Röster från ett regionalt utvecklingsprojekt.

Tänka Göra ReflekteraTänka Göra Reflektera

Intervjuer av Gunilla Kindstrand.

4 5

Ett klimat som är komplext, oförutsägbart. Ett förhåll-

ningssätt som är utforskande och experimenterade.

Hur förhåller man sig till det faktum att de villkor som

skapar trygghet i det administrativa systemet inte alltid

möter upp människors önskemål, behov och drömmar

som är källan till innovation och förädling?

Tänka – Göra – Reflektera blev vår metod.

De svar vi närmar oss är egentligen detsamma som

frågan: Hur ska vi göra?

Att prova ställa den frågan i varje ny situation. I varje

nytt sammanhang. Och hur gör vi det tillsammans i sam-

skapande processer? Från storskalig samhällsutveckling

till konkreta case på mikronivå.

Tänka – Göra – Reflektera.

Hur gjorde vi? Vi bad en av landets främsta kultur-

journalister hjälpa oss ställa frågorna utifrån sitt perspektiv.

En redaktör, en byråkrat, en designer, en musiker, en

regissör.

Här är våra reflektioner...

Charlotta Netsman, Anna Beminge Linde, David Lindeby,

Stefan Jansson, Theresia Holmstedt-Jensen, Maj 2011

Förord

Syftet med den här boken är inte att tala om vad vi gjort

inom ramarna för KKN-projektet (Kulturella och Kreativa

Näringar) som varit ett samarbete i två år mellan Dalarna,

Värmland och Gävleborg.

Den fråga som leder vidare och som cirkulerat genom

våra diskussioner och löpt som en röd tråd genom alla

möten med människor vi haft i det här projektet är

snarare hur vi ska göra.

Hur ser en modern projektledarroll ut?

Hur skapar man effektivare resultat av de ekonomiska

och kunskapsmässiga investeringar som på sikt bygger

den mjuka infrastrukturen som behövs för internationell

konkurrenskraft?

Hur skapar man förutsättningar för samhandling,

förnyelse och ”ett göra” bortom ideologisk retorik,

detaljerade redovisningskrav och byråkratiska strukturer?

Förord

6 7

Uppdraget att stärka de kulturella och kreativa

näringarna (KKN) sker i gränssnittet mellan kultur-

politik och näringslivspolitik. Det är två politikområden

med ytterst olika förutsättningar och mandat. Beskriv

med några korta ord din inställning till uppdraget.

Det handlar om att utforska något nytt och vara ödmjuk

inför lärandet. Vi försöker undvika den fluffiga retoriken,

och göra verkstad istället. Vi är en brygga mellan två fält

som tidigare inte haft utbyte med varandra. Det är en

otroligt spännande process att vara med i.

Du har en yrkesbakgrund som bland annat

redaktör, kulturbyråkrat och trädgårdsmästare.

Hur präglar det ditt sätt att lägga upp arbetet?

Trädgårdsmästarens erfarenheter är användbara

på ett sätt jag inte anade.

Charlotta NetsmanCharlotta Netsman

Charlotta Netsman, projektledare KKN Gävleborg [redaktör, trädgårdsmästare, kulturstrateg]

8 9

ställen var det första gången de två cheferna satt tillsam-

mans! De hade alltså aldrig tidigare haft ett gemensamt

ärende, trots att cirka sju procent av arbetskraften i länet

jobbar inom KKN. Det ger en bild av var vi började.

Nu har mer än hälften av kommunerna nappat på

vårt erbjudande om samfinansiering och genomfört olika

aktiviteter för den här målgruppen i samverkan mellan

kultur- och näringslivsenheterna.

KKN har fallit mellan stolarna på de organisationer

som har till uppgift att stötta företagarna.. Kultursektorn

är av tradition inte betraktad som näring. Kulturarbetarna

har inte sökt sig till näringslivets organisationer och säl-

lan blivit uppsökta. För att överbrygga det glappet har

vi initierat två större satsningar tillsammans med Almi.

”Framtidens företagande” som var en seminarieserie

för banker, företagsrådgivare, kommunernas kultur- och

näringslivschefer mfl. i alla våra tre län. Den genomfördes

av Emma Stenström och Tobias Nielsén som också skrev

en förstudie åt oss ”Gungor och karuseller”. Almi Gävle-

borg driver också projektet ”Affärsdesign KKN” som vi

varit med och jobbat fram. Exemplet med Almi berättar

om hur vi har jobbat här: vi skapar inte nya, överlagrande

Lars Krantz på Wij trädgårdar i Ockelbo brukar säga att

”Vi odlar inte växter, vi odlar jorden”. Tankemodellen

går att överföra till KKN. Vi måste skapa en jordmån, en

sorts ekologiskt system, för de aktörer som vill finnas i

sektorn. Då handlar det inte om tillfälliga insatser, utan

om ett system, en infrastruktur, som fungerar. I dag är de

flesta i kultursektorn projekttrötta. De tvingas basera sin

försörjning på kortsiktiga bidrag och har svårt att få

hållbarhet i sitt yrkesliv. Vi måste bort från projektrytmen,

för den lägger fokus på det tillfälliga, istället för på poten-

tialen hos dem som är själva förutsättningen för verk-

samheten. Vi ska inte staga upp sektorn med tillfälliga

hjälpmedel utan skapa en jordmån så att aktörerna blir

starkare och kan göra sina val utifrån bättre förutsättningar.

Gävleborg är en region som fortfarande hämtar

många av sina självbilder och politiska attityder

från en gammaldags industriepok som vi är på

väg att lämna. Vad ger det för särskilda

utmaningar för dig i ditt uppdrag?

Jag började med att åka till alla tio kommunerna för att

möta deras näringslivschefer och kulturchefer. På flera

10 11

Initiativet kom från internationellt välkända filmklipparen

Håkan Karlsson som har sin bas i Kilafors. Som det ser ut

nu kommer Galaxens nätverksbygge att backas upp med

bidrag på cirka 9 miljoner, bland annat från EU. Här är den

fiberoptiska infrastruktur och kompetens som Gävleborg

under åren byggt upp en förutsättning för verksamheten.

Galaxen har en stark förankring i kommunerna, men

verkar på en internationell marknad. Här ser man en

tydlig potential, som kan göra stor skillnad i framtidens

Gävleborg.

Värde kan mätas på många vis, inte bara ekonomiskt.

Tillväxt handlar inte bara om fler kronor, utan också

om sociala samhällsdimensioner. Får de aspekterna

plats i ett KKN-projekt?

Ja, det tycker jag. Och här finns en enorm potential vare

sig man talar hållbar utveckling, attraktionskraft, ledarskap,

delaktighet, arbetsmiljö, hälsa… listan kan göras lång.

Det var en av de frågor kommunerna ville ha stöd från

regionalt håll med för det är ibland svårt att räkna hem

och det finns många känsliga punkter. Vi som jobbar med

det här måste vara beredda att ställa de jobbiga frågorna.

strukturer, utan försöker hitta metoder att bättre använda

de resurser som finns. Vi bygger inget eget ”varumärke”.

Resultatet av vårt jobb syns alltså inte i vår egen organi-

sation utan i andra organisationer.

Jag tror att vår region just nu är redo att förändra både

identitet och självbilder, att ta steg för steg ut från det du

kallar den gamla industriepoken. Regionens företagsinku-

bator, Movexum utsåg nyligen ett designföretag till årets

tillväxtföretag. Det sänder signaler om att något är på väg

att förändras.

Ligger det ett dilemma i att ni är hänvisade till lokal,

regional nivå, fastän sektorn i sig är intrikat invävd i

europeiska, och globala sammanhang?

De allra flesta KKN-verksamheter måste finnas på många

nivåer. Det mest omfattande projekt vi engagerat oss i

är ”Galaxen” där det lokala och det internationella finns

närvarande samtidigt. ”Galaxen” är ett projekt och en

nystartad förening som arbetar för att göra Gävleborg

till ett centrum för postproduktionen inom film – inte för

inspelningarna som så många redan krigar om att få.

Det är alltså ett projekt som handlar om en hel bransch.

12 13

de här frågorna får ofta kritik från traditionalisterna inom

kultursektorn. Det finns djupt rotade föreställningar om

att statliga bidrag har högre status än andra pengar. Det

kanske inte handlar om att välja antingen eller utan mer

om ”gungor och karuseller”…

Jag ser det här uppdraget som en mycket konkret,

och faktiskt helt okontroversiell fråga.

Eftersom jag är helt fångad av det just nu kan jag

inte låta bli att dra paralleller till iPhone-appen ”Plants

vs Zombies” som är ett av världens populäraste spel.

Det går ut på att zombier vill komma in din trädgård, för

att sedan ta sig in i ditt hem - och försöka äta sig in i din

hjärna. Du kan bara skydda dig mot deras angrepp ge-

nom att odla blommor med olika förmågor att ta kål på

zombierna i din trädgård. Det gäller att välja rätt blom-

mor, och samla så mycket solljus att de överlever. Det

är vad vardagen i KKN-projektet går ut på: att odla sin

trädgård; att utrusta och samla solljus till det som växer

och gör livet rikare.

Kommer institutionerna och KKN att kunna arbeta ihop

framöver och skapa nya tjänster och verksamheter – eller

riskerar vi i så fall att rasera känsliga infrastrukturer som

kulturpolitiken byggt upp? Finns det ändå samhällsvinster

att göra? Hur ska i så fall avtalen se ut?

I Gävleborg finns av tradition ett starkt och rikt fören-

ingsliv på kultursidan. Men många föreningar har idag en

tynande ekonomi och engagemanget minskar. Kan man

koppla föreningsengagemang till kulturellt företagande?

Det visade sig att det fanns lyckade exempel inom

musiklivet och tillsammans med den aktuella kommunen

har vi gett de aktörerna i uppdrag att beskriva sin arbets-

modell i en förstudie som kommer presenteras i vår.

Du har haft många uppdrag som projekt- och

processledare. Finns det en personlig drivkraft

just i det här uppdraget?

Ja. Konstnärer och kulturarbetare, alltså den yrkeskår

som skapar utrymme för samhällsförändring, för empati,

humanism, demokrati… har sämst löner, usla villkor

och förväntas ofta jobba gratis… Det är för mig djupt

upprörande. Samtidigt är det svårt. Vi som jobbar med

14 15

Du är inte bara KKN-ansvarig, utan sitter också på

andra strategiska positioner inom regionförvaltningen.

Vad gör det för skillnad för KKN-frågorna?

Jag tror det har en stor betydelse. KKN-tänkandet letar

sig på ett naturligt sätt in i andra diskussioner. Det har

betydelse för regionens förståelse för den här sektorn,

också på sikt. KKN är något relativt nytt för den regionala

nivån och för några år sedan fanns en tydlig skepsis mot

det här området, både bland politiker och tjänstemän.

Vi har jobbat medvetet för att få bort den - och lyckats,

så vitt jag kan bedöma.

Idag märks en tydlig glädje över det vi gör. Hållningen

är öppen och vi har mandat att forma uppdraget vartefter.

Anna Beminge LindeAnna Beminge Linde

Anna Beminge Linde, utvecklingsstrateg, Region Gävleborg, projektledare KKN Gävleborg [samhällsvetare]

16 17

företagare, utan att skapa förutsättningar för dem som

eventuellt vill bli det. Slöjden har en attraktionskraft

för regionerna som vi hittills lyckats frilägga bara till en

liten del. Det här är ett långsamt samtal och en långsam

inventering av resurserna där vi måste ha med oss de

aktörer som finns.

Slöjden är fortfarande starkt inskriven i ett annat

system, det statliga och landstingsekonomiska,

som garanterar slöjdkonsulenternas arbete.

…och där finns det mindre och mindre pengar att hämta.

Vi samarbetar nära länskulturen och slöjdkonsulenterna

med KKN-frågorna, det perspektivet har förmåga att bryta

upp gamla nätverk och skapa nya. Jag tror att slöjdsek-

torn måste omdefiniera sig för att kunna utvecklas. Det

går inte att koppla sina värden så hårt till det museala

tänkandet längre. Det är viktigt att komma ihåg att tillväxt

kanske inte kan ske i varje bransch, men lätt tar fart i mö-

tet mellan branscher. Senast vi samtalade om detta sa en

slöjdkonsulent något som satte kunnandet och den långa

värdekedjan på sin spets: ”Tänk dig den här konferensen

utan textilier.

Den nya öppna hållningen finns sannolikt hos många

aktörer också. Somliga av dem som ni jobbar med är

nya projektansökare. Hur påverkar det ditt jobb?

Ett vanligt misstag är att projektmedlen ses som bidrag,

för den här sektorn har varit starkt bidragsanknuten så

länge. Men ett KKN-projekt måste känna till de prioritera-

de områden som region Gävleborg har. Allt vi engagerar

oss i på regional nivå måste förhålla sig till den regionala

utvecklingsplanen. Där behöver vi vara extra tydliga.

Det är också viktigt att betona att riktiga avslut på

projekten krävs.

Vi måste ofta upprepa att den här verksamheten

syftar till tillväxt, och att det är entreprenörskap, innova-

tioner, nya mötesplatser det handlar om, inte finansiering

i allmänhet. Projektet KKN har i sig inga medel att dela ut.

Slöjden är en komplext område som bär på starka

identitetsmarkörer och historiskt arv. Genom åren har

många försökt göra slöjden lönsam, men misslyckats.

Finns det större möjligheter nu?

Slöjden är väldigt spännande – och har extremt stora

behov. Det handlar förstås inte om att göra slöjdare till

18 19

Vad är nyckelfrågan för KKN?

Att överbrygga vallgravarna mellan olika aktörer som

är involverade i branschen. Vi som är projektledare i

Värmland, Gävleborg och Dalarna är alla gränsgångare

och kan därför bygga nya relationer mellan regioner,

företag, högskolor och universitet…

Tjocka pappersrapporter är inget för mig. Jag lägger

inte störst prioritet på rapporter i textformat då det ofta

tar för mycket dyrbar tid att läsa och analysera. Istället

har jag i projektet ofta paketerat mina case och processer

i digitala, pedagogiska och spridbara multimediala presen-

tationer. Jag vill ta tag i tillämpningen och våga utveckla

nya tankegångar och relationer.

För en tid sedan träffade jag en av världens genom

tiderna bästa ishockeyspelare, Håkan Loob.

David LindebyDavid Lindeby

Tänk dig hur konferensrummet, matsalen, hotellrecep-

tionen skulle se ut! Tänk dig hur vi skulle te oss – nakna,

eller kanske insvepta i plastsäckar? Den repliken fick oss

att tänka på möjligheterna.

Varför är det viktigt att ett kulturarv blir en

kulturell/kreativ näring?

Därför att det är en intressant gränsnäring som knyter

ihop funktion och attraktionskraft. Dessutom är det en

rättvisefråga. Även om det är en tung och till vissa delar

gammaldags sektor, ska slöjdarna ha samma möjligheter

som andra att bli entreprenörer - om de vill. Att de inte

automatiskt känner sig hänvisade till kultur- och fritids-

förvaltningen på kommunen när de har ett projekt, utan

känner sig lika välkomna till t ex Almi.

Vad är kvalitet i ett KKN-projekt?

Att det blir långvarigt och så stabilt som möjligt, och

att det genomförs seriöst. Att det inte förekommer

misshushållning med resurser. Att man gör halt om

det visar sig vara på väg åt fel håll, och att man då

förmår göra ett omtag.

20 21

Det var på en masterutbildning på Karlstad universitet

som vi engagerat oss i. Det framgick omedelbart att

idrottens och akademins världar är mycket ovana att

mötas på lika villkor. Är det inte märkligt? Håkan Loob

är vd i Färjestad BK som omsätter flera hundra miljoner

i Värmland, men känner sig inte självklart hemma på

regionens universitet. Det säger något om hur effektiva

vallgravarna varit.

Ni projektledare har alla era egna tolkningar av

uppdraget. Är det klokt att era egna kompetenser

får styra projektens inriktning?

Ja, det är ju på dem vi är rekryterade. Jag har två

grundidentiteter; skogsägarens och designerns.

Som skogsägare har jag resurshushållning som en själv-

klar grund, för att bruka skog handlar om att förvalta och

förädla för nästa generation. Från designervärlden hämtar

jag min kunskap om processer och brukarperspektiv.

Design visar att innovativa processer aldrig är rätlinjiga

utan snarast iterativa, det vill säga man återkopplar och

bearbetar erfarenheter och kunskap om och om igen. David Lindeby, projektledare KKN Värmland [designer, entreprenör]

22 23

processer som sedan öppet ska spridas till andra

kommuner och regioner.

Syftet är att bidra till att forma framtiden i skärnings-

punkterna mellan kultur, besöksnäring och näringsliv.

Modell A är ett system av referensgrupper, företagsnät-

verk, forskning, management, aktiviteter… för att under-

söka var samverkansvinsterna kan uppstå. Arvika har levt

gott på både sitt industri- och kulturarv sedan 100 år, men

den stora frågan är vad man ska leva på de nästkommande

100 åren? Räcker dagens arv och strukturer? Jag tror inte

det, något nytt måste börja byggas upp fast med bibehål-

len koppling till historien.

Arvika har nu ett läge att kraftsamla för en profil

och bygga upp en attraktiv plats för både företag och

människor.

I framtiden kommer det lokala att få betydligt större

betydelse. De platser/städer som vet sitt värde och har en

profil att kommunicera till valda målgrupper, kommer att

vara goda livsmiljöer och starka varumärken.

Många av företagen inom KKN har ett traditionellt för-

hållande till kunden, dvs de säljer produkter eller tjänster.

Sverige anses ha en av Europas sämsta projekt-

kulturer. En stor del av energin och pengarna

faller så att säga på hälleberget. Varför är det så?

Vi har ett system som lägger stort ansvar på tjänstemän-

nen, och det har skapat en förtryckande rädslokultur.

Jag ser det som ett stort problem att vi i projekten måste

redogöra för exakt vad, varför och hur, samt vad det hela

ska mynna ut i. För mig är det absolut inte vägen till

förändring, förnyelse - och ytterst innovation. Hur ska

man kunna skapa det nya om det redan från början

krävs en exakt beskrivning på vad man vill ha?

I vissa länder ligger ansvaret för EU-projekten på

högre politisk nivå vilket ger djärvare projekt och betydligt

mer pengar. I Sverige är konsensuskulturen stark på alla

nivåer och skapar en extrem tröghet i systemet.

Till skillnad från de andra projektledarna,

som arbetat med alla kommuner, hela branscher,

fördjupande statistik etc, har du valt att fokusera

på en kommun: Arvika. Varför?

Vi har lagt en av våra större satsningar där. Det är en

kraftsamling för att bygga ny kunskap, nya verktyg och

24 25

Hur har du förhållit dig till kärnkulturens aktörer –

konstnärer, författare, skådespelare, m fl?

Den delen av kulturen är inte min egentliga

hemmaplan men det första jag gjorde i projektet

var att bjuda in dessa aktörer till en gemensam

dialogkonferens.

Värmland baserar så stor del av sin identitet och

historia på kultur: Selma Lagerlöf, Göran Tunström,

Gustaf Fröding, musik, dans… Via hundra nyckelpersoner

gjorde jag en nulägesanalys. Då blev det väldigt tydligt

att vi inte sett värdet i att mera strategiskt involvera

KKN för att skapa modernare bilder av våra platser och

regioner.

Kärnkulturen har ett mycket större värde än vad vi

vill inse. Kulturen är inte bara en ekonomisk potential,

utan framför allt kärnan för livskvalitet, hälsa, demokrati,

välbefinnande.

Historien lär oss att det är konstnärer som gått före

och visat vägen när samhället har förändrats. Konsten

och kulturen är som en sol, och med hjälp av solens

strålar kan vi utvinna energi. Det vore oklokt att i den

processen ifrågasätta själva källan.

Hur påverkas branschen av företeelser som”

Do It Yourself”, eller ”crowdsourcing”, dvs

modeller där konsumenten/publiken har en mer

aktiv och påverkande roll?

I min värld kallas det ”samskapande” och det finns

viktiga nya kunskaper och teorier om hur innovation kan

åstadkommas genom att kunden blir mer deltagande och

drivande. I samskapandet är konsumenten med i

produkt- och tjänsteutvecklingen.

Samskapandet är en viktig del av Modell A och jag

blev faktiskt förbryllad när det visade sig att man på

statliga myndigheter inte hört talas om begreppet och

önskade förtydliganden av oss.

Efter lågkonjunkturen på 1990-talet växte det, framför

allt i storstäderna, fram kreativa hubbar över yrkesgrän-

serna. Arkitekter, IT-företag, mediaföretag och restau-

ranger mötte varandra i gemensamma idékoncept och

KKN-företag. Nya kopplingar kring t ex festivaler uppstod

organiskt. Det har öppnat för en mycket bredare fråge-

ställning om vikten av att befrämja glädjen i att testa och

utveckla ur ett gemensamt och samskapande perspektiv.

I den här branschen ska man inte spola banan för väl.

26 27

Hur skulle du vilja karaktärisera dig själv

som projektledare?

Jag vill försöka förstå hur saker och ting fungerar.

Kanske har det med min bakgrund att göra.

Inom KKN-området är det en tillgång att kunna ställa

obekväma frågor. Här finns så många osynliga revir.

Statens KKN-satsning hittills består av en omfördelning

på 73 miljoner i budgeten. Det kan inte kallas annat än

småsmulor, men det har väckt upp en våg av diskussio-

ner kring kulturella hierarkier och mjuka värderingar.

Jag har varit tydlig med att det är krasst företagseko-

nomiska principer jag valt att arbeta utifrån. Uppdraget är

att hjälpa KKN-företagen att växa, och jag jobbar med ett

kommersiellt perspektiv. Eftersom vi varit två projektle-

dare i Dalarna har vi kunnat dela upp fältet.

Stefan JanssonStefan Jansson

I linje med ditt resonemang borde väl i så fall en del

av KKN-branschens pengar gå tillbaka till kärnkulturen

- till de verksamma konstnärerna och institutionerna?

Näraliggande resonemang förs redan. Häromdagen

talade jag med en regional betydande företagsledare

inom handel, som ville utveckla sitt företags relation

och varumärkessamarbete gentemot kulturen. Han

hade konstaterat att sponsring av idrott inte gav till-

räckligt i utbyte längre. Han frågade: Hur fungerar och

ser kulturens värld ut? Hur kan min personal eller mina

kunder ta del av kultur i ett bredare perspektiv. Han var

intresserad på ett gränsöverskridande, långsiktigt vis.

Vad är det viktigaste erfarenheten du gjort

som projektledare inom KKN?

Att rörlighet, flexibilitet och att våga tänka nytt är

ytterst nödvändigt för att kunna fånga upp möjligheter

och bygga relationer.

Jag har känt mig lite som en flugfiskare som

förberett dagarna ytterst noga beroende på väder,

vind och vatten. Målet har varit rätt bete, rätt

presenterat, på rätt plats.

28 29

Theresia Holmstedt Jensen har tagit hand om det som

haft mer institutionell och offentlig kulturanknytning.

Jag har i detta uppdrag ej tagit ställning i diskussioner

om konstens egenvärde, om kulturella värdekedjor, etc,

eftersom ingen kan se eller ta på dem, det är svårt att i

ett företagsekonomiskt perspektiv analysera eller kvali-

tetsbedöma dem.

Har det fungerat att i projektledarrollen stänga

kulturens ”mjuka värden” ute?

Jag är medveten om att det i vissa fall är mera gynnsamt

för kulturföretagen att åberopa de mjuka värdena när

de vill utvecklas. Det blir då en annan process där ut-

gångspunkterna är att värdera olika former av ”Goodwill-

värden” och på så vis möjliggöra finansieringsformer.

Jag menar att det blir ett annat sätt att arbeta och har i

KKN-projektet avgränsat arbetet för att åstadkomma nya

insikter i traditionellt företagarperspektiv.

Jag har jobbat med tydliga företagsekonomiska ut-

gångspunkter för att hålla rågångarna tydliga. Därför har

jag inte behövt komma i konflikt med det andra sättet att

se på kultur och kreativitet.Stefan Jansson, projektledare KKN Dalarna [historiker, entreprenör, musiker]

30 31

KKN hade stor medvind där fram tills för två år sedan, då

metallpriserna gick upp igen. Nu ska gruvorna öppnas

och stålnäringen vill satsa. Det kan leda till ett minskat

intresse för KKN, som ännu inte lyckats tydliggöra för

politikerna att det är en bransch att lita på.

KKN-världen har relativt snabbt utvecklat ett sorts

”internspråk” av förkortningar och trendord. Språk-

frågan är extra intressant när det gäller KKN, efter-

som det är en bransch som till stor del är beroende

av berättelser - om en produkt, en ort, ett varumärke

…det är auraproduktionen som i förlängningen ska

skapa attraktivitet.

Fast storytelling finns i de flesta branscher i dag. Leve-

ranssäkerhet, kvalitet, prisgaranti och liknande räknas nu-

mera som självklara hygienfaktorer. Men för att sälja allt

detta behöver du omge varan med en attraktiv historia.

Storytelling är egentligen inte utmärkande för KKN.

Vilket område har du prioriterat?

Musiken, eftersom den har så stark förankring i regionen.

Många aktörer har kort kommersiell närvaro, i form av

Det finns givetvis inget som hindrar ett KKN-företag

från att ta både rena ekonomiska initiativ och samtidigt

manövrera utifrån mjuka värden. Men man måste kunna

artikulera vad man lutar sig på. Idag havvlar många före-

tag mellan bägge och det fungerar sällan framgångsrikt.

Finns det fördelar med att ni projektledare i Dalarna,

Värmland, Gävleborg har så olika bakgrunder?

Ja, vi har så diametralt olika infallsvinklar att det har lett

till väldigt skarpa diskussioner. Mina frågor sätter deras

perspektiv på spel, och tvärtom. Det har verkligen gynnat

det samlade projektet och jag har stor respekt för mina

projektledarkollegors gedigna kompetens.

Vad karaktäriserar förutsättningarna för kulturella och

kreativa näringar i Dalarna?

Det finns en viss lyhördhet för KKN här, eftersom det

är så täta kopplingar till besöksnäringen. Precis som på

många andra ställen i världen måste vi hitta nya sätt att

försörja oss, när industrierna läggs ner. Jag har bland an-

nat varit i Newcastle, Mannheim och Polen och studerat

det lyft de gjort via KKN där. Men ekonomin är komplex.

32 33

Ett av de stora problemen är att projekten ofta blir för

löst riggade i början. De drivs inte av tydligt ställda frågor.

Det är på sätt och vis förståeligt att det blir så, för så fort

EU-pengar är inblandade måste projekten skrivas så öppet

som möjligt eftersom EU:s redovisningssystem är extremt

detaljerat och varje avvikelse från ursprungsplanen kan

leda till ekonomiska kallduschar. Eftersom projekten inte

kan – och får – ingå i projektägarens ordinarie verksamhet

är det svårt att på ett djupare plan ta tillvara resultaten

– t ex på längre sikt organisera de nätverk som uppstår,

förvalta kunskapsinsikter eller tydligast tillvarata och driva

utvecklingsmöjligheter.

Hur ska det kunna avhjälpas?

Vi måste bli bättre beställare och lära andra att bli bättre

beställare. Vi måste bygga ett system som kan ta tillvara,

förvalta och vidareutveckla kunskaper mera effektivt.

Är det här specifikt för KKN?

Nej, det finns i hela projektvärlden, men i KKN ställs det på

sin spets. Det innebär att vi inom KKN är hänvisade till att

plocka bara de lägst hängande frukterna, vilket är synd.

festivaler, specialevenemang etc… Med hjälp av bland annat

digitala medier kan man förlänga sin exponering flera veckor,

genom förberedande och uppföljande aktiviteter inte minst.

På så vis skapar man fler och längre inkomstperioder. Jag

ordnade workshops och vi gjorde behovsanalyser och ska-

pade systemverktyg för att diskutera värdekedjor etc. Sedan

bildades en ideell förening som ser till att nätverket hålls le-

vande. Här finns många synergieffekter att hämta. Jag menar

att det här området egentligen inte är i behov av så mycket

pengar, utan att det finns en kvardröjande introvert hållning

som hindrar utvecklingen. Många i branschen är vana att

först titta på kassan och sedan på vad de kan göra, och inte

tvärtom. De är ovana att beskriva sig ur ett perspektiv som är

kompatibelt med bankernas, Almis, kundernas… alltså dem

som ska finansiera verksamheten. Det är viktigt att förstå att

finansiären alltid, alltid kommer att fråga ”What´s in it for me?”

Är den regionala nivån den mest

lämpade för KKN-satsningen?

Både ja och nej. Det finns en självklarhet att vara på regional

nivå, men regionförbundsvärlden kräver en enorm uthållighet.

Regionerna är så hårt politiskt styrda att idéerna lätt går under.

34 35

Du är en av dem som vet mest om KKN-sektorns

framväxt i Sverige. Du har varit med och skapat både

viktiga statistiska underlag och sektorns begrepps-

värld. Vad kommer att ske i framtiden i sektorn?

KKN kommer att få allt större plats i politiken och i våra liv.

Kulturen och kreativiteten bär på det unika, och det

unika blir mer och mer värt för oss. Vi lägger redan idag

allt större del av våra inkomster på upplevelser som är

kopplade till kultur och kreativitet. Människor blir mer och

mer intresserade av sin inre utveckling och det kommer

de att vara beredda att betala för.

Via skattsedeln – eller via jobbskatteavdrag

och privat konsumtion?

I framtiden kommer allt mer kultur att betalas

Theresia Holmstedt-JensenTheresia Holmstedt-Jensen

Theresia Holmstedt-Jensen, projektkoordinator, projektledare KKN Dalarna [regissör, producent, affärsrådgivare]

36 37

Bilden av ”den långa svansen” har förändrat många

företagsekonomiska kalkyler. Via internet ökar mark-

naden för smala produkter som tidigare sålde dåligt.

Det sammanlagda värdet av alla småsäljande företag

kan vara lika stort som värdet på en megaindustri.

Hur kan det här resonemanget tillämpas på KKN?

För KKN är effekten av ”den långa svansen” extra viktig,

för också ett litet kulturföretag kan göra väsentlig skill-

nad i en kommun eftersom det kan påverka så många

andra verksamheter. Till skillnad från traditionell basindu-

stri, kräver kulturföretagen sällan stora infrastrukturella

investeringar, och därför kan också små kommuner vara

attraktiva platser att verka på.

När jag läser broschyrer och rapporter om KKN

spårar jag ibland en gammaldags, romantisk syn på

kulturföretagaren, som en hängiven, men impulsiv

och oorganiserad varelse. Det kan till och med anty-

das att kreativiteten och strukturen inte går ihop. Min

erfarenhet är den motsatta: Är det någonstans man

hittar strukturerade kreativa processer och avancerad

arbetsledning så är det just inom kultursektorn.

med ”riktiga pengar”, alltså dem som vi har i våra

plånböcker. Sedan tror och hoppas jag att det

kommer att finnas en sektor av offentligt understödd

kultur som har samma status som forskningen.

Den ska inte ha avkastningskrav på sig, och ingen

ska kräva att den måste dra stor publik, men den

kommer att vara ytterst viktig för oss.

Du har ägnat mycket tid åt att ta fram statistik

och andra underlag kring de kreativa och

kulturella näringarna. Har det varit rätt strategi?

Ja, för det är många som fortfarande underskattar

den här branschen, och därför är det viktigt att ha

hårda basfakta.

Det var först när man inom EU visade sektorns

omfång som KKN fick ett genombrott i politiken.

Då, 2003, kunde man räkna fram att kulturen

omsatte 654 miljarder Euro per år i Europa.

Det jämfördes med biltillverkningsindustrin, som

gick väldigt, väldigt bra på den tiden, men som ändå

bara kom upp till 271 miljarder. (The economy of

culture in Europé IP/06/1564)

38 39

Är det särskilt påtagligt inom de kulturella

och kreativa näringarna?

Ja, och framför allt inom det som jag kallar ”konst-

branschen” inom KKN. Ända fram till 2007 hade vi en

kulturpolitik från 1974, där ett av målen var att kultur-

politiken skulle ”motverka kommersialismens negativa

verkningar”. Jag tror faktiskt att många tolkade det som

att kulturpolitiken i sig själv var till för att motverka själva

kommersialismen.

Var man en erkänd kulturarbetare ville man inte

förknippas med säljande och marknad. De allra flesta kul-

turarbetare har på så sätt, ofrivilligt, subventionerat hela

området genom att ta ut alldeles för låga löner.

Vad fick den gamla kulturpolitiken

för effekt på kulturens status?

Det är intressant att konstatera att den faktiskt inte

ledde till ökad respekt för kultursektorn. Tvärtom.

Om du jämför med USA, ser du att konstnärerna där

har betydligt högre respekt från gemene man. Är du

företagsledare i USA ser du till att ha bra konst på

väggarna. Så är det inte i Sverige. Än.

Jag håller verkligen med dig. Jag arbetade länge som

regissör, bl a i en egen teater. Sedan gick jag över till

offentlig anställning på en näringslivsenhet – och fick

en chock när jag insåg hur svag resultatinriktningen var.

Kultur jobbar nästan alltid med tajta deadlines, och man

håller dem för det mesta.

Men det passar inte alla att vara företagare. Somliga

vill ägna sig åt det de är bra på och slippa allt ”sälj”.

Jag tycker att berättelsen om dalahästen säger något

väsentligt om KKN-världens villkor. I boken ”Dalahästen

från Nusnäs” av Ivar Johansson berättas att de första

dalahästarna var ”onyttiga” leksaker som gjordes på

fritiden, av spillbitar från möbeltillverkningen.

Men så på 1920-talet är det en skicklig trätäljare

som frågar sin granne, handlarn, om han tror att det går

att få avsättning för det som då kallades ”smålands-

hästarna”. ”Snickra du hästar så nog ska jag sälja dom

åt dig!” svarar handlarn. Och där föddes en än idag

viktig KKN-industri. En satsade helhjärtat på att tälja,

och den andre åtog sig att sälja. Mellanhänder, agenter,

kulturmäklare är något som verkligen behövs för att

lyfta KKN området.

40 41

sarkofagen och den kom att väga 15 ton. Den skulle

fraktas från Älvdalen till Gävle för att därifrån skeppas till

Stockholm. Det gick inte att använda hästar för risken

för sättningar i den gigantiska stenen var för stor. Så 180

dalkarlar drog, i februari 1856, sarkofagen över snön, de

30 milen till Gävle. Det var förstås en ofattbar arbetsinsats.

För att männen skulle orka denna nästan omänskliga upp-

gift, för att underlätta deras marsch satt en spelman högst

uppe på kistan och såg till att det fanns musik hela vägen.

Det säger något om kulturens värde.

Vad möter du för fördomar mot KKN?

Många tror att de strukturella problemen är individuella.

De ser t ex inte att det finns ett regelverk som gör

kulturföretagandet extra besvärligt i Sverige. Kulturen

har till exempel inte mindre än fyra olika momssatser.

En konstnärs tavellager värderas efter färgens och

dukens värde, inte efter konstens. Köper du en tavla är

den inte avdragsgill i ditt företag, men det är däremot en

matta. Osv, osv…. Det finns en låg kännedom om vad

det här betyder, också bland dom som lär ut företagseko-

nomi på högskolorna.

Jag jobbar för att kulturnäringarna ska ha samma

möjligheter, samma rättigheter, och samma skyldigheter

som andra företag.

Hur tänker du om kreativitetens och

kulturens plats i människolivet?

I Älvdalen finns en vacker sten som heter porfyr. I slutet

av 1700-talet kom ett kungligt påbud om att stenen

skulle brytas i större skala för att skapa mer pengar in i

det fattiga Älvdalen. När Karl XIV Johan dog gjordes hans

sarkofag i älvdalsporfyr. Det tog åtta år att hugga

KKN (Kulturella & Kreativa Näringar) är ett tvåårigt

samarbete mellan regionförbunden i Gävleborg, Dalarna

och Värmland, samt landstingen i Gävleborg och Dalarna,

med Region Dalarna som projektägare. KKN finansieras

av regionförbunden och landstingen, samt EU:s

regionala fond. Period: 090801-110731

Projekt KKNProjekt KKN

DE

SIG

N:

CL

AR

A.

ILL

US

TR

AT

ION

ER

: S

AR

A P

ER

SS

ON

. T

Ry

CK

: K

NA

PP

EN