tailieu.vncty.com luan van-thac_sy_hoat_dong_cua_doanh_nghiep_sau_khi_dat_chuan_iso_9000_chuong_2

Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT


Ngày nay, để tồn tại v pht triển bền vững thông qua con đường nng cao chất

lượng - năng suất - hiệu quả hoạt động của tổ chức trong xu thế hội nhập v cạnh

tranh gay gắt cĩ biết bao cơng cụ quản lý đ được nghin cứu v ứng dụng thành công

như: 5S, Kaizen, SPC, QCC, 6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO 14000, SA

8000, TPM, TQM…Trong số cc cơng cụ quản lý nu trn, ở Việt Nam ta hiện nay ISO

9000 được hưởng ứng áp dụng một cách mạnh mẽ và các tổ chức đã nâng cao hình

ảnh của mình thông qua giấy chứng nhận ISO 9000. Mặc dầu thuật ngữ ISO 9000

dường như đang là câu nói cửa miệng trong mọi tranh luận, thuyết trình về chất

lượng của hầu hết cc nh quản lý ở Việt Nam v ngy cng nhiều công ty tư vấn xuất

hiện, thế nhưng xu hướng của việc p dụng ISO 9000:2000 v các cơng cụ hỗ trợ

nhằm nng cao tính hiệu quả v hiệu lực của hệ thống chưa được các tổ chức thực sự

quan tâm.

Chính vì vậy, việc giới thiệu các xu hướng pht triển của việc p dụng Hệ thống

quản lý chất lượng theo tiu chuẩn ISO 9000:2000, cch thức duy trì v pht huy hiệu

quả của hệ thống quản lý chất lượng thơng qua việc p dụng cc cơng cụ v hệ thống

hỗ trợ là đặc biệt có ý nghĩa đối với cc tổ chức đ p dụng hay bắt đầu xy dựng hệ

thống quản lý chất lượng.

I/ MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG

1.1 Chất lượng

Chất lượng là một khái niệm phức tạp đã được hàng trăm tác giả định nghĩa ở

các góc độ khác nhau. Dưới đây là một vài định nghĩa về chất lượng sản phẩm:

Theo tiêu chuẩn Nga: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những

thuộc tính quy định mức độ thích ứng của nó để thỏa mãn những nhu cầu phù

hợp với công dụng của nó”.

Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Âu: “Chất lượng là mức

phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”.

Theo tiêu chuẩn Việt Nam: “Chất lượng là tập hợp các đặc

tính của một đối tượng tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những nhu


cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.

1.2 Đặc điểm của chất lượng

Chất lượng có thể được áp dụng cho mọi đối tượng: một sản

phẩm, một hoạt động, một quá trình, một dịch vụ, một doanh nghiệp hay một

con người.

Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của đối tượng thể

hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu.

Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu, gắn liền với điều kiện cụ

thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế – kỹ thuật, xã hội, phong

tục tập quán.

Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu: tính năng, giá cả,

thời điểm cung cấp, dịch vụ, an toàn…

1.3 Quá trình hình thành chất lượng

Chất lượng là một vấn đề tổng hợp, chất lượng được tạo ra ở ba giai đoạn

chính trong vòng đời của sản phẩm: thiết kế, sản xuất, sử dụng.

Hình 2.1 Vòng đời sản phẩm theo JURAN

Saûn xuaát

Chuaån bò saûn xuaátNghieân cöùu

Thieát keá

Nghieân cöùu

Dòch vuï sau baùn

Baùn


(Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tạ Thị Kiều An)

II/ MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm ph hợp với

qui định l kiểm tra cc chi tiết v cc sản phẩm nhằm sng lọc v loại ra bất cứ một chi

tiết nào không đảm bảo tiu chuẩn hay qui cch kỹ thuật.

Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn pht triển rộng ri, khch hng cĩ yu

cầu ngy cng cao về chất lượng v sự cạnh tranh giữa cc doanh nghiệp về chất lượng

ngy cng gay gắt. Họ nhận ra rằng kiểm tra khơng phải l cch tốt nhất. Theo định

nghĩa, kiểm tra chất lượng l hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một

hay nhiều đặc tính của đối tượng v so snh kết quả với yu cầu nhằm xác định sự ph

hợp của mỗi đặc tính. Kiểm tra chỉ l sự phn loại sản phẩm, một cch xử lý "chuyện đ

rồi". Nĩi theo ngơn ngữ hiện nay thì chất lượng không được tạo nn qua kiểm tra.

Vo những năm 1920, người ta đ bắt đầu ch trọng đến những qu trình trước đó,

hơn là đợi đến khu cuối cng mới tiến hnh sng lọc sản phẩm. Khi niệm kiểm sốt chất

lượng (Quality Control - QC) ra đời.

2.2 Kiểm sốt chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm sốt chất lượng l cc hoạt động v kỹ thuật mang tính tc nghiệp được sử

dụng để đáp ứng cc yu cầu chất lượng.

Để kiểm sốt chất lượng, cơng ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng

trực tiếp đến qu trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm sốt ny nhằm ngăn ngừa sản xuất

ra sản phẩm khuyết tật. Kiểm sốt chất lượng l kiểm sốt cc yếu tố: Con người,

Phương pháp và quá trình, Đầu vo, Thiết bị, Môi trường.

Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng

một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Hoạt

động kiểm soát chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D

(Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh).

Kiểm sốt chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng tiếc là các phương pháp này chỉ


được p dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực qun sự, không được cc cơng ty Mỹ pht huy.

Tri lại, ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một

loạt bài giảng xuất sắc về quản lý chất lượng, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến

Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm.

2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sự

tin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng.

Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên

trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng

và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn.

Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác

định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu lực

và hiệu quả, kiểm soát được các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các

nguyên nhân gây chất lượng kém. Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng

chứng chứng minh khả năng kiểm soát chất lượng của mình nhằm tạo lòng tin đối

với khách hàng.

2.4 Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện – TQC (Total Quality Control)

Cc kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được p dụng hạn chế trong khu vực sản

xuất v kiểm tra. Để đạt được mục tiu chính của quản lý chất lượng l thỏa mn người

tiu dng, khơng chỉ p dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước qu

trình sản xuất v kiểm tra, như khảo st thị trường, nghin cứu, lập kế hoạch, pht triển,

thiết kế v mua hng, m cịn phải p dụng cho cc qu trình xảy ra sau đó, như đóng gói,

lưu kho, vận chuyển, phn phối, bn hng v dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức

quản lý ny được gọi l Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện.

Kiểm sốt chất lượng tồn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như

sau: Kiểm sốt chất lượng tồn diện l một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hố cc nỗ

lực pht triển, duy trì v cải tiến chất lượng của cc nhĩm khc nhau vo trong một tổ

chức sao cho cc hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất v dịch vụ cĩ thể tiến hnh


một cch kinh tế nhất, cho php thoả mn hồn tồn khch hng.

2.5 Quản lý chất lượng tồn diện – TQM (Total Quality Management)

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, gĩp

phần nng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-

time), đ l cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM). Quản lý chất

lượng tồn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tn tuổi của Deming, Juran,

Crosby.

TQM l phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vo chất lượng, dựa

trn sự tham gia của mọi thnh vin v nhằm đem lại sự thnh cơng di hạn thơng qua sự

thoả mn khch hng v lợi ích của mọi thnh vin của công ty đó và của x hội.

III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG

3.1 Phương pháp 5S

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất được

các công ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có

tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng.

Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơi

dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đó là

“công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó nhân viên sẽ

dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố

gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý Nhật

đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào, phát triển nó rộng

rãi.

Nội dung 5S bao gồm:

SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm

việc.

SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để

dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.


SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác

trên nền nhà, máy móc và luôn giữ cho nó sạch sẽ.

SEIKETSU – SĂN SÓC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ

tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.

SHITS

UKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các

tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc.

* Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì:

1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.

2. Mọi người cả trong lẫn ngoài công ty dễ dàng nhận ra kết quả.

3. Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến

mới.

4. Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.

5. Các thao tác tại phân xưởng, văn phòng trở nên dễ dàng và an

toàn hơn.

6. Tạo phong cách, hình ảnh tốt về doanh nghiệp kinh doanh sẽ

tốt hơn.

* 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là:

1. Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm

việc.

2. Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua sự tham gia của mọi

người.

3. Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý.

4. Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục

“ tiên tiến.

* 4 nhân tố chính cho sự thành công của 5S:


1. Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao.

2. 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo.

3. Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.

4. Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.

* Ưu điểm của phương pháp 5S:

5S có thể áp dụng cho mọi loại hình, mọi quy mô doanh nghiệp.

Triết lý của 5S dễ hiểu, không đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ

khó.

5S đi vào bản chất đa số con người đều thích sạch sẽ, thoải mái và

sự ngăn nắp tại nơi làm việc.

5S góp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng,

giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an toàn, nâng cao tinh thần nhân

viên.

3.2 KAIZEN

Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự tham

gia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các lãng

phí. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại

không đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về

công nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nó gây tác động mạnh, còn

Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay.

Kaizen tập trung vào việc xác định các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA

(không ổn định), MUDA (lãng phí)

Taiichi Ohno (lãnh đạo của công ty ôtô Toyota) phân Muda thành 7 loại:

Muda do sản xuất thừa.

Muda do quá trình.


Muda do việc lưu kho.

Muda do chờ đợi.

Muda do việc sửa chữa/loại bỏ.

Muda do vận chuyển.

Muda do việc di chuyển.

Hình 2.2 Triết lý của Kaizen

(Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam)

Ñònh höôùngquaù trình

Ñònh höôùngvaøo con ngöôøi

Noã löïc taäp theå

Giaùo duïc vaønaâng cao tinh thaàn

Bí quyeáttruyeàn thoáng

Caûi tieán nhoûnhöng lieân tuïc

Ñaàu tö ít

Hieäu quaû lôùn

TRIEÁT

LYÙ

CUÛAKAIZEN


Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen đòi hỏi phải được tiêu chuẩn hóa.

Một trong những công cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA

(Standardize – Do – Check – Act) và PDCA. Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt

động thì mới có thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thông qua chu

trình PDCA.

Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA

(Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất

lượng, Trung tâm năng suất Việt Nam)

3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL

SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích

các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải

tiến quá trình hoạt động của tổ chức. SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặc

biệt là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.

Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc.

Lợi ích của việc áp dụng SPC:

Tập hợp số liệu dễ dàng giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm.

Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân.

Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.

Xác định hiệu quả của cải tiến.

Nhóm 1: gồm 7 công cụ truyền thống.

S D

CA

P D

CA

S D

CA

Duy trì, xem xeùt tieâu chuaån

Caûi tieán

Duy trì, xem xeùt tieâu chuaån


1. Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mô tả quá trình bằng cách dùng các

hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng

chảy của quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của

nó.

2. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi

chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các công

cụ phân tích dữ liệu khác phát huy hiệu quả.

3. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa

một kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công

cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng.

4. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao

xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa

chữa, khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của

mỗi cá thể vào kết quảchung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích

lũy.

5. Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện

một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ

liệu, trong đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay

thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua

trục hoành và tần suất biểu thị qua trục tung.

6. Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn

giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra

sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính.

7. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ

giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm.

Mối quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây

đó.

Nhóm 2: gồm 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu


của thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt

hơn.

1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến

và phạm trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề

mục để sau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý

chúng.

2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến

các ý kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề

nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ.

3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên

hệ giữa mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là công cụ hoạch định

hữu ích khi có một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất

lượng.

4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy công cụ mới.

Nó thể hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo

thuận lợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.

5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu

do một biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ

quan hệ giữa các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi

tiết, thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là công cụ duy

nhất trong bảy công cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng

số.

6/ Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision

Program Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng

hỏng hóc và phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình. Dùng trong nghiên cứu các

hoạt động tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử

lý

7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự


kiện. Là công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch

chiến lược cho chất lượng.

3.4 NHÓM CHấT LƯợNG – QCC (QUALITY CIRCLE CONTROL)

Là nhóm nhỏ người làm cùng công việc, thường xuyên gặp gỡ để cùng nhận

dạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện.

Mục tiêu của nhóm chất lượng:

Tạo môi trường thân thiện qua cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng

tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh

nghiệp.

Huy động nguồn nhân lực qua việc thu hút mọi người vào công việc,

nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội

cho các thành viên phát huy tài năng của mình.

Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua đào tạo các

phương pháp giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và kích thích sáng tạo của mọi

người.

Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp thông qua việc

cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng

cao năng suất lao động, đảm bảo an toàn trong sản xuất.

Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng:

QCC hình thành và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao

động.

Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi

người tham gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất.

Hoạt động nhóm chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và không vượt

quá phạm vi công việc hàng ngày.

Hoạt động nhóm bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải

quyết nhất, sau đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn, phức tạp hơn.


Tại nơi làm việc phải tạo ra “tình trạng kiểm soát” một cách ổn định,

có biện pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến được những vấn đề có khả năng xảy

ra.

Tìm các chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm cải

tiến liên tục.

Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và

hợp tác.

Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách

chân thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình.

Thực hành các kỹ thuật kiểm tra và quản lý chất lượng đã được đào

tạo để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Quá trình Học tập – Áp dụng – Học tập – Áp

dụng … làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy thích thú. Mỗi người

sẽ có niềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một vấn đề cụ thể và sẽ có ham

muốn được tiếp tục khám phá, giải quyết. Nơi làm việc không chỉ là nơi để kiếm

sống mà còn là nơi thể hiện sự sáng tạo giúp người lao động cảm thấy có ý nghĩa.

Các QCC giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thông qua các hội nghị nhóm

chất lượng, hội thảo… để tăng cường sự hiểu biết, tình đoàn kết.

Các QCC thực hiện nguyên tắc “Có cho - Có nhận” để mọi người có

cơ hội giúp đỡ lẫn nhau.

Các tổ chức đo lường sự thay đổi và phát triển do các QCC mang lại dựa vào:

chất lượng sản phẩm/dịch vụ được cải tiến, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt

động nhóm, giảm chi phí, tăng thời gian sử dụng máy móc, an toàn trong sản xuất,

năng suất tăng, bảo trì tốt làm tăng tuổi thọ máy, thông tin thông suốt, cải tiến sản

phẩm, giảm khiếu nại khách hàng, tăng sự thỏa mãn khách hàng …

Các nhà nghiên cứu rút ra 3 kinh nghiệm dẫn đến hầu hết các thành công:

- Sử dụng phương pháp thống kê.

- Động cơ thúc đẩy của nhóm tác động lên từng thành viên.


- Sự an tâm với công việc.

3.5 6 SIGMA

6 Sigma tập trung vo việc lm thế nào để thực hiện cơng việc m khơng (hay

gần như không) cĩ lỗi hay khuyết tật. Thường các công ty đặt mức 3-4ĩ l mức Sigma

chuẩn ứng với xc suất lỗi từ 6200 -67000/một triệu cơ hội. Nếu đạt mức 6 Sigma

(3,4 lỗi/một triệu cơ hội), cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của

khách hàng cũng như sự phức tạp của cc sản phẩm v quy trình cơng nghệ mới ngy

nay.

6 Sigma tập trung vo phịng ngừa khuyết tật để cải tiến chất lượng bằng cch

gip tổ chức tạo ra cc sản phẩm/dịch vụ tốt, nhanh v rẻ hơn, cắt giảm chi phí-cc chi

phí không lm suy giảm chất lượng/gi trị sản phẩm, cắt giảm chi phí khơng mang lại

gi trị gia tăng cho khách hàng-đó chính là những lng phí.

6 Sigma dựa trn chính những kỹ thuật đ được thử nghiệm và được khẳng định

gi trị từ hng chục năm nay. 6 Sigma chỉ lựa chọn cc cơng cụ hữu dụng nhất và đào

tạo cho một số nhỏ cn bộ kỹ thuật chủ chốt-gọi l "Ðai đen 6 Sigma", có chức năng

chỉ đạo việc triển khai thực hiện ở tầm vĩ mô, thường l cc ứng dụng cơng nghệ cao

như là các chương trình ứng dụng my tính tin tiến nhất. Cịn cc cơng cụ được sử

dụng phổ biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động được gọi tắt l DMAIC.

Define: xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông

qua dự án cải tiến: khách hàng của công ty là ai và họ cần gì, các yêu cầu cơ bản

của khách hàng, sơ đồ quá trình hoạt động của công ty, các chỉ tiêu cải tiến, phạm

vi dự án liên quan đến những bộ phận, quá trình nào, các nguồn lực cần có…

Measure: trên cơ sở thu thập, phân tích các dữ liệu hoạt động sẽ đánh

giá trên cơ sở lượng hóa năng lực của công ty, của từng khâu trong dây chuyền

sản xuất ở mức độ nào của Sigma, cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung

bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt

động.

Analyze: đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình để


cải tiến. Các biến động cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến

quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cũng cần được xác định.

Improve: thiết kế, triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các

bất hợp lý, các biến động chủ yếu đã được xác định, cần thiết phải kiểm tra thực

tế để đánh giá cải tiến có đạt kết quả như đã đề ra trong mục tiêu ban đầu.

Control: phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh

giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt

động.

Các nội dung cơ bản của 6 Sigma

1. Thật sự tập trung vào khách hàng.

2. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế, ra quyết định dựa trên dữ liệu.

3. Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình.

4. Cần tập trung vào những nội dung ưu tiên, tránh đặt ra quá nhiều mục

tiêu làm tổ chức phân tán các nguồn lực, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực.

Xây dựng tổ chức 6 Sigma

Nhà tài trợ: là giám đốc các doanh nghiệp.

Giám đốc 6 Sigma: là người chuyên trách theo dõi chương trình 6

Sigma.

Huấn luyện viên 6 Sigma: là người chịu trách nhiệm đào tạo các

thành viên của nhóm 6 Sigma về các công cụ, phương pháp luận DMAIC.

Chưởng môn đai đen: là người thường trực chỉ đạo chương trình 6

Sigma.

Đai đen: là những hạt nhân phụ trách chương trình 6 Sigma đối với

một công việc, quá trình hay sản phẩm dưới sự điều hành của chưởng môn đai

đen.

Đai xanh: là những trưởng nhóm dự án chịu trách nhiệm vận hành dự


án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc.

Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma

Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm

soát để xác định sự cố, các vấn đề chất lượng, đánh giá độ ổn định của quá trình.

Kiểm tra thống kê: phân tích, nhận dạng vấn đề, nguyên nhân gốc rễ

vấn đề.

Phân tích tương quan và hồi quy để phân tích nguyên nhân gốc rễ và

dự đoán kết quả

Quy hoạch thực nghiệm: phân tích giải pháp tối ưu và thẩm định kết

quả.

Phân tích tác động và hình thức sai lỗi: phân loại vấn đề và cách

phòng tránh.

Phòng chống sai lỗi – phòng tránh sai sót và cải tiến quá trình.

Triển khai chức năng chất lượng: thiết kế sản phẩm, dịch vụ và quá

trình.

3.6 CHUẨN HÓA - BENCHMARKING

Chuẩn hóa là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm/dịch

vụ với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay các công ty dẫn đầu được công nhận,

tìm hiểu xem họ làm gì để có hoạt động ưu việt hơn hẳn mình, sau đó áp dụng vào

tổ chức của mình. Đây là quá trình mang tính tổ chức, chủ động và tích cực trong

việc đo lường, quản lý các đòi hỏi và sự mong đợi của khách hàng.

Thực hiện chuẩn hóa là phải đấu tranh với trở ngại lớn nhất của sự tiến

bộ tổ chức – đó là “sự tự mãn”. Cần chế ngự cái tôi, có tinh thần cầu tiến để quan

sát kỹ cách ta đang thực hiện và tự hỏi: “Nhưng chúng ta có thể làm cách nào tốt

hơn”. Trọng điểm chuẩn hóa là quan niệm: Học hỏi – Chia sẻ – Không ngừng cải

tiến

Những lợi ích của việc chuẩn hóa


Thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.

Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngoài

công ty.

Thiết lập mục tiêu và chiến lược có hiệu quả.

Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá chính xác năng suất và chất lượng.

Tạo nên sự hỗ trợ và sức bật cho sự thay đổi văn hóa nội bộ.

Lường trước được thất bại, do đó đẩy mạnh tính sáng tạo của các

thành viên.

Trở nên cạnh tranh hơn để trở thành tổ chức dẫn đầu ngành.

Các loại chuẩn hóa kinh điển

Tham quan: tham quan các tổ chức điển hình, có các hoạt động tốt

giúp thu thập số liệu tổng quát, nhận dạng vấn đề cần chuẩn hóa.

Chuẩn hóa nội bộ: tổ chức nào cũng làm được, là so sánh giữa các bộ

phận khác nhau trong cùng một tổ chức. Dễ thực hiện, dễ quản lý, ít rủi ro, chi

phí thấp nhất, nhưng lợi ích cũng ở mức thấp nhất.

Công nghệ ngược: thu thập sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh, mổ xẻ,

tháo rời chúng ra để các bộ phận marketing, kỹ thuật nghiên cứu tính năng sản

phẩm. Các đặc tính mới được quan tâm và đánh giá để cải tiến dây chuyền sản

xuất.

Phân tích cạnh tranh: nghiên cứu hành vi của đối thủ cạnh tranh để

giúp tổ chức lựa chọn chiến lược, cải tiến quy trình tăng khả năng cạnh tranh.

Các loại chuẩn hóa hiện đại

Chuẩn hóa cạnh tranh: so sánh một cách cụ thể giữa các đối thủ

cạnh tranh, chuẩn hóa một sản phẩm hay một quá trình trọng yếu để đôi bên

cùng có lợi. Thu thập dữ liệu tốt nhất là thăm dò trực tiếp. Tuy nhiên tổ chức

thường không sẵn lòng chia sẻ bí mật kinh doanh, nên đây là loại chuẩn hóa khó

khăn nhất.


Chuẩn hóa hợp tác: là dạng chuẩn hóa cạnh tranh, cần có sự trao đổi

thông tin giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các công ty (đôi khi dấu tên).

Đây là các tốt nhất để giúp tổ chức khởi đầu, vì nó ít tốn kém hơn chuẩn hóa

cạnh tranh, thời gian thực hiện ngắn hơn.

Chuẩn hóa ngầm: so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà không

cho họ biết, ít tốn kém hơn chuẩn hóa cạnh tranh. Chuẩn hóa ngầm tốt nhất là

các quá trình mà tổ chức có chung với các đối thủ. Rủi ro trong sử dụng thông

tin cao, nhưng nó giúp tổ chức thu thập các dữ liệu mới để cải tiến quá trình hay

phát triển thị trường trong tương lai mà không đánh động đến các đối thủ cạnh

tranh.

Chuẩn hóa chức năng: so sánh các quá trình tương tự nhưng không

hoàn toàn giống hệt nhau trong cùng ngành, thường là với những tổ chức hàng

đầu trong ngành, tốn nhiều thời gian hơn. Khó thuyết phục lãnh đạo vì mất nhiều

thời gian chuẩn bị, các đối tác đến từ nhiều ngành nghề khác nhau nên thông tin

thu thập khó chuyển đổi để áp dụng cho tổ chức.

Chuẩn hóa theo tiêu chuẩn thế giới: là so sánh các quá trình giống

nhau vơi những tổ chức hàng đầu trên thế giới ngoài ngành và không quan tâm

đến ngành nghề. Tốn nhiều thời gian và chi phí nhất, khó áp dụng cho tổ chức,

rủi ro rất cao, khó thuyết phục lãnh đạo, nhưng lợi ích đem lại là lớn nhất.

3.7 ISO 9000:2000

ISO (The International Organization for Standardization) là tổ chức tiêu

chuẩn hóa quốc tế nhằm thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và các

hoạt động liên quan tạo thuận lợi cho trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế và hợp tác

phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học kỹ thuật, mọi hoạt động kinh tế khác.

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho mọi

tổ chức, không phân biệt loại hình, quy mô và sản phẩm/dịch vụ cung cấp, ban hành

lần đầu vào năm 1987, soát xét lần 1 năm 1994, soát xét lần 2 năm 2000.

ISO 9000 hiện nay gồm có: ISO 9001:2000 trình bày các yêu cầu, ISO


9000:2000 và ISO 9004:2000 trình bày các hướng dẫn.

Triết lý của ISO 9000

Hệ

thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tới khách hàng sẽ quyết định chất

lượng sản phẩm, khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Làm

đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất.

Quản lý

theo quá trình và đưa ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế với khái

niệm mới về khách hàng nội bộ.

Phòng

ngừa những điểm không phù hợp đối với khách hàng là phương châm chính để

thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngoài)

Tám nguyên tắc quản lý chất lượng trong ISO 9000:2000

Nguyên tắc 1. Định hướng vào khách hàng

Nên hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng

các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

Nguyên tắc 2. Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức.

Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi

người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ

tham gia đầy đủ sẽ giúp sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.

Nguyên tắc 4. Tiếp cận theo quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực

và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.


Nguyên tắc 5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý

Xác định, hiểu rõ và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ

thống sẽ đem lại hiệu lực/hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Nguyên tắc 6. Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục phải là mục tiêu thường trực của mọi tổ chức.

Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng

Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ

nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

Lợi ích mang đến khi thực hiện ISO 9000 (theo điều tra củathế giới):

Trong doanh nghiệp Ngoài doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp tốt hơn Tăng thụ cảm chất lượng từ khách

hàng

Nhận thức về chất lượng tường tận

hơn

Cải tiến việc thỏa mãn khách hàng

Văn hóa doanh nghiệp theo hướng

nhân văn hơn

Tăng tính cạnh tranh trên thương

trường

Tăng hiệu quả tác nghiệp Tăng thị phần…

Kiểm soát việc cải tiến thông tin,

giao tiếp giữa các bộ phận

Giảm thiểu bảo dưỡng, bảo hành

khi tiêu dùng

Giảm phế phẩm, chi phí làm lại…

Kỹ thuật quản lý dùng trong ISO 9000

Sử dụng vòng tròn Deming PDCA.

Công cụ quản lý

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê SQC – Statistical Quality Control.

Kiểm soát quá trình bằng thống kê SPC – Statistical Process Control.


3.8 ISO 14000:1996

ISO 14000:1996 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường cho phép

một tổ chức xây dựng chính sách và mục tiêu căn cứ theo các yêu cầu pháp lý và các

tác động môi trường có ý nghĩa. Nó gồm 2 loại: quy định và hướng dẫn sử dụng. Tất

cả các tiêu chuẩn, ngoại trừ ISO 14001 đều là các tiêu chuẩn hướng dẫn.

ISO 14000 đề cập đến: sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với việc cải tiến

liên tục, sự phù hợp và phòng ngừa ô nhiễm; xây dựng và thực hiện các chính sách

môi trường gồm việc đề ra các mục tiêu phù hợp và đáp ứng chúng; hợp nhất sự

xem xét về môi trường trong các quy trình hoạt động; đào tạo nhân viên về nghĩa vụ

đối với môi trường; tiến hành đánh giá hệ thống quản lý môi trường.

Chính sách môi trường phải hướng đến những mục đích sau:

Reduce

-Recyle-Reuse (giảm thiểu-tái sinh-tái sử dụng chất thải).

Ngăn ngừa ô nhiễm.

Giảm

thiểu các tác động môi trường.

Tránh

sử dụng các chất liệu độc hại.

Sử dụng

công nghệ xanh.

Giáo

dục nhân viên, người tiêu thụ và nhà cung cấp về bảo vệ môi trường.

Lợi ích đạt được từ việc áp dụng ISO 14000

Nâng

cao hình ảnh của tổ chức qua việc cam kết thực hiện chính sách môi trường

và được cơ quan chứng nhận công nhận.

Giảm


nguy cơ ô nhiễm môi trường nhờ việc phòng ngừa từ nơi phát sinh.

Giảm

lãng phí thông qua việc kiểm soát tốt hơn nguyên liệu và năng lượng, cắt

giảm năng lượng tiêu thụ.

Cải tiến

quá trình, giảm phế thải, giảm chi phí làm tăng lợi thế cạnh tranh.

Giảm áp

lực về môi trường từ người tiêu dùng và các bên có liên quan.

Điều

kiện làm việc tốt hơn.

Cải

thiện mối quan hệ với nhà đầu tư.

ISO 14001 là:

Nền

tảng để quản lý các yếu tố môi trường quan trọng.

Các tổ

chức với mọi quy mô trên thế giới đều có thể áp dụng.

Là tiêu

chuẩn tự nguyện.

Đại diện

cho cách suy nghĩ và hành động lấy phòng ngừa là chính.

Mọi

người cùng tham gia và ban lãnh đạo cung cấp nguồn lực để hỗ trợ.

Là tiêu

chuẩn dựa trên cơ sở hệ thống, không dựa vào chuyên gia riêng biệt.

ISO 14001 không là:


Tiêu

chuẩn sản phẩm, tiêu chuẩn để thực hành.

Không

đề cập đến trị số của các chất ô nhiễm hoặc các mức thực hiện.

Không

yêu cầu phải có một mục tiêu thực hiện cuối cùng.

Không

yêu cầu chất thải phải đạt đến zero hoặc phải làm tốt hơn các giới hạn qui

định của pháp lý.

Không

đòi hỏi phải sử dụng kỹ thuật tiên tiến nhất.

Không

đòi hỏi phải trình báo mức độ thực hiện, kết quả đánh giá.

3.9 SA 8000

SA 8000 do Tổ chức Quốc tế về Trch nhiệm x hội (Social Accountability

International - SAI) xy dựng v ban hnh lần đầu vo 10/1997, đến 12/2001 cơng bố

phin bản SA 8000:2001. SA 8000 nhằm cải thiện điều kiện lm việc trn tồn cầu dựa

theo các Công ước của Tổ chức lao động Quốc tế, Lin Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em

v Tuyn bố Tồn cầu về Nhn quyền. SA 8000 l tiu chuẩn tự nguyện p dụng.

SA 8000 cần thiết với cc tổ chức của các nước đang phát triển để họ mở rộng

khả năng của mình trong quan hệ thương mại quốc tế. Chứng nhận ph hợp SA 8000

khơng chỉ l chiến lược quản lý hiện đại m cịn l giải php kinh doanh tích cực.

Triết lý của SA 8000 l: "Cc tổ chức tốt khơng bĩc lột người lao động, cũng

khơng bao giờ mua sản phẩm/dịch vụ của những tổ chức thực hiện việc bĩc lột ny".

Lợi ích của SA 8000:

Nếu tổ chức đ cĩ cc thủ tục giám sát đáp ứng với mong đợi của khch

hng, thì SA 8000 sẽ hỗ trợ lm giảm thiểu chi phí gim st. Tạo sự tin tưởng cao


hơn rằng sản phẩm/dịch vụ được tạo ra trong môi trường lm việc an tồn v cơng

bằng.

Có được lợi thế cạnh tranh, thu ht nhiều khách hàng hơn, xâm nhập vo

thị trường mới, tổ chức v cc nh quản lý có được “Sự yn tm về mặt trch nhiệm x

hội”.

Cĩ thể gip giảm chi phí quản lý cc yu cầu x hội khc nhau.

Tổ chức cĩ vị trí tốt hơn ở thị trường lao động, dễ thu hút được cc nhn

vin giỏi.

Cam kết của tổ chức về phc lợi cho người lao động làm tăng lịng trung

thnh của họ, giúp tăng năng suất, tạo mối quan hệ tốt hơn và có các khách hàng

trung thành.

Cc yu cầu của SA 8000

1. Lao động trẻ em

Phải cam kết khơng lin hệ trực tiếp hoặc ủng hộ đối với sử dụng lao

động trẻ em.

Phải lập thành văn bản, duy trì v trao đổi thơng tin cĩ hiệu quả tới cc c

nhn/cc bn lin quan về chính sch khắc phục tình trạng lao động trẻ em được pht

hiện đang làm việc v cĩ hỗ trợ để trẻ em tiếp tục đến trường đến khi hết độ tuổi

trẻ em, về chính sch khuyến khích gio dục trẻ em nu ở Khuyến nghị 146 của ILO

và lao động trẻ em được đề cập đến trong luật gio dục phổ cập hoặc trong trường

học.

Không được php sử dụng trẻ em hoặc lao động vị thành niên vào các

nơi làm việc độc hại, nguy hiểm, khơng an tồn hoặc cĩ hại cho sức khoẻ.

2. Lao động cưỡng bức

Không được thuê mướn hoặc ủng hộ việc sử dụng lao động cưỡng bức,

không được yu cầu cá nhân đặt cọc bằng tiền hay giấy tờ tuỳ thn khi tuyển dụng.

3. Sức khoẻ v an tồn


Phải phổ biến kiến thức về cc mối nguy đặc th của ngnh nghề, đảm

bảo môi trường lm việc an tồn v lnh mạnh, cĩ biện pháp ngăn ngừa tai nạn.

Phải cĩ lnh đạo chịu trch nhiệm đảm bảo an tồn, sức khoẻ của mọi

thnh vin.

Phải đào tạo định kỳ người lao động, cĩ hồ sơ về sức khoẻ v an tồn.

Phải thiết lập hệ thống pht hiện, phịng trnh hoặc đối phĩ với các nguy

cơ tiềm ẩn ảnh hưởng tới sức khoẻ v an tồn của người lao động.

Phải cung cấp phịng tắm sạch sẽ, nước sạch cho việc sử dụng của mọi

thnh vin.

Nếu cĩ chỗ ở cho nhn vin thì phải sạch sẽ, an tồn.

4. Quyền tự do hiệp hội v thoả ước tập thể

Phải tơn trọng quyền của cc c nhn trong việc tổ chức, gia nhập công

đoàn.

Phải tạo điều kiện thuận lợi giữa quyền độc lập, tự do gia nhập hiệp

hội v quyền thương lượng cho tất cả cc nhn vin.

Phải đảm bảo rằng đại diện cho người lao động khơng bị phn biệt đối

xử và người đại diện phải có cơ hội tiếp xc với cc thnh vin tại nơi làm việc.

5. Phn biệt đối xử

Khơng tham gia hay ủng hộ việc phn biệt đối xử khi thu mướn, bồi

thường, huấn luyện, thăng tiến, chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ hưu trên cơ sở

chủng tộc, quốc tịch, tơn gio, giới tính, tật nguyền, đoàn viên công đoàn, quan

điểm chính trị.

Khơng cản trở việc thực hiện quyền c nhn trong việc tun thủ cc tín

ngưỡng, lề thĩi hay việc đáp ứng cc yu cầu liên quan đến chủng tộc, đẳng cấp,

quốc tịch, tơn gio, tật nguyền, giới tính, đoàn viên công đoàn.

Không được phép có cách cư xử như cử chỉ, ngơn ngữ tiếp xúc mang

tính cưỡng bức, đe doạ, lạm dụng hay bĩc lột về mặt tình dục.


6. Kỷ luật

Khơng tham gia, ủng hộ p dụng hình phạt thể xc, tinh thần, sỉ nhục

bằng lời nĩi.

7. Thời gian lm việc

Phải tun thủ theo luật về thời gian lm việc khơng qu 48 giờ/tuần.

Phải đảm bảo lm thm khơng qu 12 giờ/người/tuần, trừ những trường

hợp ngoại lệ, cơng việc lm thm giờ luơn nhận được mức thù lao đúng mức.

8. Bồi thường

Phải trả lương ít nhất bằng mức lương tối thiểu theo qui định của luật

php.

Phải đảm bảo mọi hình thức kỷ luật không được p dụng khấu trừ vo

lương; lương và lợi nhuận phải phổ biến chi tiết, r rng v thường xuyên cho công

nhân, được trả hồn tồn ph hợp với luật định.

Phải đảm bảo không được sắp xếp lao động thời vụ và chương trình

học nghề giả tạo nhằm cố trnh n phải thực hiện cc nghĩa vụ đối với cc nhn vin

theo luật định liên quan đến qui định về lao động v an sinh x hội.

3.10 TPM – Total Productive Maintenance

TPM là chương trình do Viện bảo trì nhà máy Nhật bản (JIPM) đề xuất và

triển khai từ năm 1971. Đến nay TPM là động lực chủ yếu thúc đẩy sự gia tăng năng

suất và sự thành công của nền công nghiệp Nhật bản. TPM là bảo trì năng suất được

thực hiện bởi tất cả các nhân viên thông qua các nhóm hoạt động nhỏ nhằm tăng tối

đa hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị.

Đóng góp quan trọng của TPM là nó đã phá bỏ rào cản giữa bộ phận bảo trì

và sản xuất, đem lại lợi ích to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Về phương diện cải tiến liên tục, TPM loại bỏ “sự tự mãn” trong một tổ chức, thay

vào đó là những cố gắng để đạt đến tình trạng hư hỏng của thiết bị bằng không, năng

suất, chất lượng sản phẩm và khả năng sẵn sàng của thiết bị đạt tối đa.


Triết lý của TPM:

Tạo ra một hệ thống phối hợp làm cực đại hiệu suất của hệ thống sản

xuất.

Hình thành hệ thống phòng ngừa các tổn thất xảy ra trong sản xuất và

tập trung vào sản phẩm cuối cùng nhằm đạt được kết quả “không tai nạn, không

khuyết tật, không hư hỏng” trong toàn bộ chu kỳ hoạt động của hệ thống sản

xuất.

Được áp dụng trong toàn bộ các phòng ban, bộ phận của tổ chức.

Dựa trên sự tham gia của toàn bộ các thành viên.

Đạt được các tổn thất bằng không thông qua hoạt động của các nhóm

nhỏ 5S.

Hình 2.4 Mục tiêu của TPM

(Nguồn: Quản lý và tổ chức bảo trì công nghiệp theo TPM – Phạm Ngọc

Tuấn)

BAÛO TRÌ

BAÛO TRÌ NAÊNG SUAÁT TOAØN BOÄ - TPM BAÛO TRÌ KHI HÖ HOÛNG

Baûo trì phoøng ngöøa Baûo trì caûi tieán Baûo trì chính xaùc CHIE

ÁN L

ÖÔÏC

Taêng naêng suaát

Giaûm chi phí

Caûi thieän tinh thaàn vaø thaùi ñoälaøm vieäc cuûa moïi ngöôøi

Giaûm soá laàn hö hoûng maùy ñeánkhoâng, thôøi gian ngöøng maùy

saûn xuaát ngaén hônThoûa maõn khaùch haøng

cao hôn

Taêng lôïi nhuaän

Caûi thieän moâi tröôøng laøm vieäc vaø an toaøn

lao ñoäng

Caûi thieän chaát löôïngsaûn phaåm

Phaùt trieån ñoäi nguõ nhaân vieânthoâng qua ñaøo taïo, huaán luyeän

Muïc tieâu cuûaTPM -

Baûo trì naêngsuaát toaøn boä


Hình 2.5 Các phương pháp bảo trì

(Nguồn: Quản lý và tổ chức bảo trì công nghiệp theo TPM – Phạm Ngọc

Tuấn)


3.11 TQM – Total Quality Management - Quản lý chất lượng tồn diện

TQM là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vo chất lượng,

dựa trn sự tham gia của mọi thnh vin nhằm đem lại sự thnh cơng di hạn thơng qua

sự thoả mn khch hng, lợi ích của mọi thnh vin trong tổ chức v của x hội.

TQM thực chất là một triết lý về quản lý chất lượng chứ không phải là các

tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng. Đây là mô hình quản lý không dựa trên

tiêu chuẩn (Non - SBM: Non – Standard Base Management).

Mục tiu của TQM l cải tiến chất lượng sản phẩm v thoả mn khch hng ở mức

tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất

lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống tồn diện cho cơng tc quản lý v cải tiến

mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận v

mọi cá nhân để đạt mục tiu chất lượng đ đề ra.

Vì chất lượng được hình thành trong suốt vòng đời sản phẩm nên nhiệm vụ

của TQM là phải thực hiện công tác quản lý trong toàn bộ chu trình chất lượng

(vòng chất lượng), đặc biệt chú trọng đến giai đoạn nghiên cứu, thiết kế.

Lợi ích của TQM

Hình ảnh của tổ chức tốt đẹp hơn.

Gia tăng thị phần của tổ chức.

Cải tiến sản phẩm/dịch vụ, khách hàng được thỏa mãn nhiều

hơn.

Nhân viên cam kết thực hiện cải tiến chất lượng liên tục.

Giảm chi phí.

*Laõnh ñaïo*Giaùo duïc vaø huaán luyeän *Cô caáu hoã trôï

Taäp trung vaøokhaùch haøng

Toaøn boätham gia

Taäp trung vaøoquaù trình

CAÛI TIEÁN LIEÂN TUÏCMuïc tieâu

Nguyeân lyù

Nhaân toá


Hình 2.6 Sơ đồ hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

(Nguồn: Bài giảng về Quản lý chất lượng – Bùi Nguyên Hùng)

Các đặc điểm của TQM

1. Làm đúng ngay từ đầu với ý tưởng chiến lược là “Không sai lỗi

– Zero Defect” dựa trên việc lập kế hoạch, tìm các biện pháp phòng ngừa,

kiểm tra/giám sát chặt chẽ. TQM không chấp nhận triết lý “cứ làm, sai đâu

sửa đó” mà phải thực hiện “làm đúng ngay từ đầu”.

2. Chất lượng là số một và phải cải tiến lượng liên tục bằng chu

trình PDCA.

3. Con người là yếu tố hàng đầu trong quản lý.

4. Chất lượng định hướng bởi khch hng.

5. Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, mọi nhn vin.

6. Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống

k…

Các phương pháp, kỹ thuật và công cụ của TQM

Chu trình Deming: toàn bộ quá trình quản lý trong TQM được thể

hiện bằng vòng tròn chất lượng Deming.


Nhóm chất lượng – QCC

Động não – Brainstorming: là kỹ thuật làm bật ra những suy nghĩ

sáng tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến,

vấn đề.

Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC

Phương pháp 5S

Kaizen

Chuẩn hóa – Benchmarking

Phương pháp đúng thời hạn – JIT (Just In Time): là hệ thống quản

lý sản xuất công nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất qua việc thiết kế quá trình,

xử lý kho tàng và hoạch định thời gian nhằm giảm thời gian không hiệu quả,

giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động, tồn kho ở mức tối thiểu. Ý tưởng cơ

bản là “Sản xuất những gì cần thiết, đúng lúc, đúng số lượng”.

Phương pháp Taguchi: tập trung vào chất lượng thiết kế, sử dụng

hàm tổn thất chất lượng để xác định và đánh giá chất lượng. Mọi sự lệch khỏi

mục tiêu đều gây tổn thất, chỉ có ở mức độ khác nhau. Tổn thất do chất lượng tỷ

lệ với bình phương độ lệch khỏi giá trị mục tiêu.

Triển khai chức năng chất lượng – QFD (Quality Function

Deployment):là kỹ thuật được quan tâm nhiều nhất nhằm liên kết một cách hiệu

quả giữa “cái gì” và” làm như thế nào” trong thiết kế sản phẩm và thực hiện việc

chuyển đổi tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ của nhà kỹ thuật với mục

đích lắng nghe tiếng nói khách hàng.

Bảo trì năng suất toàn diện – TPM (Total Productive

Maintenance)

Khi đã thực hiện TQM là không có điểm kết thúc. TQM đòi hỏi tinh thần tự

giác rất cao ở mỗi cá nhân trong tổ chức và phải xóa bỏ các rào cản về mặt định mức

kỹ thuật. Phải liên tục cải tiến do đó việc duy trì một cách có hiệu quả mô hình này

rất khó. TQM không đưa ra các mục tiêu chất lượng cụ thể và không có tiêu chí


đánh giá rõ ràng để có thể lượng hóa được các vấn đề. TQM không cần tổ chức nào

chứng nhận mà chỉ do doanh nghiệp tự công bố.

Chương này vừa trình bày các khái niệm về chất lượng và các phương pháp,

kỹ thuật, công cụ quản lý chất lượng được ưa chuộng nhất: 5S, Kaizen, SPC, QCC,

6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO 14000, SA 8000, TPM, TQM. Chúng ta thấy

trong lý thuyết về các hệ thống quản lý, mục tiêu là cải tiến liên tục vì quá trình tìm

kiếm sản phẩm/dịch vụ tốt hơn là không có điểm dừng; trong khi nhiều đối thủ cạnh

tranh sẽ luôn cố gắng để làm ra những sản phẩm tốt hơn và người tiêu dùng lại

mong muốn có sản phẩm tốt hơn nữa. Do vậy, nếu tổ chức ngừng nổ lực cải tiến

chất lượng sản phẩm/dịch vụ, có thể dẫn đến mất khả năng cạnh tranh, mất khách

hàng. Đây là cơ sở chủ yếu để nghiên cứu hiểu biết của các tổ chức về các phương

pháp, kỹ thuật, công cụ này; các tổ chức đang sử dụng công cụ nào ngoài ISO 9000;

và các tổ chức làm gì sau khi được chứng nhận ISO 9000. Chương sau sẽ trình bày

về việc thực hiện ISO 9000 và một vài chương trình khác ở các tổ chức tại Việt Nam

theo các diễn đàn của Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC).

tailieu.vncty.com luan van-thac_sy_hoat_dong_cua_doanh_nghiep_sau_khi_dat_chuan_iso_9000_chuong_2

Documents