tagungsband 08 04 2011 - tu-freiberg.de
TRANSCRIPT
Dieter Jacob/Constanze Stuhr (Hrsg.)
Tagungsband
Arbeitsgemeinschaften für Planung und Bau –
Perspektiven für Sachsen
Ergebnisse einer In-house-Seminarreihe zur Überführung von Musterverträgen für die
gemeinsame Planung und Bauausführung in regionalen Arbeitsgemeinschaften
Ein Vorhaben gefördert aus Mitteln des Innovationswettbewerbs „Wirtschaft trifft
Wissenschaft“ des BMI und des Projektträgers Jülich
Projektpartner: InnoRegio Freiberg e.V.
Freiberg, am 24. November 2010
Programm der Tagung
14:30 Begrüßung und Überblick
Dr. Frank Gehre, InnoRegio Freiberg e.V.
14:45 Planen und Bauen in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme
Thomas Schumann, TU Bergakademie Freiberg
15:00 Design meets Build – Die Dach-ARGE Planung und Bau als neues Konzept
Dr. Christoph Winter / Armin Ilka, TU Bergakademie Freiberg
15:30 Kaffeepause
16:00 Perspektiven für Sachsen – Chancen im Bereich privater und öffentlicher Bauvorha-
ben
Thomas Schumann / Alin Hiller, TU Bergakademie Freiberg
17:00 Erste Erfahrungen: Das Projekt „Neubau der Karl-Günzel-Schule“ in Freiberg
Ronny Erfurt, phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbh Freiberg
17:45 Zusammenfassung und Ausblick
Dr. Frank Gehre / Thomas Schumann
18:00 Verabschiedung
Inhaltsverzeichnis 1. Einführung .......................................................................................................... 1
2. Planen und Bauen in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme...................... 1
Thomas Schumann, TU Bergakademie Freiberg
3. Design meets Build – Die Dach-ARGE Planung & Bau als neues Konzept .. 5
Dr. Christoph Winter / Armin Ilka, TU Bergakademie Freiberg
3.1. Einführung in das Konzept Dach-ARGE Planung und Bau ................................ 5
3.2. Besonderheiten der kaufmännischen Geschäftsführung .................................. 11
4. Perspektiven für Sachsen – Chancen im Bereich privater und öffentlicher
Bauvorhaben .................................................................................................... 14
Thomas Schumann / Alin Hiller, TU Bergakademie Freiberg
4.1. Innovationswettbewerb „Wirtschaft trifft Wissenschaft“ .................................... 14
4.2. Voraussetzungen und Chancen für eine Dach-ARGE Planung und Bau
bei der Bewerbung um öffentliche Aufträge...................................................... 15
5. Erste Erfahrungen: Das Projekt „Neubau der Karl-Günzel-Schule“
in Freiberg......................................................................................................... 20
Ronny Erfurt, phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbh Freiberg
6. Zusammenfassung und Ausblick ................................................................... 27
Dr. Frank Gehre, InnoRegio Freiberg e.V. / Thomas Schumann,
TU Bergakademie Freiberg
7. Literaturverzeichnis ......................................................................................... 29
1
1. Einführung
Der vorliegende Tagungsband „Arbeitsgemeinschaften für Planung und Bau – Perspektiven
für Sachsen“ fasst die wichtigsten Ergebnisse eines im Rahmen des Programms „Inno-
vationswettbewerb Wirtschaft trifft Wissenschaft“ geförderten Projekts zusammen.1 Die
Zielstellung des Projektes bestand darin, den Wissenstransfer von der Theorie in die Praxis
zu erreichen. Dazu wurden zum einen Inhouse-Seminare bei Institutionen und Unternehmen
abgehalten, um die Konzeption der Dach-ARGE Planung und Bau vorzustellen. Zum
anderen wurden Planspiele mit Planern, Bauunternehmen sowie öffentlichen und privaten
Auftraggebern durchgeführt.
2. Planen und Bauen in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme
Referent: Thomas Schumann
TU Bergakademie Freiberg
Die klassische Realisierung in der Baubranche wird von einer Trennung von Planung und
Bauausführung bestimmt. Den darin gesehenen Vorteilen einer erhöhten Kontrolle und
Sicherheit stehen jedoch möglicherweise folgende Gefahren gegenüber:
• hohe Wahrscheinlichkeit, dass Informationen zwischen Planung und Bau verloren gehen
bzw. ungenutzt bleiben,
• Gefahr von Lücken in Ausschreibungen,
• Kostenüberschreitungen,
• Terminunsicherheiten.
Daher geht der Markttrend dahin, Planung (design) und Bauausführung (build) miteinander
zu verbinden (design-build). Abbildung 1 stellt wichtige Bestandteile der Organisation von
Planungs- und Ausführungsseite dar.
1 Förderung durch das Bundesministerium des Innern unter der Trägerschaft des Beauftragten der
Bundesregierung für die neuen Bundesländer.
2
Planung Bau
Architekten Planer Industrie Baugewerbe
Bundes-architekten-kammer
Bundes-ingenieur-kammer
Verband Beratender Ingenieure VBI
Hauptverbandder Deutschen Bauindustrie e.V.
Zentralverband des DeutschenBaugewerbes ZDB
Architekten-kammern in den Ländern
Ingenieur-kammernin den Ländern
VBI Landes-verbände
Landes-verbände
Landesverbände
[zahlreiche weitere Berufsfachverbände] Bezirksverbände Handwerks-innungen des Baugewerbes
Deutscher Industrie- und Handelskammertag DIHKIndustrie- und Handelskammern (IHK) der Länder
Landesarbeitsgemeinschaft der Industrie-und Handelskammern im Freistaat Sachsen
IHK Chemnitz – IHK Dresden – IHK Leipzig
Abbildung 1: Planung und Bau
Die Struktur der Planungs- und Baubranche stellt sich wie folgt dar:
• Der Wettbewerb zwingt die Unternehmen zu einer bestimmten Größe, um eigenständig
am Markt agieren zu können.
• Große Bauunternehmen bzw. Generalunter- oder -übernehmer kaufen sich die Planung
ein.
• Diese verfügen dann über ein gewisses Maß an Marktmacht.
• Kleine und mittlere Planer und Bauunternehmen sind von den Großen abhängig und
werden zur verlängerten Werkbank bzw. zu Subunternehmen degradiert.
Dies führt zu Abwehrreaktionen und politischen Gegenmaßnahmen (z. B. Vorzug der loswei-
sen Vergabe). Durch dieses Vorgehen (wie z. B. die losweise Vergabe) ergeben sich zwar
mehr Marktchancen für kleinere Unternehmen und „kleine Mittelständler“. Gleichzeitig entste-
hen jedoch auch hohe Effizienzverluste.
Abbildung 2 zeigt für das Bauhauptgewerbe auf, wie sich die Struktur im Jahr 2009 im Ver-
gleich zum Jahr 1995 darstellt. Daraus geht hervor, dass sich das Bauhauptgewerbe mittler-
weile zu über 90 Prozent aus kleinen Unternehmen mit weniger als 20 Beschäftigten zusam-
mensetzt. Diese Unternehmen beschäftigen knapp die Hälfte der Arbeitnehmer und erwirt-
schaften ein Drittel des Umsatzes des Bauhauptgewerbes. Gegenüber dem Jahr 1995 ist
somit eine deutliche Verlagerung der Bedeutung des klassischen mittelständischen Unter-
nehmens (mit 50 bis 199 Beschäftigten) hin zu den kleinen Unternehmen (mit 1 bis 19 Be-
schäftigten) zu verzeichnen.
3
Abbildung 2: Struktur des Bauhauptgewerbes
Quelle: Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V./Kraus/Stand: 03/2010
Um die Effizienzverluste der klassischen Vorgehensweise einer getrennten Vergabe von Pla-
nung und Bau mit vorzugsweise losweiser Vergabe beheben zu können, gibt es verschie-
dene Lösungsansätze:
• Bildung von Arbeitsgemeinschaften (ARGEn) kleiner und mittelständischer Unternehmen
für Planung und Bau
Bisher existieren nur ARGE‘n „unter Gleichen“:
Planer � Planer bzw. Bauunternehmen � Bauunternehmen
Es gibt folgende Musterverträge:
� Verband beratender Ingenieure: Planer-ARGE
� Zentralverband des deutschen Baugewerbes: Los-ARGE
� Bauindustrieverband:
� Beistellungs-ARGE (Leistungs-ARGE)
� Dach-ARGE
• Der Entwicklungsansatz des Lehrstuhls für Baubetriebslehre der TU Bergakademie Frei-
berg verfolgt ebenfalls die Bildung von ARGEn, allerdings als Kooperation von Planern
und Bauunternehmen in Form einer Dach-ARGE. Als Grundlage des Muster-Dach-ARGE-
Vertrages für „Planung & Bau“ bietet sich der klassische Dach-ARGE-Vertrag an, da er
� für einen Zusammenschluss unterschiedlicher Fachbereiche (Planer und Bauunter-
nehmen) geeignet ist,
4
� im Innenverhältnis eine eigenständige Leistungserbringung gewährleistet und
� ausreichend die technische und kaufmännische Geschäftsführung berücksichtigt.
Der Wissenstransfer der Theorie in die Praxis erfolgt dabei über Inhouse-Seminare und
Planspiele. Das im Oktober 2008 begonnene Projekt wird im Rahmen des Innovationswett-
bewerbs Wirtschaft trifft Wissenschaft des BMI unter der Trägerschaft des Beauftragten der
Bundesregierung für die neuen Bundesländer gefördert. Die konkrete Durchführung des Wis-
senstransfers erfolgte bzw. erfolgt in vier Schritten:
A. Vermittlung von Kompetenzen zur ARGE-Bildung
B. Sensibilisierung beider Marktseiten für das Konzept
C. Erarbeitung von Leitfäden und Strukturempfehlungen
D. Absicherung der Nachhaltigkeit
5
3. Design meets Build – Die Dach-ARGE Planung und Bau als neues Konzept
Referenten: Dr. Christoph Winter, Dipl.-Kfm., Dipl.-Wi.-Ing. Armin Ilka
TU Bergakademie Freiberg
3.1. Einführung in das Konzept Dach-ARGE Planung & Bau
Die aktuellen Markttendenzen stellen sie wie folgt dar:
• Es ist eine steigende Komplexität von Gebäuden und zu erbringenden Dienstleistungen
zu verzeichnen.
• Die Nachfrage nach Komplettleistungen bzw. Systemlösungen steigt.
• Der Trend bewegt sich hin zu einer Übertragung von mehr Risiken und Verantwortung
auf die Bauschaffenden.
• Die verschiedenen Formen der Generalunternehmerschaft werden bei gleichzeitiger Zer-
splitterung des Marktes begünstigt.
• Für mittelständische Unternehmen besteht die Wahl zwischen der Rolle als Subunterneh-
mer oder Kooperationspartner in ARGEn.
Um diesen Tendenzen zu begegnen, wird im Folgenden die Konzeption einer Kombination
von Planungs- und Ausführungsleistungen in Form der Dach-ARGE Planung & Bau vorge-
stellt. Die Vergabeform des Planens und Bauens aus einer Hand (engl. „Design-Build“) ist
nicht neu. In den USA begann die Entwicklung dieser Vergabeform vor über 20 Jahren. Mitt-
lerweile liegt der Marktanteil von Design-build bei über 40 Prozent, Tendenz weiter steigend
(vgl. Abbildung 3).
Abbildung 3: Entwicklung der Vergabeformen in den USA (ab 2005 geschätzt)
Quelle: Design-Build Institute of America, Washington, www.dbia.org
6
Die Kombination von Planungs- und Ausführungsleistungen bietet gerade für kleine und
mittelständische Unternehmen zahlreiche Vorteile, wie zum Beispiel:2
• erleichterter Markteintritt über den jeweiligen marktkundigen und bekannten Kooperations-
partner, zudem wird Systemkompetenz „rund ums Bauen“ und „rund ums Planen“ aufge-
baut
• gleichzeitig kann sich das einzelne Unternehmen durch das Konstrukt der Dach-ARGE
auf seine jeweilige Kernkompetenz konzentrieren
• Reduzierung des Zeitaufwandes bei Prozess- oder Produktinnovationen
• Kostenvorteile z. B. durch Gemeinkostendegression, Einzelkostenoptimierung oder Inves-
titionsoptimierung
Für die Bauherrenseite ergeben sich ebenfalls Vorteile:3
• Durch den Informationsaustausch zwischen Planern und Ausführenden lassen sich
Potenziale für Kosteneinsparungen und weitere Optimierungen erschließen.
• Der Kunde profitiert von optimierten Bauabläufen sowie einer Zeit- und Kostenersparnis.
• Die Projektrisiken werden klar festgelegt und durch die Partner gesteuert.
• Es existieren klare Verantwortlichkeiten und eine eindeutige Projektorganisation. Dies
führt zu einer raschen Konfliktlösung bzw. schnellen Entscheidungsfindung.
• Der Bauherr erhält im Ergebnis ein qualitätsgerechtes und kostengünstiges Bauvor-
haben.
Die Vorteile einer Kombination von Planung und Bau lassen sich nicht nur verbal be-
schreiben, sondern auch in Zahlen ausdrücken (vgl. Tabelle 1).
Vergleichsgröße Design-Build
(Planung & Bau)
Design-Bid-Build
(traditionell)
Durchschnittliches
Projektvolumen (Mio. $)12 8
Durchschnittliche Planungs- und
Bauzeit (Monate)23 40
Durchschnittliche
Zeitverlängerung (Monate)1 2
Anteil Projekte ohne
Zeitverlängerung41 % 36 %
Anteil Projekte ohne
Kostensteigerung38 % 20 %
Durchschnittliche Leistungs-
intensität (Mio. $ / Monat)1,5 0,6
Projektzufriedenheit insgesamt 4,5 4,5
Tabelle 1: Vorteile von Design-build
Quelle: Universities of Colorado/Iowa State University/University of New Mexico (2009)
2 Vgl. Wischhof, K. (2000).
3 In Anlehnung an Weeber, H./Bosch, S. (2006).
7
Damit die Konzeption einer Kombination von Planungs- und Ausführungsleistungen erfolg-
reich ist, sind bestimmte Anforderungen zu erfüllen. Zunächst muss die „klassische Denk-
weise“, dass die Realisierung eines Bauvorhabens eine Serie von in sich geschlossenen
Paketen darstellt, durchbrochen werden. Dies fördert zugleich den interdisziplinären und
ganzheitlichen Ansatz für alle Phasen eines Bauvorhabens.
Für das Planungsteam bedeutet dies:
• einen gegenüber der Vergangenheit erweiterten Austausch mit ausführenden Unterneh-
men, Lieferanten und Systemherstellern,
• ein Umdenken seitens der Planer zum Rollenverständnis als Vorreiter der Beschaffungs-
kette und
• die Delegierung bestimmter Detailplanungen an diejenigen, die über das jeweilige Fach-
wissen verfügen.
Die Koordination der unterschiedlichen Planungsbeiträge stellt im Rahmen der Gesamt-
leistung eine Schlüsselrolle in der Planungsphase eines Projektes dar. Dies schließt auch die
Integration aller beitragenden Fachfirmen mit ein.
Für die ausführenden kleinen und mittelständischen Unternehmen gilt, dass das Zustande-
kommen und der Erfolg einer Kooperation entscheidend von einer gründlichen Vorbereitung
abhängen. Das einzelne Unternehmen muss seine eigenen Ziele formulieren, die durch die
Kooperation erreicht werden sollen. Es müssen „Partner gefunden werden, die
• die eigenen Stärken ergänzen und / oder die eigenen Schwächen ausgleichen,
• mit passender Zielvorstellung und ähnlichem Engagement in die Kooperation eintreten,
• aufgrund ihrer Historie einen Vertrauensvorschuss verdienen und
• Bauten durch Planung und schlüsselfertige Erstellung gewährleisten.“4
Die Suche nach geeigneten Kooperationspartnern ist immer an die Erfüllung bestimmter
Kriterien gebunden. Hierzu gehören beispielsweise:5
• fachliche Aspekte wie Leistung, Know-how, Innovationskraft, Referenzen
• kaufmännische Aspekte wie Größe der Aufträge, Unternehmensgröße, räumliche Abgren-
zung, Bonität und finanzielle Leistungsfähigkeit, Zugang zu Auftraggebern
• Kooperationsaspekte wie Kooperationsloyalität, Entscheidungsfähigkeit, Zuverlässigkeit,
Erfahrung, Unternehmenskultur und Organisation, Einbindung in bestehende Netzwerke
Der idealtypische Ablauf einer Dach-ARGE Planung und Bau vollzieht sich in mehreren
Phasen (vgl. Abbildung 4). „Die Vorbereitungsphase ist durch die grundsätzliche Bereitschaft
zur Kooperation sowie die Suche nach und Auswahl von geeigneten Partnern und Projekten
4 Jacob, D./Stuhr, C. (2010), S. 378. Vgl. auch Jacob, D. (Hrsg.) (2009), S. 28 und die dort
angegebene Literatur.
5 Vgl. Jacob, D./Stuhr, C. (2010), S. 378; Jacob, D. (Hrsg.) (2009), S. 29-31 und die dort angegebene
Literatur.
8
gekennzeichnet. In der Bietergemeinschaftphase läuft üblicherweise ein zweistufiges Ange-
botsverfahren zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ab. Ist die Präqualifikation erfolg-
reich gewesen, wird bei privaten Auftraggebern zuerst ein entsprechender Vertrag für die
vorbereitende Planung auf Honorarbasis geschlossen. Durch das frühzeitige Zusammenspiel
von Planer und Ausführendem verfügt der Auftraggeber am Ende dieser Stufe über eine opti-
mierte Planung. An diesem Punkt, dem Ende der Bietergemeinschaftsphase, steht sowohl
eine Entscheidung des Auftraggebers als auch der Bietergemeinschaft an, ob die Zusam-
menarbeit fortgesetzt werden soll. Im positiven Fall gibt die Bietergemeinschaft ein zweites
Angebot für die eigentliche Baugenehmigungsplanung, Ausführungsplanung und Ausführung
ab. Dieses Vertragsangebot kann auf unterschiedlichen Vergütungsarten basieren (wie
einem Pauschalpreis, einer Zielvereinbarung mit oder ohne GMP (Guaranteed Maximum
Price) oder auch einer Selbstkostenvereinbarung mit Honorar).6 In der Kooperationsphase
werden durch die enge Verzahnung von Planung und Arbeitsvorbereitung die Vorteile der
interdisziplinären Zusammenarbeit besonders sichtbar. Beispielsweise wissen ausführende
Firmen in der Regel sehr gut, wie sich bestimmte Anforderungen mit dem geringsten Auf-
wand umsetzen lassen. Unter der Einbeziehung gelernter Planer können sich beide Seiten
hier optimal abstimmen.“7
Abbildung 4: Idealtypischer Ablauf einer Kooperation
Quelle: Jacob, D. (Hrsg.) (2009), S. 24 und die dort angegebene Literatur
„Eine Kooperation von Planern und Bauunternehmen ist durch einen Zusammenschluss von
Unternehmen unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Branchen gekennzeich-
net. Im Außenverhältnis ist ein einheitliches Auftreten gegenüber dem Auftraggeber erforder-
lich. Im Innenverhältnis dahingegen ist es wichtig, dass jeder beteiligte Partner seine Leistun-
gen eigenständig und eigenverantwortlich erbringen kann. Hierfür bietet sich – wie bereits er-
wähnt – die Dach-ARGE an (vgl. Abbildung 5). Sie schließt mit dem Auftraggeber einen
6 Vgl. Winter, C. (2003), S. 131 ff. 7 Jacob, D./Stuhr, C. (2010), S. 380.
9
gesamten Vertrag über Planung und Bau ab. Im Verhältnis der an der Kooperation beteilig-
ten Unternehmen untereinander wird diese Gesamtleistung in einzelne Lose aufgeteilt und in
Form von gesonderten Verträgen an die Gesellschafter vergeben. Somit ist gewährleistet,
dass sämtliche Leistungen der Planungs- und Ausführungsphase gemeinsam im Team
besprochen und anschließend in eigener Verantwortung durchgeführt werden.“8
Abbildung 5: Modell einer interdisziplinären Arbeitsgemeinschaft
Quelle: Wallau, F./Stephan, M. (1999), S. 24
In Abbildung 6 ist ein Beispiel einer Dach-ARGE mit funktionaler Aufteilung der Leistungs-
bereiche dargestellt.
8 Jacob, D./Stuhr, C. (2010), S. 378, mit geringfügigen Änderungen entnommen.
10
Abbildung 6: Beispiel einer Dach-ARGE
Quelle: Eigene Darstellung, erstellt von R. Zietz und C. Winter
Für die Bietergemeinschaft und die Dach-ARGE gibt es entsprechende Musterverträge.
Mustervertrag: Bietergemeinschaftsvertrag
§ Inhalt
Präambel
1 Gesellschafter
2 Beendigung der Bietergemeinschaft
3 Auftragserteilung und Abschluss des Dach-ARGE Vertrags Planung und Bau
4 Schiedsgericht
5 Schlussbestimmungen
6 Geschäftsführung und Vertretung
Mustervertrag: Dach-Arbeitsgemeinschaftsvertrag
§ Inhalt
1 Gesellschafter
2 Name, Sitz und Zweck
3 Vertragsdauer
4 Beteiligung und Haftung
5 Gesellschafterversammlung
6 Gesellschafterleistungen
7 Vertretung
8 Technische Geschäftsführung
11
9 Kaufmännische Geschäftsführung
10 Vergütung für die Geschäftsführung
11 Finanzen
12 Versicherungen
13 Steuern
14 Beiträge zu Verbänden, besondere Umlagen und dergleichen
15 Bürgschaften für Dritte und Abtretung von Forderungen aus dem Dach-ARGE Vertrag
16 Mängelhaftung
17 Ausscheiden eines Gesellschafters
18 Folgen des Ausscheidens und Auseinandersetzung
19 Urheberrecht
20 Abwerbungsverbot
21 Schiedsgericht
22 Schlussbestimmungen
3.2. Besonderheiten der kaufmännischen Geschäftsführung
Mögliche Rechtsformen einer Dach-ARGE sind die Gesellschaft mit beschränkter Haftung
(GmbH) und die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR). Die Hauptvor- und -nachteile sind
nachfolgend zusammengestellt (vgl. Tabelle 2).
Rechtsform GmbH GbR
Vorteil Haftungsbeschränkung auf
Gesellschafterebene
einfache Gründung, gut für
eine temporäre Gesellschaft
geeignet
Nachteil eigentlich auf Dauer
angelegt, mit Kosten
verbunden
keine Haftungsbeschränkung
auf Gesellschafterebene
Tabelle 2: Rechtsformen einer Dach-ARGE
Die kaufmännische Geschäftsführung der ARGE hat die Buchhaltung sicherzustellen.
Damit sind konkret folgende Aufgaben verbunden:
1. Einrichten der Buchhaltung
2. Erstellung des Kontenplanes
3. Eingangsrechnungen inkl. Gesellschafterrechnungen bearbeiten und verbuchen
4. Kassenabrechnung erstellen
5. Ausgangsrechnungen inkl. Gesellschafterrechnungen erstellen und verbuchen
6. Bankbelege prüfen und verbuchen
7. Kontenpflege und -abstimmung
8. Abschlussarbeiten (Zwischenabschluss bzw. Abschluss) vornehmen
9. Meldewesen und Statistik durchführen
10. Prüfung – extern
11. Kaufmännische Revision – intern
12
Im Rahmen der steuerlichen Aspekte ist bei den Verkehrsteuern insbesondere auf die Um-
satzsteuer und bei den Ertragsteuern insbesondere auf die Einkommen- und Gewerbesteuer
(da die ARGE i. d. R. eine BGB-Gesellschaft ist) einzugehen. Nach Festlegung des BFH
handelt es sich bei einer ARGE um einen Unternehmer im Sinne des § 2 Absatz 1 Satz 1
UStG, der eine typische gewerbliche Tätigkeit ausübt. Der Umsatzsteuer unterliegen daher:
• einerseits das Entgelt für die Bauleistung zwischen ARGE und Auftraggeber (Traglast)
und
• anderseits Lieferungen und Leistungen gegen Entgelt zwischen ARGE und Gesellschafter
(Vorsteuer).
Zu beachten ist die Umkehr der Schuldnerschaft bei Bauleistungen (§ 13 b Absatz 1 Satz 1
Nr. 4 UStG), d. h. der Leistungsempfänger wird zum Steuerschuldner. Dieses Konstrukt
kommt häufig bei der Dach-ARGE zur Anwendung, da hier die einzelnen Gesellschafter Bau-
leistungen für die Dach-ARGE erbringen. Die Dach-ARGE wird dann dementsprechend zum
Steuerschuldner.
Die Geschäftsführungsaufgaben gemäß der §§ 8 bis 9 des ARGE-Vertrages stellen eine
umsatzsteuerliche Besonderheit dar, da sie als nicht steuerbare Leistungen anzusehen sind.
So genannte Nichtfeststellungs-ARGEn sind gemäß § 180 Absatz 4 AO nicht selbst einkom-
mensteuerpflichtig. Sie unterliegen gemäß § 2 a GewStG auch nicht der Gewerbesteuer. So
genannte Feststellungs-ARGEn werden wie eine normale Personengesellschaft besteuert.
Das bedeutet, sie sind gewerbesteuerpflichtig und es erfolgt eine einheitliche und gesonderte
Gewinnfeststellung. Eine Nichtfeststellungs-ARGE liegt immer dann vor, wenn der alleinige
Zweck der ARGE in der Erfüllung eines einzigen Werk- oder Werkliefervertrages besteht.
Ein wichtiges und komplexes Themenfeld ist das der Absicherung über Bürgschaften (vgl.
Abbildung 7). In Abhängigkeit vom Sicherungszweck existieren verschiedene Bürgschafts-
arten. Die Vertragserfüllungsbürgschaft sichert sowohl die Ausführung als auch die Mängel-
ansprüche ab und bezieht sich auf das Arbeitsergebnis. Wenn bereits Abschlags- oder
Vorauszahlungen vor Beginn der Bauausführung geflossen sind, kann auch eine Vorauszah-
lungsbürgschaft gefordert werden.9 Die Bürgschaft für Abschlagszahlungen auf Stoffe und
Bauten besichert den Anspruch des Auftraggebers von Stoffen und Bauteilen, falls der Auf-
tragnehmer Abschlagszahlungen für noch nicht eingebaute Teilleistungen verlangt. Die
Mängelhaftungsbürgschaft dient zur Absicherung von Mängelhaftungsansprüchen des Auf-
traggebers nach der Abnahme sowie bereits vor der Abnahme bestehender Mängel-
ansprüche.10
„Neben den externen Bürgschaften gibt es Bürgschaften, die ein Gesellschafter gegenüber
den anderen Gesellschaftern der ARGE stellen muss (interne Bürgschaften). Durch Rück-
bürgschaften werden Innenrisiken der ARGE abgesichert (z. B. der Ausfall eines Gesell- 9 Vgl. Wahner, R. et al. (2008), S. 1247. 10 Entnommen aus: Jacob, D./Stuhr, C./Winter, C. (Hrsg.) (2011), S. 441.
13
schafters). Kommt es zur Auszahlung verfügbarer Gelder an die Gesellschafter, dann kann
vom einzelnen Gesellschafter als Sicherheit eine Bürgschaft in Höhe des an ihn ausge-
zahlten Betrages verlangt werden (Bürgschaft für vorläufige Auszahlungen). Falls Arbeiten
von Gesellschaftern als Nachunternehmer ausgeführt werden, sind für deren Leistungen
entsprechende Bürgschaften (z. B. Vertragserfüllungsbürgschaft) zu fordern. Darüber hinaus
sind weitere Partnerbürgschaften denkbar.“11
Typische interne Bürgschaften
AuftraggeberTypische externe Bürgschaften
(für Dritte, die nicht ARGE-
Gesellschafter sind)
� Vertragserfüllungsbürgschaft
� Vorauszahlungsbürgschaft
� Bürgschaft für Abschlagzahlungen
auf Stoffe und Bauten
� Mängelhaftungsbürgschaften
ARGE
Bauvertrag
AußenverhältnisInnenverhältnis
Gesellschafter der ARGE
A + B + C
Rückbürgschaften
der Gesellschafter
für externe Arge-
Bürgschaften
§ 7.45
Gesellschafter als
NU
§ 11.25
Bürgschaften
für vorläufige
Ausschüttungen
Partner-
bürgschaften
Abbildung 7: Bürgschaften bei ARGEn
Quelle: Jacob, D./Stuhr, C./Winter, C. (Hrsg.) (2011), S. 442 und die dort angegebene
Literatur
11 Ebenda, S. 441 f.
14
4. Perspektiven für Sachsen – Chancen im Bereich privater und öffentlicher Bauvorhaben
Referenten: Thomas Schumann (Punkt 4.1.) / Alin Hiller (Punkt 4.2.)
TU Bergakademie Freiberg
4.1. Innovationswettbewerb „Wirtschaft trifft Wissenschaft“
Wissenstransfer über Inhouse-Seminare und Planspiele in Sachsen
• Anbahnung, Entwicklung und Umsetzung einer Dach-ARGE Planung und Bau am
Beispiel einer praxisnahen Ausschreibungsunterlage (FLB)
• „Spielerische“ Bildung von Bieter- und Arbeitsgemeinschaften aus Teilnehmern des
Seminars
• Zielgruppe: sächsische KMU der Planungs- und Bauwirtschaft
• Bausteine:
� Identifikation geeigneter Kooperationspartner
� Abgleich der gegenseitigen Kompetenzerwartungen
� gemeinsame Entwicklung von Strategien zur Reaktion auf Ausschreibungen
� Aufzeigen von Möglichkeiten zur Außendarstellung der ARGE-Partner
Zur Sicherstellung einer nachhaltigen Verankerung des Konzepts wird die Erarbeitung zweier
Leitfäden angestrebt (vgl. Abbildungen 8 und 9). Dabei soll Unternehmen einerseits das not-
wendige Rüstzeug für die Handhabung des Dach-ARGE-Modells „an die Hand gegeben
werden“. Andererseits – und u. U. in erster Linie von Bedeutung – sollen der öffentlichen
Hand als wichtigem Auftraggeber die Vorteile und die notwendigen Schritte zur Umsetzung
des Konzepts aufgezeigt werden.
Modul Inhalt
01 Einführung in das Management von ARGEn
02 Strategien zur Bildung von ARGEn
03 Gemeinsame Bearbeitung des Angebots
04 Gemeinsames Projektmanagement
05 Dach-Arbeitsgemeinschaften mittelständischer Unternehmen
06 Dach-Arbeitsgemeinschaften mit Planern & Architekten als Partner
07 Dach-Arbeitsgemeinschaftenfür Planung und Bau
Abbildung 8: Nachhaltigkeit: Leitfaden-A „Wirtschaft“
15
Modul Inhalt
01 Klassische Formen der Ausschreibung
02 Die Funktionale Leistungsbeschreibung FLB
03 Strukturierung, Organisation und Durchführung von Bieterwettbewerben
04 Begründung von Vergabeentscheidungen
05 Projektcontrolling
06 Dokumentation und Wissensmanagement
07 Einrichtung von Shared-Service-Centren zur Unterstützung von Vergabeprozessen
Abbildung 9: Nachhaltigkeit: Leitfaden-B „Öffentliche Hand“
4.2. Voraussetzungen und Chancen für eine Dach-ARGE Planung und Bau bei der Bewerbung um öffentliche Aufträge
Nachfolgend sollen die Voraussetzungen und Chancen einer Dach-ARGE Planung und Bau
bei der Bewerbung um öffentliche Aufträge im Freistaat Sachsen eruiert werden. Dazu
wurden vom Lehrstuhl für Baubetriebslehre der TU Bergakademie Freiberg 16 fragenbogen-
basierte Interviews geführt mit:
• Vertretern der öffentlichen Hand (Sächsisches Staatsministerium der Finanzen, SIB
Dresden, Zentrales Vergabebüro Dresden, Stadtverwaltung Freiberg und Mittweida),
• Vertretern der Sächsischen Interessensverbände (Landesverband VBI Sachsen, Archi-
tektenkammer Sachsen, HWK Chemnitz) und
• Vertretern der Auftragsberatungsstelle Sachsen e.V.
In diesen Gesprächen sollten zwei Hauptfragen geklärt werden:
1. Wann ist ein Abweichen von der Einzellosvergabe möglich (EU-weite versus nationale
Vergaben)?
2. Welche Erfahrungen liegen bezüglich Gesamtvergabe und Funktionalausschreibung vor?
Der erarbeitete Fragebogen umfasste drei Themenblöcke.
Themenblock 1 des Fragebogens: „Allgemeines“
Zunächst wurde nach den Erfahrungen der Interviewpartner und generellen Problemen im
Zusammenhang mit der klassischen losweisen Vergabe gefragt. Das Aussagenspektrum der
Interviewpartner reichte von „… es existieren vielfältige Problempunkte hinsichtlich der los-
weisen Vergabe“ bis „… mit diesem Vergabeverfahren sind keine beziehungsweise nur un-
wesentliche Probleme verbunden“. Aus den Gesprächen kristallisierten sich folgende allge-
meine Problempunkte der losweisen Vergabe heraus:
16
• Bestimmung der geeignetsten Losgröße
• hoher Aufwand bezüglich der Durchführung der vielen Vergabeverfahren und der Ange-
botsprüfung und -wertung
• hoher Koordinationsaufwand
• Zusammenfassung von Fachlosen
• steigende Gefahr der Einsprüche seitens der Bieter und Interessenvertreter
Die speziellen, im Zusammenhang mit der losweisen Vergabe auftretenden Probleme sind in
Abbildung 10 zusammengefasst. Diese Probleme können erheblichen Einfluss auf die Ter-
min- und Ablaufplanung haben.
AUFTRAGGEBER AUFTRAGNEHMER
� unzureichende Grundlagenermittlung
� Fehler- und/oder lückenhafte Leistungsbeschreibungen und Leistungsverzeichnis
� Unklarheiten in Vergabeunterlagen
� mangelhafte Planungsleistungen
� nachträgliche Nutzungs- und Planungsänderungen
� Nachprüfungs- und Vergabekammerkammerverfahren
� Insolvenz der Auftragnehmer, der Subunternehmer oder des Generalunternehmers
� unbegründete Rügen und Einsprüche der Bieter
� Nachtragsmanagement
Politische Entscheidungen
Witterungsbedingungen
Unvorhersehbare Ereignisse, v.a. im Bereich der Altbausanierung
Änderung der DIN-Vorschriften
Abbildung 10: Spezielle Probleme der losweisen Vergabe
Im ersten Themenblock wurde außerdem um eine Stellungnahme der Interviewpartner zur
GU-Vergabe und zur funktionalen Leistungsbeschreibung gebeten. Dabei stellte sich heraus,
dass Vergaben von Komplettleistungen an Generalunternehmer (GU) eher die Ausnahme
darstellen und in den letzten zehn Jahren lediglich bei großen, umfangreichen Bauprojekten
durchgeführt wurden. Die Erfahrungen mit derartigen GU-Projekten waren jedoch häufig
negativ. Daher wird nach wie vor bevorzugt die losweise Vergabe durchgeführt, da sie sich
nach Ansicht der Interviewpartner jahrelang bewährt hat. Funktionale Leistungsbeschreibun-
gen (FLB) kommen nur selten zur Anwendung. Der SIB und die Landeshauptstadt Dresden
haben geringe Erfahrungen in diesem Bereich. Die Stadt Freiberg hat die FLB erstmals bei
einem aktuellen Schulprojekt eingesetzt. Die Stadt Mittweida hat keine Erfahrungswerte mit
FLB. In den Gesprächen war festzustellen, dass gegenüber der FLB viele Vorbehalte beste-
hen. Dabei kann der Auftraggeber mithilfe einer FLB Innovationen und Know-how des
Marktes abfragen und innovative, kreative Realisierungsvorschläge erhalten.
17
Themenblock 2 des Fragebogens: „Arbeitsgemeinschaften“
Die Fragen des zweiten Themenblocks dienten dazu, den Stellenwert der Arbeitsgemein-
schaften zu ermitteln und die Erfahrungen mit dieser Kooperationsform im öffentlichen Auf-
tragswesen aufzuzeigen. Die Interviews ergaben folgende Ergebnisse:
• Arbeitsgemeinschaften werden von allen interviewten öffentlichen AG beauftragt,
allerdings tritt dieses Kooperationsmodell im Bereich Hochbau nur selten auf.
• Die Interessenverbände befürworten ebenfalls die Bildung von Arbeitsgemeinschaften.
• Die Erfahrungen mit diesem Kooperationsmodell sind generell positiv.
• Der SIB ist vom Sächsischen Staatsministerium der Finanzen angewiesen, die Bildung
von Bietergemeinschaften wirksam zu fördern.
• Die Bildung von Arbeitsgemeinschaften kann über die Lose und die Losgröße beeinflusst
werden.
Die Interviewergebnisse zeigen jedoch auch auf, dass dieses klassische Kooperationsmodell
noch nicht vollständig im sächsischen Markt implementiert werden konnte.
Themenblock 3 „Planung und Bau aus einer Hand“
Im dritten Themenblock sollten Fakten und Argumente erhoben werden, die für und gegen
eine Beauftragung einer ARGE Planung und Bau zur Durchführung einer öffentlichen Bau-
maßnahme sprechen. Zunächst wurden sechs positive Aspekte, die sich aus einer Kombina-
tion von Planungs- und Bauleistungen im Gegensatz zum klassischen Prinzip der getrennten
Vergabe von Planungs- und Bauleistungen ergeben können, den Gesprächspartnern zur Be-
urteilung vorgelegt:
• kundenorientierte Planung und Ausführung durch frühzeitigen Informationsaustausch
• klare Verantwortlichkeiten und eindeutige Projektorganisation
• optimierter Bauablauf
• rasche Konfliktlösung/schnelle Entscheidungen
• Win-Win-Situation für alle Beteiligten
• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der KMU
Abbildung 11 fasst die Ergebnisse zur Einschätzung der Vorteile des Konzeptes Planung
und Bau zusammen.
18
Vorteile Zu-stimmung
Keine Zustimmung
Unent-schlossen
Keine Aussage
Aspekt 1Kundenorientierte Planung und Ausführung durch frühzeitigen Informationsaustausch
37,5 % 31,3 % 12,5 % 18,8 %
Aspekt 2Klare Verantwortlichkeiten und eindeutige Projektorganisation
37,5 % 25 % 18,8 % 18,8 %
Aspekt 3Optimierter Bauablauf 43,8 % 25 % 18,8 % 18,8 %
Aspekt 4Rasche Konfliktlösung / schnelle Entscheidungen 62,5 % 25 % 6,3 % 6,3 %
Aspekt 5Win-Win-Situation für alle Beteiligten
37,5 % 43,8 % 18,8 % 6,3 %
Aspekt 6Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der KMU
37,5 % 43,8 % 18,8 % 0 %
Gesamt 39,6 % 34,4 % 15,6 % 10,4 %
Abbildung 11: Beurteilung der Vorteile des Konzeptes Planung und Bau
Antworthäufigkeiten der 16 Interviewpartner
Eine Übersicht über die rechtlichen Bestimmungen im Ober- und Unterschwellenbereich in
Bezug auf die Dach-ARGE Planung und Bau enthält Abbildung 12.
Rechtliche Grundlagen und Besonderheiten
Oberschwellenbereich(> 4.845.000 €)
Unterschwellenbereich(< 4.845.000 €)
Basisrichtlinien Vorschriftendes GWB und VgV
Vorschriftendes SächsVergabeG, der SächsDVOund der VOB, VOL, VOF
Eigenleistungsquote (= 50 %)
(§ 4 Abs. 4 i.V.m. § 6 Abs. 3 vgV)
? nicht gefordert
( § 3 Abs. 1 Sächs.VergabeG)
? Voraussetzungen werden durch Dach-ARGE Planung & Bau erfüllt
ZusammenfassendeAusschreibung von Fachlosen
( 97 Abs. 3 S. 3 GWB)
? strittig
(§ 5 Abs. 2 VOB/A)
? ja
Abbildung 12: Rechtliche Bestimmungen
Mit der Neuregelung des § 97 Abs. 3 Satz 2 GWB ist die Teilung der Aufträge in Fach- und
Teillose als Regelfall vorgeschrieben („Mittelstandsklausel“), lediglich im Ausnahmefall der
wirtschaftlichen oder technischen Erforderlichkeit ist die gemeinsame Vergabe zulässig.
Sofern von der losweisen Vergabe abgewichen werden soll, ist eine umfassende Interessen-
abwägung erforderlich. Die Vermeidung des mit einer Fachlosvergabe typischerweise ver-
bundenen Mehraufwands reicht hierbei als Begründung nicht aus. Grundsätzlich hat der
Auftraggeber einen erhöhten Koordinierungsaufwand bei der Losvergabe hinzunehmen.
Führt die Koordinierung jedoch zu einem erhöhten Mehraufwand, kann nach wie vor ein
(wirtschaftlicher) Grund für eine zusammengefasste Vergabe gegeben sein. In Abbildung 13
19
sind die Rechtfertigungsgründe für eine Abweichung von der Losvergabe im Ober-
schwellenbereich dargestellt.
Gründe für eine Abweichung von der Losvergabe
Ausreichend(ja/nein?)
� Ausschreibungs-,Prüfungs- und Koordinierungs-mehraufwand
� Gewährleistungs-aufwand
in normaler Höhe Nein
unverhältnis-mäßig hoch Ja
� Synergieeffekte (aus prognostischer Sicht) Ja
Abbildung 13: Gründe für Abweichung von Losvergabe im Oberschwellenbereich
Für die praktische Anwendung ist festzuhalten, dass die Berechtigung zur Gesamtausschrei-
bung in jedem Einzelfall gesondert zu prüfen ist, was faktisch eine Ermessensentscheidung
der öffentlichen Hand bedeutet. Die überwiegenden Gründe, zu denen der Zeitaspekt und
der Aspekt einer notwendigen örtlichen und zeitlichen Verzahnung der Arbeiten zählen, sind
dabei kontinuierlich und nachvollziehbar zu dokumentieren.
Folgende Anwendungsbereiche kommen infrage:
• privater Baubereich
• öffentlicher Baubereich:
� vorrangig kommunale Projekte, da das Bauvolumen der meisten Bauprojekte unter-
halb des Schwellenwertes von 4.845.000 € liegt
� Landesvorhaben stellen eine Besonderheit dar, da der SIB baugenehmigungsfrei ist
und folglich höchstens die Ausführungsplanung mit vergeben würde
20
5. Erste Erfahrungen: Das Projekt „Neubau der Karl-Günzel-Schule“ in Freiberg
Referent: Ronny Erfurt, phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
Die Karl-Günzel-Grundschule in Freiberg entsprach nicht mehr den aktuellen Sicherheits-
bestimmungen für Schulen. Der Stadtrat beschloss daher im September 2009, das beste-
hende Schulgebäude abzureißen und einen Ersatzneubau erstellen zu lassen. Die Firma
phase 10 aus Freiberg setzte sich in einem öffentlichen Ausschreibungsverfahren auf der
Grundlage einer GÜ-Ausschreibung mit einer Bietergemeinschaft durch und erhielt den
Zuschlag für das Projekt, das im Folgenden vorgestellt wird.
Einleitung
Die Möglichkeiten der positiven Kostenbeeinflussung reduzieren sich mit fortlaufendem
Projektablauf. Bei der traditionellen Vergabeform in Deutschland hatte der Auftraggeber bis
zur Vergabe der Bauaufträge die Möglichkeit, die Kosten positiv zu beeinflussen.
0%
100%
Vor-
planung
Entwurf Werk-
planung
AVA Bauende
Abbildung 14: Diagramm der Kostenbeeinflussung
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
Das Diagramm zeigt auf, dass bei der gewählten Ausschreibungsart (Planung + Bauen) der
Auftraggeber seine Möglichkeiten der positiven Kostenbeeinflussung bereits in der Entwurfs-
phase aus der Hand gibt. Kostenoptimierungen und Vergabegewinne rekrutiert der Auftrag-
nehmer.
Ziele der Funktionalausschreibung
Definition:
� Leistungsbeschreibung mit Zielvorgabe
� beschränkte Ausschreibung nach Präqualifikationsverfahren
� wirtschaftlicher Architekturwettbewerb
� öffentlicher Auftraggeber gibt keinen detaillierten Leistungskatalog vor, sondern definiert
die zu erbringende Leistung nach dem zu erreichenden Ziel
21
� Es erfolgt ein Konzeptwettbewerb zwischen den Bietern, der neben den reinen Preiswett-
bewerb tritt.
Rahmenbedingungen der Stadt Freiberg
� Vorgaben zum Entwurf:
• 2-zügige Grundschule mit Hort für ca. 160 Kinder und einer Schulspeisung (Ausgabe-
küche)
• Bauweise konnte nach Wahl des Bieters frei gewählt werden
• Schulbaurichtlinie sollte als Grundlage für die Größe der Räume dienen
� Energetischer Bedarf: Schulgebäude soll im Passivhausstandard nach Darmstädter
Modell errichtet werden.
� Wertungskriterien:
• keine Kostenvorgabe
• 30 % Qualität, 30 % Funktionalität und 40 % Wirtschaftlichkeit
Vorgehensweise für die Planung
� Konzepterstellung:
• Entwurf: Grundlage Raumprogramm
• Energetische Funktionalität: Vorgaben vom Passivhausinstitut Darmstadt:
� Berechnungsverfahren korrespondieren nicht mit EnEV
� umfangreiches Zertifizierungsverfahren
� Angebotserstellung:
Die Verantwortlichkeiten betreff der Ermittlung der Kosten wurde unter den Partnern der
Bietergemeinschaft wie folgt aufgeteilt.
Gewerk Verantwortung Grundlage
Erdbau LSTW Entwurf
Rohbau (erweitert) HIW Entwurf
Haustechnik Phase 10 Konzept
Fassade / Dach Phase 10 Entwurf + SUB
Innenausbau Phase 10 Entwurf + SUB
Abbildung 15: Übersicht Gewerke
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
22
Präsentation des Projektes
Abbildung 16: Entwurf der Schule
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
Abbildung 17: Grundriss Erdgeschoss
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
� Energiekonzept: Energieträger Luft-/Wasser Wärmepumpe und Spitzenlast des Fernwär-
meanschlusses für die Integration der Turnhalle
� Lüftungskonzept: dezentrale Lüftungsanlage mit Wärmerückgewinnung
� Elektroinstallation für einen Klassenraum: wichtig für Primärenergiebedarf
23
Wertungskriterien des Angebotes � Zweckmäßigkeit:
• Planung gemäß Schulbaurichtlinie
• klar definierte Funktionsbereiche
• Raumordnung nach solarer Wärmegewinnung
� Qualität:
• nachhaltiges und ökologisches Massivgebäude
• Einhaltung der Anforderungen an ein Passivhaus
� Jahresheizenergiebedarf < 15 Kwh/m²a
� Primärenergiebedarf < 120 Kwh/m²a
� Einhaltung Vorgaben von U-Werten (Transmissionswärmeverlust)
� Wirtschaftlichkeit:
• Angebotsausarbeitung mit regionalen Partnern
• Kosten 1.012,- € / BGF 1.157,- € / NGF
Begründung der Stadt für den Zuschlag
� Bewertung der verschiedenen Angebote der Stadt:
• 6 Firmen haben ein Angebot abgegeben, davon haben 5 Firmen ihr Angebot präsen-
tiert.
• Eine Jury, bestehend aus dem Oberbürgermeister, 2 Bürgermeistern und mehreren
Amtsräten der Stadt Freiberg, hat aus den vorgestellten Angeboten den Sieger er-
mittelt.
� Kriterien für die Bewertung:
• Die Rahmenbedingungen der Stadt mussten erfüllt sein.
• Es gab eine Gewichtung nach dem Preis, der Qualität (z. B. wie wurde der Passiv-
hausstandard umgesetzt) und der Funktionalität (z. B. Anordnung der Räume).
� Gründe für den Zuschlag:
• preislich günstigste Variante
• sehr gute Präsentation, auf alle Details wurde exakt eingegangen
• optimal ausgereifte Konstellation in Bezug auf die Raumanordnung
• „Es wurde ein Massivhaus zu einem günstigen Preis angeboten.“
Von der Bietergemeinschaft zur Dach-ARGE
� Bietergemeinschaft:
• HIW (Hoch- und Ingenieurbau Wilsdruff)
• Phase 10 (Ingenieur- und Planungsgesellschaft)
• LSTW (Landschaftsgestaltung, Straßen-, Tief- und Wasserbau)
� Dach-Arge:
• Arbeitsgemeinschaft Karl-Günzel-Schule Freiberg
• Gesellschafter: HIW, Phase 10, LSTW
24
� Aufgaben:
• HIW:
� Rohbau + Vergabe Sub-Leistungen
� verantwortlich für die Durchführung sämtlicher kaufmännischer Arbeiten
� Beschaffung und Verwaltung von Geldmitteln
� Buchführung und Aufstellung von kurzfristigen Ergebnisübersichten und der
Schlussbilanz
• Phase 10:
� Generalplanung und Passivhauszertifizierung
� stellt für etwaige Aufgaben der technischen und terminlichen Koordinierung für
Gesamtprojekt den Projektleiter
� Qualitätskontrolle
• LSTW:
� Erdarbeiten
� Entwässerungsarbeiten
GesellschafterGesellschafterGesellschafterGesellschafter Beteiligung in %Beteiligung in %Beteiligung in %Beteiligung in %
HIW 86,61 %
Phase 10 13,70 %
LSTW 2,69 %
Abbildung 18: Beteiligung
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
� Planung:
• Planungsbeginn 15.06.2010
• komplette Entwurfs- und Genehmigungsplanung
• Fachplanung (Tragwerk + Gebäudetechnik)
• Werkplanung
• Qualitätskontrolle
• Zertifizierungsverfahren
• Ausschreibung
Derzeitiger Bautenstand
� Baubeginn: 10.08.2010
� Erster Spatenstich: 10.09.2010
25
Abbildung 19: Erster Spatenstich
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
� Planung
• Baugenehmigung
• Zertifizierungsverfahren
• Werkplanung
� Erdarbeiten: Einbau Schotterschicht und Bodenplatte abgeschlossen
� Rohbauarbeiten
• Mauerwerk im EG abgeschlossen und im OG begonnen
• Decke über EG betoniert
Abbildung 20: Bautenstand, November 2010
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
26
Terminplan
Abbildung 21: Terminplan
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
Vor- und Nachteile
VorteileVorteileVorteileVorteile NachteileNachteileNachteileNachteile
Eindeutige Entscheidungskriterien zu frühem Projektzeitpunkt
Aufwand für Bieter ist deutlich höher
Vorteil Auftraggeber: Auftragnehmer trägt das Mengenermittlungsrisikound das er alle zur Funktion notwendigen Leistungen erbringen muss, selbst wenn sie nicht beschrieben sein sollten
Die höheren Kosten der Bieter können sich teilweise in höheren Preisen niederschlagen (GU-Umlage)
Bietern wird die Möglichkeit eingeräumt, ihre besonderen Erfahrungen und Kenntnisse bezüglich der eigentlichen Ausführung bereits in der Vorplanung einzubringen
Es besteht eine geringere Wettbewerbsintensität, nicht alle Bau-/Planungsunternehmen können oder wollen an funktionalen Vergaben teilnehmen
Abbildung 22: Vor- und Nachteile
Quelle: phase 10 Ingenieur- und Planungsgesellschaft mbH Freiberg
Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Januar Februar März April Mai Juni Juli
Planung
Baugenehmigung
Rohbau
Winterpause
Fassade
Ausbau
Übergabe
27
6. Zusammenfassung und Ausblick
Dr. Frank Gehre, InnoRegio Freiberg e.V.
Thomas Schumann, TU Bergakademie Freiberg
Chancen
Gemeinsames Planen und Bauen …
� fördert kreative Lösungen
� ermöglicht Synergien
� verkürzt die Bauzeit
� fördert „Frieden am Bau“
� entlastet die öffentliche Verwaltung
� eröffnet neue Entwicklungsmöglichkeiten für die beteiligten Unternehmen
Voraussetzungen
Gemeinsames Planen und Bauen erfordert …
� Offenheit für alternative Formen der Vergabe
� z. B. zusammenfassende Vergabe von mehreren oder allen Fachlosen auf Basis einer
funktionalen Leistungsbeschreibung
� projektorientierte Ausrichtung des Vergabewesens
� Schwerpunktsetzung auf eindeutige/umfassende Bestimmung der Nutzungsanforderun-
gen im Vorfeld der Ausschreibung
� Sicherheit im Umgang mit funktionalen Ausschreibungen
Perspektiven – Das Hofer Modell
Gemeinsames Planen und Bauen …
� kann sinnvoll erweitert werden: Planen, Bauen + Betreiben
� bietet die Chancen zur Realisierung weiterer Effizienzgewinne
28
Abbildung 23: Hofer Modell
Quelle: Scholz, D./Richter, H.-P. (2010), S. 24
Der Behörden-Spiegel 09/2010 berichtet vom Hofer Modell wie folgt:
� „Im Gegensatz zur “klassischen PPP-Variante” (Planung, Bau, Betrieb und Finanzierung)
hat der Landkreis Hof die Endfinanzierung aus dem Gesamtauftragspaket ausgegliedert
(“Hofer Modell”),
� d. h. die Finanzierung läuft wie bei einer konventionellen Errichtung in eigener kommu-
naler Regie über Kommunalkredite bzw. KfW-Darlehen.
� Der Kreditbedarf der Gesamtinvestitionskosten wurde im Vermögenshaushalt des Land-
kreises dargestellt.“12
Zusammenfassung – Eine sächsische Perspektive
� „Ist die losweise Vergabe noch das zeitgemäße Mittel zur Förderung von Handwerk und
Mittelstand in Sachsen?“
� „Wie können sächsische KMU stärker für die Bildung von Arbeitsgemeinschaften »fit
gemacht« werden?“
� „Ist es an der Zeit, die Kompetenz der öffentlichen Hand stärker auf die Grundlagener-
mittlung zu konzentrieren?“
� „Ist es an der Zeit, stärker funktional auszuschreiben, um den Wettbewerb um die kreativ-
sten Lösungen zu fördern?“
� „Ist es an der Zeit, den Staatsbetrieb SIB für alle staatlichen Ebenen – auch für Kommu-
nen und Landkreise – zu öffnen?“
12 Scholz, D./Richter, H.-P. (2010), S. 24.
29
7. Literaturverzeichnis
Jacob, D. (Hrsg.): Entwicklung von Musterverträgen für eine innovative Form der Arbeitsge-
meinschaften zwischen mittelständischen Bauunternehmen und Planungsbeteiligten,
Freiberger Forschungshefte, Reihe D 234 Wirtschaftswissenschaften, TU Bergakademie
Freiberg, 2009, vgl. auch http://fak6.tu-freiberg.de/fileadmin/Baubetriebslehre/inhalte/
publikationen/Endbericht_ARGE_Mustervertrag.pdf
Jacob, D./Stuhr, C.: Mittelstands-Dach-ARGE Planung und Bau, in: Institut für Bauwirtschaft
und Baubetrieb (Hrsg.): Die wirtschaftliche Seite des Bauens: Festschrift zum 60. Ge-
burtstag von Rainer Wanninger. Schriftenreihe des Instituts für Bauwirtschaft und Bau-
betrieb, Heft 50. Braunschweig: Institut für Bauwirtschaft und Baubetrieb, 2010, S. 373-
385
Jacob, D./Stuhr, C./Winter, C. (Hrsg.): Kalkulieren im Ingenieurbau, 2. Auflage, Wiesbaden:
Vieweg + Teubner, 2011
Scholz, D./Richter, H.-P.: Das Hofer Modell, Innovative PPP-Realisierung in der Finanzkrise,
in: Behörden Spiegel, Heft September, 2010, S. 24
Universities of Colorado/Iowa State University/University of New Mexico: Independent Com-
parative Evaluation of Design-Build versus conventional Design-Bid-Build project delivery
for municipal water and wastewater facilities, Water Design-Build Council, 2009
Wahner, R. et al.: Versicherungen am Bau, in: Jacob, D./Ring, G./Wolf, R. (Hrsg.): Freiberger
Handbuch zum Baurecht, 3. Auflage, Köln: Bundesanzeiger, 2008, § 22, S. 1195-1287
Wallau, F./Stephan, M.: Bietergemeinschaft und Dach-ARGE in der mittelständischen Bau-
wirtschaft – Leitfaden und Checkliste, RG Bau, Eschborn: RKW-Verlag, 1999
Weeber, H./Bosch, S.: Planung plus Ausführung?, Zunehmende Vermischung von Planungs-
und Ausführungsleistungen im Wohnungsbau, Bauforschung für die Praxis, Band 79,
Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2006
Winter, C.: Contractor-Led Procurement – An Investigation of Circumstances and Conse-
quences, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2003
Wischhof, K.: Strukturwandel – Konsequenzen für die Bauwirtschaft, in: Stark im Markt!,
Kooperationen in der Bauwirtschaft, Dokumentation Bauwirtschafts-Tag des RKW, Esch-
born: RKW-Verlag, 2000