NÚCLEO UNO 1. La Teoría de la Organización

“En el momento en que una persona crea una teoría, su imaginación

ve en cada objeto solamente los rasgos que favorecen esa teoría”

Thomas Jefferson

“Cuando una teoría aparece como la única posible para tí, toma esto como una señal de que no has entendido ni la teoría ni el problema que intenta resolver”

Karl Popper

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Palabras Claves Organización, teoría, coordinación, especialización, sis-temas abiertos, holismo, sinergia, contingencia, depar-tamentalización, burocracia, globalización, reestructura-ción, Justo a Tiempo.

Objetivos Específicos del Núcleo 1. Definir lo que es una organización, sus características

y sus elementos fundamentales.

2. Discutir acerca de la necesidad de la división del tra-bajo en las sociedades

3. Comprender la perspectiva de sistemas en el estudio de las organizaciones

4. Repasar brevemente la historia de la evolución del pensamiento administrativo

5. Revisar las perspectivas contemporáneas con respec-to a las organizaciones.

6. Comprender cómo la teoría de las organizaciones ayuda a los administradores a enfrentar los retos que presenta el entorno actual de las organizaciones.

Resumen El objetivo de este módulo es introducir al estudiante en la teoría de la organización y su papel en el trabajo del directivo. El núcleo trata tres cuestiones fundamentales:

• ¿Qué es la teoría de la organización? ¿Cómo se relaciona este campo con la dirección? ¿Cómo se desarrolló?

• ¿Qué es una organización? ¿Por qué es importante? ¿Cómo puede estudiar-se? ¿Cuál es el enfoque estratégico de sistemas para las organizaciones?

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Desarrollo temático

1.1. Los retos organizativos Casi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por las organi-zaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religión, la diversión…, están regu-lados por, o son el resultado de organizaciones o de una acción organizativa.

Este módulo se centra fundamentalmente en las organizaciones empresariales aunque los conceptos y las relaciones básicas se pueden aplicar a casi cualquier organización más compleja.

Uno de los objetivos esenciales del módulo está relacionado con lo que pueden hacer los directivos para que las organizaciones tengan un mejor funcionamiento.

1. El reto global Prácticamente todas las organizaciones, grandes o pequeñas, se ven afectadas de una ma-nera u otra por asuntos globales. Las grandes empresas deben competir a nivel mundial en un entorno cada vez más turbulento. A continuación se destacan algunos ejemplos.

• Las fronteras geográficas no ofrecen protección frente a cualquier acción que tome cualquier empresa o gobierno de cualquier parte del mundo. La industria automovilística sigue enfrentándose a retos, procedentes no sólo de la com-petencia global, sino también de la situación energética. El aumento del popu-lar automóvil deportivo utilitario depende de los precios del combustible que escapan del control de los fabricantes.

• La caída del comunismo en los países del Este de Europa y la reestructuración de estos países ha ofrecido, y sigue haciéndolo, un cambio profundo en las oportunidades. En Europa Occidental, la formación de un mercado económico

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unificado ha causado gran preocupación en muchas empresas, y en particular en aquellas que están fuera de la Unión Europea.

• Asia continúa presentando nuevos retos. La economía japonesa, que en su momento fue explosiva, ha experimentado un profundo receso económico. China se abre cada vez más y adopta una economía más basada en el merca-do a la vez que sigue cuestionada por temas de derechos humanos.

2. Diseño y reestructuración Muchas empresas están reduciendo personal para convertirse en empresas más eficientes. Además, están cambiando su forma organizativa. A pesar de estas tendencias hacia la re-ducción de tamaño y la reestructuración, muchas empresas todavía no han obtenido los beneficios esperados.

3. Calidad, potenciación de los empleados y compe-titividad

La dirección de la calidad total ha recibido mucha atención últimamente en la prensa de negocios. Para conseguir una calidad en aumento y entrar en el entorno altamente competi-tivo, muchas organizaciones han conferido más poder a los empleados. La potenciación de los empleados significa que los que ocupan los puestos más bajos en la organización ahora tienen la responsabilidad de tomar decisiones sobre diversos temas relacionados con el trabajo.

4. Complejidad, velocidad y receptividad No sólo es el mundo el que está cambiando, sino que además parece que estos cambios están ocurriendo de manera más rápida que nunca. La tecnología de la información juega un papel fundamental en la recopilación y difusión de información que permite a las empre-sas hacer frente a los cambios. Las innovaciones, como los sistemas de control de inventa-

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rios y de fabricación JIT (Justo a Tiempo – Just In Time) y los sistemas de producción inte-grados por computador, hacen uso de esta abundante información.

5. Gestión moral y ética. El comportamiento ético y los objetivos de las operaciones empresariales tradicionales de-ben ser consecuentes. La responsabilidad social de las organizaciones con su entorno y con su grupo de trabajadores crea un conjunto de valores y conciencia colectiva que marcan todas las decisiones gerenciales.

1.2. La organización: una definición Una organización se define como:

Dos o más personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u objetivo en común.

Dentro de esta definición hay cuatro ideas implícitas:

1. Las organizaciones están formadas por personas

Aunque esta idea parezca bastante evidente, el componente humano de las organizaciones es complejo y se presenta como uno de los retos más críticos de los directivos e investigado-res de las organizaciones.

2. La necesidad de dividir el trabajo

De acuerdo con el ejemplo de la fábrica de alfileres de Adam Smith, las organizaciones de-ben dividir el trabajo. Pero entonces, la coordinación y el control de las acciones es un impe-rativo. A medida que las organizaciones dividen el trabajo y se especializan, resulta necesa-rio coordinar la acción de los miembros de la organización para alcanzar las metas comu-nes.

3. Las organizaciones tienen límites identificables

Existen dos enfoques diferentes a la hora de delinear los límites de una organización. El primero se centra en las personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el se-gundo se centra en dónde tienen lugar las actividades. El límite de la organización queda definido por las personas que son miembros oficiales de ella. Sin embargo, la tendencia re-ciente de contratar trabajadores temporales o consultores ha difuminado estos límites.

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¿Son miembros de la organización los empleados temporales y los contratistas? Si basamos la definición de los límites organizativos en la pertenencia como miembros, estas personas no son los verdaderos miembros de la organización.

Sin embargo, claramente el trabajo que estas personas realizan para la organización suele ser de la misma importancia que el que llevan a cabo los miembros de verdad, y algunas veces incluso de mayor importancia.

La organización también debe determinar qué actividades debería intentar realizar y cuáles debería dejar a otras organizaciones en el entorno externo. Esto es lo que se llama decisión de hacer o comprar. General Motors debe decidir, por ejemplo, entre fabricar o comprar de-terminados componentes.

4. Las organizaciones son acuerdos de trabajo con un propósito y una búsqueda de objetivos

Las organizaciones existen para perseguir metas comunes. Esto es cierto tanto para organi-zaciones con y sin ánimo de lucro.

Una definición de organización más refinada y completa:

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y coordinación, acoplados dentro de unos límites definidos, para perseguir metas y objetivos compartidos.

1.3. Las organizaciones como sistemas La teoría de sistemas proporciona una forma simple de modelar las organizaciones centrán-dose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organización. Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se compo-nen de partes y que esas partes interactúan entre sí para alcanzar las metas organizativas.

Un enfoque sistémico demuestra que existen interdependencias críticas entre los distintos departamentos organizativos, como el de marketing, el de ventas, el de personas, el de pro-ducción, etc. Por este motivo, son necesarias una coordinación y planificación cuidadosas.

Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia.

• Holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento.

• Sinergia significa que la suma de interacción de las partes de una organización es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado.

Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. Los sistemas cerrados se perpetúan a sí mis-mos y no reciben energía ni recursos externos. Un avance importante en el estudio de las

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organizaciones fue darse cuenta de que las organizaciones no son, y no pueden ser, siste-mas cerrados porque para alimentarse de energía dependen de entornos externos.

FIGURA 1.1 – Estructura básica de los sistemas.

• Entradas (inputs) – Todos los recursos materiales (materia prima, maquinaria, infra-estructura, energía, edificios), económicos (dinero, derechos), humanos (trabajado-res, clientes) y de conocimiento (información, métodos, procesos) que se requieren en la creación de productos y servicios.

• Salidas (outputs) – Todos los resultados físicos (productos) o intangibles (servicios, información) que son deseados por los consumidores o usuarios del sistema.

• Proceso de transformación – Los mecanismos por los cuales las entradas se convier-ten en salidas.

• Retroalimentación – La información del estado de las salidas y los procesos que de-termina y controla las entradas.

A estas tres actividades también se asocian varios subsistemas que incluyen:

• Área de contacto con el exterior – Las entradas y salidas forman parte del área de contacto con el exterior y representa la interfaz de la organización con el entorno.

• Subsistema de producción – Es el responsable de la transformación de los inputs de la organización en outputs.

• Subsistema de dirección – Es responsable tanto de coordinar como de controlar las actividades de los diferentes subsistemas.

• Subsistema de mantenimiento – Da soporte a la organización al asegurar que todos los subsistemas y las instalaciones físicas funcionen correctamente.

• Subsistema de adaptación – Responsable de ayudar a la organización en momentos de cambios a encontrar nuevas oportunidades y localizar amenazas en el entorno.

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Un enfoque estratégico de sistemas

El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la organización establece que los directi-vos deberían tener en cuenta factores contextuales a la hora de determinar las estrategias para dirigir la empresa.

Los factores de contingencia organizativos, como las metas, el entorno, la tecnología, el ta-maño y la cultura, afectan a las decisiones que deben tomar los directivos para maximizar el ajuste entre su selección de estructura y el contexto en el que se encuentra su organización.

Dado que las organizaciones se enfrentan a distintas combinaciones de factores, no existe “la mejor manera” ni más apropiada de estructurar y organizar a TODAS las organizaciones. Según este enfoque de contingencia, la mejor manera de estructurar depende del contexto en el que se enfrenta la organización.

• Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe la mejor manera ni la más apropiada de estructurar y organizar a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con el que se encuentre la organización.

1.4. Una breve historia de la teoría de la organización

Una de las primeras contribuciones a lo que se conoce hoy en día como teoría de la organi-zación fue el economista Adam Smith y su concepto de la división del trabajo. 1

La burocracia

Max Weber, el sociólogo alemán, fue indiscutiblemente el autor más influyente en su época sobre la teoría de la organización. Propuso la burocracia como la forma “ideal” de organiza-ción. La burocracia propuesta por Weber era una alternativa racional y eficiente a la organi-zación típica e ineficiente de sus días. La burocracia reunía las características siguientes: división de la mano de obra, jerarquía de autoridad, competencia técnica, reglas escritas y administradores que no eran propietarios sino oficiales de carrera. Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teoría de la organización, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940.

1 Un buen enlace a las ideas y escritos de Adam Smith es http://www.adamsmith.org/ . The Wealth of Nations

y The Theory of the Moral Sentiments están disponibles para su lectura online.

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La escuela clásica

Frederick Taylor se centró en la racionalización de los trabajos en los niveles inferiores de la organización. Henri Fayol se centró en el estudio de un modelo racional de la alta dirección de una organización. Estos dos enfoques tienen dos cosas en común:

• Propusieron la mejor forma de dirigir

• Intentaron desarrollar técnicas racionales que ayudarían a construir la estructura y los procesos necesarios para coordinar las acciones en una organización.

Los principios de la dirección científica de Taylor se han concebido como deshumanizados y que explotaban a los trabajadores. Esta no era su intención. Taylor creía que, debido a la importancia de la eficiencia, la dirección podría maximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de dirección científica.

Fayol pensaba que la coordinación y la especialización eran dos funciones de dirección es-pecialmente importantes. Fayol puso el énfasis en cuatro principios de la coordinación: el principio escalar, el principio de unidad de mando, el principio del ámbito de control y el principio de las excepciones. La especialización se consigue gracias al principio de departa-mentalización. Fayol también fue el responsable de diferenciar entre funciones de línea o ejecutivas y funciones de staff o apoyo.

La escuela de las relaciones humanas

La importancia que se dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones y el intento de desarrollar una única forma óptima de dirigir llevaron a la decadencia de los teó-ricos clásicos y al despertar de la escuela de las relaciones humanas.

En primer lugar, un grupo de investigadores comenzó a examinar los aspectos sociales o humanos de las organizaciones.

En segundo lugar, los teóricos de la contingencia, quienes veían a las organizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones del contexto organizativo re-querían variaciones en las prácticas de dirección y de estructura.

Los trabajos más destacables son los estudios de Hawthorne en Western Electric realizados por Roethlisberger y Dickson, y los trabajos de Elton Mayo. Entre otros trabajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Barnard titulado 'Las funcio-nes del ejecutivo' y 'El lado humano de la empresa' de Douglas MacGregor. Ambos trabajos se centraban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tenían papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las organi-zaciones.

La escuela de la contingencia

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Esta escuela mantiene que las relaciones entre las características organizativas, especial-mente las relaciones entre estructura y tamaño, tecnología y entorno, son contingentes o dependientes de la situación o contexto. Aunque varios enfoques contemporáneos de la teoría organizativa disputan muchas proposiciones de la teoría de la contingencia y es sólo modesto el soporte de investigación para basar sus afirmaciones, en los últimos años la te-oría de la contingencia ha jugado un papel dominante en la teoría de la organización. Esta perspectiva guiará en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecno-logía, tamaño y estructura.

1.5. Perspectivas contemporáneas Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones y algu-nos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teoría de la contingen-cia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organizaciones.

La economía organizativa

Este enfoque está basado en la economía de costos de transacciones y en la teoría de agencia. Ambos observan las organizaciones como paquetes de transacciones o contratos que mantiene unidos a trabajadores y propietarios.

Según la teoría de agencia, los intereses principales de los propietarios (llamados principa-les) y de los trabajadores (llamados agentes) son esencialmente diferentes.

La economía de costos de transacciones explora las transacciones que tienen lugar tanto dentro como fuera de la organización. Los estudiosos teóricos de los costos de transacción y de agencia creen que es humano actuar de forma egoísta y oportunista.

En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios es crear la estructura que asegure que otros no actúen ni de manera egoísta ni oportunista.

Perspectivas culturales

Este enfoque se centra en el conjunto de la organización y trata los aspectos informales de la misma. La cultura es el resultado de las ideologías de la organización que producen las normas, los valores y las creencias.

Perspectivas ecológicas

Son dos las perspectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecología de la comuni-dad y la ecología de la población.

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Los enfoques de ecología de la comunidad sobre las organizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos para controlar la incertidumbre en sus entornos.

Los ecologistas de la población sugieren que estos esfuerzos por controlar la incertidumbre del entorno pueden ser poco efectivos o que quizá se encarguen de los elementos equivo-cados de entorno.

Las organizaciones no pueden determinar todas las amenazas importantes del entorno que se necesitan para ser gestionadas. El entorno selecciona los tipos de organizaciones que persistirán a largo plazo. Así pues, la ecología de la población se centra en los nacimientos y fallecimientos organizativos.

1.6. La teoría de la organización y el futuro

La teoría de la organización ha evolucionado a través de diferentes escuelas de pensamien-to. Existen controversias sobre qué ideas de estas escuelas son las que se adaptan mejor al directivo actual. Por supuesto, todas las escuelas han contribuido.

Los directivos de las organizaciones actuales se están enfrentando con una gran cantidad de temas y problemas altamente complejos que incluyen:

• Temas de petróleo en el Oriente Medio. • Conflictos a nivel mundial. • Problemas políticos. • Prácticas empresariales de empresas monopolio. • Aspectos turbulentos de la economía global. • Procesos judiciales. • Manifestaciones en defensa de derechos civiles. • Terrorismo.

Es axiomático que los directivos tengan que realizar elecciones difíciles para intentar satis-facer a diferentes partes de una organización, cada una con deseos de obtener resultados inmediatos.

Los directivos, quienes entienden cómo trabajan las organizaciones, pueden apreciar la ne-cesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. La teoría de la organiza-ción proporciona a los directivos este nivel de comprensión fundamental.

Preguntas para discusión • ¿Cómo cree que un buen conocimiento de la teoría de la organización ayudaría a que

los directivos de hoy en día realizaran mejor su trabajo? ¿Para quién sería más bene-

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ficiosa esta información: para la alta dirección, mandos intermedios o niveles bási-cos? ¿Por qué? ¿Qué valor tiene para usted estudiar la teoría de la organización?

• ¿Por qué es útil pensar en las organizaciones como sistemas? ¿Cuál es la diferencia fundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre sistemas abiertos y cerrados? ¿Por qué las organizaciones deben verse como sistemas abiertos?

Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:

• Página personal de Henry Mintzberg: http://www.henrymintzberg.com

• A timeline of management http://www.nwlink.com/~donclark/history_management/management.html

Bibliografía Complementaria

• MINTZBERG, Henry (1991). Mintzberg y la dirección – España: Ediciones Díaz de San-tos.*

• MINTZBERG, Henry – CLEMENTS, William (1995). La estructura de las organizaciones (7ª Edición) – España: Ariel.

• TAYLOR, Frederick Winslow. (1911) (Publicado en 1998). The Principles of Scientific Management – Courier Dover Publications.

• MCGREGOR, Douglas (2006) El lado humano de las empresas – México: Editorial McGraw Hill.

* Disponible en e-Libro