények priori-tást élveznek? A közösségen kívüli vagy belüliemberek?

� Csináltak-e már hasonlót ugyanabban a közös-ségben vagy a közösség környezetében?Mennyiben lenne az új projekt eltérõ? Hogyankerülhetné el a korábbi projektek csapdáit?

� Kivel konzultáltak egy ilyen projekt lehetõsé-gérõl? Hogyan illeszkedik a térségi közintéz-mények és magánkezdeményezések törekvése-ihez?

� Milyen mértékig veszi számításba azoknak azembereknek a törekvéseit, igényeit és vágyait,akiknek segíteni kíván? Hogyan vontuk beõket, illetve konzultáltunk velük az igényfeltá-rás során?

46

3

NE:

� kezdjünk projektet a közösség-ben befolyással bíró emberekellenében! (Szabotálhatnak.)

� gondoljuk, hogy mindenttudunk!

� a fiatalokért csináljuk, velükcsináljuk!

� csináld csak azért, mertdivatos!

� ess passzivitásba, fatalizmusbavagy pesszimizmusba!

Szükségletanalízis


47

3

TEGYÜK EZT:

� Kérjük ki a projektbe bevontakvéleményét!

� Kérjük ki különbözõ emberekvéleményét, a potenciális partnereket, szponzorokat isbeleértve, vagy egyszerûen csakazokét, akik támogatására szükség lesz (legalább nemlesznek ellene)!

� Gondoljuk át, milyen társadalmifolyamatokat indíthatunk be(pozitívat és negatívat)!

� Vizsgáljuk meg a máshol lezajlotthasonló projektek eredményeit(mûködött?)!

� Ne felejtsük el, hogy nem létezikobjektív elemzés!

� Akkor tegyük, amikor meg kelltenni!

� Ne féljünk ár ellen úszni!

Hogyan írjuk le a pályázatban?

� Sok pályázati ûrlapon a szükséglet-analízis, igényfelmérés különbö-zõ részekben és kérdésekben található.

� Leggyakrabban azonban ezzel kell kezdeni, amikor a projekt kontex-tusáról vagy a pályázat hátterérõl kell írni. Néhány szponzor/támo-gató külön rákérdezhet arra, hogy milyen igényfelmérés történt,hogyan történt az, vagy még inkább arra, milyen változásokat foga projekt elõidézni.

� Ne feledjük, hogy kevés dolog tûnik magától értetõdõnek sok ember számára. Gyakran olyan dolgokat is meg kell magyarázni,amelyek számunkra magától értetõdõnek látszanak. Gyõzõdjünkmeg arról, hogy a pályázatban bemutatott igényfelmérésben felmu-tatottak illeszkednek valahogyan a szponzor támogatási prioritása-ihoz! És mint mindig, amikor pénzügyi támogatásra pályázunk, kíméljük meg magunkat a jelenlegi és jövõbeli problémáktól: legyünk õszinték!

Lássuk a Ban Uppa!-t�

A közgyûlés arra kért bennünket,válasszunk ki olyan projektet,amely a zászlóshajó szerepét tölt-heti be, és ami újat hozhat a szer-vezetnek és a városnak. Mivel

a fiatalok aránya magas és mindenekelõtt a bûnözés volt a központi téma, a testület örültvolna annak, ha ehhez kapcsolódna a projekt.

A bûnözés tényleg komoly probléma, és sokatront a fiatalok általános megítélésén. De az akérdés, hogy ez tényleg a fiatalok (többnyire fiúk) szocializációs és nevelési problémáira vezethetõ-e vissza, vagy más problémák tüne-te, mint pl. munkanélküliség, szegénység és akábítószerek megjelenése.

Elhatároztuk, hogy:- kimegyünk oda, ahol a fiatalok találkoznak,

és meghallgatjuk, õk mit mondnak errõl;- informális találkozót szervezünk a fiatalok-

nak, amelyen megbeszéljük ezt velük;- beszélünk az iskolai és a rendõrségi alkalma-

zottakkal;- beszélünk a szülõk egyesületével;- találkozunk más helyi (ifjúsági) egyesüle-

tekkel.



48

3

Képzési javaslatok

Az alábbi kérdéseket egyéni és csoportmunka során alkalmaztuk olyan tanfolyamokon,amelyeknek lényeges területe volt a projektmenedzsment.

A projekt fontossága

a) Miért szükséges és fontos a projekt?

b) Milyen közösségi/társadalmi kontextusba helyezõdik?

c) Milyen problémákkal néz szembe az ifjúság/közösség?- Hogyan ki, és hol határozta ezeket meg?- Melyek a problémák okai?- Melyek a prioritások, a fõbb igények? - Miért ezek a prioritások?

d) Hogyan kapcsolódik a projekt a fiatalok hatalommal való felruházásához (empowerment) és helyzetük javításához?

e) Mit akar a projekt megváltoztatni?

f) Mi reális és elérhetõ?

g) Volt már ilyen korábban?Csinálja másvalaki?Milyen újdonságot tartalmaz?

Személyes motivációk és kompetencia

a) Miért vállalod fel a projektet?Mit kaphatsz/tanulhatsz a projektbõl?

b) Milyen releváns kompetenciákkal és tapasztalatokkal rendelkezel?Milyen értékek vezetnek?

c) Érdekeltségeid és értékeid összeegyeztethetõk a projekt céljaival és közönségével? És a szervezetedéivel?

A szervezet szerepe és céljai

a) Mennyire illeszkedik a projekt a szervezeted céljaihoz, értékeihez, tradícióihoz és gyakorlatához?

b) Milyen tapasztalatai vannak a szervezetednek az ilyen jellegû projektek terén?

c) Teljes mértékben támogatja a szervezeted a projektet?Milyen elõnyei származnak belõle?Milyen kockázatokat jelent a szervezeted számára?

Amint végigvetted a kérdéseket, írásban rögzítsd a válaszokat, és azokat a kérdéseket,amelyeket még nem sikerült megválaszolnod.



3.2.2.2 Szervezeti prioritások és értékek Ki által?

Egy magánszemély ritkán dolgozik egyedül egyprojekten. Az európai ifjúsági munka gyakorlatá-ban a projekteket általában szervezetek vagy intézmények keretében futtatják. Minden szerve-zetnek megvannak a maga céljai, értékei és tapasztalatai. A projektnek meg kell felelnie ezencéloknak és értékeknek, tükröznie kell õket, különben a szervezet nem látja értelmét annak,hogy invesztáljon a projektbe, és elõbb-utóbbkonfliktus keletkezik a szervezet, a projekt meg-valósítói és a projekt között.

A projektnek megfelelõ szervezet kiválasztásaszintén fontos. Ne feledd: nem minden szervezetképes mindent elvégezni; vannak helyi szerveze-tek, amelyeknek bizonyos meghatározott felada-tuk van (pl. iskola, rendõrség). A kompetenciá-jukba tartozó területekbe történõ beavatkozásnem hozhat pozitív változásokat. A szervezet értékei, gyakorlata és tapasztalata természetesmódon feltételt szabnak a felvállalható projektektípusának és az alkalmazható módszereknek.Meghatározzák továbbá a méretét is: egy kisszervezet inkább támogat egy kis projektet, mintegy nagyon nagyot.

Még akkor is, ha a projektötlet a szervezettõlszármazik, mindig van egy rejtett vagy nyílt tár-gyalás, melynek tárgya az egyeztetés a szervezetérdekei, értékei és prioritásai, valamint a közös-ség által kinyilvánított igények között. Ezeknekvalahogy találkozniuk kell.

Például, a szervezet a fiatalok egészséges élet-módra történõ nevelését tûzte ki céljául. A szer-vezet tapasztalatai, úgy tûnik, befolyásolják aprogram és az elfogadott munkamódszerek ala-kítását, valamint a célcsoport kiválasztását (kinek?). A szervezet értékeit is figyelembe kellvenni, hiszen eziránt létezik egy elvárás is (koráb-bi tapasztalatok, a szervezetrõl a közösségben kialakult kép, koherencia stb.).

Lássuk a Ban Uppa!-t�

Mi, Matto és Dali, két ifjúságimunkás/gyakornok, beszéltünk afiatalokkal és más partnerekkel aközösségbõl, és arra a következ-tetésre jutottunk, hogy a bûnözésa munkanélküliségre, a kábító-

szerek használatára (a fiatalok lopnak, hogyszert vásárolhassanak) vezethetõ vissza, vala-

mint az általános szociális degradációra, melyoda vezet, hogy az embereket nem érdekli atöbbiek sorsa, problémái. Úgy gondoljuk,mindegy, milyen projekttel hozakodunk elõ,annak az önértékelésre és a kábítószer-fo-gyasztás kérdéseire kell irányulnia. Úgy gon-doltuk, lehetõséget kell adni a fiataloknak arra,hogy pozitív dolgokat tapasztaljanak. Valahogyáttörni az erõszak, a kirekesztés és a rossz hír-név körét, és motiváló lehetõségeket adni (pl.külföldi utazás).

Ez nagyon egybecsengett a Ban Uppa!-nál fel-gyülemlett eddigi tapasztalatokkal, melynekvezetõ testülete megpróbált válaszokat adniezekre a kihívásokra. Amikor a kollégákkal és atestülettel találkoztunk, sok támogatást és tanácsot kaptunk. De azért közölték velünk,hogy a szervezet az egész közösség érdekei-nek szolgálatára jött létre, ezért fontos lenne,hogy a projekt segítse helyreállítani a fiatalokjóhírét és kapcsolatát a közösség többi részé-vel. És semmi esetre se moralizáljon, és ne legyen megbélyegzõ: túl sok fiatalnak vanproblémája, nincs értelme bárkire ujjal muto-gatni. Megkaptuk a zöld utat a folytatáshoz,beadhattuk a projektjavaslatot.

49

3TEGYÜK EZT:

� Kérdezzük meg szervezetünk irányító testületét, mit gondolnakaz ötletrõl! Hallgassuk meg javaslataikat!

� Beszéljünk más munkatársakkalvagy önkéntesekkel a szervezet-ben (lehet, hogy hasonló projektjük van, és segíthetneknekünk)!

� Tartsuk tiszteletben és értékeljükmindazt, amit a szervezet nyer aprojektbõl!

� A szervezet elkötelezettségétkeressük, ne higgyünk a szavaknak!

� Használjuk fel a szervezetek erõforrásait és tapasztalatait!

� Ellenõrizzük, hogy ez a szerve-zet-e a megfelelõ a projekt megvalósításához, és fordítva!

� Ellenõrizzük, hogy a szervezetimázsa nem hátráltatja-e a projektet (és hogyan lehetne eztmegelõzni).

Szervezetiprioritások


3.2.2.3 Személyes motiváció

Minden ifjúsági munkásnak megvan a maga moti-vációja a projekt indítására. Ezek lehetnek szakmaimotivációk (új megközelítések kipróbálása, szak-mai elõrelépés), de lehetnek személyesek is (külö-nösen fontos számára a projekt témája, szeretnekülföldre utazni stb.).

Ha ezzel tisztában vagyunk, egyúttal legitimáljuka személyes elkötelezettséget és motivációt. Nemcsak másokért valósítunk meg egy projektet -magunkért is tesszük. Még ha tisztán emberbará-ti szeretet vagy önzetlenség vezérel is bennünket,a mi segíteni vágyásunk vagy szolgálatkészsé-günk az, ami mozgat bennünket. Nem vágha-tunk bele a projektbe csak saját kívánságaink miatt. De tisztességes dolog, ha azokat is számí-tásba vesszük.

Bár a motivációkat nem kell explicite feltüntetnia projekt bemutatásában, azoknak egyértelmû-eknek kell lenniük az ifjúsági munkások számára,mert ezek befolyásolják motivációjukat a munkavégzésére, valamint azt, hogy mennyire elkötele-zettek. Emellett könnyebb a résztvevõknek� felismerni a lehetséges érdekellentéteket;� biztosítani az elvárások teljesítésének lehetõ-

ségét;� az elvárásokat fontossági sorrendbe rakni;� megszerezni mások támogatását a motiváció

megvalósítása érdekében.

A motivációt gyakran a célcsoporthoz tartozásvagy a tárgykörben való érintettség jelenti. Eztnéha fontos lehet megemlíteni, mert segíthet legitimálni közremûködésünket a projektben, illetve magát a projektet (pl. magam is olyan fia-tal vagyok, aki bûnözés áldozatává vált). Ez leg-alább arra utal, hogy a projektbe bevonni kívántembereket képesek leszünk mozgósítani.

A motivációval szoros összefüggésben van a pro-jektmenedzser alkalmassága arra, hogy a projekt-tel képes legyen megbirkózni. Bár ha szigorúanvesszük, ez az �erõforrások� fejezet része, mégistény, hogy mielõtt belevágnánk egy projektbe, önértékelést kell tartani a szükséges kompetenci-ák, illetve különleges készségek vonatkozásában(így könnyebb lesz másokat a csapatba meghívni).

De ha túl sok speciális kompetenciára van szük-ség, azok származhatnak a szervezettõl is, illetvemáshol is beszerezhetjük azokat (és ez pénzbekerül...).

50

3

Személyesmotiváció

NE:

� kezdjünk bele a projektbe másemberek és/vagy szervezetektámogatása nélkül!

� változtassuk meg a projektetolyan mértékben, hogy az márne is legyen a miénk!

� vegyük át mások szerepét éskompetenciáit!

� féljünk változtatásokat bevezet-ni, amennyiben azok ésszerûekés a projekt hatáskörébe tartoznak!

� féljünk a munkát és a felelõssé-get másokkal megosztani!

� hagyjunk ellentéteket kialakulnia szervezeted értékei és a te projektgyakorlatod között!

Hogyan írjuk le

a pályázatban?

� A szervezetet a projekt kontextu-sában szokás bemutatni, de azadatokat általában külön kérik.Hacsak a támogató nem ismerinagyon jól szervezetünket, feltét-lenül mutassuk be röviden azt,hogy mennyire közel áll a szerve-zet a projekt témájához, illetveannak célcsoportjához! Azt is bekell mutatnunk, mennyire komolya szervezet, példákat ismertetvénkorábbi sikeres projektjeirõl. Vilá-gosan mutassuk be a projekt és aszervezet közti kapcsolatot! - Egyetlen szervezetnek sem köte-lessége minden fronton aktívnaklennie!

� Ne küldjünk túl sok információt,tájékoztató anyagot, ha nincs ilyenjellegû elvárás.


A Ban Uppa!-ban�

Matto és Dali motivációja

Mindketten most fejezzük be ifjúsági és közösségi munkás ta-nulmányainkat. Szeretnénk, ha a

gyakorlaton jó eredményeket érnénk el, mertúgy gondoljuk, akkor könnyebb lesz munkáttalálnunk. Matto történetesen Banville-benszületett, és mindig is itt élt. Úgy érzi, elérke-zett az idõ, amikor valami jónak is történniekell a közösségéhez tartozó fiatalokkal, ésbüszke arra, hogy ezen dolgozhat. Ismeri a

Ban Uppa!-ban tevékenykedõ embereket, ésúgy gondolja, ha a projekt mûködik, lehet,hogy állandó jelleggel nekik dolgozhat. Dalinem messzirõl érkezett, de nem érezi otthoná-nak Banville-t. Szeretne kompetenciákat és tapasztalatot gyûjteni ezen a �nehéz� terepen -nõ lévén, ez számára különösen fontos lesz, haférfi kollégákkal konfrontálódik.

Mindketten fiatalok vagyunk, és - a Ban Uppa!-ban dolgozó többi fiatalhoz hasonlóan - úgyérezzük, senki sem törõdik igazán a hozzánkhasonló korúakkal, mert senki sem veszi õketkomolyan.

51

3

TEGYÜK EZT:

� Vegyünk részt külön képzésen, haszükséges (jó lehetõség az önfej-lesztésre)!

� Beszéljük meg szakmai céljainkata szervezettel!

� Vegyük számításba, hogy nekünkis, kollégáinknak is van egyénisé-günk és szükségleteink!

� Találjuk meg, mi az, ami a projekt-ben örömet szerez nekünk (azaz,mit akarunk feltétlenül megtartani)!

� Használjuk a projektet a szakmaifejlõdés és megújulás lehetõsége-ként!

NE:

� tegyünk úgy, mintha többet tudnánk annál, mint amit ténylegesen tudunk!

� ejtsen zavarba minket, ha követjük személyes vagy szakmai céljainkat!

� hazudjunk magunknak arról,hogy miért csináljuk a projektet!

� féljünk segítséget kérni!� használjunk ki embereket vagy

egy szervezetet saját személyescéljaink elérésére!


Egyetlen pályázati ûrlap sem kérdez rá személyes motivációnkra; aprojekt megvalósíthatóságáról való döntésnél a szervezet hitelessége alegfontosabb ismérv.

A szponzorok azonban gyakran szeretik tudni, ki a felelõse a projekt-nek, hogyan toborozták az embereket stb. Itt fontos, hogy megmutas-suk, hogy akik felelõsek a projektért

� kompetensek;� valahogyan kötõdnek a témához, illetve a szervezethez

(ez azonban nem akadályozza meg, hogy egy külsõ szemlé-lõként ítéljék meg azt);

� motiváltak, és másoktól háttér-támogatást kaphatnak a konkrétfeladatok vagy funkciók ellátásá-hoz.

Ha kétely merül fel, ne írjunk túl sokat! Csak akkor írjunk errõl, ha segíti a pályázatot, különben kárt isokozhat.

Személyesmotiváció


3.2.3 A célok meghatározásaMi célból?

A szükséglet-analízisbõl kiderült, miért fontos aprojekt.

Banville általános helyzetét figyelembe véve aszervezet is döntött arról, hogy egy önbecsülést ésegészséges életmódot elõtérbe helyezõ projektnekad elsõbbséget.

Most már azt is tudjuk, mit akar Matto és Dali,mi hajtja õket.

Ez segít behatárolnunk, mire készítünk projektet,milyen célokkal, mit valósítson meg hosszú távon.

A célok (aims) meghatározása az ésszerûsítés és azerõfeszítések összpontosításának elsõ lépése, mivelvégigolvasván azokat, átfogó képet alkothatunk amegcélzott eredményekrõl, a célcsoport(ok)ról, a módszerekrõl, a kezdeményezõrõl, a földrajzi hatókörrõl, arról, hogy a projekt milyen változástfog elõidézni. A célok a projekt elsõdleges prioritásait tükrözik. Acélokat gyakran átfogó, általános célkitûzéskénthatározzák meg: mit érhet el a projekt vagy szerve-zet, ha 100 %-os lesz a siker. Meghatározza, miértvan a projekt, mi az oka létezésének. A projekt cél-jai egy szervezet küldetéséhez hasonlítók.

A célok biztosítják az egész projekt pedagógiai,ideológiai és mûködési keretét. Bármilyen felada-tokat is vállalunk fel, bármilyen módszereket isválasztanánk, ezeknek összeférhetõeknek kell len-niük a célokkal. A célok a projekt folyamán nemváltozhatnak: a célok megváltoztatása a projektegészének megváltoztatását jelentené.

Egyesek, bizonyos kontextusban, különbségetszoktak tenni társadalmi célok és pedagógiai cé-lok között. A különbségtétel nem mindig hasznosés szükséges. Ennek ellenére ezek meghatározásasegíthet bennünket abban, hogy jobban megért-sük, mirõl beszélünk.

Társadalmi célokA célcsoport társadalmi környezetében vagy hely-zetében bekövetkezett, a projekt által támogatnikívánt változás (pl. a Banville-i ifjúság kiemelése atársadalmi kirekesztettség és bûnözés állapotá-ból).

Pedagógiai célokMíg a társadalmi célokkal a társadalmi környezet-ben szeretnénk változásokat elérni, a pedagógiaicélok a megcélzott csoport vagy egyének szintjénbekövetkezõ változásokra koncentrálnak. Másszavakkal arra, mit tanulnak a fiatalok, hogyan és

mire teszik õket képessé (pl. tanulja-nak a droghasználat kockázatairól ésaz AIDS-rõl stb.).

A Ban Uppa!-ban�

Matto és Dali céljai

Projektkutatásunk végsõ stádiumában vagyunk.Tanácskoztunk, ellenõriztük, megbeszéltük egy-mással a dolgokat. Az a benyomásunk alakult ki,hogy a Banville-i fiatalok tényleg kevéssé moti-váltak, és közülük néhányan hajlamosak belees-ni a bûnözés és erõszak csapdájába, valószínû-leg azért, mert a jövõ túl zordnak tûnikszámukra. A kábítószer jelenléte az egész prob-lémát még nagyobbá teszi. Amellett, hogy akutegészségügyi gondokat jelent, az egész környé-ket megbélyegzi, és hozzájárul a bûnözés mér-tékének növekedéséhez. Továbbá konfliktustokoz a családokban.

Arra gondoltunk, hogy összpontosítsunk arra, hogynövekedjék a fiatalok önbecsülése, és ennek érde-kében kínáljunk nekik egészségesebb alternatívátés segítsük õket abban, hogy tisztában legyenek akábítószer fogyasztás veszélyeivel. Úgy gondoljuk,ezt tudjuk a legjobban megvalósítani. Amikor a be-mutatónkat tartottuk a Ban Uppa!-nál, projektünkcélját a következõképpen fogalmaztuk meg: Kínál-junk egészséges alternatívát a Banville-i fiataloknakszabadidejük eltöltésére, és elõzzük meg a környé-ken a kábítószer-fogyasztást a fiatalok önbecsülés-ének, társadalmi részvételének és szellemi nyitott-ságának növelésével.

52

3


A következõ kérdéseket különbözõ, pro-jektmenedzsmenttel hangsúlyosan foglal-kozó képzéseken egyéni és csoportmunkáksorán használták:- Mi célt szolgál a projekt?- A társadalmi/politikai környezetére (or-

szág, régió, közösség, célcsoport, szer-vezet) vonatkozóan milyen változásokatakar elérni a projekt?

- Hogyan kíván a projekt megfelelni azonifjúsági program vagy szervezet globáliscéljainak, melynek részét képezi?

- Mit szeretne elérni 100 %-ban sikeresmegvalósítás esetén?

A célokat tömören, néhány mondatban kellkifejteni, melyek tartalmazzák a projekt lényegét, és a projekt többi részétõl szinteteljesen függetlenül is elolvashatóak.

A célokmeghatározása


3.2.4 A konkrét célkitûzések MIT?

A projektet elsõsorban az idõ (a kezdetük és abefejezésük) és a célkitûzéseik határozzák meg:a projekt során a megadott idõkeretben ezeketkell elérni.A célkitûzés meghatározása kulcsfontosságú abban, hogy a projekt realisztikus és megvalósít-ható legyen. A projekt célkitûzéseit olvasván tisz-ta képet kell kapnunk arról, mi fog valójában tör-ténni, mit fog a projekt elérni.

A konkrét célkitûzések az átfogó, globális célokgyakorlati megfelelõi. Amíg az átfogó célok álta-lánosak és messze nyúlnak, a célkitûzések konk-rétak és lehetõleg precízek. A célkitûzéseket úgykell meghatározni, hogy azok legyenek- konkrétak. Pontosan mit is akarunk elérni?

Hány embert vonunk be, illetve hány embertérint? Mely programot, feladatot tartalmaz?Milyen konkrét eredményt várunk? Milyenkompetenciákat igényel a megvalósítása? Mifog megváltozni a projekt eredményeként? Mitfog a projekt létrehozni?.

- sokrétûek. Egy projektet számos célkitûzésreszükséges és lehetséges bontani. Ennek több

elõnye van: megkönnyíti az egyes célkitûzésekés a projekt által kínált valamennyi potenciálislehetõség tervezését, ellenõrzését. Ráadásul azértékelési szakaszban könnyebb lesz az ered-mények értékelése, evaluációja is. Segít jobbanátgondolni, milyen közvetlen és közvetetteredményeket fogunk elérni a pedagógiai éstársadalmi célok, a szervezet és résztvevõk általkitûzött célok stb. tekintetében.

- mérhetõek. Minél konkrétabbak a projektek,annál könnyebb azokat értékelni. Ha az a cél-kitûzés, hogy 500 embert kell elérni, mérhetõ,hány embert értünk el, tehát milyen mérték-ben voltunk sikeresek, illetve sikertelenek. Ha�annyi embert akartunk elérni, amennyit csaklehetséges�, a projekt értékelése, evaluációjasokkal nehezebb és bizonytalanabb lesz, mint-hogy (remélhetõleg) valakit mindig sikerülmajd elérnünk. Legalább néhány célkitûzéstúgy kell meghatározni, hogy azok mérhetõeklegyenek;

- ütemezettek. A célkitûzéseket idõ szerint is lehet csoportosítani: lehetnek rövid távúak,középtávúak, hosszú távúak, a projekttõl füg-gõen. De a célkitûzések megvalósítását mind-egyik esetben egy várható teljesítési idõpontrakell kitûzni.

- realisztikusak. A projekt által létrehozott motivációnak és felhatalmazásnak a lehetõségenem realizálódhat, ha a célok nem elérhetõk.Túlzottan magasztos célok kitûzése jó benyo-mást kelthet ugyan papíron, de az esetek több-ségében a �blöff� nem jön be, és az értékelés-

53

3


� Néhány pályázati ûrlap rákérdez az általános célokra, de általábaninkább a konkrét célkitûzéseket kérdezik - ekkor a pályázat írójá-nak a feladata, hogy az átfogó célokat is gondosan bemutassa,mint a konkrét célkitûzések fölé helyezett �ernyõt�. Más esetekbena szervezet prioritásainak leírásakor térhetünk ki erre a kérdésre.

� De leggyakrabban a célokat, a logikai sorrendnek megfelelõen, a szükséglet-analízist követõen kell felsorolni. A célok prioritásokat jelentenek a feltárt szükségletek tengerében; azokból a rövid mondatokból ez világosan ki kell tûnjön.

� A dilemma mindig abból adódik, hogy mennyire legyünk konkrétak, ésmennyire maradjunk általánosak. A célok globálisak, de megfogható- a célcsoport;- a téma, amivel foglalkozunk vagy a javasolt változások;- a projekt területi hatóköre (pl. város, körzet, az egész ország, stb.);- néhány utalás a módszerekre, vagy/és az átadott értékekre.

� A céloknak nem kell dátumot tartalmazniuk, és a hogyanra sem utalnak - még kevésbé a feladatokra (néhány ritka kivételtõl eltekintve). Ezekkel máshol foglal-kozunk.

Konkrét célkitûzések

A projektmenedzsment 1. sz. törvénye.

�A homályosan megfogalmazott projektek egyikelõnye, hogy nem jövünk zavarba, amikor megkell határoznunk a kapcsolódó költségeket .�


kor mindenképpen leleplezõdik. Tanácsosabb kisebb léptékû, konkrét és elérhetõ célokat kitûzni, amelyekben az eredmények észrevehe-tõek, és amelyek magukban hordozzák azt a lehetõséget is, hogy az elõre kitûzött ered-ménynél akár többet érünk el.

- rugalmasak. A célkitûzések és az egész pro-jektterv arra való, hogy meghatározzuk, melyprogramok, feladatok szükségesek egy átfogócél eléréséhez. Amint megkezdõdik a projektmegvalósítása, rendszeres - formális és infor-mális - értékeléseket és ellenõrzéseket kell végezni. Ennek eredményeként néhány kor-rekció szükségessé válhat, beleértve bizonyoscélkitûzések felülvizsgálatát és átütemezését(fõképpen, mikor a célok egymásra épülnek,egymás meglétét feltételezik). A célkitûzésekrugalmassága nem azt jelenti, hogy azok min-dig változhatnak, hanem azt, hogy a realitás ésa hatékonyság kedvéért bizonyos tudatos vál-toztatások elõfordulhatnak. Mivel a teljes pro-jekttervezés lényege, hogy segítsen bennünketabban, hogy kézben tarthassuk a projektet, helyesebb tudatos változtatásokat beiktatni - a lehetséges variációk mérlegelésével -, mintkényszerbõl beiktatni azokat, választási lehetõ-ség és a projekt hátralévõ részére gyakorolt hatás elõzetes felmérése nélkül.

- felismerhetõk a feladatokban. A célkitûzéseknem azonosak a feladatokkal. Azt mutatjákmeg, hogy mit akarunk elérni, megvalósítani,realizálni a projekt segítségével. Különbözneka feladatoktól abban az értelemben is, hogy afeladatok jelentik a célkitûzés(ek) elérésénekmódját. Valamennyi feladatnak egy vagy többcélkitûzés elérésére kell irányulnia. Valameny-nyi célkitûzésnek direkt vagy indirekt módonfelismerhetõnek kell lennie egy vagy több fel-adatban. Kerüljük azokat a feladatokat, ame-lyekhez nem tartozik célkitûzés, és fordítva!

Maguk a célkitûzések nem jelentik valaminek avégét; a projekt a végsõ cél. A célokat (eredmé-nyeket), illetve a folyamatot (az emberi és társa-dalmi kapcsolatok minõségét) elõtérbe helyezõérvelések szembeállítása helyett hangsúlyoznunkkell azt a tényt, hogy az emberi kapcsolatok minõségében lezajló fejlõdést és elõrehaladást -beleértve például a társadalmi kapcsolatokat és atanulási attitûdöt - önmagukban is meg lehet, illetve meg kell fogalmazni célkitûzések formájá-ban. A célkitûzések nem csak létrehozandó dol-gokat, hanem elsõsorban materiális és inmater-iális elérendõ célokat jelentenek.

54

3

CélkitûzéseimÉRTELMESEK?

(SMART)

Konkrétak / Specific Mérhetõek / Measurable Elérhetõek / Achievable

Reálisak / Realistic Ütemezettek / Timed

TEGYÜK EZT:

� Tárgyaljuk/vitassuk meg célkitû-zéseinket azokkal, akiket érint(célcsoport, partnerek, kollégák)!

� Gyûjtsünk véleményeket arról,hogy milyen a megfogalmazásukés meghatározásuk!

� Kérdezzük meg önmagunktól, lehet-e egyáltalán értékelni õket,hogyan és mikor!

� Vegyük figyelembe, hogy ameny-nyiben számunkra nem világo-sak, a többiek számára sem lesz-nek azok!

� Írjuk le a célkitûzéseket, és hasz-náljuk õket a kommunikáció és abemutatás során (ez nem csupánegy forrásszerzõ gyakorlat)!

NE:

� tétovázzunk célkitûzéseinket fe-lülvizsgálni, ha ez indokolt!

� keverjük össze a célkitûzéseketa feladatokkal!

� határozzunk meg olyan célkitû-zéseket, amelyeket nem terve-zünk megvalósítani!

� határozzunk meg idealisztikus,nem mérhetõ célkitûzéseket!

� váljunk a projekt formalizmusá-nak rabszolgájává! A projektnekélnie kell, és végül meg kell hal-nia. Így tehát, változtathatunk,sõt változtatnunk is kell (ezzelmindenképpen legyünk tisztá-ban!).



55

3


� A legtöbb pályázati ûrlap egyértelmûen rákérdez arra, hogy mik aprojekt célkitûzései. Mások azt kérdezik, mit szeretnénk elérni, mígmegint mások gyakorta egyszerre teszik fel a kettõt: milyen ered-ményt várunk a projekttõl.

� Ha az ember megfogalmazta a célkitûzéseket, nem lesz bonyolult leírni õket a pályázatban. Amennyiben ÉRTELMESEK (SMART), az olvasóban/értékelõben egészen bizonyosan világos kép fog kialakulni arról, mit akar a pro-jekt megalkotója, és mik lesznek ennek a hozadékai.

� A célkitûzéseknek egyszerûeknek és világosaknak kell lenniük, hogy érthetõek legyenek. Ne fullasszuk õket irodalmi eszmefuttatásokba! Ha magyarázatokatfûzünk hozzá, azokat helyezzük a szükséglet-analízisbe, vagy pedig fogjuk rövidre!

� Kerüljük el az ismétlést!� Ne várjuk el az olvasótól, hogy tudja, vagy kitalálja, mit akarunk csinálni!

Legyünk egyértelmûek! Ha könyvet akarunk írni, és megtanítani az embe-reket arra, hogy elolvassák, mondjuk azt ki!

� Ha az az érzésünk támad, hogy a pályázati ûrlap ismétli önmagát (példáulrákérdez a célokra, a célkitûzésekre, a programra, a várható eredményekrestb.), bizonyosodjunk meg arról, hogy mindent maradéktalanul kitöltöttük, mégakkor is, ha az az érzésünk, ismételjük önmagunkat. Ha szükséges, kérjük a dolog tisztázását a pályázatot kiíró intézménytõl!

� Gyõzõdjünk meg arról, hogy a célkitûzések összhangban vannak-e a szükséglet-analízissel, a projektet felvállaló szervezettel, az átfogó célokkal; arról, hogy koherens-e, amit írunk!

� Tartsuk szem elõtt, hogy a pályázat értékelõi általában maguk is rendelkeznekprojekttapasztalattal! Ennélfogva tisztában lesznek vele, hogy a projektrõl acélkitûzésekbõl kaphatják a leginkább reális benyomást. Megfogalmazásuk gyak-ran minden mást tükröz. Ezért hát vegyük a fáradságot, hogy gondosan megfo-galmazzuk õket!

Matto és Dali pályázatot írtak a Ban Uppa!-nál

Íme egy kivonat: a projekt céljaiés célkitûzései

Általános cél:A Banville-i fiataloknak egészséges alter-natívát kínálni szabadidejük eltöltésére, adrogfüggõség kialakulásának megelõzésea környéken a fiatalok önértékelésének éstársadalmi részvételének növelésével.

Konkrét célkitûzések:- kampány kezdeményezése a fiatalok köré-

ben a kábítószerek veszélyeirõl;- hétvégi ifjúsági kulturális tevékenységek biz-

tosítása és szervezése Banville-ben;

- egy csoport létrehozása, mely májustól ok-tóberig a témához kapcsolódó utcai munkátvégez hetente két este;

- egy nyolcfõs, fiatalokból álló csapat létreho-zása és kiképzése, akik kortárs segítõként ésvezetõként mûködnek iskoláikban;

- egyharmadával csökkenteni a bûncselekmé-nyeket egy éven belül;

- elõsegíteni az együttmûködést és partnersé-get a rendõrség, az iskolák és a Ban Uppa! if-júsági munkásai között a megelõzési politi-kák tekintetében;

- támogatni a fiatalokat értelmes tevékenysé-gek végzésében, és ezzel javítani a környé-ken róluk kialakult képet;

- közvetlen kapcsolatok kialakítása hasonló if-júsági csoportokkal legalább két európai or-szágban, ifjúsági csereprogramok megvaló-sításának reményében.



3.2.5 Stratégia és módszertan

Hogyan?

Igen, de hogyan fogjuk ezt megvalósítani?

A módszertan az a társadalmi, pedagógiai ésszervezeti folyamat, melynek során a célkitûzése-ket következetesen próbáljuk elérni; annak amódja, ahogyan a különbözõ feladatok egymásraépülnek a célok elérése érdekében.

A módszertant és a munkamódszert gyakortaösszekeverik, illetve azok gyakorta összekevered-nek, de fontos a különbségtétel. A módszertaninkább egy általános megközelítés és koncepció.A munkamódszerek rendszerint egy adott fel-adatra jellemzõek, voltaképpen a feladat végre-hajtásának módját jelentik, a konkrét célkitûzé-sek eléréséhez szükséges konkrét lépésekmegtételekor. A módszertan határozza meg amegszervezendõ feladatok, programok fajtáját éssorrendjét. A munkamódszer rendszerint egymódot jelöl a feladat megvalósításakor számítás-ba esõ számtalan lehetõség közül.

A módszertan gyakorta láthatatlan, noha egyér-telmûen meghatározható. Ha az a célom, hogylegyõzzem a drogdílereket, számos lehetségesmódszertan közül választhatok: például mindetletartóztattatom; távol tartom tõlük a vásárlókat;a vásárlókat tartóztattatom le; vagy legalizálom adrogokat. A módszertant általában az alábbiakhatározzák meg:� az elérhetõ eszközök (tv-kampány helyett csak

plakátkampányra van pénzünk);� a szervezet és a projekt megvalósítóinak

tapasztalata, szakértelme (arra koncentrálunk,

amiben jók vagyunk: például táborok, kiscso-portos programok szervezése);

� a szervezet és a projekt filozófiája, értékei (pél-dául, elõnyben részesítjük a direkt, személyesmegközelítést, amely az egyént értékeli a nagy-horderejû eseményekkel szemben);

� a rendelkezésre álló idõ és a projekt ütemezése;� a megcélzott közönség, társadalmi környezet

típusa (a kis, helyi csoporttól a névtelen orszá-gos hallgatóságig);

� saját viszonyulásunk a fiatalokhoz, a nem for-mális képzéshez és a projektekhez.

A módszertan fontos, minthogy irányítja a projekt tervezését és szervezését. A módszertanszámos lehetõséget enged a feladatok végrehajtá-sakor, de megadja az elsõ iránymutatást arra vonatkozóan, hogyan kell a célok elérésére töre-kedni.

Az is fontos, hogy a stratégiának vagy módszer-tannak mások számára is érthetõnek kell lennie.Fõképpen a partnereinknek és a célcsoportunk-nak kell tudnunk elmagyarázni azt a folyamatot,amelybe bevonjuk õket azért, hogy hasznukraváljon, közremûködhessenek benne, vagy meg-változtathassák, ha szükséges. Ha az érintetteknincsenek tisztában a módszertannal, az problé-mákat, fennakadásokat eredményez a feladatokvégrehajtásában, illetve a különbözõ megközelí-tési módok mérlegelésében.

A legfontosabb elemek, melyeket számításba kellvennünk, mikor a módszertanról beszélünk:

� Koherencia. Programunk különbözõ alkotó-elemeinek együttesen is értelme kell, hogy legyen, és bele kell illeszkedniük az átfogó éskonkrét célok által adott keretbe. Az idõzítés

56

3

Képzési javaslatok:

Tehát, konkrétan, mit próbálunk elérni aprojekttel?

- Válaszolni a megfogalmazott igényekre?

- Az általános célokhoz igazodni?Képezni/nevelni a célcsoportot?

- Reálissá alakítani a projektet?- Mik az alapvetõ célkitûzések?- Meg tudunk határozni hosszú, közép-

és rövid távú célkitûzéseket?

- Hogyan/mikor értékelhetjük õket?- Mely célkitûzéseket lehet megváltoztatni?

Melyeket nem kellene?- Összefüggésbe tudjuk hozni célkitûzésein-

ket a különbözõ (alternatív) feladatokkal?- Hogyan és mikor tudjuk majd ellenõrizni,

hogy elértük-e a célkitûzéseket?- Egyértelmû-e célok és célkitûzések olva-

sásakor, hogy a célok és a célkitûzésekösszefüggnek?

Stratégia ésmódszertan


tekintetében is összhangban kell lenniük (például, a tréninget elõbb hirdessük meg).

� Következetesség. A rugalmasság ellenére,amely �élõvé� teszi a projektet, amit teszünk,annak összhangban kell lennie azzal, amit kép-viselünk, illetve azzal, amit értéknek tekintünk.Például, az adókijátszás ellen folytatott kam-pányunk komoly nehézségekkel fog szembe-nézni, ha az emberek rájönnek, hogy mi ma-gunk is kikerüljük az adófizetést. A képzésterületén - még a nem formális képzés eseté-ben is - rendkívül fontos, hogy ne legyen el-lentmondás aközött, amit mondunk, és akö-zött, amit teszünk.

� Hatékonyság. Bármit is akarunk konkrét fe-ladatként megvalósítani, törekedni kell a haté-konyságra. Nem csupán arra, hogy a legtöbbethozzuk ki a rendszerint szûkös erõforrásokból,hanem arra, hogy ténylegesen a legtöbbet hoz-zuk ki a projekt megvalósítása során születettlehetõségbõl. A módszertan biztosíthatja pél-dául, hogy szinergia jöhessen létre, hogy azeredmények a legjobb pillanatban elérhetõk legyenek, hogy a projekt értékelése, evaluáció-ja úgy és akkor menjen végbe, mikor az ered-mények még hasznosíthatók stb.

A Ban Uppa!-nál�

Matto és Dali

- Tehát, hogyan fogunk neki?- Nos, az alábbiakat kell tennünk:

Szabadidõs tevékenységeket kell szervez-nünk, például sporttevékenységeket, vagyegy ifjúsági kávéházat... esetleg a szabad-ban tölteni egy hétvégét...

- Meg kell kérdeznünk a fiatalokat, mit akar-nak, de elõbb meg kell mutatnunk nekik,hogy készen állunk kínálni valamit... jó pél-dát kínálunk.

- A drogkérdést nagyon világosan kellmegcéloznunk...

- De ha az önbecsülésüket és a társadalmirészvételüket szeretnénk növelni... be kellõket vonnunk, és támogatnunk kell õket.Akár dolgozhatnak is a drogprevencióban.Létrehozhatnánk egy csoportot...

- De ez azt jelenti, hogy képeznünk és fejlesz-tenünk kell õket!

- Azt hiszem, megvan: � Szervezhetünk néhány társasági programot,

például egy szabadban töltött hétvégét, ésmegnyitjuk az ifjúsági kávéházat. Így aztántöbb fiatalt megismerünk, és megtalálhatjukazokat, akiket jobban érdekel a velünk valóegyüttmûködés.

� Szervezhetnénk még kötetlen beszélgetése-ket Banville-rõl és az erõszakról. Csak hogyképet kapjunk arról, a fiatalok milyen megol-dásokat képzelnek el.

� Szervezhetnénk vezetõképzõ kurzusokatazoknak, akik leginkább együtt akarnak dol-gozni velünk - valami kortárscsoport-képzésféle... a képzéseken megtervezhetnék, mi-lyen programokat akarnak elvállalni.

� Lehetne egy csoport, aki megszervezi adrogellenes kampányt... az iskolák és a csa-ládok számára...

57

3

TEGYÜK EZT:

� Gondoljunk át a különbözõ lehetõségeket az elõre vetítettfeladatok megtervezésére ésmegvalósítására!

� Próbáljunk rájönni, milyen mellékhatásokat vagy reakciókatválthat ki az események eltervezett sorrendje!

� Gondoljuk végig, hogy a résztvevõk vagy a célcsoport érti-e a neki javasolt módszert!

� Gondoljuk végig azokat a megközelítéseket és értékeket,amelyeknek a projekt tervezésé-ben és megvalósításában tükrözõdniük kell!

NE:

� határozzunk meg feladatokatválogatás nélkül, azt remélve,hogy azok majd véletlenszerûenegymásra épülnek!

� jöjjünk zavarba, ha a dolgok túlbonyolultnak tûnnek! De gyõzõdjünk meg róla, hogytervünknek van értelme, és eltudjuk magyarázni!

� tévesszük össze a módszertanta módszerekkel! Egyesek felváltva használják ezeket a kifejezéseket, de ez nem történik meg, ha tudjuk, melyikmit takar.

Stratégia ésmódszertan


� Aztán elkezdhetnénk a szünidei programokatmegszervezni. Nem tudom, mi érdekli õket,de egy ifjúsági csereprogram talán jó ötletnéhányuk számára. A sportfesztivál sokakatérdekel.

� Ez jó, mert bevonja a médiát, és végre pozitívtudósítások szólnának ezekrõl a fiatalokról.

� Keresnünk kell annak a módját, hogy hogyantámogathatnánk a kortárscsoport-vezetõket,mind pénzügyi, mind pedig motivációs tekin-tetben. Meg kell nézni, mit tehet a Ban Uppa!

� Kapcsolatba kell lépnünk a városvezetéssela külföldi testvérvárosok ügyében. Ez jókezdet lehetne a hasonló programokkal valókapcsolatok kialakítására, és- lehetõség sze-rint- a csereprogramok kivitelezhetõségénekfeltérképezésére.

� Igen, ez fontos lehet a kortárs segítõk moti-vációja szempontjából! Biztos vagyok benne,hogy szívesen utaznának! Minden fiatal sze-ret utazni!...

� Tehát elõször felkeltjük az érdeklõdésüket. Aztán konzultálunk velük. Kiképezzük a kor-társ segítõket. Megcsináljuk a kampányt. Addigra elegendõ kapcsolatunk lesz, ésmegnyertük a bizalmukat a csereprogram-ban, illetve a sportfesztiválon való részvétel-re. Bevisszük õket a médiába. Bevonjukõket a Ban Uppa!-ba.

� Ez egy nagyszerû projekt lesz. Elõre gondos-kodnunk kell egy ifjúsági parti vagy fesztiválmegtartásáról a vége felé. Jó lenne megtud-nunk a véleményüket a munkánkról.

� Bocsánat, Dali. Ez nem a mi projektünk. Ez az õ projektjük!

3.2.6. A feladatok megtervezése

Mit? Mikor? Hol? Mi által?

Mindazt, amirõl eddig szó volt, most gyakorlatiszinten kell összeállítani egy tervben, idõbeosz-tással, a feladatok megfelelõ helyre történõ kije-lölésével stb.

A munkaterv a projektnek az a része, amely a leg-inkább látható a nagyközönség számára. Vala-mint ez az, amire a legtöbbet gondolunk, mikoraz jut eszünkbe, mibõl áll a projekt. A feladatokazok az eszközök, amelyeken keresztül eredmé-nyeket próbálunk elérni a projektünk során.

Természetesen minden egyes feladatnak megle-het a maga sajátságos funkciója és értéke. De amispeciális jelentõséget ad neki az az, hogy része aprojektnek. Mivel ez egy projekt, a feladatokat

egymással összefüggésben kell kitalálni és meg-tervezni. Hasonlóan, a korábbi eredmények hatással lesznek a késõbbiekre. A feladatok aprojekt megvalósításának, a célok elérésének amódját jelentik, minden egyes célhoz különbözõés alternatív feladatokat lehet elképzelni (hogyvégül melyiket választjuk, a módszertantól függ).

3.2.6.1 Tervezés és ütemezés

A legfontosabb és legkényesebb kérdés a felada-tok tervezésekor az idõ. Természetesen a pénz-ügyi, anyagi és humán erõforrások legalább any-nyira meghatározóak, de a projekttervezõ és-menedzser legáltalánosabb problémája az idõ.Minthogy a feladatok rendszerint valamiképpenkapcsolódnak egymáshoz, az egyik feladat elha-lasztása halasztást idézhet elõ az összesben, vagycsökkentheti a köztük lévõ szinergiát.A feladatok tervezésének felvázolásakor az aláb-biakat kell átgondolni:� Mi a projekt kezdésének és zárásának dátuma

(a projektnek kell, hogy legyen egy kezdete ésegy vége)?

� Az elõkészítõ tevékenységek is a projekt részétképezik, ennélfogva részei a munkatervnek.Ezért legalább a saját magunknak készítettütemtervben fel kell tüntetni azokat.

� Ellenõrizni kell, hogy minden meghatározottcélkitûzés jól meghatározott és ténylegesenmegtalálható-e valamely feladatban. Valamintazt is, hogy valamennyi feladat összekapcsol-ható-e valamely céllal.

� Milyen kölcsönhatások vannak a feladatok között? Egy feladat eredményeit hogyan hasz-nálhatjuk egy következõben? Mely feladatokfüggenek más feladatoktól?

� Milyen elõkészületekre van szükség az egyesfeladatokhoz? Lehet, hogy egyes elõkészítõ tevékenységeket fel kellene venni önálló fel-adatként a tervbe.

� Megfelel-e az idõbeni ütemezés és tervezés akörnyezet realitásainak? Figyelembe veszi-e azintézményi idõrendeket (pl. iskolai vakációk)?Illeszkedik-e kijelölt határidõkhöz (a pályázatbenyújtásának határideje, beszámolók határ-ideje stb.)?

58

3

Munkaterv

A projektmenedzsment 2. sz. törvénye

�Egy nem kellõ körültekintéssel megtervezettprojekt a vártnál háromszor hosszabb ideigtart. Egy gondosan megtervezett projekt két-szer hosszabb ideig.�


� Menedzselhetõ? Megvalósítható?� Vegyük figyelembe korábbi, hasonló projektek

vagy tevékenységek értékelését, evaluációját,annak érdekében, hogy tudjuk, mit tehetnénkmost jobban.

� Milyen tartalékidõk kerültek beépítésre a várat-lan eseményekre? Milyen alternatív lehetõsége-ket gondoltunk végig? Mi történik, ha valame-lyik feladat nem kerül megvalósításra?

Idõterv és ütemezés

Használhatunk idõrendi táblázatot projektünkmegtervezéséhez. Annyi hónapot tartalmazzon,amennyi alatt az aktuális projekt megvalósítható.A különbözõ feladatokat úgy ütemezhetjük, hogyleírjuk õket egymás alá, és minden hónaphozodaírjuk, mit kell az adott feladathoz abban a hó-napban elvégeznünk.

Gyakran számos olyan kisebb feladat és munkavan, amelyet elõzõleg el kell végezni, és amelyek-

kel általában nem számolunk (pl. pályázatírás, a

partnerekkel való kapcsolatfelvétel, a fiatalok

érdekeinek felmérése, a média tájékoztatása,

a helyiségek lefoglalása stb.).

Ehhez hasonlóan, még miután minden lezárult,

akkor is sok feladat van hátra: az elszámolások

elkészítése, köszönetnyilvánítás, a beszámolók

megírása, a projekt értékelése, evaluációja, a

dokumentáció elkészítése, a projekt utóéletének

megtervezése (follow-up) stb.

Egy projektnek a munkatervébe egy sor parabo-

lagörbét képzeljünk el (feladatokat, munkaszaka-

szokat), amelyek részben fedik egymást. Ez

jobban reprezentálja a projekt feladat-idõ dimen-

zióját. Ha ezt nem vesszük észre, az gyakran ve-

zet feladatok kihagyásához, a projekt elhalasztá-

sához vagy ... soha véget nem érõ projektekhez.

59

3

TEGYÜK EZT:

� Ellenõrizzük, hogy a közvetlenkörnyezetünkben milyen tervekszülettek ugyanarra az idõszakra!

� Vegyük figyelembe, hogy a magán- és közintézmények, pályáztató szervezetek mire adnak támogatást!

� Foglaljuk egy ütemtervbe az összes tevékenységet, és ellenõrizzük, hogy realisztikus-e!

� Szánjunk idõt a tervezésre, elõkészítésre, megvalósításra ésértékelésre! A beszámoló megírását se felejtsük ki!

� Gondoljuk végig, hova érdemesbeiktatni ellenõrzõpontokat ésmikor végezzük a rendszeres értékeléseket!

� Készítsünk magunknak egy részletes munkatervet, akkor is,ha a támogatók csak a feladatokütemtervét kérik tõlünk!

� Készítsünk ellenõrzõlistát arról,összhangban állnak-e a feladatoka célokkal! Egyiket vagy másikatlehetséges, hogy át kell gondolnunk!

NE:

� hagyjuk, hogy a projekt egyetlen feladat teljesítésén álljon vagy bukjon!

� becsüljük túl az idõt! Nagyonvalószínû, hogy nem lesz elég.

� tegyünk túl sok programot, feladatot egyazon idõtartamra!

� becsüljük túl a teherbíró képességünket! A feltöltõdéshezis szükségünk lesz energiára ésidõre!

� maradjunk mindig a tervezésszintjén! A szervezést és a megvalósítást is meg kell kezdeni.

� felejtsük el, hogy tökéletes tervnem létezik!

Munkaterv


60

3


1.Melyek a projekt különbözõ részei?

2.Mi fog ténylegesen történni?

- Mikor mit fogunk tenni?

- Kivel fogjuk csinálni (kollégák,partnerek, résztvevõk)?

- Mi a szerepünk az egyes feladatokban?

- Kire van szükségünk, hogy segítsen, támogasson?

- Hogyan lesznek felkészítve ezekaz emberek?

3.Hogyan illeszkedik egy összeforrotttervbe? (Mi a szerepe az egyes feladatoknak?)

- Mivel kezdünk?

- Mivel fejezzük be?

- Melyek a projekt alapvetõ feladatai?

- Mely feladatok másodlagosak?

4.Minden cél mögött van feladat?

5.Mennyire rugalmas a terv? Mennyire világos?

6.Mennyire realisztikus? Honnan szerzünk hozzá támogatást? Milyen támogatásra (erõforrásra)van szükség? Mit teszünk a támogatás megszerzése érdekében?

7.Õszintén hiszünk tervünkben?

Hogyan írjukle a pályá-zatban?

� A legtöbb pályázati ûrlapon külön kérdések vannak a fel-adatokra vagy a programra vonatkozóan. Mindenesetre leg-gyakrabban (sajnos) mindenegyes feladatot külön részlete-sen le kell írnunk a pályázatban.De akár az egész projekt mun-katervérõl van szó, akár egy fe-ladat programjáról, elegendõ információt kell adni: mikor,hol, kinek, kivel stb., legalább amunka látható részeirõl. És leg-alább néhány elõkészítõ és értékelõ feladatot is érdemesbevenni, kivéve, ha tudjuk,hogy értelmetlen, vagy gyengítia támogatás esélyét (pl. mertezek a feladatok a projekt idõ-tartamán kívül esnek).

� A legfontosabb: gyõzõdjünkmeg arról, hogy az információpontos és a költségvetésselösszeegyeztethetõ (pl. ha azt írjuk, hogy egy profi videóst alkalmazunk, hogy filmre vegyea mûsort, gyõzõdjünk meg róla,hogy a mûsor része a program-nak, és a videós díja fel van tün-tetve a költségvetésben)! Ha eztnem tesszük meg, azt a pályá-zat olvasói a gyenge elõkészítésjelének fogják tekinteni.


3.3 A projekt megvalósí-tása, implementációja

Mivel? Kivel? Mikor? Hol? Hogyan?

A projekt több, mint egy érvényesülni akaró ötlet. A projekt olyan ötlet, amelyet megvalósít-hatóvá alakítottak az alapos tervezéssel, és amitvégre fognak hajtani.

A tervezést követõen elkezdõdhet a munka.Õszintén szólva ez a két fázis néha átfedi egy-mást, mert a tervezés egyes részei már-már meg-valósításnak számítanak.

Ha azonban azt tekintjük projektnek, ami amunkatervben le van írva, akkor világos, hogy a leírt feladatokat valamikor majd elõ kell készí-teni és meg is kell valósítani.

A megvalósításnak csak két aspektusára fogunkkitérni, mert ezek azok, amelyek általános leírása

61

3

A Ban Uppa!-nál

�Felfelé!� A Ban Uppa! új projektje

Vázlatos munkaterv (Várjuk észrevételeiket!)

február-március: kapcsolatfelvétel a szponzorokkal támogató intézményekkel és a kül-földi partnerekkel, a külkapcsolatok ápolása; egy szabadban eltölten-dõ hétvége elõkészítése

április: a projekt véglegesítése és a pályázatok megírásasátorozás a hegyekben a húsvéti szünetbenelõkészítõ találkozó az ifjúsági cserekapcsolatok vezetõivel az ifjúsági csereprogram munkacsoport kialakítása

május: az Up Café megnyitása, és mûködtetése minden héten csütörtöktõlvasárnapig az esti órákban; kötetlen találkozók és beszélgetések a fiatalokkal

június: vezetõképzõ tréningek elõkészítése a kortárs segítõk számára

július: sportfesztivál

augusztus: ifjúsági csereprogram (a testvérvárosokból a csereprogramra érkezõkfogadása)

szeptember: vezetõképzõ tréningeka projekt áttekintése az elért eredmények tükrében

október- december: drogokról szóló kampány tanórákon az iskolában, családokkal akultúrközpontban; az ifjúsági csereprogram értékelése

december: természetesen újév - köszöntõ partink is lesz!�

január-február: sokkal több minden jön� majd meglátod!...�De a projekt júliusban véget ér, amikor a mi gyakorlatunk. Kérjükküldd el nekünk megjegyzéseidet, javaslataidat!

Dali & Matto


a leginkább hasznosnak és ideillõnek tûnik (természetesen minden projekt megvalósításamás és más aspektusokat igényel):

- a projektbe bevont erõforrások menedzsmentje,- a projekt megvalósításának (implementáció)

folyamatkövetése (monitoring) és értékelése(evaluáció).

3.3.1 Erõforrások menedzselése

Az, hogy tudjuk, mit szándékozunk csinálni, mikor és hol, segít meghatározni azt, hogy mirevan szükségünk (és ellenõrizni azt, hogy mivelrendelkezünk már) ahhoz, hogy elõkészíthessükés mûködésbe hozhassuk a programot. Az erõ-források lehetnek pénzügyiek (kampánypénz,vagy üdültetési fedezet), anyagi jellegûek és szol-gáltatások (tárgyalóterem biztosítása), humánjellegûek (a programban részt vevõ alkalmazot-tak vagy önkéntesek), vagy idõ-jellegûek (idõ ahhoz, hogy a projekt minden állomását hatéko-nyan hajtsuk végre).

A rendelkezésre álló erõforrások értékelése, eval-uációja segíti a projektek vezetõit abban, hogymeghatározzák, milyen további erõforrásokravan még szükségük (és finanszírozás vagy támo-gatás után nézhetnek), milyen munkatársi gárdá-ra (és önkéntesekre) van szükség, és milyen kép-zést kell kapniuk.

Meghatározható az is, milyen partnerséget kellkialakítani más intézményekkel (iskolákkal, egyébifjúsági projektekkel stb.). Az erõforrások megha-tározása természetesen sokkal könnyebb akkor,ha a munkatervet konkrétan fogalmazták meg.

Az erõforrások e téren meghatározhatják a prog-ramban eszközlendõ változásokat, amelyek nemlehetnek drámai mértékûek, ha az alapvetõ mód-szertant és célokat betartjuk. A drog-projektbena tv-kampány túl drága, nincs is megfelelõ tapasztalatunk abban, hogy ezt hogyan kell meg-valósítani, ezért a kampányt iskolákban és ifjúsá-gi központokban folytatjuk inkább.

A valóságban már a tervezés elsõ szintjeinél figyelembe vesszük az erõforrásokat. A projektcéljainak reálisaknak kell lenniük, ez arra kötele-zi a felelõsöket, hogy gondolják végig, milyen saját erõforrásaik vannak, és milyenek megszer-zésére van elvi lehetõségük (azaz milyen erõfor-rásokra pályázhatnak).

3.3.1.1 Idõmenedzsment

(lásd még a T-kit sorozat Szervezetfejlesztés kötetének 2.3.3 sz. fejezetét!)

�Oh, ne hagyd, hogy az idõ becsapjon, az idõt nem tudod legyõzni.�(W.H. Auden)

�Hiába futsz, ha nem indulsz el idején.�(J. de La Fontaine, A nyúl meg a teknõs; ford.Rónai György)

Az idõ kulcsfontosságú erõforrás - és ahhoz,hogy a legtöbbet tudjuk kihozni belõle, mene-dzselnünk kell!

Néhány tanács arra, hogyan használhatjuk kihatékonyabban az idõnket

Ahhoz, hogy idõnket és életünket sokkal hatéko-nyabban használjuk ki, a következõket javasoljuk:� Inkább elõre cselekedjünk, mintsem utólag

reagáljunk!� Kerüljük a céltalan tévelygést, vagy a semmit-

tevést!� Tervezzük meg a feladatokat!� Variáljuk tevékenységeinket az idõbeosztás-

ban!� Találjuk meg az egyensúlyt a munka és a

szórakozás között!� Találjuk meg az egyensúlyt a szakmai, családi

és személyes tevékenységek között!� Tervezzünk keretet a napi idõbeosztásunkban

olvasásra, álmodozásra, játékra, nevetésre,gondolkodásra, társadalmi tevékenységekre,egyedüllétre, örömre!

62

3

Néhány realisztikus gondolat az idõrõl:

� nem lehet idõt megtakarítani,� nem lehet idõt átváltani,� nem lehet idõt venni,� nem lehet idõt eladni,

� az idõt csak kihasználni lehet!

Forrásmenedzselés


�Egyetlen nagyobb projekt sem készül elidõben, költségvetésen belül, és ugyan-azokkal az emberekkel, akikkel indult. Nema mienk lesz az elsõ.�


Egy napunk megszervezése és megtervezése

Néhány ötlet:

� Soroljuk fel céljainkat, állítsunkfel prioritásokat!

� Alkalmazzunk idõszaki tervezést(heti, havi, éves)!

� Használjunk határidõnaplót vagy menedzser-naptárt!

� Készítsünk napi tervet!� Készítsük el a Tennivalók Listáját, állítsunk fel

prioritásokat és cselekedjünk ezek figyelembe-vételével!

� Amikor papírmunkát végzünk, minden papírtcsak egyszer vegyünk kézbe!

� A nap különbözõ idõpontjaiban tegyük fel ma-gunknak a kérdést: Mi lenne az idõm legjobbkihasználási módja - éppen most?

� Tanuljunk meg NEM-et mondani! � Tartsuk rendben asztalunkat, szabaduljunk

meg minden tárgytól /irattól, ami nem azzal azüggyel kapcsolatos, amivel éppen foglalko-zunk!

� A nehéz feladatokat vegyük elõre - ne utoljárafogjunk hozzá a legnehezebb munkákhoz!

� Mi a lényeg? Miért veszünk részt egy találko-zón vagy megbeszélésen - tegyük fel magunk-nak ezeket a kérdéseket, és legyünk lényegretörõk!

� Ahol érdemes, adjuk át a feladatokat mások-nak!

Irányítsuk idõnket, ne hagyjuk, hogy az idõ irányítson minket!És ne feledjük az idõmenedzsment aranyszabá-lyát: A ki nem fejtett erõfeszítés elvesztegetett lehetõség!

Útmutató a prioritások felállításához

Sok ember számára a prioritások felállítása túlsá-gosan komplex feladat, amit bármi áron el sze-retnének kerülni. Ahelyett, hogy meghatároznák,mit szükséges megtenni, és megtennék azt, inkább azzal intézik el a problémát, hogy nem fogadják el azt, ami a legegyszerûbb megoldáslenne a feladat szisztematikus megközelítése ese-tén. A prioritások felállítása meglehetõsen össze-tett feladat, mivel figyelnünk kell arra, hogy:� mi a sürgõs és mi a fontos;� milyen kölcsönhatások vannak a megvalósí-

tandó dolgok között;� mekkora a feladat megvalósításához és befeje-

zéséhez szükséges idõmennyiség.Az alábbi táblázat segít a döntéshozatalban, különösen, ha a sürgõsség és a fontosság az elsõdleges szempontok.A táblázat mutatja, hogyan kezelhetõk a különfé-le típusú feladatok, megbízatások, találkozók, elkötelezettségek stb., a sürgõsség és fontosságfüggvényében.

63

3

Nagyon sürgõs / Kevésbé fontos

Csináljuk meg magunk, ha van rá idõnk!Ha nincs, bízzunk meg vele valaki mást!

Kevésbé sürgõs / Kevésbé fontos

Ezeket a dolgokat elhalaszthatjuk, teljes egészében elhagyhatjuk, vagy átadhatjukmásnak.

Nagyon sürgõs / Nagyon fontos

Ezeket a dolgokat feltétlenül saját magunkvégezzük el.

Kevésbé sürgõs / Nagyon fontos

Ezeket a dolgokat vagy mi magunk végezzükel, vagy legalább bízzunk meg vele valakimást, hogy megkezdõdhessen a probléma-megoldás alapjainak lefektetése, a lehetõsé-gek kihasználása!


Tudhatjuk, hogy túl vagyunk terhelve, ha:

� évekkel ezelõtt elhunyt rokonok látogatnakmeg minket, és azt javasolják, hogy pihenjünkegy kicsit;

� újra és újra ugyanazokat a mondatokat ismé-telgetjük, és fel sem tûnik, hogy már mondtukkorábban;

� a Nap túl hangos; � a fák üldözõbe vesznek;� látjuk az egyes levegõmolekulákat, ahogy vib-

rálnak;� halljuk a pantomimot;� azt gondoljuk, ha elég erõsen koncentrálunk,

tudunk repülni;� a dolgok nagyon világossá válnak;� újra és újra ugyanazokat a mondatokat ismé-

telgetjük, és fel sem tûnik, hogy már mondtukkorábban;

� kötél nélkül ugrókötelezünk;� 7/8-adot üt a szívünk;� válófélben vagyunk a valóságtól;� úgy tûnik, hogy az emberek bináris kódban

beszélnek;� nagy kijelentéseket tennénk az életrõl az uni-

verzumról és minden másról, de nem találjukmeg a szavakat mielõtt kialudna a tûz, és ottmaradnánk még nagyobb zavarban, mint azelõtt;

� tudunk utazni mozgás nélkül;� a gyomorégés elleni tabletták válnak a fõ táplá-

lékforrásunkká;� ellenállhatatlan késztetést érzünk, hogy meg-

harapjuk az orrát azoknak, akikkel beszélge-tünk;

� újra és újra ugyanazokat a mondatokat ismé-telgetjük, és fel sem tûnik, hogy már mondtukkorábban.

Tervezzük meg hatékonyan idõnket!

Mindenki számára kihívást jelent, hogyan hasz-nálja ki legjobban az idejét. Ez egyúttal a haté-konyságunk javításának egyik módja is. Próbál-juk meg jobban hasznosítani a rendelkezésre állóidõt! Ezt mindenki megteheti, ha ütemtervet ké-szít feladataihoz.Az idõmenedzsment módszere formulák kidol-gozásán alapszik.

3.3.1.2 Pénzügyi erõforrások

Minden projektnek kell, hogy legyen költségve-tése. A költségvetés mindig két dologból tevõdikössze: ráfordításokból - melyek a projekt költsé-gei - és bevételekbõl - ezek a költségek fedezésé-re a projekthez megszerzett források. Az össz-költség tekinthetõ a projekt árának, értékének is.A költségvetésnek egyensúlyban kell lennie.Nem lehet negatív (akkor honnan lesz meg apénz?) és nem lehet pozitív sem (azok a projek-tek, amelyekrõl beszélünk, nonprofit jellegûek).

A projekt nagyságától függõen egy átfogó költ-ségvetés felállítása a projekt kezdetekor nehézsé-get jelenthet. Gyakran így van ez a közepes éshosszú távú projektek esetében is, ezért gyakori a költségvetések késõbbi átdolgozása. Mindazo-náltal, a nehézségek ellenére is, a költségvetésfontos, mert képet ad a valóságról, a projekt dimenzióiról. Költségvetés nélkül nem lehetsé-ges a projekt ellenõrzése, és nem lehet tudni róla, hogy megvalósítható-e. Ha nem tudjuk,mennyibe kerül ez nekünk, nem tudjuk, mennyipénzre van szükségünk. Ilyen egyszerû.

Az átfogó költségvetésen túl szükségünk lesz azegyes feladatokhoz kapcsolódó részköltségveté-sek elkészítésére, legalább is a fontosabbak fel-adatok esetében (pl. ifjúsági csereprogramok,poszterkampány stb.). Ennek két fontos oka van:

1. A kérdéses összegek gyakran olyan nagyok(pl. egy nemzetközi szeminárium), hogy külön

elszámolást és finanszírozástigényelnek. 2. Ritkán lehetséges a projektetegyben finanszírozni. Kevésszponzor vevõ erre. Még azokis, akik elvben megteszik, ren-delkeznek egy kizáró listával(ezek azok a dolgok, amiketnem finanszíroznak). Gyakrankönnyebb szponzorokat találniegy-egy feladatra, mint az egészprojektre - (�A sporttevékeny-

ségeket támogatjuk, de ami az utazást illeti: misohasem finanszírozunk utazást...�).

� Védjük az életet és éljünk tovább! Kerüljük astresszt és a fejfájást! Legyen megfelelõ a köny-velésünk! Elszámoltathatóaknak kell lennünka felhasznált anyagi támogatásokat illetõen, hatörvényesen esetleg nem is, morálisan minden-képp.

� Legyünk õszinték! Vannak, akik tudják, mi reális és mi nem.

64

3

Idõmenedzsment

De ne feledjük:- ne tervezzük túl az idõnket,

csak 80%-át foglaljuk le;- önfegyelemre van szüksé-

günk, hogy tartani tudjuk atervet;

- ne feledjük a 80/20-as sza-bályt, idõnk 80 % -a gyak-ran az elvégzendõ felada-tok 20 %-ára fordítódik!


� Legyünk bátrak! A projekt jó, megéri a pénzt,de még meg kell dolgoznunk érte! A végén fizetõdik ki!

� Gyõzõdjünk meg arról, hogy a szervezetünkõszintén elkötelezett a projekt iránt, és erre azelkötelezettségre építve kezdjük meg a pénz-gyûjtést!

� Kérjünk tanácsot és véleményt! A támogatók-nak saját szempontjai lehetnek a projektünkkelkapcsolatosan. Sokkal jobban kötõdnek majda projekthez, ha az a benyomás alakul ki ben-nük, hogy számít a véleményük.

� Osszuk fel az alkalmazotti költségeket és a rezsiköltségeket az összes feladatra a költségve-tésben (ha nem pályázunk mindenre külön!)!

Különben deficitben találjuk magunkat, mivelsenki sem akarja majd a projekt-csoport tagjaiáltal végzett munka árát megfizetni.

� Ne feledjük, hogy a támogató szervezetektõlkapott minden anyagi támogatással el kell számolni!

� Mindegy mennyire kínos, a pénzügyi beszá-moló a projekt részét képezi. Igen, ez is a mi felelõsségünk!

� Ne fogadjuk el a �nem�-et válaszként! Próbál-juk meg máshol! Próbáljuk meg más feladatrakérni a támogatást! Tartsunk kapcsolatotszponzorainkkal!

65

3

A pénz menedzselése�

forrásszervezés!


Minden pályázathoz kapcsolódik egy költségvetés, ez tartalmazza azt,mit kérünk a szponzortól vagy a támogató intézménytõl.

Ne feledjük:

� Tartsuk költségvetésünket egyensúlyban (a kiadások pontosan meg kell egyezzeneka bevételekkel)!

� Ellenõrizzük, mennyit tudnak a szponzorok adni (néhány támogató intézmény maxi-málja az egy projektre, vagy egy fogadó intézménynek adható összegeket)! Ha töb-bet kérünk, mint amennyit adni tudnak, az rossz pénzügyi tervezésrõl tanúskodik!

� Szerezzünk információt a támogató szervezet értékelési kritériumairól, prioritásai-ról, költségvetés-készítési szabályairól stb. Kövessük ezeket!

� Mondogassuk magunkban, hogy a cél nem az, hogy megszerezzük a pénzt, hanemhogy elérjük a projekt céljait!

� Diverzifikáljuk forrásainkat! Lehet, hogy egymást kiegészítõ forrásokat tudunktalálni!

� Mutassuk ki, hogy a szervezet, az önkéntesek és egyéb szponzorok mennyibenjárulnak hozzá a feladatok megvalósításához!

� Kövessük a pályázati útmutató elõírásait - még akkor is, ha néha ostobának tûnnekszámunkra. Ha nem követjük, az a legrövidebb út az elutasításhoz!

� Mutassunk be realisztikus költségvetést! Az emberek általában tudják, mi mennyi-be kerül. A túl alacsony árak a komolyság vagy az ismeretek hiányára utalnak. A túlmagas árak a rossz menedzsment kockázatára utalnak!

� Minden költséget és hozzájárulást vegyünk számba, még a természetbeni hozzájá-rulást is. Ha szükséges, ellenõrizzük, hogy a szponzorok alkalmaznak-e limiteket azönkéntesek és természetbeni hozzájárulások elszámolásánál!


3.3.1.3 Forrásszervezés

Gyakran nehéz a projekt megvalósításához szük-séges pénzt összegyûjteni. A projekt gyümölcsö-zõvé válásának a pénz a kulcsa, de sajnos nincsolyan aranyszabály, amellyel a szükséges pénz-alapot össze lehetne gyûjteni néhány nap alatt.Sok olyan projekt van, amely pénzügyi igényeimiatt vált megvalósíthatatlanná.

A forrásszervezés önálló feladat, és a projekt ese-tében nem szabad véletlenszerû tevékenységkéntfelfogni; nagyon professzionális megközelítést kíván. Ez azért van, mert a projekt versenyhely-zetben van: hatékonynak, meggyõzõnek és inno-vatívnak kell lennie, és kínálnia kell valamit a finanszírozásért cserébe a támogató szervezetnek.

A pénzalapok keresése és gyûjtése kimerítõ vál-lalkozás. Ráadásul, ha rosszul van szervezve éstervezve, frusztrációhoz és kiábránduláshoz vezethet. A nagy szervezetek profi forrásszerve-zõinek tanácsa az, hogy készítsünk hosszú távúforrásszervezõ stratégiát, szisztematikusan gyûjt-sük az információt azokról a háttértámogatókról,akiknek, úgy tûnik, szimpatikus a szervezet tevé-kenysége és céljai, tájékoztassuk a potenciálisan

érdekelt alapítványokat és társaságokat a szerve-zetrõl, és végül, célozzuk meg a pályázati kiíráso-kat a finanszírozásra szoruló projektekkel.

Többféle finanszírozási forrás (vissza nem térí-tendõ támogatás, szponzorálás, humanitárius segély, egyéni adakozás és költségátvállalás) éstámogatási mód (a pénz mellett más erõforrások,mint pl. berendezések, termek, munkaerõ, szállí-tás stb. formájában) létezik a projekt számára.Ránk van bízva, hogy a különféle forrásokat átte-kintsük, és kiválasszuk azokat, amelyek a projek-tünk igényeihez leginkább illeszkednek.

A forrásszervezés néhány általános elve

� a forrásszervezés a PR munkarésze: egy projekt és egy szerve-zet imázsát kell megjeleníteni;

� bár a forrásszerzés része kell,hogy legyen a szervezet átfogóstratégiájának, ugyanakkor pro-jektspecifikusnak is kell lennie;

� egy személy vezeti, aki tartja akapcsolatot az egész projektcsa-pattal, és megállapodást kötötta szervezet vezetõivel;

66

3


forrásszervezés!

TEGYÜK EZT:

� Tartsunk kapcsolatot a szponzo-rokkal, még akkor is, ha nem tá-mogatták a projektet!

� Kérjünk állásfoglalást, ha a pénztmásra akarjuk vagy másra kellfelhasználni, mint amire kaptuk!

� Mondjunk köszönetet a szponzo-roknak, támogatóknak!

� Hívjuk meg õket, hogy (valami-lyen módon) vegyenek részt aprojektben!

� Értékeljünk minden hozzájárulást(ne csak a "nagy pénzeket")!

� Vezessünk be változásokat, haarra van szükség, és biztosítsuka hátralévõ rész megvalósítható-ságát!

NE:

� bátortalanítson el egy �nem�!

� csináljuk, ha nincs meg rá apénz!

� feltételezzük, hogy magától ér-tetõdõ a támogatás elnyerése!

� várjuk el a támogatóktól, hogyismerjék a projektünk fontossá-gát, ha nem mondjuk el nekik!

� becsüljük alá egy hozzájárulásértékét, bármilyen kicsi is le-gyen az!

� csináljuk teljesen egyedül.Számvitelesek, pénzügyesek ésmás szakértõk is segíthetnek!


� meghatározott idõre vonatkozóan kell megter-vezni, kalkulálni és a költségvetésbe illeszteni.A projekt alatt rendszeresen ellenõrizni kell,hogy a forrásszervezés a szükséges feltételek-nek megfelelõen halad-e.

Jegyezzük meg: A nagyobb projektek hasznothúzhatnak abból, ha kisebb �alprojektekre� darabolják szét õket, és ezekre külön-külön keresnek forrásokat.

a) Pénzforrások keresése

A forrásszervezés elsõ lépése, hogy listát kell készíteni a finanszírozási lehetõségekrõl, felje-gyezve a potenciális forrásokat és az erõforrásoktípusát.

Vissza nem térítendõ támogatások

Ezek az alább felsorolt forrásokból finanszírozottprogramok keretében fordulnak elõ:

� állami alapok, amelyeket az állami költségvetésterhére mûködtetnek a civil társadalom bizo-nyos területeinek fejlesztése céljából. Ezeketkormányzati szervezetek programjai tartják kéz-

ben (helyi vagy regionális hatóságok, országosminisztériumok vagy nemzetközi szervezetek);

� magánalapok, melyeket cégek vagy magánsze-mélyek hoznak létre, akik �befektetnek� a civiltársadalom fejlesztésébe, és alapítványok keze-lik õket (lásd a szponzorálásnál).

A támogató programoknak céljaik vannak, és ezteszi lehetõvé egy, a pénzkihelyezést szabályozókeretrendszer felállítását. Ez a keretrendszermeghatározhatja a támogatott projektek típusát(céljainak függvényében), finanszírozási formá-ját, a pályázati és kiválasztási eljárásokat, a visszanem térítendõ támogatás maximális mértékét, azösszköltségvetéshez viszonyított százalékát stb.

Különbözõ kormányzati intézmények és alapít-ványok által kezelt alapok különbözõ szektorok-ban (a program céljainak megfelelõen) és külön-bözõ szinteken (helyi, regionális, országos ésnemzetközi) biztosítanak projektfinanszírozást.

Próbáljunk minden olyan programot megtalálni,amelyre megfelelõnek tûnik projektünk és szer-vezetünk munkája. Mielõtt beküldenénk egy pályázatot, készítsünk egy rendszerezett listátazokról a programokról, amelyek pénzügyi támogatást biztosíthatnak. Vegyük figyelembe,milyen témákat célozhat meg projektünk (szoci-ális szektor, ifjúság, egészségügy, környezetvéde-lem, társadalmi kirekesztettség, emberi jogokstb.), a tevékenységek szintjét (helyi, regionális,országos vagy nemzetközi), és azt is, hogy a prog-ramokat a minisztériumok, helyi hatóságok, ala-pítványok vagy egyéb testületek tartják-e kézben.

Amint megvan a lehetséges források listája, válasszuk ki azokat a programokat, amelyek cél-jai és célkitûzései megfelelnek projektünk céljai-nak és célkitûzéseinek. Válasszunk olyan progra-mokat, amelyek projektünk földrajzi körzetébenmûködnek (nincs értelme Európai Uniós prog-ramra pályázni, ha projektünknek nincsenek európai dimenziói). Ehhez készítsünk adatlapot(ami legyen annyira átfogó, amennyire csak lehet) minden egyes támogatási forrásról.

67

3


forrásszervezés!

Mielõtt a forrásszervezést elkezdenénk, ellenõrizzük hogy:

� ismerjük-e tövirõl hegyire projektet -és a szervezetet;

� hiszünk-e a projektben, készek va-gyunk-e és tudunk-e érvelni mellette;

� mennyire vagyunk felkészültek/jogo-sultak a projekt egyes aspektusait kiigazítani;

� van-e egy listánk mindarról, ami szük-séges a projekt megvalósításához, ésegy listánk a szervezettõl kapott erõ-forrásokról;

� egyetértenek-e céljainkkal, és támo-gatnak-e a projektben szereplõ part-nerek és a szervezet tagjai; az egyénihozzájárulások keresése vagy bizo-nyos alapítványokhoz történõ pályázásnéha stratégiai döntést igényel!


Ne habozzunk kapcsolatba lépni a támogatószervezettel, hogy mindezeket az információkatmegszerezzük!Nincs értelme véletlenszerûen pályázatokat szét-küldeni: csak a céljainknak megfelelõ helyeken pályázzunk! Projektünknek meg kell felelnie a vissza nem térítendõ támogatások megítélési kri-tériumainak és a potenciális támogató érdekeinek.

Annak érdekében, hogy információt kapjunk aprogramokról és/vagy alapítványokról, keressükfel az illetékes helyi vagy regionális szerveketvagy ifjúsági információs központokat. Részleteslisták léteznek az alapítványokon keresztül elér-hetõ lehetõségekrõl. Az internet is fontos infor-mációforrás az alapítványokkal kapcsolatban.Végül kérdezzük meg, más projektek honnankaptak támogatást!

Amint sikerült az elsõ kiválogatást elvégeznünk,szétküldhetjük a pályázatokat, természetesenodafigyelve a támogató szervezet által kért eljárásbetartására (lásd alább: Pályázatírás).

Szponzorálás

Ez olyan pénzügyi támogatás, melyet közvetlenülegy cég, bank vagy más szervezet nyújt.

Jelenleg az ifjúsági projektek legjelentõsebb támogatási hányada pályázatató szervezetektõlvagy alapítványoktól származik (különösen a nemzetközi ifjúsági szektorban). A cégek hoz-zájárulása minimális, vagy nem is létezik. Ez

valószínûleg amiatt van, hogy a cégek nem isme-rik az ifjúsági munkát, a projektszervezõk pedignem mindig keresnek támogatót a magánszek-torban, esetleg magyarázható ez a projektvezetõkelvi okokra visszavezethetõ ellenállásával is.

Ennek ellenére jó lenne, ha a cégek komolyab-ban megjelennének e téren, és nyitottabbak lennének a projektfinanszírozás irányában. Ezszámukra publicitást jelent (egy projekt támoga-tásával a cég pozitív képet tud nyújtani és �ada-kozó� imázst tud kialakítani magáról, társultanmegjelenik a projekt imázsában), és adózásielõnyt is jelent (az adományozás adókedvez-ménnyel járhat). Érdemes tudnunk, hogy a nagycégek éves költségvetésük egy részét projektfi-nanszírozásra különítik el. A pénz egy részeugyan közvetlenül alapítványokhoz kerül, másrésze azonban esetleg felhasználható projektek finanszírozására.

Egy nemrég elkészült tanulmány kimutatja, hogya projektek anyagi támogatása elsõsorban apénzügyi, az energetikai, az elektronikai (az újtechnológiákat is beleértve), a dohányipari és aszeszipari ágazatból érkezik.

A nagy iparágak képviselõi mellett a kis helyi cégek is felbecsülhetetlen támogatást nyújthat-nak. Ne feledjük, hogy a támogatás nem feltétle-nül pénz formájában érkezik, a cégek néha elõ-szeretettel nyújtanak természetbeni támogatást(felszerelés, szállítás, alkalmazottak stb.).

Amikor megkeresünk egy céget, ne feledjük,hogy piaci szereplõk leszünk, és �termékünknek�(a projektnek) versenyképesnek kell lennie. Egyimázst kell �eladni� (közösségi tevékenység, tár-sadalmi változás, ifjúsági munka, társadalmi

68

3

Információk támogatási forrásokról

� A szervezet neve és címe

� A pályázatok támogatásáért felelõs kap-csolattartó személy

� A támogatott projektek jellege: hogyan állítják fel a prioritásokat, ki állítja fel azo-kat és milyen idõtartamra?

� A pályázatkészítési eljárás: van-e ûrlap? Havan, hogyan lehet beszerezni? Van-e pályá-zati határidõ? Mikor a legjobb pályázni?

� Mi a pályázatok értékelésének módja? Ki dönt arról, mekkora összeget támogat-nak? Bizottság dönt a vissza nem térítendõtámogatásokról? Mekkora a maximális támogatási összeg, illetve a projekt össz-költségének maximum hány százalékát támogatják?

� Mellékelni kell-e további dokumentumokata pályázathoz?

Mire számítanak a támogatók?

� Biztosítékra, hogy a projekt sikeresenmegvalósul;

� Jó pénzügyi menedzsmentre és az elnyertpénzösszeg a projekt-leírásban megadottmódon történõ felhasználására;

� A projekt ismertségére és népszerûségéreés nevük feltüntetésére minden nyilvánosmegjelenéskor;

� Jól strukturált, világos projektre;� Megbízható elszámolásra;� �Professzionális�, megbízható és jól infor-

mált csapatra;� Korábbi sikerekre és/vagy növekedési kilá-

tásokra;� Annak a közösségnek a támogatására,

amelyben a projektet megvalósítjuk.


forrásszervezés!


fejõdés stb. ). A cég számára az adományozás anyilvánosság elõtti megjelenést jelenti, a �nagy-lelkûség� és �szociális érzékenység� kimutatását.Ez a cég arculatát összekapcsolja a projektével.

Nincs olyan lista, amely a finanszírozást nyújtócégeket tartalmazná. Ezért:� derítsük ki, mely cégek nyújtottak már finanszí-

rozási támogatást, miért nyújtották, és milyenprojekteket választottak;

� legyünk kreatívak, és lépjünk kapcsolatbaolyan cégekkel, amelyeket korábban még nemkerestek meg;

� legyünk meggyõzõek és adjuk el a �terméket� !

Adományok magánszemélyektõl

Annak érdekében, hogy a projekthez szükségeserõforrásokat megszerezzük, egyéni adomány-gyûjtéssel is próbálkozhatunk. A magánszemé-lyektõl történõ forrásszerzésnek több formája lehet:� gyûjtés (pénz vagy felszerelés),� tombola,� helyi zsibvásár,� forrásgyûjtõ kampány.

A magánszemélyektõl begyûjtött adományok fel-keltik az emberek érdeklõdését a projektünkiránt, amely ezáltal sokkal ismertebbé válik. Azadománygyûjtés eredményeként az emberek job-ban magukénak érzik majd a projektet. Ez na-gyon hasznosnak bizonyulhat helyi projektekesetében.

A magánszemélyektõl gyûjtött adományokkal aza gond, hogy a potenciális adományozók szét-szórtan érhetõk el, nehéz a célcsoportot elérni.

Országos és nemzetközi projektek esetében na-gyobb információs kampányra is szükség van.Gyõzõdjünk meg arról, hogy egy ilyen kampány

nem fog többe kerülni, mint amennyi elõny szár-mazhat belõle.Ha listára vettük az össze lehetséges forrást, kez-dõdhet a pályázatírás. A forrásszerzés elsõ szint-jén ne felejtsünk el egyeztetni a projektpartne-rekkel, és azokkal, akik a szervezetünknél a döntések meghozatalában részt vesznek. Gyõ-zõdjünk meg róla, hogy támogatják elképzelése-inket!

b) - Pályázatírás

Amikor elkészítettük a lehetséges támogatók listáját, lépjünk velük kapcsolatba és magyaráz-zuk el nekik a projekt tartalmát, mutassuk be aszervezetet, és ismertessük, milyen támogatástszeretnénk.

Projektprezentáció

Készítsünk egy prezentációs csomagot, amely-ben teljes körûen, világosan és tömören leírjukprojektünket, amelyben a projekt minden szaka-sza bemutatásra kerül, és amelyben a projektmegvalósíthatónak mutatkozik, a sikeresség min-den reményével.

Pályázatunk leírása elõtt, vizsgáljuk meg, hogylétezik-e pályázati ûrlap (a legtöbb program ésalapítvány esetében van ilyen). Ha van ûrlap, aztkell használni, és szigorúan a pályázati útmutatószerint kell eljárni.

Pályázatunknak világosan el kell magyaráznia,hogy projektünk mibõl áll, milyen helyzetben kerülne megvalósításra, milyen méretû és költ-ségvetésû, és mekkora összeget kérünk rá.

A projekt olvasóinak képeseknek kell lenniük ahitelesség ellenõrzésére és a sikeresség lehetõsé-gének felmérésére. Minél tisztább és részletesebbegy projektleírás, annál inkább megvalósítható-nak tûnik.

69

3


forrásszervezés!


70

3

Hogyan írjuk le a pályázatban

Pályázat

0 - Projekt címe, helység, idõtartam és célcsoport

1 - A projekt oka (szükséglet-analízis)

- Milyen igényeket elégít ki a projekt? Milyen statisztikákkal tudja alátámasztania szükséglet-analízist? Miért fontos ezen igények kielégítése?

- A közösség más tagjai osztják-e a helyzet értékelésére vonatkozó vélemé-nyünket?

- Hogyan kívánunk eljárni?

(lásd 3.2.2. szakasz)

2 - Mit szeretnénk elérni a projekttel? (célok és célkitûzések)

- Milyen eredmények várhatók?

- Hogyan érinti a projekt a környezetünkben lévõket?

- Hogyan érinti a közösséget?

- Hogyan tükrözik vissza a projekt céljai szervezetünk céljait?

Megjegyzés: A projektcéloknak elég világosaknak, specifikusaknak és mérhe-tõknek kell lenniük.

(lásd 3.2.3. és 3.2.4. szakasz)

3 - Hogyan kívánjuk elérni céljainkat? (módszertan)

- Milyen formát kap a projekt? Írjuk le szerkezetét és a feladatokat! Miért eze-ket a feladatokat tartalmazza? Praktikusnak tûnik-e a munkaterv?

- Lesz-e fõállású projektkoordinátor? Ki vesz részt a projektben és hogyan?

(lásd 3.2.5. szakasz)

4 - Milyen erõforrásokra lesz szükség (pénzügyi, anyag jellegû, szolgáltatás)?

- Megfelel-e a költségvetés a felvázolt programnak? Számoltunk-e minden költ-séggel (utazás, terem, anyagok, bérköltség stb.)? Elég részletes-e a költség-vetés?

- Hogyan fedezzük ezeket a költségeket?

5 - Ki fogja koordinálni a projektet?

- A koordinátor adatai (név, cím, telefonszám, fax és e-mail)

- Mi a szerepe a projektben? Hozhat-e döntéseket? Mennyire szoros a kapcsola-ta a szervezet tagjaival és döntéshozóival?

- A résztvevõket bevonjuk-e a projekt futtatásába és koordinációjába? Ha igen,hogyan?

6 - Mikor valósítjuk meg a projektet?

- Mikor kezdõdik és mikor fejezõdik be a projekt? Adjunk meg részleteket a projekt szakaszairól és határidõirõl!

- Milyen tevékenységek kezdõdtek már el?

- Mikor vesszük fel a munkaerõt?


forrásszervezés!


71

3


forrásszervezés!

7 - Hogyan végezzük a projekt értékelését?

- Hogyan és milyen kritériumok alapján végezzük a projektértékelését?

- Tervezünk-e folytatást?

(lásd 3.4. szakasz)

8 - Költségvetés

Ne feledjük, hogy a támogató szervezet a költségvetést tartja a pályázat legfontosabbrészének!

A következõ információknak mindenképpen szerepelniük kell:

Ráfordítások:

- Soroljuk fel a projekttel kapcsolatosan felmerülõ összes költséget!

- Becsüljünk fel minden kiadást (a pályázati ûrlapokon szereplõ devizanemben)!Becslésünknek reálisnak kell lennie (mutassuk be, hogyan jutottunk a végsõszámokig).

- A költségeknek illeszkedniük kell a munkatervhez.

- Becsüljük meg a magánszférától kölcsönkapott dolgok bérleti díját, és tüntes-sük fel a költségek között (és a bevételek között is)!

- Számítsuk ki az összköltséget!

Bevételek:

- A projekthez szükséges minden finanszírozási forrást számítsunk be (szerve-zetünk saját hozzájárulását, a résztvevõk hozzájárulását, a vissza nem térí-tendõ támogatásokat, az adományként kapott vagy bérelt anyagokat és szol-gáltatásokat és a támogatóktól igényelt összegeket)!

- Becsüljük meg a szponzorok által adományozott vagy kölcsönadott anyagokköltségét!

- Az igényelt teljes összeget világosan meg kell adni (és ez nem haladhatja megaz általában megítélt maximális támogatási összeget).

- Számítsuk ki az összes bevételt! Ennek az összegnek azonosnak kell lennie a�kiadások összesen� tétellel (különben azt sugallja, hogy nincs meg a szüksé-ges forrás, és ennek következtében a projektet nem lehet megvalósítani).

Megjegyzés: Ne feledjük, hogy a támogató szervezetek a költségvetést nézik meg elsõként! Ezért:

- a projekt költségvetése gerjesszen bizalmat, õszintén és reálisan mutassa beprojektünket;

- illeszkedjék a projektleíráshoz;

- bár a költségvetés ideiglenes jellegû, álljon olyan közel a végleges számokhoz,amennyire csak lehetséges;

- vázoljunk fel egy tisztességes és reális költségvetést (ellenõrizzük számítása-inkat és kérjünk meg valakit, aki nincs közvetlen kapcsolatban a projekttel,hogy õ is ellenõrizze);

- kerekítsük a számokat (felfelé vagy lefelé - tizedesjegyek ne legyenek);

- a megadott devizanemben végezzük el a számításokat;

- diverzifikáljuk a finanszírozási forrásokat (ne alapozzuk minden igényünket egy forrásra);

- jelezzük, hogy a bevételek közt feltüntetett tételeket már meg-ítélték-e, vagy egyelõre még elbírálás alatt vannak!


Néhány további tanács a pályázatkészítéshez: � A pályázatnak világosnak és olvashatónak kell

lennie (gépeljük vagy nyomtassuk, és ne hasz-náljunk apró betûs írást csak azért, hogy minéltöbb információt bele tudjunk zsúfolni anyomtatványba!). Használjunk könnyen érthe-tõ kifejezéseket!

� Kísérõlevelet is mellékeljünk, mely elmagya-rázza, miért pályázunk, és tartalmazza a pro-jekt nevét, azt, hogy mennyit kérünk, és esetlegtovábbi információkat is (újságcikkek, a szer-vezet státusa stb.)! Mindazonáltal a projektrevonatkozó minden információnak szerepelniekell magában a pályázatban, vagy a megfelelõnyomtatványon.

� Egy olyan személy, aki nincs kapcsolatban aprojekttel, olvassa el a pályázatot és ellenõriz-ze, hogy érthetõ-e, mit kérünk!

Lépjünk kapcsolatba a támogató szervezettel

� Bátran lépjünk kapcsolatba azokkal, akik a

finanszírozási program felelõsei, kérjünk tõlük

segítséget! Minél több információjuk lesz,

annál felkészültebben tudják megvitatni pályá-

zatunkat.

� Igyekezzünk megismertetni szervezetünket

(különösen az alapítványokkal)!

� Nyugodtan kérjünk telefonon információt arról,

hogy áll a pályázatunk, megfelel-e a pályázati

elõírásoknak, és mikor születik döntés!

� Végezetül ajánljuk fel a támogató szervezetnek,

hogy személyesen is tekintse meg a projektet!

72

3

Elkerülendõ

- Ne küldözgessük ugyanazt a projektprezentációt sok különbözõ alapítványnak, intézménynek,vagy vállalatnak!

- Ahol létezik a pályázatokért felelõs személy, ott ne írjunk közvetlenül a program/alapítványigazgatójának!

- Ne másolatot küldjünk a pályázatról!- Ne kérjünk ésszerûtlen összegeket!- Ne küldjük be pályázatunkat a határidõ után!- Ne feltételezzük, hogy a támogató szervezet ismeri azokat a körülményeket, amelyek között a

projekt meg fog valósulni, vagy azokat az igényeket, amelyekre reagál!- Ne igényeljünk mûködési támogatást, és ne kérjünk támogatást szervezetünk anyag- vagy

eszközbeszerzéséhez!- Ne kolduljunk!

Praktikus tanácsok

- Célozzunk meg olyan intézményeket, szervezeteket, vállalatokat, amelyek valószínûsíthetõenanyagilag támogatni fogják projektünket, mert céljaik hasonlóak!

- Gyõzõdjünk meg róla, hogy projektünk hihetõ (a nem realisztikus pályázatok tönkretehetikszervezetünk jövõbeni esélyeit)!

- Ne feledjük feltüntetni szervezetünk teljes címét, valamint a kapcsolattartó személy nevét!- Higgyünk a projektben!- Igazítsuk pályázatunkat a támogató szervezet prioritásaihoz!- Használjuk személyes kapcsolatainkat!- Ha megadjuk olyan szakemberek nevét, akikkel konzultáltunk projektünkkel kapcsolatban, ne

feledjük errõl tájékoztatni az illetõ szakértõket!- Készítsünk részletes, reális költségvetést, amely egyensúlyban van és pontos!- Világosan és tömören mutassuk be projektünket!- Kerüljük a rövidítéseket!- Tartsunk nyilván minden egyes megvalósított feladatot. Beszámolót kell majd készíteni róluk

(ezért gyûjtsük össze és õrizzük meg az újságcikkeket, a résztvevõk hozzájárulásával kapcso-latos feljegyzéseket stb.), és a végelszámolás is eljön (gyûjtsünk össze minden számlát)!

- Próbáljunk hosszú távú partnerséget kialakítani támogatóinkkal, különösen azokkal, amelyekcéljai hasonlóak szervezetünk céljaihoz!

- Ne feledjünk köszönetet mondani támogatóinknak!

Röviden:


forrásszervezés!


Biztosítsunk nyilvánosságot a projektnek - és ne feledjük elmondani, honnan jön a pénz!Amint fentebb említettük, a projekt finanszírozá-sa a támogató szervezet számára eszköz a nyilvá-nosság elérésére. Ezért, a projekt során mindennyilvános tevékenységnél valahogyan hívjuk fel afigyelmet arra, ki a támogató (használjuk a támo-gató cég logóját, plakátjait, vagy egyszerûen tün-tessük fel a vállalat nevét).Bizonyos esetekben a támogató szervezet ponto-san elõírja, milyen publicitást vár el a projekttõl.Ellenõrizzük tehát, hogy milyen elvárásaik van-nak, és megfelelnek-e ezek projektünknek, szer-vezetünknek. De ne engedjük ki kezünkbõl azirányítást, ne hagyjuk a támogatóknak, hogy õkdiktálják a prioritásainkat!Ne feledjük el meghívni támogatóinkat a projektbizonyos szakaszaihoz, különösen a záró sza-kaszhoz.

Gondoljunk a beszámoló-készítésre: a projektmegvalósítása, implementációja során õrizzünkmeg minden, a projektre utaló feljegyzést, ami abeszámoló készítésénél felhasználható:- a feladatok megvalósítását összefoglaló beszá-

molóra gyûjtsük a cikkeket, posztereket, vide-ókat, a résztvevõk beszámolóit, fotókat stb.

- pénzügyi beszámolókra gyûjtsünk össze min-den számlát, elismervényt.

Ha valami miatt arra kényszerülnénk, hogy jelentõs mértékben megváltoztassuk projektünk

menetét, nagyon fontos, hogy errõl tájékoztassuka támogatókat. Ne feledjük, hogy tartalmi éspénzügyi záró-beszámolókat fognak kérni, és ellenõrizni fogják, hogy a beszámoló megfelel-eannak a kezdeti projektleírásnak, amire a pénzü-ket adták.

Befejezés után: a projektbeszámoló

A támogatók két részbõl álló beszámolót kérneka befejezés után: egyik rész a projekt megvalósí-tásáról szóló tartalmi, a másik pedig a pénzügyibeszámoló lesz. Bár ez nem a projekt forrásszer-vezési tevékenységének integráns része, részehosszú távú forrásszervezési stratégiánknak. A tartalmi beszámoló legyen rövid, a pénzügyibeszámoló pedig legyen részletes és átfogó. Min-den kiadást meg kell tudnunk indokolni.

A beszámoló mutatja, hogy szervezetünk komo-lyan törekedett a projekt sikeres megvalósítására.Elszámolásunk nélkülözhetetlen lesz támogató-ink számára, ezért legyen az elszámolás átfogó ésvilágos, és ne feledjünk számlamásolatot mellé-kelni minden kiadási tételhez.

Egyeztessünk támogatóinkkal, hogy a projekt be-fejezését követõen megmaradt pénz felhasznál-ható-e a folytatásra. Ha nem, ajánljuk fel, hogyvisszafizetjük.

73

3

A szponzorálás céljából elkészített pályázat nemtér el jelentõs mértékben a fentiektõl. A vállalatokalapjait kezelõ emberek ugyanazokat az informá-

ciókat igénylik a projektrõl, mint az alapítványokés intézmények. Valamivel �üzletiesebb� megkö-zelítésre lesz azonban szükségünk.

Praktikus tanácsok

- Gondoljunk bele a vállalkozás helyzetébe: miért fordítson pénzt projektünkre ahelyett, hogyinkább a tõzsdén kamatoztatná azt az összeget? Miért a mi projektünket, miért ne másét válassza? Milyen elõnyei származhatnak abból, hogy nevét adja a projektünkhöz? Gondoljunkezekre a létfontosságú kérdésekre, mielõtt elkészítjük pályázatunkat!

- Gondoljuk át projektünket a cég szemszögébõl!- Használjunk minden olyan kapcsolatot, amelyet a cég felé már kialakítottunk!- Gondoljuk végig, milyen formában adhat nekünk segítséget a cég! Lehet, hogy jobban megéri

a vállalatnak kölcsönadnia egy jármûvet vagy berendezést esetleg átengednie egy alkalma-zottját néhány hétre, mint pénzt adni.

- Még a természetbeni juttatást is becsüljük meg összegszerûen, és állítsuk be a költségvetésbe!- Higgyünk abban, hogy annyi támogatást kapunk, amennyit kértünk, de azért gondoljuk át azt

is, hogy milyen alternatív forrásokat ismerünk!- Gondoljuk át alaposan, kinek az aláírása mutatna stratégiailag a legjobban a pályázat kísérõ-

levelén (a mienk, szervezetünk elnökéé stb.)!- Hangsúlyozzuk ki, melyek azok az elõnyök, amelyeket projektünk nyújthat a cégnek (pl. a nyil-

vánosság tekintetében)!


forrásszervezés!


Szponzorálás

A projekt során

A beszámoló eszköz arra, hogy növeljük szerve-zetünk ismertségét a támogató szervezetek körében.A támogatókkal fenntartott jó kapcsolat elõnytjelent késõbbi forrásszerzõ tevékenységünk során.

3.3.1.4. Materiális erõforrások és szolgáltatások

Számos értelemben, a materiális erõforrások éspénzügyi erõforrások ugyanazt jelentik. Ha vanpénzünk, bérelhetünk vagy vásárolhatunk felsze-relést, termékeket vagy szakértelmet. Mindezek-nek megvan a maguk kereskedelmi értéke, amitki kell fejezni.

A materiális erõforrások olyan különféle dolgo-kat takarnak, mint pl.: tárgyalóterem, fénymáso-ló vagy számítógép, szállítójármû, vagy étel ésüdítõ. Érdemes lehet - különösen, ha országosvagy helyi szinten dolgozunk - hasonló szerveze-tekkel partnerséget, együttmûködést kialakítani.Bizonyos eszköztípusok nincsenek tökéletesenkihasználva vagy rendszertelenül használják csakõket (pl. egy stúdió, videó-berendezés, sportfel-szerelés). Elõfordulhat, hogy egy ilyen eszköztingyen vagy �baráti áron� használhatunk. Ezegyúttal jó lehetõség hasznos szövetségek kialakí-tására más szervezetekkel és intézményekkel. Azilyen �szívességi használatot� a költségvetésben abevételek között tüntessük fel.

A tárgyi eszközök beszerzése bizonyos progra-mok és szponzorok esetében igen nehéz, félnek,hogy pénzük az intézményt finanszírozza, és nema feladatokat. Bár néha csak képmutatásról vanszó (például, amikor a vételt nem, de a lízingetelfogadják), általában igaz az, hogy rossz benyo-mást tehet, ha a projekt, illetve a feladat költség-vetésének ez a része túl nagy a többi részhez vi-szonyítva. Ha mégis ez az eset áll fenn (és néhaezt is meg lehet indokolni), gyõzõdjünk meg ar-ról, hogy minden más lehetõséget megpróbál-tunk már a bérlet, kölcsön vagy lízing lehetõsége-inek tekintetében. Ha más okunk nem is lennerá, már csak azért is érdemes alternatív lehetõsé-geket keresni, mert egy projekt sohasem ismétel-hetõ meg, így a megmaradt berendezések egy része kihasználatlanul fog szétrohadni a szerveze-tünknél.

A mûszaki szakértelem szintén erõforrás. Mint aberendezéseknél, mindig próbáljunk meg önkén-tesekkel dolgozni, vagy olyanokkal, akik örülnek,ha megoszthatják tudásukat. De nekünk, mint

projektmenedzsereknek, szükségünk lehet mûszaki szakértelmünk fejlesztésére bizonyos területeken (és lehet, hogy a fiatalok szakértel-mét kell fejleszteni). Gyõzõdjünk meg arról,hogy a tevékenység ismétlõdésének valószínûsé-ge egyensúlyban van-e azzal az erõfeszítéssel,amit a szervezet fejt ki egy személy képzése érde-kében.

3.3.1.5. Vezetés (emberek menedzselése)

A siker tiszteletet szül. A siker irigységet is kivált.A vezetés a projektmenedzsmentben elsõsorbanannak a csapatnak a menedzselését jelenti, amelya projektért felelõs (lásd a következõ fejezetet).Emellett az emberek menedzselése (amit gyak-ran emberi erõforrás menedzsmentnek is hívnak)leginkább azt jelenti, hogy az emberekbõl a leg-jobbat hozzuk ki, ami csak bennük van, más emberek javára fordítva mindezt (és saját magukhasznára is, természetesen). Sok más ember mel-lett a következõ emberek befolyásolhatják legin-kább projektünk megvalósítását és kimenetelét:- kollégáink,- önkéntesek vagy szervezetünk aktivistái,- projektünk fiatal résztvevõi.

74

3


forrásszervezés!


� Gyõzõdjünk meg róla, hogy a termé-szetbeni hozzájárulások és a köl-csönkapott anyagi javak megfelelõenelszámolhatók-e a költségvetésbenés a pénzügyi beszámolóban!

� Ne keltsük azt a benyomást, hogy aprojekt arról szól, hogy a legmoder-nebb extravagáns számítógépet kellmegvenni beépített mikrohullámúsütõvel és 3D-s videó-rendszerrel!

� Mérlegeljük (a költségvetésbe állít-suk be) a lízinget vagy a bérletet avétel alternatívájaként!

� Kérdezzük meg az önkénteseket,mûszaki szakértõket, hogy körülbe-lül mekkora értéke van hozzájárulá-suknak!

� Ne feledjük, hogy �nincs ingyenebéd�! Végül valakinek fizetni kellérte. Ez bevétel. És kiadás az, ha mivagyunk azok, akik fizetik az ebédet.


Hogyan menedzseljük...

kollégáinkat (lásd a Csapatmunka részt továbbiismeretekért):� Értsük meg aggodalmaikat, és próbáljuk meg

legyõzni azokat! Vonjuk be õket, ahol ezt kívánják, de ne terheljük túl õket olyan felelõs-séggel, amit nem kértek!

� Használjuk tapasztalataikat, és vizsgáljuk meg,milyen szinergiák jöhetnek létre az õ projektje-ik és a mi projektünk között! Szövetségesnektekintsük õket, ne riválisnak!

� Adjunk nekik felelõsséget, ha elfogadják!Használjuk õket mint erõforrást, ha beleegyez-nek. Konzultáljunk velük, ha a projekt miattiváltozások érintik õket!

� Fogadjuk el azt, hogy kollégáink nem feltétle-nül lelkesednek úgy projektünkért, ahogy milelkesedünk! Vizsgáljuk meg, mennyire jogosakkifogásaik és tartózkodásuk!

az önkénteseket:� Adjunk nekik felelõsséget, és konzultáljunk

velük olyan kérdésekben, amelyekben jól tájé-kozottak! Ne kérjünk tõlük véleményt vagy támogatást olyan témákban, amelyekben nemkompetensek - túlzott felelõsséget raknánk rájuk.

� A folyamat korai szakaszában vonjuk õket be,általában olyan mértékben, amilyen mérték-ben elkötelezettséget várunk tõlük!

� Egyértelmû legyen, milyen elvárásaink vannakvelük szemben, és legyünk fogékonyak gondja-ik (és elvárásaik) iránt!

� Mindig értékeljük munkájukat, és mondjunknekik köszönetet!

� Találjunk módot arra, hogy személyesen isnyerjenek valamit a projekttõl (pl. továbbkép-zést kapnak, szakmai tapasztalatokat szereznekstb.)!

� Fogadjuk el, hogy egy önkéntes jutalmat vármunkájáért (még ha nem is pénzbelit)! Fontol-juk meg a számukra kialakítható támogatásirendszert!

� Az önkéntességnek van egy politikai és szociá-lis értéke is, a pénzügyi aspektuson túl. Tart-suk ezt tiszteletben! Különösen, ha ez összeil-lik saját projektünkkel, vagy része annak.

� Vegyük figyelembe az önkéntesek képzésénekés felkészítésének költségeit projektünk elõké-szítésénél!

A fiatalok

A legtöbbször a fiatalok lesznek projektünk ala-nyai és tárgyai. Lehet, hogy nem úgy gondolunkrájuk, mint partnereinkre vagy kollégáinkra. De

az az igazság, hogy a fiatalok, valószínûleg projektünk legfontosabb erõforrásai, hiszen fia-talok nélkül nehéz ifjúsági projektet létrehozni. A fiatalok akkor jelenthetnek erõforrást, ha: � partnernek tekintjük õket, és nem csak fogyasz-

tóknak vagy résztvevõknek egy olyan csodála-tos projektben, amelynek mi vagyunk a pótol-hatatlan irányítói (!);

� ténylegesen figyelembe vesszük a véleményü-ket a projekt tervezésében és irányításában, ésezt õk is elismerik;

� tõkének tekintjük õket, és nem problémának;� tapasztalataikat értékeljük és elismerjük; nehéz

elhinni, de a fiatalok többet tudhatnak a fiata-lokról, mint a felnõttek;

� a programot õk vezetik, még akkor is, ha mi éskollégáink menedzseljük;

� a projekt értük és velük készül, nem róluk vagyfelettük, ezt alaposan gondoljuk át! Kérdezzükmeg magunktól, mit kapnak ebbõl a fiatalok?Elég jó ez? Engem kielégítene, ha az õ helyük-ben lennék? Mennyi sztereotípiát (a sajátomat,a társadalomét) hurcolok magammal a pro-jektben? Milyen szerepet kapnak a projektben?Hogyan tudják a projektet befolyásolni? Mit tanulhatnak abból, ahogyan a projektmegvalósul?

3.3.1.6 Csapatmunka

A jó csapatmunka úgy stimulál, mint a feketekávé,és legalább annyira nehéz utána aludni (AnnLindberg mondása alapján).

A csapatmunka fontos a projekt fejlesztése szem-pontjából. Kizárja azt, hogy egy projekt túlságo-san egy emberhez kötõdjék, különféle készsége-ket hoz össze a projektben, ezzel erõsítve azt. Dea projektnek haladnia kell, betartandó határidõkés elvégzendõ munkák vannak. A projekt köz-pontjában lévõ csapatnak különbözõ feladatok-kal kell zsonglõrködnie. A csapatnak kell dönte-nie a szervezési és pénzügyi kérdésekben, és ugyanakkor energiát és lelkesedést kell sugá-roznia a projekt körül. Más szavakkal a csapat-nak hatékonyan kell dolgoznia. Együtt kell dol-gozni különbözõ emberekkel, akik különbözõelképzelésekkel és személyiségekkel jeleskednek,különbözõ háttérrel, kultúrával és készségekkelrendelkeznek, és néha még más-más nyelvet is beszélnek... mindez jól hangzik, de gyakrannagyon nehéz munkát jelent. Ennek a szakasz-nak az elsõ része a csapatmunkára összpontosít.Ez magában foglalja a következõket:� Problémák az együttmûködésben;� A hatékony csapatmunka modellje;� Csapatfejlesztési modell;

75

3

Vezetés és csapatmunka


� A hatékony csapatfejlesztés hat pontja;� Keret a csoportos döntéshozatalhoz;� A projekt-team és a külvilág.

A csapatmunka nehéz, de érdekes, és még nehe-zebb, még érdekesebb, ha multikulturális csapat-tal dolgozunk.Világos, hogy a csapatmunka nem lesz csak úgymagától hatékony. A jó csapatmunkát ösztönöz-ni kell. A csapatmunkáról szóló szakasz második része amultikulturális csapatok sajátosságaira összpon-tosít.

Ez magában foglalja a következõket:� Miért értékes a multikulturális csapat?;� Sajátosságok és csapdák;� Javaslatok a multikulturális csapatmunka segí-

téséhez.

Csapatot, csapatot,országomat egy csapatért!

Egy varázsszó: együttmûködés - az együttmûkö-dés négy pólusaA csapatmunka egyik kulcsfontosságú eleme a haté-kony együttmûködés. Az együttmûködés olyan dolog, amirõl könnyû beszélni, de amit nehéz csi-nálni. Az együttmûködés legtöbb problémája a kap-csolatokhoz (az együttlét problémái) vagy a felada-tokhoz (munkaproblémák) kötõdõen jelentkezik.

76

3

(Forrás: Drs A.P.R. van Veen in Frank Oomkes,Training als beroep. Deel 3, Oefeningen ininterculturele vaardigheid, Boom, Amsterdam,1994)

Problémák az egyén szintjénEzek a problémák három társadalmi szükség-lettel kapcsolatosak: a csapathoz való tartozásigénye, a csapatmunka befolyásolásának igé-nye, és a szeretet iránti igény. Az együttmûkö-dés várható hossza és mélysége befolyásolja,hogy ezek az igények mennyire lesznek fonto-sak a csapattagoknak. Ha a csapatmunka na-gyon fontos a csapat tagjai számára, akkorigyekeznek jobban kielégíteni ezeket az alap-vetõ igényeiket. Ezek a szükségletek befolyá-solják a csapatot. Pl. azok, akik szeretnék, habefolyásolási igényük teljesülne, versenyeznekmásokkal. Azok, akik úgy érzik, nem vontákbe õket, több figyelmet fognak követelni�Ha tudatában vagyunk, hogy a csapat tagjai-nak vannak ilyen jellegû igényeik, és nyitottakvagyunk ezen témák megbeszélésére, csök-kenthetjük az egyének és a csapat közti fe-szültséget.

Problémák a csapat szintjénAnnak, hogy csapat nem képes megfelelõ szin-tû kohéziót kialakítani, lehet oka a csapat túlnagy heterogenitása, a csapattagok közti kap-csolatok hiánya, az egymásnak ellentmondóelképzelések a célokról, a túlságosan feladat-orientált vezetés stb. Egy nyílt és õszinte beszélgetés segíthet ezek-nek a problémáknak a csapatszintû megoldá-sában.

CélkitûzésekA problémák vagy konfliktusok akkor jelennekmeg, ha a csapat céljai nem világosak vagyrosszul definiáltak. A világos célok lehetõvé te-szik a csapatmunka elõrehaladásának mérésétés értékelését.Ha a célkitûzések túlságosan elnagyoltak vagymár nem világosak, akkor szakítsuk meg amunkát, és beszéljük át újra a célkitûzéseinket.Erõsebb lesz az együttmûködés, ha a csapattagjainak együtt kell dolgozniuk a célok meg-valósítása érdekében.

StruktúraA célok elérése érdekében a csapatnak egymegfelelõ feladatstruktúrát kell kialakítania. Ezmagában foglalja a szabályokat, módszereket,stratégiákat, a feladatok elosztását és a hatal-mi viszonyokat. Ahhoz, hogy a csapat hatéko-nyan tudjon dolgozni, ezt a struktúrát a csapattagjainak el kell fogadniuk. Ez megint csak párbeszédet és nyílt kommuni-kációt igényel.

Az együttlét problémái A feladatok problémái



Ahhoz, hogy egy csapat sikeres és hatékony legyen, ennek a négy pólusnak egyensúlyban kelllennie. Ezt nem könnyû elérni egy olyan csapat-tal, melynek tagjai különbözõ igényekkel, elvárá-sokkal, képességekkel, szociális készségekkel, és olykor különbözõ háttérrel, kultúrával ren-delkeznek. Segít, ha tisztában vagyunk ezekkel akülönbözõségekkel, és átbeszéljük õket. Idõbetelik, de hosszú távon segít a csapatnak elõrelépni.

A hatékony csapat modellje

Az ún. 3P modell (Product - Procedure - People): A termék (jelen esetben eredmény), a folyamat, az eljárás és az emberek háromszöge

�A projektnek elõre kell haladnia, vannak betar-tandó határidõk, és a munkát el kell végezni. Aprojektet vezetõ embereknek hatékony csapatotkell alkotniuk...� (Lawrie, 1996).

A 3P háromszög azt a tényt szimbolizálja, hogyegyensúlyra van szükség az eredmény, a folyamatés az emberek között a csapaton belül ahhoz,hogy a csapat hatékonnyá váljon.

A háromszög azt szimbolizálja, hogy egy haté-kony csapat esetében ez a három pólus egyen-súlyban kell legyen.

� A folyamatokra fordított túl nagy figyelem, atúl szigorú szabályok megölik az emberek kre-ativitását és spontán megnyilvánulásait. Azemberek kevésbé érzik jól magukat, és ez kiha-tással van az eredményre.

� Az emberekre fordított túl nagy figyelem, a túlsok beszélgetés arról, hogyan érezzük magun-kat, mennyire szeretjük vagy nem szeretjükegymást, ahhoz vezet, hogy elvonjuk a figyel-met az eredményrõl; a projektcsapat nem egyterápiás csoport!

� Az eredményre fordított túl nagy figyelem aka-dályozza a csapatot a jó munkamódszerekmegválasztásában és visszahat a humán vonat-kozásra (kevesebb idõ marad arra, hogy meg-hallgassák egymás véleményét, elvégezzék ateljesítmények és a folyamat értékelését).

Sok csapat túlságosan az eredményre koncentrál.Nem fordítanak elegendõ idõt arra, hogy megis-merjék egymást, hogy megtervezzék a közösenvégzett munka folyamatát, hogy figyeljenek acsapattagok érzéseire. Általában idõhiány miatttörténik mindez: �Csak két napunk van erre azelõkészítõ találkozóra...�

Elsõ ránézésre sokkal hatékonyabbnak tûnik, haa feladatokra, az eredményekre koncentrálunk;ha nem kell idõt fordítani különbözõ elképzelé-sek meghallgatására, több idõ marad a program-pontok teljesítésére. De hosszabb távon egymásmeghallgatása, az egymásra fordított idõ növeli ahatékonyságot. Így akár fény derülhet egy prob-léma igazi okára, vagy egymás meghallgatásaeredményezheti a motivációs szint emelkedését(meghallgatás = odafigyelés = elismerjük a tár-sunk, éreztetjük, hogy fontos a csapat számára =nõ a motiváció a jobb munkavégzésre).Az eredmény - folyamat - emberek közötti dina-mikus egyensúly jobban segíti a csapat hosszú tá-vú mûködését.

A 3P: eszköz a csapatmunka értékelésére, evaluációjára

Ez a modell segít abban, hogy hatékonyan tud-junk másokkal együtt dolgozni, de használhatjuka csapatmunka értékelésére, evaluációjára is.

Kérjünk meg minden csapattagot, hogy értékeljea modell elemeit 1-5-ig.Beszéljük meg a kapott eredményeket, és kérdez-zük meg a csapattagokat, mit jelentenek az álta-luk adott pontszámok.Mit lehet tenni a magasabb pontszám elérése érdekében?

Egy csapatfejlesztõ modell

Mint minden csoport, a projektcsapat is fejlõdika közös munka során. Idõbe és energiába telik,amíg a csapat hatékonnyá válik. A csapattagokirányultsága és felkészültsége, a csapat milyensé-ge mind folyamatosan fejlõdik. Ahhoz, hogy hatékony legyen, a csapatnak változásokon kellkeresztül mennie. Fontos, hogy a csapat tudja,hogy át kell esnie ezen a folyamaton, fontos,hogy a csapattagok tisztában legyenek a folya-mattal, és tudják, hogy annak melyik pontján vanéppen a csapat.

Az elején a legtöbb csapat szinte kivétel nélkül afeladatra, az eredményre, illetve a célra koncent-rál. Mindenki szeretné a saját ötletét bevinni, ésaz együttmûködés hamarosan kaotikussá válik. A csapat tagjai egy ideig hajlandóak ezt a káosztelviselni, de hamarosan felmerül az igény valami-lyen rendszer bevezetésére. A csapat számára elengedhetetlen lesz az együttmûködési folya-matba több szervezettséget vinni, s tisztázni a

77

3



szerepeket: Ki próbálja meg a gyûléseket koordi-nálni? Ki felel az idõkeretek betartásáért? A csa-pat figyelme egyre inkább a folyamatok felé for-dul, ezáltal rendszert visz a káoszba: Hogyanfogjuk megfelelõ mederbe terelni mindezeket azötleteket, inputokat stb.? Az együttmûködés egy-re formálisabbá válik, az emberek akkor beszél-nek csak, ha erre engedélyt kaptak a koordinátor-tól, szigorúan betartják a döntéshozatalimódszereket stb. Amint a csapat tagjai érzik,hogy képesek rugalmasan dolgozni ezekkel az el-járásokkal, a csapat a következõ fázisba léphet: acsapattagok visszajelzést adnak egymás viselke-désérõl, érzelmekrõl és érzésekrõl beszélnek. Akoordinátor háttérbe vonulhat. Az emberek márnem azért figyelnek, mert muszáj, hanem, mertbíznak egymásban, és tiszteletben tartják egymáselgondolásait, képességeit, erõsségeit és gyenge-ségeit. A csapat most sokkal inkább a csapatot al-kotó emberekre összpontosít.Az a tény, hogy a viselkedésre adott visszajelzésés az érzelmek megbeszélése a piramis csúcsánhelyezkedik el, nem jelenti azt, hogy minden csa-patban ez a végsõ cél, sem azt, hogy a piramistöbbi elemére nincs szükség. Sok csapat nem jutel ebbe a fázisba, de azok a csapatok, amelyek-ben visszajelzéseket képesek adni egymásnak, ésérzelmekrõl és érzésekrõl képesek beszélni, hosz-szú távon sokkal hatékonyabbak.

A csapatmunka nem lesz magától hatékonyA jó csapatmunka fejlesztése ösztönzést kíván.Az alábbiakban felsoroljuk a jó teljesítménytnyújtó csapatok legfontosabb jellemzõit.

Néhány szabály segíthetAz ifjúsági munkában egyesek allergiásak a szigo-rú szabályokra, rugalmasan és informálisan akar-nak dolgozni. Ennek ellenére jó, ha van néhányegyértelmû szabály. Ha egyáltalán nem állítunkfel szabályokat, a dolgok félrecsúsznak, és kaoti-kussá válnak. A csapatmunka kezdetekor fontos,hogy közösen megállapodjunk néhány alapvetõszabályban, a döntéshozatal, a felelõsségek, akommunikáció és az idõ tárgykörében. Termé-szetesen, ha szükséges, a szabályokat meg lehetváltoztatni a csapat igényei szerint.

Egy keretrendszer a döntéshozatalhozA projektcsapatoknak sok döntést kell hozniuk.Az alábbi DECIDE (döntés) keretrendszer meg-könnyítheti a problémák vagy nehezebb helyze-tek megoldását. (Sandy Adirondak: Just aboutmanaging, effective managing for voluntaryorganisations and community groups, 36. és 37.oldal, 3. kiadás, 1998. ISBN 1-872582-17-6 ©Sandy Adirondack and London Voluntary Servi-ce Council).

DECIDE - döntéshozatali keretD: DEFINE Határozzuk meg:- a problémát vagy a helyzetet, és ragaszkodjunk

a meghatározáshoz. Ne próbáljuk túlkompli-kálni!

- egyértelmûen, kit és hogyan kell az eljárásbabevonni!

78

3


Ez a modell bemutatja a folyamatot, amelyen minden csapatnak keresztül kell mennie.


- mi a határidõ, legalább egy döntéshozatali kísérlet határidejét tûzzük ki!

- milyen információra van szükség a problémamegoldásához, és ki szerzi azt be! Az informá-ciók véleményeket és tényeket is tartalmaznak!

- Készítsünk világos feljegyzést mindarról, amitmeghatároztunk, és gyõzõdjünk meg róla,hogy minden érintett kap egy példányt belõle!

E: EXPLORE Végezzünk kutatást!Gyûjtsünk össze minden információt anélkül,hogy megítélnénk bárkinek a problémával vagy amegoldási javaslatokkal kapcsolatos véleményét!

C: CLARIFY Tisztázzuk a kérdéseket!Gyõzõdjünk meg róla, hogy mindenki, aki érde-kelt a döntéshozatalban, rendelkezik a szükségesinformációkkal és érti azokat!

I: IDEAS ÖtletekGondoljunk végig minden megoldást, akár osto-bának, akár komolynak tûnnek. Inkább kreatívproblémamegoldó technikákat alkalmazzunk -pl. ötletroham (brainstorming), kiscsoportosmegbeszélések -, mint megbeszélést a teljes cso-porttal! Jelenítsük meg vizuálisan a különbözõötleteket!

D: DECISION Döntés

- Fogadjuk el, hogy nincs olyan megoldás vagydöntés, amely mindenkit kielégíthetne; sem-milyen döntés nem tökéletes, és mindnekmegvannak a korlátai. Legyünk készek akompromisszumokra!

- A javaslatok értékelését átláthatóan és nyugod-tan tegyük!

- Döntsünk szavazással, ha ez a bevett eljárásnálunk, vagy ez szükséges, vagy még inkábbszülessen olyan megállapodás, amelyet min-denki elfogad!

- Gyõzõdjünk meg róla, hogy mindenki, akirészt vesz a döntéshozatalban, elfogadja a dön-tés megvalósítását, még akkor is, ha nem értet-tek egyet a döntéssel! Ha van, aki nem tesz így,gondoljuk át, hogy továbbhaladunk-e (és koc-káztatjuk a szabotázs lehetõségét), vagy megis-mételjük az egész eljárást!

- Tisztázzuk, hogy ki fogja biztosítani a döntésvégrehajtását vagy a gyakorlati megvalósítást,mikor és hogyan fog ez megtörténni, valamintmikor értékeljük!

E: EVALUATE Értékeljünk!

- Mérjük fel, hogy teljes mértékben megoldó-dott-e a probléma, vagy felmerültek-e új szem-pontok!

A multikulturális csoportokkal folytatottmunka multikulturális csapatot igényel

Amikor multikulturális csapatról beszélünk, arrakell összpontosítani, hogy ezek a csapatok hogyan tudnak legjobban együtt dolgozni, hogyan lehet a kulturális sokszínûséget kezelni,hogyan lehet a hiedelmeket, a magatartásokat,értékeket és felfogásokat összeszõni egy sokszínûlepellé.Tulajdonképpen könnyebb beszélni vagy írni amultikulturális csapatról, mint dolgozni velükvagy bennük. Sok kihívással kell a multikulturáliscsapatoknak szembenézni, ahhoz, hogy hatéko-nyak legyenek. Nem könnyû a különbségekkelmegbirkózni, megbeszélni a különbözõ értéke-ket, eltérõ hátteret, azonosulni más hitekkel, fel-fogásokkal és magatartásokkal.

Multikulturális csapatok: a sokszínûség lehetõsége

Mivel a társadalom összetett és változások jel-lemzik, akárcsak az ifjúsági munkát, természetes-nek tûnik, hogy különbözõ kulturális háttérrelrendelkezõ fiatalok bevonása javítja a projekt minõségét.Lévén, hogy az ifjúsági munkában a projekteketnagyobb összetettség és az interkulturális szem-pontok fokozott elõtérbe helyezése jellemzi, ezeka kulturális különbségek a lehetõségek szélesebbskáláját biztosítják. A kulturális különbségekhozzájárulhatnak ahhoz, hogy új módon tekint-sünk régi problémákra, a nagyobb kreativitás ésaz innováció lehetõségét megteremtve (Schnei-der és Barsoux, 1997).A multikulturális csoportok segítenek minimali-zálni az uniformizáció kockázatát és a konfor-mizmusra késztetõ nyomást, amely azokban a csoportokban fordulhat elõ, ahol túl sok hason-ló gondolkodású egyén van jelen (Janis 1972).

Meredith Belbin csapatteljesítmény-kutatása(Belbin, 1981) rámutat, hogy a különbözõ pro-filú tagokból álló csapatok sokkal hatékonyab-bak, mint a hasonló profilú tagokból felépítettcsapatok.

A legújabb kutatások kimutatták továbbá, hogy,ha létre tudnak jönni, a multikulturális csapatoksokkal jobban teljesítenek a monokulturálisaknála problémák perspektíváinak meghatározásábanés az alternatív lehetõségek kidolgozásában.

Az alapkérdés az, hogyan alakulnak ki a multi-kulturális csapatok, illetve az, hogyan jutnak közös nevezõre. Ezeket a csoportokat az attitû-dök, az értékek, a viselkedés, a társadalmi háttér,az elvárások és a nyelv terén eltérések jellemzik.Ezzel az eltéréssel a csoportnak számot kell vetnie, tekintetbe kell vennie.

79

3



A multikulturális csapatok sajátosságai éscsapdáiKülönbözõ elvárások azzal kapcsolatban, hogyhogyan mûködjön a csapat

Annak érdekében, hogy a csapat hatékony legyen, meg kell találni a belsõ integrációval kap-csolatos problémák megoldásait. Ez azt jelenti,hogy stratégiát kell kidolgozni az együttmûködés-re a csapat elsõdleges feladatainak menedzselésé-ben, a projekt és folyamatai menedzselésében.Ez akkor a legnehezebb, amikor a csapat tagjaikülönbözõ kulturális felfogással rendelkeznek arról, hogy hogyan mûködjön egy csapat. Nemzetközi környezetben hatékony megoldástkeresõ csapat esetében figyelembe kell venni a kultúra hatását ezen csapatok hatékonyságára. �Annak érdekében, hogy a multikulturális csapa-tok sokszínûsége által nyújtott jobb teljesítés ígé-retét be is tudjuk váltani, kulturális szempontbólmegfelelõ stratégiákat kell kidolgozni a feladatokés a folyamat menedzselésére� .(Schneider ésBarsoux, 1997).A multikulturális csapatoknak el kell fogadniukés meg kell beszélniük a különbségeket azokkalaz elvárásokkal kapcsolatban, amelyek a felada-tok megvalósítási stratégiáihoz és a tárgyalási folyamatokhoz fûzõdnek. A cél nem az, hogysemlegesítsük a különbségeket, hanem, hogyépítsünk rájuk. Ha a különbségek nem ismertek,nem lehet õket értékelni és kihasználni, és hát-rányt jelentenek, amikor úgy teszünk, minthanem léteznének.�A multikulturális csapatokban rejlõ lehetõségúgy fogalmazható meg, hogy a sokszínûségethasznosítjuk, és nem csupán együtt élünk velük�. (Schneider és Barsoux, 1997).

Ha ezekkel a kulturális különbségekkel nem fog-lalkozunk, és nem egyezünk meg a feladatokbanés az eljárásokban, az tönkretehet minden cso-port-erõfeszítést. Sok újonnan formált csapatazonnal megbeszélésekbe kezd. Ezek a csapatoknem szentelnek elegendõ idõt az interaktív folya-mat átgondolására: milyen kommunikációs min-tákra vagy stílusra van szükség, hogyan épülnek a kapcsolatok, hogyan születnek a döntések, milyen hátterük van az embereknek,... és ezenkülönbségek figyelmen kívül hagyásával a csapa-tok problémákat halmoznak fel a késõbbiekre.

Tegyük ki a kulturális különbségeket az asztalra!

A kulturális különbségek a csapat céljával és mû-ködésével kapcsolatos különbözõ elvárásokbanfejezõdnek ki. Ezen elvárások közül néhány azeredményre vonatkozik: melyek a célok, szükségvan-e világos célokra, fordítsunk-e idõt ezekmegvitatására. Más elvárások az eljárásokhozkapcsolódnak; hogyan strukturálódnak a felada-tok, szerepek, ki mit csinál, és mikor, hogyanszületnek a döntések. Az elvárások az emberek-kel, folyamatokkal is kapcsolatosak - a csapatépí-

80

3


� A csapat üdvözli és használja asokféleségetA csapatmunka nem arról szól, hogymindenki ugyanolyan. Az emberekgyakran azért kezdenek közösen egyprojektbe, mert kedvelik a többieket,azonosulnak velük, illenek egymás-hoz. Ez elkerülhetetlen, de ennek eltúlzása befelé forduló, �klikkszerû�jelleget ad a projektnek. A jó csapatokközös elkötelezettséggel viseltetnek aprojekt szellemiségével és értékeivelszemben, de különbözõ készségekkel,háttérrel és tapasztalatokkal rendelke-zõ emberekbõl épülnek föl. A jó csapatnem arról szól, hogy mindenki mindigugyanúgy gondolkodik és cselekszik. � A csapatnak ismernie kell, és kikell használnia minden tagjánakkészségeit, képességeitHasznos csapatépítõ eszközt jelent,ha a tagok tájékoztatják egymástkészségeikrõl, tapasztalataikról éskapcsolataikról. Ne légy túlságosanszerény! Ez óriási segítség lehet, meg-világíthatja azokat az erõforrásokat,amelyek eddig ismeretlenek voltak,és rámutathat azokra a hiányokra,melyeket a projekt során pótolni kell.� Fontos a csapat méreteA hatékony csapatmunkát tanulmá-nyozó kutatások azt mutatják, hogy10-15 fõ fölött egy csoportot nehézcsapatként mûködtetni. Sokkal nehe-zebb a kommunikáció, a felelõsségekmegosztása, a döntéshozatal, a befo-gadottság érzésének elérése stb. Nehezebb megállapodni arról, hogyhogyan dolgozzanak.� Elkötelezettség és bevonódásA csapat minden tagja érti a célokat,és elkötelezett azok elérésében. Min-denki magas szintû elkötelezettségetérez a feladatok megfogalmazása ésazok teljesítése iránt.� Szükséges a jó közérzet és a bizalom légköre A csapat olyan légkört hoz létre,amelyben a tagok jó közérzettel ren-delkeznek, és közvetlen kapcsolatotalakítanak ki egymással. Õszinte biza-lom van, ezért az emberek képesekkockáztatni. A tagok érzékenyek mások igényeire.� KonfliktuskezelésA konfliktusok és a nézeteltérésektermészetes dolognak számítanak. A hangsúly a probléma megoldásánvan, és nem a személyeskedésen.


tés, a használt nyelv, a bevonódás mértéke, a konfliktuskezelés módjai, a komfortérzet a csa-patban. Ezeket az elvárásokat még azelõtt megkell beszélni, mielõtt a csapat nekiugrik a feladat-nak. Ez nem azt jelenti, hogy a csapatnak mind-ezekre a kérdésekre választ kell adnia, hanem azt,hogy a tagok beszélnek a különbözõ elvárásokról,tudnak egymás elvárásairól, és így tudatosul ben-nük, hogy eltérõ elvárásokkal rendelkeznek.

Ezeknek a beszélgetéseknek az a célja, hogy kö-zös stratégia szülessék arról, hogy hogyan dol-gozzék együtt a csapat. Lehetõséget biztosít arra,hogy megnevezzék és megvitassák a kulturáliskülönbségeket, ahelyett, hogy figyelmen kívülhagyják azokat abban a hitben, hogy majdcsakeltûnnek. �Azzal, hogy a kulturális különbsége-ket az asztalra tesszük, és nem söpörjük azokat a szõnyeg alá, megnevezzük és megelõzzük a potenciális problémákat, megvilágítjuk a poten-ciális lehetõségeket�. (Schneider és Barsoux,1997)

Javaslatok a multikulturális csapatban zajlómunkavégzés elõsegítésére

�A kulturális különbségek megvitatása ugyanak-kor igen kockázatos tevékenység a csapat számá-ra, minthogy mindenféle értékpreferenciák éselõítéletek kerülnek felszínre. Ez nagyfokú fogé-konyságot, bizalmat és az integráció iránti igazielkötelezettséget kíván. A különbségeket inkábbmeghatározni, megvitatni, illetve megfelelõ me-derbe terelni szükséges, mintsem elsimítani, elal-tatni, vagy nem venni róluk tudomást.

Ez néha azt jelenti, hogy ha ezeket a különbségektényleg integráljuk, végül mindenki valamiképpkényelmetlenül fogja érezni magát, mert fel kel-lett adnia sziklaszilárdnak hitt meggyõzõdéseit.A jól teljesítõ multikulturális csapatok azok, me-lyek megkockáztatják a különbségek feltárásátmég bonyolultabb és színesebb kölcsönhatásiminták kialakítása érdekében... A multikulturális

csapatokban rejlõ lehetõség úgy fogalmazhatómeg, hogy a különbségeket hasznosítjuk, és nemcsupán együtt élünk velük�. (Schneider és Bar-soux, 1997)

Nyilvánvaló, hogy egy csapat rögtön az elejénnem képes mindezeknek az elvárásoknak elegettenni, de fontos, hogy a kezdetektõl megpróbál-jon olyan nyitott és tisztelettudó légkört kialakí-tani, melyben a különbségeket meg lehet vitatni.Íme néhány javaslat a csapatokban elõfordulókultúrákon átnyúló munka segítésére:

Szánjunk idõt egymás megismerésére! Fõképpena multikulturális csapatokban elemi fontosságúaz, hogy idõt szánjunk egymás megismerésére,mielõtt belevágnánk a feladat végrehajtásába.Egymás jobb megismerése nem merül ki a for-mális �név, munkahely, hobbi� végigkérdezés-ben. Próbáljunk minél többet megtudni egymáshátterérõl, a csoportmunkával kapcsolatos elkép-zeléseirõl, arról, hogy ki hogyan látja a projektet,kinek milyen korábbi tapasztalataink vannak a csapatmunkát és a projekteket illetõen. Enneknem kell túlzottan formálisnak lennie, közös játékok, közös tevékenységek, vagy akár egy italelfogyasztása közben is megtörténhet. A csapat-építés idõt vesz igénybe, a kötetlen idõtöltésgyakran értékesebb, mint a formális munkavég-zésre fordított idõ.

81

3


A multikulturális csapatok számárafontos:

� a közös cél kitûzése,� speciális célok kitûzése a

közös munka mikéntjére vonatkozóan,

� a feladatok elvégzésére ésa folyamatokra vonatkozóstratégiák kidolgozása,

� a csapatteljesítmény érté-kelése és a visszacsatolásbiztosítása.

Alakítsunk ki célirányosságot: mie-lõtt nekivágnánk a feladatnak, szán-junk idõt néhány elemi kérdés megvi-tatására különbözõ szinteken:

� A feladat eredménye: Mik a célja-ink? Egyetértünk ezekben a célok-ban? Mennyire kell egyértelmûekneklenniük ezeknek céloknak?

� Eljárások: Szükségünk van-e min-denki által érthetõ módszerekre a csapatmunka megszervezéséhez?Mely módszerekre van szükségünk?Ki kell-e jelölni egy koordinátort?Hogyan lesz a munka megosztva?Mit tudunk együtt/külön megcsinál-ni? Hogyan hozunk döntéseket? Hogyan kellene az idõvel gazdálkod-ni? Szükségünk van napirendre? Ki mit csinál? Ki minek a felelõse?

� Folyamat (emberek): Hogyan érhetjük el, hogy minden tag közre-mûködjön? Hogyan érhetjük el, hogymindenki jól érezze magát a csapat-ban? Fontos ez a tényezõ a csapatonbelül? Hogyan kezeljük a konfliktuso-kat? Hogyan szervezzük meg a folya-matos értékelést?


A különbségek elfogadása: Hatékonyan dolgoz-ni egy csapatban nem feltétlenül jelenti azt, hogymindig egyet kell értenünk. A vita egészséges, éssegíti a csapatot a továbblépésben. A lényeg,hogy erõfeszítéséket kell tenni annak érdekében,hogy motiváljuk a tagokat a csapatmunkában való részvételre. Lévén, hogy az emberek külön-féleképpen fogják föl a csapatmunkát, eltérõek a nyelvi készségeik, nyelvhasználatuk, körülte-kintõen kell a csapattagokat erõfeszítések megté-telére rávenni. Ahhoz, hogy biztosak lehessünkbenne, hogy minden tagot meghallgattunk és mindenki elképzeléseit megfontoltuk, fogé-konyságra és bátorságra van szükség. Ez azonbanfeltétlenül szükséges ahhoz, hogy fel tudjunk deríteni és ütköztetni tudjunk olyan meghatáro-zó különbségeket és elõítéleteket, amelyekegyébként egyes csoporttagok kirekesztéséhezvezetnének. Ezért a domináns csapattagok visz-szafogása és a visszahúzódóbbak bátorítása nagyon is szükséges.

Néha a kulturális különbségeket �személyiségiproblémaként� értelmezik: Egy csapattagot nehéz esetnek, vagy a csoport erõfeszítéseit sza-botálónak minõsíthetnek (akár hallgatagsága,akár nézõpontjának erõltetése miatt), amikor azilletõ csupán a többiekrõl eltérõ kulturális nor-mákkal rendelkezik. Ezt a személyt deviánskéntkezelik, nem veszik komolyan, és kényszerítik azalkalmazkodásra. Az alkalmazkodással viszontnem tud teljességében hozzájárulni a csapat-munkához. Emellett azzal, hogy csak az egyénthibáztatjuk, elmulasztjuk vizsgálni a szituációt,aminek következtében az egyik csapatmunka-kultúrának a többi fölötti dominanciája, vagy a párbeszéd hangnemének eldurvulása elrettent-het néhány csapattagot a közös munkába valóbevonódástól.

Az érdemi részvétel nem azt jelenti, hogy min-denkinek ugyanannyit kell beszélnie. Lehetséges,hogy egy személy csak alkalmanként szólal meg,és mégis rendszeresen döntõ fontosságú hozzá-szólásai vannak. Az érdemi részvétel azt jelenti,hogy mindenki elõmozdította a csapat munkájáta maga módján. A multikulturális csapatoknaknem kell a részvétel erõltetésének csapdájába esniük (Schneider és Barsoux, 1997):

- A csapat meghatározhatja, a munka megkez-dése elõtt, illetve munkavégzés közben az �ér-demi részvétel� fogalmának jelentését és azt,hogy hogyan bizonyosodjék meg ennek meg-történtérõl.

- Az összejöveteleket össze lehet úgy állítani,hogy több lehetõsége legyen az embereknekszóhoz jutni:- Kisebb csoportokban végzett munka, majd

az eredmények egyeztetése.- A csapat mindenkinek az ötleteit meghall-

gatja, mielõtt vitába kezdenek.

- Mindenki idõt kap néhány elképzelése leírására.

- Két plakátlapra lehet írni az érveket és ellenérveket: mindenki írhat ötleteketmindkét plakátra, a leírtak megbeszélésekésõbb történik.

- A csapat megpróbálja megérteni az alapve-tõ magatartási formákat. Miért hallgat vala-ki állandóan? Miért ellenkezik valaki folya-matosan?

Nyelvi kérdésekAz a mód, ahogyan egy csapat �beszélget�, gon-dolatokat és érzéseket vált ki a tagokban, mely el-mélyíti vagy gátolja a kapcsolatokat, a probléma-megoldást és a tanulást. A �csoportbeszélgetés�ugyanakkor feltárja, hogyan kezelik a hovatarto-zás, a függések, a hatalom, a szociális távolság-tartás, a konfliktus és a tárgyalások kérdéseit.Ezért különösen fontos, hogy képesek legyünkdönteni a nyelvrõl és kommunikációról, az együttmûködés stratégiáinak megbeszélésecéljából.

A nyelv megválasztása multikulturális csapatok-ban jelentõs konzekvenciákkal jár a csapattagok-ra nézve. Azok, akik a csapatból nem beszélik akiválasztott nyelvet, hátrányban vannak. Sokkalnehezebb számukra közbelépni, követni a meg-beszéléseket, befolyásolni a munkát.

Folyamatos értékelésAhhoz, hogy hatékonyak legyenek, a csapatok-nak folyamatosan értékelniük kell elõrehaladásu-kat mind a feladatok, mind pedig a folyamat tekintetében. Fontos, hogy biztosítsunk vissza-jelzést és tanulási lehetõséget a csapatnak. Idõre

82

3


Ami fontos a multikulturális csapatszámáraNéhány javaslat a nyelvhasználatra vonatkozóan:- Kezdés elõtt ellenõrizzük a csapatta-

gok nyelvi készségeit!- Beszéljünk lassan!- Ne féljünk bármikor pontosabb ma-

gyarázatot kérni!- Vizuálisan jelenítsük meg a dolgokat,

használjunk táblát, rajzoljunk stb.!- Ha nem vagyunk képesek, vagy túlsá-

gosan zavaró számunkra a választottnyelven érvelni, mindig használhatjukanyanyelvünket, ha valaki képes aztlefordítani!

- Ne feledjük, hogy jelentõs hatalommalbírunk, ha a munka során beszéltnyelv az anyanyelvünk, vagy nagyonjól beszéljük!

- Tanúsítsunk megértést a nem anya-nyelvûek beszédének lassúsága iránt!


van szükség, hogy kiértékeljük, hogyan dolgozika csapat és hogyan dolgoznak a tagjai, hogy a dinamikáját áttekintsük, és megoldjuk a potenci-ális konfliktusokat. Bár egyik kultúrában semkönnyû, bizonyos kultúrák esetében természete-sebb a visszajelzések nyújtása és fogadása, mintmásokban. Ez a csapathatékonyság értékelésé-nek folyamatát potenciális kulturális aknamezõ-vé teszi. Ezért fontos, hogy megállapodás szüles-sen a visszajelzések, és a csoport-interakciókmegbeszélésének mikéntjérõl.

KonklúzióA sikeres multikulturális csapatok azok, amelyekmegtalálták a csapattagoktól jövõ inputok integ-rálásának módját, és megoldásokat találtak arra,hogy a sokszínûségbõl és ne az ellenében teremt-senek hozzáadott értékeket. Megtanulták jólérezni magukat és felfedezni a kulturális különb-ségeket, mint meglepetések, tanulás és közös nevetés forrását. (Schneider és Barsoux, 1997)

3.3.1.7 Folyamatkövetés (monitoring) és értékelés

A projektterv egy becslés. Olyan, mint egy útvo-nal a térképen, melyet A ponttól C pontig végig-járunk, és nem felejtünk el B pontban megállni.Miután elkezdtük az utazást, változtatásokra,extra megállók beiktatására, alternatív utak kije-lölésére lehet szükség. Mindezek ellenére az úticélunk változatlan marad. A projektirányí-

tás nagyon hasonló ehhez. Céljaink tudatábanakadályok, hiányosságok, ambíciók, ajánlatok,változások stb. között kell vezetnünk a projektet.

A projekttervezés azért fontos, mert lehetõvé teszi annak megértését, hogy mit kellhet esetlegmegváltozatnunk és miért. Lehetõvé teszi, hogyfelelõsséget vállaljunk. De a tervet nem kell betû-rõl betûre követnünk!

Jelentõs mértékben a folyamatkövetés, monitor-ing és az értékelés, evaluáció segít meghatározni,hogyan irányítsuk a projektet a változásokon keresztül. Hajlamosak vagyunk ezeket a dolgokatösztönösen végezni: pillanatok alatt pénzügyibecsléseket, kifizetéseket, változásokat, átalakítá-sok és értékeléseket készítünk, többnyire anélkül,hogy így hívnánk õket. A projekt mint eszköz, tudatos formában teszi ezt lehetõvé. Ez minden.

A projekt megvalósítása, implementációja soránkét fontos menedzsment-eszközt alkalmazhatunk- és valószínûleg alkalmazni is fogunk: a folyamat-követést (monitoring) és az értékelést, evaluációt.

Monitoring

A monitoring azt jelenti, hogy �szabályos idõ-közönként ellenõrzünk valamit, feljegyzést készí-tünk valamirõl, vagy nyomon követünkvalamit.�7 A projektmenedzsment nyelvére lefor-dítva ez annyit tesz, hogy a monitoring nyomonköveti a projekt elõrehaladását, a terv megvalósí-tását, az erõforrások menedzselését, és ellenõrziazt, hogy ami történt, az megfelel-e a céloknak éscélkitûzéseknek.

83

3

Értékelés, monitoring,

lezárás


�Amikor a dolgok jól mennek, valami elromlik. Amikor a dolgok már nem mehetnek rosszabbul, mégis rosszabbrafordulnak. Amikor úgy tûnik, hogy a dolgok jobban mennek, valami elkerülte afigyelmedet�

Murphy optimista volt!�


�A projektcsapatok utálják a helyzetjelen-tést, mert az túl egyértelmûen rávilágít arra,hogy a helyzet nem javult.�

7 American Heritage Dictionary


A monitoringot a projekt közben kell végezni,amikor még változásokat lehet beiktatni, a folya-matot megváltoztathatjuk, és jobban igazíthatjuka valósághoz.

Az értékelés jelentése: (1) �Megállapítani és rög-zíteni valaminek az értékét�, vagy (2) �megálla-pítani (valaminek) a jelentõségét, értékeit vagyfeltételeit - általában gondos értékeléssel éstanulmányozással�8 . A projektmenedzsmentbenaz értékelés azt is jelenti, hogy észrevételezzük,hogy mi történik és miért történik. Nemcsak azeredményeket nézzük, hanem azt is, hogy milyeneljárás vezetett ezekhez az eredményekhez.

Ebben a szakaszban a rendszeres vagy idõközi értékeléssel foglalkozunk. A végsõ értékelés a következõ fejezet tárgyát képezi.

Ahhoz, hogy a monitoring és az értékelés mindenlehetõségét használni tudjuk, a következõket kellmegfontolni:

Ellenõrzési pontok beiktatása a projekttervbe. A monitoringot is tervezni kell. Elõre kell látniazokat a pillanatokat, amikor át kell tekintenünkaz elért elõrehaladást, és hogy ez mennyire felelmeg a kitûzött céloknak. Ezt végezhetjük rendsze-resen is (pl. havonta), de lehetnek az egyes fõbbfeladatok elvégzése után kitûzött ellenõrzõpontok,�mérföldkövek� is (hogy megjelenítsük a munka-szakaszban végzett tevékenységek hatásait).

Legyen egy monitoring-csapat! Ne egyedül végezzük a projektmonitoringot, elsõsorbanazért, mert nem tudjuk a kívülálló szemszögébõlvagy felülrõl rátekintve vizsgálni a projektet. Aztermészetes, hogy a projektcsapat tagjait bevon-juk a monitoring folyamatába, de fontoljuk megolyan személyek bevonását is a szervezetbõl, akiknem vesznek részt közvetlenül a projektben. Néha hasznos olyan embereket is bevonni, akik-nek semmi közük a projekt irányításához: szpon-zorokat, felhasználókat, szakértõket.

Kövessük nyomon az eredményeket! A rendsze-res és hasznos értékelésnek a legjobb módja, ha idõt szentelünk arra, hogy lejegyezzük és nyil-vántartsuk mindazt, amit elért a projekt. Ez azt is jelenti, hogy le kell írni az egyes feladatok,munkaszakaszok céljait, és meg kell kérdezni azemberek véleményét arról, amit elértünk.

Diverzifikáljuk az információforrásokat! Aho-gyan hasznos külsõ embereket bevonni a projektformális monitoring folyamatába, ugyanúgyhasznos más személyeket megkérni arra, hogy a projekt folyamatáról szolgáltassanak informáci-ót, és mondják el véleményüket. Kezdjük ma-gukkal a felhasználókkal és a fiatalokkal! De az

egyes feladatok közönsége és partnerei is vegye-nek részt a projekt értékelésében, evaluációjában (ez nem igényel nagy papírmunkát). Ezáltalnemcsak egy valószínûleg objektívabb informáci-ós bázishoz jutunk, hanem az embereket is bevonjuk és motiváljuk, így elkötelezettek lesz-nek a projekt iránt.

Vonjuk be a kollégákat a célok és eljárások meg-határozásába! Minden feladatnak (toborzás, tájé-koztatás, pénzügyi menedzsment stb.) megvan amaga speciális célja, és speciális eljárásokat dol-gozhatunk ki ezek értékelésére; ezek az eljárásoklegyenek világosak és mindenki által érthetõk.

Igazítsuk a valósághoz a célokat és a feladatokat!Ha a terv nem illeszkedik a valósághoz, dolgoz-zuk át és változtassuk meg a tervet, ne várjuk el avalóságtól, hogy az változzon meg! Ez általábanabból áll, hogy át kell dolgozni az ütemezést,vagy meg kell változtatnia a feladatokat. De néhány esetben lehet, hogy a célokat is újra kellfogalmazni.

Csak azt változtassuk meg, amit meg kell változ-tatni! Ne vonakodjunk átdolgozni, vagy megvál-toztatni azt, amit meg kell változtatni. De ne siessünk megváltoztatni mindent csak azért,mert bizonyos dolgok eltérnek az elvárásoktól.Ha egyszerre túl sok a változás, az a motivációcsökkenését idézi elõ, és zavart kelthet.

Keressük az okokat és az összefüggéseket!Próbáljuk meg kitalálni, mi okozhatta a változást.Összességében mit terveztünk rosszul? Miértnem megfelelõek az eszközök, a megközelítésimód, vagy a...? Ha ezeket kitaláljuk, az segít a vál-tozásokra és javításokra való összpontosításban.

A kudarc normális. Fõképp, ha a projekt egy bi-zonyos területen úttörõnek számít, normális do-log, hogy idõbe telik, amíg a dolgok mûködnikezdenek. Vizsgáljuk meg, hogy az eljárásokban,módszerekben, szervezésben, vagy a projekt egé-szében szükséges-e a változtatás.

Nyújtsunk elismerést és motiváljunk! A monitor-ing és a projekt értékelése, evaluációja nemcsakarról szól, hogy mi megy rosszul. Arról is szól,hogy észrevegyük a haladást. És annak elismeré-sét is jelenti. Ily módon fenntarthatjuk kollégáinkés partnereink motiváltságát, illetve a változások-ra és változtatásokra való érzékenységét.

84

3

Értékelés,monitoring,

lezárás


�Nincs olyan rendszer, amelybõl minden hi-bát kiszûrtek. A hibaelhárítási próbálkozá-sok a rendszerben óhatatlanul újabb hibá-

kat szülnek, amelyeket még nehezebbmegtalálni.�

8 Webster English Dictionary


Az emberi kapcsolatok is eredmények! A projektmunkafolyamatát és menedzsmentjét figyelvén miis és kollegáink is tanulhatunk a menedzsmentrõl.Tulajdonképpen egy projekt irányítása is egy pro-jekt. Nemcsak az eredmények számítanak, hanemaz emberi kapcsolatok is, és ahogy ezek kibonta-koznak. A projekt egy eszköz, nem érdemli meg,hogy mindent feláldozzunk érte. Segítsük az embereket, hogy tanulhassanak belõle!

Cselekedjünk idõben! Gyõzõdjünk meg arról,hogy az értékelés és a monitoring lépései megfe-lelõ idõközönként történnek, ezáltal hasznosak.Arra szolgálnak, hogy át tudjuk dolgozni a pro-jektet és javítani tudjunk rajta, és nemcsak arra,hogy feljegyezzük mindazt, ami történt.

85

3


lezárásA projektmenedzsment

7. sz. törvénye

�Ha a projekt tartalma szabadon változ-hat, a változások üteme meg fogjahaladni az elõrehaladás ütemét.�


Néhány szponzor éstámogató szervezettudni akarja, hogykikbõl áll a projektértfelelõs csapat, és acsapattagok milyenvégzettséggel rendelkeznek (néhaszükség van az életrajzok csatolásárais), hogyan és mikor történik a projektértékelése.

Különösen nagyobb összegeknél a szponzorok, támogatók szeretik nyo-mon követni a projekt elõrehaladását,ezért idõközi beszámolókat kérnek a további esedékes összegek fizetéseelõtt.

Mindezek miatt vegyük komolyan a projekt menedzselését és a monitor-ing folyamatát! Ne feledjük, hogy a pályázatkiírók szándéka sokszor nemannyira az, hogy ellenõrizzék a projek-tünket, sokkal inkább az, hogy pénzü-ket a legjobb célokra használják föl, ésmeggyõzõdjenek arról, hogy ezeket a célokat elérik.

Még akkor is, ha ezt nem kérik, de mifontosnak érezzük, adjunk számukrafelvilágosítást a projekt monitor-ingjáról.

Ha lehetséges, hív-juk meg a szponzo-rokat, támogatókat,hogy vegyenek részta monitoring-csapat-ban, vagy mutas-sunk készséget arra,hogy megbeszéljükvelük a projekt elõre-haladását.

TEGYÜK EZT:

� Adjunk idõt, hogy az eredményekmegmutatkozzanak!

� Õszintén közelítsünk a realitások-hoz!

� Értékeljük azokat az eredménye-ket is, amelyek nem voltak elõretervezettek!

� Vegyük figyelembe a projekt pénz-ügyi menedzsmentjét is!

� Hasznosítsuk a fiatalok vélemé-nyét és közremûködését az érté-kelésben!

� Keressünk szövetségeseket moni-toring-csapatunkban a dolgok fejlesztéséhez!

NE:

� ijedjünk meg, ha ellenállásba ütközünk!

� halasszunk el elkerülhetetlendöntéseket!

� járjunk el úgy, mintha mi lennénka projekt egyetlen tulajdonosai!

� hagyjuk, hogy mások diktálják,hogy mit kell tennünk!

� becsüljük alá a pénzügyi problé-mák kockázatát!

� váljunk pesszimistává!


Vissza Ban Uppa!-hoz...

ccíímmzzeetttt:: Robert P., Markka Z., Rosita L (Ban Uppa!); John A. (Banville városi tanács ifjúsági

osztály); Fabio K. (iskolai rendezvények koordinátora); Mario P. és Raisa X. (csoportvezetõk)

részére

KKeeddvveess BBaarrááttaaiinnkk!!

Csatoltan megküldjük a jövõ szombat délután tartandó megbeszélésünk napirendjét. Bizonyára ismeretes szá-

motokra, hogy a sportfesztivál szervezésével kapcsolatban problémák merültek fel. El kell döntenünk, hogy

töröljük vagy elhalasszuk a rendezvényt. Ami a jó híreket illeti, a feladatok jól haladnak, mióta a csereprogram

megvalósítható lett. A fiatalok most nagyon aktívan közremûködnek az elõkészítésében. Vannak jelei a félté-

kenységnek más fiatalok részérõl (természetesen azokról van szó, akik eleinte nem találták érdekesnek), de ezt

a késõbbiekben felhasználhatjuk arra, hogy egyéb tevékenységekbe bevonjuk õket. Egy projektasszisztenst kell

keresnünk, aki a pénzügyekkel foglalkozna, és segítene a titkárságon. Bármilyen furcsán hangzik, kaptunk egy

telefonhívást a rendõrségtõl, amelyben meghívtak egy összejövetelre annak tanulmányozása céljából, „hogyan

tudnánk együttmûködésünkkel egymás hasznát szolgálni”. Kezd nagyon érdekes lenni!

Sok dologban kell döntést hoznunk, és sok dolgot kell megvitatnunk. A beszámolóvázlatokkal vagyunk elfog-

lalva, és gépeljük az elõzetes elszámolás anyagát.

Minden jót kívánunk! Kérjük, ne késsetek el! Együtt ebédelünk, ha senkinek sincs ellenére.

Sziasztok!

Dali és Matto

86

3


zárás

NNaappiirreenndd

Visszajelzések az ifjúsági csereprogramokkal kapcsolatban, és a vi-szontlátogatás kilátásai

A kábítószer-ellenes kampány elõkészítése

A vezetõképzõ tréning folytatása (follow-up)

Intézkedések az önkéntesek támogatására

Költségvetési beszámolók és elemzések

Sajtóvisszhang

A sportfesztivállal kapcsolatos elképzelések

Együttmûködés a rendõrséggel

Projektasszisztens felvétele

Egyéb kérdések


87

3

3.4. A projekt értékelése,evaluációja

A munkaterv vége felé a projekt kezd befejezõdni.De mielõtt formálisan is �lezárnánk�9 , egy végsõértékelésre, evaluációra van szükség. Az evaluációazzal, hogy meghatározza, meddig veszi figyelem-be a tevékenységeket, meghatározza, mikor vanvége a projektnek. Ne feledjük: a projektnek kelllegyen eleje és vége!

Õszintén szólva, ennek ellenére a projekt vége általában egy újabb projektet hoz, vagy az elõzõfolytatását eredményezi. Az értékelés, evaluációelõre vetíti a projekt utóéletét.

A végsõ értékelés, evaluáció egy olyan folyamat,melynek során információt gyûjtünk, és kritériu-mokat határozunk meg a következõk elérése céljából:

� felmérés arról, amit elértünk;� annak magyarázata, hogy mi hogyan történt;� a jövõbeni projektek jobb tervezése.

Az értékelés, evaluáció nem azt jelenti, hogy meg-indokoljuk, hogy hogyan költöttük el a pénzt, különbözik a PR politikáktól, a finanszírozásistratégiáktól, és attól is, hogy kifogásokat talál-junk saját gyengeségeinkre. Ennek ellenére a pro-jekt értékelése, evaluációja gyakran ezen kérdésekegyikére vagy ezek kombinációira korlátozódik,hiszen érinti ezeket is.Az értékelés, evaluáció a tervezésnek, és különö-sen készségeink, projektjeink és tevékenységeinkfejlesztésének hatásos eszköze. Alapvetõ eszköz-nek kell tekinteni a társadalmi változásokat meg-célzó feladatoknál, mert az értékelés, evaluációfõ erõssége, hogy felkészít bennünket arra, hogyjobban csináljuk a dolgokat, mint korábban. Általában azért kell értékelést végezni, mert:

� tanulni akarunk, és fejleszteni szeretnénk képes-ségeinket és készségeinket;

� ellenõrizni akarjuk, hogy mit értünk el erõfe-szítéseink és tevékenységeink eredményeként;

� szeretnénk megerõsíteni és hasznosítani a tanultakat;

� ellenõrizni akarjuk, hogy mennyire vagyunkhatékonyak;

� látni akarjuk, hogy hol tudunk fejlõdni;� tanulásra, fejlõdésre akarjuk ösztönözni

a résztvevõket.

A projekt értékelése, evaluációja nehéz és ijesztõfeladat, ha

� kényszerítenek rá bennünket;� félünk a várható eredménytõl;� nem tudjuk, hogyan kell megfelelõen elvégezni;� tudjuk, hogy az eredmények semmire nem

lesznek használva; semmi sem fog változni.

Egy projekt végsõ értékelésének ki kell térnie

� az elért eredményekre;� az elért célkitûzésekre;� a pénzügyi menedzsmentre;� a szervezetre gyakorolt hatásra;� a megvalósítás folyamatára.

Az eredmények értékelése

Most felbecsüljük, hogy mit értünk el a projek-ten keresztül, közvetlenül vagy közvetve. Érté-keljük az elért eredményeket (minden szinten),megkülönböztetve azokat, amelyek tervezettekvoltak, azoktól, amelyek ugyan nem voltak ter-vezve, de megtörténtek. Természetesen fontostényezõ annak a meghatározása vagy felmérése,hogy mennyiben tulajdoníthatók az eredményeka projektnek (vagy ezek a projekt nélkül is meg-történtek volna?).

Eredmények alatt azon - a társadalmi valóság-ban bekövetkezett - változásokat értjük, amelye-ket elsõdlegesen szerettünk volna elérni, vala-mint az emberekben (a társadalmi nevelésfolyamatai), szervezetekben és partnerségekben,illetve a közösségi kapcsolatokban stb. bekövet-kezõ változásokat is.

A célkitûzések értékelése

A végsõ értékelés, evaluáció természetes velejá-rója, hogy összevetjük az eredményeket az erede-ti célkitûzésekkel, feltételezvén, hogy ez utóbbiakkonkrétak és mérhetõek voltak. Minél konkré-tabbak voltak a célkitûzések, annál könnyebblesz õket értékelni. Azon túl, hogy �teljesült� és�nem teljesült�, a projekt értékelése, evaluációjaazt is vizsgálja, hogy a célkitûzések mennyire tel-jesültek. Sok pedagógiai célkitûzést definíció sze-rint nehéz értékelni, mert nehéz õket számszerû-síteni, mérni és felmérni is. Ezért fontos, hogylegalább bizonyos célkitûzések mérhetõek legye-

9Formálisan, mivel a valóságban a projekt által gene-rált tevékenységek tovább folynak. Mégis, a projekt-nek kell, hogy legyen egy végpontja.


lezárás


nek már a projekt megvalósításakor. A projektértékelésének prezentációjánál így lesz néhányszámadat, néhány mennyiségi jellemzõ, amelyalátámasztja a minõségi értékelést.

A pénzügyi menedzsment értékelése

A pénzügyek kezelésének értékelése minden pro-jekt esetében fontos, nem utolsósorban azért,mert pénzügyi beszámolót kell készítenünk aszponzoroknak, szervezetünknek stb. A deficit(ha az volt) mértékének kiszámításán túl a beszá-moló arra is jó, hogy ellenõrizze, vannak-e új for-rásai szervezetünknek, mire költötték a legtöbbpénzt stb. És természetesen hasznos végiggon-dolni, mi másra lehetett volna elkölteni az elnyert pénzt vagy erõforrásokat.

A szervezetre gyakorolt hatás felmérése

A jelentõs, innovatív tartalmú projektek esetébenérdemes értékelni a projektnek a szervezetre gya-korolt hatását. A szervezetre gyakorolt hatásmegvalósulhat új tapasztalatok vagy szakértelem,új tagok, új partnerkapcsolatok, a jó hírnév kiala-kulása, újabb erõforrások, új emberek eléréséneklehetõsége stb. formájában.

A megvalósítás folyamatának értékelése

Az eredmények nem csak kézzelfogható formá-ban lehetnek jelen. Lehetnek tanulás eredményeiis, tapasztalatszerzés egy bizonyos területen. Annak érdekében, hogy ezt észrevegyük vagymegértsük, értékelni kell azt a folyamatot, ame-lyen a projekt tervezése és megvalósítása, imple-mentációja során az emberek átmentek. Mit kel-lett volna másként tenni? Mit tanulhattunk aprojekttervezésrõl vagy -irányításról? Mit tanul-hattak az emberek a projekt megvalósítása során?

3.4.1. Az értékelés, evaluáció elõkészítése és levezetése

Bármiféle értékelés sikere három alapvetõ felté-teltõl függ:

Idõ

Minden projektnek rendelkeznie kell kezdettel ésbefejezéssel, amely az értékelést, evaluációt lehe-tõvé teszi. Ez nem azt jelenti, hogy a projektet lekell állítani, hanem, hogy �álljunk meg, és tekint-

sünk vissza� pontokat kell beiktatni. Ez vonatko-zik mind a végsõ, mind az idõközi értékelésekre.A nem megfelelõ idõgazdálkodás lehetetlennéteszi, hogy a megfelelõ pillanatban változtassunkmeg valamit a projektben, illetve kicsúszhat a kezünkbõl az értékelési eljárás irányítása. Az idõabban a tekintetben is fontos, hogy a projekt érté-kelése, evaluációja idõben elkészüljön, és ezáltalmég idõben fontos információk és adatok birto-kába kerüljünk.

A célkitûzések jó meghatározása

A konkrét célkitûzések meghatározása (és meg-különböztetésük az általános, átfogó céloktól) a projekt meghatározásának és az értékelés, eval-uáció végrehajtásának egyik létfontosságú lépése.Ha nincsenek világosan meghatározott célkitûzé-sek, az mindig a projekt ellenõrzésének gyengü-léséhez vezet a pedagógiai és gyakorlati dimenzi-ók mentén, mivel összekeverednek a kitûzöttcélok és az elért eredmények. A célokat meg lehet (és kell) változtatni, mégpedig az idõköziértékelések eredményeként. Mindenesetre min-dig annyira konkrétak legyenek, amennyire csaklehetnek, írjuk le õket, és a projektben közremû-ködõ minden ember számára tegyük közzé.

A projekt értékelésének, evaluációjának jómegtervezése

A projekt értékelése, evaluációja könnyû, dekönnyebbé és hatékonyabbá tehetõ, ha már azelején megtervezzük. A tervezés nem az elõké-szítését jelenti, hanem azt, hogy tudatában vagyunk annak, hogy értékelésre szükség van, ésehhez információt kell biztosítani. Bizonyos információkat csak a projekt elején lehet meg-szerezni (ha írni-olvasni tudással kapcsolatosprojektet futtatok, hasznos és szükséges, hogy aprojekt elején ismerjem az írni-olvasni tudásszintjét a célcsoportnál).

Az értékelés, evaluáció következtetéseit fel lehethasználni a projekt utánkövetésével (follow-up)vagy folytatásával kapcsolatos döntésnél, ismé-telten megvizsgálva a társadalmi feltételeket ésazt, hogy mit kell a továbbiakban tenni. Hogy apéldánkkal fejezzük be, a kábítószer-ellenes kam-pány nagyon sikeres volt (a fiatalok között feléreesett a kábítószer-fogyasztás), de most rájöttünk,hogy a fiataloknak lehetõséget kell biztosítaniszabadidejük más módon való eltöltésére, hogy a kortárs-segítõknek segítségre van szükségük aprojektjeikhez, vagy hogy a város egyik negyedé-ben folytatni kell a tevékenységet.

88

3


lezárás


89

3


lezárás

3.4.2 Értékelés, evaluáció és projekttervezés

A projekt tervezési és megvalósítási folyamatá-ban az értékelés, evaluáció egyik legfontosabbszerepe az, hogy lehetõvé teszi számunkra, hogylássuk, mekkora jelentõsége volt projektünknekés a projekt részfeladatainak azon társadalmi igé-nyek kielégítése szempontjából, amelyek megha-tározták a projekt céljait.

A végsõ értékelés, evaluáció magától értetõdõcélja az, hogy összevetjük az eredményeket azeredeti célokkal. De az is, hogy az eredményeketösszevessük azokkal az okokkal, amelyek a pro-jektet motiválták (társadalmi, intézményi, szemé-lyes), annak érdekében, hogy megfelelõ következ-tetéseket tudjunk levonni (a társadalmi valóságmegváltozott, a problémák tovább élnek és a pro-jektet folytatni kell, a motivációm növekedettstb.). Ennek az elemzésnek az eredménye hatá-rozza meg a projekt utóéletét (annak módját, for-máját, terjedelmét stb.).

3.4.3 A projekt értékelésének, evaluációjának megtervezése

A értékelés megtervezése úgy történhet, mint a projekt tervezése: meghatározzuk a célokat,munkamódszereket, munkatervet stb. A fentiábra10 bemutatja egy értékelési folyamat néhánylépését. Az értékelést, evaluációt nem mindigilyen módon tervezik meg vagy irányítják (ésnem is szükséges ilyen módon elvégezni azt), deimplicit módon ezek az elemek jelen vannak vagyjelen kell lenniük az értékelésben.

ElõkészítésA projekt értékelésének, evaluációjának elõkészí-tése elsõsorban a értékelés céljainak és szándéka-inak kitûzését jelenti: Miért szükséges az értéke-

lés? Kinek van rá szüksége? Kit kell bevonni azelkészítésébe?

A tervezésHa már világos számunkra, hogy miért végezzükaz értékelést, meg kell határoznunk célkitûzéseit,azaz azt, amit értékelni fogunk (az erõforrásokhasználatát, a pedagógiai módszereket, az ered-ményeket, a hatást stb.). Ezek a célkitûzések határozzák meg a mutatókat vagy kritériumokat(minõségi, mennyiségi) és az idõpontot, amikoraz értékelés kezdõdhet.

InformációgyûjtésMiután meghatároztuk a mutatókat és kritériu-mokat, a következõ lépés a szükséges információ(adatok) begyûjtése (hány ember vett bennerészt, mit tanultak, mit tettek azután stb.). A kri-tériumok és a célok meghatározzák az informá-ció begyûjtésének módját (írásos feljegyzések, interjúk a projekt alatt vagy után stb.).

Az információ értelmezéseMit jelentenek azok az információk és adatok,amelyekkel rendelkezünk? Az adatok interpretá-lása, illetve az azt követõ lépések az értékelés leg-nagyobb kihívásával néznek szembe: az objektivi-tással. A valóságot mindig különféle módoninterpretálhatjuk, és az emberek érdekeik és meg-gyõzõdéseik mentén szintén befolyásolhatják azértékelést. Az objektivitás szükségességének tuda-tosítása is feltétlenül szükséges.Az interpretáció könnyebb lehet (és megmutatjaaz utat a következtetések felé), ha az információtösszehasonlíthatjuk hasonló jellegû egyéb tapasz-talatokkal.

A projekt értékelése, evaluációja és a következtetésekA projekt értékelése, evaluációja az a folyamat,amelynek során a releváns következtetéseket fel-vázoljuk a begyûjtött információk alapján. Meg-keressük a történtek okait, kiemeljük az eredmé-nyeket, és a projekt eredeti céljai és célkitûzéseiszempontjából is megvizsgáljuk õket.

Az eredmények megvalósítása Minden információ és az azokból levont követ-keztetések is hiábavalók, ha nem kezdünk velüksemmit. Elvész a projekt értékelésének, evaluá-ciójának azon funkciója, hogy társadalmi válto-zásokhoz vezessen, ha nincs igény a változásra,az értékelés eredményeinek befogadására stb. A változással szembeni ellenállás forrása sokfélelehet (intézményi, személyes, politikai stb.). Azellenállás mérsékelhetõ objektív értékeléssel, de erõsen függ attól is, hogy ki vesz részt az érté-kelés megvalósításában.10Warren Feek: Working effectively nyomán, 1998


90

3

NE:

� rekedjünk meg a negatív vélemé-nyeknél! Tartsuk észben, hogysok ember még mindig azt hisziaz értékelésrõl, hogy arról szól:mi nem mûködött és mi mentrosszul. Az õszinteség nem jelen-ti azt, hogy a pozitív aspektuso-kat nem kell kiemelni (különösena szponzorok részére).

� használjuk az értékelést a konf-liktusok csillapítására (bár lehetez egy kezdõ lépés�)!

� érezzük magunkat megtámadva,ha valami nem úgy zajlott, ahogyterveztük, vagy éreztük! Tartsuktiszteletben mások értékelését is!

� tartsuk meg magunknak az ered-ményeket!

� arra koncentráljunk, amit nem lehet megváltoztatni; összponto-sítsunk azokra a területekre, ahola változás lehetséges!

� tartsunk értékelést anélkül, hogyelõbb megterveznénk!


Az alábbi értékelési táblázatot a �Részvétel és állampolgárság� hosszú távú képzési progra-mon történõ felhasználásra tervezték. Arra használható, hogy felkészítse a résztvevõketprojektjük értékelésére.

Értékelés: önértékelési táblázat

Ez a kérdéslista segíteni kíván a projekt tervezése, menedzsmentje és kiértékelése soránfelmerülõ különbözõ szempontok áttekintéséhez. A lista nem teljes és nem kell írásbanválaszolni a kérdésekre. A kérdések arra szolgálnak, hogy segítsenek visszaemlékezni arra, és megérteni azt, hogy mi történt a projekt során. Így felkészültebben tudjuk a pro-jekt eseményeit elmagyarázni a csoport többi tagjának, és jobban tudjuk velük értékelnia projektet. Akár készíthetünk jegyzeteket, vagy további elemeket adhatunk a listához.

A projektem értékelése ezidáig

1. A projekttervhez kapcsolódóan

Társadalmi elemzés- Helyénvaló volt? Jegyzetek:- Megfelelõ volt?- Mi volt új?- Mások is egyetértettek vele?- Még mindig érvényes?- Mi változott azóta?


lezárás

TEGYÜK EZT:

� Vonjunk be különféle embereket az ér-tékelésbe, és vegyük õket komolyan!

� Nézzük meg hasonló projektek ered-ményeit! Vannak azonos trendek,vagy más hasonlóságok?

� Emlékezzünk vissza az eredeti szük-séglet-analízisre, célokra és célkitûzé-sekre!

� Ne feledjük, hogy �objektív� értékelésnem létezik! De csökkenthetjük aszubjektivitás mértékét (ha több kü-lönbözõ forrást és módszert haszná-lunk).

� A fiatalokkal közösen tekintsük át a projekt eredményeit és hatását! Ez-által segítsük õket abban, hogy meg-értsék, ha valamilyen változás volt atervezetthez képest.

� Már a projekt tervezése és végrehajtá-sa során gondoljunk az értékelésre (necsak a projekt vége felé jusson eszünk-be)!

� Mutassunk rá az ellentmondásokra, akülönbözõ értelmezési lehetõségekreazokban a kérdésekben, ahol nemvonható le egyértelmû következtetés,vagy az adatok nem világosak!

� Számítsunk arra, hogy félreérthet-nek minket!


91

3

A projekt és a szervezetem

- Magáévá tette a szervezet? Jegyzetek:

- Illeszkedett a szervezet munkatervéhez?

- Milyen akadályokkal találkoztam?

- Részt vettek benne a kollégák?

Hol és hogyan?

- Milyen ellenállásba ütköztem? Miért?

Hogyan gyõztem le azokat?

- Kik voltak a szövetségeseim? Miben volt hasznukra a projekt?

Motivációim

- Teljesültek? Jegyzetek:

- Találtam újakat?

- Mit értem el?

- Újra megtenném?

Társadalmi és pedagógiai célok

- Egyértelmûek és következetesek voltak? Jegyzetek:

- Megfeleltek a partnereimnek és a célcsoport(ok)nak?

- Mi változott?

- Kik vettek még részt a projektben?

- Mit tanultak?

A célkitûzések

- Konkrétak voltak? Jegyzetek:

- Megváltoztak? Miért?

- Valójában mit értünk el a projekttel,

ami másképpen nem történt volna meg?

A projektem ütemezése

- Tudtam tartani? Jegyzetek:

- Reális volt?

- Ha változott, mi lett ennek

a következménye (pozitív/negatív értelemben)?

A munkaterv

- Reális volt? Jegyzetek:

- A többiek részvétele olyan volt, ahogy

azt elképzeltem? Úgy fogadták a projektet

ahogy elképzeltem?

- Ki támogatott?

- Részvételre ösztönzött?

- Hol találtam szövetségeseket?


lezárás


92

3

2. Néhány szó a menedzsmentkészségekrõl

A projekt finanszírozási oldala

- Problémát jelentett? Jegyzetek:- Ki fizette?- A pénz a lehetõ legjobb módon került felhasználásra?- Mennyibe kerül(t) a projekt?- Felhasználtam-e az elején számba vett minden lehetséges

kapcsolatot és támogatást?

Csapatmenedzsment

- Kit vontam még be a projektmenedzsmentbe? Jegyzetek:- Ki más került még bele?- A szerepük egyértelmû volt?- Ellenõriztem-e motivációikat és elvárásaikat?- Hogyan kaptak támogatást?- Hogyan lettek kiválasztva, kiképezve?- Hogyan jutalmazták õket?

Egyéb erõforrások

- Milyen egyéb, nem pénzügyi erõforrásokat Jegyzetek:tudtam a projektemhez biztosítani?

- Milyen készségeket sajátítottam el a projekt során?

- Sikerült-e bevonni a közösséget és akörnyezetemben lévõ szervezeteket?

- Bárki más hozzá tudott volna-e járulni a projekthez?

3. Értékelés

- Milyen értékeléseket tartottam a projekt során? Jegyzetek:- Ki volt ezekbe bevonva, és ki vett ezeken részt?- Milyen következtetésekre jutottunk az értékelések során?

Kik fogalmazták meg ezeket a következtetéseket?- Milyen eredményként felmerülõ változások kerültek

bevezetésre a projekt során?- Értékeltem-e a projektet a kollegáimmal? A szervezetem

vezetõivel? A résztvevõkkel? Partnereimmel?

4. Továbbiak�

---


lezárás


93

3


lezárás


Nem minden támogató szervezet számára kell leírni a pályázatbanazt, hogy hogyan fogjuk a projektet értékelni (de néha késõbb, a záró beszámolóban rákérdeznek erre). Kétségtelen azonban, hogy növekvõazon szervezetek és intézmények száma, amelyek már rájöttek a megfele-lõ és alapos értékelés, evaluáció fontosságára. Különösen (idõben és pénz-ben) nagyobb méretû projektek esetében nemcsak a monitoring és az idõ-közi beszámoló érdekli a támogatókat, hanem rákérdeznek arra is, hogyan végezzük a projekt értékelését, ki végzi a értékelést stb.

Gyakran megkérdezik azt is, hogy milyen lépéseket tervezünk a értékelés során, még mie-lõtt elkezdenénk a projektet. Ebbõl meg lehet tudni, hogy mennyit tudnak a projekt érté-kelõi az értékelésrõl. Ha elõször találkozunk ilyen ûrlappal, ne jöjjünk zavarba! Sokfélekép-pen fog ez idõmegtakarítást eredményezni számunkra, hiszen rákényszerít, hogymegcsináljunk valamit, amit amúgy is meg kellene csinálnunk. Tehát gondoljuk át és írjukle! Megakadtunk? Hívjunk segítségül egy barátot, a trénerünket vagy tanácsadónkat! Ne adjuk fel! Néha ostoba kérdések is kapcsolódnak az értékeléshez, különösen amikor aztfirtatják, hogyan kapcsolódik az a nem-formális oktatáshoz. De ne aggódjunk emiatt! Ha elég önbizalmunk van, megindokolhatjuk, hogy a kérdésnek miért nincs értelme.

- Amit nem szabad kifelejteni a pályázatból, az az, hogy kit és mikor fogunk bevonni az értékelésbe, és mit fogunk értékelni. Néha fontos az is, hogy ki vezeti az értékelést, eva-luációt.

- Jegyezzük meg, hogy sok szponzor és támogató intézmény elfogadja az értékeléshezkapcsolódó költségeknek a költségvetésbe történõ beállítását (megbeszélések, tanulmá-nyok stb.). Ezért a pénzhiány nem lehet mentség.

- Mivel a értékelésben kifejezésre jut a projekthez és annak értékeihez való viszonyulá-sunk, néhány ûrlap közvetlenül rákérdezhet: �Hogyan vonják be a fiatalokat a projektelõkészítésébe, megvalósításába és értékelésébe?� Ne féljünk válaszolni ezekre a kér-désekre!

Felfelé!

Projektértékelési beszámoló

Tartalomjegyzék: oldal1. A projekt értékelésének, evaluációjának célja . . . . . . . . . . . . .52. A projekt értékelése, evaluációja során alkalmazott módszerek .103. A projekt kezdeteinek felidézése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144. A projekt céljai és célkitûzései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165. A feladatok értékelése, evaluációja . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186. A csapatok 7. A résztvevõk8. Más forrásokból érkezõ visszajelzések9. Az elért eredmények . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

- a bûnözés és a fiatalok bevonása tekintetében- a drogellenes kampány- alternatív lehetõségek az egészségesebb életstílusra- a fiatalok által vezetett projektek- testvérvárosi kapcsolatok- a projekt ismertsége- új attitûd Európával kapcsolatban- a szervezetek munkája közti szinergia

10. A Ban Uppa!-ra gyakorolt hatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4211. A menedzsment és az implementáció módja . . . . . . . . . . . . .4412. Pénzügyek és támogatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4813. Sajtóvisszhang és a projekt hatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5214. Következtetések és a szükséges további változások . . . . . . .5615. A folytatásra tett javaslatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6016. Köszönet-nyilvánítások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Vissza a BanUppa!-hoz�


3.4.4. A projekt lezárása és a beszámolók elkészítése

Valóban, amikor a munka ritmusa elkezd csök-kenni, és az adminisztráció és papírmunka elkezd növekedni, kezd úgy tûnni, mintha lenneegy olyan törvény, ami megakadályoz bennünketabban, hogy eljussunk a befejezésig vagy zárásig.Ráadásul sok esetben a projekt nem tudja elérnia tervezett eredményt, ha nincs megfelelõen be-fejezve. Mielõtt befejezünk egy projektet, az értékelés,evaluáció eredményeit meg kell erõsíteni azáltal,hogy leírjuk, vagy valahogy rögzítjük azokat.

Sokszor a pénzügyi beszámoló lezárása is hátravan. És gyakran más típusú beszámolókat és do-kumentációt is el kell még készítenünk.Természetesen ezeket a projekt tervezése soránfigyelembe kell vennünk. A tervezéskor elköve-tett egyik leggyakoribb hiba az, hogy ritkán szen-telnek elegendõ idõt (és erõforrásokat) a projektbefejezésének szakaszára. Ennek következményea kellemetlenül felduzzadó munkamennyiség,amelyért senki sem akar felelõsséget vállalni. Amikor a projekt tervezését végezzük, ne felejt-sünk idõt és emberi erõforrást tervezni a követ-kezõkre:� az elszámolások lezárása, és a pénzügyi beszá-

molók elkészítése;� beszámolók megírása és elküldése a szponzo-

roknak és támogatóknak;� köszönetnyilvánítás a partnereknek, szponzo-

roknak és résztvevõknek;� a projekt dokumentációjának elkészítése.

94

3


� Törekedni kell a folytatásra, és tájékoz-tatni kell az embereket arról, hogy mittervezünk a projekt utóéletére.

� Minden olyan intézmény, amely pénzügyitámogatást adott, elvárja, hogy beszá-molót kapjon. Tájékoztassuk õket arról,hogy hogyan költöttük el a tõlük kapottpénzt, milyen eredmények elérését tetteez lehetõvé stb! Néhány intézmény igenkötött formában kéri a beszámolót -komplex és többé-kevésbé részletes mó-don. Mások csak egy kérdéslistára kér-nek válaszokat.

� Bármelyik eset vonatkozik is ránk, mielõttelfogadjuk a vissza nem térítendõ támo-gatást, gyõzõdjünk meg az alábbiakról:

- pontosan tudjuk, milyen beszámolókés dokumentumok elkészítésére és átadására vállalunk kötelezettséget(ha lehet, elõre olvassuk el ezeket);

- milyen határidõre kell azokatelküldeni;

- milyen formában (esetleg milyen nyelven).

� Pénzügyi beszámolók esetében hasonlóankell eljárni. Gyõzõdjünk meg arról, hogyaz elszámolások megfelelnek-e a feltéte-leknek, és helyesek-e. Gyakran kell máso-latot mellékelni a fontosabb kiadásokhoztartozó számlákról, bizonylatokról. De hanem kell, akkor is meg kell õrizni a kiadá-sokat igazoló számlákat és bizonylatokat5-10 éven keresztül. Legyünk felkészülve aszponzorok auditorainak látogatására!

� Tartsuk be a beszámolókhatáridõit!

� Mondjunk köszönetet apénzbeni támogatásért,az önkéntes munkáért ésa természetbeni támoga-tásért is!


lezárásA projektmenedzsment 8. sz. törvénye�A projektek gyorsan haladnak és jutnak ela 90%-os megvalósulásukig, és ezt követõ-en 90%-ban megvalósított állapotban ma-radnak örökre.�


95

3


lezárás

TEGYÜK EZT:

� Beszéljük meg a fiatalokkal - és apartnerekkel -, hogy milyen válto-zásokat javaslunk a folytatásban!

� Vizsgáljunk meg különbözõ lehe-tõségeket a következtetések levo-nása és a folytatásra vonatkozójavaslatok felvázolása elõtt!

� Próbáljuk meg elérni, hogy ugyan-azok folytathassák a folyamato-kat, akik elkezdték azokat!

� Legyünk realisták, de ne fatalisták!

� Merjünk!

NE:

� bátortalanítsanak el a kezdeti re-akciók!

� ragadjunk le a javaslatainknál!Legyünk készek arra, hogy meg-hallgassunk másokat, és fejlõd-jünk.

� tegyünk fel mindent egy lóra! (Legyenek különféle változatok).

� hagyjuk figyelmen kívül azokat aszövetségeket, amelyeket létre-hoztunk!

� várjuk el mindenkitõl, hogy olyanlelkes legyen, mint mi!

� keltsünk olyan benyomást, hogy a saját hasznunk miatt csináljuk!


A lehetséges folytatás elõrejelzése az eredeti projektre beadott pályá-zatban a jó tervezés jele. A szponzorok szeretik tudni, hogy az általuktámogatott esemény fenntartható-e késõbb, vagy csak egyszeri ese-ményrõl van szó. Természetesen a folytatás tervezhetõsége és elõké-szíthetõsége elsõsorban a projekt idõtartamától függ.

Használjuk az idõközi beszámolókat arra, hogy felkészítsük a szpon-zorokat a projekt lehetséges folytatására. Vonjuk be õket az értékelés-be, így véleményt mondhatnak, és ezzel együtt kicsit jobban érezhe-tik a projekt realitásait.

Még akkor is, ha a pályázat benyújtásakor még nem tudjuk, mibõl áll-hat össze a folytatás, legalább felvázolhatjuk azokat a változásokat,amelyeket a projekt fog okozni, és azt, hogy ezek hogyan befolyásol-hatják a projekt utóéletét! Ne keltsük azt a benyomást, hogy csak ké-sõbb fogunk errõl elgondolkodni! A szponzorok általában nem szeret-nek egyszeri alkalmakban kimerülõ tevékenységeket vagy projekteketfinanszírozni. Szeretik tudni, hogy a tevékenység tovább folytatható(akár a támogatásuk nélkül is). Szeretnek kitûnni� és megmutatni,milyen erõfeszítéseket tettek.


96

3

Vissza a Ban Uppa!-hoz�


lezárás

Utóélet (follow-up) és beszámoló

Az értékelés, evaluáció a projekt végét jelenti. Azértékelésnek következtetésekhez kell vezetnie,amint azt az elõzõekben láttuk. A következteté-seknek a projekt különbözõ szakaszaira, dimen-zióira, céljaira és célkitûzéseire kell vonatkozni-uk. Különösen fontos számba venniük azokat aváltozásokat, hatásokat, amelyeket a közösség-ben és a fiatalok körében értek el.

� Okozott-e változást a projekt?� Vannak-e új trendek a jelenlegi helyzetben?� Vannak-e új problémák most?� Minek kell tovább fejlõdnie és

konszolidálódnia?

� Milyen változásokra van szükség az (új projekt)tervezés(e), menedzselés(e) és értékelés(e) terén?

Számos értelemben egy újonnan tervezett pro-jekt hajt ki az éppen lezártból.

A folytatást komolyan át kell gondolni a projektvégén, még akkor is, ha azok, akik elkezdték aprojektet, már nem folytathatják. Bizonyos érte-lemben az õ felelõsségük biztosítani, hogy a pro-jekt következtében keletkezett elvárások és társa-dalmi változások nem maradnak sorsukra. Haezt nem biztosítják, az könnyen negatív hatástgyakorolhat a közösségre, és teljesen elhomályo-sítja az elért, bármennyire is jó eredményeket.

Felfelé!

12.) Javaslatok a projekt folytatását illetõen

Az elõbbiekben vázoltak és az eddigi nagy-

szerû eredmények figyelembevételével

a Felfelé! projektet folytatni és mélyíteni

kell. A folyamatosság a Ban Uppa!, a város

és a civil lakosság szoros együttmûködésén

múlik. A három félnek a következõket

közösen át kell gondolnia:

- az ifjúsági kávéháznak az iskolaidõn

túli nyitva tartását. Ez bizonyítottan

távol tartja a fiatalokat a káros befolyás-

tól, és teret ad nekik a játékra és szociali-

zációra;

- az ifjúsági cserekapcsolatok fejlesztését

az Üzbegisztánban, Máltán és Finnor-

szágban lévõ három testvérvárosunkkal;

60. oldal

Értékelõ beszámoló

- az ifjúsági és sportfesztiválnak a város

ünnepségeibe történõ integrálását, ami-

vel az a város fõ rendezvényévé válhat;

- javaslat készítését a Banville Ifjúsági

Tanácsadó Testület megalakítására;

- egy projektkoordinátori állás finanszí-

rozásának biztosítását további két évre

a Felfelé! számára;

- találkozókra alkalmas helyiség és kép-

zési támogatás biztosítását a kortárs

segítõknek;

- a kortárs segítõk képzési programjának

kiterjesztését más Banville-i középisko-

lára is;

- kutatások végzését arról, milyen módon

vezethetõ be a szakképzés és a szakmai

gyakorlat az iskolarendszerbe.

61 . oldal


A kézenfekvõ válasz az, hogy azok a projektekeurópaiak, amelyeknél a fókusz európai és nemcsak nemzeti szintû. Ez arra kötelez bennünket,hogy széles perspektívából közelítsünk a projekt-hez, de legalább is ilyen tendencia jellemezzehozzáállásunkat, illetve mindenek elõtt arra,hogy visszautasítunk minden dogmatikus és be-szûkült megközelítési módot.

A Maastrichti Szerzõdés 128. pontja értelmében„a Közösségnek hozzá kell járulnia a Tagállamokkultúrájának virágzásához, miközben tiszteletbentartja a nemzeti és regionális sokféleséget, és ezzelegy idõben a közös kulturális örökséget helyezi elõ-térbe”. Az együttmûködés megerõsítése, melyjobb kommunikációhoz vezet, rávilágít a sokféle-ségen és a tapasztalatok cseréjén alapuló kulturá-lis gyarapodás fontosságára. Eredetileg ez azt jelentette, hogy ismerjük meg közös kulturálisörökségünket, támogassuk és erõsítsük az euró-paiak között annak eszméjét, hogy közös értékek-kel rendelkeznek.

Megváltozott felfogásunk és értékeink világosanmutatják azt a kulturális változást, amely jelenlegzajlik. Ez a változás érinti az úgynevezett fejletttársadalmak etnocentrikus irányultságát, és las-san, de határozottan egy többközpontú szemléletkialakításához vezet, a sokféleség és másság felfe-dezéséhez, ami valószínûleg egy más identitáskeresését jelenti - talán egy európai identitásét.

Európának, csakúgy, mint minden társadalom-nak, egységesnek is és sokfélének is kell definiál-nia magát. Az európai dimenzió befogadásánakbátorítása bizonyos értékeknek, bizonyos társa-dalom-felfogásnak, és az emberi létezés bizonyoskoncepciójának elõtérbe helyezését jelenti. Aztjelenti, hogy tiszteletben tartjuk az egyént és azemberi jogokat. Emellett jelenti azt is, hogy segí-teni kell a fiatalok integrálódását a multikul-turális világba.

Az európai pályázati programok mindegyike aztcélozza, hogy tudatosítsák a fiatalokban, hogyközös kulturális örökséggel és európaiként közösfelelõsséggel rendelkeznek. Más szóval azokat azismereteket, készségeket és attitûdöket kínáljáknekik, amelyekre szükségük lesz, amikor a na-gyobb európai kihívásokkal kell szembenézniük,és amelyek felkészítik õket a nagyobb fokú mo-bilitásra és egy határok nélküli Európa hétköz-napjaira.

Az Ifjúság 2000-22006 Program 1. alprogramja, aFiatalok Európáért esetében az európai dimen-zió a következõket jelenti:

1. A cserék alatt a fiatalok közösen meghatáro-zott témákat dolgoznak fel a nem-formális peda-gógia módszereivel, és ezalatt megismerkednekegymás kultúrájával. 2. A csere elõsegítheti más kultúrák pozitívmegítélését, a különbségek elfogadását, az Euró-pához tartozás tudatosítását a helyi közösség kö-rében is.

Az Ifjúság 2000-22006 Program 2. alprogramja,az Európai Önkéntes Szolgáltat keretén belül azeurópai dimenzió a következõképpen érvényesül:1. Az önkéntes szolgálat nem-formális interkul-turális tanulási lehetõséget biztosít a programbanrésztvevõ fiataloknak, ezáltal bátorítja társadalmibeilleszkedésüket és aktív szerepvállalásukat, fej-leszti szociális érzékenységüket és növeli munka-vállalási esélyeiket.

Az Ifjúság 2000-22006 Program 3. alprogramja,az Ifjúsági Kezdeményezések vonatkozásában:

1.Az alprogram lehetõséget biztosít a fiatalokkezdeményezõkészségének és kreativitásánakkibontakoztatására olyan kezdeményezések-ben, amelyek által közvetlenül és aktívan be-kapcsolódhatnak a helyi közösségeikben zajlófolyamatok tervezésébe és megvalósításába.

2.Különösen fontos az európai dimenzió a helyivagy regionális szintû ifjúsági kezdeményezé-sek esetében. Az alprogram - akár egy bizo-nyos témán keresztül közvetlenül, vagy háló-zatba kapcsolódás által - segíti õket abban,

97

4. Mitõl lesz egy projekt európai?

4

Európai dimenzió

Egy példa egy Európai ÖnkéntesSzolgálat projektre : Két önkéntes,egyik Franciaországból, másik Belgi-umból, ellátogattak egy svéd kisvá-rosba, Lidköpingbe, hogy felajánljákönkéntes munkájukat egy sok prog-ramot kínáló, többek között képzése-ket szervezõ ifjúsági központnak. Aközpont tevékenységi körébe tartozikolyan helyszínek fellelése is, ahol he-lyi csoportok elõadásokat tarthatnak,és ahol a fiatalok videót készíthetnek.A két önkéntes közremûködött né-hány programban, és eközben sajátprojektjüket is megvalósították,amely a helyi középiskolával össze-fogva a rasszizmus elleni küzdelmetcélzó kiállítás megrendezését jelen-tette, �Volt egy álmom� címmel. Úgytervezik, hogy ezt a kiállítást késõbbszülõvárosukban is bemutatják, vala-mint CD-ROM-ot és internet-oldalt iskészítenek róla.


hogy projektjüket európai kontextusban lás-sák.

3.A projektnek átvehetõnek vagy adaptálható-nak kell lennie a más országokban hasonlókörnyezetben élõ fiatalok számára is.

Az Ifjúság 2000-22006 Program 5. alprogramja, aFejlesztõ projektek célja, hogy elõsegítse az Ifjú-ság 2000-2006 Program céljainak elérését, éshozzájáruljon az európai ifjúságpolitika fokozot-tabb megismeréséhez, hatékonysága növeléséhez.

Az Európai Ifjúsági Alap esetében az európai di-menzió a következõképpen valósul meg:

1.Bátorítja az aktív állampolgári fellépést az euró-pai fiatalok körében, ösztönzi az ifjúsági részvé-telt Európa építésében, és fejleszti az ifjúságimunkát, amely a civil társadalom egyik fontoseleme.

2.Ösztönzi az ifjúsági együttmûködést Európá-ban, és sokrétû támogatást nyújt a fejlõdõ or-szágok kulturális, pedagógiai és szociális célúprojektjeihez.

3.Támogatja a békét, az interkulturális tanulástés kölcsönös segítséget ösztönzõ projektek kez-deményezését, az emberi jogok és az alapvetõszabadságjogok tiszteletben tartásának szelle-mében.

98

4

Lássunk egy példát: Egy projekt a táncotés zenét használja a különbözõ szociálishátterû fiatalok összehozására és a kultú-rák keveredésének elérésére. A cél egytánc-show létrehozása volt, amelyet különbözõ helyszíneken kívántak elõadni.A produkció az afrikai és a modern táncokközötti kapcsolaton alapul.

A projektet teljes egészében fiatalok kez-deményezték, tervezték és valósítotjákmeg. Az ötlet fiatal zenészek és táncosoktalálkozóján vetõdött fel, azzal a szándék-kal, hogy a Montpellier és Marseilles közötti kapcsolatok kialakításával frisslendületet adjon a két város kulturális éle-tének. A csoport minden fiatal tagjánaklesz egy speciális területe, mint pl. a kom-munikáció, a publicitás, a koreográfia, a jelmeztervezés, a díszlet, a pénzügyi irá-nyítás stb., amiért õk a felelõsek. A tánc-mûvészeti szakemberek, mintegy külsõszemlélõként, figyelemmel kísérik a tevé-kenységet. Kapcsolatfelvétel történt néhány helyi hatósággal és fesztivállal,mint pl. az Art fantaisie, az Eus fesztivál,és a les jeudis de Perpignan, ahol a pro-

dukciót be lehet mutatni. Hetven fiatalvesz részt rendszeres tánc-mûhelymunká-kon és magában a produkcióban. Háromfiatal fotós munkáiból kiállítás készül a produkcióról, a díszletet a Perpignanszépmûvészeti iskola diákjai készítik.

De hol van egy ilyen �hagyományos� pro-jektben az európai dimenzió?

Az elõadás bevételeit a kelet-európai országokban tevékenykedõ humanitáriusszervezeteknek ajánlják fel. A tánccsoportegyüttmûködést alakított ki a spanyolor-szági Girona színház- és táncegyesületé-vel. A projektbe meghívnak egy spanyolkoreográfust, valamint egyetemistákat a barcelonai egyetemrõl, elsõsorban a videó elkészítéséhez. A csapat egyik tagjarészt vett egy finnországi tanulmányúton afiatalok tánca, zenéje és színielõadásatárgykörében. Azóta néhány finn szervezõjavaslatot tett csereprogramokra. A cso-portnak kapcsolata volt egy szlovákiaiszervezettel is, amely hasonló területentevékenykedett. A jövõben egy hálózatalakulhat ki.

A nemzeti irodák 1999 áprilisában Bécsbenmegrendezett szemináriumán megállapították,hogy szükségessé vált az európai ifjúsági pályáza-ti programok kontextusának és célkitûzéseinekmegfelelõ, szélesebb keretrendszerbe illõ straté-giák és képzési tevékenységek kialakítása.

A képzési stratégia célja az, hogy a helyi vagynemzeti kontextus európai dimenziót kapjon. Ez azt jelenti, az ifjúsági projektek fejlõdésénekelõsegítése érdekében az európai pályázati prog-

ramokat kell a résztvevõk napi tevékenységeibeintegrálni. Az európai dimenzió általános elvei:� felkészíteni a fiatalokat arra, hogy az Európai

Uniót saját történelmi, társadalmi, kulturálisés politikai környezetük integráns részekéntlássák;

� felhívni a fiatalok figyelmét a kirekesztéssel járó - ideértve a rasszizmust és az idegengyûlö-letet, a fiatalok bevonásával kialakított, megfe-lelõ képzési programok segítségével;

Európai dimenzió


� támogatni a fiatalok önállóságának, kreativitá-sának és vállalkozó szellemének megerõsödé-sét, különösen a társadalmi, állampolgári, kul-turális és környezetvédelmi területeken.

Mennyire lehet mérni az európai dimenzió hoz-záadott értékét egy európai projektben? Egyene-sen következik-e az európai dimenzió megléteegyszerûen a partnerek bevonásából, vagy felté-telezi egy közös projekt kialakítását?A válasz nem könnyû. Figyelembe kell venni a fiatalok jellemezõit, mint pl. társadalmi és kul-turális származásukat, a partnerországokat és a felvállalt témát, sok olyan tényezõt, amely befolyásolja a fiatalok részvételét Európa építésé-

ben. Minden európai ifjúsági pályázat célja a kapcsolatfelvétel megkönnyítése, ezáltal az európai fiatalok aktív szerepvállalása és par-ticipációja a projektek európai dimenziójánakegyik alapvetõ szempontja lesz. De akkor mi vanazokkal a pályázati programokkal, amelyekbennem kötelezõ csereprogramokat vagy fizikai mobilitást beiktatni?

Ha a bonyolultabb feladatokkal meg tudunk bir-kózni, akkor a könnyebb feladat már egyszerûb-ben megy. Így ha meg lehet fogalmazni a mobili-tást magában foglaló projektek európaidimenziójának definícióját, az alkalmazható leszmás projektek esetében is.

99

4

Európai dimenzió

Az alábbi táblázat megpróbálja megragadni a projektek európai dimenzióját egy nyolc pontból álló kritériumrendszer alapján:

Európai dimenzió

Kritérium

európai állam-polgárság

partnerség

adaptálhatóság

A projekt-értékelésekbõl kinyert megoldásilehetõségek példái

A projekt a helyi, regionális, országos és európai állampolgári nevelésre összpontosít, különösen egyinternet-oldal létrehozásával, amelyen a más országokban élõket tájékoztatni lehet a projekt létérõl, ezáltal a projektrõl értesülõk saját városuk-ban is kidolgozhatnak hasonlót, és kommunikálnakmás európai országok fiataljaival. A végén ki lehetpéldául dolgozni egy csereprogramot német fiata-lokkal.

Az Olaszországgal folytatott együttmûködést megkell erõsíteni egy ifjúsági csereprogrammal, amelyGrugliasco és Collegno településeken ifjúsági tanács kialakításához vezetne. Internet-alapú háló-zatot hozhatunk létre Németországgal, Finnország-gal és Hollandiával, ahol már rendelkeznek ilyenjellegû tapasztalatokkal

A �szakmai gyakorlat és divatbemutató vidéken�elnevezésû projekt célja a munkaerõ-piaci nehéz-ségekkel küzdõ, bevándorló szülõktõl származó fia-talok bevonása felsõruházat-készítõ mûhelymun-kába (menedzsment, szervezés és ruhatervezéstémákban) egy nemzetközi divatcikk-vásáron, aholtalálkoznak helyi, regionális, országos és nemzet-közi divatszakemberekkel - tervezõkkel, fodrászok-kal, sminkmesterekkel, fotográfusokkal és model-lekkel. A projekt ösztönzõ hatást gyakorol a rendezvénynek helyszínt biztosító településre, a kereskedõk, az önkormányzati képviselõk és sokérintett fiatal bevonása által. A vidéki, bevándorlóihátterû fiatalokat mozgósító projekt átültethetõ,bármelyik Európai Uniós ország viszonyai közöttmegvalósítható.

Kérdés

Mi történt annak érde-kében, hogy a fiata-lokban erõsödjön azeurópai állampolgár-ság érzete?

Van-e a lehetõségpartnerség vagy háló-zat kialakítására máseurópai országokbanfolyó hasonló projek-tekkel?

Használható-e a pro-jektben alkalmazottmegközelítés hasonlókontextusban más or-szágokban is?


100

4

Kritérium

európai téma

interkulturálistanulás

közös problémák

a projekt mobilitása

kapcsolódásmás európaiprogramokhozés pályázatok-hoz

az európai fiatalokinvolválása,bevonása

Kérdés

Kapcsolódik-e a projekt európai témájavalamilyen európai aktualitáshoz, mintpéldául az euró, Európa és a foglalkoztatás, vagy azeurópai választások?

Mit tettek annak érdekében, hogy akölcsönös megértés és együttmûködés teret nyerjen?

Foglalkozik-e a projektolyan, a legtöbb euró-pai országot érintõ közös problémákkal,mint a kirekesztés, akábítószer-fogyasztásés alkoholizmus, vagya bûnözés elleni harc?

Több helyszínen kerül-emegvalósításra a pro-jekt, és kiterjed-e többeurópai országra?

Vannak-e kapcsolódá-sok más európai programokhoz vagypályázatokhoz, illetvekialakíthatók-eilyenek?

A különbözõ európaiországokban biztosí-tott-e a fiatalok aktívrészvétele?

A projekt-értékelésekbõl kinyert megoldásilehetõségek példái

A színházi bemutató központi témája Európa: a mitológiától az euróig; történelmi alakokat jele-nítenek meg, férfiak és nõk vallomását a munká-jukról a mai Európában, beszélnek a háborúról ésmozaikszavakról (mint pl. a GATT, CAP, OPEC, PES)vagy Schengenrõl. A fiatalok remélik, hogy valami-lyen módon Romániában is be tudják mutatni pro-dukciójukat, ezáltal összehasonlíthatják szemléle-tüket egy másik európai ország lakóiéval.

Ezt a projektet az fiatal európai roma nõk társadal-mi helyzetével kapcsolatos témában, fiatal romákhálózati együttmûködésének keretében valósítjákmeg. A terv szerint megismerkednek a roma nõkhelyzetével a különbözõ európai országokban, kicserélik tapasztalataikat, ütköztetik a roma és nem roma közösségekhez tartozó férfiak és nõkvéleményét a nõk szerepérõl. Ezáltal érthetõvé vá-lik, a kérdés miben különbözik országról országra.Igyekeznek ösztönözni a nõk aktív szerepvállalásátolyan projektek létrehozásában, melyek megnyitjáka roma közösségeket a többségi társadalom felé.

Az internet-oldal elkészítése információterjesztésilehetõséget jelent a cigány közösségek franciaor-szági történelmérõl, valamint mód nyílik egyébfrancia és európai közösségekkel folytatott kom-munikációra is. Három katalóniai városba történõlátogatásra van szükség a CD-ROM anyagánakgyûjtésére.

Ez egy utazó projekt, hét európai országot érint azeurópai színjátszás témájához kapcsolódó tapasz-talatok és információk cseréje céljából.

Az egyesület a Német - Francia Ifjúsági Együttmû-ködés Irodájával(OFAJ/DFWJ) közösen már hároméve szervez csereprogramokat Berlinnel. Nemrég azIfjúság 2000-2006 Program Fiatalok Európáértalprogramja keretében többoldalú cserét szervezettaz egyesület keleti országokkal. Az együttmûködésta Berlinben és Kölnben mûködõ központokkal terve-zik, melyek már modellezték a projektet. Más hasonló célú (berlini, kölni, bolognai és amszterda-mi) európai egyesületekkel is kialakítottak továbbikapcsolatokat.

A hip-hop rétegzene jelenleg minden európai fiatalismert zenéje. Az egyesület találkozót tervez azeurópai rapperek számára, akik mûhelymunkábanvehetnek részt. Egyelõre még nem tisztázott a viszony a partnerek és az európai hálózat között.

Európai dimenzió


101

4

1953-ban Mary McCarthy azt mondta, hogyEurópa az a befejezetlen negatív forma, amibenAmerikát próbaként kiöntötték. A dolgokatmost sokkal pozitívabban ítéljük meg. Az úthosszú és nehéz, de Európában épp az a külön-leges, hogy folyamatosan épül, mind átvitt,mind konkrét értelemben.

François Mitterand mondta a �l'abeille et l'ar-chitecte�-ben (1978), hogy ahhoz, hogy semmi legyen, Európának senkire sincs szüksége. Ter-mészetesen ne feledjük, hogy mindezt még azelõtt mondta, hogy Franciaország elnökének

választották volna, és könnyedén hozzátehet-nénk: igen, de mindenkinek szüksége van Euró-pára ahhoz, hogy létezni tudjon. Természetesena szükségleti szintek és a közremûködés területeinagyon változatosak. De amikor egy napon min-den európainak - függetlenül a kontinens föld-rajzi dimenziójától - a zászlón lévõ tizenkét csil-lagról nem az jut eszébe, hogy az a tagállamokkezdeti számát jelenti, hanem a harmónia és a tökéletesség szimbólumaként fogadja és ismeriel, akkor lépjük át azt az akadályt, amely a föld-rajzi dimenziót a valódi európai dimenziótól elválasztja.


103

Fogalomtár

A terminológia a projekt szakterületétõl és a megvalósítás körülményeitõl is függ. Az alábbiakban néhány, a kiadványban használt kifejezés magyarázatát közöljük. Legtöbbjüket a 3. fejezetben részlete-sebben értelmeztünk.

� A projekt keletkezése, meghatározása: a kezdeti elképzelés, amely általában egy meghatározottprobléma vagy szükséglet felismerésére adott válasz. Ez az elképzelés jelenti a kiindulópontot a pro-jekt megtervezéséhez és felvázolásához.

� Megvalósítás, implementáció: a projekt �cselekvési� része, amely minden gyakorlati aspektust magá-ba foglal: anyagi és technikai elõkészületek, az emberi és pénzügyi erõforrások szervezése, a projektvezetõinek felkészítése, a feladatok zökkenõmentes lebonyolításához szükséges anyagi feltételek biz-tosítása stb.

� Értékelés, evaluáció: a projekt utolsó fázisa. Az értékelés lehetõvé teszi annak felmérését, hogy milyen hatást gyakorolt a projekt a környezetre, hogy mit értek el és hogyan, valamint a projekt utó-életének megtervezését. Az értékelés eredményét általában dokumentálják, és a projektbeszámolóhozkapcsolják.

� Közbülsõ értékelés: Bizonyos számú idõközi értékelést kell elvégezni annak érdekében, hogy meg-gyõzõdjünk arról, hogy a projekt továbbra is igazodik a környezetéhez, a célcsoportjához és a kitûzöttcélokhoz. A közbülsõ értékelés segít abban, hogy a projekt a valóság talaján maradjon; a monitoring-eljárás részét képezi.

� Konszolidáció: a projekt megvalósításához szükséges végsõ tevékenységek, az eredmények közzététe-le és gyakorlati hasznosítása, a projekt értékeinek bemutatása és elismertetése, köszönetnyilvánítás apartnereknek és ünnepelés.

� Kontextus: az a társadalmi és földrajzi környezet, amelyben a projekt lezajlik. A kontextus a projek-tet megtervezésének egyik legfontosabb paramétere.

� Célok (aims):11 a projekt végsõ céljai. Az átfogó célokat a szükséglet-analízis, vagy egy bizonyos kör-nyezetben észlelt problémák alapján definiáljuk.

� Célkitûzések, operatív célok (objectives): a projektcélok, vagyis a gyakorlatra vetített célok. A projekteknek mindig vannak konkrét célkitûzései, amelyek gyakorlatiasak, mérhetõek, idõben behatároltak, realisztikusak és rugalmasak kell legyenek. Megkülönböztetünk

� társadalmi/általános célokat, amelyek társadalmi változásokhoz vezetnek;� pedagógiai célokat, amelyeknek didaktikus elemeket tartalmaznak, és az emberekben zajló változá-

sokhoz kapcsolódnak;� mérhetõ gyakorlati célokat, amelyek inkább megvalósítandó közbensõ feladatoknak tekinthetõk;� a célkitûzéseket pedig feladatokká kell �csupaszítani�.

� Feladatok, tevékenységek: az egyes célkitûzésekhez kapcsolódó különféle lépések, melyek a végcél elérését segítik.

� Munkaterv: a projektfeladatokat tartalmazó tervezet, amely részletesen meghatározza, hogy az egyesfeladatok mit fednek, hol és mikor kerülnek megvalósításra, milyen erõforrások bevonását igénylik. Amunkatervet a körülmények és a közbülsõ értékelés figyelembevételével idõnként módosítani szükséges.

11Az �aim�, �objective�, �goal�, �target� angol kifejezéseket a magyarban legtöbbször �cél�-nak fordítják, holotteredetileg nem azonos értelmûek. A magyar kiadásban az átfogó célokat jelölõ �aim�-et mindig célnak, a konk-rét, operatív célt jelölõ �objective�-et célkitûzésnek fordítottuk, de a pályázatok kiírásában gyakran mindkettõrea �cél� szót használják (a lektor).


� Folyamatkövetés (monitoring): a projekt egész idõtartama alatt jelen van, és annak folyamatosnyomonkövetését jelenti, hogy a munkaterv megfelel-e még a realitásoknak, a tervezett feladatok, célok és konkrét célkitûzések összhangban vannak-e a szükségletekkel, kontextussal, célcsoporttal és a rendelkezésre álló erõforrásokkal, annak érdekében, hogy szükség esetén meg lehessen tenni a kívánatos módosításokat.

� Partnerek: a projekten együtt dolgozó személyek és intézmények. Pénzügyi, anyagi, technikai vagypolitikai támogatást nyújthatnak.� A projekt résztvevõi: mindenki, aki a projekt megvalósításában részt vesz. � A projektgazda: a projektet elindító szervezet vagy személy(ek)� A projektmenedzser: az(ok) a személy(ek), aki(k) a projektbe bevont emberi és anyagi erõforrás-

okért felelõs(ek), � A projekt szponzorai: azok az egyének, intézmények vagy cégek, akik/amelyek részt vesznek

a projekt finanszírozásában.

� Erõforrások: minden olyan eszköz, amely a projekt megvalósításához rendelkezésre áll, illetve szükséges (felszerelés, pénzeszközök, munkaerõ stb. )

104


105

Adirondack, Sandy (1992) Just about managing:effective management for voluntary organisa-tions and community groups, London: LondonVoluntary Service Council

Adams, Scott (1996) Fugitive from the cubiclepolice, (A Dilbert book), Kansas City:Andrews and McMeel

Alonso Oritz, Nieves (1996) 'El trabajo social enlos procesos de integración y de exclusión' Actasdel Congreso de Animación Socio-Cultural,Sevilla

Angst, Doris et al. (eds.) (1995) Domino: amanuel to use peer group education as a meansto fight racism, xenophobia, anti-semitism andintolerance, Strasbourg: Council of EuropeYouth Directorate

Bergeret, Jean-Marie and Meisch, Nico andOtten, Hendrik (eds.) (1995) Projet commu-nautaire d'elaboration de modules de formationpour animateurs, Luxembourg: Servicenational de la jeunesse

Bloch, Arthur (1992) La ley de Murphy, Madrid:Temas de Hoy

Committee of Ministers (1998) Resolution (98) 6on the youth policy of the Council of Europe,Strasbourg: Council of Europe

Daun, Åke and Ehn, Billy and Klein, Barbro(eds.) (1992) To make the world safer fordiversity: towards an understanding of multi-cultural societies, Tumba: Swedish Immigra-tion Institute and Museum; Stockholm: Eth-nology Institute

European Commission (2003) Youth Pro-gramme User's Guide DG XXII, Brussels:European Commission

European Communities 'Common position (EC)no.22/1999 with a view to the adoption (…) the'Youth' Community Action Programme', Offi-cial Journal of the European Communities,22/07/1999

Feek, Warren (1988) Working effectively: a guideto evaluation techniques, London: BedfordSquare Press

Feld, Kristen et al. (1991) Training coursesresource file. Vol. 11, Project steering, Stras-bourg: European Youth Centre

Gomes, Rui (ed.) (1997) Navigare necesse est,Luxembourg: Service National de laJeunesse

Gomes, Rui (1998) Mudança d'Aires, Coimbra:Movimento Cristao para a Paz (YAP Portu-gal)

Lauritzen, Peter (1998) 'Intercultural learning:

one big bluff or a learning strategy for the future'

European Journal of Intercultural StudiesVol.9 supplement

Lawrie, Alain (1996) The complete guide to creat-

ing and managing new projects: for charities

and voluntary organisations, London: Directo-ry of Social Change

Berky Tamás, Gulácsi Ildikó (2000) Ifjúsági

kezdeményezések képzés, Budapest: MobilitásNemzetközi Igazgatóság

Mobilitás (2002) Képzés nemzetközi ifjúsági cserét

szervezõk számára, Budapest: NemzetköziIgazgatóság

Mobilitás (2002) Contact Making Seminar for

„Disadvantaged Youth” - Action 1: Budapest:Nemzetközi Igazgatóság

Langó Nándor (szerk.) (1999) Képzõk Képzése - dokumentáció Budapest:Mobilitá Nemzetközi Igazgatóság

Phillips D.C. and Soltis, Jonas F. (1998) Perspectives on learning, New York: TeachersCollege Press

Siurala, Lasse (2000) Discussion paper on the the-

oretical framework of 'non-formal learning',

citizenship and 'participation', Strasbourg:Council of Europe Directorate of Youth andSport

Vassileff, Jean (1990) La pédagogie de projet en

formation de jeunes et adultes, 2 éd., Lyon:Chronique Sociale

Emberi erõforrásmenedzsment

Belbin, R.M. (2003) A team avagy az

együttmûködõ csoport, Budapest: Edge 2000Kft.

Janis, I.L. (1972) Victims of groupthink: a psycho-

logical study of foreign-policy decisions and fias-

coes, Boston, MA: Houghton Mifflin*

Irodalomjegyzék

Projektirányítás


106

Oomkes, Frank (1994) Training als Beroep. Deel3, Oefeningen in interculturele vaardigheid,Amsterdam: Boom

Schneider, Susan C. and Barsoux, Jean-Louis(1997) Managing across cultures, London:Prentice Hall

Snow, C.C. et al. Transnational teams - a learningresource guide, ICEDR, Report

Watson, W.E. and Kumar, K. and Michaelsen,L.K 'Cultural diversity's impact on interactionprocess and performance: comparing homoge-nous and diverse task group', The Academy ofManagement Journal

Forrásszerzés

Clarke, S. and Norton, M. (1997) The completefundraising handbook, London: Directory ofSocial Change

Feek, W. (1988) Can you credit it: grant givers'views on funding applications, Leicester:National Youth Bureau

Smith, Mark (1981) Organise!, Leicester:National Association of Youth Clubs

Villemur, Anne (1996) Applying to a grant making trust: a guide for fundraisers, WestMalling: Charities Aid Foundation

Young People Now, July (1993)

ITERNET-OLDALAK

A forrásszerzés segítése és információ azalapítványokról (1999. március). A lista nemteljes!!

Charities Aid Foundation - http://www.charitynet.org Információ, források, publikációk. Nemzetközirészt is tartalmaz.

Deutsches Spendeninstitut - http://www.dsk.deLinkek más országok támogató szervezeteihez ésnemzetközi oldalakhoz.

Eurodesk - http://www.eurodesk.org/ Információ az európai programokról.

European Foundation Centre http://www.efc.beLinkek más európai támogató szervezetek ésvállalati támogatók oldalaihoz.

The Foundation Center - http://fdncenter.orgUSA székhelyû szervezet. Információk jótékony-sági szervezetekrõl és magánalapítványokról...Tanácsok a kérelmezéshez és linkek más olda-lakhoz. Online könyvkereskedés és kérdezési lehetõség. Az Egyesült Államokon kívüli lehetõ-ségekrõl is tájékoztat.

Fund-raising.com - http://www.fund raising.com/Gyakorlati ötletek és információforrások a forrás-szerzéshez.

Funders Online - http://www.fundersonline.org/Az Európai Alapítványi Központ (EuropeanFoundation Centre) és más nemzetközi szerve-zetek oldala, amely hozzáférési lehetõséget biz-tosít sok európai támogató és adományozó meg-ismerésére. A Funders Online Directorybemutatja az alapítványokat és megadja a válla-lati támogatók internetes elérhetõségét. Keresésilehetõséget biztosít a támogatók érdeklõdési köreszerint, rendezhetõ a támogatott témakör, föld-rajzi terület, célcsoport, valamint a támogatástípusa szerint.

Mobilitás - http://www.mobilitas.hu Magyar és nemzetközi ifjúsági pályázati lehetõségek.

Pályázatfigyelõ - http://www.pafi.hu Magyar pályázati lehetõségek különféle terüle-teken.

Sansz - http://www.sansz.ngo.hu Magyar pályázati lehetõségek különféle területeken.

Soros Foundation - http://www.soros.org Több európai országban mûködõ magánalapítvány.


107

A kötet szerzõi:

Bernard Abrignani (szerzõ): A francia Ifjúsági és Sportminisztériummunkatársa és programkoordinátor az Ifjúsági és Közösségi OktatásNemzeti Intézetében. Szakterületei: ifjúsági részvétel, közösségfej-lesztés, oktatás, bûnmegelõzés, interkulturális tanulás és nemzetköziifjúsági munka. Az Európai Bizottság Ifjúság 2000-2006 Programjakeretében mûködõ francia SALTO központ vezetõje. E-mail:[email protected]

Anne Dussap (koordinátor, szerkesztõ):Szabadúszó ifjúsági képzõ, korábban az Európa Tanács Ifjúsági ésSport Igazgatóságán dolgozott oktató-képzõ munkakörben. E-mail:[email protected]

Rui Gomes (szerzõ): A T-kit írásakor szabadúszó tréner és tanács-adó. Széleskörû tapasztalattal rendelkezik a projekt alapú európaiképzések megvalósítása terén. Szakterületei: interkulturális tanulás,kisebbségi jogok, emberi jogok és értékelés. A Budapesti Európai Ifjúsági Központban dolgozik program- és képzési felelõsként 2000márciusa óta. E-mail: [email protected]

Dirk de Vilder (szerzõ): A T-kit írásakor szabadúszó tréner és tanács-adó. Szakterületei: tapasztalati tanulás, multikulturális csoportmunka,kommunikációs és vezetõi tréningek, nemzetközi projektmenedzs-ment. Jelenleg a belgiumi �Külföldre� szervezetben dolgozik tréner-ként és tanácsadóként az üzleti és a nonprofit szektor számára. E-mail:[email protected]

Peter Merry (szerkesztõ, lektor): szabadúszó tréner és tanácsadóHágában. Szakterületei: interkulturális tanulás, humán ökológia, drámapedagógia, konfliktuskezelés és csoportterápia. E-mail:[email protected]

A kiadvány létrehozásában részt vett még

Alain Roy: A Strasbourgi Egyetem Teológia Karának Vallási Képzési Intézetében a tanárképzés professzora. Tíz éven keresztül azEurópa Tanácsnál az Ifjúsági Ügyek Európai Operatív Bizottsága titkára volt, és szabadúszó trénerként a projektmenedzsment és a fej-lesztés területén tevékenykedett Közép- és Kelet-Európában. Önkéntesként többek között az Európai Keresztyén Fiatalok Elzász-Lotharingiai Régiójának felelõse volt.


109

A T-kit sorozat kötetei

T-kit 1Organisational Management (Szervezetme-

nedzsment)

T-kit 2Methodology in Language Learning (A nyelvta-

nulás módszertana)

T-kit 3Projektmenedzsment

T-kit 4Intercultural Learning (Interkulturális tanulás)

T-kit 5International Voluntary Service (Nemzetközi

Önkéntes Szolgálat)

T-kit 6Training Essentials (Képzési kézikönyv)

T-kit 7Elõkészületben: Citizenship, Youth and Europe(European Citizenship) (Állampolgárság, ifjúság

és Európa (Európai állampolgárság))

T-kit 8Social Inclusion (Társadalmi befogadás)

T-kit 9Funding & Financial Management (Támogatás

és pénzügyi irányítás)

T-kit 10Evaluation (Az értékelés módszertana)

A T-kitek az Együttmûködési Program kereté-ben angolul, franciául és németül jelentek meg. Egyes köteteket nemzeti kezdeményezésre másnyelvekre is lefordítottak. A T-kitekkel és a for-dításokkal kapcsolatos legfrissebb információk a

www.training-yyouth.netinternet-címen találhatók meg.


Kiadja a Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága1145 Budapest, Amerikai út 96.Tel.: 273 4293, fax: 273 2590Felelõs kiadó: Földi László nemzetközi igazgató

Mûszaki szerkesztõ: Pepo 2000 Bt.Kézirat lezárva: 2003. június 30.Nyomás és kötés: Arteria StudioFelelõs vezetõ: Szöllõsy Zsuzsanna