PLANTA IMPRESORATABLEROS DE MANDO 2017-2018

PLANTA IMPRESORA

TABLEROS DE MANDO

Tableros de mando tradicional

¿Como gestionábamos al inicio de este proceso?...

• Solo basado en la perspectiva financiera.

• Informe de producción de generación mensual.• Normalmente disponible el 4 dia hábil siguiente.

• A pedido de gerencia financiera y auditorias.

• Audiencia circunscripta a mandos medios y gerentes.

• Las acciones tenían un retardo marcado por la generación del informe.

• Solo se analizaba:• Cantidades de producto producidas.

• Consumo de papel.

• Desperdicio de papel.

• Desempeño de los tiempos y cuando habían desvíos.

Ejemplo de un planilla de control antigua.

tiraje Cant. Cant.Pag. Pag. Color Pag.Negras Cant. Pag. Porcent. Tiraje Páginas Pag. Color Pag. Negras Total pag. Kilos Kg papel Kg papel Kg. Impres. Kg. Impres. Kg. Impr.

fecha promedio Paginas Promedio editadas editadas editadas perdidos promedio Impresas Editadas Editadas Editadas DaD Papel Prensa otras marcas LVI Dia a Dia P/3ros.

Ene-10 63.432 130.048.954 60,9 937 891 1.828 3,51 18.309 12.942.678 428 211 638 661.696 661.696 0 579.232 56.029 26.435

Feb-10 63.125 129.244.886 64,6 945 863 1.808 3,45 17.922 11.616.674 374 212 586 656.008 655.272 736 579.335 50.289 26.384

Mar-10 64.791 146.336.588 63,0 980 974 1.954 2,77 18.785 12.930.732 434 214 648 738.048 726.354 11.694 659.080 55.977 22.991

Abr-10 63.048 137.762.422 65,5 1.053 913 1.966 2,97 18.927 13.089.656 425 223 648 697.685 696.551 1.134 614.393 56.665 26.626

May-10 64.485 151.077.938 70,6 1.143 975 2.118 3,30 20.119 15.223.934 453 233 686 764.260 728.967 35.293 674.156 65.905 24.199

Jun-10 59.328 135.850.764 68,6 1.122 936 2.058 3,13 18.296 13.920.858 452 253 704 697.400 608.799 88.601 608.069 60.264 29.068

Jul-10 59.523 138.705.758 67,9 1.118 986 2.104 2,95 16.692 11.868.250 437 233 670 690.944 568.161 122.783 620.449 51.378 19.117

Ago-10 60.684 146.328.390 69,5 1.137 1.018 2.154 2,87 17.535 12.269.196 436 216 652 710.259 405.927 304.332 645.744 53.114 11.401

Sept-10 60.331 137.980.504 69,6 1.075 1.013 2.088 2,75 18.841 13.790.152 432 218 650 706.615 628.018 78.597 609.191 59.698 37.726

Oct-10 62.296 159.078.984 70,9 1.141 1.058 2.198 2,84 21.410 16.624.780 475 241 716 786.184 764.955 21.229 698.626 71.969 15.588

Nov-10 60.347 136.646.110 67,3 1.059 959 2.018 3,20 20.723 13.132.964 399 186 584 685.027 679.899 5.128 618.559 56.853 9.615

Dic-10 59.710 139.997.342 68,7 1.124 938 2.062 5,28 18.945 13.491.960 419 222 640 721.026 717.070 3.956 637.571 58.407 25.048

CONSUMO DE PAPELProd. Dia a DiaPRODUCTO L.V.I.

Tableros de mando tradicional

• Ventajas: al tener pocas variables se podía seguir y controlar indicadores financieros principalmente.

• Información disponible para Gerentes y algunos jefes.

• El objetivo tras el cual nos alineábamos eran:

✓Financiero y proceso interno, mediante mediciones ( no las llamaría métricas).

✓Cliente, mediante las estadísticas de los tiempos de entrega. Calidad sin métricas.

Características de este Tablero de gestión:

• El contexto lo permitía.

• El modelo de Negocio no exigía controles de costos estrictos.

• No se requerían acciones inmediatas.

Tableros de mando tradicional

Necesitábamos cambiar…

No bastaba con solo medir los resultados financieros. Necesitabamos pasar de un sistemade medición puro a uno de gestión, porque…

• Teníamos clara la Visión y Estrategia, pero solo nos alineábamos en términos de resultado financiero y de mejora de procesos para reducir costos.

• Los objetivos de las áreas productivas y de servicios como compartimentos estancos y no alineados.

• No realizábamos inversiones orientadas a lectores y anunciantes, a gestionar talentos y a desarrollar habilidades .

• Faltaba involucramiento mas allá de los niveles directivos/ejecutivos.

Entendimos que debíamos hacer un balance entre lo financiero, los activosintangibles y lascapacidades competitivas.

VISION Y ESTRATEGIA

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE CRECIMIENTO

CLIENTE

Balance Scorecard – PerspectivasD. Norton y R. Kaplan

¿Que esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Que les ofrecemos a nuestros lectores?

¿Entregamos lo que ofrecemos y lo que el

cliente espera?

¿Qué necesitamos para progresar y

crear valor?

✓Enfocarnos en los resultados financieros de corto plazo pero sin descuidar el valor de construir activos intangibles y capacidadescompetitivas, para lograr las metas financieras de mediano y largo plazo.

✓Alinear los objetivos de Producción al del resto de la empresa

✓Definir un número limitado de objetivos vinculados a los clientes, procesos internos y personal.

✓Comunicar, clarificar y consensuar las estrategias con el personal.

✓Educar a la organizacion y Desarrollar liderazgo.

✓Alinear programas e inversiones.

✓Construir un sistema de feedback y medición del desempeño.

“ Las empresas pueden progresar significativamente si mejoran su relación con los

clientes, si contratan y retienen buenos trabajadores, si los capacitan para atraer mas y mejores clientes, y si mejoran sus procesos para entregar a tiempos y con excelente calidad sus

productos “.

Dr. Robert Kaplan.

Pro

ceso

s in

tern

os

Pro

ceso

s in

tern

os

Cliente

La publicación permitió:• Que el personal se involucre.• Incorporen los desafíos a su tarea cotidiana.• Que dialoguen sobre los Stds establecidos.• Correlacionen indicadores con vectores

contrapuestos.• Que fijen sus propios Estándares.

VISION Y ESTRATEGIA

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE CRECIMIENTO

CLIENTE

VISION Y ESTRATEGIA

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE CRECIMIENTO

MEDIO AMBIENTE

CLIENTE

TABLERO DE MANDO INTEGRAL 2018

1. Propia iniciativa.2. Exigencias gobierno.3. Corporativas.

“Para obtener el máximo, la organización debe compartir la

estrategia, comunicarla y vincularla a metas personales. Se crea una comprensión y un compromiso

compartido por todos lo miembros de la organización”.

D. Norton – R. Kaplan

Muchas Gracias!