1

2

3

TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………...… 7

Marco Conceptual ……………………………………………………………………….……. 8

II. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE CARIBBEAN UNIVERSITY………….. 9

Visión …………………………………………………………………………………………….…. 10

Misión …………………………………………………………………………………………….… 10

Cultura y Valores Institucionales …………………………………………………...….. 10

III. HISTORIA Y FILOSOFÍA EDUCATIVA 11

Filosofía Educativa ………………………………………………………………………..…. 12

Perfil del Egresado…………………………………………………………………………….. 12

IV. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Desarrollo y Participación de la Comunidad Universitaria ………………... 15

Equipos de Trabajo……………………………………………………………………....…… 15

V. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ………………………………………………….……..…

Contexto Externo …………………………………………………………………………....… 19

Contexto Interno ………………………………………………………………….…………… 26

Fortalezas ……………………………………………………………………………………....... 37

Áreas de Oportunidad ………………………………………………………………………. 38

VI. ÁREAS PRIORITARIAS ESTRATÉGICAS

Asuntos Académicos, Docencia e Investigación ………………………………….. 43

Servicios de Apoyo al Estudiante………………………………………………………... 51

Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización …………………... 55

Gerencia Institucional y Recursos Fiscales ………………………………………… 59

Infraestructura Física, Tecnología e Informática ………………………………. 65

Calidad y Efectividad Institucional ……………………………………………………. 69

VII. ANEJOS

Oferta Académica Proyectada…………………………………………………………… 71

Presupuesto 2011-2012…………………………………………………………………...... 74

Proyecciones Financieras a Cinco Años …………………………………………….. 77

Estimado de Costos del Plan de Mejoras Permanentes 2011 – 2016 …… 78

4

Documentos de Apoyo al Plan Estratégico 2011-2016 ……………………… 80

Modelo de Planificación, Revisión y Evaluación del Proceso de Planificación Estratégica ………………………………..……………………………….

120

5

I. TABLAS ……………………………………………………….………………………....…

a. Proceso de Planificación Estratégica..………………………………………..…... 15

b. Distribución de los Miembros de los Grupos de Trabajo ………………… 16

c. Perfil del Estudiante Institucional (Primer Semestre 2011-12) ……………………. 27

d. Perfil del Estudiante de Nuevo Ingreso (2005-06 al 2010-11) ………..………… 27

e. Matrícula de Estudiantes Institucional (Primer Semestre 2005-06 al 2010) …….. 28

f. Cantidad de Programas por Nivel Académico (Año Académico 2010-11) ……. 30

g. Distribución de Matrícula por Programa (Recinto de Bayamón- Agosto 2010) …. 30

h. Distribución de Matrícula por Programa (Recinto de Carolina- Agosto 2010) ….. 32

i. Distribución de Matrícula por Programa (Recinto de Vega Baja- Agosto 2010) …. 32

j. Distribución de Matrícula por Programa (Recinto de Ponce- Agosto 2010) …….. 33

k. Área Prioritaria Estratégica: Asuntos Académicos, Docencia e Investigación ………………………………………………………………………………..

43

l. Área Prioritaria Estratégica: Servicios de Apoyo al Estudiante ……….. 51

m. Área Prioritaria Estratégica: Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización ……………………………………………………………………..

55

n. Área Prioritaria Estratégica: Gerencia Institucional, Recursos Humanos y Fiscales ..……………………………………………………………………..

59

o. Área Prioritaria Estratégica: Infraestructura Física, Tecnológica e Informática …………....……………………………………………………………………..

65

p. Área Prioritaria Estratégica: Calidad y Efectividad Institucional .…….. 69

q. Oferta Académica Proyectada (Recinto de Bayamón) …………………….. 71

r. Oferta Académica Proyectada (Recinto de Carolina) ….……………….….. 72

s. Oferta Académica Proyectada (Recinto de Vega Baja) …………………….. 73

t. Oferta Académica Proyectada (Recinto de Ponce) ………………………….. 73

u. Presupuesto 2011-12 …………………………………………………………………… 74

v. Presupuesto FY 2011-12 ………………………………………………………………. 76

w. Financial Projections FY 2010-11/15 ……………………………………………. 77

x. Estimado de Costos del Plan de Mejoras Permanentes Plan Estratégico 2011 al 2016 ………………………………………………………………

78

y.

z.

6

II. GRÁFICAS ………………………………...…………………………………..……..…….

Areas Prioritarias Estratégicas ……………………………………………………... 9

Descripción del Proceso del Plan Estratégico 2011-2016 ……………….. 18

Composite Score 2006-2011 …………………………………………………………. 34

Fondos Federales Relacionados al Desarrollo de Propuestas 2005-06 al 2010-11 …….…………………………………………………...…………..

36

7

I. INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico 2011 al 2016 constituye el documento guía que sirve de base

para delinear y propiciar el desarrollo y ejecución de las metas estratégicas que

encaminan el rumbo de Caribbean University durante los próximos cinco años. Es

resultado del esfuerzo participativo, comprensivo y dinamizador de los miembros de la

comunidad universitaria. El mismo resume los logros, las metas que aún siguen vigentes y

las nuevas iniciativas dirigidas al fortalecimiento de la Institución.

Los pasados años se han caracterizado por constantes retos y oportunidades de

crecimiento que han permitido a la Universidad fortalecer sus estructuras académicas,

administrativas y de servicios a la comunidad universitaria, al igual que la infraestructura

física, tecnológica y salud fiscal. El proceso de Renovación de Licencia del Consejo de

Educación Superior de Puerto Rico y de re-acreditación de la Middle States Commission

on Higher Eductaion (MSCHE), han sido piedra angular en la reafirmación de nuestra

Visión y Misión Institucional, y establecimiento de las metas estratégicas presentadas en

el Plan Estratégico 2011-2016.

Durante los pasados cinco años, Caribbean University logró establecer parámetros

innovadores ampliando su oferta académica con nuevos programas sub-graduados y

graduados y creó la División Técnico Vocacional. Logró fuentes adicionales de

financiamiento para la Educación Superior mediante la adquisición de fondos

provenientes de propuestas federales. Se aumentó la facultad con preparación académica

a nivel doctoral. Se ampliaron los servicios de apoyo al estudiante, se obtuvo la afiliación

a la Liga Atlética Interuniversitaria (LAI) y se realizaron mejoras en el área de

infraestructura física y tecnológica. Se lograron acuerdos de colaboración y alianzas con

instituciones locales e internacionales. Se creó el de Centro de Ayuda y Servicios a la

Comunidad (CASC) y el Museo de Arte de Caribbean University (MACU). En el área

Administrativa y Fiscal, se crearon procedimientos para fortalecer los controles que

permiten una sana administración financiera.

8

El Plan Estratégico 2011-2016 presenta la Visión, Misión y Valores de Caribbean

University, Historia y Filosofía Educativa, Procesos de Planificación Estratégica, Análisis

Estratégico y las Áreas Prioritarias Estratégicas a saber: Asuntos Académicos, Docencia e

Investigación; Servicios de Apoyo al Estudiante; Servicios a la Sociedad, Apertura e

Internacionalización; Gerencia Institucional y Recursos Fiscales; Infraestructura Física

Tecnológica e Informática; la Calidad y Efectividad Institucional y las Proyecciones

Financieras Presupuestarias a cinco años.

Marco Conceptual

Caribbean University reconoce la necesidad de que en Puerto Rico ocurra una

transformación universitaria que sea capaz de desarrollar en nuestros estudiantes unas

competencias, habilidades y valores que lo prepare para competir efectivamente dentro

de su entorno social, internacional y global. Para que esa transformación ocurra, es

necesario que se reflexione sobre los procesos que son el norte y dirigen nuestra gestión

académica. De esta manera, proponemos nuestras prioridades y metas para promover el

desarrollo que distingue a Caribbean University como una de las instituciones

universitarias de vanguardia en la educación superior en Puerto Rico.

Con 42 años de sólida experiencia, se encamina a su proyecto educativo que la

posiciona como eje promotor de la transformación universitaria al servicio de Puerto Rico

y del Mundo. El Plan Estratégico 2011 al 2016 presenta una continuidad de las áreas

prioritarias descritas durante los pasados cinco años1, concentra los esfuerzos

institucionales, detallan las áreas prioritarias estratégicas y las metas e indicadores que

Caribbean University se ha propuesto alcanzar durante los años 2011 al 2016.

Este documento constituye la colaboración de diversos grupos de trabajo

constituidos por miembros de la comunidad universitaria. Se presta atención especial al

análisis de la condición actual de la Institución y alinea la misión y visión institucional,

describe la condición deseada que aspiramos alcanzar una vez cumplamos los planes de

trabajo que resultan de este Plan Estratégico. Las áreas prioritarias estratégicas se dividen

de la siguiente manera:

Asuntos Académicos, Docencia e Investigación

Servicios de Apoyo al Estudiante

1 Caribbean University. (2005). Plan Estratégico 2005-06 al 2010-11.

9

Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización

Infraestructura Física, Tecnológica e Informática

Calidad y Efectividad Institucional

Gerencia Institucional y Recursos Fiscales

La información presentada en este documento es resultado del compromiso

contraído, luego del esfuerzo colectivo que como equipo de trabajo nos propusimos

alcanzar. Los planes de trabajo de la implementación del Plan Estratégico 2011-2016

darán continuidad a la misión, visión, valores y principios institucionales que distinguen a

Caribbean University.

II. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE CARIBBEAN UNIVERSITY

El origen para el desarrollo y elaboración del Plan Estratégico reside en la visión y

misión que la Institución se ha formulado. En ese sentido, para Caribbean University, su

declaración de visión inspira y enuncia sus aspiraciones futuras. La declaración de la

Misión Institucional establece el sentido de propósito y la razón de ser de la Institución,

que a su vez, se ven realizados en la consecución de las prioridades estratégicas y sus

metas según formuladas en el Plan Estratégico 2011-2016.

10

Visión

Desde su filosofía institucional y en el marco de la realidad puertorriqueña e

internacional, Caribbean University tiene como visión fomentar el cambio social y

económico que propende incrementar la madurez intelectual y personal de la sociedad

ofreciendo un servicio de educación superior de excelencia.

Misión

Caribbean University se compromete con el principio de accesibilidad con los más

desaventajados, comprensibilidad en sus ofrecimientos y adaptabilidad para satisfacer las

necesidades de la comunidad que sirve. Se compromete con el desarrollo intelectual y

ético social; acepta la responsabilidad de fomentar entre sus estudiantes el respeto por la

dignidad humana y su compromiso personal de mejorar la sociedad.

Estos principios sitúan a Caribbean University como la única institución de

educación superior en Puerto Rico con una misión clara de puertas abiertas.

Cultura y Valores Institucionales

Valoramos la comunicación abierta y honesta que facilita la inclusión, la

accesibilidad, comprensibilidad, la adaptabilidad y la dirección social

responsable.

Valoramos la defensa y la promoción de los valores sociales e individuales, tales

como la libertad, fraternidad, igualdad, paz, justicia social, el pluralismo, el

respeto de las ideas, así como la búsqueda de la verdad, la convivencia pacífica y

la defensa de los derechos humanos.

Valoramos la búsqueda de la excelencia en la enseñanza, en la docencia, en el

proceso de formación, en la investigación competitiva, en la prestación ágil de

servicios y en la acción gerencial administrativa institucional.

Valoramos el pensamiento creativo, reflexivo, la innovación y la toma de

decisiones sostenida en evidencia.

Valoramos la colaboración interdisciplinaria e investigación como vehículos

para la administración y balance responsable de nuestros recursos,

solucionando problemas y multiplicando nuestras realizaciones.

Valoramos la libertad académica, la educación y el aprendizaje, como medio

para el desarrollo holístico y el éxito del ser humano.

11

Valoramos la participación activa y sostenida del estudiante en el proceso de

enseñanza y aprendizaje desde su inicio en la vida universitaria.

Valoramos la búsqueda de la autosuficiencia y diversidad de las fuentes de

ingresos institucionales con miras a reducir la dependencia sobre los ingresos

de matrícula.

Valoramos el carácter abierto, universal y el compromiso de la comunidad

puertorriqueña, con el desarrollo humano, cultural, social, económico, de

avanzada y de orientación global.

Valoramos el anticipar y el responder estratégicamente a las necesidades y

demandas cambiantes, sociales, económicas, educativas, demográficas y

tecnológicas de la comunidad universitaria, nacional e internacional.

Valoramos la responsabilidad como unidad de los distintos componentes de la

comunidad universitaria, así como el trabajo en equipo como facilitador del

proceso formativo, investigador, innovador y de gestión emprendedora.

Valoramos la transferencia y la difusión del conocimiento para el adelanto

intelectual, económico, tecnológico y social de nuestra comunidad.

Valoramos la integridad y la transparencia en todas nuestras acciones.

Valoramos la sensibilidad y el compromiso con el medio ambiente fomentando

el desarrollo sostenible.

III. HISTORIA Y FILOSOFÍA EDUCATIVA

Caribbean University representa la evolución del Caribbean Junior College,

establecido en el 1969 en la ciudad de Bayamón, Puerto Rico. Se fundó como una

institución de educación privada, sin fines de lucro, co-educacional y no sectaria.

En la actualidad la Universidad consta de la Administración Central y cuatro

unidades académicas en Bayamón, Carolina, Vega Baja y Ponce, siendo Bayamón el

campus principal. Debido a la ubicación geográfica tan conveniente de cada unidad

académica, Caribbean University sirve adecuadamente a una gran parte de la población de

Puerto Rico.

Caribbean University fue autorizada por el Consejo de Educación Superior de

12

Puerto Rico a ofrecer grados asociados en 1974 y grados de bachillerato en 1978. En

diciembre de 1991 recibió autorización para ofrecer estudios graduados en el recinto de

Bayamón y luego la recibieron las unidades académicas de Ponce, Vega Baja y Carolina.

En el 2006 obtiene la licencia del Consejo General de Educación para iniciar los programas

de la División Técnico Vocacional. Caribbean University tiene acreditados todos sus grados

por la Middle States Commission on Higher Education (MSCHE).

Filosofía Educativa

Caribbean University conceptualiza la persona dentro de un plano humanístico e

integral, desarrollándose en un clima de libertad responsable. Bajo esta filosofía, la

Institución opera con la política de puertas abiertas para toda persona que desee

continuar su desarrollo educativo a nivel universitario sin perjuicio de ninguna clase.

La creencia fundamental de Caribbean University es que la educación es un derecho

de todo individuo, porque a través de ésta es que puede desarrollarse intelectualmente

adquiriendo los más altos niveles de dignidad humana, de libertad de pensamiento crítico,

creativo y de responsabilidad. Sobre esta base la Institución provee programas

académicos técnicos, de grados asociados, bachilleratos y maestrías a sus estudiantes,

ofreciéndole la oportunidad para que éstos desarrollen sus talentos y habilidades de

acuerdo a su capacidad.

Perfil del Egresado

Caribbean University facilita el proceso del aprendizaje de sus estudiantes,

fortaleciendo sus capacidades para el desempeño de destrezas de forma integral en los

distintos ámbitos de su vida. Los estudiantes están comprometidos con el desarrollo social

y cultural. Poseen las destrezas necesarias para la búsqueda, el desarrollo y la integración

del conocimiento y utilizan éstos para su pleno crecimiento personal y profesional.

Poseen las destrezas básicas de comunicación oral, escrita y de análisis cuantitativo que

necesitan para su especialización o profesión, así como para su vida personal. Están

comprometidos con el continuo perfeccionamiento de su formación profesional, social,

cultural e intelectual. Se caracterizan por su actitud ecuánime que le permite examinar

situaciones y problemas que surgen del escenario laboral y personal.

Poseen una mentalidad crítica necesaria para enfrentar los desafíos del futuro, las

competencias de conocimiento, valores y habilidades necesarias para ser un profesional

13

eficiente en su área de especialidad, aportando así en la solución de los problemas del

entorno local, nacional e internacional.

Competencias de Conocimiento

Básicas

Profesionales

Prácticas

Multiculturalidad y diversidad

Humanístico

Administrativo

Matemática

Competencias de Valores

Actitud crítica

Compromiso social

Autodeterminación

Orden y autodisciplina

Valores estéticos

Identidad cultural

Espíritu de servicio

Actitud emprendedora y proactiva

Liderazgo

Competitividad

Ética personal y profesional

Dignidad y solidaridad

Competencias de Habilidades

Razonamiento

Manejo de la información

Autodeterminación

Autoaprendizaje

Habilidad para aplicar el conocimiento

14

Manejo de lenguas extranjeras

Manejo de la tecnología

Capacidad de actualización constante

Trabajo en equipo

Solución de problemas

Habilidad para investigar

Innovación y cambio

Administración de personas y tareas

Visión de futuro

Habilidades artísticas, deportivas y recreativas

Toma de decisiones

Aprendizaje para toda vida (“long life learning”)

15

IV. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Desarrollo y Participación de la Comunidad Universitaria

Las prioridades presentadas en este plan estratégico son el resultado de la

participación de diferentes comités de trabajo representativos de la comunidad

universitaria. Para ello se estableció el proceso según se detalla a continuación:

Primera Sesión Segunda Sesión Tercera Sesión

ACTIVIDADES

1. División logística del proceso (comité de planificación)

2. Análisis de la situación de Caribbean con relación a los retos

1. Delimitación de las metas, objetivos y estrategias

2. Identificación de objetivos y estrategias

1. Delimitación de conceptualización de acción

2. Identificación de líneas de acción para cada reto

METODOLOGÍA Torbellinos de Ideas Torbellinos de ideas, Técnica Delphi, discusión abierta y síntesis

Trabajo en equipo presentación de resultados, discusión y síntesis

RESULTADO

1. Nuevas áreas prioritarias estrategias.

2. Identificación y análisis SWOT

1. Definición de objetivos asociados a cada sector

2. Definición de estrategias asociadas a cada objetivo e indicador

Definición de líneas de acción asociada a cada una de las estrategias definidas para cada reto con asignación de responsabilidad y reuniones

Equipos de trabajo

Durante los meses de abril a septiembre de 2011, seis equipos de trabajo

reflexionaron y trabajaron en las prioridades y metas, según establecidos en el Plan

Estratégico 2011 al 2016. La tabla que se muestra a continuación, recoge la distribución

por área prioritaria estratégica de todos los miembros de los grupos.

16

Distribución de los miembros de los Grupos de Trabajo

GRUPO I

ASUNTOS ACADÉMICOS, DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

1. Prof. Ann M. Coppin, Vicepresidente

Académica (Líder) 2. Sra. Wanda Ferrer, Coordinadora Institucional

Educación Contínua 3. Dr. Alberto López, Decano Académico-Bayamón 4. Prof. Lillian Matos, Directora Decana-Vega Baja 5. Dr. Evaristo Santos Luna, Director Decano-

Carolina 6. Sra. Kendra Ortiz, Directora de Registraduría 7. Sra. Emelie Hernández, Coordinadora Programa

de Belleza 8. Sra. Keren Laracuente, Coordinadora de Recursos

Humanos 9. Prof. Maha Abdel, Ciencias y Tecnología

10. Dr. José A. Torres, Rector-Bayamón

GRUPO II

SERVICIOS DE APOYO AL ESTUDIANTE

1. Dr. Javier Delgado, Vicepresidente de Asuntos Estudiantiles (Líder)

2. Prof. Julio Alicea, Coordinador Centro de Tutorias-Propuestas

3. Sra. Elena García, Directora de Monitoreo y Cumplimiento

4. Sr. Héctor Gracia, Director Interino Asistencia Económica

5. Prof. Sonia Pacheco, Artes y Ciencias 6. Prof. Carmen Beltrán, Coordinadora de Educación

Graduada 7. Sra. Arlene Vázquez, Coordinadora de Informática

para Aplicaciones 8. Prof. José Rosario, Gerente de Matrícula y

Servicios al Estudiante-Carolina

GRUPO III

SERVICIOS A LA SOCIEDAD, APERTURA E INTERNACIONALIZACIÓN

1. Dra. Marta Hernández, Directora Decana-Ponce

(Líder) 2. Sr. Juan Horta, Asesor 3. Prof. Jaime Vázquez, Director Atlético Institucional 4. Dra. Ruth González, Directora del CASC 5. Dr. Hermes Calderón, Profesor de Ingeniería-Ponce 6. Dra. Ida Y. Alvarado, Directora CIOSE 7. Prof. Zaida RosarioTorres, Artes y Ciencias-

Bayamón 8. Dr. Ericks Vázquez, Director de Administración de

Empresas 9. Dr. Mildred Flores, Directora de Enfermería

10. Dra. Ana E. Cucurella-Adorno, Presidenta

GRUPO IV

GERENCIA INSTITUCIONAL Y RECURSOS FISCALES

1. Sr. Israel Rodríguez, Decano Auxiliar de Finanzas y Contabilidad (Líder)

2. Prof. Carmen L. Aponte, Directora Institucional de Sistemas de Bibliotecas

3. Lcdo. Víctor Adorno, Director Ejecutivo 4. Sra. Lourdes Luaces, Directora de Recursos

Humanos 5. Prof. Héctor Cotton, Justicia Criminal 6. Dra. Generosa Vázquez, Asesora

GRUPO V

INFRAESTRUCTURA FÍSICA, TECNOLÓGICA E INFORMÁTICA

1. Sr. Luis Rodríguez, Director de IT (Líder) 2. Prof. Waldo Sánchez, Director del Centro de

Comunicaciones y Desarrollo Tecnológico Educativo

3. Prof. Santiago Lazo, Artes y Ciencias-Ponce 4. Sr. Andrés Renta, Director de Presupuesto 5. Dr. José E. García Villamil, Coordinador de

Ingeniería-Ponce 6. Dr. Orlando Cundumi, Director de Ingeniería-

Bayamón 7. Sr. Alex Hernández, Administrador de Blackboard

GRUPO VI

CALIDAD Y EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL 1. Dr. Ramón Vásquez, Director Académico-Ponce

(Líder) 2. Prof. Marie Colón, Artes y Ciencias-Bayamón 3. Dr. Pedro Robles, Director Ciencias-Bayamón 4. Dra. Luz D. Serrano, Directora de Assessment

Institucional 5. Dr. Jorge Espinosa, Artes y Ciencias Graduado-

Bayamón 6. Dra. Myrna Rodríguez, Directora Académica-

Carolina

17

Estos grupos de trabajo incorporaron en su composición diversos miembros de la

comunidad universitaria. Estos comités realizaron su trabajo utilizando documentación

actualizada, así como los resultados de la evaluación del Plan Estratégico 2005 al 2010,

Planes de Trabajo e Informes de Logros (2010-2011) de las unidades académicas,

resultados de la visita de renovación de licencia del Consejo de Educación Superior de

Puerto Rico (2007) y las recomendaciones del Comité Evaluador de re acreditación

MSCHE, entre otros.

Como resultado del trabajo realizado, se incorporaron los retos estratégicos, áreas

de oportunidad, fortalezas y la condición deseada que debe afrontar Caribbean University

como institución universitaria de vanguardia. Una vez finalizado el trabajo de los grupos,

se compila el primer borrador del nuevo plan estratégico para el período 2011 al 2016.

El siguiente esquema presenta una descripción del Proceso del Plan Estratégico 2011 al

2016:

18

Descripción del Proceso del Plan Estratégico 2011 al 2016

*Este proceso ocurre durante el año fiscal 2011-2012

DESCRIPCIÓN MES ETAPAS DEL

PROCESO

Preparación para el Proceso de

Planificación

Oficina de Planificación,

Investigación y Desarrollo

Creación y designación de

comités por áreas prioritarias

estratégicas, representadas por la

comunidad universitaria

Abril - Julio

Avalúo del Plan Estratégico y

Resultados Se incorporan en esta etapa el:

Análisis del Entorno Externo e

Interno

Resultados y logros del avalúo del

Plan de Trabajo y Medición del

Plan Estratégico

Recomendaciones de

acreditaciones, auditorías y

monitorias

Julio

Comités de Trabajo por Áreas

Prioritarias Estratégicas Julio - Agosto

Evaluación primer borrador

Plan Estratégico

Comité Interno constituido por

Vicepresidentes y Decano de

Administración y Finanzas

Agosto – Octubre Evaluación segundo borrador

Plan Estratégico

Gabinete Presidencial Noviembre

Presentación y discusión del

Plan Estratégico

Junta de Síndicos Noviembre

Presentación, discusión y

reafirmación del Plan Estratégico

Presidenta Comunidad Universitaria

Implementación Plan

Estratégico y Planes de

Trabajo

19

Una vez aprobado por la Junta de Síndicos, la Presidenta impartirá directrices para

el desarrollo del plan de trabajo.

V. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Contexto Externo

Perspectivas Económicas

Puerto Rico no ha estado inmune al estancamiento de la economía norteamericana

y europea. La incertidumbre en la economía local y global representa un verdadero

desafío para la educación superior en Puerto Rico en la medida que ésta afecte el flujo de

asignaciones federales, las ayudas económicas para los estudiantes, entre otros factores.

Las variables desfavorables del estancamiento en el crecimiento de la economía local

incluyen un elevado déficit fiscal, disminución de la inversión privada y gastos del

gobierno, la capacidad del sector bancario en rehabilitar su base de capital para extender

su actividad de nuevos financiamientos y alta tasa de desempleo, entre otros.

La mayoría de los empleos que se han perdido han sido mayormente en el sector

de la manufactura, el comercio y la construcción. Los sectores que pudieran experimentar

algún crecimiento en el empleo son aquellas industrias apoyadas por fondos federales

como la industria de alimentos, la de salud y de educación.

La Junta de Planificación en su informe anual, señaló que el cierre del 2010

muestra que se ha comenzado a reducir la espiral negativa del Producto Nacional Bruto

(PNB). El ritmo de decrecimiento que traía durante años se ha ido reduciendo, lo que

puede ser reflejo de que la recuperación económica inició y las proyecciones realizadas

por la Junta de Planificación permiten anticipar que continuará así y que para el próximo

año debemos experimentar números positivos2. Sin embargo esta mejoría no es lo

suficientemente fuerte para ayudar a reactivar otros sectores económicos que tiene un

peso mayor en la estructura productiva de Puerto Rico. El consenso entre los economistas

es que la economía requiere mucha inversión productiva para superar la recesión actual.

2 Junta de Planificación de Puerto Rico Programa de Planificación Económica y Social marzo 2011 Volumen

III Número 5 www.jp.gobierno.pr

20

Perspectivas Demográficas

La población de Puerto Rico envejece rápidamente. Para el cierre de esta década,

uno de cada cinco puertorriqueños será mayor de 60 años3. Conscientes de eso,

proyectamos desarrollar ofertas educativas que atiendan este sector de nuestra sociedad.

Demanda y oferta ocupacional

La demanda y la oferta ocupacional es determinante en el proceso de planificación

y revisión curricular de programas académicos para que éstos respondan al mercado

laboral. En junio del 2011, el 58% de aproximadamente 15,000 estudiantes universitarios

puertorriqueños que se graduaron de universidades privadas y públicas eligieron

profesiones relacionadas a los campos de las ciencias y la medicina, la administración de

empresas, educación y sistemas de información, esta última está en crecimiento según

datos suministrado en el periódico El Nuevo Día del 29 de mayo de 20114.

Transformación del mercado de empleo laboral

Una de las razones principales de los estudiantes al iniciar o continuar sus estudios

universitarios es obtener un empleo relacionado con su especialidad y cuya remuneración

sea mayor que aquella que hubiese logrado sin estudios universitarios. Esa diferencia,

entre las razones, debe exceder el gasto realizado para su educación. Por lo tanto, la

decisión de obtener un grado universitario depende, en gran medida, de las

oportunidades de empleo y de la remuneración provista por los mismos. Por esta razón,

Caribbean University debe mantener una oferta académica que sea pertinente a las

necesidades de los estudiantes y actualizada en términos de los nuevos desarrollos y

descubrimientos en el conocimiento y en los mercados de trabajo.

Formación universitaria

Caribbean University coincide con los postulados de instituciones y organizaciones

tales como: la Universidad de Stanfford, American Society for Training and Development,

Middle States Comission on Higher Education y autores como John L. Petersen, Joseph H.

3 Oficina del Censo (2010)

4 El Nuevo Día de acuerdo al Departamento del Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico (2010)

21

Boyett, Henry Conn y Parker Rossman5, al reconocer que la formación universitaria debe

propender al desarrollo de las habilidades, los valores y los conocimientos para:

La comunicación oral y escrita, la comprensión e interpretación de lecturas y los

análisis cuantitativos

Determinar la información imprescindible para la solución de problemas

Acceder de manera eficiente y efectiva a la información en distintos formatos

tecnológicos

Presentar la información de manera clara y precisa

Utilizar efectivamente la tecnología en los procesos de trabajo en equipo y en la

investigación

Adaptarse al cambio, hacer trabajos sin supervisión constante, trabajar en

equipo, dirigir y enseñar a otros a llegar a una meta común

Comunicarse en otros idiomas y entender diferentes culturas

Expresar la solidaridad, la tolerancia, la justicia y la responsabilidad necesarias

para vivir en un mundo pluralista, complejo y de aspiraciones democráticas

Mercado para Instituciones Universitarias

De acuerdo con los datos ofrecidos por la Oficina del Censo de Estados Unidos, en

su Encuesta de Comunidad Estadounidense (2010)6, un 25.5% de la población de 25 años

más obtuvo un diploma de escuela secundaria (incluye equivalencia) pero no continuó

una educación postsecundaria. Además, 13.0% tienen algunos cursos universitarios,

mientras que 8.7% tienen un grado asociado, 15.9% tienen bachillerato y sólo el 6.3%

tienen grado de maestría o grado profesional7. Estos datos resultan de suma importancia

al desarrollar la planificación para los próximos cinco (5) años.

Educación Superior

5 Fuentes: Secretary Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS); http://www.cappex.com/page/collegeProfile/modularProfile.jsp;jsessionid=1D3E770444E7EF0F00D2CF00F1A5D438.server3?id=237154&collegeID=237154 6 Oficina del Censo (2010)

7 Ibid

22

Durante las décadas de 1950 a 2010, Puerto Rico evidenció importantes avances en

el campo de la educación, especialmente en el nivel universitario y de postgrado. Durante

la década de 1970 y 2010, las industrias de alta tecnología se destacan en Puerto Rico.

Actualmente, el empleo en el sector de servicios ha aumentado considerablemente. Esto

ha dado lugar a una mayor demanda de trabajadores con un mayor nivel de educación y

una mayor experiencia en diferentes campos técnicos. Durante el mismo período de

tiempo, la matrícula en instituciones de educación superior aumentaron muy rápidamente

debido al crecimiento de la población de edad universitaria y a la creciente proporción de

estudiantes universitarios de dicha población. De acuerdo con esa tendencia, con respecto

a la población de jóvenes de edad universitaria y el por ciento de estudiantes

matriculados en instituciones de enseñanza superior, es que Caribbean University

desarrolla y revisa su oferta académica y servicios.

Costo de la Educación Superior

El sistema de educación superior en Puerto Rico atraviesa por momentos de

grandes retos: el establecimiento de nuevas instituciones, tanto locales como

internacionales, la proliferación de carreras cortas, modalidades aceleradas y

ofrecimientos de educación a distancia, entre otros. Además, Puerto Rico se encuentra

ante nuevos cambios relacionados con las legislaciones sobre a las ayudas federales para

subvencionar y apoyar la educación de los estudiantes universitarios. Ante éstos retos,

Caribbean University propone una transformación al explorar nuevos proyectos que

beneficien a nuestros estudiantes y, a la misma vez, permitan la subvención de las ofertas

durante estos próximos años. Entre éstos se consideran las modalidades no tradicionales

como la educación a distancia y el desarrollo de una oferta académica dirigida al adulto

fundamentado en el enfoque andragógico y el desarrollo de empresas auxiliares.

Ayudas Económicas

Las ayudas económicas o becas para estudiantes, conocidas como Pell Grant,

contempladas bajo Título IV del Higher Education Opportunity Act, han tenido una

importancia vital en el sistema universitario durante últimas décadas. Entre un promedio

de 95% a 98% de población estudiantil universitaria ha dependido y depende de esta

ayuda económica. Esta dependencia a su vez, se refleja en la gran mayoría de las

instituciones de educación superior privadas y públicas. Para el año fiscal 2009 las

23

transferencias por concepto de becas totalizaron $804.8 millones, lo que representó 50

millones más respecto al año anterior.

Por otro lado, debido a la difícil situación económica que atraviesa los Estados

Unidos, muchos de las subvenciones discrecionales que recibe Puerto Rico se verán

directamente impactadas. Se anticipa que el presupuesto de todas las agencias federales

disminuya de 5% a 10%, lo cual implica que algunos programas serán eliminados o

limitados. Sólo aquellos programas o actividades que puedan probar la mejor

oportunidad para aumentar el crecimiento económico tendrán mejores oportunidades de

sobrevivir a estos recortes o eliminación presupuestaria a nivel federal. Aunque se

anticipa que las Becas Pell estarán protegidas, la legislación federal proporciona 17

millones de dólares para llenar la brecha 10 millones de dólares para año 2012-13, 12 y 7

millones de dólares para el año 2013-14 ,138. Esto puede traer como consecuencia que los

préstamos subsidiados para estudiantes graduados y profesionales puedan estar

terminando a partir del 1ro de julio de 2012. Esta legislación federal tendrá impacto tanto

en las universidades como en organizaciones de labor social y agencias de gobierno. Para

Puerto Rico las implicaciones serían importantes debido su alta dependencia de fondos

federales. Esto plantea que la Institución deberá dirigir sus estrategias a identificar otras

fuentes económicas alternas que busquen disminuir paulatinamente esa alta dependencia

de fondos federales9. Por otro lado, el ingreso por hogar de los puertorriqueños sólo

aumentó $3. Este panorama de la economía en general evidencia un cuadro preocupante

en el desempeño del puertorriqueño para lidiar con la insuficiencia de recursos

económicos para hacerle frente a las necesidades y los altos costos de los servicios

básicos esenciales como lo son la energía eléctrica, el agua potable, la transportación

pública, la salud, alquiler de vivienda y la educación. La tendencia acelerada de

crecimiento en los precios al consumidor en la canasta de bienes y servicios encarecidos

aún más por el incremento del petróleo reflejan un perfil del puertorriqueño

empobrecido. Según el censo federal el nivel de pobreza en Puerto Rico alcanza el 45.5%

de los habitantes, siendo las mujeres, los ancianos, las familias con varios hijos y los que

poseen menor educación son los grupos más afectados.

8 Schweri. (2011) Kentucky University

9 Junta de Planificación de Puerto Rico 2011

24

Perspectivas de Mercado para las Instituciones Universitarias Públicas y

Privadas10

Se esperan cambios en el futuro inmediato a nivel de asignaciones de los

programas de ayuda económica, dirigidos a estudiantes. La tendencia del gobierno

federal es no incrementar estas asignaciones para el financiamiento de la educación

superior en Puerto Rico. Entre las perspectivas del mercado se destacan las siguientes:

Requerir mayor cantidad de información sobre tasas de retención y de

graduación, avalúo y aprobación de reválidas en programas académicos y

empleabilidad de los egresados.

Demanda creciente de programas académicos para el sector adulto mayor de 25

años, que incluya estudios de postgrado y de educación continua. Incremento en

los costos de educación superior.

Aumento en el número de universidades extranjeras que incursionan en

Puerto Rico.

Incremento del mercado no universitario y carreras cortas.

Estabilización que se ha dado en el número de graduados de escuela superior

que toman los exámenes del College Board.

Reducción de la matrícula de la UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO, por la

inestabilidad causada por las huelgas universitarias en los últimos años,

favorece el crecimiento del sector universitario privado.

Costos por crédito de Caribbean University están entre los más competitivos

dentro del mercado universitario privado.

Entre las 10 profesiones de mayor demanda en Puerto Rico según PROICC hasta

el 2018 se encuentran:

o Administración de Base de Datos

o Ingeniería

o Analista de Sistemas de Información

o Ayudante en Terapia Física

o Asistente de Salud en el Hogar

o Asistente Médico

10

Departamento del Trabajo y Recursos Humanos, UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO, College Board (2009)

25

o Terapista Ocupacional

o Asistente de Terapia Ocupacional

o Maestro en Educación Especial

o Técnico en Record Médico

o Niñez Temprana

o Profesiones Aliadas a la Salud

o Nanotecnología

o Biociencias

Demanda de programas académicos para el sector adulto mayor de 24 a 39 años

El aumento en la demanda por “productores de conocimiento”

El aumento del interés de los estudiantes por carreras cortas, técnicas y

vocacionales

Oportunidad de crear programas académicos relacionados con los servicios de

salud y cuido de envejecientes

Aumento de la cantidad de cursos y programas completos a distancia

Establecimiento de nuevos programas de certificados profesionales y estudios

de post grado

Incorporación del aprendizaje a distancia para aumentar los ofrecimientos del

programa de educación continuada

Oportunidad de fondos federales a la Educación de Niñez Temprana y con

necesidades especiales

Fortalecimiento de la infraestructura de investigaciones científicas para

estudiantes y profesores, como parte de las estrategias para fomentar los

recursos externos

El crecimiento económico vendrá mayormente de las áreas de servicios,

comercio y turismo y la manufactura dirigida a biotecnología

Promover estrategias para fomentar la autogestión empresarial

La competencia de las economías emergentes obligarán a Puerto Rico a moverse

hacia segmentos de mayor valor añadido centrados en la “economía del

conocimiento”

La tendencia de los estudiantes a seguir carreras de mayor demanda

26

Mayor acceso de la población a la tecnología e innovación

El incremento del trabajo fuera del espacio físico de la empresa

Mayor demanda de la educación a través de la tecnología de información y

comunicación.

Capitalizar el incremento de mujeres en la fuerza laboral y con mayor

disposición a continuar carreras profesionales de mayor nivel y complejidad11.

Contexto Interno

El estudio de la perspectiva del ambiente externo busca identificar las variables

asociadas a factores administrativos y operacionales. Este provee los elementos de juicio

para la toma de decisiones mediante la identificación de las fortalezas y áreas de

oportunidad internas. Su análisis, junto a los factores externos, sirve en la elaboración de

estrategias para lograr la misión de la Institución.

Gobierno y Administración

Caribbean University se concibe como un sistema integrado por tres niveles: Junta

de Síndicos, Presidencia y las Unidades Académicas. La Presidencia tiene tres roles

fundamentales: ejecutivo-gerencial, consultoría y asesoramiento, y servicios al sistema en

aquellas actividades que resultan más costo-eficientes a nivel institucional. La función

ejecutivo-gerencial comprende todos aquellos renglones propios de la gerencia de la

Presidenta para dirigir la política institucional, preservar la integridad sistémica

universitaria, procurar su efectividad y lograr la coordinación y articulación entre sus

componentes. Su énfasis principal está en los procesos de planificación, dirección,

monitoría y evaluación del sistema.

Otras unidades funcionales que colaboran en el gobierno de la Institución son:

Gabinete Presidencial

Senado Académico

Consejo de Estudiantes

11

Departamento del Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico, según datos del Censo 2010, College Board

2009 y UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO 2009.

27

Servicios Estudiantiles

Perfil del Estudiante

Caribbean University concibe a los estudiantes como el eje principal dentro de la

comunidad universitaria, razón por la cual procura que logren sus metas académicas por

medio del mejoramiento continuo en la calidad de los servicios y aprendizaje.

Perfil del Estudiante Institucional12 Primer Semestre 2011-12

Para el año académico 2011-12 el estudiante matriculado en Caribbean University

es predominantemente hispano (99%), de bajo ingreso económico (98%) y de primera

generación de universitarios (72%). A nivel subgraduado, el perfil es de un estudiante

matriculado a tiempo completo, con edad entre 19 a 24 años, en el que sobresalen las

féminas en una proporción de seis a cuatro (63%)13.

Perfil del Estudiante de Nuevo Ingreso 2005-06 al 2010-1114

2005-06 2006-07 2007-08 2008-09 2009-10 2010-11

Total 593 790 1,097 942 804 1229

%

GPA

3.50-4.00 58 (9.8%) 118 116 134 124 160 (13%)

3.00-3.49 123 (20.7) 167 233 187 161 257 (20)

2.50-2.99 56 (9.4) 69 120 180 200 210 (17)

2.00-2.49 224 (37.8) 285 411 219 178 406 (33)

1.99 or less 132 (22.3) 151 217 222 141 196 (16)

12

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011 13

Ibid 14

Ibid

28

Tipo de Escuela

Pública 481 (81.1) 680 957 819 716 1083 (88.12)

Privada 112 (18.9) 110 140 123 88 158 (12.85)

Género Femenino 332 (56.0) 450 603 489 464 673 (54.76)

Masculino 261 (44.0) 340 494 453 340 556 (45.24)

En la figura anterior, se presenta la serie histórica desde 2005-06 al 2010-11 del

perfil del estudiante institucional de nuevo ingreso. Dicha información reflejó lo siguiente:

de un total de 922 estudiantes de nuevo ingreso, el 23.1% tiene un GPA entre 3.50-4.00, el

20.9% entre 3.00 - 3.49, el 15.4% entre 2.50-2.99, el 15.7% entre 2.00-2.49 y 24.8% con

menos de 2.00. El 85.9% proviene de escuela pública y el 56.1% son féminas.

La tabla a continuación muestra las series históricas de matrícula de los años 2005

–06 al 2010-11.

Matrícula de Estudiantes Institucional, Primer Semestre 2005-06 al 201015

La matrícula total de estudiantes institucional para el primer semestre 2005-2006

al 2010-2011 muestra que hay un crecimiento de 5,811 a 5,944. Al analizar por nivel

encontramos que la matrícula subgraduada incrementó en relación al 2009-10, no así la

matrícula graduada que se redujo a partir del año 2006-2007. Esto se debió a que el

Departamento de Educación de Puerto Rico comenzó a reducir el número y la cantidad de

becas de vales educativos federales otorgados a los maestros. Lo anterior tuvo como

resultado una disminución de matrícula en los programas graduados. Consciente de esta

15

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011

29

disminución la Institución inició como estrategia la División Técnico Vocacional en el año

2006-2007.

Al analizar los grados otorgados de los años 2006-2007 al 2010-2011 se muestra

un total de 5,177 grados otorgados con una tasa de graduación de un 20%, mientras que

la tasa de retención institucional es de un 67%.

Aspectos Académicos

Perfil de la Facultad

Caribbean University cuenta con una facultad comprometida con la misión y visión

institucional. Su dedicación, compromiso y esfuerzo están dirigidos a facilitar el

aprendizaje de sus estudiantes. Es altamente cualificada, de acuerdo con sus áreas de

especialización profesional, lo que junto a su compromiso promueve el aprendizaje

significativo de sus estudiantes.

La facultad está compuesta por 408 miembros. Esta cantidad puede fluctuar de

acuerdo con la necesidad que surja relacionada con el aumento o disminución de

matrícula. Su preparación académica se distribuye en 293 (72%) profesores con grados

de maestría y 115 (28%) con doctorado. Esta preparación, junto a su experiencia, hacen

de los facultativos de Caribbean University unos altamente competentes.

Oferta Académica

Los Programas Académicos que ofrece Caribbean University proporcionan a los

estudiantes destrezas de pensamiento crítico y habilidades analíticas que permiten aplicar

el conocimiento adquirido por un ser humano integral. La Institución ofrece múltiples

actividades que promueven experiencias de aprendizaje e investigación, oportunidades de

servicio comunitario y prácticas.

La oferta académica de Caribbean University se desarrolla de acuerdo con la misión

de la Institución. Los programas académicos de Caribbean University se muestran en la

tabla a continuación:

30

Cantidad de Programas por Nivel Académico (Año Académico 2010-11)16

Nivel Académico Bayamón Carolina Vega Baja Ponce

Certificado 4 - - -

Grado Asociado 13 11 10 8

Bachillerato 23 14 8 13

Sub-Total 40 25 18 21

Maestría 9 6 6 6

Total 49 31 24 27

La fortaleza principal de los programas académicos de la Institución se encuentra

en la diversidad y calidad de su oferta. Caribbean University ofrece grados asociados,

bachilleratos, maestrías y se espera por autorización para ofrecer un programa doctoral

(Ph.D.) en Educación. Además, de los niveles tradicionales de subgraduado y graduado,

Caribbean University inició las Divisiones Técnico Vocacional y la División de Educación

Continua.

La distribución de la oferta actual por unidad académica se presenta en las

siguientes gráficas:

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Bayamón - Agosto 201017

16

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011 17

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011

31

Estos datos se presentan ya que son relevantes para el análisis y toma de

decisiones con respecto a la revisión curricular de este plan estratégico.

32

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Carolina - Agosto 201018

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Vega Baja - Agosto 201019

18

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011 19

Ibid

33

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Ponce - Agosto 201020

Infraestructura Física y Tecnológica

Caribbean University reconoce que la infraestructura física y tecnológica es esencial

en el proceso de enseñanza y aprendizaje. Como parte de las estrategias formuladas,

Caribbean University obtuvo la aprobación de dos Propuestas de Título V, las cuales

aportan a los recursos institucionales para ampliar y desarrollar los sistemas de

información y de tecnología.

Dentro de esa infraestructura tecnológica se fortalecen los Centros de Recursos

para la Información (bibliotecas). Durante los últimos cinco años, la Institución ha

invertido en instalaciones físicas, construcciones y remodelaciones. La Universidad se

propone continuar con los planes de expansión, según reflejados en el Plan Maestro

Institucional.

Gerencia Institucional y Recursos Fiscales

El apoyo de la gerencia institucional y los recursos fiscales son fundamentales para

el logro de una sana y sólida condición financiera que emplea los recursos necesarios en

forma óptima, ofreciendo a nuestros clientes externos e internos un servicio de máxima

20

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011

34

calidad. El objetivo primordial de Caribbean University con respecto a sus finanzas es

salvaguardar y fortalecer la salud financiera de la Institución. Éste constituye el área de

énfasis que más directamente impacta las finanzas institucionales. Del análisis externo se

identifican tres aspectos financieros críticos que impactan a las instituciones de educación

superior en Puerto Rico: los costos crecientes en la educación, la merma en los recursos

económicos privados y públicos dirigidos a la educación y la demografía tradicional.

Caribbean University ha conseguido ampliar, mantener y aumentar sus recursos

financieros necesarios para asegurar su estabilidad, crecimiento y desarrollo. Evaluación

de los servicios, las asignaciones presupuestarias, estructura organizativa y las medidas

de control han guiado los cambios y las decisiones en este ámbito. Se muestra a

continuación una gráfica del Composite Score. La calificación de puntuación compuesta de

Caribbean University muestra de forma general la salud financiera.

Composite Score 2006-2011

35

Dependencia de ingresos por concepto de matrícula

La alta dependencia que tiene la Institución sobre los ingresos que recibe por

derechos de matrícula para costear sus operaciones es evidente. El nivel de dependencia

aún está muy alto, en un 98 por ciento. El reto de intensificar los esfuerzos para

diversificar en forma efectiva la base financiera de la Institución sigue latente. La

importancia de esto cobra mayor vigencia ante la perspectiva de que los programas

federales de asistencia económica a los estudiantes se concentren cada vez más en la

modalidad de becas, en lugar de préstamos.

Por lo tanto, urge implantar diversas estrategias incluyendo el respaldo firme y

decidido a toda gestión que vaya encaminada a ampliar, fortalecer y diversificar la base

financiera de la Universidad. Ampliar la base fiscal de la Institución para su

autosuficiencia y disminuir la dependencia en los derechos de matrícula es la meta

prioritaria de la Institución. Se evalúa el desarrollo de programas cooperativos, de

investigación, consorcios con entidades públicas y privadas, recursos externos,

propuestas y la participación activa en la economía local e internacional mediante la

prestación de servicios y el desarrollo de empresas externas, entre otras.

36

Fondos Federales Relacionados al Desarrollo de Propuestas 2005-06 al 2010-1121

21

Decanato de Administración y Finanzas Caribbean University, 2011

37

Fortalezas

Una misión y una visión clara que orienta el rumbo y futuro de la universidad.

Es una institución de puertas abiertas en Puerto Rico basada en principios de

accesibilidad, comprensibilidad y adaptabilidad, permitiendo así la participación

de estudiantes en la educación superior, que de otra forma no tendrían la

oportunidad de estudiar en una universidad.

Cuenta con una variedad de programas académicos conducentes a certificados

técnicos, grados asociados, bachilleratos y maestrías.

Sus unidades académicas están estratégicamente localizadas.

La continuidad del proceso de planificación estratégica y la creación de las

unidades de investigación y avalúo institucional dan dirección para la toma de

decisiones en el proceso de enseñanza y aprendizaje, los recursos humanos y

fiscales.

Fomenta el desarrollo del aprendizaje a distancia mediante la aplicación

progresiva y estratégica de las tecnologías de la comunicación y la información.

Participa en el desarrollo de propuestas para la adquisición de fondos federales

y estatales para apoyar el desarrollo institucional.

Las unidades académicas cuentan con una infraestructura física adecuada para

ofrecer sus servicios.

Programa atlético eficiente y exitoso.

La visión estratégica del Plan de Trabajo de la Presidencia ha promovido la

proyección nacional e internacional de Caribbean University.

El gobierno de la Institución y la Administración Central cuentan con una

estructura administrativa eficiente, ágil y dinámica, lo que permite responder

de forma asertiva a las necesidades de la comunidad universitaria en general.

Participación activa en comités de formulación de política pública al igual que en

organizaciones privadas.

Cuenta con los recursos administrativos y fiscales adecuados para el continuo

desarrollo de la Institución.

La publicidad y mercadeo es variada y adecuada proporcionalmente a sus

programas académicos.

38

Los servicios de apoyo al estudiante son efectivos de acuerdo con asuntos de

calidad y responde a las necesidades del estudiante.

Mantienen una cultura de assessment constante mediante una estructura

institucional sistémica fundamentada en el aprovechamiento del aprendizaje de

sus estudiantes.

Cuenta con el Centro de Ayuda y Servicios a la Comunidad (CASC) y el Museo de

Arte de Caribbean University (MACU).

Áreas de Oportunidad

La Institución, a fin de asegurar su desarrollo futuro tiene ante sí los siguientes

retos:

Mantener el crecimiento de la matrícula estudiantil a la par con el crecimiento

del mercado. Aunque se evidencia el crecimiento moderado en la matrícula

estudiantil durante los pasados cuatro años, se ha registrado disminución en los

programas graduados, no así en los sub-graduados

Aumentar la retención de los estudiantes

Diversificar la base económica para minimizar la dependencia de ingresos por

derecho de matrícula

Identificar estrategias dirigidas a propiciar el desarrollo de nuevas fuentes de

financiamiento e ingresos, alejándose de las prácticas tradicionales que

dependen exclusivamente del financiamiento de los costos de matrículas

Fortalecer los servicios académicos y de apoyo a la población no tradicional, en

especial los servicios nocturnos y los de fin de semana, los cuales deben

equipararse a aquellos ofrecidos a los estudiantes tradicionales

Diversificar la programación académica mediante las modalidades de adultos y

educación a distancia con programas completos

Incrementar las oportunidades de investigación para estudiantes y profesores

para continuar compitiendo en el mercado universitario y expandir a otros

mercados

Identificar la estructura de mecanismos de financiamiento para carreras

universitarias y mayor accesibilidad, por medio de becas y otras fuentes a través

de empresas y consorcios privados, fund raising, ex alumnos, entre otros

39

Acreditación profesional para sus programas académicos

La Institución debe propiciar la búsqueda del incremento en la capacitación

formativa del profesorado para mantener la calidad y excelencia del personal

docente.

Impulsar un plan de desarrollo y capacitación profesional para la formación del

profesorado y la ampliación e integración de nuevas metodologías emergentes,

acordes con las necesidades y demandas geográficas del mercado donde se

ubican las unidades académicas

Incrementar el reclutamiento de facultad con doctorado

Incrementar la proporción entre facultad a tiempo completo y la facultad a

tiempo parcial

Continuar con la revisión de los documentos normativos de la Institución

Continuar evaluando beneficios marginales a empleados docentes y no docentes

para mantenernos competitivos en el mercado universitario privado de

educación superior en Puerto Rico

Desarrollar programas de educación a distancia totalmente en línea para atraer

estudiantes de otras partes del mundo

Fortalecer aún más la cultura de assessment institucional

Implantar la modalidad de estudios para adultos para competir en el mercado

existente

Ampliación de la infraestructura física y tecnológica básica de las unidades

académicas. Es necesario fortalecer la estrategia de realizar estudios de

viabilidad para los proyectos de mejoras de infraestructura física y de desarrollo

de la oferta curricular.

Evaluar y reconceptualizar la estructura actual y servicios administrativos para

adaptarla a las actuales circunstancias y generar mayor efectividad

Estimular la participación de los estudiantes en los procesos deliberativos de la

Institución

Fortalecer las estrategias para el logro y eficiencia de la política de puertas

abiertas que flexibiliza la admisión de la Universidad

40

Dirigir más recursos para atender y fortalecer las estructuras de servicio al

estudiante para mantener los índices de retención adecuados

Desarrollar estrategias para mejorar el desempeño de los estudiantes

41

42

43

Área Prioritaria Estratégica: Asuntos Académicos, Docencia e Investigación

Condición Actual: La proporción del número de facultad a tiempo completo es menor a la

cantidad de facultad a tiempo parcial.

Condición Deseada: Caribbean University incrementará la facultad a tiempo completo

con el peritaje, la visión y el compromiso dedicados al desarrollo de la Institución para

responder a las necesidades educativas y tecnológicas de sus estudiantes. Esto fortalecerá

el desarrollo y revisión curricular de los programas académicos.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Reclutar profesores con nombramiento a tiempo completo

-Incrementar de un 38% a 43% la cantidad de profesores a tiempo completo nombrados por unidades académicas y de acuerdo con la necesidad por programas académicos

-Universidades Privadas sin fines de lucro similares

2011-2016 Prioridad Institucional. Se espera reclutar al menos 2 profesores por cada unidad académica durante el segundo año y luego según la relación de matrícula y proyección de programas académicos

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321, 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80210

Integrar los componentes de Investigación, Empresarismo e Internacionali-zación en el componente medular de los programas graduados y en el componente profesional en los programas sub-graduados para fomentar el desarrollo de proyectos de investigación en sus programas

-Integración de los componentes de investigación, empresarismo e internacionaliza-ción, por lo menos a los prontuarios del componente de especialidad en los cursos de los programas graduados y de concentración de los programas sub-graduados. -Prontuarios con integración de componentes y proyectos de investigación presentados

-Universidad de Puerto Rico/Río Piedras -Regis University -Universidad Politécnica -Universidad Interamericana de Puerto Rico -Universidad de los Andes -Tecnológico de Monterrey

2016 -Prioridad Institucional. -Realizados por Facultad Tiempo Completo por cada programa académico

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321, 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80210, 90261, 90262,

44

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Establecer un plan de revisión curricular y actualización de prontuarios cada tres años

-Plan escrito desarrollado e implementado -Plan de Assessment de la revisión -Al menos dos programas académicos revisados por año

-Universidad de Puerto Rico/Río Piedras -Regis University

2011-2015 Facultad a Tiempo Completo realizará la revisión de acuerdo con la política existente

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321, 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80210, 90261, 90262,

Condición Actual: Caribbean University cuenta con una oferta académica, en su mayoría

diseñada para una población tradicional.

Condición Deseada: La oferta académica de Caribbean University presenta programas y

metodologías académicas innovadoras y pertinentes acorde con las disciplinas y

tecnologías emergentes y a la demanda del mundo laboral.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Diseñar programas académicos innovadores que promuevan la estabilización y el crecimiento de la matrícula que está ingresando a la universidad

-Dos propuestas de programas académicos diseñadas, presentadas y aprobadas por año, a partir del segundo año

-Regis University -Penn State -Western Governor University -Phoenix University (EU) -Universidad de Loja

2011-2016 Mínimo de dos programas por año Se sustentará con informe de investigación y estudios de viabilidad y de mercado

80100, 90293, 90250

Desarrollar programas académicos en modalidad híbrida, incluyendo el desarrollo de un programa doctoral (Blended Learning)

-Dos propuestas de programas académicos diseñadas, presentadas y aprobadas al vencimiento de este Plan Estratégico

-Georgia State Univ. -Regis University -Western Governor University

2011-2016 Prioridad Institucional. (Se presentará informe de investigación con estudio de viabilidad) Programa combinado de Bachillerato/ Maestría con especialidad en Niñez Temprana

80100, 90293, 90250, 80601

45

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Desarrollar programas académicos en modalidad a distancia incluyendo evaluar un programa doctoral

-Programas académicos diseñados

-Nova -Southwestern University

2011-2016 Prioridad Institucional. Programa Doctoral en Empresarismo

80100, 90293, 90250, 80601, 90291

Condición Actual: Caribbean University realiza varias actividades de Assessment

Institucional y del Aprendizaje.

Condición Deseada: Los procesos de Assessment Institucional y del Aprendizaje

fundamentan la efectividad académica de Caribbean University, luego de implementar

los planes de acción acorde con los hallazgos presentados. Caribbean University toma las

decisiones sobre mejoramiento continuo del proceso de enseñanza y aprendizaje de acuerdo con

los resultados de su Plan de Assessment.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Integrar Plan de Trabajo para el Assessment del Aprendizaje Estudiantil a nivel Institucional Integrar las actividades del Assessment del aprendizaje por curso a través de mid-point y capstone a todos los programas académicos

-Desarrollo de instrumentos e integración en cursos seleccionados -Plan de acción para la integración de las actividades de Assessment en los programas académicos

-Universidad de Puerto Rico/Bayamón -Universidad de Puerto Rico/Cayey -Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016 -Prioridad Institucional. -Dos programas por año. -Integración de Plan de Avalúo de programas académicos mediante el proceso de “Mid-point y capstone”.

90293

46

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Diseñar e implementar estrategias de divulgación y seguimiento a los hallazgos del Assessment del aprendizaje

-Informes presentados a la comunidad universitaria y planes de acción establecidos de acuerdo con los resultados y recomendaciones. -Assessment del plan de acción correctivo de las recomendaciones adoptadas

-Universidad de Puerto Rico/Cayey

2011-2016 -Prioridad Institucional ya que es mandatorio por MSCHE y CEPR

90293

Integrar al desarrollo de los programas académicos el Assessment del aprendizaje de los estudiantes en su primer año

-Informe de Assessment de las metas de aprendizaje de Caribbean University tomando como base su política de puertas abiertas, las inteligencias múltiples, estilos de aprendizaje, entre otros

-Universidad Metropolitana

2011-2016 -Prueba de Aprovechamiento, Midterm, Plan de trabajo y Assessment de la efectividad de metas del aprendizaje

90293, 90291

Condición Actual: Todos los cursos tienen accesibilidad a la plataforma institucional de

Blackboard, sin embargo, un porcentaje limitado de profesores utiliza esta herramienta

como complemento a sus estrategias de enseñanza.

Condición Deseada: Caribbean University evidencia una planificación efectiva de su

programa de Tecnología Educativa, incluyendo el ofrecimiento de sus cursos presenciales

integrando el uso de las tecnologías existentes y las herramientas disponibles en la

plataforma de Blackboard. La facultad integra efectivamente las actividades tecnológicas,

en la modalidad presencial, en modalidades híbridas (web-enhanced) y a distancia,

mediante recursos instruccionales innovadores y vanguardistas con la tecnología provista

por la Institución.

47

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Re-conceptuali-zación del Programa de Tecnología Educativa de Caribbean University

-Presentación e integración del nuevo modelo del programa de tecnología educativa. -Plan de evaluación del programa

-Tecnológico de Monterrey -Phoenix University (EU)

2012-2016 -Plan de evaluaciones se desarrollará integrando al programa de TE las actividades del Proyecto de Título V Graduado que demostraron efectividad

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361,80601, 90291, 80100

Conceptualizar un modelo de enseñanza híbrido que complemente y fortalezca el aprendizaje presencial Blended Learning

-Presentación e implantación de modelo de cursos blended para los programas académicos graduados. -Plan de evaluación del modelo de cursos blended

-University of Wisconsin -Western Governors University -Phoenix University (EU)

2012-2016 -Prioridad sistémica -Cursos presenciales con las actividades entre talleres en línea. (Se evidenciarán las horas dedicadas entre clases)

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80601, 80100, 90291

Desarrollar una nueva generación de cursos interactivos en línea que complementen los cursos presenciales

-Cursos desarrollados directamente en la plataforma Blackboard indistintamente de la modalidad académica

-Tecnológico de Monterrey

2011-2016 -Se inició en el 2011 el desarrollo del curso directamente en la plataforma

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361,80601, 90291, 80100

Re-adiestrar y aumentar el número de profesores especialistas en preparación de cursos híbridos o a distancia y el número de facultad en las áreas identificadas de mayor dificultad de reclutamiento

-Cantidad de Facultad adiestrada -Número de talleres ofrecidos de acuerdo con el Plan de desarrollo de Facultad

-Tecnológico de Monterrey -Walden University -Nova Southeastern University

2011-2016 -Promover la certificación de profesores a distancia

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361,80601, 90291, 80100

Evaluar el uso de libros electrónicos como fuentes instruccionales principales en los cursos

-Integrar el uso de e-books al menos en 2 programas académicos anualmente

-Phoenix University (EU) -WGU -Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

2011-2016 -Los e-books pueden ser más efectivos que los libros de texto.

80100, 80410

Promover el desarrollo y capacitación de una facultad orientada a los procesos tecnológicos

-Número de talleres ofrecidos y número de participantes

-Tecnológico de Monterrey -Walden University -Nova -Southeastern University

2011-1016 -Prioridad Sistémica para cumplir en la meta estratégica de internacionali-zación

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80601, 80100

48

49

50

51

Área Prioritaria Estratégica: Servicios de Apoyo al Estudiante

Condición Actual: Los estudiantes de Caribbean University ha logrado el éxito mediante

los servicios y programas que sirven de apoyo al logro de la misión y metas

institucionales. La Universidad ha logrado incrementar la matrícula y mejorado la

retención de los estudiantes. En cumplimiento de su Misión mantiene su política de

puertas abiertas.

Condición Deseada: Fortalecer la calidad de los Servicios de Apoyo al Estudiante

dirigidos al éxito estudiantil, cónsono con el aumento en matrícula, retención y tasa de

graduación.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Mejorar la calidad de vida de los estudiantes mediante el desarrollo y fortalecimiento de programas integrados de apoyo

-Cuestionario de satisfacción estudiantil -Estadísticas de uso de servicios

-Universidad del Sagrado Corazón -Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2011-2016 80540, 80510, 80520, 80600

Proveer al personal docente y de servicio el apoyo para el logro de las metas académicas de los estudiantes

-Políticas, normativas y procedimientos institucionales

2011-2016 80540, 90250, 80100, 80520

Lograr una mayor efectividad en el reclutamiento de los estudiantes

-Alcanzar la proyección de matrícula

-IPEDS 2011-2016 80510, 90261, 90262

Aumentar la retención y tasa de graduación

-Porcentaje de retención y graduación por cohorte.

-IPEDS 2011-2016 80510, 90250, 90100, 80540

Aumentar la participación de los estudiantes en actividades co- curriculares que fortalezcan las presencia de las Institución en el ámbito nacional e internacional

-Cantidad de actividades co- curriculares nuevas

-Universidad Metropolitana -Universidad del Este -Universidad de Puerto Rico -Universidad del Sagrado Corazón

2011-2016 80510, 80555, 80540, 90110, 90235, 90230, 80102, 90225

52

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Fortalecimiento continuo del Programa Atlético Institucional

-Rendimiento deportivo del estudiante. -Logros en la LAI Cantidad de participación de eventos deportivos

-Universidades participantes en la LAI

2011-2016 80530, 80531, 80540

Fomentar en la comunidad universitaria el sentido de pertenencia y el orgullo por la Institución

-Estudios de satisfacción estudiantil. -Organizaciones estudiantiles. -Asociación de ex alumnos

-Universidad de Puerto Rico/Mayaguez -Universidad Interamericana -Universidad del Sagrado Corazón -Universidad de Puerto Rico

2011-2016 80540, 80555, 80510

Revisión continua de todas las normas y políticas institucionales atemperadas a la reglamentación local y federal

-Normativas y políticas revisadas

2011-2016 80540, 90510, 90100, 90215, 90263

53

54

55

Área Prioritaria Estratégica: Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización

Condición Actual: Caribbean University dirige sus esfuerzos en actividades para el

público interno mayormente y colabora con otras unidades en la promoción y

coordinación de actividades de impacto social y comunitario.

Condición Deseada: Caribbean University promueve y es sede para el intercambio de

ideas sobre asuntos pertinentes a nuestras comunidades, por medio de foros, congresos y

actividades auspiciadas por la facultad y estudiantes. Caribbean University se distingue por

ser una institución a la vanguardia por los acuerdos internacionales que promueve y

realiza.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Planificar y coordinar actividades de discusión pública que promuevan el bienestar y desarrollo integral de la comunidad

-Foros, congresos, paneles de discusión

-Georgia State University -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2013-2016 -Prioridad Institucional

80210, 80600, 90230, 90110, 90225, 90235, 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361

Establecer acuerdos colaborativos con sectores públicos y privados

-Acuerdos concretados CASC, MACU y otros

-Georgia State Indianapolis University -Universidad de Puerto Rico -INTENE -DISUR -INTECO -INTENOR

2013-2016 80600, 91100 80580, 90333, 90230, 90235, 90110, 90255

Utilizar los programas académicos como vía de contribución al desarrollo económico y social de la comunidad

-Actividades programadas -Proyectos presentados -Acuerdos Internacionales

- Universidad de Puerto Rico -Fundación Comunitaria Puerto Rico

2011-2016 -Creación de Juntas Consultivas

80102, 90260 91100, 80102

56

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Planificar y coordinar actividades que promuevan el intercambio con instituciones universitarias en América Latina, Europa y Asia

Seguimiento a los acuerdos previos Nuevos acuerdos Internacionales concretados

- Universidad de Puerto Rico -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2012-2016 90260, 80600

Consolidar el liderato de Caribbean University integrando el servicio social, expandiendo sus ofertas académicas y brindando apoyo a las economías multisectoriales a nivel local y global

-Definición de áreas de interés en el contexto nacional e internacional -Actividades académicas e investigativas y colaborativas en el contexto de las nuevas tecnologías flexibles a nivel nacional e internacional -Actividades culturales de promoción realizadas. -Estrategias para la divulgación de actividades -Plan de mercadeo y promoción estableciendo estrategias a tono con las nuevas tendencias tecnológicas

-Universidad Andrés Bello Chile -Universidad Iberoamericana -Madre Maestra, RD

2011-2016 80102, 80100, 90262, 90261, 90245, 80601, 90291

57

58

59

Área Prioritaria Estratégica: Gerencia Institucional, Recursos Humanos y Fiscales

Condición Actual: Actualizar la estructura organizacional de acuerdo con las tendencias

en crecimiento.

Condición Deseada: Mantener una estructura organizacional administrativa adecuada y

efectiva en función del crecimiento de matrícula y de servicios de apoyo que ofrece

Caribbean University a sus estudiantes y facultad.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Fortalecer la estructura organizacional de acuerdo con el crecimiento y desarrollo de Caribbean University

-Disponibilidad y calidad en servicios -Servicios dirigidos a apoyar la gestión académica en las unidades

-Universidades privadas sin fines de lucro

2011-2016 80210, 80600, 90230, 90110, 90225, 90235, 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 90215, 90221, 90100, 90260, 90280, 90293, 90250, 80100, 90245, 80410, 80540, 80520

Promover una cultura organizacional de compromiso, sensibilidad, respeto, tolerancia y colaboración

Trabajo en equipo, estabilidad del recurso humano, aumento de satisfacción y compromiso

-Western -Kentucky -CSU

2011-2016 80100, 90245, 80410, 80540, 90263, 90215, 90221, 90100, 90260, 90280, 90293, 90250, 90255,

Promover y apoyar la capacitación y desarrollo profesional del recurso humano para elevar sus niveles de competencia y crecimiento profesional y personal

Plan de Capacitación Cantidad de talleres pertinentes

-Universidad de Puerto Rico -Universidad Interamericana de Puerto Rico -Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016 -Prioridad Academia Gerencial No Docentes (RH)

90255, 90245, 80100, 80210, 90260, 90250, 90110, 90230, 90235, 90225

60

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Apoyar el crecimiento y expansión de Caribbean University en sus unidades académicas en todos los niveles

-Plan de acción para el crecimiento y expansión de la oferta académica por recintos. -Crecimiento de Caribbean University en los Centros Programas graduados.

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2013-2016 -Prioridad Institucional Educación Continua Recursos Externos Alianzas

90215, 90220, 90221, 80100, 90250, 90280, 90265, 80580, 80210, 90230, 90235, 90110

Mantener e incrementar los recursos de financiamiento universitario requeridos para sostener y ampliar los programas académicos, los servicios de la universidad, asegurar la estabilidad de la Institución, apoyar las necesidades de desarrollo y crecimiento a corto, mediano y largo plazo

-Estudio de costo por programa -Plan de recaudaciones institucionales

-Universidad Interamericana de Puerto Rico - Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016 90215, 90220, 90221, 90250, 90280, 90265

Mantener actualizado un sistema gerencial y administrativo que provea la información necesaria para el proceso de toma de decisiones

-Mantenimiento y actualización del sistema fiscal Institucional

-Universidades Privadas

2011-2016 90215, 90220, 90221, 90250, 90293, 90280, 90265

61

Condición Actual: Caribbean University tiene una alta dependencia de los ingresos que

recibe por concepto de matrícula.

Condición Deseada: Caribbean University diversifica la base financiera institucional a

través de nuevos proyectos.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Alcanzar las proyecciones fiscales

-Logro de las horas contacto anualmente -Programación de cursos de acuerdo con la necesidad de nuestros estudiantes y costo efectiva -Assessment de procesos

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana de Puerto Rico -NACUBO Ratio Analysis

2011-2016 90215, 90220, 90221, 80510, 90250, 90262, 90261, 90280, 90265, 90333, 80580

Incrementar la redacción, aprobación y administración de propuestas de fondos externos

-Propuestas redactadas, presentadas y aprobadas. -Administración eficiente de proyectos aprobados en cumplimento a las regulaciones establecidas

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Pontificia Universidad Católica

2011-2016 -Prioridad Institucional -Prioridad Sistémica

90215, 90220, 90221, 90250, 90294, 80100, 90333, 90290, 90291, 90265, 80580

Aumentar la oferta de Educación Continua

-Oferta diversa atemperada a la necesidad del mercado -Estructura y ubicación apropiada para el desarrollo efectivo y eficiente del servicio

-Universidad de Puerto Rico -Universidad del Sagrado Corazón -Tecnológico de Monterrey

2011-2016 En el tercer año someter acreditación IACET

80580, 80100

62

63

64

65

Área Prioritaria Estratégica: Infraestructura Física, Tecnológica e Informática

Condición Actual: Caribbean University reconoce que la tecnología y los sistemas de

información son esenciales en el proceso de enseñanza y aprendizaje. También reconoce

que son componentes estratégicos en la infraestructura para atender la misión y apoyar la

planificación e investigación institucional.

Condición Deseada: Caribbean University establece los procedimientos apropiados

para una transformación continua y rápida de sus recursos tecnológicos para adelantar la

implantación de la nueva tecnología.

Metas: Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Actualizar y mantener una infraestructura tecnológica y física innovadora, responsiva a las necesidades del proceso de enseñanza y aprendizaje, al apoyo de la docencia y a la gestión de los servicios administrativos, con el fin de que el estudiante logre sus metas y objetivos, cónsono con la misión institucional

-Plan de Tecnología implantado -Plan Maestro -Assessment de Plan de Tecnología

-Informe de evaluación Datatel

2011-2016 90245, 90290, 90291, 80601, 90280, 90220, 90215, 90293

Desarrollar y construir una infraestructura física de apoyo necesaria para el desarrollo académico y la prestación de servicios

-Plan Maestro -Avalúo

2011-2016 90220, 90280, 90221, 90215

66

67

68

69

Área Prioritaria Estratégica: Calidad y Efectividad Institucional

Condición Actual: Caribbean University demuestra eficiencia y efectividad en sus

indicadores de desempeño y cuenta con varios mecanismos de Assessment.

Condición Deseada: Caribbean University desea continuar su efectividad en la

aplicación de estrategias y mecanismos como resultado de los procesos múltiples de

Assessment que se desarrollan y fomentará el mejoramiento del aprendizaje de los

estudiantes y la efectividad institucional. Los resultados de las actividades de Assessment

serán la base para la toma de decisiones.

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Institucionalizar un modelo de divulgación y seguimiento a los hallazgos del Plan de Assessment

-Política de Assessment Institucional. -Informes divulgados con evidencia medible del logro de los indicadores de desempeño

-Universidad de Puerto Rico/Cayey

2011-2016 90293, 80100, 90250

Assessment de los servicios de apoyo al estudiante que permita aumentar los niveles de satisfacción

-Comparables en los niveles de satisfacción anuales. -Comparará en los niveles de retención anuales

-IPEDS -EADA

2011-2016 90293, 80100, 90250

Aumentar o mantener la efectividad en el promedio de estudiantes por sección

-Logro de 25 estudiantes por sección en sub-graduado y 15 en graduado

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana De Puerto Rico

2011-2016 80510, 90250, 90110, 90230, 90235, 90225

Iniciar procesos de acreditaciones especializadas en colaboración con las unidades académicas

-Programas acreditados:

-ABET (Ingeniería) -TEAC (Educación) -IACET (Ed. Continua)

-Universidad de Puerto Rico -Universidad del Turabo -Universidad del Sagrado Corazón -Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016

80102, 80100

70

Metas Indicadores de

Resultados

Criterios de Éxito

“Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios Unidad

Presupuestaria

Estandarizar procesos de planificación con implantación, evaluación y Assessment

-Creación y evaluación de protocolos de procesos y normativas para administrar el assessment del aprendizaje, programático e institucional

-Universidad de Puerto Rico/Mayaguez -Pontificia Universidad Católica

2011-2016 90293, 90250

Formalizar estructuras para la administración del Assessment

-Creación y administra-ción de responsabili-dades a los comités instituciona-les, de unidades académicas y ad hoc

- Universidad de Puerto Rico/Mayaguez -Universidad de Puerto Rico/Bayamón -Universidad de Puerto Rico/Cayey

2011-2016 90293, 90250, 80100