Takáts Péter

A NYUGATI ÉS A KELETIVÁLLALKOZÓI MENTALITÁSRÓL

1

Takáts Péter

A NYUGATI ÉS A KELETIVÁLLALKOZÓI MENTALITÁSRÓL

Budapest, 2003.

GYÓGYÍTÓ GONDOLATOKEMBERRÔL ÉS VÁLLALKOZÁSRÓL – 1. rész

2

TARTALOM

ELÔSZÓ 6A KELET-NYUGATI DIALÓGUS 10A FEJLÔDÉS KÜLÖNBÖZÔ ÁLLOMÁSAIN 13A FEJLÔDÉS ÉS A TUDATOSSÁG 28A MENEDZSMENT ÉS A JÖVÔ 38A JÖVÔ KEZELÉSE 43A JÖVÔ TERVEZÉSE 47A MENEDZSMENT ÉS A MÚLT 53A STRATÉGIAI TERVEZÉS 57AZ ÉVES TERVEZÉS 61A MENEDZSMENT ÉS AZ INFORMÁCIÓ 75A TUDATOS VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁS 85A VEZETÔI ÍTÉLETALKOTÁSRÓL 91AZ EGYENSÚLYRÓL 95JEGYZETEK 101IRODALOMJEGYZÉK 102

Copyright © Takáts PéterA nyugati és a keleti vállalkozói mentalitásról

Hungarian edition © Új Mani-fest kiadó, 2003

3

ban. Elôadásában többek között ezt mondta: „Azok az országok,amelyek jelenleg EU tagok, különböznek Önöktôl, és ezek amegkülönböztetô jegyek nem csökkennek majd. Miben lesz nagya különbözôség? Például a mentalitásban.” Amit ennek a prob-lémának a megoldására javasolt a magyar vállalkozók számára,az nem más, mint az EU-országok megismerése, és azt ajánlja,hogy tudják meg, fedezzék fel, miért mások a nyugatiak, miértgondolkodnak, éreznek és cselekednek másképpen. Brenner úrezt a megismerési folyamatot „interkulturális tréningnek”nevezte, egy olyan folyamatnak, amelynek során az ember meg-nyílik a másik világ felé, és meg akarja ismerni, milyenek ott azemberek, miként mûködik ott a piac, hogyan dolgoznak a vál-lalkozások és milyen szokásaik vannak a vevôknek. Akövetkezôkben egy ilyen interkulturális tréningre hívom meg aTisztelt Olvasót, azokat a vállalkozókat, akik tudják, hogy az EU-hoz való csatlakozás után a siker nem jön automatikusan, hanemcsakis a fejlôdés iránt elkötelezett és az új gondolatok fogadásárahajlandó emberek kemény munkája nyomán hozhatja meg várvavárt gyümölcseit a jövô.

Ezen az úton haladva majd magyar vállalkozókról és vál-lalkozásokról beszélek, de ekkor természetesen sem az összes,sem pedig egy konkrét magyar vállalkozásra, vállalkozóra nemgondolok, hanem egy, a valóságban nem létezô példára. Olyanez, mint annak a bizonyos állatorvosi lónak az esete, az álta-lam felhozott példa is megkapott minden betegséget, amit egyvállalakozás megszerezhet, de nem létezik. A magyar vál-lalkozói gárda igen tehetséges és azok az eredmények, melyeketaz elmúlt 14 évben felmutatott, kreativitására és a világra valónyitottságára a legjobb bizonyítékok. Mégis jól felfedezhetôekazok a különbözôségek, melyek a nyugat-európai cégeket ésvállalkozókat a hazaiaktól megkülönböztetik, megismerhetô,miként tér el a nyugati vállalkozók gondolkodása a hazai vál-lalkozókétól. Ennek a könyvnek a megírásával azt a célt tûztemki, hogy a nemzeti sajátosságok felett felismerhetô keleti és nyu-gati gondolkodásbeli és mentalitásbeli eltéréseket és specialitá-sokat megfogalmazzam. A különbözô gondolkodási modellek

ELÔSZÓ

Munkámnál fogva vállalkozásokkal, vállalkozókkal vagyok rend-szeres kapcsolatban, és az EU-hoz történô csatlakozásunk elôttnéhány hónappal elsôsorban az a kérdés foglalkoztat, hogy mifog történni a magyar kis- és középvállalkozásokkal 2004 májusaután. Hogyan fognak majd beilleszkedni abba a világba, melynekhamarosan mi is a részévé válunk? Milyen módon tudnak majdkapcsolódni, együttmûködni azokkal a társaikkal, akik már közelfél évszázada egy, a mienktôl jelentôsen eltérô vállalkozóikultúrában és gazdasági szférában éltek és dolgoztak? Hogyantudják majd megérteni azt a világot, amihez csatlakozni fogunk?Úgy érzem, hogy ez a fô kérdés, ez a lényeg, mert a legnagyobbkihívást a magyar és nyugat-európai vállalkozók gondolkodása,mentalitása közötti különbség fogja jelenteni. Miközben EU-sfelkészítô nyomtatványok tömege jelenik meg és konferenciáksorát rendezik az EU-csatlakozás aktuális kérdéseirôl, azt kelltapasztalni, hogy ezek nem foglalkoznak ezzel a kérdéssel. Rész-letesen tárgyalják a törvények harmonizációját, a szabályok ésszabványok változását, de a gondolkodás különbözôségévelkomolyan, behatóan nem foglalkoznak. Utalások szintjéntörténik említés arról, hogy azért a régi EU tagországokban azemberek másképpen gondolkodnak ugyanazokról a dolgokról,de ennek jelentôsségét csak kevesen ismerik fel. 2003 januárjábanBudapesten rendeztek egy konferenciát, amelyen a csatlakozásaktuális kérdéseivel foglalkoztak neves hazai és nyugat-európaipolitikusok és szakemberek. Az itt fellépô elôadók közül HartoBrenner úr, az EUSME, a Német Kis- és KözépvállalkozókEgyesületének elnöke volt az egyetlen, aki elôadásában említésttett errôl a problémáról, valószínûleg ô is csak azért, mert civilbenkereskedelempolitikai tanácsadóként dolgozik, és mint ilyen, vál-lalkozókkal és vállalkozásokkal áll rendszeres, napi kapcsolat-

6 7

4

az újra nyitott magyar vállalkozói rétegnek, és segítséget tudoknyújtani azoknak, akik cégeik alapításakor nem kaptak sem-miféle külsô elvi támogatást fejlôdésükhöz és gyakorlati útmu-tatást vállalkozásuk irányítása területén. Ezen kívül számítokazoknak a vállalkozóknak az érdeklôdésére is, akik már részbenvagy egészben átvették a korszerû vállalatirányítási rendsze-reket, vagy megkapták azokat az impulzusokat, melyek a nyu-gati vállalkozói kultúra meghonosítását lehetôvé tették.

Takáts Péter

bemutatása mellett arra is törekedtem, hogy a könyv másodikrészében gyakorlati példákat is adjak, olyanokat, melyek a mainyugati vállalkozói gondolkodást tükrözik, hogy ezek alkal-mazásával a hazai vállalkozók könnyebben és gyorsabban tudjáka létezô különbségeket csökkenteni. A könyvben szereplô nyu-gati vállalkozások és vállalkozók sem léteznek, az általam említetpéldák mind az általam felismert nyugati vállalkozói mentalitássûrítményeiként jöttek létre, és tartalmaznak mindent, ami maa nyugat-európai vállalkozásokra általában jellemzô.

A keletei és nyugati vállalkozói mentalitásról címet adtamennek a könyvnek, és a cím olvastán felmerülhet a kérdés:hogyan lehet általában ezekrôl a mentalitásokról beszélni, ésaz általunk jól ismert nemzeti jelleget figyelmen kívül hagy-ni. Maga a nemzeti jelleg is csak egy általánosítás eredménye,egy olyan elvont gondolkodásé, mely el tud vonatkoztatni anemzetet alkotó egyének szinte semmiben sem azonos tulaj-donságaitól, és egy bizonyos mértékig ezen felülemelkedveképes az általánosításra. Arra törekedtem, hogy a nemzeti jel-leg fölé emelkedjek, és olyan összefüggéseket keressek, melyekegy még nagyobb embercsoport gondolkodásának jellemzôi,azaz munkám során a nemzeti tulajdonságok feletti összefüg-géseket kerestem és azt tapasztaltam, hogy ezek léteznek,megismerhetôk. Mint minden általánosítás és az emberekviselkedésébôl levont következtetés, így ez is lehetôséget ad fél-reértésekre, de igyekeztem a lehetô legnagyobb gondossággaleljárni, amikor ezen a magasabb szinten az általánosításokatelvégeztem, a következtetéseket levontam. Sok esetben szívesenbemutattam volna azokat a haladó gondolatokat és úttörôkezdeményezéseket is, melyeket errôl a szintrôl fedeztem fel,és bennük a gazdasági szféra jövôjét véltem felfedezni, ilyenkorazonban emlékeztetnem kellett magamat eredeti célomra ésarra, hogy e könyv kereteit ezek a kérdések sajnos meghalad-ják. Remélem, hogy ezek az izgalmas kérdések majd egykövetkezô munkám témái lesznek.

Bízom benne, hogy tapasztalataim és gondolataim megfo-galmazásával hasznos olvasmányt adok a haladó gondolkodású,

8 9

5

keverékét használják, ami leegyszerûsítve egy olyan cél felál-lítását jelenti, amely célt az adott vállalkozás egy meghatáro-zott idôintervallumban lezajló fejlôdési folyamaton végigha-ladva fog elérni.

Ez a kétféle fejlôdési út végül oda vezetett, hogy a nyugativállalkozói mentalitás mára a célok bûvöletében élô, termelés-orientált gondolkodás lett, miközben a keleti vállalkozó tovább-ra is az olyan struktúrák bûvöletében él, amelyben mindentigazságosan elosztanak és gondolkodását fogyasztásorientáltbeállítottság jellemzi. Mindkét gondolkodás nagy hangsúlytfektet az állandó fejlôdésre, de természetesen ezt is különbözômódokon valósítja meg. Nyugaton a fejlôdés az új technikai éstudományos eredmények kutatása és azok állandó alkalmazásaformájában valósul meg, míg keleten fejlôdés címén mindigújabb struktúrákat és doktrínákat fejlesztettünk ki, miközbenpersze a végsô cél változatlanul ott lebegett a szemünk elôtt.

Úgy gondolom, azt mindenki elfogadja, hogy ha egy embervagy egy vállalkozás közel fél évszázadig a fenti két gondol-kodási rendszer egyikében, illetve másikában él és mûködik,akkor az jelenlegi helyzetét, a helyzet megítélésének képességétugyanúgy befolyásolja, mint azt a fejlôdési szintet, ahova akármint egyéni ember, akár mint vállalkozás el tud jutni.

Ezért aztán az, aki eddig a nyugati gondolkodási struk-túrákban élt és dolgozott, az ma is csak célokban tud gondol-kodni és mindig az után az eredmény után kérdez, amit egyadott idô alatt el kell érnie. Ehhez még azt is tudja, hogy céljaieléréséhez gazdálkodási biztonságra és szabadságra van szük-sége, és ugyancsak elengedhetetlen számára, hogy kreatívmunkatársak álljanak a rendelkezésére. Aki viszont a keletigondolkodás hatása alatt élt és dolgozott, abban az a szemlé-letmód uralkodott el, mely szerint a megfelelô struktúrák a leg-fontosabbak, és ezeket csak néha-néha kell egy kicsit átrendezni.Ezekben a struktúrákban pedig olyan emberekre van szüksége,akik képesek alárendelni magukat a távoli célnak, miközben avezetônek csak annyi a feladata, hogy ôrizze azt a struktúrát, amia távoli cél megvalósulását szolgálja. Azaz a nyugati vállalkozó

A KELET-NYUGATI DIALÓGUS

A bevezetôben említett mentalitásbeli és gondolkodásbelikülönbözôség egyik oka az eltérô múltból fakad, ugyanis Euró-pa két részének különbözô történelmi fejlôdése mindkét részgondolkodására erôsen rányomta a bélyegét.

Mi az 1945-öt követô évtizedekben olyan struktúrábanéltünk és gondolkodtunk, mely struktúra fejlôdésének végén,a nagyon távoli jövôben valahol egy utópisztikus, de statikus„ideális állapot” várt ránk, egy olyan állapot, ami majd mindengondunkat és problémánkat megoldja. Miközben mi ebben astatikus képben éltünk, addig a nyugati emberek célokban ésfolyamatokban gondolkodtak, mert Nyugat-Európa, elsôsor-ban észak-amerikai hatásra, átvette a jövôorientált, annakmegváltoztatására és formálására irányuló gondolkodást, amielôször a gazdasági szférában, majd pedig késôbb a politikábanis teret hódított. A célokban és folyamatokban való gondolkodáskövetkeztében elôször a nyugati vállalkozások, majd késôbb apolitikusok és a hatóságok is, a mennyiségi szemlélet rabjaiváváltak. Így alakult ki az a célokban és dinamikus jövôképekbengondolkodó, azaz jövô- vagy célorientált gondolkodás, melynekkövetkeztében a nyugati vállalkozások céljaik kitûzésénél két-féle szemlélet szerint járnak el. Az egyik lehetôség, amikor egyvállalkozó azt tervezi, hogy például 10 éven belül kétszer akko-ra szeretne lenni, mint ma, és ekkor vállalkozásában mindentevékenységét ennek a célnak rendeli alá, e szerint a célkitûzésszerint tervezi meg és ehhez igazítja a folyamatait. Egy másiklehetôség, hogy a vállalkozó a jövôjét úgy képzelheti el, hogymiután az általa megdolgozott piaci szegmensben a növekedésnagysága 5%/év, ezért együtt akar haladni ezzel a fejlôdéssel ésha ez sikerül, akkor tudja, hogy 10 éven belül hová fog érkezni.A nyugat-európai vállalkozók a jövô tervezésekor vagy céljaikkitûzésekor a mai napig is e kétféle megközelítés egyikét vagy

10 11

6

A FEJLÔDÉS KÜLÖNBÖZÔÁLLOMÁSAIN

A keleti és a nyugati vállalkozók között fellelhetô mentalitásbeliés gondolkodásbeli különbségeknek van egy másik oka is, még-pedig az, hogy amikor 1989-ben az Európa keleti felében élôvállalkozó hajlamú polgárok számára is megnyílt a valódi vál-lalkozások alapításának lehetôsége, akkor a tôlünk nyugatra élôkmár hosszú évtizedek óta gyakorolhatták ezt. Az pedig teljesentermészetes, hogy a vállalkozások és a bennük dolgozó emberekaz idô múlásával fejlôdnek, így amikor nálunk 1989-ben az elsôigazi szabadpiaci vállalkozások megalakultak, és útnak indultak,akkor a nyugat-európaiak fejlôdésüknek már egy másik – maga-sabb – fokán voltak. Ahhoz, hogy az ebbôl fakadó eltérést, ezt akülönbözôséget megértsük, elôször is meg kell ismernünk azokata fejlôdési fázisokat, melyeken egy vállalkozás élete soránkeresztülhalad. A következôkben ezért Bernard Lievegoed1 hol-land kutató és vállalkozási tanácsadó által kidolgozott szervezetfej-lôdési elmélet alapján áttekintjük a vállalkozások fejlôdésénekfázisait, és megpróbáljuk megérteni az említett eltérés okait.

Lievegoed, az általa felállított négy fázisú fejlôdési elmélet-ben a vállalkozásokat olyan struktúrának tekinti, amelyek mi-után emberek hozzák ôket létre, ezért az élet jegyeit hordoz-zák magukon. Az élet jegyeit egyébként könnyen felfedezhetjükegy vállalkozáson, elég csak arra gondolni, hogy többek közöttpéldául megszületnek, meghalnak, fejlôdnek, növekednek,megbetegszenek vagy éppen tanulnak. Egyébként ma szakmaikörökben egyre általánosabb az a vélemény, hogy az ember általlétrehozott szociális struktúrák az élet jelenségeivel jól leírhatókés így tekintve ôket törvényszerûségeik jól meg is ismerhetôk.

A modell kidolgozása, mint általában az elsô szervezetekkelkapcsolatos törvényszerûségek megismerése, itt is a megfigyelés-sel kezdôdött. Lievegoed és munkatársai hosszú ideje mûködô

trendekkel dolgozik, ami azonnal bizonyos tettek megtételét vonjamaga után, míg a keleti struktúrákkal és a távoli célhoz vezetôkicsi és egyszerû lépésekkel. Persze ez a különbözôség nem ellen-tétes gondolkodást takar, hanem az azonos dolgokról valómásképp gondolkodást, ami automatikusan eredményezi az eltérôcselekvést is. Ez pedig éppen elég ahhoz, hogy amikor többévtizedes másképp gondolkodás és cselekvés után útjaink újraösszetalálkoznak, már ne értsük meg egymást.

1. ábra: A keleti és nyugati gondolkodás jellemzôi

12 13

KELETI GONDOLKODÁS

• Struktúrákban és statikus modellekben gondolkodik

• Célok helyett egy ideális állapot van elôtte a jövôben

• Utópisztikus jövôképe van• A jelenben él és a

múlttal foglalkozik• Struktúrákat fejleszt a

távoli cél eléréséhez• Semmi sem sürgôs, mert

a célhoz egyszerû és kis lépésekkel lehet eljutni

• Fogyasztás-orientált• A struktúrák

átrendezésére kérdez• A célnak és struktúrának

magukat alárendelni képesmunkatársak kellenek

NYUGATI GONDOLODÁS

• Célorientált• Célokban és folyamatokban

gondolkodik• Dinamikus jövôképek és

mennyiségi szemlélet jellemzi

• A jövô alakítására koncentrál

• Fejlôdés a mûszaki fejlesztés és kutatás eredményeinek gyors alkalmazásával

• Termelés-orientált• Eredmény és idô után kérdez• Gazdálkodási

szabadságot igényel • Kreatív munkatársak

kellenek

7

tovább erôsíti az is, hogy az úttörônek általában kivételesképességei vannak, amit a közösségen belül és kívül mindenkitud és elismer.

Az úttörô általában az egyszerû emberek nyelvén beszél,ezért a vállalaton belül nem szükségesek a mesterségesen kialakí-tott kommunikációs csatornák, mert a közösségen belül azelsôdleges és másodlagos kommunikáció e nélkül is igen jólmûködik. A munkatársak személyesen és jól ismerik egymást ésaz úttörôt, részben azért is, mert az úttörô mindenkinekközvetlenül ad utasítást. Erre a fázisra ugyanis a direkt irányításrendszere a jellemzô, ami azonban senkit sem zavar, mert abbanaz eufórikus állapotban, amiben az úttörô közösség tagjai van-nak, ezt szinte észre sem veszik, és a vállalkozás tagjai és azúttörô között igen jó, gyakran baráti kapcsolatok alakulnak ki.Ez aztán kihat a munkavégzésre is, és a szervezet teljesenemberorientációjú lesz, ahol mindenki azt csinálja, amit szeretés amihez kedve van. Arra a munkára pedig, amit az egyikmunkatárs nem szívesen csinál meg, mindig akad egy másik, akiazt önként felvállalja és megcsinálja helyette. Ez aztán az egészszervezetnek igen magas motiváltságot ad, amiben a munkaszinte magától megy, a vezetô minden különösebb odafigyelésenélkül. A munkavégzésre ugyanakkor az improvizáló stílus ajellemzô, ahol a problémákat véletlenszerûen, improvizálássaloldják meg, hiszen nincsen olyan struktúra, ami a folyamatokat,a felelôsségeket és a feladatokat meghatározná. Ez azonban azegyébként is magas motiváltságot még tovább erôsíti. Az úttörôvállalkozást nemcsak a dolgozók, hanem a partnerek is szeretik,mert az emberorientációjú hozzáállás, a gyors ügyintézés, arugalmasság és az alkalmazkodás igen jó a számukra. Ez a vál-lalat általában olyan, mint egy nagy család, egy örömökkel ésemberi érzésekkel áthatott közösség, ahol mindenki szeret élni,dolgozni és alkotni, akinek pedig nem tetszik ez a hangulat, azgyorsan tovább áll, és helyére olyan kerül, aki az ilyen közösségetés ezt a típusú munkavégzést értékeli és szereti.

Az úttörô szervezet tehát tökéletesen mûködik a dolgozók,az úttörô és a cég partnereinek általános megelégedésére, annak

és aktív vállalkozások életét és fejlôdését figyelték meg, ésennek során olyan összefüggéseket kerestek majd fedeztek fel,melyek egyértelmûen leírhatók voltak és más vállalkozásokesetében is minden esetben felismerhetôek voltak. Ezeket amegfigyeléseket aztán a következôkben ismertetett fejlôdésielméletben foglalták össze.

Mindenki számára teljesen egyértelmû, különösen akkor,ha már maga is alapított vállalkozást, hogy egy vállalkozás egyúj idea megszületésével kezdôdik. Amennyiben ez az idea egyolyan emberben jelenik meg, akiben a kreativitás még akarattalis párosul, akkor ez az ember képes lesz arra, hogy valami újathozzon létre. Ezáltal az idea életre kel és egy új vállalkozásszületik meg. Az ilyen pillanatokban ezek az emberek külön-leges lelki állapotban vannak, mert miközben belülrôl teljesen átvannak hatva azzal a tudattal, hogy meg kell valósítaniuk azt,amit elhatároztak, lobog bennük az a tûz, ami ennek felvál-lalásához szükséges. Mert ehhez a lelki állapothoz többnyirehatalmas belsô hô, tûz is társul, ami aztán összeköti gondo-lataikat az akaratukkal, és így születik meg az elhatározást követôtett, ami elindítja ezt a vállalkozó embert az idea megvaló-sulásához vezetô úton.

Az elsô lépés általában egy szervezet létrehozása, melyszervezetnek az lesz a feladata, hogy a vállalkozót segítse, és azidea megvalósításában közremûködjön. Ezt az alapítás utánkialakuló szervezetet úttörô szervezetnek és azt a vállalkozót,akiben az idea megjelent, aki a szervezetet életre hívta úttörônek

nevezték el. Ennek az új szervezetnek a jellemzésére egy ter-mészetbôl vett kép igen alkalmas, mert ez a szervezet mû-ködését és jellegét tekintve leginkább egy kagylóhoz hasonlít.Egy kagylóhoz, melyben egy csodálatos igazgyöngy rejtôzik, azúttörô vállalkozó ideája, és a kagylóforma szervezet ezt a gyön-gyöt védi, oltalmazza, és segíti a növekedésben, fejlôdésében.A szervezet megalakulása után az úttörôbôl áradó tûz, lelke-sedés, kreativitás és akarat magával ragadja a vállalkozás többitagját is, így aztán a munka igen nagy erôvel és nagyon gyorsanmegmutatkozó, jó eredményekkel indul. Ezt a folyamatot még

14 15

8

ismer mindenkit. Ez fokozatos belsô elbizonytalanodásáhozvezethet. A növekedés ugyanakkor arra is rákényszeríti, hogy aszervezeten belül hierarchiát alakítson ki, ami közte és a közösségtagjai között közbensô szintek létrehozását jelenti, és ezek több-nyire már csak parancsuralmi módszerek alkalmazásávalmûködik. Ez pedig tovább erôsíti az úttörôben a bizonytalanságérzését és azt, hogy egyre több olyan dolgok történnek „vál-lalatán” belül, amirôl ô már nem tud. A lelke mélyén pedig mársejti, hogy a változásokat nem tudja elkerülni.

A vállalkozás ezzel fejlôdésének fordulópontjához érkezettel, a további fejlôdés kulcsa az lesz, hogy vajon a vezetô képes-ebelátni azt, hogy a mûködési forma minden elônye ellenére ahiányok és hiányosságok olyan nagyok, hogy változtatásra vanszükség. Mégpedig drasztikus és mindenre kiterjedô változta-tásokra. Az elsô és talán legfontosabb kérdés az lesz, hogy avezetô képes-e lemondani arról, hogy mindenbe beleszóljon,hogy mindenrôl tudja, miért, mikor és hol történik, más szavak-kal képes-e a családi, patriarchális mûködésrôl egy racionálisabb,szervezettebb mûködésre ô és vállalkozása átállni. Amennyibenerre nem képes, akkor hamarosan olyan problémákkal kell majdszembenéznie, melyek a vállalkozás fennmaradását kérdôjelezikmeg. Ez persze nem jelenti azt, hogy egy vállalkozás nemmaradhat meg továbbra is az úttörô fázisban, ha ezt a fázist avállalkozó és munkatársai szeretik és fenn akarják tartani. Ter-mészetesen megmaradhat, de ehhez is az szükségeltetik, hogyaz úttörô felismerje, hogy a vállalkozás melyik fázisban van,majd pedig tudatosan felvállalja azokat a tennivalókat, melyekaz úttörô fázis állandósulását eredményezhetik.

Személyes tapasztalataim szerint egyébként ma a magyarkis- és középvállalkozások túlnyomó része – már koránál fogvais – ebben a fázisban él és dolgozik, miközben vezetôik nagyrészének még halvány elképzelése sincsen arról, hogy vállalko-zásuk pillanatnyi állapota nem saját tehetetlenségük vagy egysorcsapás következménye, hanem a szervezetek fejlôdésénekegyik törvényszerûen bekövetkezô állomása. Így aztán míg a sike-res magyar vállalkozók jelentôs része az „úttörô büntetésének”

ellenére, hogy a háttérben számtalan hiányosság, probléma lapulmeg. Ezeket az önmagára figyelô, a kagylóforma védelmébendolgozó és sikereitôl kicsit elvakult szervezet nem látja, azérzésekkel áthatott nagy család még nem képes érzékelni. Nin-csenek valós és részletes információik a tágabb környezetükrôl,a piacról, és nem ismerik saját mûködésük valódi költségeitsem, eközben szervezetlenül, ad hoc módon oldják meg afelmerülô feladatokat, és tevékenységük során túlnyomórésztaz alapító ismeretségi körére koncentrálnak. Továbbá nagyveszélyforrást rejt magában még az is, hogy az úttörôk – tudat-talanul bár – nem képesek más vezetôket megtûrni maguk mel-lett, ezért a kiválasztott vezetôk vagy megbuknak vagy elszök-nek a vállalattól.

A fejlôdésnek ezen a fokán álló szervezetben, az úttörôalapító személyén keresztül, olyan viszonyok uralkodnak,amikor a vállalkozást az emberi képességek, a kreativitás és afelelôsségvállalás viszi elôre. Ez abból fakad, hogy ennek amûködési formának az alapja a szabadság, hiszen egy úttörôszervezetben az ember mindig újabb és újabb kihívásokkaltalálja magát szemben, és ezeket bürokratikus szabályok éselôírások nélkül, azaz szabadon és önállóan oldhatja meg. Ezaz, ami a dolgozók számára lehetôvé teszi az örömteli, kreatívmunkavégzést. Ezek által lesz az úttörô szervezet az emberiegyéni képességek összetartó és együttmûködô erejénekcsodálatos példája, mert ezt a közösséget az úttörô személye, abelôle áradó erô és lelkesedés tartja össze, miközben az emberekszabadon követik ôt a jövôbe, amit csak ô ismer, ami csak az ôgondolataiban él.

Az úttörô fázis fontos jellemzôje a gyors növekedés, és eztaz úttörô büntetésének is nevezik, mert az erôteljes növekedéskövetkeztében az úttörônek olyan új feladatokkal kell szembe-néznie, amit eddig nem csinált, és gyakran nem is nagyon szeret.A forgalom hirtelen növekedése következtében egyre többemberrel kell együtt dolgoznia, és ezért úgy érzi, hogy szemé-lyes hatása a vállalatra fokozatosan gyengül, új, ismeretlenarcokkal találkozik a folyosókon és rádöbben, hogy már nem

16 17

9

nevezett problémákkal küzd, nyugat-európai társaik már régentúljutottak ezen a fázison. Az az úttörô azonban, aki felismeria pillanat fontosságát és üzenetét az át tud lépni ezen a küszö-bön. Ezáltal ugyanis belátja, hogy át kell alakítania vállalkozásaszervezetét, racionalizálnia kell mûködését, szabályoznia a fo-lyamatokat és újfajta emberi kapcsolatokat kell létrehozni, azmegteremti a feltételeket ahhoz, hogy vállalkozása egy újabb,magasabb fejlôdési szintre juthasson el. Az a folyamat, amelyikaz alapító felismerésének hatására így most a vállalaton belülelindul, olyan, mint amikor az emberben fejlôdésének kezdetiszakaszában önállóan kifejlôdött szervek a szervezôdés egy bi-zonyos pontján elkezdenek egymással együttmûködô, logikuskapcsolatot kialakítani. Nos, valami ilyesmi indul el a differenci-

álódás fázisába lépô közösségekben is, mert a vállalkozás mostegy rendszerré alakul át, az emberi kapcsolatok megtervezett,logikus és megszervezett rendszerévé. A folyamat fontos része,hogy a közösség vezetôi, akik eddig a kagylóban együtt éltekés dolgoztak a közösség többi tagjával, és csak egymásra és amunkára koncentráltak, most kiemelkednek ebbôl a bizton-ságos közegbôl, és felülrôl kezdik el szemlélni a szervezetet.Ezért a differenciálódás fázisának jelképe a piramis, melynekcsúcsán ülnek majd a vezetôk, akik a szervezés és szabályozásfeladatait végzik.

Igen sok úttörô számára ez a szakasz felér egy szenvedés-sel, mert ôk általában a közvetlen és kötetlen emberi kapcsola-tokban érzik jól magukat, az improvizáció nagymesterei, ez afázis pedig pontosan ellenkezô képességek kialakítását követelimeg tôlük. Most a szétválás, a szervezés, a tervszerû munka ésaz összefüggések felismerése az, amire szükség van. Az alapítóvagy vezetô feladata most kapcsolatok létrehozása lesz, háromszinten, mert

• formai kapcsolatokat kell kialakítania az emberek éscsoportjaik között, szervezéssel,

• jogi kapcsolatokat kell kialakítania az emberek és cso-portjaik között az írott szabályozás eszközeivel,

18 19

Jellemzôk:

• Egy nagy család az egész vállalkozás

• A vezetô figyelme a munkatársakra irányul

• A vezetô és a munkatársak közös jelszava:„Mindent a vevôért”

• Magas fokú vevôorientáltság és közvetlen vevôkapcsolatok

• Az úttörô egyszemélyi és karizmatikus vezetése

• A vezetô mindent tud és mindenkit személyesen ismer

• Nagyfokú szabadság és ezáltal magas kreativitás

• Munkatársak azt csinálják, amit szeretnek

• Magas motiváltságszint• Rugalmas munkavégzés, mert

mindenki mindent csinálhat• Nem kellenek információs

csatornák, mert mindenki mindenrôl tud

• Gyors növekedés

Veszélyek:

• Nincsenek piaci ismeretek• Káosz a munkafolyamatokban• Nincsenek szabályok,

elôírások, folyamatok• Információk elvesznek,

mégsem tud mindenki mindent

• Az egyre több vevôigényt egyre nehezebb kielégíteni

• A vezetô nélkül a munkatársak nem képesek dolgozni

• A gyors növekedés miatt a hiányosságok egyre jobbanaz elôtérbe kerülnek

AZ ÚTTÖRÔ FÁZIS JELLEMZÔI

2. ábra: Az úttörôfázis jellemzôi

10

• újfajta emberi kapcsolatokat kell kialakítania a vál-lalkozás dolgozói között, mert az emberek egyre jobbankülönböznek és lassan már nem is ismerik egymást.

A differenciálódás fázisába lépô vállalkozások esetében a leg-nagyobb problémát a harmadik kapcsolat kialakítása jelenti,annyira, hogy sok esetben, miután a vezetôk nem ismerik fel azemberi kapcsolatok jelentôségét és igazán nem is tudják, hogyehhez a feladathoz miként fogjanak hozzá, ezért inkább nemtesznek semmit. Így aztán nem nyújtanak segítséget a közösségtagjainak a változáshoz szükséges fejlôdésben, csak a differen-ciálódás során jelentkezô problémák számát növelik és ezzel adifferenciálódás sikerét veszélyeztetik. Ebben a fejlôdési sza-kaszban a szervezet, a vállalat struktúrájának kialakítása folyik,és ezzel párhuzamosan kell a vállalaton belüli kommunikációformáját és újfajta kultúráját is kialakítani. Miközben a vezetôka túlélésért, a közösség továbbfejlôdésért küzdenek, komoly prob-lémákkal kell szembenézniük, de tudniuk kell, hogy ennek a sza-kasznak a sikere teljes egészében azon alapszik, hogy sikerül-eújfajta emberi képességeket kifejleszteniük. Méghozzá a vál-lalaton belül mindenkiben, a legfelsô vezetôktôl az utolsó beosz-tottakig. Most az emberekben és a közösségben a tervezés, azelôrelátás, a felelôsségvállalás, a szervezés és a szociálisképességek egészen új formáira van szükség, oly módon, hogyezek az új képességek az egész vállalatot szolgálják.

Igen nagy gondot okoz az is, hogy az úttörô fázisban avezetôk odafigyelése nélkül kialakult motiváció hirtelendrasztikusan lecsökken. Az eddig természetesnek hitt motivá-ció, amit azonban az úttörô fázis szabad és örömtelimunkavégzése hozott létre és nem a vezetôk motiválásiképessége, most a változások következtében fokozatosan elvész.Ez pedig egyenes következménye annak, hogy az emberek márnem látják az egészet, csak részfolyamatokat végeznek el,ráadásul még ezt sem tehetik meg szabadon, hanem szigorúana szabályozás megszabta keretek között kell dolgozniuk. Aszabadság korlátozása vagy teljes elvesztése pedig jelentôsen

20 21

Jellemzôk:

• Rend és logika a folyamatokban,

• Irányíthatóság és tervezett folyamatok,

• Szabályok, rendelkezések és intézkedések,

• Belsô munkamegosztás jön létre és az emberek már csak részfeladatokat ismernek,

• Formai kapcsolatokat alakítanak ki szervezéssel az emberek és csoportjaik között,

• Jogi kapcsolatokat hoznak létre az írott szabályozás eszközeivel az emberek és csoportjaik között,

• Újfajta emberi kapcsolatok kialakítására törekednek a vállalkozás dolgozói között,

• Vezetôi szintek jönnek létre,• A vezetôk figyelmükkel a

munkára, a szervezet hatékony mûködésére koncentrálnak,

• A motiváltság állandó biztosítása és motiválási

módszerek bevezetése,• Tudatos piaci munka, • Stratégiai és éves tervezés,

Veszélyek:

• Merevvé és rugalmatlanná válhat a szervezet a túlszabályozottság miatt,

• A munkatársak kötôdése a vállalattól a csoportjaik felé fordul,

• Az emberek csoportcélokban kezdenek el érdekeltek lenni,

• A dolgozók elvesztik kapcsolatukat a vállalati célokkal,

• A vezetôk eltávolodnak a dolgozóktól,

• Az emberi kapcsolatok lassan átalakulnak,

• A motiváltság szintje lecsökken,

• A közvetlen vevôkapcsolat lassan eltûnik,

• Érzelmi problémák jelennek meg,

A DIFFERENCIÁLÓDÁSI FÁZIS JELLEMZÔI

3. ábra: A differenciálódási fázis jellemzô

11

sikeres vállalatot tönkretenni, és már csak egyetlenegy össze-tartó erô van, amiben még bízniuk lehet, a logikus és szerve-zetten mûködô rendszer. Ezek a problémák persze fokozatosanalakulnak ki a fejlôdés, a differenciálódási folyamat során, azaznem egyszerre és nem egyik pillanatról a másikra jelennek mega közösség életében. E hosszú idô alatt bôven van a vezetésneklehetôsége arra, hogy a problémákat felismerje és sikeresenkezelje ôket.

Általános vélemény szerint a nyugat-európai vállalkozásokzöme már a differenciálódási fázison is túlhaladt, és több-kevesebb sikerrel a fejlôdésének egy még magasabb pontjáraérkezett. Ehhez több évtizedre és az idô mellett igen sok tapasz-talatra és tanulásra volt szükség, mert e kettô tette lehetôvé, hogya nyugat-európai vezetôkben és vállalkozókban ezek a kérdésekés az ebbôl fakadó tennivalók tudatosulhattak. Ennek a követ-kezménye egyébként az, hogy ma ritkán találkozunk úttörôfázisban lévô nyugati vállalkozással, hiszen a környezet és a vál-lalkozóknak oktatott elméleti tudás ezen a fázison pillanatokalatt átsegítik a kezdô vállalkozókat is, és igen gyorsan a fejlôdésmagasabb fokára vezeti ôket. A magyar kis- és középvállalkozókszámára a következôkben leírt két fázis azonban a távolabbi jövôképét rajzolja fel, azt a célt, amit nekik hamarosan el kell érni,miközben nyugati kollégáik számára az a jelen realitása.

A differenciálódási fázis vége felé sûrûsödô problémák ismételvezetik a vállalakozás vezetôit egy olyan ponthoz, ami arrakényszeríti ôket, hogy átgondoljanak néhány igen fontos kérdésta vállalkozás életével és tevékenységének céljával kapcsolatban.Többek között ez az a pillanat, amikor a vállalkozóknakhatározniuk kell arról, hogy elkezdenek-e foglalkozni olyankérdésekkel, mint a „miért is vagyunk, mi a vállalkozás külde-tése, kinek van szüksége ránk, milyen a cég kapcsolata a külvilág-gal. A „mi a dolgunk a világgal?” és „miért vagyunk itt?” kérdésekebben a fázisban a tevékenység két fô területén jelennek meg:

1) a partnerkapcsolatok területén, ahol azt kell vizsgálni,hogy képes-e a vállalkozás partnereinek valódi igényeit felismerniés az ehhez szükséges ôszinte és nyílt érdeklôdést kialakítani; és

csökkenti a kreativitást és az elvégzett munka felet érzettörömöt. Így aztán a differenciálódás fázisa elmossa az addigtermészetesnek hitt lelkesedést és motiváltságot, és ezért azalapítónak most még egy dologgal, a munkatársak motiválásá-nak kérdésével is foglalkoznia kell.

Közben a szervezet növekedésével arányosan növekszik aszabályok, a rendelkezések és intézkedések száma, miáltal avállalat lassan rugalmatlanná és merevvé válik. Az emberekkötôdése a vállalat iránt egyre csökken, és érdeklôdése inkábba kisebb csoportjaik felé fordul. Nagy problémát okoz többnyireaz is, hogy mivel egyáltalán nem értik a változások lényegét,értelmét, a kisebb közösségek céljaiban kezdenek el érdekelteklenni, ami gyakran a nagy vállalati célokkal való szembefor-dulást eredményezi. Ebbôl már egyenesen következik, hogy azaddig egységes vállalati közösség tagjai fokozatosan eltávolod-nak egymástól. Azok, akik eddig egy meleg családias légkörbenéltek és dolgoztak, most nehezen viselik el az egyébként semértett változásokat, és nehezményezik, hogy az emberi kapcso-latok a közösségen belül megváltoztak, hogy a vezetôk figyelmeelfordult tôlük, és már nem rájuk, hanem a munkára koncent-rálnak. A piramis csúcsán ülô vezetôk pedig nemcsak a munka-társaikkal, a közösség tagjaival veszítik el szép lassan mindenkapcsolatukat, hanem a partnerekkel is. Emberek helyett márcsak marketing kérdésekkel, gazdaságossági problémákkaltalálkoznak, beszélgetések helyett controlling jelentésekkelszembesülnek, és e közben minden erejükkel a szervezethatékony mûködésére kell koncentrálniuk. Ez pontosan azellenkezôje annak, amit az úttörô fázisban csináltak, megszok-tak és annyira szerettek.

Ezeket a változásokat természetesen a partnerek is érzéke-lik, és mivel már nem kapják meg azt a figyelmet, amit eddigmegszoktak, kezdenek elégedetlenek lenni. Az egész vállalat széplassan tele lesz emberi és érzelmi problémákkal, és a munka-társak elégedetlenek a vezetôkkel, a vezetôk a munkatársakkal,a partnerek pedig mindkettôvel. A vezetôknek egy-egy elkese-redett pillanatban úgy tûnik, hogy sikerült egy jól mûködô és

22 23

12

2) a „tevékenységünk a világban” kérdéskörben, ahol pedigazt kell vizsgálni, hogy képesek vagyunk-e felismerni, mit isokoz tevékenységünk a világban.

Hiszen azt minden vállalkozó jól tudja, hogy mindentevékenység, legyen az gazdasági vagy nem gazdasági, óriásihatással van a világra, a természet jelenségeitôl kezdve nyers-anyagkészleteken keresztül egészen a családok életéig. Csakészre kell venni! Mert ha nem vesszük észre, akkor az általunkokozott problémák erôszakkal fognak kopogtatni az ajtónkon,és természeti katasztrófák, szakszervezeti tiltakozások vagy aközösséget elhagyó emberek formájában mutatkoznak meg.

Amennyiben a vállalkozás vezetôi felismerik, hogy azáltaluk irányított szervezet fejlôdése most ismét egy olyan pont-hoz érkezett, amikor változtatásra van szükség, akkor ezzel afelismeréssel megteremtik a lehetôségét annak is, hogy a kö-zösséget a fejlôdés harmadik, integrálódási fázisába átvezessék.Ennek a fázisnak fontos feladata az emberek egyesítése, ezértegyik legfontosabb lépése az, hogy a vezetés a „csúcsról” ismétvisszakerül a tevékenység középpontjába. A fázis jelképe ezértegy lóhere, melynek középpontjában él és dolgozik a vezetés,aki most ismét a tevékenység szíve és motorja, az a hely, ahon-nan a vállalkozást éltetô erô az egész közösségbe szétárad.Ehhez a változáshoz azonban a vezetôk valódi tudati fejlôdé-sére van szükség, és sajnos gyakran bukik meg a fejlôdés ezena ponton. A vezetôk egy része könnyen és gyorsan megszokjamindazt, ami a piramis csúcsán veszi körül, és bár mást mond,valójában már nem is akar visszatérni az emberek közé, meg-felelni az új feladatnak. A differenciálódás fázisában bekövet-kezô eltávolodás következtében a vezetôk gyakran annyiraegyedül maradnak a vállalaton belül, hogy már nehezen vagyegyáltalán nem tudják megtalálni helyüket az emberek között.De e nélkül nincsen, nem is lehet integrálódás!

Ebben a szakaszban a legfontosabb feladat az úttörô és adifferenciálódási fázis minden jó tulajdonságát egyesíteni, ezzelvisszaadni az embereknek a munkavégzés feletti örömet, akreativitás kibontakoztatásának lehetôségét és a motivált

24 25

Jellemzôk:• A kreativitás és az örömteli

munkavégzés feltételeit teremti meg, de már szervezett és ellenôrzött keretek között,

• Jövôképek, stratégiák, célok• A dolgozókat integrálják

csopor tjukba,• A csopor tokat integrálják

a vállalatba,• A vállalatot integrálják

a nagyobb szociális környezetbe.

• Lehetôvé teszi a közösség minden tagja számára, hogy intelligens módon, a közös célokér t dolgozzon,

• A dolgozók közösen tûznek ki célokat,

• Bizalmi légkör, amelyben mindenki megtalálhatja a célokhoz vezetô legjobb utat,

• Megteremti az önellenôrzés lehetôségét, ahol a munkatársak nem csak látják,

hanem ellenôrizhetik is saját munkájuk eredményét.

Veszélyek:• Merevvé és rugalmatlanná

válhat a szervezet a túlszabályozottság miatt,

• A munkatársak kötôdése a vállalattól a csopor tjaik felé fordul,

• Az emberek csopor tcélokban kezdenek el érdekeltek lenni,

• A dolgozók elvesztik kapcsolatukat a vállalati célokkal,

• A vezetôk eltávolodnak a dolgozóktól,

• Az emberi kapcsolatok lassan átalakulnak,

• A motiváltság szintje lecsökken,

• A közvetlen vevôkapcsolat lassan eltûnik,

• Érzelmi problémákjelennek meg,

4. ábra: Az integrálódási fázis jellemzôi

AZ INTEGRÁLÓDÁSI FÁZIS JELLEMZÔI

13

Részben ennek tulajdonítható az is, hogy az igen sok ôszin-te és a vállalat minden dolgozója által átérzett küldetés mellettma gyakran találkozunk látszatküldetésekkel is. Elsôsorban anagy multinacionális konszernek között találhatunk példákatolyanra, amikor küldetésükben úgy állítják be magukat a világés vevôik felé, mint akik már nem is terméket vagy szolgáltatástkínálnak, hanem emberi és szociális igényeket elégítenek ki,és minden tettükben az emberi közösségek céljait szolgálják.Közben a világ számos példával tudja bizonyítani, hogy ez aküldetés nem más, mint csupán egy jó marketingfogás, az egészcsak a látszat kedvéért történik. Mert nem így élnek és nem ígydolgoznak.

munkát. Mindezt most már szervezett keretek között, tervezettés ellenôrzött formákban. Ezért a széthúzó, ellenségeskedôosztályokat, csoportokat, amelyek mûködése lassan öncélúvákezdett válni, most össze kell kötni és nagyobb szociálisszervezet részévé kell tenni, hogy ezzel az, ami veszélybe sodor-ta az egész vállalat életét, végleg megszûnjön. Ez a munkahárom lépésbôl áll:

• elôször a dolgozókat integrálni kell a csoportjukba,• majd a csoportokat integrálni kell a vállalatba,• és végül a vállalatot integrálni kell a nagyobb szociális

környezetbe.

Az integrálódás lehetôvé teszi a közösség minden tagja számá-ra, hogy intelligens módon, a közös célokért dolgozzon, mertez az új szervezet már

• közösen tûz ki célokat,• olyan bizalmi légkört teremt, amelyben mindenki

megtalálhatja a célokhoz vezetô legjobb utat,• megteremti az önellenôrzés lehetôségét, ahol a munka-

társak nemcsak látják, hanem ellenôrizhetik is sajátmunkájuk eredményét.

Ebben a fázisban az emberek már egyre jobban átlátják agazdasági szféra és az emberi közösségek összefüggéseit ésbelátják, hogy egy gazdasági céllal alakult közösség feladata areális emberi igények kielégítése, a szociális célok szolgálata.Ezeket a vállalkozás tevékenységének értelmét és célját keresôküldetésükben többnyire sikeresen meg is fogalmazzák, és haez egy jól összeállított és közösen megfogalmazott anyag, akkoraz még is hat a közösség tevékenységére, ha tevékenységükbenma nem mindig sikerül maradéktalanul megvalósítani azt. Ezmár azt a magasabb tudatosságot feltételezi, amely az integ-rálódási folyamat jellemzôje, és ma a nyugat-európai vállalko-zások zömmel az integrálódás fázisában vannak.

26 27

14

keresztül tehát a fiatalkori hatások is alakítják felnôtt korábanaz emberi kapcsolatokat. Ezzel az emberi kapcsolatok egyiknagy titkát ismertük meg, mely szerint az ember az ôt körülvevôszociális valóságot saját maga, a gondolkodásával hozza létre.Az emberben, valahol a tudatalattiban, élô képek határozzákmeg tehát azt is, hogy miként viszonyul egy vállalkozó akörnyezeti hatásokhoz, hogyan reagál az ôt ért kihívásokra.

Ezért ma a hazai vállalkozók többségének tevékenységéta strukturális gondolkodás határozza meg, még akkor is, ha eztnem ismerik fel és az árbevétel mint sürgôs és közeli cél ott lebega szemük elôtt. A strukturális gondolkodás ugyanis a fejlôdés-sel kapcsolatos kérdésekben is tudattalanul hat és befolyásoljaaz errôl kialakított álláspontot. Ebbôl érthetô, hogy ma Magyar-országon miért nem fontos kérdés a vállalkozás fejlôdése, miérthanyagolják el a tanulást, a munkatársak képzését, miért leszneka fejlôdéssel kapcsolatos kérdések másodlagos jelentôségûek.Minek tanulni, a munkatársak képzésére áldozni, hiszen a dol-gok többnyire mennek e nélkül is, az árbevétel növekszik és a ve-zetônek egyébként is csak az a dolga, hogy ôrizze azokat a struk-túrákat, melyek a célok megvalósulását szolgálják. Ezt agondolatmenetet szinte visszaigazolva közben úgy tûnik, hogya vállalkozás a vezetés tudatos közbeavatkozása nélkül is fejlô-dik. Most nem akarok részletesen foglalkozni azokkal a szélsô-séges véleményekkel, melyek szerint minden, a fejlôdéssel, tanu-lással kapcsolatos gondolat egyszerûen csak pénzkidobás vagyidôpazarlás, illetve a vezetôknek fejlôdni vagy ezzel foglalkozninem is feladatuk, s ha már valami ilyenre szükség van, akkormenjenek csak a munkatársak. Ezek mint a régi strukturális gon-dolkodás hátramaradt elemei végül megakadályozzák, hogy avállalkozó saját fejlôdésének tudatos gazdája és formálója legyen.

Miközben a hazai vállalkozók többnyire azzal a kérdésselfoglalkoznak, hogy van-e értelme a tanulásnak, hoz-e valamit,ha a fejlôdésbe energiát fektetünk, addig a tôlünk alig néhánykilométerre nyugatra mûködô cégek viszonya a fejlôdéshezegészen más. Ott a közepes cégek évtizedek óta oktatási közpon-tokat üzemeltetnek és a kisebbek is, akiknek erre nincsen

A FEJLÔDÉS ÉS A TUDATOSSÁG

Az elôzô fejezetben leírtak alapján a Kedves Olvasó bizonyáraráismert vállalkozására és annak jellemzô tulajdonságaira, éskönnyen megállapíthatta, hogy az éppen melyik fejlôdésénekmelyik fázisában tart. Az a gondolat, hogy egy vállalat így vagyúgy de fejlôdik, többnyire mindenki számára elfogadható ésegyértelmû, csupán egyetlen kérdés marad megválaszolatlanul,hogy mi is történik közben az emberrel? Mitôl és hogyan megyvégig egy vállalkozás ezen a fejlôdési úton, és miként függnekössze a változások a benne dogozó emberrel?

Az ember és a fejlôdés kérdésének megítélésében a keletiés a nyugati vállalkozók között nagy az eltérés, és ennekmegfelelôen eltérô a fejlôdéssel kapcsolatos kérdések kezeléseis. A hazai vállalkozók nagy része továbbra is a keleti gondol-kodási struktúrában gondolkodik, még akkor is, ha esetlegfontos és izgalmas célokat tûz ki vállalkozása elé. Egy gondol-kodási modelltôl nem lehet egy csapásra megszabadulni, mertaz a neveltetés, a tanulás és az elsô munkahelyek hatására, mégfiatal korban szinte beleivódik az emberbe és egészen mélyen,a tudatalattiban mint egy ember- és jövôkép rögzôdik. Az ígyrögzült hatások a késôbbiek során aztán belsô hajtóerôkéntmûködnek, és meghatározzák azt, hogy a már felnôtt emberegy adott helyzetben miként fog gondolkodni és viselkedni.Ezek olyan erôsek, hogy még akkor is hatnak, ha az emberönmagán nem ismeri fel ôket, és egészen másról beszél, merta környezet minden esetben éles szemmel felismeri ezeket arejtett ember- és jövôképeket. Nem csak felismeri, hanem annakalapján viselkedik, vagyis nem a szerint, amit az ember mond,hanem annak alapján, amit tudattalanul magából kisugároz.Egy ember gondolkodását felnôtt korában az ôt fiatalon érthatások és az akkor benne rögzült képek befolyásolják, ezen

28 29

15

kialakításával a vállalat és annak közössége is elindulhat atovábbfejlôdés útján, a vállalkozással és annak mûködésévelkapcsolatos magasabb szintû tudatosság kialakítása felé. Sajnosaz úttörô saját csodálatos mûvének tönkretevôjévé, elrontójáváválik, ha ez a belátás benne nem jön létre, és végig kell néznievállalkozása fokozatos kiszorulását a piacról, esetleg tönkre-menetelét. Ezen a ponton már az sem segít, ha otthagyja a vál-lalatot, mert az összetartó erejét elveszítve, igen könnyen ésgyorsan szétesik, és ezáltal szûnik meg. Amennyiben az úttörôképes felismerni a pillanat fontosságát és át tud lépni ezen atudati küszöbön, azaz meg tudja változtatni gondolkodását avállalkozás mûködésérôl, a feladatokról és az emberi kapcsola-tokról, akkor gondolkodásával egy új valóságba jut el, ami nemmás, mint személyes tudati fejlôdésének egy újabb, magasabbszintje. Ekkor már nemcsak önmagára, a munkára koncentrálés nemcsak az alkotás örömében él, hanem képessé válik tudatá-val, gondolkodásával egy szélesebb szociális valóságot is átfogni.Ezen a tudati szinten az alapító már nemcsak a kreativitás, aképességek, az ideák és ötletek világában mozog, hanem átlép azemberi kapcsolatok, az emberi találkozások, a munkamegosztás,a függôség és konfrontáció valóságába. Csakis ennek a belsô felis-merésnek, elmozdulásnak hatására tudja az alapító a vállalkozástátvezetni fejlôdésének második fázisába. Persze a siker másikkulcsa a munkatársak gondolkodásának megváltoztatásában van,amit a vezetônek ezután mint kiemelt feladatot kell kezelnie,és át kell vezetnie munkatársait is ebbe az új valóságba.

Hasonló a helyzet a második fázis végén. Amikor a vál-lalkozás vezetôi a differenciálódási fázis egy adott pontjánbelátják, hogy az általuk létrehozott szervezet fejlôdése mostismét egy olyan pillanatához érkezett, amikor változtatásra vanszükség, és a szervezet csak akkor haladhat tovább a fejlôdésé-ben, ha azt is felismerik, hogy ezzel ismét egy tudati küszöb-höz érkeztek el. Egy magasabb tudati valóságba való belépés-sel teremtik meg azt a lehetôséget, hogy a közösséget a fejlôdésharmadik fázisába átvezessék. Ez csak akkor lehet sikeres, haa felismerésen túl képesek a jelentkezô problémákból tanulni

pénzük, oktatási intézményekkel állnak szoros kapcsolatban.A vállalkozások fejlesztésére szakosodott oktatási centrumok-ban a szakmai képzés mellett igen komoly, az emberi képessé-gekre és tulajdonságokra koncentráló elméleti fejlesztés is folyik.Ez pedig egyenes következménye annak a tudásnak, amit a nyu-gat-európai vállalkozók már régen felismertek, mégpedig, hogyegy vállalkozás fejlôdése egyenlô a vállalkozásban dolgozó egyesemberek fejlôdésének összegével, tudatosságának növekedésével.Tehát csak a munkatársak és a vezetôk közös, együttes tanulása,továbbképzése vezethet el egy vállalkozás fejlôdéséhez. Fontoseleme ennek a folyamatnak, és tôlünk nyugatra a vezetôk márezt is felismerték, hogy a vezetôk gondolkodása a fejlôdésrôl,esetleges tudattalan ellenállása ezt a folyamatot olyan mérték-ben leronthatja, hogy még azok sem fognak fejlôdni, akikbenez az akarat önmaguktól megvan. Egy téves kép a fejlôdésrôl akáraz egész vállalkozás fejlôdését is visszavetheti. Egy vállalkozásfejlôdése nem az oktatás, a tréningek vagy a tanácsadók miatt jönlétre, hanem az embereknek ez iránti igénye és gondolkodásuk-nak ebbôl fakadó megváltozása miatt, amit egy tréner vagy tanács-adó persze segíteni vagy támogatni tud.

A következôkben azt vizsgáljuk, hogy mi történik azemberrel, miként is változik gondolkodása, tudatossága egy vál-lalkozás fejlôdése során. Amikor egy vállalkozás elérkezik azelsô küszöbhöz, azaz a fejlôdés következtében megnövekedettforgalom és az ügyletek nagy száma már elviselhetetlen ter-het ró az egész vállalatra, a további fejlôdés kulcsa az lesz, hogyaz alapító, azaz az úttörô képes-e belátni, hogy az a vállalkozási

forma, ami teljes egészében az ô gondolkodását fejezi ki, a fejlôdés

akadályává vált. Ezért ezen a küszöbön elôször neki kell átlép-nie, benne kell megszületnie annak a belátásnak, hogy „letudok mondani arról, hogy mindenbe beleszóljak, hogy min-denrôl tudjam, miért, mikor és hol történik”. Ha ez a belsôelmozdulás az alapítóban létrejön, és képes belátni azt, hogyegy vállalkozás fejlettségi foka nem az árbevétel nagyságától vagy

a forgalom alakulásától, hanem a benne dolgozó emberek gon-

dolkodásától függ, akkor egy más, magasabb szintû gondolkodás

30 31

16

komoly kihatásai lesznek. Ez persze nem baj, ha mint történel-mi adottságot mindkét fél ismeri és a kapcsolatok létesítésekorfigyelembe tudja, akarja venni. Sajnos a hazai vállalkozásikultúra hozzáállása a fejlôdés kérdéséhez némi kívánnivalót hagymaga után, sokszor még azt sem tudják, hogy a vállalkozásokhogyan fejlôdnek, milyen fejlôdési fázisok léteznek, így aztán aztsem tudhatják, hogy hol tartanak. Ez pedig a csatlakozás utáncsak problémákhoz vezethet. Közben a másik fél nagyon istisztában van a helyzetével és a gondolkodási eltérésbôl fakadóelônyeivel, néha még úgy is gondolja, hogy vállalkozásának ma-gasabb fejlôdési foka miatt ô valamivel többet ér, vagy a mi tudat-lanságunk az ô hasznára válhat. Ebbôl a csapdából a kivezetô úta hazai vállalkozók „gyorsított ütemû” tudati fejlôdése lehet. Per-sze nem úgy, hogy rohamtempóban próbálják utolérni, behoznia nyugati vállalkozásokat, hanem úgy, hogy a fejlôdés normális,természetes üteme mellett, valamivel többet tanulnak, képezikmagukat. Megváltoztatják hozzáállásukat a fejlôdéshez annakérdekében, hogy a helyzetet mindkét oldalon jól megismerjék,és az így felismert különbségeket a javukra fordíthassák.

A vállalkozások fejlôdése és az ezzel szorosan összefüggôtudati fejlôdés egy állandó folyamat, és senki sem mondhatjamagáról, hogy ô a fejlôdés csúcspontjára már elérkezett. Mi-közben a magyar vállalkozóknak az úttörô fázisból a differen-ciálódás fázisába való átmenettel kell megküzdeniük, a nyugativállalkozókat is próbára teszi a fejlôdés következô fázisának felis-merése, az ezzel kapcsolatos tudati változás szükségessége. Az1990-es évek elején az európai vállalkozói körökben ismerttévált egy új módszer, amit „karcsúsító vezetésnek”, angol nevén„lean management”2 néven ismer a szakirodalom. A gondolat,ami ezzel az európai gazdasági életbe betört, nem volt teljesenúj, hiszen bizonyos elemeit Japánban már közel húsz éve hasz-nálták, ezért sokan úgy gondolták és ma is azt gondolják, hogyez sem más, mint egy a sok divatos vállalkozásirányítási elméletközött. A karcsúsító vezetést ezért egy olyan módszernek tekin-tik, amelynek segítségével a vállalkozást meg lehet szabadítani afelesleges és profilidegen tevékenységektôl. Ennek a módszernek

és a vállalkozásról s annak mûködésérôl gondolkodásukat meg-változtatva, azt egy magasabb szintre emelni. A tudatosságnakezen a magasabb fokán a közösség vezetôi már nem csak aközvetlen szociális valóságot képesek átfogni, hanem képesséválnak a szélesebb, az egész világot átölelô – gazdasági – valóságérzékelésére is. Ekkor már elkezdik látni közösségük kapcsola-tát a világgal, a termékek és szolgáltatások piacával, átlátják szo-ciális felelôsségüket és megfogalmazzák valódi küldetésüket is.Ebbôl jól látható, hogy egy vállalkozás fejlôdése minden elemé-ben a benne dolgozó vezetôk és munkatársak fejlôdésétôl függ,és egy vállalkozás fejlôdése a benne dolgozó emberek tudatos-ságának fejlôdése, gondolkodásának változása. Minden olyantörekvés, ami e tények figyelembe vétele nélkül próbálja egy vál-lalkozás fejlôdését biztosítani, eleve kudarcra van ítélve.

Ez persze egy olyan környezetben, ahol mindenki hason-lóképpen gondolkodik, nem probléma, nem okoz különösebbfejfájást. Az EU tagjaként közvetlenül kapcsolatba kerülünkazzal a nyugat-európai vállalkozási kultúrával, amely gondol-kodásában – a Lievegoed-i modell szerint – két fázissal elôttünkvan, és ekkor már problémákkal is számolni kell. Az átlagosnyugati vállalkozási tudatosság két szinttel van magasabban,mint a mai keleti vállalkozói tudatosság, és ennek bizonyára

32 33

5. ábra: Az úttörô figyelmének irányai

17

különbséget, hogy ott a fejlôdés és az abból fakadó más, új jövô-kép természetes velejárója a vállalkozói életnek, míg a hazaivállalkozók többnyire megdöbbenéssel fogadják, hogy valamiváltozni fog, esetleg az, amit ma jól ismerünk, holnapra márnem lesz érvényes. Ez persze nem jelenti azt, hogy mindennyugati vállalkozás a fejlôdés harmadik fázisában van, és min-den menedzser azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy miként juthata következô fejlôdési fokra. Sajnos szép számmal akadnak ottis olyanok, akiket nem érdekel, hogy a másik embernek hogyanmegy, akik örömmel használják ki a magyar viszonyok adtanegatív lehetôségeket. De ez nem jelenti azt, hogy ez az általánosés jellemzô vállalkozói gondolkodás ma Nyugat-Európában.Szerencsére a döntô többség felismeri azt az egyszerû tényt, hogyha én a partnereimet kihasználom, az árat a végtelenségig

a térhódítását ugyanis a gazdaságtalan részlegek és kiszolgálóegységek megszüntetése kísérte, pedig ennél sokkal többet jelent.Abban a formájában, ahogyan J. Womack – D. Jones – D. Ross1991-ben bemutatta, az elmélet összefügg azzal a kérdéssel, amima a jövôt kutató szakembereket erôsen foglalkoztatja, azazmiként is fog a 21. század vállalkozása kinézni. Az integrálódásifázisban ugyanis a vállalkozás, bár a környezetnek és vevôinekjót akar, még nagyon sokat foglalkozik önmagával, és azt amitkörnyezetétôl, alvállalkozóitól megszerezhet, jól meg is szerzi,kihasználja. A nyugat-európai gondolkodás fejlôdése mára avállalkozások világában is oda vezetett, hogy az ott dolgozókszámára egyre inkább nyilvánvalóvá válik, hogy egy vállalatotnem lehet többé egy, a világtól független szigetnek tekinteni.Még a legnagyobbak is kezdik érezni, hogy az ô hozzájárulá-suk a vevôi igények kielégítéséhez nem más, mint egy kis patakaz értékteremtés nagy folyamatában. Amennyiben valaki képesmagát ebbe a nagy folyamatba beleképzelni, annak részekéntmegélni, akkor azonnal más gondolatok jelennek meg a fejé-ben. Ezek után az az elvárás már nem lesz kielégítô, hogy csakaz én vállalatomnak menjen jól, mert ha az ember átérzi, hogyaz egész gazdasági szféra nagy folyamának minden ember arésze, és ez a folyam már réges-rég nemcsak a vállalat és a vevôiközött csordogál, akkor felismerheti azt, hogy ez a folyam a gaz-dasági élet valamennyi résztvevôjét összekapcsolja egymással.Ez hozza létre azt a belátást, mely szerint egy vállalatnak csak

akkor mehet jól, ha gazdasági környezetében a többi vállalatának

is jól megy. Az ilyen elvek által vezérelt vállalkozások egy új,morális alapokon szervezôdô vállalkozás képét vetítik elôre,egy olyan gazdasági közösség képét, melyet a vezetôk és mun-katársak morális alapokra épülô gondolkodása jellemez mindemberrôl, mind gazdaságról.

Jogos a Kedves Olvasó megdöbbenése, hogy miközbenMagyarországon szinte a vadkapitalizmus kezdeti idôszaká-nak élet-halál harca folyik, tôlünk néhány kilométerre ilyengondolatokkal foglalkoznak a gazdasági szféra szereplôi. Éppenez mutatja a legjobban a két oldal közötti gondolkodásbeli

34 35

Jellemzôk:• Minden tevékenységet

a vevôk igényeinek kielégítése irányít,

• Tudatosság az ér ték-termelési folyamatban elfoglalt helyrôl,

• Külsô és belsô kapcsolatok a teljes bizalomra épülnek,

• A munkatársak ésa beszállítók hosszú távú jólétét biztosítja,

• Az anyagokkal és erôforr-sokkal takarékos és gazdaságos bánásmód minden tekintetben,

• Az emberi tudatosságra, kreativitásra és felelôsségvállalásra épít,

• Az ér tékek és jövôképek kifelé és befelé egyaránt érvényesek,

• Folyamat tudatosság jellemzi az egész vállalatot,

• A vezetés tudatossága átfogja az egész vállalatot, annak beszállítóit és par tnereit is,

Veszélyek:• Hatalmi szigeteinek

kialakulása,• Állam az államban,• Hamis ér tékek és látszat

takarékosság,• Hatalmi szövetségek

létrejötte,

A KARCSÚ SZERVEZETEK JELLEMZÔI(AZ ASSZOCIATÍV FÁZIS JELLEMZÔI)

6. ábra: A karcsú szervezetek jellemzôi

18

Önök még frissek, nyitottak.” Azaz, az eddigiekben vázolt gon-dolkodásbeli különbözôségek nem feltétlenül jelentenekhátrányt, hanem lehetnek elônyök is, ahogyan ezt egy németszakember is látja, olyan potenciális lehetôségek, amelyeketki lehet aknázni, de ez csak önismerettel és partnereink megis-merésén keresztül lehetséges.

leszorítom, akkor ezzel valójában csak magamat gyengítem. Mertaki azt, akitôl függ, tönkreteszi, aki a legjobb barátja kellene legyen,

az ellenségének tekinti, végül szépen lassan önmagát lehetetleníti el,

mert amit a másikkal tesz, az hamarosan rajta is megmutatkozik.Ezen a szálon jutott el a modern nyugati gondolkodás a vál-lalkozások fejlôdésének negyedik, asszociatív fázisához. A tuda-tosságnak ezen a szintjén a vállalkozókat már a mindent átfogógondolkodás kérdései foglalkoztatják. Hogyan is zajlik le azértéktermelési folyamat a gazdasági szférában, ott, ahol a vál-lalkozásoknak végül is csak egy kis részfeladatuk van? Mi tör-ténik ebben a folyamatban elôttük és utánuk? Mennyire képe-sek felelôsségüket ebben a folyamatban felismerni és felvállalni?Ezek mind lényeges kérdései a karcsúsító vezetésnek, és a Japánvállalkozások közül jó néhányan már régóta átültették a gyako-rlatba, és az európai megvalósuló példák is ennek az újfajtagondolkodásnak a helyességét mutatják.

Nyilván minden tapasztalt vállalkozó belátja azt is, hogyez a gondolkodás helyes, még akkor is, ha a jelenlegi hazai vál-lalkozói tudatosság és az ezáltal létrehozott gazdasági környezetennek megvalósítását még nem teszi lehetôvé. Ezért fontosismerni leendô partnereink gondolkodását és azokat a prob-lémákat, melyek ôket foglalkoztatják, mert ha vállalkozásaikaz üzleti kapcsolatok során esetleg meglepô kívánságokkal,elvárásokkal lépnek fel, akkor az „újak” tudják, hogy ezek hon-nan származnak, és ezért már elôre be tudják építeni tárgyalásistratégiájukba az eltérô tudatossági szintekbôl fakadó prob-lémák kezelését. A hazai vállalkozóknak kell felkészülniük errea hamarosan élesben megjelenô gondolkodásbeli különbségre,mert ezt EU partnereiktôl nem várhatják el. Ôk csak a magukgondjaival, megszokott piacaival törôdnek és nem nagyonfoglalkoznak a többiek problémáival. Hogy ez mennyire ígyvan, annak alátámasztására Harto Brenner úr elôadásábólidézek még egy gondolatot, aki ezt mondta a már említett kon-ferencián: „Önöknek óriási esélyük van, ugyanis Önöknél nin-csenek régi magatartásformák, Önök még nem csontosodtakbe szokásaikba, amitôl aztán nem tudnak elszakadni. Tehát

36 37

19

gazdaságilag sikeres legyen, utána azonnal annak a felismerésekövetkezik, hogy ezt a célt csak a vállalkozáson belüli technikai,gazdasági és szociális alrendszerek megfelelô kiépítésén keresz-tül valósíthatják meg. Ezek az alrendszerek egyébként egyformafontosságúak, mert mind azonos módon járulnak hozzá a vál-lalat eredményességéhez, és kialakításukban és mûködtetésükbena menedzsment feladatai kettôsek. Egy idôben két egymássallátszólag ellentétes dolgot kell megvalósítaniuk, mert egyszerrekell stabilizálni és dinamizálni. A stabilizálás egy vállalaton belüla múlt eredményeinek megóvását, a múlthoz való kötôdéstjelenti, azaz

• a meglévô struktúrák megôrzését és állandósítását,• a folyamatban lévô tevékenységek állandó fenntartását,• a feladatok delegálását és rendszeres ellenôrzését,• a piaci munka fenntartását, a piaci részesedés megôrzését,• a termelô berendezések karbantartását, valamint• az oktatást, továbbképzést, a fejlôdés biztosítását stb.

Miközben a vezetô ragaszkodik a múlt eredményeihez ésóvja azokat, tudja azt is, hogy egy másik fontos feladatának ismeg kell felelnie, azaz dinamizálnia kell vállalkozását. Ez aztjelenti, hogy a jövô eddig még nem ismert és nem tapasztalt újformáit és gondolatait kell behoznia a vállalkozás életébe, vagylehetôvé tenni, hogy mások behozzák. A feladat, hogy

• a meglévô struktúrákat élettel kell megtöltenie és fejleszte-nie kell azokat,

• új termékeket kell kifejleszteni, új szolgáltatásokat kellbevezetni,

• új piaci politikát kell kidolgozni, új stratégiákat kell létre-hozni,

• új vállalati szervezeti formákat kell kialakítani stb.

A nyugati vezetôk többsége jól tudja, hogy a jövôvel valótalálkozás lehetôségét e feladatok elvégzése jelenti számára, és

A MENEDZSMENT ÉS A JÖVÔ

A keleti és a nyugati gondolkodás közötti alapvetô különbségtehát több területen mutatkozik meg. Az egyik a nyugati vál-lalkozók rendkívüli célorientált gondolkodása, a másik a fejlôdésszerepének és fontosságának megítélése, a harmadik pedig a vál-lalkozások konkrét fejlôdési szintjében megmutatkozó különb-ség. Ez utóbbi az idô múlásával minden bizonnyal ki fog egyen-lítôdni, és a különbözô becslések szerint 15-20 év múlva el fogtûnni. A rendkívüli célorientált gondolkodás esetében azonban,ha a hazai vállalkozók a fejlôdésrôl alkotott nézeteiket hajlandóakmegváltoztatni és ezért akarnak és hajlandóak a nyugat-európaimenedzserektôl tanulni, a lemaradás sokkal rövidebb idô alattis behozható. Hiszen a cél mint vezérlôelv használata a vál-lalkozások életében nem más, mint a jövô tudatos alakításának,formálásának elhatározása. Az aki célokat tûz ki maga elé ésazok megvalósítására tervet készít, az ezzel azt határozza el,hogy jövôjének aktív alakítójává, formálójává válik, és nemhagyja egy számára ismeretlen és ezáltal esetleg kedvezôtlenjövô eljövetelét. Azt tudjuk, hogy a nyugati vállalkozók viszonyaa jövôvel teljesen más, mint a keleti vállalkozóké, ezért ebbena fejezetben azt vizsgáljuk, hogy milyen a menedzsment és ajövô viszonya az EU-ban dolgozó vezetôknél.

Minden vezetô álma, hogy vállalkozása az embereknek egyolyan közössége legyen, ahol az újítás és lelkesedés kreatív erôifognak össze a közös célok megvalósításáért, ahol minden emberönállóan és intelligens módon dolgozik egy közös célért. Ez azálom a nyugati vállalkozások nagy részében már valóság, amiannak köszönhetô, hogy ott a vezetôk – a korábban már részlete-zett gondolkodásbeli különbözôségek miatt – saját vezetôi fela-dataikról is másképpen gondolkodnak. A nyugati menedzserek,amint tisztázzák magukban, hogy egy vállalkozás elsôdleges céljaa vevôk igényeinek kielégítése oly módon, hogy a vállalkozás

38 39

20

fázisában tartanak, illetve most kezdtek az innen való tovább-lépés kérdésével foglalkozni, azaz a magyar kis- és középvál-lalkozások zöménél, nincsen szervezeti rend, nincsen kialakultmûködési struktúra, nincsenek írott szabályok, csak a szokás-jog. Ennek az állapotnak természetes következménye az is, hogya magyar felsô vezetôknek mindennel foglalkozniuk kell, ésmindrôl tudni akarnak. Ehhez sok esetben még az is társul,hogy félnek a felelôsséget és a vezetôi feladatokat átadni, illetvemegosztani, mert saját személyes közremûködésük által vélikmegóvni azt, amit ôk az évek sora alatt megteremtettek, létre-hoztak. Ezzel pedig a kör bezárult, és egy kellô elôrelátássalnem rendelkezô vezetô képe tárul elénk, aki nem érti meg vál-lalkozása helyzetét, fejlôdésének állapotát és az ebbôl fakadósajátos egyéni feladatait. Ezért idejének nagy részét a meglévôrendszer stabilizálására fordítja és elvész a napi feladatok között,és így jön létre az a természetellenes állapot, amiben egy ilyenmagyar vezetônek nem marad ideje a jövôre! Akinek pedig nin-csen ideje a jövôre, annál az bizonytalansággal és félelemmellesz teli, és a problémák állandósulnak.

A hazai menedzserek többnyire tehát a múlt és a jövôközött vergôdnek és vállalkozásaik szervezeti és strukturálishiányosságait élik meg azokban a problémákban, melyekkelnap mint nap küzdenek, amikor viszonyukat a vállalkozás jö-vôjéhez ki akarják alakítani. A probléma lényege abban rejlik,hogy amibôl ezen munkájuk során kiindulnak, amire tevékeny-ségüket alapozzák, az többnyire az emberrôl és a civilizációrólbennük fiatalon kialakított kép, amiben sokszor ôk maguk sembiztosak, valamint egy utópisztikus kép a gazdaságról és azabban élô és dolgozó emberrôl, aki egy szebb és jobb világotakar munkájával létrehozni. Eközben pedig ideológiákat dol-goznak ki maguknak saját tevékenységük igazolására, és olyanegyéni politikákat részesítenek elônyben és valósítanak meg,amiket még alkalmazott korukban ismertek meg. Ez sajnosmár nem kielégítô, és ezért gondolkodásunkon ezen a téren isváltoztatnunk kell, mert ha azt akarjuk, hogy egy vállalkozásfejlôdjön, növekedjen és sikeres legyen, akkor olyan helyzetet

ezek teremtik meg a feltételeket ahhoz, hogy a vállalkozás jövô-je úgy alakuljon, ahogyan azt ô akarja, azaz nem a piac, a gaz-dasági szféra kénye-kedve szerint. Önmagában már ez egyrendkívül nehéz vezetôi feladat, hiszen két ellentétes dolgotkell egy idôben kezelni és megvalósítani a dinamizálás és sta-bilizálás kettôsségében. Ráadásul ebben a vezetôk számára mégegy óriási csapda is el van rejtve, mert miközben a nyugati me-nedzserek mint egy egyensúlyozó mûvész, vállalkozásukonbelül általában sikeresen egyensúlyt tudnak teremteni a kétoldal, a múlt és a jövô, a stabilitás és dinamizálás között, addiga magyar vállalkozók és menedzserek többnyire elvesznek avállalkozás stabilitásának biztosításában, azaz a múlt prob-lémáinak állandó kezelésében. A hazai vállalkozók tevékeny-sége többnyire kimerül a folyamatok fenntartásában, és ide-jük elaprózódik a mindennapi ügyek intézésének viharaiban.Miért tudja egy nyugati vezetô ezeket a kérdéseket jobbankezelni, mint egy magyar? A probléma lényege nem abban van,hogy egy magyar vállalkozó nem tekinti fontosnak a jövôjétvagy az azzal való foglalkozást, hanem hogy a magyar vezetôk

többségének általában nem marad ideje a jövôre!

Nézzük meg ezt a kérdést egy kicsit közelebbrôl is. Azt mártudjuk, hogy a nyugat-európai vállalkozások többsége már túl-haladt fejlôdésének differenciálódódási fázisán, és többségükjelenleg az integrálódási fázisban él és dolgozik. Mit is jelent ez?Ahogyan azt az elôzô fejezetben részletesen kifejtettem, ezek-ben a vállalatokban a belsô szervezeti rend és a mûködés struk-túráinak kialakítása már befejezôdött, azaz a mûködéssel kap-csolatos feladatokat írott szabályzatokban rögzítették. Ennekteljesen természetes következménye az, hogy egy ilyen vál-lalkozás esetében a vezetés napi feladatait a menedzsmentmásodik szintje végzi. Tehát ezeknél a vállalatoknál a felsôvezetésnek nem marad más feladata, mint ellenôrizni, serken-teni és ha szükséges, közbeavatkozni, az idô fennmaradórészében pedig a vállalkozás jövôjével tudnak foglalkozni.

Ebbôl automatikusan következik az is, hogy azoknál ahazai vállalkozásoknál, akik fejlôdésüknek még csak az úttörô

40 41

21

A JÖVÔ KEZELÉSE

Miután látjuk már, hogy egy vállalkozás életében milyen fontosszerepet játszik a jövô és annak kezelése, most nézzük meg ezta kérdést a gyakorlat oldaláról. Elôször talán azt fogalmazzukmeg, hogy mit is jelent egy vállalkozó számára az a szó, hogyjövô. Nyelvtani oldalról nézve a dolgot, teljesen nyilvánvaló,hogy valami olyan dolgot jelent, ami jön, ami közelít felénk. Azember pedig természetes idegenkedéssel, néha félelemmelfogadja azokat a dolgokat, amelyek úgy közelítenek feléje, hogyközben ismeretlenek a számára. Ezért aztán azok az emberek,akik elég bátrak ahhoz, hogy a maguk kezébe vegyék saját ésközösségük jövôjének formálását, úgy döntenek, hogy egy vállal-kozásba kezdenek. A vállalkozások célja végül is az ismeretlenjövô átalakítása, egy, az ember által elfogadott és szép jövô meg-teremtése, és amikor egy vállalkozó úgy dönt, hogy a jövôt a sajátelképzelései alapján alakítja, akkor ez az ô számára két dolog-ban testesül meg. Van elôtte egy cél, amit bizonyos idôn belül elakar érni, és ott vannak azok az eszközök, melyekre céljánakmegvalósításához szüksége van, vagyis amikor egy vállalkozó ajövôt alakítja, akkor célokban és eszközökben gondolkodik.

A jövôvel való foglalkozásnak van még egy harmadik igenfontos oldala is, amit a politikával foglalkozó emberek márrégen felismertek, de jelentôségét a vállalkozói szférában csaka 20. század második felében kezdték felismerni. Míg az átlag-ember úgy gondolja, hogy mai tetteivel jelenét alakítja, a nagystratégák és gondolkodók már régen felismerték, hogy azzal,

amit az ember ma tesz, nem jelenét alakítja, hanem saját jövôjét

formálja! Az a vállalkozó, akinek nincsenek gondolatai, képeisaját jövôjérôl, az tehát nem is tudja formálni azt. A kis- ésközépvállalkozók hosszú sora azért küzd mindig ugyanazokkala hibákkal, és azért nem tud a múlt problémáitól soha semelszakadni, mert ez az elszakadás csak akkor történik meg, ha

kell teremteni, amiben a vállalkozás felsô vezetôinek lehetôsé-gük van idejük nagy részét a tevékenység dinamizálásával, a vál-lalkozás jövôjével való foglalkozással kitölteniük. Ennek a jövô-nek fel kell ölelnie a technikai és gazdasági alrendszereken túl,a vállalkozás szociális, politikai, kulturális fejlôdését is. A vezetôiegyoldalúság, elfogultság itt komoly problémákhoz vezethet.

Miközben a magyar vállalkozók a fenti módon még kere-sik kapcsolatukat a jövôvel, nyugati társaik többsége már felis-merte, hogy egy vállalkozáson belül csak akkor alakítható ki azegyüttmûködés magas foka, ha a vállalaton belüli technikai, gaz-dasági, és szociális alrendszerek képesek figyelembe venni avalódi embert, vagyis emberivé válnak. Azaz egy vállalkozásbana vezetôk és munkatársak közösen tûznek ki célokat, bizalmialapokon dolgoznak, az emberi kommunikáció új formáit hoz-zák létre, és ezáltal a vállalkozások az emberi találkozások új szín-

tereivé válnak. Ezek ma egy magyar vállalkozó számára talánmég idegen gondolatok, de a fejlôdésüknek harmadik fázisábanlévô és a negyedik felé kacsingató, nyugati vállalkozók számáramár természetes és a mindennapok szintjén megvalósítandófeladatok. A nyugati vezetôk egy része ehhez már elkezdte kutat-ni az ember életének törvényszerûségeit és fejlôdését életútjasorán. Mindezt azért, hogy a felismert törvényszerûségeket ajövôvel kapcsolatos terveik kialakításánál figyelembe vehessék.Egyre inkább vizsgálják a szervezetek és struktúrák fejlôdésé-nek, mûködésének törvényszerûségeit is, hogy azokat vállalko-zásaik, szervezeteik kialakításánál alkalmazzák.

42 43

22

értelmezésben a jövônek két eleme van: egy szellemi és egyanyagi, és a vállalkozás sikere attól függ, hogy vezetôje milyengondolatokat tud megfogalmazni, majd mennyire képes gon-dolatait az anyagi valósággal összekötni, vagyis gondolataihogyan viszonyulnak a rendelkezésre álló eszközökhöz. Szoro-san ehhez kapcsolódik, hogy a cél, ha nem rendelünk hozzáeszközt, továbbra is csak egy gondolat marad. A célnak csak egyeszközzel, vagy eszközökkel való összekötése teremti meg azt alehetôséget, hogy az a Földön megszülethessen, mint megvaló-sult cél megjelenjen. Az emberi gondolat egy csodálatos dolog,ott minden lehetséges, minden megtörténhet, ezért nagyonfontos kérdés, hogy egy menedzser mennyire képes a bennemegjelenô gondolatokban rendet tenni és a reális célokat meg-szerezhetô eszközökkel összekötni.

A célok és eszközök aránya igen nehéz és sok esélyes játsz-ma, amit nyugati és keleti vállalkozók egyaránt játszanak, holtöbb, hol kevesebb sikerrel. Az egyik lehetôség az ideálishelyzet, amikor a vezetôk által kigondolt célok és az azok meg-valósítására rendelkezésre álló eszközök arányban állnak egy-mással, és a vállalkozás a kitûzött célt a megadott idôn belüleléri. A helyzet azonban nem mindig ilyen rózsás, és gyakranelôfordul, hogy nagyszabású, lelkesítô célokhoz csak korláto-zott eszközök rendelhetôk, és ez a vállalkozás bukását okozza,azaz a nem megfelelô eszközökkel való összekapcsolás miatt acél mindvégig csak egy gondolat maradt. Gyakran találkozunkolyan esetekkel is, amikor igen komoly anyagi eszközökkel ésszellemi tôkével rendelkezô vállalkozás vezetôje nem tud olyancélokat kitûzni, melyekkel a rendelkezésre álló eszközökettökéletesen ki lehetne használni, vagyis vállalkozásában többrejlik, mint amennyit vezetôje gondolataiban le tud fedni. Azelôzô esetben többet vállaltak, mint amit teljesíteni tudtak, azutóbbiban pedig többre képesek, mint amit vállalnak. A jövô-vel kapcsolatos helyes vezetôi ítéletalkotás egy olyan dolog, amitanulható és fejleszthetô, így mindenkinek megvan az esélyearra, hogy vállalkozása jövôjében a célok és eszközök helyesaránya uralkodjon.

az emberben egy belsô felismerés jelenik meg, egy tudati elmoz-dulás esetén jön létre. Amennyiben felismeri mai tetteinek és vál-lalkozása jövôjének kapcsolatát, akkor és csak akkor, számíthatarra, hogy a problémák megoldódnak, a hibákat nem jelentkez-nek újra. Számos nyugat-európai vállalkozóban ez a felismerésmár régen létrejött és ez alakította ki az ottani menedzserekés a jövô speciális kapcsolatát. Felismerték, mert saját bôrüköntapasztalták meg, hogy egy vezetô össze van kötve a jövôvel, hogyez mennyire valóságos és mûködô törvény. A nyugati vállalkozóikultúrában többnyire ma oly erôs célorientáltság így válik ért-hetôvé. Persze a jövôvel való kapcsolat egy olyan képesség, amiminden embernél más mértékben van jelen, és vannak olyanemberek is, akik egyáltalán nem képesek mai tetteik hatását a jö-vôben látni, sôt, még az is a nehezükre esik, hogy tetteik azon-nali hatását felismerjék. Nekik pedig arra van szükségük, hogyvalaki egy jövôképet, egy víziót adjon nekik, hogy ezáltaltevékenységük értelmet és célt nyerjen.

Vizsgáljuk meg egy kicsit közelebbrôl a jövôvel kapcsolatoskét fogalmat: a célokat és az eszközöket. A cél egy olyan vala-mi, ami abban a pillanatban, amikor valaki kigondolja, mégnem létezik, csak egy gondolat, az ember szellemi tevékenysé-gének terméke. Egy vállalkozó számára, aki azt a célt tûzi kimaga elé, hogy egy bizonyos területen három éven belül 10%fölé emeli piaci részesedését, ez a cél egyenlôre csak a gondo-lataiban létezik. Tehát a jövô egyik eleme a vállalkozó gondo-lati, szellemi munkáján nyugszik. Ezért olyan rendkívül fontos,hogy a vállalkozások vezetôi megfelelôen nyugodt és kiegyen-súlyozott légkört teremtsenek maguk körül, hogy ezáltal a jövôtformáló, kreatív gondolatok megszületését lehetôvé tegyékmagukban. A ma többnyire jellemzô bizalmatlanság, stressz éskapkodás a kreativitás halálát jelentik, ilyen körülmények közöttritkán születnek alkotó gondolatok. Az eszközöknek ezzel szem-ben erôsen anyagi, fizikai jellege van, és amikor a vezetô jövôtkutató gondolataiból visszatér, akkor azt veszi számba, amivelkigondolt céljait megvalósíthatja, azaz azt, amit már addig létre-hoztak, legyártottak, ami az ô rendelkezésére áll. Vállalkozói

44 45

23

A JÖVÔ TERVEZÉSE

A vállalkozási tanácsadók és tervezéssel foglalkozó szakemberekazért, hogy a menedzserek a célok között helyes sorrendet állít-sanak fel, valamint a célok és eszközök helyes arányát találjákmeg, a vállalkozók támogatására tervezési modelleket dolgoztakki. A modellek célja, hogy vezessék a vállalkozása jövôjét tervezômenedzsereket és segítsék ôket ebben a munkában. A tervezésimodellek jelentôs mértékben megkönnyítik a jövôvel valómunkát, és alkalmazásuk lehetôvé teszi, hogy az ember ne feled-kezzen meg esetleg döntô fontosságú tények figyelembevételérôl.Ennek a könyvnek nem az a célja, hogy a ma divatos tervezésimodelleket bemutassa, de azt, hogy milyen fô elvek vezetik anyugati menedzsereket, amikor a terveket készítik, és milyenelvek szerint zajlik a tervezés folyamata egy nyugati vállalkozáséletében, azt a következôkben bemutatom. A tervezési folyamatkét részének részletes ismertetésére a következô fejezetekbenkerül sor, ahol az elmélettel összefüggô gyakorlati kérdéseketismertetem és kapcsolódó példákon keresztül mutatom be magáta folyamatot.

Minden vállalkozónak van egy jövôképe, egy elképzelésearról, hogy vállalkozásával egy bizonyos idôn belül hova akareljutni. Ez a kép persze nem azt jelenti, hogy egy vezetô kitalál-ja a jövôt, mert az egy közösségben, annak tagjaiban mindig,minden pillanatban benne foglaltatik. A vezetônek csak meg kelllátnia a múlt tényeiben azt, ami vállalkozásában mint lehetôségbenne rejlik, amit az eddig elért eredményekre alapozva el lehetérni. Egy jó vezetô tehát nem megálmodja vállalkozása jövôjét,

hanem a múlt tényeire alapozva felismeri azt, és ezt a felismeréstnevezzük jövôképnek, vagy a divatos kifejezéssel élve víziónak.Ezt a képet aztán az egész vállalkozás számára jól érthetô ésátlátható módon kell megfogalmazni, ami azért fontos, mert ezlesz majd a közösség mai – de jövôt formáló – cselekedeteinknek

A célok egymáshoz való viszonyát vizsgálva, az emberi gon-dolatnak arra az érdekes tulajdonságára is fel kell hívni a figyel-met, hogy a gondolat szárnyaló, és az ember többnyire nehezentud rendet teremteni gondolatai között. Gondolatban pedigminden lehetséges, minden cél értelmes és sikeres. Egy vállal-kozótól ennél többet kíván a világ, neki rendelkeznie kell azzalaz önfegyelemmel, hogy képes legyen gondolatai között rendet tenni

és a kigondolt célokat sorba rendezni. A helyes sorrend azért fontos,mert ha közelebbrôl megvizsgáljuk a célokat, akkor azt láthatjuk,hogy ami az egyik pillanatban cél, az a megvalósulás után máreszközzé válik egy újabb cél megvalósításához. Az a vállalkozó,aki a gondolkodását jellemzô célsokszínûségben rendet tudteremteni, az számíthat arra, hogy azok szépen egymás utánmeg is valósulnak. A rendelkezésre álló számtalan példa közülnézzünk erre egyet. Egy vállalkozás elsô közvetlen célja egyolyan tanácsadót keresni, aki szervezetfejlesztéssel foglalkozik,és miután megtalálták, az eszközévé válik annak a célnak, hogyegy, a pillanatnyi kihívásoknak jobban megfelelô szervezetetalakítson ki, mely szervezet, miután kialakult, eszközévé válik avevôi igények jobb kielégítésének. Állandó kudarcélményekkelszembesülnek és a jövôvel való foglalkozást nyûgnek élik megazok a vállalkozók, akik az emberre jellemzô célsokszínûségbenelvesznek, és a célok között nem tudnak rendet teremteni.

46 47

24

• A tervet elfogadása után a vállalkozás minden dolgozójaelôtt ismertetni kell (ha a közösség létszáma ezt lehetôvéteszi), és az esetleg nem világos részeket is érthetôvé kelltenni. Ezáltal teremtjük meg ugyanis a stratégiai tervmûködésének lehetôségét és jelenre ható orientáló hatását.

A stratégiai célok kitûzése azonban nem egyszerûen csakazt jelenti, hogy „itt egy jó gondolat, ami éppen az eszembejutott”, és ezzel a dolog el is van intézve, mert ezekre a célokrais ugyanúgy érvényesek azok az összefüggések, amelyeket acélok és eszközök viszonyánál tárgyaltunk. A vezetôk a ter-vezési folyamatok során is kötelesek a stratégia (célok) és a meg-valósítás (eszközök) egységét biztosítani, ezért a stratégiai tervkészítésekor minden szükséges információra szükség van, ezértaz adatgyûjtéshez ki kell használni az összes rendelkezéséreálló eszközt. Nem elegendô egyszerûen csak a piaci információ-kat beszerezni, ahogyan azt sokan teszik, hanem szükség vana politikai folyamatok ismerete és elemzése mellett az átfogó gaz-dasági és szociális folyamatok és várható alakulásuk megisme-résére is. Ebben az egymásrautaltsággal és nagyfokú nemzetközimunkamegosztással terhes világban a vállalkozóknak már nemelég csak a hazai folyamatokat ismerni, hanem foglalkozni kellaz EU-ban és a világban várható eseményekkel is. Ez egy olyanmegismerési folyamat, melynek eredményeképpen megismerjük,milyen változások és mozgások várhatók a tervezés idôszakában,és erre alapozva már meg lehet határozni saját célszámainkat.Annak érdekében, hogy egy stratégiai terv elkészítését az olvasószámára megkönnyítsem, egy késôbbi fejezetben részletesen isfoglalkozom majd a stratégiai tervezés fontosabb gyakorlatikérdéseivel és egy ilyen terv elkészítésének konkrétumaival. Ilyenvagy hasonló, a vállalkozás jellegéhez, tevékenységének speciali-tásaihoz igazított éven túli tervezési módszerek bevezetése ésalkalmazása a vállalkozás jövôjének tudatos formálására és amunkatársak tudatosságának emelésére kiválóan alkalmasak.

Amikor stratégiai tervünkkel a késôbbiekben ismertetett elvekalapján elkészültünk, akkor hozzáfoghatunk az éves tervezéshez,

a mozgatórugója. A jövôkép, amit stratégiai tervnek nevezünk,tehát nem más, mint annak a már elôzôekben kifejtett tudás-nak a megjelenése a vállalkozások világában, hogy az ember maitettei a jövôt formálják. Az, aki nem tudja, hogy hova akar jutni,az azt sem tudja, hogy ma mit kell tennie jövôje érdekében. Avezetôk így aztán gyorsan felismerték azt, hogy annál jobb, sike-

resebb vezetô valaki, minél inkább képes tetteinek hatását a jövôben

látni. Az, aki veszi a fáradságot és végiggondolva felismeri, hogyhová is juthat vállalkozása három, öt vagy tíz év múlva, és aztáncélokat is kitûz erre az intervallumra, az ezzel megteremtettemai cselekedetei alapját. A vállalkozások célirányos fejlôdése ésmegfelelô növekedése miatt van szükség hosszú távú stratégiaitervek készítésére, mert ezek adnak célt és irányt a vállalkozás-nak, ugyanakkor megteremtik vele a rövid távú, éves tervezésalapját is.

A stratégiai tervek készítésének vannak bizonyos általánosérvényû szabályai, melyeket a tervezés során célszerû betartani.Ezek a következôk:

• Egy vállalkozás élô szervezet, tehát az erôltetett ütemûnövekedés ugyanúgy megbetegítheti, mint az embert. Atervezés során ezért figyelni kell az egészséges ütemûnövekedésre.

• A tervezés során figyelembe kell venni a piac növeke-dését is, azaz egy vállalkozáson belül növekedésnek csakazt lehet tekinteni, ami a vállalkozás piaci részesedé-sének növelésével is jár.

• A vállalkozás tevékenységi, mûködési területeit világosés érthetô módon fel kell osztani, majd

• ezekre a mûködési területekre legalább három évesstratégiai célt kell megfogalmazni.

• A tervadatokat minden esetben az elmúlt három évbázisadataival kell összevetni, ez az egészséges fejlôdésbiztosításának az alapja.

• A múlt és a jövô között szerepeltetni kell a jelen – több-nyire becslésen alapuló – várható adatait is.

48 49

25

bennük a tûz fellobban, a célokat a magukénak tekintik és ígyaz tetteik vezérlô csillagává válik. Ekkor jön létre az a hangu-lat, melyben a vállalkozás minden dolgozójában egy olyan erôébred fel, amely a közösnek tekintett célok megvalósulásátsegíti, és a tervezés során mindenki úgy érzi, hogy most ôszemély szerint is tehet valamit a közös célok megvalósulásáért,hozzátehet valamit a közösség sikeres jövôjéhez. Ebben a han-gulatban a tervezési folyamat sikeres és motivált lesz, ezértkialakítására minden eszközzel törekedni kell. A stratégiai éséves tervezés közötti eltérés másik jele, hogy a folyamat fordí-tottan indul, ugyanis a tervezés elsô lépése egy ütemterv elké-szítése, amelynek kiindulópontja a vége lesz, elôször ugyanisazt kell rögzíteni, hogy mikorra kell a tervnek elkészülnie, ésebbôl visszafelé lehet a tervezés lépéseinek idôintervallumait,határidejét és a kezdés idôpontját is meghatározni. A tervezésifolyamat ütemtervét a felsô vezetésnek kell jóváhagyni és ezekután indulhat is a munka, ami feltételezi azt is, hogy erre azidôpontra rendelkezésre állnak azok az adatok is, melyek a ter-vezés sikeres lefolytatásához szükségesek.

Fontos kérdés annak eldöntése, hogy kik kerüljenek bele azéves tervezés folyamatába, azaz kinek kell éves tervet készíteni?Általános szabályként azt mondhatjuk, hogy mindenkinek ter-veznie kell, akinek költségei és/vagy bevételei vannak. Ez amondat egy igen komoly és a tervezési munkára mélyen kihatótartalmat hordoz. Egy vállalkozásban ugyanis mindenkinekvannak költségei és több részlegének vannak – a költségei mel-lett – bevételei is, de ezek a tervezés szempontjából csak akkorléteznek, ha ismerjük ôket! Azokat a költségeket és bevételeket,melyeket nem ismerünk és nem tudjuk, hogy a tárgyévben ésaz azt megelôzô idôszakban mekkorák voltak, nem lehet ter-vezni. Sajnos ez azt jelenti, hogy hiába vannak céljaink, csodásstratégiai terveink arról, hogy hova szeretnénk jutni, nem érünkvele semmit, ha még azt sem tudjuk megmondani, hogy mahol tartunk. Ez a célok kitûzésének egy további különlegessége,mert azok mindig relatívak, csak valamihez képest célok, és aztmondják meg, hogy egy kiinduló állapotból hova szeretnék

hiszen következô évi tervszámunkat az éppen elkészült straté-giai tervünk tartalmazza, és az éves tervezésnek pontosan az afeladata, hogy az abban megfogalmazott célkitûzéseket valósít-sa meg. Az éves tervezés során alkalmazott elvek és a tervezésegész folyamata lényegesen különbözik a stratégiai tervezéstôl,egyrészt sokkal több lépést tartalmaz és a vállalkozás jóval na-gyobb részét érinti, mert más munkatársai vesznek részt a folya-matban. Különlegessége, amit sajnos gyakran elfelejtenek méga korszerû tervezési módszereket alkalmazó hazai vezetôk is,hogy az éves tervet nem a felsô vezetôk készítik, hanem aközépvezetôk irányításával az ô, tervezésbe bevont munkatár-saik. Mondhatnánk úgy is, hogy míg a stratégiai terv fennkészül, és utána bemutatják az alsó szinteknek, addig az évesterv alulról felfelé készül!

A folyamat csak akkor megy simán, ha a felsô vezetôk azáltaluk készített stratégiai teret nem mint egy „felülrôl jövôkényszert” mutatják be az alsó szinteknek, hanem képesekmunkatársaikat ezekért a célokért fellelkesíteni, az általuk látottjövôképet valamennyi kollégájuk vezérlô csillagává tenni. Azéves terv készítése, ha ez sikerül, a vállalkozás minden dolgo-zója számára örömteli kihívás lesz, mert ekkor a célokat min-denki a sajátjának érzi, és az egész vállalat lelkesedik ezekért aközös célokért. Ebben a hangulatban mindenki azt várja, hogyvalamit hozzáadhasson a célok megvalósításához. Abban azesetben, ha nem sikerült a munkatársak lelkében a szikrát tûzzéváltoztatni, ha a célokat nem tudják magukénak érezni, hanemúgy érzik, hogy a vezetôk ott fenn már megint kitaláltakvalamit, amin nekik most dolgozniuk kell. Ebben az esetbenaz éves tervezés folyamata nehézkes és állandó konfliktusokkalterhes lesz, senki sem fogja érteni, hogy mi szükség van erre a„cirkuszra”. A probléma igen egyszerûen elkerülhetô a ma máregyre elterjedtebben alkalmazott kollektív tervezés bevezetésé-vel, ez azonban egy másik, a vállalkozások fejlôdésének pers-pektívájával foglalkozó könyv tárgya.

Tételezzük fel, hogy sikerül az általunk felismert és ben-nünk élô jövôképet a munkatársaknak átadni oly módon, hogy

50 51

26

A MENEDZSMENT ÉS A MÚLT

A múlt is két elembôl épül fel, ahogyan azt a jövônél láttuk; ittis megtaláljuk a gondolati és az anyagi részt. A múltat vizsgál-va ugyanis olyan dolgokkal találkozunk, amelyek már megtör-téntek, létrejöttek, vagyis a minket körülvevô világ tényei, merttényeknek nevezzük mindazt, ami a múltban megtörtént ésamit, megfelelô érdeklôdés esetén, megismerhetünk. Emberiközösségekben ezen tények ismerete önmagában még nem ele-gendô, mert ahhoz, hogy azokról beszélni tudjunk, hogymegértsük, mirôl is akar a másik valamit mondani, a tényekhezfogalmakat kell rendelni. Itt lép be az individuális, az egyéni afolyamatba, mert míg a tények tôlünk függetlenül az anyagivilágban létezô dolgok, addig a hozzájuk rendelt fogalmak azegyéni emberi gondolkodás termékei. A tények és fogalmakösszekötését eredményezô folyamatnak van egy nagyon fontosszabálya, mely szerint az ember csak olyan fogalmakat tud azáltala megismert tényekhez hozzárendelni, amelyeket az adottpillanatban már tud, ismer, amik benne élnek, mert mástényekkel kapcsolatban korábban már megtanulta.

Vannak emberek, akik nagyon szeretnek a múlt tényeiközött kutatni, keresni, akiknek örömet okoz az, ha egy ténymegismerésére, illetve az ahhoz köthetô új fogalmak felismeré-sére szentelhetik életüket. Ilyen emberek aztán életük értelméta régészetben, a tudományos kutatásban, esetleg a könyvelésbenvagy más adminisztratív munkában találják meg. Bennük nemég az a tûz, ami arra késztetné ôket, hogy megváltoztassák a vilá-got, ôk inkább kíváncsi kérdéseket tesznek fel a múltnak és aválaszokat keresik. Ôk azok, akiket kutató embereknek neve-zünk és a jövôvel összekötött vállalkozó emberek természetesellenpólusát képezik, bennük van meg az, ami a vállalkozók-ból többnyire hiányzik. Ebbôl talán érthetôvé válik az is, hogymiért állnak a vállalkozó típusú emberek annyira hadilábon a

eljutni. Ezért mindig ismerni kell a vállalkozás pillanatnyihelyzetét, vagyis hogy hol tart most azon az úton, amin halad.Ez a követelmény ma nagyon sok kis és középvállalkozásszámára megoldhatatlan problémákat okoz, amikor felismeria tervezés fontosságát és be kívánja indítani a folyamatot. Alegtöbb hazai kis- és középvállalkozáson belül ugyanis mégnem mûködik megfelelô információs rendszer, és a tervezéshezszükséges adatok kibányászása a könyvelésbôl szinte lehetetlenfeladat. Ebbôl következik az az egyértelmû elvárás, hogy ajövôvel való kapcsolat magasabb szintre emeléséhez és a ter-vezési munkán keresztül történô tudatos alakításához elôszöra vállalkozás múlttal való kapcsolatát kell rendbe tenni.

52 53

27

végén mennyi adót fog a cég fizetni. Egy ilyen játék során per-sze az sem meglepô, hogy számtalan olyan elôírást kell betar-tanunk, amelyeknek a valós folyamatokhoz semmi köze és azadóhivatal által kért kimutatásokban nyereséges vállalkozásminden további nélkül tönkre is mehet. A vezetôknek olyanadatokra van szükségük, melyekbôl vállalkozásuk múltját he-lyesen tudják megítélni, melyek vállalkozásuk tényleges álla-potát tárják fel, mutatják meg. Ezek persze mind olyan adatok,melyeket a könyvelésbôl lehet kivenni, hiszen a könyvelésneknem az a baja, hogy nem valós adatokat tartalmaz, hanem az,hogy ott az adatok csoportosítása, felbontása, az egyes rész-eredmények a vezetôk számára szükséges információkat nemadják meg. A feladat tehát annyi, hogy a könyvelési adatokat átkell csoportosítani egy más gondolkodási modellnek megfele-lôen, a vezetôi megismerési igények szerint.

Ezen túl azonban van még egy másik fontos szempont is,amiért célszerû vezetôi információs rendszerek kialakítása, még-pedig az ezzel járó adatmennyiség korlátozása miatt. A köny-velésben keresgélô vezetô könnyen elvész a rengeteg szám között,míg a tudatosan és a célnak megfelelôen összeállított rendszerek,már önmagukban is jelentôs mértékben lecsökkentik a vezetôkelé kerülô adatok mennyiségét azáltal, hogy csak azt adják avezetôk kezébe, amire szükségük van. Se többet, se kevesebbet.Ez az egyetlen lehetôség arra, hogy miközben a vezetô megbízikmunkatársaiban és a stabilitás biztosítását a második vonal fela-datául adja, eközben minden pillanatban kielégítô és megbízhatóinformációkkal rendelkezzen a vállalkozás állapotáról. Ez azinformációs rendszer teremti meg a tervezés feltételeit is, hiszenabban a könyveléstôl eltérô formában és ezáltal a vállalkozásminden dolgozója számára érthetô csoportosításban szerepel-nek a bevételi adatok és a költségek. Ahol egy ilyen rendszermûködik, ott ez lehetôséget ad arra, hogy mindenki lássa, hogyéppen hol tart a közösség, és ez teremti meg a viszonyításlehetôségét, azt az alapot, melyre a vállalkozás jövôjét fel lehetépíteni. A vállalkozásokban mûködtetett információs rendsze-rekkel a késôbbiekben még fogunk foglalkozni, most azonban

múlttal és annak tényeivel való foglalkozással. Mint ahogyan azélet minden területén, itt is csak akkor várható az egészségesfejlôdés és a nyugodt munkavégzés, ha a vállalkozó képes a jövôés a múlt között egyensúlyt tartani. Ezzel az egyensúllyal koráb-ban már foglalkoztunk, amikor a vállalkozás élete és fejlôdéseszempontjából létfontosságú stabilizálás és dinamizálás kérdé-seit elemeztük, és azt mondtuk, hogy egy vezetônek vállalkozá-sán belül e kettô helyes egyensúlyát kell fenntartani.

Hasonló egyensúlyra kell törekedni a múlt megismerésérevaló törekvés esetében is, mert a mai modern adatfeldolgozórendszerek lehetôségei nem ismernek határokat, és azok avezetôk, akik némi affinitással rendelkeznek a múlthoz, könnyenabba a csapdába eshetnek, hogy annyi adatot, tényt tudnak vál-lalkozásukról összeszedni, kiszámítani, ami már túl sok. Azilyen vezetô könnyen elsüllyed az adatok tengerében, pedig ah-hoz, hogy ne vesszen el a számokban, mindössze arra van szük-ség, hogy az ember meghúzza saját határait. Egy határtalanlehetôségeket kínáló világban tudatosan és önvédelembôl húzzameg az eléje kerülô és általa feldolgozandó információk határait,szabályozza a tények mennyiségét. Ez persze nem könnyû fela-dat és amint egy vállalkozás kilép abból az állapotból, hogy avezetônek nincsenek mért adatai, nagyon könnyen átlendülheta másik szélsôségbe, amikor túl sok lesz az adat. A vezetôk ésa múlt kapcsolatának legfontosabb eleme a vezetôi információsrendszerek kialakítása és a helyes egyensúly biztosítása.

Feltételezzük, hogy többé-kevésbé minden magyar kis- ésközépvállalkozás rendezett könyveléssel rendelkezik és abbana vállalkozás pénzügyi adatai rendelkezésre állnak. Gyakranpontosan ezért nem értik a fôkönyvelôk, gazdasági vezetôk azta kívánságot, hogy még egy vezetôi információs rendszerre isszükség van a vállalat folyamatainak és állapotának megisme-rése érdekében. Mivel ez a kérdés igen gyakran felmerül, ezértmost tekintsük át a vezetôi információs rendszerek kialakításamellett szóló érveket. Kicsit sarkosan fogalmazva, egy vállal-kozás könyvelése ma nem más, mint egy, az adóhivatallal foly-tatott játszma színtere, mely játszmának az a tétje, hogy az év

54 55

28

A STRATÉGIAI TERVEZÉS

A jövô tervezése címû fejezetben áttekintettük a stratégiai terv-készítés alapelveit, most pedig összefoglalom, hogy a tervezésifolyamatban résztvevôkre milyen tennivalók várnak:

• meg kell határozni azt az idôintervallumot, melyre astratégiai terv készül;

• átfogó képet kell kialakítani a hazai gazdasági, politikaiés szociális helyzet alakulásáról a fenti idôszakban;

• a lehetô legrészletesebben fel kell vázolni ugyanezt a képetaz európai viszonyokra és az egész világgazdaságra is;

• külön elemezni kell a vállalkozás számára legfontosabbpiacok fejlôdését és fejlôdésének várható irányait;

• számszerûsített formában és az egészséges fejlôdést biz-tosító módon meg kell határozni a stratégiai célokat, azelmúlt évek bázis adataihoz viszonyítva.

Milyen adatokat, számokat tartalmazzon a stratégiai terv?Általános szabály nincsen, gyakorlatilag mindent tartalmazhat,de A menedzsment és a múlt kérdéskörben tárgyalt szabályok ittis érvényesek, ezért javasolt csak az igazán fontos és a vállalkozáséletében döntô jelentôségû árbevétel és fedezet számainak ter-vezése, tevékenységi területekre és termékcsoportokra lebontva.A terjedelem tekintetében mindenképpen javasolt a fantázia kor-látozása és maximum két A/4-es oldal terjedelmének betartása.Egy oldal az árbevételnek, egy pedig a fedezetnek. Gyakrantalálkozni olyan tervezési folyamatokkal, amikor az árbevételmellett a nyereség a másik megtervezett adat.

Egy stratégiai cél tervezésére alkalmas táblázatot mutat bea 3. sz. ábra, amin jól láthatóak azok az adatok, melyek egyelképzelt termeléssel és kereskedelemmel foglalkozó vállalkozásárbevételének tervezéséhez szükségesek. Jól látható, hogy a

térjünk vissza a tervezési folyamathoz és nézzük meg, mikéntzajlik a nyugat-európai cégek gyakorlatában a tervezés folya-mata, azaz a stratégiai és az éves terv elkészítése.

56 57

29

jövôt mindig az elôzô évek tény adataihoz, a bázishoz és az adottév várható eredményéhez viszonyítva adjuk meg. Soha nem ter-vezünk elôzô évek tervszámaihoz viszonyítva, mert egy terv,amint az adott idôszak lezárult, megszûnik, és a tervszámokhelyébe mindig a tények kerülnek. Persze a terv nem nyom-talanul, következmények nélkül szûnik meg, hanem két hatásavan. Egyszer mint a vállalkozás vezérlô csillaga irányította amunkatársak cselekedeteit, másrészt pedig hozzájárult a vál-lalkozás munkatársainak fejlôdéséhez. A tervszámoknak ezutóbbi hatása a következô módon jelenik meg a stratégiai tervkészítésének folyamatában.

Az elsô stratégiai tervét elkészítô vállalkozás vezetôi számá-ra egy nagyon fontos tanulás lehetôséget hordoz az elsô év vége.Az elsô év letelte után a terv szám helyére ugyanis a tény számkerül, és a vállalkozás vezetôje ekkor szembesül azzal, hogymennyire volt képes jó tervet készíteni, más szavakkal, mennyi-re volt képes felismerni a vállalkozásában benne rejlô lehetô-ségeket, a jövôt. Ez az a pillanat, amikor a vezetô szembesülazzal is, hogy tudta-e vállalkozását dinamizálni a kitûzött célokelérése érdekében, vagy mennyire veszett el a mindennapi felada-tokban, az adatok, a számok között. Egy év lezárása és egy újmegkezdése a szembenézés és a tanulságok levonásának az idejeis, amikor a vállalkozás az eseményekbôl és az eredményekbôllevont tapasztalatokkal gazdagabban lép a következô évbe. Atapasztalatok pedig mindig magukban rejtik a fejlôdés és a ta-nulás lehetôségét, persze azok számára, akik képesek tanulni avelük történt eseményekbôl.

Az elôbb említett folyamat aztán minden évben megis-métlôdik, és ezzel egy önmagába záródó körfolyamatot kapunk,melynek 4 kitüntetett állomása van. Az egész a tervezésselkezdôdik, majd a terv végrehajtásával folytatódik, a következôállomás a visszatekintés, a lezajlott folyamat kiértékelése, végülpedig a tanulságok leszûrése és a tanulási helyzetek megkeresé-se zárja a kört, de a folyamat már nem ott fejezôdik be, ahol el-kezdôdött, hanem egy magasabb szinten. Az egész körfolyamategy magasabb tudatossági szinten való újrakezdést tesz lehetôvé, és

58 59

Stra

tégi

ai c

élok

– F

orga

lom

A v

álla

kozá

s ne

ve:

PÉLD

A

Mag

yaro

rszá

g Kf

t.Bá

zis

Bázi

sVá

rhat

óTe

rvTe

rvTe

rv

Ad

atok

eze

r for

intb

anÜz

leti

év20

0120

0220

0320

0420

0520

06

Éves

árb

evét

el

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

Kere

sked

elem

Stra

tégi

ai c

élok

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

1.Ke

resk

edel

em –

Bol

ti ke

resk

.

2.Ke

resk

edel

em –

Nag

yker

eske

dôk

3.Ke

resk

edel

em –

Vég

felh

aszn

álók

4.Ke

resk

edel

em –

Vál

lalk

ozók

Kere

sked

elem

öss

zese

n0.

000.

000.

000.

000.

000.

00

Válla

lkoz

ások

Stra

tégi

ai c

élok

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

Forg

alom

5.Vá

llako

záso

k –

Ipar

6.Vá

llalk

ozás

ok –

Ára

msz

olgá

ltató

k

7.Vá

llalk

ozás

ok –

Fôv

álla

lkoz

ók

Válla

lkoz

ások

öss

zese

n0.

000.

000.

000.

000.

000.

00

7. ábra: Stratégiai tervkészítésre használt táblázat

30

ez biztosítja a szervezet fejlôdését és ezáltal az évrôl évre jobb ter-vek elkészítésének lehetôségét. Az elôzôekben leírt fejlôdésifolyamatot a tudatos vállalkozásirányításról szóló fejezetbenrészletesen ki fogom fejteni, itt még egy fontos szempontrahívom fel a tisztelt Olvasó figyelmét. Ez a folyamat csak olyanvállalkozások esetében tud valóban hatékony és eredményeslenni, ahol a kommunikáció kultúrája magas szintû, ahol amunkatársak azt teszik, amit megbeszéltek, és az egyik leg-fontosabb elem, hogy utána megbeszélik azt, amit csináltak. Azigazi tanulási helyzetek e kettô fennállása esetén jönnek létre,és egy vállalkozás csak ekkor képes tanulni abból, amit csinált.Ez a biztosítéka annak, hogy a tervezési körfolyamat egy maga-sabb szinten folytatódhasson.

AZ ÉVES TERVEZÉS

Éves terv készítésének nem feltétele a stratégiai tervezés, demindenesetre mind a vezetôk, mind pedig a munkatársak hely-zetét megkönnyíti, ha a fontosabb mutatók alakulásáról márvan kialakult jövôkép. A tervezés általános elveinek áttekinté-sekor láttuk, akár van stratégiai terv, akár nincs, az éves tervezésa vezetôk fejében élô jövô évi forgalmi vagy árbevételi célok meg-fogalmazásával kezdôdik, és ezek után igen gyakran találko-zunk azzal a rossz gyakorlattal, hogy az ezeknek a számoknaka munkatársakra való kivetítésével folytatódik. A felsô vezetôkúgy gondolják, hogy ha a stratégiai tervet is ôk tudják, akkor ahelyes eljárás, a jövô sikerének záloga az, ha az éves tervszámokatis ôk mondják meg. Éppen ellenkezôleg! Az éves tervezés céljaannak megismerése, hogy a vállalkozás munkatársai mennyi-vel tudnak hozzájárulni a közös célok teljesítéséhez, és ezáltalaz éves tervezés két feladatot lát el egy idôben. Egyszer lehetô-séget teremt arra, hogy a munkatársak egy pillanatra a napi fe-ladatok sodró lendületébôl kilépjenek és rápillantsanak sajátmunkájukra, másrészt ez adja meg a számukra azt a lehetô-séget, hogy tudatosan átgondolják saját hozzájárulásukat a vál-lalkozás eredményéhez.

Az elôzô célt a tervezés úgy éri el, hogy azok a munkatár-sak, akik a tervezésben részt vesznek, nem egyszerûen csak egytáblázatot kapnak, melybe automatikusan beírják az általukképzelt forgalmi számokat, hanem olyan tervszerûen összeállí-tott tervezési dokumentációt, amely lehetôvé teszi a számukraaz értékesítési árbevétel bûvkörébôl való kilépést és munkájuk,napi tevékenységük magasabb szintrôl való áttekintését, az össze-függések megpillantását. Egy jól összeállított tervezési doku-mentáció a munkatársakat végigvezeti a folyamat valamennyifontos állomásán, és ez lehetôséget ad a második célkitûzésmegvalósításához is. Egy ilyen folyamatban a munkatársak

60 61

31

nem érzéseikre hallgatva saccolják meg a várható eredménye-ket, hanem tudatos piaci analízis és saját maguk, illetve válla-latuk piacon való elhelyezése után, a lehetôségeket legjobbanismerve adják meg azt a számot, amivel a közös eredmények-hez hozzájárulnak.

Mit tervezzünk meg? Ez az a leggyakoribb kérdés, amit atudatosság fejlôdésének ezen az útján járó vállalkozók feltesznek.Eldönteni igen nehéz, mert ha van egy gyártó részlegünk, akkorannak az lenne az ideális állapot, ha a terv megmondaná, hogya következô év bizonyos napján, milyen termékbôl hány darabotkell legyártani. Ezzel szemben áll a kereskedôk „ki tudja, mi fogjövôre történni” mentalitása, és ôk a legszívesebben semmit semterveznének meg. E két szélsôség között, mint az élet másterületein, itt is az egyensúlyra való törekvés a célravezetô. Netervezzünk se túl sokat, se túl keveset. A legjobb, ha a vezetô kétdolgot tart állandóan szeme elôtt:

1) a tervezés alapszabályát, mely azt mondja: ne határozzel elôre túl sokat, mert ezzel elveszíted azt a lehetôséget,hogy felismerd, amit a pillanat rejt a számodra, és

2) a vállalkozás jellegére vonatkozó ismereteket.

Minden vállalkozásnak eltérô tulajdonságai vannak, és ezérteltérnek azok a módszerek, ahogyan azokat vezetni kell, s másoka tervezési folyamatok is. Ez a gondolat ma még viszonylagújnak számít a menedzsment szakirodalomban, ott ugyanis –többnyire amerikai hatásra – az a szemlélet uralkodik, hogy csakmenedzselni kell mindent, tehát az ô elképzelésük szerint avezetôknek egyszerû a feladata, mert ma minden menedzs-ment. Ez azt jelenti, hogy e szemlélet alapján nincsenekszervezeti, specifikus és minôségbeli különbségek a különbözôvállalkozások között. E vélemény szerint tehát teljesen mind-egy, hogy vasúttársaságról, bankról, étteremrôl vagy egyáruházról van szó, egy vezetônek egyszerû feladata van, mertmindenhol ugyanazt kell tennie, valamennyit csak menedzsel-nie kell. Az a vezetô azonban, aki képes arra, hogy az anyagi és

a mérhetô jellemzôk mellett más tulajdonságokat is észrevegyen,felfedezheti a szervezeteknek egy másik, az ember által észlelhe-tô és megélhetô, minôségi tulajdonságait is. Annak, aki vállal-kozását a tartós siker reményében akarja irányítani, az objektívtények mellett ezeket a tulajdonságokat is figyelembe kell ven-nie a tervezési folyamatok kialakításakor is. Ezért ahhoz, hogyegy megfelelôen mûködô tervezési rendszert hozzunk létre,elôször a vállalkozás mennyiségi és minôségi oldalát egyarántfigyelembe kell venni. Azt kell megnézni, hogy mit is csinál avállalat, mit termel, vagy másképpen megfogalmazva mi azalapvetô folyamat, angol szakkifejezéssel a „core business”. Azalapvetô folyamat oldaláról vizsgálva a szervezeteket végül a vál-lalkozások olyan képéhez jutunk el, mely alapján háromféle vál-lalkozástípust különböztethetünk meg:

1) a professzionális vállalatokat, ezek a gondolati szféravállalkozásai,

2) a szolgáltató vállalatokat, melyek a szociális szféravállalkozásai,

3) és a termelô vállalatokat, ezek a gazdasági szféra vállalkozásai.

Mindhárom vállalkozástípusnak más jellemzôje van, ezértaz alkalmazandó vezetési módszerek eltérnek, és más tervezésifolyamatokat kell létrehozni. A következôkben áttekintett rend-szerek a vállalkozások egy bizonyos típusánál, a szolgáltató vál-lalkozásoknál alkalmazhatók. Ez a vállalkozástípus direkt vevô-

kapcsolatokkal dolgozik, tehát az emberi találkozások jellemzôek rá.Ilyenek a kereskedô, a viszonteladó vagy értékesítô szervezetek,de az utazási irodák, éttermek és szállodák is ide tartoznak. Ezeka szolgáltató vállalkozások egymás utáni, elôre tervezett ésszervezett tevékenységek sorozatát végzik el, és így a folyamatokjellemzôek rájuk, melyek a munka során újra meg újra ismét-lôdnek. A vállalkozások másik két csoportjánál, a professzio-nális vállalkozásoknál és a termelô vállalkozásoknál, eltérô jel-legük és tevékenységi formájuk miatt, az ismertetett rendszerek

62 63

32

Magyarországon ez a feltétel különösen nehéz helyzet eléállítja azokat a vállalkozókat, akik a folyamatot már bevezették.Az elôzô fejezetekben részletezett mentalitásbeli különbözôsé-gek következtében azok a hazai vállalkozók, akik még nemismerték fel a tervezés fontosságát és ezen belül a cég és a piacviszonyának jelentôségét, megakadályozzák olyan adatbankoklétrehozását, amelyek a piaci adatokat minden résztvevô rendel-kezésére bocsátják. Nyugat-Európában már évtizedek óta mû-ködnek az olyan ágazati egyesületek, ahol a tagok által beadottforgalmi adatokat összesítik, és az adatok felhasználásával igenpontos piaci nagyságot határoznak meg. Ezeket az adatokataztán minden tag számára hozzáférhetôvé teszik, és miután márnem tartalmaznak az egyes tagok forgalmára vonatkozóan sem-mit, és csak a piacról adnak tájékoztatást, ezzel a megoldássalmindenki nyer. Ma a hazai vállalkozók jelentôs része azért nemtud piaci részesedést meghatározni, mert még a nyilvánosságszámára elérhetô adatokat is bizalmasan kezeli, és más a for-galmáról részleteket közlô adatait pedig titoknak tekinti. Kevésolyan ágazati egyesület mûködik hazánkban, amelyik abból afelismerésbôl kiindulva, hogy ha nem ismerem a piacot, akkortulajdonképpen az egész értékesítési munka során csak a sötét-ben tapogatózom, ezt a tevékenységet végzi. A néhány mûködôegyesület mellett több kezdeményezés sajnos a bizalmatlanság-tól és az ebbôl fakadó titkolódzás következtében meg is bukott.

csak módosításokkal vagy részlegesen használhatóak. Különö-sen nehéz a helyzet a professzionális vállalkozások esetében,ahol a tevékenység elsôsorban szellemi termék elôállítására jönlétre, és az ott folyó munka az emberi kreativitásra, alkotóké-pességre épül. Ezeknél a vállalkozásoknál többnyire nincseneka szó hagyományos értelmében vett vezetôk, és tevékenységükjelentôsen eltér a másik két formában dolgozó menedzserekétôl.Jól látható ez az ebbe a csoportba tartozó vállalkozásoknál, a ter-vezô irodáknál, az ügyvédi munkaközösségeknél, a szoftvercégeknél vagy a tanácsadó cégeknél. Jóval könnyebb a tervezésa termelô vállalatoknál, ahol a termelés egész folyamata jólvégigkövethetô. Itt nincsenek olyan bizonytalansági tényezôk,mint amit például a vevôk jelentenek az elsô két típus esetében.Azoknál a vállalkozásoknál, ahol a fenti három típus kombiná-ciója létezik, ott a tervezési rendszereket az adott forma speci-alitásainak megfelelôen kell kialakítani.

Az éves tervezés dokumentumai ezért a cégek jellegétôl,nagyságától, a termékek és termékcsoportok számától illetve a ter-vezést irányító személyek önmérsékletétôl függôen erôsen eltérôformájúak és különbözô terjedelmûek lehetnek. A következôkbenegy olyan tervezési folyamatot ismertetek, melynek felhasználá-sával egy vevôcsoportok szerint orientált, termeléssel és kereske-delemmel egyaránt foglalkozó – képzeletbeli – szolgáltató vállal-kozás éves tervét lehet elkészíteni. Ebben a változatban az évestervezés a tárgyév várható eredményeire mint bázisra épül fel, teháta tervet nem tervre, hanem az adott év tényadataira alapozza.

Az éves tervkészítés az értékesítési tervvel kezdôdik. A folya-mat során elôször a vállalkozást, illetve annak tevékenységét kellelhelyezni a piacon, vagyis meg kell határozni a vállalkozás piacihelyzetét fôbb termék- és vevôcsoportonként, azaz milyen súllyalvan jelen a vállalkozás abban a szférában, ahol dolgozik. Aszámításhoz természetesen szükség van a piac néhány jellemzôadatára, ismerni kell a piac nagyságát, növekedését és az ottátlagosan elérhetô fedezet vagy nyereség nagyságát, mert ezenadatok nélkül még csak remény sincs arra, hogy a vállalkozáshelyét meghatározzák.

64 65

Piaci helyzet – KereskedelemPélda Kft. 2003 2004

Piaci helyzet 1. 2. 3. 4. Összesen 1. 2. 3. 4. Összesen

1./ A versánytársak tevékenysége (gyenge=1, erôs=5)

2./ A piac nagysága (millió forint) 0.00 0.00

3./ A piac növekedése %-ban 0% 0%

4./ Elért fedezet az egyes temékeken %-ban

5./ Adózás utáni nyereség a termékeken %-ban

8. ábra: Éves tervezés – A piaci helyzet meghatározása

33

esetben elegendô a szinten tartás. A vezetôk álma, hogy cégük-kel 10-12%-ot meghaladó piaci részesedést érjenek el, mert ezaz a határ, mely felett egy vállalkozás a piacon meghatározótényezôvé válik, amikor a konkurencia árgus szemekkel figyeliminden lépését, és számíthat az összes versenytárs figyelmére.10% alatt a futottak még kategóriába tartozik a vállalkozás, azaztevékenysége nem kerül a piaci figyelem középpontjába. Aversenytársak piaci részesedésének ismerete azért fontos, mertha egy vállalkozás tudja, hogy ki a három legnagyobb verseny-társa, vagyis ismeri piaci részesedési adataikat, csak akkor tudja,hogy kire kell különösen figyelni, melyik versenytárs mekkoraveszélyt jelent terveinek megvalósulására. A piaci munkamegtervezésénél az itt kapott adatokat figyelembe kell venni.

A konkrét fogalmi adatok megtervezése elôtt célszerûáttekinteni a vevôket, azokat, akikkel az eddig eredményeket avállalkozás elérte, és ha nagyon sok van belôlük, akkor legalábbaz elsô húszat számba kell venni. Ez a lépés lehetôsséget adarra, hogy a tervezést végzô munkatárs tudatosítja magában avelük lebonyolított forgalom nagyságát. Különösen akkor vanennek jelentôsége, ha visszatérô, állandó vevôkörrel dolgozik avállalkozás, mert akkor ez a tervezési lépés lehetôséget ad arrais, hogy a munkatársak átgondolják, mit is csináltak az idén ésmilyen tennivalókra lesz szükség, hogy az idei teljesítményttovább növeljék. Ennek a lépésnek egy másik elônye is van,mert a folyamat során lehetôség nyílik arra, hogy az egyes vevôkhelyét és jelentôségét a tervezôk meghatározzák. Ami nagybanigaz, igaz kicsiben is, azaz ha egy vevônk 10-12%-nál nagyobbarányban részesedik árbevételünkbôl, akkor az már kiemeltenfontos vevônek számít és speciális bánásmódot, gondoskodástigényel. Mivel a vállalkozások forgalmában a „80-20-as” törvényhatását jól megfigyelhetjük, azaz többnyire a vevôk 20%-a adjaa forgalom 80%-át, mindenkinek nagy esélye van arra, hogy egyvagy több kiemelten fontos vevôje lesz.

A következô évi árbevétel azonban nemcsak a régi part-nerek, visszatérô vevôk vásárlásai által jön létre, hanem az újvevôk vásárlásai által is. Ez különösen ott fontos, ahol a termék

Ágazati szakmai egyesületek mûködtetésével vagy bármi-lyen más módon, de a tudatos vezetônek meg kell ismerni a piacnagyságát, mert csak ekkor lehet meghatározni egy, a vállalkozásszámára létfontosságú adatot, a piaci részesedését. Ez többnyirehárom lépésben történik, és erre a folyamatra mutatnak be a 6–8.ábrákon látható Excel táblázatok egy jó lehetôséget. A piacirészesedés olyan kulcsfontosságú adat, amit a nyugat-európaivállalkozók az árbevétellel egy szinten kezelnek és állandóanfigyelnek. Az egész vállalkozás azért dolgozik, hogy a piaconfellelhetô igényekbôl a lehetô legtöbbet megismerje és kielégítse,és ez a szám, a piaci részesedés megmutatja meg, hogy ezt a célegy adott évben mennyire sikerült teljesíteni. Az a forgalom-növekedés, amely nem jár a piaci részesedés növekedésével, azigazán tudatos vállalkozóknak nem is jelent örömet. A piacnövekedése ilyenkor nagyobb volt, mint az ô vállalkozásuknövekedése, és a versenytársak a lehetôségeknek vagy kihívások-nak jobban megfeleltek. A cél ezért olyan árbevétel elérése, amia piaci részesedés növekedését teszi lehetôvé, és csak kivételes

66 67

Piaci részesedés számítása – KereskedelemPélda Kft. 2003 2004

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.

A vállakozásforgalma(millió forint)

0.00 0.00

A legerôssebkonkurens(nevet beírni)

XX YY XY YX AA BB AB BA

A legerôsebb konkurens forgalma (millió forint)

0.00 0.00

9. ábra: Éves tervezés – Piaci részesedés számítása

34

vagy szolgáltatás jellegébôl fakadóan mindig új vevôkkel kell szá-molni, azaz már a tervezésnél számba kell venni azokat a poten-ciális partnereket, akik a következô év forgalmát majd összeadják.Ez a tervezési lépés, amit a régi partnerek számbavételére használttáblázattal megegyezô Excel táblázat segítségével (7. ábra) lehetelvégezni, jó lehetôség arra, hogy az értékesítéssel foglalkozómunkatársak egyszer átgondolják, van-e annyi potenciális part-ner a látókörükben, akikre a következô év árbevételét alapoznilehet. Gyakran ugyanis az a helyzet, hogy az értékesítôk nem istudják, hogy kivel és hogyan fogják a saját maguk által így bevál-lalt és nem tervezett forgalmat lebonyolítani.

Az ismertetett tervezési lépéseket az értékesítéssel foglal-kozó munkatársak a határidôre sikeresen elvégezték, és ezzeltermékcsoportokra vagy partnerkörökre lebontva rendelkezésreállnak a következô évi várható forgalmi számok, csak valakinekösszesíteni kell ôket. Az a munkatárs, aki a tervezést a kezde-tétôl fogva korrigálja és szervezi, tehát begyûjti az adatokat ésvállalati szinten összesíti ôket. Ez a tervezési folyamat elsôpróbája, ugyanis most nyílik elôször lehetôség arra, hogy avezetôk által elkészített stratégiai tervben szereplô számokkalaz éves terv frissen összesített elsô változatát összehasonlítsuk.A helyzet háromesélyes, vagy sikerült „eltalálni” a stratégiai ter-vet, vagy kevesebb vagy pedig több lett. Azt, hogy a három közülmelyik fog bekövetkezni egy folyamat végén, igen sok tényezôbefolyásolja, így többek között az a vezetôi magatartás is, amirôla menedzsment és a jövô kapcsolatánál már beszéltem. Mindenpesszimista várakozás ellenére, azokban a vállalkozásokban,ahol a tervszámok felülrôl jövô nyomását a vezetôk el tudjákkerülni, a tapasztalatok szerint az alulról építkezô tervösszesített adatai általában meghaladják a vezetôk által készítettstratégiai tervben szereplô számokat. Az eltérés mértékétôl füg-gôen a folyamatot még egyszer végig kell futtatni, hogy azértékesítési munkatársak a hiányokat pótolhassák, a többleteketpedig mérsékelhessék. Ez utóbbi esetben többféle vezetôi maga-tartást figyelhetünk meg; van, aki úgy gondolja, ha ilyen sokattudnak csinálni, akkor ám legyen, míg más vezetôk felelôsnek

68 69

Piac

i rés

zese

dés

meg

hatá

rozá

sa –

Ker

eske

del

emPé

lda

Kft.

2003

2004

1.2.

3.4.

1.2.

3.4.

A v

álla

kozá

s ne

vePé

lda

Kft.

Péld

a Kf

t.Pé

lda

Kft.

Péld

a Kf

t.Pé

lda

Kft.

Péld

a Kf

t.Pé

lda

Kft.

Péld

a Kf

t.

Piac

i rés

zese

dés

e %

-ban

0.00

%0.

00%

0.00

%0.

00%

0.00

%0.

00%

0.00

%0.

00%

Elsô

kon

kure

ns n

eve

XXYY

XYYX

AA

BBA

BBA

Piac

i rés

zese

dés

e %

-ban

0.00

%0.

00%

0.00

%0.

00%

0.00

%0.

00%

0.00

%0.

00%

Más

odik

kon

kure

ns n

eve

Piac

i rés

zese

dés

e %

-ban

Har

mad

ik k

onku

rens

nev

e

Piac

i rés

zese

dés

e %

-ban

10.

ábra

: Év

es t

erve

zés

– Pi

aci r

észe

sed

és m

egha

táro

zása

35

segítségével, akkor következik a tervezési folyamat második nagypróbája. Az árbevétel és a költségek ismeretében a tervezés folya-matának résztvevôi megismerik azt a nyereséget vagy veszteséget,ami a tervezés során kialakult, mert most viszonylag könnyenkiszámítható a következô év eredménye. Az adatokat csak egyúgynevezett Nyereség- és veszteségszámítás táblázatban (13. ábra)kell összesíteni, és ha a kapott eredmény nem megfelelô, akkora folyamatot újra kell kezdeni, mindaddig, amíg a megkívántnyereségességi szintet a vállalkozás eléri. Ez a forma a nyugat-európai menedzserek körében igen kedvelt, mind német, mindpedig az angolszász területeken elôszeretettel alkalmazzák a vál-lalkozások adatainak, így a bevétel, a fedezet, a költségek és anyereség számainak meghatározására. Német területen egysze-rûen a szavak kezdôbetûivel jelölik és „G und V”-nak (Gewinnund Verlustrechnung) nevezik, míg az angolok „Profit and LossReport” néven ismerik. Nagyon jól alkalmas ez a forma arra, hogy

érzik magukat munkatársaik egészségéért, és ha úgy látják,hogy a kiemelkedôen magas forgalom nem reális megítéléseredménye, akkor nem fogadják el azt, nem engedik túlfeszített,hajszolt célok kitûzését.

Amikor egy - esetleg kétfordulós - tervezési folyamat ered-ményeként kialakulnak a következô év forgalmi tervszámai,onnantól lehet megkezdeni az ennek ellátására szakosodott ter-melés tervezését. Egy jó értékesítési tervbôl a termelés már jólmeg tudja tervezni következô évét, és nagy pontossággalelkészítheti gyártási programját. Ehhez igen nagy segítségetjelent, ha az éves tervezés folyamatába egy olyan lépést is beik-tatnak, melyben az értékesítés az egyes termékcsoportok rész-letesebb bontásában is megadja a várható forgalmat.

A tervezés, amikor elérkezett erre a pontjára, átviszi a folya-matban résztvevôket a kiadási oldalra, a költségek megterve-zésének világába. Tudjuk, mit akarunk és mennyit, ezért most afeladat az, hogy a célok megvalósításához szükséges eszközöketis biztosítsuk. A költségterv nem más, mint az eszközök számba-vétele és a célokhoz történô igazítása. Az egyes költségnemekeltérô volta miatt általában több részbôl áll. Célszerû külön ter-vezni a beruházásokat, az egyéb költségektôl és a költségtervbentöbbnyire komoly részesedést jelentô személyi kiadásokat. Amunkaerôterv ugyan nem a költségterv, de itt kell megemlíteni,mert az nyilvánvaló, hogy a létszám egyenes arányban áll aszemélyi kiadásokkal, és igen jól mutatja a vállalkozás mûködé-sének hatásfokát is. Az egy munkavállaló által megtermelt árbe-vétel egy olyan hányados, ami minden iparágra, tevékenységiterületre jellemzô, és egy nyugat-európai menedzserrel beszélget-ve az azonnal mondja az ô területére jellemzô országos adatokat,és minden tervezési folyamat során árgus szemmel figyelik avállalkozás ehhez való viszonyát is. Más szavakra lefordítva,embert csak akkor lehet felvenni, ha az árbevétel, vagy nyereségnövekedésével jár együtt, ez a célorientált vállalatvezetés gon-dolkodása a munkaerô-gazdálkodásban.

Amikor minden részleg elkészítette költségtervét a 12. ábránbemutatott táblázat, illetve az ehhez csatlakozó alábontások

70 71

Példa Kft. – Éves forgalmi tervezés – FÔVÁLLALKOZÓ PARTNEREK ÖSSZESíTETT FORGALMA

Bázis Tény Eltérés Eltérés Terv Eltérés Eltérés

2004 2002 2003 Ft-ban %-ban 2004 Ft-ban 2003/2004

1 KLÍMATECHNIKA

1.1 Kompakt készülékek

1.2 Split klímák

1.3 Super multi klímák

1.4 Modular klímák

1.5 Fan Coil-ok

2 BERENDEZÉSGYÁRTÁS

2.1 ABB

2.2 Schneider

2.3 Moeller

2.4 Rittal

2.5 Egyéb

3 ELEKTROMOS KIVITELEZÉS

4 EGYÉB KIVITELEZÉS

5 TERVEZÉS

6 EGYÉB VÁLALKOZÁSOK

Összesen: 0 0 0 0 0

11. ábra: Éves tervezés – Fontos régi és új partnerek

36

találtak ki már megint azok, akik a tervezési dokumentumokatösszeállították. Ez nem a tervezési modellek hibája, hanem azazt elôkészítô embereké, és itt a magyar menedzsereknek jólehetôségük van tanulni nyugati társaik sorsából. A cél ugyan-is az, hogy egy vállalkozásnál csak annyit tervezzenek, amirefeltétlenül szükség van. Ez teremti meg a lehetôségét annak,hogy a tervezés mindenki közös elônyére szolgáljon, és a közös-ségben ne problémákat okozzon, hanem örömet. Befejezésül azelkészült terv sarokszámait a vállalkozás minden dolgozójávalismertetni kell, és lehetôvé kell tenni, hogy annak az ôt érintôrészérôl részletes információt kapjon. Ez egy olyan feladat, amitsajnos még a nyugati menedzserek is gyakran elfelejtenek, mertnem jut idejük rá, pedig e nélkül az egész tervezési folyamatnem éri el valódi célját. A munkatársakat nem csak a tervrôl,hanem a tényadatokról is folyamatosan tájékoztatni kell, ésazoknak a tervvel történô rendszeres összehasonlítását is bizto-sítani kell. Az a vezetô, aki ezt nem teszi meg, annak a jó érzés-nek, örömnek a motiváló hatásától fosztja meg munkatársait,amit az emberek a közösen eltervezett célok megvalósulásakoréreznek. A munkavégzés során azokban az esetekben, amikora tények elmaradnak a tervtôl, az eltérés ismerete már önma-gában arra sarkal, hogy valamit másképpen, jobban kell csinál-ni, és ezért mûködnek a nyugat-európai vállalkozásokbanszinte kivétel nélkül menedzsment információs rendszerek.Ezek a rendszerek teszik lehetôvé a folyamatos önellenôrzéstazon keresztül, hogy a vállalkozás vezetése mellett a munkatár-sakat is informálják a tervteljesítés állásáról.

a könyvelésbôl vett adatokat egy olyan logikus sorba rendezze,ami jól követi a vállalkozói gondolkodás menetét, és mindensora kielégítô információt ad egy-egy bevételi vagy költségnemállásáról és ezen keresztül az egész vállalkozás állapotáról.

A mai nyugat-európai tervezési folyamatokat megfigyelvejól látható az informatikai rendszereknek az a határtalanságotsugalló kísértése, ami a még több adat feldolgozására próbáljarávenni az embereket. Egy átlagos nyugat-európai vállalkozáséletében a tervezés során évrôl évre több adatot kell megadni,nagyobb részletességgel lebontani, és ennek a folyamatnak lát-szólag nincs vége. Ma az emberbôl még hiányzik az az erô, ami-vel határait meg tudja húzni és az adatáradatnak megálljt tudparancsolni. A tervezési idôszak közeledtével sok nyugat-euró-pai menedzsernek összeszorul a gyomra, mert nem tudja, mit

72 73

KÖLTSÉGTERVEZÉS – Összesítô táblázat

Példa Kft. 2001 2002 2003 2004 Növekedés

Kód Költségnem Bázis Bázis Várható Terv 2003/2004

30 Bérek 0 0 0 0 0%31 Bér jellegû kifi zetések 0 0 0 0 0%32 Bérek járulékai 0 0 0 0 0%33 Személyi jellegû kifi zetések 0 0 0 0 0%

SZEMÉLYI KIADÁSOK ÖSSZESEN 0 0 0 0 0%40 Értékcsökkenési leirás 0 0 0 0 0%41 Energia költségek 0 0 0 0 0%42 Posta költségek 0 0 0 0 0%43 Irodaszer, nyomtatvány, újság 0 0 0 0 0%44 Általános költségek 0 0 0 0 0%

VETÍTETT KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN 0 0 0 0 0%50 Bérleti dijak 0 0 0 0 0%51 Fenntartási költségek 0 0 0 0 0%52 Egyéb anyagköltségek 0 0 0 0 0%53 Üzemanyag költségek 0 0 0 0 0%54 Reklám, hirdetés, vásárok 0 0 0 0 0%55 Kommunikációs és telefon költségek 0 0 0 0 0%56 Kiküldetési költségek 0 0 0 0 0%57 Oktatási költségek 0 0 0 0 0%58 Munkaruha és védôfelszerelés 0 0 0 0 0%59 Garanciális költségek 0 0 0 0 0%

FELOSZTOTT KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN 0 0 0 0 0%KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN 0 0 0 0 0%

12. ábra: Éves tervezés – Költségtervezés

37

A MENEDZSMENT ÉS AZ INFORMÁCIÓ

Az eddigiekbôl jól látható, hogy az információ a mai nyugat-európai vállalkozások életében milyen fontos szerepet játszik, ésazok feldolgozása által keletkezett adatcsoportok, illetve sta-tisztikák mennyire részei a vezetôi munkának. Az információkterületen is elôttünk járnak az EU-ban, mégis nagyon sok eset-ben nem szabad példaértékûnek, követendônek tekinteni azokata rendszereket, melyeket ma használnak. A mai Nyugat-Európátbeborító statisztikai szemléletmód ugyanis már nem több, minta célorientált gondolkodásmód túlburjánzása, vadhajtása. A ha-zai kis- és középvállalkozóknak ezért tanulni kell a nyugat-euró-pai tapasztalatokból, és levonva a tanulságokat olyan informá-ciós rendszereket kell bevezetni, melyek megfelelnek annak afeltételnek, hogy a vállalkozás minden munkatársa annyi és olyaninformációt kapjon, ami munkája eredményes elvégzéséhezszükséges. Se többet, se kevesebbet. Ez így önmagában igen nagyszabadságot ad a menedzsereknek annak eldöntésében, hogy egyvállalkozás különbözô szintjein dolgozó munkatársak számáramilyen adatok ismerete kell ahhoz, hogy munkájukat ered-ményesen végezzék el. Az általánosságokon túl valószínûleg nemis lehet konkrét szabályokat mondani, mert minden vállalkozásmás, így az információ iránti igények is eltérôek. A tanácsadók,akik valamikor maguk is vállalkozásokat vezettek, vagy azelméleti kérdésekbe ásták bele magukat, ezért ajánlásokat adnakarra vonatkozóan, hogy a rendelkezésre álló adatok közülmelyeket és milyen csoportosításban tegyék le a menedzserekasztalára, illetve milyen adatokat kell a munkatársakkal ismertet-ni. A következôkben néhány, nyugat-európai vezetôk által széleskörben használt adat vagy információkezelési módszert fogokismertetni, hogy ezzel némi támpontot adjak azoknak a hazaikis- és középvállalkozóknak, akik csak ezek után fognak ilyenrendszereket vállalkozásukban használni.

74 75

Példa Kft.

Nyereség– és veszteségszámítás – TERV 2004 Bázis Várható TERV

Kód Adatok ezer forintban 2002 % 2003 % 2004 %

3 Kereskedelem – Bolti kereskedelem

4 Kereskedelem – Nagykereskedôk

5 Kereskedelem – Végfelhasználók

6 Kereskedelem – Vállalkozók

7 Vállakozások – Ipar

8 Vállalkozások – Áramszolgáltatók

9 Vállalkozások – Fôvállalkozók

10 Vállalkozások – Tercier szektor

11 Egyéb bevételek

Belföldi értékesités árbevétele

12 Egyéb bevételt növelô tételek

BRUTTÓ ÁRBEVÉTEL

14 Árbevételt csökkentô tételek

NETTÓ ÁRBEVÉTEL

20 Kôzvetlen anyagköltségek

21 Vásárolt szolgáltatások

22 Eladott áruk beszerzési értéke

Közvetlen költségek összesen

FEDEZET (árrés)

30 Bérek

31 Bér jellegû kifi zetések

32 Bérek járulékai

33 Személyi jellegû kifi zetések

Személyi kiadások összesen

40 Értékcsökkenési leírás

41 Energiaköltségek

42 Postaköltségek

43 Irodaszer, nyomtatvány, újság

44 Általános költségek

Vetített költségek összesen

50 Bérleti díjak

51 Fenntartási költségek

52 Egyéb anyagköltségek

53 Üzemanyagköltségek

54 Reklám, hirdetés, vásárok

55 Kommunikációs és telefonköltségek

56 Kiküldetési költségek

57 Oktatási költségek

58 Munkaruha és védôfelszerelés

59 Garanciális költségek

Felosztott költségek összesen

Költségek összesen

ÜZEMI EREDMÉNY

70 Pénzügyi mûveletek eredménye

71 Rendkívüli eredmény

Adózás elôtti eredmény

80 Nyereségadó

81 Egyéb adók

Adózás utáni eredmény

Dátum: Aláírás: Jóváhagyva:

13. ábra: Éves tervezés – Nyereség- és veszteségszámítás

38

„a bizalom az jó, de az ellenôrzés még jobb”. Ebbôl a hatalmipozícióból most kilépni és a vállalat állapotát a bizalmi elvalapján, néhány adatból megítélni nem egyszerû feladat. Avezetôknek ezért erôt kell venni ellenôrzési vágyukon, és a raciona-

litásnak felül kell kerekednie a ma még általános bizalmatlanságon.Az a vezetô, aki bizalmatlan, és ezért több, egyre több infor-mációt igényel, annak nem marad ideje a jövôre, és maga-tartásával pontosan azt okozza, amit el akart kerülni, vagyis avállalkozás gyengülését, esetleg kiszorulását a piacról.

A tudatos menedzser tehát igyekszik lecsökkenteni azonadatok számát, amivel foglalkoznia kell. Egy vállalkozásokmûködésérôl a legkevesebb adat, ami még elégséges informá-ciót adhat a vállalkozás állapotáról, az a nyugati iskolák tanításaszerint hatféle, ezért „Magic Six”-nek, azaz varázslatos hatos-nak nevezik ezt az adatcsoportot, amit a nyugat-európai veze-tôk nagy része elôszeretettel használ. Ebben a hatos csoportbana következô információk szerepelnek heti vagy havi bontásban:

• készletek,• kötelezettségek,• kintlévôségek,• anyagfelhasználás,• fedezet,• árbevétel.

Kereskedelemmel és/vagy termeléssel foglalkozó vállalkozá-soknál a fenti adatok változása és alakulása igen jó információtad a vállalkozás helyzetérôl. Az általános információéhségkövetkeztében természetesen kialakult ennek a jelentésformá-nak egy nyolcasra bôvített változata is, ami a következô infor-mációkat tartalmazza:

• árbevétel,• rendelésállomány,• készpénz,• készletek,

Azt, hogy egy vállalkozás esetében milyen információkravan szükség, alapvetôen annak a vállalkozásnak a jellemzôihatározzák meg, és csak akkor tudunk jól mûködô és a céltszolgáló rendszereket kialakítani, ha tisztában vagyunk ezekkela jellemzôkkel. Az elôzô fejezetben bemutattam, hogy mindenvállalkozásnak eltérô tulajdonságai vannak, és ezért eltérnekazok a módszerek is, ahogyan azokat vezetni kell, s így termé-szetesen mások azok az információk is, melyekre a vezetésnekszüksége van. Annak a menedzsernek, aki vállalkozását a tartóssiker reményében akarja irányítani, az objektív tényekkel együtta minôségi tulajdonságokat is figyelembe kell vennie, és bizto-sítania kell a vállalkozás típusának megfelelô információkat. Akövetkezôkben bemutatott információs rendszerek elsôsorbana szolgáltató típusú vállalkozásoknál alkalmazhatók.

Az elsô feladat a rendszer kialakítása során meghatározni,hogy milyen adatokat ismerjen meg a vezetô, vagyis mit tartal-mazzon az a jelentés, amit letesznek eléje. Mindent, vágja rá aválaszt a hazai vállalkozók többsége, és ezzel meg is határoztasorsát, mert létrehozta azt a stresszel és kapkodással telihelyzetet, amivel nap mint nap küzdenie kell. A sok informá-ciót igénylô vezetô elvész a vállalat stabilitásának biztosításában,és tevékenysége a napi ügyek intézésében merül ki. Nem maradideje a jövôre! Azok a nyugat-európai menedzserek, akik tisztá-ban vannak a jövôvel való speciális kapcsolatukkal és feladata-ikkal, már nem pazarolják értékes idejüket, hanem megválogat-ják azokat az információkat, melyek eléjük kerülnek. A stabilitásbiztosítása elsôsorban a második vezetôi vonal feladata, ezért afelsô vezetésnek csak olyan információkra van szüksége, amibôla vállalkozás helyzetét, stabilitását meg tudja ítélni. A „mindent”helyébe itt az „amire a tiszta képhez szükség van” szemlélet kelllépjen, ami a vállalkozások felsôvezetôitôl nagyfokú önmeg-tartóztatást, lemondást követel. Bizalmat kell kialakítania mun-katársai felé, és az elé tett adatok megbízhatóságával kapcsolat-ban, ami sajnos nem minden esetben sikerül, és nehéz feladatelé állítja a hazai vállalkozókat. Kelet-Európában fél évszáza-don át a bizalmatlanság légkörében éltünk és azt tanultuk, hogy

76 77

39

hanem a feltárt, felismert probléma megoldását célozzák, ezért azesetek túlnyomó többségében annak eredményessége a kiadottajánlatok számával és értékével mérhetô. A jövô alakulásánakelôrejelzése ezért azon vállalkozások esetében sokkal könnyebb,ahol a feltárt probléma megoldására ajánlatot készítenek. Az aján-latok egy része ugyanis hosszabb vagy rövidebb idôn belül meg-rendelésekké alakul át. Ahol remélhetôleg nem hanyagságból,hanem a munka jellege miatt ajánlatokat nem készítenek, ott amegrendelések elôrejelzése sokkal nehezebb, hiszen csak egyetlenadat, a vevôlátogatások száma áll rendelkezésre, amibôl a jövôreegyáltalán következtetni lehet.

Itt egy kis kitérôt kell tenni, mert igen gyakran találkozniolyan hazai kis- és középvállalkozókkal, akik mindenféle érté-kesítési szervezet és stratégia nélkül is nagyon sikeresek és ko-moly forgalmat bonyolítanak le. Ôk az elôzô bekezdésekben is-mertetett gondolatokra csak magyarosan legyintenek; és astatikus gondolkodási modellnek megfelelôen, amely szerintsemmi sem sürgôs kijelentik „ej, ráérünk arra még”. De a csat-lakozás elôestéjén fel kell hívni a figyelmet arra, hogy ez a fajtamentalitás egyre veszélyesebbé válik és a vállalkozás lététfenyegeti. Az EU-ban csak néhány kivételesen szerencsés vállal-kozás engedheti meg magának azt a luxust, hogy nem ad el,hanem hagyja, hogy vásároljanak tôle. Ehhez egy speciális, egye-di termék vagy szolgáltatás szükséges, amit mások nem ajánla-nak a piacon! Minden más esetben, aki nem fektet energiát azértékesítésbe és nem ad el, az fokozatosan kiszorul a piacról. Eza sors vár sajnos azokra, akik ezt nem ismerik fel idôben.

A kereskedelmi jelentés tehát teljes komplettségében maxi-mum öt adatot kell tartalmazzon, amibôl csak négy adat az új!Azaz:

• az árbevételt,• a vevôlátogatások számát,• a kiadott ajánlatok számát,• a kiadott ajánlatok értékét,• a tárgyidôszakban beérkezett megrendelések értékét.

• kintlévôségek,• kötelezettségek,• anyagfelhasználás,• fedezet.

Saját gyakorlati tapasztalataim alapján ez utóbbi, nyolcrabôvített változat alkalmazása tûnik célravezetôbbnek. Amennyi-ben ezt az A4-es formátumban elkészített jelentést – például havibontásban – leteszik a vezetô asztalára, akkor ez az ô számárakielégítô információt ad a vállalkozás pénzügyi helyzetérôl. Cél-szerû valamennyi adatnál, ahol tervezés volt, a terv-tény párostmegadni, hogy a vezetô a tervteljesítés állásáról is azonnal infor-mációt kapjon, sôt a bázis adatokkal való kiegészítés is igenhasznos információkkal szolgálhat.

A vállalkozás pénzügyi helyzete és a forgalom alakulása, bárigen sokat mond a múltról és a jelenrôl, sôt a rendelésállománykifejezetten a jövôrôl ad információt azáltal, hogy a beérkezettrendelések hamarosan árbevétellé alakulnak át, egy, a jövôveltudatosan összekapcsolódó menedzser számára ez a jelentésmég nem elegendô. Olyan információkat is szeretne kapni,melyekbôl a rendelésállomány által jelzett jövô mögé is be tudlátni. Egy szolgáltató jellegû vállalkozás távolabbi jövôjét azértékesítési munka intenzitása határozza meg, hiszen itt is ér-vényes az a törvény, mely szerint amennyi energiát fektetek abba,hogy termékemet vagy szolgáltatásomat a piaccal megismertes-sem, pontosan annyi energia jön vissza megrendelések formá-jában. A vezetôknek tehát olyan adatokra is szükségük van,melyekbôl az értékesítési tevékenységrôl kapnak információt.

Ezért a következô jelentés, amit egy vezetônek célszerûmegkapnia, a kereskedelmi vagy értékesítési tevékenységrôl szól.Ez azon vállalkozások esetében szükséges, akik saját magukértékesítik termékeiket vagy szolgáltatásaikat, az erre a célra felál-lított kereskedelmi szervezet útján. A szolgáltató vállalkozásokpedig többnyire ilyenek. Az értékesítési tevékenység intenzitása avevôkkel való kapcsolattartás mennyiségétôl függ, amit a vevôlá-togatások számával adunk meg. A vevôlátogatások nem öncélúak,

78 79

40

Az árbevételt szerencsés ezen a lapon is feltüntetni, mert ezminden tevékenység viszonyításának alapja, az adatokkal valóminden munka kiindulópontja. A jelentés formátuma tetszô-leges lehet, alkalmas a „Magic Six”-nél megismert 12 havi bon-tás, de egy másik elrendezést is elterjedten használnak, ebben ahavi tény-terv adatok mellett az éves halmozott adatokat tün-tetik fel. A kereskedelmi jelentés formájára egy ilyen példátmutatok be a 11. ábrán, amely formátumban az egyes adatokalábontására is lehetôség van. Célszerû, ha az egy A4-es oldaltennek a jelentésnek a mérete sem haladja meg.

Az eddig ismertetett két jelentés a vállalkozás állapotánakszámos adatát tartalmazza, és kitér a tervhez való viszonyra is, avezetôk a tiszta képhez többnyire egy harmadik jelentést is igé-nyelnek, ez a korábban megismert és a 9. ábrán bemutatottNyereség- és veszteségszámításból készült. A tervezés formátu-mában adja meg a bevételi és a kiadási oldal egyenlegét, a jellem-zô árbevételi, költség adatokat. Egy ilyen, a tervezési táblázatbólkialakított jelentés formátum látható a 12. ábrán, ez összesentízféle adat aktuális és bázis értékeit, valamint eltéréseit tartal-mazza. Érdemes megfigyelni, hogy ezekbôl csak hét adat az új.

Ez összesen három darab A4-es formátumú jelentés, és haennek az adattartalmát összegezzük, akkor jól látható, hogyegy nyugat-európai vállalkozó vagy menedzser a könyvelésbentalálható több ezer adat közül mindössze 8+4+7=29 adat jólösszefogott és megszerkesztett együttesébôl képes vállalkozá-sának állapotát megítélni. A vezetôk azonban nem az adatokkaldolgoznak, mert ha csak azért kérik azokat, hogy ismerjék avállalkozás tényeit, akkor megint nem tettek mást, mint a stabi-litás kérdésével foglalkoztak. A jövô a változásokban van, ezért a

tudatos vezetôk trendekkel dolgoznak és nem az információkkal,

az adatok változásában látják a jövôt. Az adatokra és informáci-ókra azért van szükségük, hogy egyrészt a vállalkozás helyzetétmegismerjék, másrészt a trendeket felállítsák. A trendekhez arravan szükség, hogy az adatok ne önmagukban álljanak, mert hanincs lehetôség a viszonyításra, nem lehet trendeket felállítani,és az információk nem mondanak semmit a szemlélô számára.

80 81

Hav

i pén

zügy

i jel

enté

s

ÉRTÉ

KEK

(eze

r for

intb

an)

2002

2003

TELJ

ESÍT

ÉS

TÉN

YJA

N.

FEBR

.M

ÁRC

.Á

PR.

MÁ

J.JÚ

N.

JÚL.

AUG

.SZ

EPT.

OKT

.N

OV.

DEC.

TOTA

L%

FORG

ALO

MTÉ

NY

00.

00%

TERV

0

VÁRH

ATÓ

0

BEÉR

KEZE

TT M

EGRE

NDE

LÉS

TÉN

Y0

0.00

%

TERV

0

NYI

TOTT

NEM

TEL

JESÍ

TETT

M

EGRE

NDE

LÉS

TÉN

Y0

00

00

00

00

00

00

CASH

TÉN

Y

TERV

KÉSZ

LETE

KTÉ

NY

TERV

KÖTE

LEZE

TTSÉ

GEK

TÉN

Y

TERV

KIN

NLE

VÔSÉ

GEK

TÉN

Y

TERV

PÉN

ZÜG

YI H

ELYZ

ETTÉ

NY

00

00

00

00

00

00

14.

ábra

: A

„M

agic

Six

” ny

olc

ra b

ôví

tett

vál

toza

ta

41

Ezért a bemutatott 19 adatot minden esetben a bázis – terv –tény hármasságban kell megjeleníteni, sôt, az összevetéstmegkönnyítendô, egy %-os eltérést is ki kell számítani.

Az a vezetô, aki ki tudja fejleszteni magában azt az erôt,ami a „mindent tudni”-tól elvezeti ôt a „tizenkilencbôl tudokmindent” állapotába, az örömet fog lelni munkájában, vállal-kozása mindig kész lesz a jövô kihívásainak megfelelni, ezál-tal sikeres és elismert lesz. Aki azonban nem tud elszakadni régibeidegzôdéseitôl, rossz szokásaitól, az az elé tett tizenkilencadatban sohasem fog bízni, az mindig új és új kiegészítô jelen-téseket fog kérni munkatársaitól, és az így kapott adathalmazmiatt aztán egyre kevésbé fogja látni azt, amit egy vezetônek lát-nia kell: a lényeget, azaz a trendet. Ez a vezetô aztán fokoza-tosan elvész a rázúduló adatok tömegében, és egyre kevésbé leszképes valódi vezetôi feladatát ellátni. Ôszintén kívánom, hogya magyar kis- és középvállalkozók minél nagyobb számban tar-tozzanak az elsô típushoz, aki kevés adatból képes látni vállal-kozásának állapotát, és ezért idejét jövôje alakítására és a fejlô-désre tudja fordítani.

82 83

augu

sztu

sha

viPé

lda

Kft.

2003

. év

halm

ozot

tTe

rvTé

ny%

KERE

SKED

ELM

I JEL

ENTÉ

SBá

zis

Terv

T

ény

T/T

%

B/T

%ük

1.

ük 2

.ük

3.

ük 4

.0

eFt

0 e

FtÁ

RBEV

ÉTEL

0 e

Ft0

eFt

0 e

Ftük

1.

ük 2

.ük

3.

ük 4

.0

db

0 d

bVe

vôlá

toga

táso

k sz

áma

0 d

b0

db

0 d

bük

1.

ük 2

.ük

3.

ük 4

.0

db

0 d

bKi

adot

t ajá

nlat

ok (

db

)0

db

0 d

b0

db

ük 1

.ük

2.

ük 3

.ük

4.

0 e

Ft0

eFt

Kiad

ott a

jánl

atok

(eF

t)0

eFt

0 e

Ft0

eFt

ük 1

.ük

2.

ük 3

.ük

4.

0 e

Ft0

eFt

Beér

keze

tt m

egre

ndel

és (

eFt)

0 e

Ft0

eFt

0 e

Ft

15.

ábra

: Ke

resk

edel

mi j

elen

tés

42

A TUDATOS VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁS

Részletes éves üzleti tervének elkészítésével egy vállalkozás mégnem óvta meg magát a piaci környezetben mûködô hatásoktól,egy terv mint a jövô tudatos formálásának eszköze, nem mente-síti a vállalkozást a külsô hatások alól. A nyugat-európai vállal-kozások vezetôi jól tudják, hogy a tervezés idôszakában mégelôre nem látható gazdasági vagy politikai események, esetlegegy konkurens piaci partner nem várt húzása gyakran mennyireváratlan, és a vállalkozás számára milyen kockázatos, veszélyeshelyzeteket teremthet. Ezért a vállalkozások vezetôinek felkészül-teknek kell lenniük arra, hogy ezeket a veszélyes helyzeteket apiacon felismerjék és a korrekcióhoz szükséges intézkedéseketmegtegyék. A kockázatok felismerésének két lehetséges útja van.Az egyik út a vállalkozás teljesítményének folyamatos ellenôrzéseés az éves üzleti terv számainak az aktuális teljesítés tényszá-maival való rendszeres összehasonlítása, illetve az ebbôl láthatótrend elkészítése. Célszerû, ha az összehasonlítás legalább ha-vonta megtörténik, és csak egészen nagy vállalkozások esetébenvan szükség ennél gyakoribb, például hetenkénti ellenôrzésre.Az ellenôrzés során a Nyereség- és veszteségszámítási terv havibontásában szereplô számait hasonlítja össze a vezetés a tel-jesítés havi tényeivel, a 12. ábrán bemutatott jelentésformátumfelhasználásával. Bármennyire is jó és hasznos ez a módszer, avállalkozás számára kockázatos helyzet a havi forgalomalakulásának változásából felállított trend alapján csak késés-sel, gyakorlatilag csak utólag ismerhetô fel. Ezért a tudatosvezetônek a kockázat felismerésének egy másik módszerét isalkalmazni kell.

A másik út valamivel hatékonyabb, mint az elôzô, és ezértennek alkalmazása egy vállalkozás számára létfontosságú. Ezpedig nem más, mint a piaci információk rendszeres és tudatosbegyûjtése. Piaci információkhoz egy vállalkozás igen könnyen

84 85

Havi jelentés a tervteljesítés állásárólPélda Kft.

Hónap Nyereség- és veszteségszámítás Év: 2003

Havi terv

Havi TÉNY Eltérés Adatok (ezer forintban)

Éves terv

Éves TÉNY Eltérés

Kód 2002 2003 % Megnevezés 2002 2003 %3 Kereskedelem – Bolti kereskedelem4 Kereskedelem – Nagykereskedôk5 Kereskedelem – Végfelhasználók6 Kereskedelem – Vállalkozók7 Vállakozások – Ipar8 Vállalkozások – Áramszolgáltatók9 Vállalkozások – Fôvállalkozók10 Vállalkozások – Tercier szektor11 Egyéb bevételek

Belföldi értékesítés árbevétele12 Cégcsop. belüli értékesítések árbevétele

BRUTTÓ ÁRBEVÉTEL14 Árbevételt csökkentô tételek

NETTÓ ÁRBEVÉTEL23 Közvetlen anyagköltségek24 Vásárolt szolgáltatások25 Keresked.–ben eladott áruk besz. értéke

Közvetlen költségek összesenFEDEZET (ÁRRÉS)

30 Bérek31 Bér jellegû kifi zetések32 Bérek járulékai33 Személyi jellegû kifi zetések

Személyi kiadások összesen40 Értékcsökkenési leírás41 Energiaköltségek42 Postaköltségek43 Irodaszer, nyomtatvány, újság-elôfi zetés44 Általános költségek

Vetített költségek összesen50 Bérleti díjak51 Fenntartási költségek52 Egyéb anyagköltségek53 Üzemanyagköltségek54 Reklám, hirdetés, vásárok55 Kommunikáció, telefon56 Kiküldetési költségek57 Oktatási költségek58 Munkaruha, védôfelszerelés59 Garanciális költségek

Felosztott költségek összesenKöltségek összesen

60 Egyéb üzemi költségekÜZEMI EREDMÉNY

70 Pénzügyi mûveletek eredménye71 Rendkívüli eredmény

Adózás elôtti eredmény80 Nyereségadó81 Egyéb adók

Adózás utáni eredmény

16. ábra: Nyereség- és veszteségszámítási jelentés formátuma

43

egy olyan folyamatot takar, melynek mindössze négy eleme van.Ezek:

1) a célok kitûzése és a tervezés,2) a végrehajtás, 3) az ellenôrzés és kiértékelés,4) a korrekció vagy javítás.

Ezek a folyamatban egymást logikusan követô elemek sokmagyar vállalkozó életében és munkájában is jelen vannakanélkül, hogy valaha is gondolt volna a kockázatokkal valótudatos foglalkozásra. A célok kitûzésével és a tervezéssel márfoglalkoztunk, a végrehajtás pedig nem tárgya ennek a könyv-nek, így most nézzük meg mit is jelent harmadik és a negyediklépés, az ellenôrzés és kiértékelés, illetve a korrekció.

Az egész rendszer arra épül, hogy a vállalkozáson belül egymegfelelôen kialakított információs rendszer mûködik. Ennek arendszernek az adataira kell az egész folyamatot és azt a kom-munikációt alapozni, mely az ellenôrzést és kiértékelést bizto-sítja. Azok a vállalkozások, ahol a menedzserek ebben a szellem-ben irányítanak, havonta legalább egy alkalommal, az értékesítésimunkatársak lehetôleg széles körét bevonó értekezletet tar-tanak. Ezen a résztvevôk lehetôséget kapnak arra, hogy vala-mennyi piaci információt meg tudjanak beszélni, és ha szük-séges, az értekezleten közösen kiértékelt információk alapjána vállalkozás válasza egy piaci eseményre azonnal kidolgozhatóés bevezethetô. Párhuzamosan rendszeres vezetôi értekezlete-ket is tartanak, ahol a felsô szintû vezetés rendelkezésére állóinformációkat értékelik ki. Ezekre havonta legalább két alka-lommal kerül sor, illetve minden olyan esetben, amikor ahelyzet ezt megkívánja.

Az ellenôrzés és kiértékelés másik fontos eleme a vál-lalkozáson belül mûködô jelentési rendszer, melynek segítségé-vel a vállalkozás vezetôi figyelemmel kísérhetik a forgalom ésaz értékesítés fôbb adatainak alakulását és azoknak a terv-számokhoz való viszonyát. Ez teszi lehetôvé a nyugat-európai

hozzájut, a legkönnyebben saját munkatársain keresztül. Azértékesítésben dolgozó munkatársak ugyanis rendszeresen kinnvannak a piacon, szinte ott élnek, és így rendszeresen találkoz-nak a piac szereplôivel. Kapcsolatuk során pedig információkatkapnak, adatokat gyûjthetnek a piacon mindenrôl és minden-kirôl, a várt és váratlan eseményekrôl egyaránt. Egy vállalkozásígy tud a legegyszerûbben és a legolcsóbban információkatszerezni a piaci résztvevôkrôl, a piaci változásokról és várakozá-sokról, és a vezetôknek csupán annyi a feladata, hogy az érté-kesítési munkatársakat ezekrôl az információkról rendszeresenkikérdezzék, majd az adatokat rendszerezzék és kiértékeljék.Ezen túl persze a vezetôk saját személyes kapcsolataikat is fel-használhatják információk megszerzésére, és az így kapott gaz-dasági és politikai információk, valamint a médiákból szerzettértesüléseik alapján további adatokkal egészíthetik ki a már ren-delkezésükre álló képet. Ezen információk rendszeres frissí-tésével és kiértékelésével teremtik meg a lehetôséget arra, hogymég idôben, azaz bekövetkezésük elôtt felismerjék a piaci válto-zásokat és azonosítsák a kockázatokat vagy a vállalkozást eset-leg fenyegetô veszélyeket.

Csak e két utat egyesítô tudatos vezetés képes a kockáza-tokat felismerni, és a veszélyek elhárításához szükséges és idô-ben megtett lépésekkel a vállalkozást megvédeni. A nyugat-európai menedzserek ezért tudatosan törekednek a piaciváltozások figyelemmel kísérésére, és felkészülnek arra, hogyazokra idôben és megfelelô módon tudjanak reagálni. Ennekkapcsán már azt is felismerték, hogy ez csak akkor lehetséges,ha vállalkozásaikban olyan információs rendszereket mûködtet-nek és döntési technikákat alkalmaznak, melyek az elôzôek-ben megfogalmazott felismerések megszületését támogatják éselôsegítik. Ezt a módszert hívják kockázat kezelésnek, angolul„Risk Management”-nek. Ez nem egy csodaszer, önmagábannem képes arra, hogy megvédjen egy vállalkozást a külsô hatá-soktól, de ha jól alkalmazzák, nagy mértékben hozzájárul avállalkozás tudatosságának emelkedéséhez, s így egy vállalkozáséletében és fejlôdésében kulcsszerepet játszik. Ez az elnevezés

86 87

44

és ha lehet, ugyanazt a hibát nem akarja még egyszer elkövet-ni. A kiértékelô elemzés eredményének fényében ezért végig-gondolja olyan intézkedések meghozatalának szükségességét is,amelyek a hasonló kockázatok fellépését a jövôben a lehetô leg-nagyobb biztonsággal kivédik. Ez megmutatkozik olyan rész-letekben is, hogy ha kell, a vállalkozás vezetôje azonnal újcélokat tûz ki, ezek alapján új tervet készít, majd ennek végre-hajtása során ismét ellenôriz, kiértékel és beavatkozik.

Ennek a négy lépésbôl álló folyamatnak tudatos alkalmazásateszi lehetôvé, hogy egy-egy kockázatot idôben fel lehessen ismer-ni és a vállalkozást sikeresen meg lehessen óvni tôle. Ez pedigmegerôsíti a vezetôk bizalmát abban, hogy ez a tudatos vállal-kozásirányítási rendszer helyes és fenntartása, állandó mûköd-tetése szükséges. A felismerés aztán egy olyan önmagába záródókörfolyamatot eredményez, melyet már a stratégiai tervezés soránröviden említettem. Egy olyan folyamat alakul ki, melynek azelôzôekben ismertetett négy eleme van, de a folyamat négy lépésután nem zárul le, hanem mindig egy másik, új folyamat kezdô-dik. A kockázatkezelés tehát egy körfolyamat, egy olyan végte-len felfelé ívelô spirál, amelyikben az egyik folyamat vége a másikfolyamat eleje, csak egy minôségileg magasabb szinten. Azaz,minden kör után egy más, magasabb tudatossággal a folyamatismét kezdôdik, és az egész körfolyamat a vállalkozás élete soránújra meg újra megismétlôdik. E folyamatban ismerhetjük fel apontos és kreatív munkavégzés mellett a mai nyugat-európai vál-lalkozásvezetés tudatosságának alappilléreit, a világos célokat, ajó éves tervet, az információval való tudatos bánásmódot, a kom-munikációt és az eseményekbôl való tanulás igényét.

A tudatos vállalkozásirányítási rendszerben dolgozó vezetôka folyamat során állandóan olyan tanulási helyzetekkel találkoz-nak, melyek tervezési és kockázatfelismerési képességüketfejlesztik, a jövôhöz való viszonyukat formálják és saját képes-ségeikkel szembesítik ôket. E folyamat állandó tanulás a vezetô

számára, általa pedig a vezetôi munka minôsége fokozatosan javul.A rizikó kezelés során leírt körök tehát a vállalkozók tudatossá-gának állandó fejlôdését jelképezik, és ez az állandó tanulás,

tudatos vállalkozásvezetés számára az elôrejelzések rendszeré-nek használatát, a trendek kidolgozását. A módszer az adatokkiértékelésén alapul, és azt jelenti, hogy a mindenkori aktuálistényekre alapozva évközben és rendszeresen éves elôrejelzéstkészítenek, s ennek tükrében megvizsgálják a tervszámokat. Avezetôk, általában negyedévenként megnézik, mennyire érvé-nyesek még a tervezéskor feltételezett körülmények, és a jelen-legi ismeretek alapján tartható-e még a terv vagy korrekció,esetleg módosítás vált-e szükségessé. Amennyiben e vizsgálateredményeként a tervszámok bármelyikét módosítani kell,akkor azt azonnal meg is teszik, és ezt a tényt minden érin-tettel azonnal ismertetik is. Ennek során világosan megmond-ják nekik, hogy most mit és miért várnak el másképpen tôlük.E folyamat során soha sem tévesztik szem elôl azt, hogy az ada-tok elemzése során felismert kockázat esetében az arra adottválasz hatékonysága a válasz gyorsaságától és erejétôl függ! Akorrigáló döntést ezért soha sem halogatják, bármilyen fájdal-mas is az akár a vállalkozás, akár pedig annak vezetôi számára.Minden jó vezetô tudja, hogy csak és kizárólag az idôben meg-hozott korrekciós döntésekkel lehet a kockázatokat kivédeni ésa vállalkozást a veszélyektôl megvédeni, és csak ezáltal lehet azeredeti vagy a módosított terv teljesítését biztosítani.

Az adatok elemzésére épülô kockázatfigyelés, bár rendkívülfontos lépés a stabilitás és a fejlôdés biztosítása szempontjából,önmagában egy nyugat-európai menedzser számára mégsemelegendô, mert amikor felismert egy piaci kockázatot vagy egyolyan eseményt, ami veszélyes lehet vállalkozása számára, ésmegtette a vállalkozás védelmére szükséges lépéseket, akkor mégmindig hátra van egy fontos lépés. Ez a lépés a kiértékelés körébetartozik, csak most a vezetô nem az adatokat elemzi, hanem aztkeresi, hogy mi volt a tervtôl való eltérések oka. Arra kíváncsi,hogy miért kellett a tervet korrigálni, és miért nem lehetett akockázatot már elôbb – esetleg már a tervkészítés fázisában –felismerni és kivédeni. Ez az a pont, amikor a tudatos vál-lalkozónak az a vágya jelenik meg, hogy tanulni kíván azokbólazeseményekbôl, melyek vele és vállalkozásával megtörténtek,

88 89

45

A VEZETÔI ÍTÉLETALKOTÁSRÓL

A keleti-nyugati gondolkodási modellektôl a fejlôdés különbözôfokain álló vállalkozásokon keresztül a múlthoz és a jövôhözvaló speciális viszonyokig vezetett az az út, amin a TiszteltOlvasót ez az interkulturális tréning végigvezette. Kiderült, hogya nyugat-európai vállalkozások nemcsak magasabb szinten áll-nak, hanem az azokat irányító menedzsereknek eltérô viszo-nyuk van a fejlôdéshez, másképpen gondolkodnak errôl is, mintahogyan az keleten általános. Ezek a különbözôségek pedig akét oldal közötti eltérô tudatossági szintekben jelennek meg. Azígy összefoglaltakra rátekintve egy közös jellemzôt lehet felis-merni, mert a gondolkodási modellek, a múlthoz, a jövôhöz ésa fejlôdéshez való viszony ugyanis nem más, mint az emberiítéletalkotás kifejezôdése. Ítéletalkotásnak jelen esetben azt azemberben lejátszódó folyamatot nevezem, amikor az ember erôsgondolati aktivitással, valamint ami benne él – például egy fogal-mat vagy egy célt –, összeköt valamivel, ami tôle függetlenül azanyagi világban létezik. Ítéletnek nevezzük, amikor egy fogal-mat egy ténnyel, vagy egy célt egy eszközzel összekötünk. Tehátítéletet mond ki az az orvos, aki a páciens tüneteit vizsgálvaazokat egy benne élô fogalommal köti össze és a diagnózistkimondja; ugyancsak ítéletet mond ki az a vállalkozó, aki azt ter-vezi, hogy egy új üzemet fog építeni a nagyobb piaci részesedéseléréséhez szükséges többletkapacitás biztosítására. Tehát minda múlttal, mind pedig a jövôvel kapcsolatban folyamatosanítéleteket alkotunk és mondunk ki, s míg a múlttal kapcsolatosítéleteink elsôsorban a világ megismerésére irányulnak, addig ajövôvel kapcsolatos ítéleteink célja a világ megváltoztatása. Ezekolyan folyamatok, melyek minden emberben lejátszódnak, akártudatos az ítéletalkotás, akár nem.

Az ítéletalkotási folyamat azonban nem ilyen egyszerû,mint ahogyan azt az elôzôekben felvázoltam. Van még valami,

fejlôdés is az egyik oka az eddig felismert mentalitásbeli külön-bözôségeknek és a kétféle vállalkozói gondolkodásnak. Tehátinterkulturális tréningünk kezdetén felfedezett gondolkodás-beli különbözôségek okai mellé most egy újabb és jelentôseltérést okozó különbözôséget találtunk. De a tudatos vállal-kozásirányítás nem egy olyan eszköz, aminek használata csaka nyugati vállalkozók privilégiuma, ezt a magyar kis- és közép-vállalkozók is viszonylag könnyen és gyorsan meg tudják tanul-ni, és az ebbôl fakadó munkastílust be tudják vezetni. Perszecsak akkor, ha képesek gondolkodásukat átállítani és egy olyanmagasabb szintre emelni, ahol az ember akar és képes a veletörtént eseményekbôl tanulni és ezáltal fejlôdni. A folyamatvégül elvezethet oda, hogy a magyar vállalkozók sem lesznektöbbé az események ártatlan elszenvedôi, hanem azok tudatosformálóivá, alakítóivá válnak.

90 91

17. ábra: A tudatos vállalkozásirányítás körfolyamata

46

Az érzéseknek ezt a hatását az ítéletalkotás folyamatára anyugat-európai menedzserek már régen felismerték, és ezértigyekeznek is az érzéseket a vállalkozásokon belüli kommuni-kációból kiszorítani. Könnyû nekik, mondhatná erre valaki,mert a nyugat-európai embereknek nincsenek is érzéseik. Eztalán egy kicsit túlzás, de kétségtelen tény, hogy a tôlünk nyu-gatra élô népekre az intellektualitás sokkal inkább jellemzô, éskelet felé haladva egyre több érzés jelenik meg. Aki sportese-ményeket néz, pontosan ismeri, mennyi érzés van a Nyugat-Európában élô emberekben is. Elég, ha egy angol labdarugómérkôzésen megfigyeljük a nézôket, és azonnal látjuk, milyenérzelmek feszülnek a máskor nyugodt felszín alatt. Nyugat-euró-pai menedzserekkel való tárgyalásaim és munkám során többalkalommal is tapasztaltam, hogy amint a nyugodt és higgadttárgyalás menetében egy kis érzés is megjelent, ami elkezdteátszínezni az ítéletalkotás folyamatát, a tárgyalás vezetôje azon-nal leállította a dolgot, mondván: „Egy hivatalos megbeszélésennincsen helye érzéseknek, itt csak a tényekrôl lehet beszélni”.Ez az eljárás, úgy gondolom, helyes, mert a folyamatot nemengedi szétesni az egyes résztvevôk érzései miatt. Helyes mégakkor is, ha ez igen sok esetben inkább az érzések elnyomásáhozvezet, mint tudatos kontrolljához, de mindenesetre megteremtia lehetôséget arra, hogy az ember felfigyeljen az érzésekre és azokhatására. Ez pedig az elsô lépés azon az úton, ami egy új érzel-mi kultúra kialakulásához vezet, melyben az ember érzései nemakadályozói többé az ítéletalkotás folyamatának, hanem segítôiazáltal, hogy az ember, érzéseire hallgatva azokat egy új érzék-szervévé fejlessze ki.

A nyugat-európai vállalkozók, részben adottságaiknak isköszönhetôen, azaz az erôs intellektualitás miatt, az új érzelmikultúra felé vezetô úton megint elôttünk járnak. A magyaremberek és így a vállalkozók útját is egy komoly akadály nehe-zíti meg, mert teherként jelenik meg az a tény, hogy a magyarember az érzelmeiben él, és ez befolyásolja gondolkodását és tet-teit is. Olyan adottság ez, amivel minden esetben számolni kell,és ha idehaza az ember az érzéseket kifelejti a kalkulációból,

93

nagyon is emberi tulajdonság, ami az egész folyamatot nemcsakbefolyásolja, hanem esetenként átszínezi, sôt meg is akadályoz-za. Ez pedig az érzések. Az ember ugyanis nemcsak gondolatés akarat, hanem e kettô mellett hol több, hol pedig kevesebbérzéssel is át van itatva, és ez a hármasság minden emberre, ígytermészetesen a vállalkozókra, a menedzserekre is érvényes.Függetlenül attól, hogy ezt ôk akarják-e vagy sem, szégyellik-evagy sem. Az érzések az ítéletalkotási folyamatban mindig jelenvannak, és intenzitásuktól, erejüktôl függôen átszínezik a múlt-ról, illetve a jövôrôl alkotott ítéleteket. Amikor nagyon sok érzésvan jelen egy emberben, amit gyakran már jobban lehet azérzelem vagy indulat szóval leírni, akkor az érzések – gyakranmegdöbbentô – hatását az ítéletekre jól érzékelhetjük. Túltengôérzések olyan mértékben képesek az ítéletalkotás folyamatátbefolyásolni, hogy az ember esetenként nem is képes megszólal-ni. Amikor az érzelmek benyomulnak az ítéletalkotás folya-matába, akkor a múlttal kapcsolatban a tények helyére az embersaját érzéseit helyezi, és azokat kezdi el tényként kezelni. Ilyen-kor a beszélgetés vagy vita arról folyik, hogy egy dolog jó vagynem, tetszik vagy nem, finom vagy nem, vagyis már nem is atényrôl, hanem saját érzéseirôl beszél, arról, ami benne a ténymegismerése után megjelent. A minket körülvevô világ tényei-nek pedig nem tulajdonsága az, hogy jó vagy rossz, finom vagynem finom. A jövôvel kapcsolatos ítéleteink esetében az érzel-mek azt okozzák, hogy az ember arról kezd el beszélni, hogyszerinte mi lenne a helyes, mit hogyan kellene tenni, arról, hogyaz ô véleménye szerint a dolgoknak hogyan kellene történnie.Mindenki találkozott már olyan munkatársakkal, akik állan-dóan azzal jöttek, hogy „ez a cél nem reális” vagy „az az eszköznem jó”. Ezek az emberek nem a jövôvel kapcsolatos ítéleteketmondanak ki, hanem saját érzéseikrôl beszélnek. Az ilyenemberek még csak az ítéletalkotás elôszobájában járnak, mégnem képesek a világ valódi megismerésére vagy megváltozta-tására alkalmas ítéletek kimondására, csak elôítéleteket tudnakalkotni. Ezek az emberek észre sem veszik, hogy nap mint napcsak saját érzéseikrôl beszélnek.

92

47

AZ EGYENSÚLYRÓL

Az eddig leírtak és a keleti és nyugati vállalkozók mentalitásá-ban, gondolkodásában felismert eltérések azt az érzést kelthetikvalakiben, hogy mi mindent rosszul csinálunk, és majd az EU-csatlakozás után alkalmunk lesz végre megtanulni azt, hogy mi-ként is kell jól csinálni. Minden ilyen gondolat, így az eltérésekefféle értelmezése is távol áll tôlem és óva intem a Tisztelt Ol-vasót ilyen tanulságok levonásától. Az eseményeket és a ténye-ket jobban szemügyre véve azt egyértelmû, hogy nincsenek jóés rossz dolgok, mert a világ tényei csak léteznek, viszonyulnaka többihez. Annak, hogy ma Európa mégis úgy gondolkodik ésbeszél a tényekrôl, mintha a világ két pólusú lenne egyik oka agondolkodást évszázadokon át befolyásoló dogmatikus katoli-kus hatás, mely a világot jóra és rosszra osztotta fel, és ha vala-ki a jó oldalon áll, akkor annak cselekedetei helyesek, míg az,aki a rossz oldalon áll, az helytelenül cselekszik. Nem elhanya-golható e nézetben az sem, hogy a jónak harcolnia kell a rosszellen, és ezt az elemét is könnyen felfedezhetjük az európai gon-dolkodásban. A másik ok az ítéleteinket átszínezô érzéseink,mert ezek ma még többnyire az emberi önzés kifejezôi és aztsugallják, hogy minden, amit ÉN teszek, az helyes és jó, mígminden, amit a másik tesz, az hibás és rossz. Nem véletlen, hogyaz emberi kapcsolati szférát vizsgálva többnyire az fedezhetô fel,hogy amit a másik ember gondol, az untat, amit pedig tesz, azidegesít. Ezek a hatások aztán erôsítik egymást és együtt hatá-rozzák meg gondolkodásunkat.

A gyakorlatban élô és dolgozó, a világban két lábbal álló vál-lalkozók azonban tudják, hogy ez a kétpólusú modell nem igaz,mert a világban nincsenek jó vagy rossz dolgok, a világban csakszélsôségek vannak. Ezt egy gyakorlati példával mindjárt alá istudom támasztani, hiszen bizonyára nem idegen annak a vál-lalkozónak az élete, aki hajnaltól éjszakáig dolgozik és nem

95

akkor komoly meglepetések érhetik. Egy magyar vállalkozóérzésektôl gyakran erôsen befolyásolt ítéleteit a nyugat-európai-ak sokszor igen nehezen vagy egyáltalán nem értik meg. Ezpersze érvényes visszafelé is, mert az, aki gondolataiban és csele-kedeteiben érzésekkel telített, a száraz, intellektuális gondolko-dást nem nagyon tudja követni, megérteni. Az itt felvázolt kü-lönbség komoly teherként jelenik meg a közelgô kelet-nyugattalálkozó elôtt, és minden magyar vállalkozótól komoly erôfe-szítéseket követel. Egyszer kontrollálnia kell érzéseit és ugyan-akkor fejlesztenie kell ítéletalkotását, és erôsíteni kell az intellek-tuális gondolkodást, mert csak ez a kettô együtt képes elhárítaniazokat az akadályokat, melyek most még falként magasodnaknyugati és keleti vállalkozók között.

94

48

az ember mintegy rózsaszín ködbe burkolva látja sajátmagát ésaz eseményeket, nem képes leszállni a földre, állandóan gon-dolataiban él. Érzései teljes mértékben uralkodnak gondolataifelett, minden tettét érzései határoznak meg, azáltal, hogy azanyagi világ és a többi ember realitását nem fogadja el. Ez agondolkodás vezet el az olyan önfeláldozó akciókhoz is, melyekmás emberek életét is követelhetik.

A szélsôségeket felhasználó gondolkodás lehetôséget adarra, hogy a menedzserek a világ eseményeit, saját életüket ésvállalkozásuk történéseit új megvilágításban láthassák. Azigazsághoz, a helyes ítéletekhez csak akkor juthatnak el, hanem ragaszkodnak egyetlen szélsôséghez sem, hanem képesekhol az egyik, hol pedig a másik oldal gondolkodását alkalmazni.Az emberi közép azáltal jön létre, hogy a két oldal, a két szélsôség

is fennáll. Mindennek ami él, ellenpólusra van szüksége, mertmég a gazdasági élet is a polaritásokon keresztül halad elôre,azaz a gazdasági élet szereplôinek nem a szélsôségek leküzdé-sén vagy a semlegesség útján kell haladniuk, hanem fel kell is-merni, hogy csak az ellentétek fenntartásával és azok állandóharmonizálásával lehet elôrehaladni. Amikor egy szélsôség fog-ságába kerülünk, akkor a kiszabadulás lehetôsége a másik szél-sôségben rejlik! Egy vállalkozó, ha felfedezi vállalatánál, hogymunkatársai egy kicsit lazán kezdik venni a szabályokat és egyrenagyobb a rendetlenség, akkor ebbôl a laza, rendetlen, a szabá-lyokat nem tisztelô hozzáállásból úgy tudja az embereketkilendíteni, ha a másik oldalról, a kínos rend, a pedantériaoldaláról merít és szigorít a szabályokon. Amennyiben ez a mó-dosítás olyan jól sikerült, hogy a szigorú és betûnként betartottszabályok, azaz a kínos rend és a fegyelem már a munkavégzésakadályává kezd válni, akkor megint a másik szélsôséghez kellnyúlni és onnan egy kis lazaságot, „rendetlenséget” vinni be amunkába. Hasonló a helyzet példabeli vállalkozó munka-alko-holizmusával is. Ô leragadt a merev, csak a munkát és a felada-tokat látni képes gondolkodásnál, csak a célt látta, az ôt körül-vevô embereket már nem. Ebbôl a fogságából csak a másikszélsôségbôl merítve tud kiszabadulni, az állandó munkavégzési

97

ismer sem hétvégét, sem pedig ünnepeket. Ez az ember család-ját többnyire csak alvás közben látja, gyermekei úgy nônek fel,hogy édesapjuknak nem volt egy perce sem rájuk. Mondhatjukerre a vállalkozóra azt, hogy amit csinál, az rossz? Nem, mertmiközben a családját teljesen elhanyagolta, akik ezt természe-tesen fájdalmasan élték meg, egy csodálatos vállalkozást hozottlétre, egy elismert és jól mûködô közösséget, amelynek termé-keit vagy szolgáltatásait a piacon keresik és örömmel vásároljákmeg. Ami ebbôl a történetbôl látható, az nem más, mint azegyensúly felbomlása. A mi példabeli vállalkozónk úgy gondol-ta, hogy az élete akkor is mûködik, ha nincs benne egyensúly.De igen hamar rá kell döbbennie, hogy egyensúly nélkül nemlehet élni, ha a magánélet és a munka, a család és a vállalkozásközött az egyedi és csak arra az adott esetre jellemzô egyensúlyfelborul, akkor annak komoly következménye lesz. Általábanbetegség figyelmezteti az embert arra, hogy valami nincs rend-ben, mert vagy a teste betegszik meg és a szíve, gyomra vagy afeje jelez, vagy a szociális kapcsolatai betegszenek meg és fele-sége elválik, gyermekei nem beszélnek vele, barátai elhagyják.

Az élet minden eseményével ez a helyzet, mert az nem a

jó és a rossz, hanem szélsôségek között zajlik, és ezek között azembernek nem az a feladata, hogy megkeresse a jót, majd le-küzdje a rosszat, hanem, hogy felismerje életében és munkájá-ban a szélsôségeket, és ezek között egy emberi mérték szerintiközépúton haladjon. A szélsôségek két pólusa könnyen felis-merhetô, hiszen az egyik oldalon a hideg, racionális gondolkodás,a sötét bizalmatlanság áll, hatalom vagy bürokrácia formájában.Ez az a gondolkodás, amikor az ember az általa felállított sza-bályrendszerek, értékrendszerek rabja, és csak ezeknek megfe-lelve tud élni, amikor nem képes meglátni a másik embert, mertéletben örömet csak a pénz, a hatalom, a másik ember legyôzése,esetleg az anyagai javak birtoklása okoz. Ebben a szélsôségbenaz érzéseket, azaz az emberit a gondolatok teljesen elnyomják.A másik oldalon ezzel szemben egy a Földtôl teljesen elszakadtés a valóságot minden szempontból elutasító gondolkodást talá-lunk, melyet az ideákban való vak hit jellemez. Ennek fényében

96

49

Ez egyben figyelmeztetés is a csatlakozás elôtt álló hazaivállalkozóknak. figyelmeztetés arra vonatkozóan, hogy még csakvéletlenül se gondolják azt, hogy ami ott van, az jó, és ami itthonvan, az rossz, mert ez semmi esetre sem felel meg a valóságnak.Ezért továbbra is törekedjünk az új és a régi közötti egyensúlyfenntartására, és még csak véletlenül se rohanjuk le kollégáinkata bevezetni kívánt újdonságokkal. Apró lépésekkel, a belsô vál-tozások útján kell elindulni, és elôször az embernek meg kellismernie önmagát. Tisztázni kell, miként is áll a múlttal és ajövôvel, mennyire tud megbízni munkatársaiban, és egyáltalánhajlandó-e fejlôdni. Aki ezekre a kérdésekre igennel válaszolönmagának, az folytathatja az utat a munkatársak, partnerekmegismerésén keresztül az egész közösség, vállalkozás megis-merése felé. Amikor ide egy vezetô elérkezett, akkor már nem-csak érzi, hanem tudja is, hogy mire van szüksége a közösség-nek abból, amit az új helyzet kínál. Tudássá válik benne amegérzés arról, hogy mik azok a változások, melyek beveze-tésével a vállalkozás megindulhat az egészséges fejlôdés útján,és méltó versenytársa lehet az Unióban mûködô társainak.

Az EU-ban egy adott helyzettel fognak a hazai vállalkozá-sok találkozni, egy nagy múlttal rendelkezô és jól bejáratott vál-lalkozási kultúrával szembesülnek. Kritikátlanul mindent átven-ni ugyanolyan helytelen lenne, mint mindent teljesen elvetni.Ami az ottani körülmények és gondolkodás hatására kialakult,az nem biztos, hogy mûködik egy más környezetben is, de min-den bizonnyal vannak olyan elemei, melyek a hazaiakkal egye-sítve jól adaptálhatók. Amennyiben a hazai vállalkozók azegyensúly fontosságát szem elôtt tartva, kritikus szemmel tudjáknézni az újdonságokat, és a választékból azokat átvenni, melyeksegítenek a fejlôdésben, miközben el tudják utasítani a szélsô-ségeket megtestesítôket, ahonnan veszélyek leselkedhetnek rá-juk, akkor a csatlakozás sikeres és örömteli lesz. Annak is, akicsatlakozik és annak is akihez csatlakoznak. Amennyiben bár-melyik fél is úgy gondolja, hogy az a helyes és igaz, amit ô csinál,a másiknak pedig csak egyetlen feladata van, alkalmazkodni azô „jó” rendszeréhez, akkor a közeli EU-csatlakozásunk sok

99

kényszer alól csak egy kis lazaság, egy kis könnyedség és amásik ember felfedezése hozhat ki és ez ad erôt ahhoz is, hogytöbb idôt töltsön a családjával, még mielôtt az szétesik. Ezt azerôt, a szabadidô megfelelô arányainak biztosításához szük-séges könnyedséget a másik szélsôségbôl veheti csak.

A példákból egyértelmûen következik az is, hogy a szélsôségek

nem rosszak, hanem csak egyszerûen léteznek és létezésük által tudaz ember hol az egyikbôl, hol a másikból erôt meríteni, hogyéletében és munkájában az egyensúlyt fenn tudja tartani. A szél-sôségek ellen tehát nem harcolni kell, hanem fel kell használniôket az egyensúly fenntartásához. Ez a feladat egy vállalkozásvezetôje számára komoly kihívást jelent, mert munkája olyan,mint egy kötéltáncosé, aki kibillent egyensúlyát a másik oldalrabillentett rúdja segítségével állítja helyre. A menedzsereknek ígykell egyensúlyozniuk önmagukat, a közösséget és munkatársai-kat fenyegetô szélsôségek között. Ennek során elôször fel kell is-merni magát a szélsôséget és azt az ellenpólust is, ahonnan majdaz egyensúly helyreállítása érdekében meríthet. A vállalkozá-sok vezetôi tehát egyensúlyozó mûvészek, akik vállalkozásuk sta-bilitásához és fejlôdéséhez szükséges kényes egyensúlyról gon-doskodnak. Mondhatnánk ezt úgy is, hogy a mai vállalkozószámára a „cselekedj mértékkel” a vezérelv, amikor képes határaitúgy meghúzni, hogy nem kerül egyik szélsôség rabságába sem,miközben munkája során mindkettôt felhasználja, csak annyitmerít belôlük, amennyi sikereihez szükséges.

Ezek fényében nézve a mai nyugat-európai vállalkozásikultúra igen sok elôremutató példát és gondolatot hordoz, deezek ellenére azt is látjuk, hogy az egyensúly számos helyen fel-borult és a vezetôk nem találják azt az erôt, amivel azt helyrelehetne állítani. A túlburjánzó adminisztráció, a határokat nemismerô adatigény és a mindent számokkal kifejezni akaró sta-tisztikai gondolkodás csak néhány példa a sok közül, nem be-szélve a pénznek és a haszonnak mindenek elé való állításáról.Az egyensúlyozás mûvészetét a nyugat-európaiak is most tanul-ják, és ezen az úton haladva ôk is sok problémával, ma mégnehezen megválaszolható kérdéssel találkoznak.

98

50

JEGYZETEK

1 Bernard Lievegoedot a 20. század egyik olyan nagy ívû gondol-kodójának tartják, akinek talán a legnagyobb hatása volt az euró-pai menedzserek gondolkodására. Eredeti végzettsége pszichi-áter volt, de miután megalapította a Holland Pedagógiai Intézetet(The Netherlands Pedagogical Institute, NPI) vállalkozásokkalés menedzsmenttel foglalkozott. Legismertebb a biológiai ésökológiai alapokra épített szervezetfejlôdési elmélete, mely az1960-as évektôl fokozatosan elterjedt az egész világon és minda mai napig ez az elmélet az egyetlen valódi organikus vál-lalkozásfejlôdési elmélet.

2 D. Jones, J. Womck és D. Ross Az autóipar második forradalma

címû könyvükben 1991-ben mutatták be azt az eredetileg Japán-ból származó, de Európában teljesen új elméletet, amely a lean

management elnevezést kapta. Ennek lényege egy forradalmianúj termelés- és vállalkozás-szervezési illetve vállalatvezetési eljárás,amelynek alkalmazásával a vállalkozások megszabadulhatnakfelesleges és gazdaságtalan tevékenységeiktôl. E folyamat soránazonban már nem csak magukra, hanem közeli és tágabb kör-nyezetekre is figyelnek és azzal mintegy egyesülnek.

101

csalódást és keserûséget fog hozni mindkét fél számára. Remé-lem, hogy ez az interkulturális tréning némi segítséget nyújtottahhoz, hogy jövônk örömet és sikereket hozzon és a csalódástmindenki elkerülhesse.

100

51

• Ruppert A. – Wolk van der E.: Leiders over leiderschap,1970, Intermediare Nr.6

• Probst G. J.: Selbst-Oragnisation, Ordnungsprozesse insozialne Systemen, 1987, Berlin

• Sassen H. W. – Pieber H.: Das Unternehmenverhalten aufschrumpfenden Märkten, 1986, Wien

• Simon F.: Lebende Systeme, 1988, Berlin• Womack J. – Jones D. – Roos D.: Die zweite Revolution in

der Autoindustrie, 1991, Frankfurt am Main• Womack J. – Jones D.: Das Schlanke Unternehmen, 1994,

Harward Business Manager

103

IRODALOMJEGYZÉK

• Beadle E. – Hemming A.: Organisation der Stachel-schweine, 2001, Mira

• Bos A. H.: Development Principles of Organisations, 1969,Management International Review

• Bos A. H.: Oordeelsvorming in groepen, 1974, Wageningen• Biehal F.: Lean Service, 1993, Bern• Drucker P. F.: Die Praxis des Managements, 1956, Düssel-

dorf• Drucker P. F.: Organisationstransformation, 1993, Agogik

Nr. 1/1993.• Glasl F.: Schlank werden oder Sterben, 1991, Trigon The-

men, Nr. 4/1991• Glasl F.: Zwänge zu einen neuen Management – Denken,

1975, GDI-Topiics, Nr. 1/1975• Glasl F.: Das Unternehmen der Zukunft, 1994, Stuttgart• Hemming A.: Staufener Modell, 2003, Mira• Husper W. J. J. – Glasl F.: Von kooperativer Markstrtegie

zur Unternehmensentwicklung, 2000, Stuttgart• Lievegoed B.: Managing the Developing Organisation,

1973, Tavistick Publications• Lievegoed B.– F. Glasl: Dynamische Unternehmensent-

wicklung, 1993, Stuttgart• Lievegoed, B.: Eine Kultur des Herzens, 1994. Stuttgart• McGregor D.: Der Mensch im Unternehmen, 1970, Düs-

seldorf• Mintzberg H.: The Crafting Starategies, 1976, The Har-

ward Business Review• Mintzberg H.: The Structuring of Organisations, 1979,

Englewood Cliffs• Pedler M. – Burgoyner T. – Boydell T.: The Learning Com-

pany, 1991, London

102

52