taktiskt inköp nrk 2010 - logistikprogrammet · 2010. 3. 15. · måndag den 15 mars 2010 2...

måndag den 15 mars 20102

Taktiskt Inköp NRK 2010

Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Hittills• Allmänt om Inköp och dess plats och påverkan

• Operativt Inköp

1. Orderhantering

2. Leverantörskontakter

3. Reklamationshantering

4. Leverantörsstatistik

• Taktiskt Inköp

1. Behovet – Specifikation, volymer

2. Marknaden – funktion, utveckling & påverkan

3. Avtalsslutande – förhandling & avtalsanvändning

Kvar – Taktiskt Inköp

• Leverantörer – bedömning och samverkan

• Juridik (Avtals och Köprätt)

• Samverkan med Operativt och Strategiskt inköp (Organisation)

• Risk och CSR

Schemaöversikt Taktiskt INKÖP • 02-mar Taktiskt Inköp - omfattning och relation till Strategiskt

- start eget företag

• 04-mar Förhandling

• 05-mar Affären; Leverantörsmarknaden Eget Ftg vision, A-plan och beskrivning , RFI, RFQ, Förfrågan

• 11-mar Marknad & Pris TCO, TT-TTM-TTC

• 12-mar Leverantörsval & Avtalsanvändning

• 18-mar Leverantörs - utvärdering & -utveckling

• 19-mar Samverkan - organisation

• 25-mar Risk & CSR

• 26-mar Avtals & Köprätt

• 15-apr Repetition och frågor

• 16-apr Work Shop på Eget Företag

Kvar från de senaste två dagarna

• Några aspekter till på

• PRIS

• If you pay peanuts -

7

• If you pay peanuts -

• You get monkeys

8

9

Pris utanför den perfekta marknaden.

• Kostnadsbaserad prissättning:

• Värdebaserad prissättning

Produkt Kostnad Pris Värde Kund

Kund Värde Pris Kostnad Produkt

10

Vad styr en köpares priskänslighet?

(enligt marknadsföringsteorin)

• Percieved substitutes effect.

• Unique value effect.

• Switching cost effect.

• Difficult comparison effect.

• Price-quality effect.

• Expenditure effect.

• End-benefit effect.

• Shared-cost effect.

• Fairness effect.

• Inventory effect.

…eller vad påverkar upplevt värde?

11

Percieved substitutes effect.

• Uppfattat värde av produkt relativt uppfattad ersättningsprodukt.

• Ju mer ersättningsprodukts pris skiljer sig från aktuell produkt desto högre priskänslighet.

• Nyckelordet är ” Percieved ” , ” Uppfattat ”.

12

Unique value effect.

• Unikt värde.

• Köpare är mindre och mindre priskänslig ju mer en unik egenskap ger en differentierad produkt.

• Köpare måste uppfatta differentiering och övertygas om dess värde.

13

Switching cost effect.

• Priskänslighet minskar om kostnaden för att byta leverantör är stor.

• Både produkt och relation.

• Kan slå tillbaka om förändring tar bort kostnad för att byta leverantör.

14

Difficult comparison effect.

• Ofta svårt att avgöra en produkts egenskap innan köp.

• T ex huvudvärkstabletter.

• Livsmedel i olika förpackningar.• Undviks med jämförelsepriser.

• En köpare är mindre priskänslig om det är svårt att identifiera alternativ.

• Spela ut leverantör mot leverantör sker endast om det är enkelt att jämföra produkters egenskaper.

15

Price-quality effect.

• Högt pris signalerar kvalitet.

– Produkter som påverkar image.

– Exklusiva produkter.

• T ex Rolls Royce, Rolex

• American Express Gold Card kostar 50% till 200% mer än motsvarade kort hos konkurrent.

• En uppfattad högre kvalitet pga. högt pris minskar priskänslighet.

16

End-benefit effect.

• Ju mer priskänslig köparen av slutprodukten är ju mer priskänslig blir köparen av del-komponenten.

17

Expenditure effect.

• En större utgift (i pengar eller som del av omsättning) ger större priskänslighet.

• Det är inte värt att utvärdera alternativ om kostnaden för utvärdering är högre än utgiften.

18

Shared-cost effect.

• Priskänslighet minskar om någon annan står för/delar kostnaden.

• T ex resa i business kontra tourist class.

19

Fairness effect.

• Köpare är mer priskänsliga om produktens pris är utanför vad som uppfattas rättvist eller resonabelt.

• Men vad är rättvist? => Subjektivt!

20

Inventory effect.

• Priskänslighet ökar om en produkt är lagringsbar.

• T ex rea på tomater på burk ger större effekt än rea på färska tomater.

21

Slutsatser om säljarens pris och tips till inköpare.

• Priset ”sätts” redan före produktutveckling.

• Det är mycket viktigt för inköparen att känna till leverantörens prissättningsmetod.

• Leverantören måste ha en stor kunskap om ditt företags marknad för att utröna pris (kundvärde).

• Ställer motsvarande krav på inköparen.

• Värdebaserad prissättning fungerar i båda riktningarna.

• Vid kostnadsanalys krävs grundläggande kunskaper om leverantör, produkt och egna processer.

22

Standardmetod för att definiera värde

1. Besluta vilken data som ska samlas in

2. Besluta vilka datakällor som ska användas

3. Besluta datainsamlingsmetod

4. Sammanställ databehov, källor och metod

5. Upprätta mallar för datainsamling

6. Genomför datainsamling

7. Validera och uppdatera data

8. Sammanställ datainsamlingen

9. Om det motiveras av den insamlade datan, justera projektets mål och omfattning

Görs i

projektmöte

Görs

enskilt

Föreslås av

projektgruppen,

beslutas av

styrgruppen

23

Mer om prissättning?

Läs”The strategy and tactics of pricing”.

Thomas T. Nagle & Reed K. HoldenISBN 0-13-669-060-2



• Lev val

25

Checklista leverabler från Steg 4: Välj leverantörer för offertförfrågan

Om RFI/markandsundersökning genomförs:

Specifikationer och urvalskriterier är definierade

RFI är framtagen, utskickad, returnerad

RFI är utvärderad enligt urvalskriterier

Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare

Om RFI/marknadsundersökning inte genomförs:

Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

26

Val av leverantör sker i flera steg och i olika skeden.

Exempel från Saab Aerospace –

Val av system leverantör

Avgöra

Produkt

spec

Lev.

val

Skriva

kontrakt

Steg 5 i upphandlingsprocessen


27

Avtalsutkast

Utvärderings

modellSpecifikation

Prismodell

Steg 6 i upphandlingsprocessenRFQ


28

Avtalsutkast

Utvärderings

modellSpecifikation

Prismodell

Följebrev

29

Leverantörs relationer

Low

High

High LowControl need

Fle

xib

ility

ne

ed

Full

Ownership

Partical

Ownership

Joint

development

Retainer

Long-term

contract

Call

Option

Short-term

Contract



• Lev marknadsundersökning

31

Why purchasing market

research?• Continuing technological developments: Should a company develop

new technologies itself or buy them?

• Supply market dynamics: International supply and demand are constantly changing due to changes in business cycles, mergers and acquisitions etc..

• Changes in European economies: Changes in international labour costs and productivity may lead to different sourcing patterns by large companies.

• Monetary developments: High inflation in some countries, large governmental budget deficits, rapidly changing currency exchange rates may require action from buyers

32

Purchasing market research:

definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:

Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the

procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company

requirements in such a way that they contribute to an optimal return.

33

How to structure market

research

1. Determine objectives

What exactly is the problem to be solved? What information is desired?

How accurate does the information have to be?

2. Cost-benefits analysis

What will be the costs of the research? How many hours are required?

3. Feasibility study

What information is already available? The next step is only taken when

the required information is unavailable in the form of publications or statistics.

34

How to structure market

research4. Design of research plan

Specific action is sometimes needed to obtain information, e.g. auditing a supplier. A detailed project plan is needed to prepare for research.

5. Execution of research activitiesIn this stage it is important to follow the project plan prepared earlier.

6. Preparing research report and evaluationWhen the research is finished a report has to be prepared- this has to contain the assignment, as well as the obtained results.

35

Subjects of purchasing market

researchFearon (1976) distinguishes 3 areas of investigation:

• Materials, goods and services: aims at realizing savings or at reducing purchasing related costs

• Suppliers: is concerned with obtaining specific information with regard to the supplier’s financial performance, capabilities, management, processes,systems.

• Systems and procedures: a good purchasing information system is of great importance. ICT offers great possibilities but it has to be guided on the basis of buyer’s needs.

36

Subjects of purchasing market

research

Another distinction:

• Macro-economic research: refers to the general economic environment and focuses on factors that can influence the future balance between supply and demand.

• Meso-economic research: focuses on specific sectors of industry.

• Micro-economic research: focuses on assessing strengths and

weaknesses of individual suppliers and products.

37

Purchasing market research and

information technology

Companies are discovering the many ways in which ICT may supporttheir purchasing operations and strategies. Some examples:

• Company’s like Grasso, manufacturer of industrial cooling and heating equipment and part of a large German group with business units around the world, have installed a purchasing intranet within three months enabling exchange of product, supplier and contract information

• Data suppliers like Yellow Pages, ABC have now available through their websites vast supplier bases covering supplier addresses in all major EC countries enabling buyers to conduct market surveys in short time.

• Sony uses its Purchasing website to attract new suppliers for certain commodities.

• Companies like FedEx, DHL, UPS provide linkages through the Internet which enable companies to keep track of their deliveries.

38

Introduction of purchasing market

researchFearon 1976 mentions 3 methods of establishing purchasing market

research:

1. Create a staff department

Locate all purchasing market research activities in a separate department or section. Advantage: research can be allocated to specialist researcher.

2. Market research conducted by the buyer

Advantages: research only done on issues which buyers consider relevant and this enlarges their involvement Disadvantages: buyer’s lack of time to do the research systematically and the lack of knowledge of market research techniques.

3. Work with research teams

Compromise solution: ad hoc research teams consisting of buyers and researchers.


• Några aspekter till på T

• TCO

• TTT

• TTM

• TTC

40

Total Cost of Ownership- TCO

• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.

• Fokuserar på de stora kostnadselementen.

• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.

41

Total Cost of Ownership - TCOEasy to

identify.

More

difficult to

identify and

relate to unit

of purchase.

Price

Transport

cost

ToP

Duties &

premiums

Planning

Purchasin

g

Internal

Q-control

Wharehousing

Lead-time

Defective

material

Factory

Yield

Field

Failures

Service General

administration

42

Total Cost of Ownership - TCO

• Intressant mätetal är:

Produktens kostnadsindex = (Inköpspris + Kvalitetskostnader) / Inköpspris

43

Mer TTT

Low

High

High LowControl need

Fle

xib

ility

ne

ed

Full

Ownership

Partical

Ownership

Joint

development

Retainer

Long-term

contract

Call

Option

Short-term

Contract

44

Mer TTT – leverantörsrelation.

Låg Hög

Hög Enkla förbindelser

Stabilitet ger

möjlighet till

rutinisering. Låg

närhet ger

handlingsfrihet att

byta till motpart

Komplexa

förbindelser.

Effektivisering av

förbindelsen sker

genom anpassningar

som binder samman

aktörerna

Låg Effektivitet genom

prispressarstrategi –

skulle förhindras av

stabilitet och närhet.

Ingen sannolik

kombination.

NärhetS

tab

ilite

t

45

TTM – Time To Market.

• Fysisk design fastställs.

• Kring leverantörer väljs och kontrakteras (”off the shelf” lösningar).

• Eventuell second source till huvudleverantör(er) tas in.

• ”Kapacitetsäkring”.

• Material och informationsflöden sätts upp.

• Operativa inköpare involveras.

46

Mer TTM

• Varför en andra leverantör?– Undvika beroende:

• Ger trygghet i försörjning.

• Bibehållen handlingsfrihet.

• Prispress mot leverantör.

Single sourcing vs multiple sourcing.• Andra fördelar och nackdelar?

47

TTC – Time To Customer

• COST.– Pris, flexibilitet och ledtid.

– Kapitalbindning.

– Minimera administration.

• Underhålla och styra kapacitet.

• Nya leverantörer troligtvis endast på standard komponenter.

• Förvaltning och förädling (rationalisering) av flöden.

• Fokus på avvikelser

• Hantera ”End of life” / utfasning.

Leverantörsbedömning

• Ekonomisk bedömning

• Kvalitetsbedömning (Pdf)

• Riskbedömning, alla aspekter

• Kostnadsnivåbedömning

• Kostnadsutvecklingsbedömning

• Betydelse som kund

• Prioritering som kund

• Teknisk kompetens

• Annan kompetens48

49

Teknik för kostnadsanalys- cost management -

• Ej tillgång till leverantörens kostnadsbild:

– Reverse price analysis eller should cost analysis.

– Skapa en kostnadsberäkningsmodell.

– Utmaningen är att hitta referensvärden.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

50

Godkännande datum

Godkänd inköpschef:

Godkänd kval.chef:

Företagets namn

Org.nr.

Adress

Kontaktpersoner

Klassificering av

leverantören:

Utfärdare: Namn

Datum för bedömning

Planerad tidpunkt för

ombedömning

Bedömningsgrund Värde, antal etc Inköparens kommentar Betyg (ug, g, vg, mvg)

Företagsfakta

Produkter

Antal anställda

Ägare

Grundades År

Bolagsform AB/HB/KB/EF

Ekonomi:

Årsomsättning SEK

Soliditet SEK

Likviditet SEK

Räntabilitet %

vinstmarginal %

Bankförbindelser Bank

Exportandel %

Byggnader

Produktionslokaler m2

Kontorslokaler m2

Förrådslokaler m2

Arbetsmiljö

Ordning och reda

Investeringsplaner

Maskiner/utrustning

Ändamålsenlighet

Kondition

Hanteringsutr.

Datastöd

Paketeringsutr.

Pallhantering

Material-och pro- duktionsstyrning

Beredningsverks.

Tillverkningsplan.

Materialstyrning

Tillv.styrning

Förrådsstyrning

Aktuella ledtider

Kontroll, matning Kontrollorganisation

Provningsutrustning

kalibreringssystem

kontrollverksamhet

Personal: Kompetens och erfarenhet

Utbildning, träning

Personalomsättn.

Anställningstid

Frånvaruprocent

Kvalitetssystem: Kvalitetssyst + mål

Kvalitetsmanual

Koppling till std

Ovr. kvalitets- dokumentation

Do kumentstyrning

Tidigare externa revisioner

Kvalitetsstyrning vid orderbehandling: Inköp

Konstruktion + utv.

Beredning

Tillverkning

Särskilda aktiviteter Kontraktsgenomgång

Feleffektanalys,FMEA

Statistisk process- styrning

Slutkontroll

Spårbarhet

Övrigt

Leveranssäkerhet: Leveransuppföljn.

Leveranstider

Avropsorder/prognos

Leveransservice

Priser:

Kalkylmetoder

Prisnivå

Vår beställningsvolym SEK/år

Leverantörsbedömning Fr EFFSO TOOLS

Leverantörssamarbete

Analyser

• En förutsättning för ett gott utvecklingsarbete är analyser. Vad avser leverantörernas situation brukar medlen huvudsakligen vara de klassiska verktygen leverantörsbedömningoch leverantörsvärdering. Vad avser analysen av den egna organisationen kan frågan vändas och göras till en leverantörsenkät.

http://tools.effso.se/html/leverantorsbedomning.html

Kostnadsreduktion

"Leverantören förbinder sig att deltaga i egna, såväl som gemensamma, aktiviteter, möten, utredningar, prover mm för att reducera kostnader genom konstruktionsändringar, ändringar i leveransomfattning, sökande av billigare leverantörer eller produktion i länder med lägre kostnader. Leverantören skall bära sina egna kostnader för dessa aktiviteter. Kostnadsreduktionerna skall leda att priset reduceras med 75% av kostnadsreduktionen."

Andra åtgärder/aktiviteter

• Optimering av ledtider

• Optimering av lagerhållning

• Förbättring av kvalitet

• Optimering av rättidighet

Åtgärderna

De allra flesta åtgärder består i någon form av beslut, antingen hos någon av parterna eller gemensamma. För stora ramavtalsleverantörer brukar parterna hålla regelbundna, protokollförda leverantörsuppföljningsmöten. I dessa möten fattas partsgemensamma beslut, beslut som inte kan fattas i möte antecknas som åtgärdspunkter med bäste före datum. Inköparen för protokoll vid uppföljningsmötena. I vissa fall blir mötena omförhandlingar av priser, villkor etc. I extrema fall kan det bli fråga mer aggressiva åtgärder såsom fakturering av leveransviten, skadeståndskrav eller hävning.

Leverantörsutveckling

Utveckla inom befintligt område

Utveckla för andra behov


• Sid 8 ff i ”Inköp är roligt”

58


”en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.”


• Lösa problem

1. Kostnad

2. Service

3. Leveransprecision

4. Kvalité, etc.

60


• Möta utmaningar inför nya krav

1. Kostnad

2. Service

3. Leveransprecision

4. Kvalité, etc.

61


• Skapa ny konkurrans på marknaden

1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden

2. Befintliga leverantörer på nya produktområden

3. Befintliga leverantörer på nya marknader

62

Handfield har i sin bok Relationship Management beskrivit på följande sätt:

• traditionalisterna som

• reaktiva leverantörsutvecklare

Och

• modernisterna som

• strategiska leverantörsutvecklare

• Pdf

Vad är leverantörsutveckling?

• 3.3 Vilka är drivkrafterna bakom leverantörssamarbete?

• 3.3.1 Konkurrensfördelar

• 3.3.2 Optimala processer

• 3.3.3 Stabilitet i flödet

• 3.3.4 Långsiktiga relationer

• 3.3.5 Kontinuerlig förändring

Hur bedrivs leverantörsutveckling?

• 3.4.1 Reaktiv och proaktiv leverantörsutveckling

• 3.4.2 Från beordring till medverkan

• 3.4.3 Utbildning

• 3.4.4 Gemensam problemlösning

• 3.4.5 Certifiering

• 3.4.6 Gemensam produktutveckling

• 3.4.7 Fadderprogram

Vad kan utökad leverantörssamverkan ha en inverkan på?

• 3.5.1 Kunskap och kompetens

• 3.5.2 Arbetsmiljö

• 3.5.3 Motivation och engagemang

• 3.5.4 Förtroende och samarbete

• 3.5.5 Motstånd

• 3.5.6 Kvalitet

• 3.5.7 Processer

• 3.5.8 Leveranser

• 3.5.9 Kostnader

Motiv bakom leverantörsutveckling• 5.1.1 Ingen konkurrenskraft utan

konkurrenskraftiga leverantörer

• 5.1.2 Konkurrenskraft genom optimala processer

• 5.1.3 Optimala processer genom kontinuerlig förändring

• 5.1.4 Stabilitet i flödet är ett måste

• 5.1.5 Långsiktiga relationer ger stabilitet i flödet

• 5.1.6 Hur hänger motiven ihop?

68

Pris/kostnads styrning i förhållande till Kralics matris

Commodities (High value, Low risk):

•Strategy:

•Leverage preferred suppliers

•Critical factors:

•Reduce cost of materials

•Metrics:

•Price change improvement to market index

Critical products (High value, High risk):

•Strategy:

•Supplier partnership


•High costs when cost/quality problem

occurs

•Metrics:

•Target price acheived.

•Unit price cost reduction

•Joint cost savings.

Generics (Low value, Low risk):

•Strategy:

•Standardize / Consolidate


•Reduce cost of acquisition.

•Metrics:

•Total delivered cost reduction

•Percentage of goods sold improvement.

Unique Products (Low value, High risk):

•Strategy:

•Preferred suppliers


•High costs when cost/quality problem

occurs.

•Metrics:

•Unit price cost reduction – actual prices for

same items.

•Target price achieved. ”Should cost”

69

Strategisk kostnadsstyrning-Supply Chain Strategic Cost Management -

Tier 2

Supplier

Single-company

Focused cost-reduction

initiatives

CustomerEnterpris

e

Tier 1

SupplierCustomer

Strategic cost management

focus throughout

the supply chain

Källa: ”Purchasing and Supply Chain Management” Monczka, Trent & Handfield

70

Strategisk kostnadsstyrning- Single-Company focus -


Value engineering Value analysis Commodity

strategies

Process

improvement

Cost modeling

Single-company focus

•Initiate new product

development process.

•Achieve target

pricing and other

performance targets.

•Should-be cost

determination.

•Design/specification

elimination/changes

•Negotiations.

•Volume leveraging.

•Supplier swithing/threat

•Supply-base structuring.

•Longer-term agreements

•Globalization

•Outsourcing

•Supplier ”partnering” •Elimination of

none-value-added

activities.

71


Value engineering/

analysis

On-site supplier

development

Cross-enterprice

cost improvement

Joint brainstroming

for cost improvement

Supplier suggestion

programs

Supply chain

redesign

Cross enterprise focus

Strategisk kostnadsstyrning- Supply chain cross-enterprise focus -

•Initiate new

product

development

process.

•Achieve target

pricing and other

performance

targets.

•Team-based

•Cross-enterprise

•Process to

accomplish supplier

continuous

improvement.•Joint effort

•Costs identified.

•Cost driver

determined.

•Strategies to

improve.

•Execution.

•Results review.

•List of value-added

projects established

and executed.

•Cost suggestions.

•Alternative designs.

•Alternative material.

•Reducing number

of levels.

•Supplier

consortiums.

Exempel på kostnadsbesparingar:

• Långtidsprisavtal

• Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. ’learning curve’

• Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc

• Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris

• Konstruktionsförenklingar

• Processförbättringar

• Alternativa material

• Nya teknologier

• Emballage

• Produktviktsreduktion

• Materialinnehåll/materialutnyttjande

• Kassationsminskning

• Lager- eller ledtidsreduktion

• Konsignationslager

• Leverantörsstyrt lager

• Komplexitetsminskning

• Förbättrade underleverantörer

• Optimering av tillverkningslokalisering

• Optimering av av valideringskrav

• Fraktkostnader

• Multipel ’sourcing’

• Volymeffektivisering

• Tullreduktioner

• Internationell logistik

• Garantianspråksreduktioner

• Verktygsbesparingar

73

BTs verktygslåda för att nå 4% real kostnadsreduktion varje år• Kostnadsreduceringsförslag från leverantör.

• Flerårsavtal. (årlig prisreduktion förbestäms)

• Volymtillväxt.

• Inköpssamordning.

• Leverantörsbyte.

• Värde analys.

• Pris/specifikationsjämförelse.

• Leverantörsstrukturering (aktivitetsanalys).

• Inköpssamordning med underleverantörer.

• Prisförhandling.

Praktisk Leverantörsutveckling

• Processkartläggning

• Reducera antalet Processteg

• Samordna/ta bort

• Flytta t/fr lev/köpare


Vad är en aktivitet?

Tillv. Tillv.Pack.TranpPackn

Leverantör Kund

Analys av ett led – en lev & kund relation.


Vad är en aktivitet? nedbrytning ett steg

Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn

Leverantör Kund

Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5


Vad är en aktivitet -nedbrytning ett steg (2)

Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn

Leverantör Kund

Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5

CHECKLISTA - FÖRSLAG TILL KOSTNADSBESPARINGAR

• Åtgärd

• Implementationstid

• Engångskostnad för implementation

• Kostnadsbesparing

• Prisreduktion

• Status (F, B, I, A, K)

F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.


Leverantörsutveckling 1

Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram

är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk

som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att

driva de aktuella ämnena/parameter som,

baserat på nuläge och framtida önskat läge, är

viktiga för företagets framgång och lönsamhet.


Leverantörsutveckling 2

Genom ett program skapas en process som kräver

och möjliggör:

Definition av och överenskommelse om målbild i

samarbetet med leverantören.

Kontinuerlig förbättring genom klargörande av de

actions som måste genomföras av parterna.

En tätare kommunikation som i sin tur leder till ett

tätare samarbete.

Objektiv värdering av leverantören (och kundens)

prestation.

Objektiva mätningar med målbild möjliggör

feedback till leverantör rörande dess position

relativt konkurrenter.


• För att lösa ett problem/utmaning

1. Kostnadsläge

2. Kvalitetsnivå

3. Administration

4. Etc.

• För att ”öka lönsamheten”

1. Hitta nya lösningar

2. Teknisk utveckling

3. Förenklingar

4. Etc.


• Baseras på

1. Leverantörsstatistik (1 – 3 års mätresultat)

2. Marknadsinformation

3. Kvalitetsnivå

4. Administration

5. Etc.

Tidsplan - exempel

Orderläggning

Konstruktion

Konstruktionsgranskning

Prototyptillverkning

Validering

Serieproduktion

Efterkontroll

Skeppning

Transport

Godsmottagning

Tidsaxel

Paretoanalys av tidsplanen

Ord

erlä

ggnin

g

Konstru

ktio

n

Konstru

ktio

nsgra

nsknin

g

Pro

toty

ptillv

erk

nin

g

Valid

erin

g

Serie

pro

duktio

n

Efte

rkontro

ll

Skeppnin

g

Tra

nsport

Godsm

otta

gnin

g

Ledning Coacher

(chefer)

Förbättringsgruppen

Insats

Eff

ek

tS

tor

PICK-chart – exemplifierade aktiviteter

Liten

Möjligt

Utmana

Stor

Avstå

Genomför

Lit

en

Orderläggning

Konstruktion

Konstruktionsgranskning

Prototyptillverkning

Validering

Serieproduktion Efterkontroll

Skeppning

Transport

Godsmottagning

Strategi för inköpsutveckling

86

Strategi för inköp på kort och lång siktM

ål o

ch

KP

I

Logistik IT

Su

pp

ly S

trate

gie

r

Personal

Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål

Pro

cess

oc

h r

uti

ne

r

AvtalLev. marknad

WantedÖnskad

positionpositionEtablera

Implementera

. Undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan - en studie

genomförd på ABB Xinhui & ABB Cewe-Control• M1-uppsats, Lunds universitet/Teknisk logistik Författare :Sanna Melin; Therese

Råvik; [2009]

• Sammanfattning : Detta examensarbete har genomförts på ABB Cewe-Control i Västerås där en undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan har tagits fram för användning av leverantörsutvecklare på avdelningen planering och material. Examensarbetets syfte är tvådelat och består dels av utvecklingen av modellen samt identifiering av förbättringsförslag genom tillämpning av modellen i en befintlig leverantörsrelation.

http://www.uppsatser.se/uppsats/6977ad7283/












http://www.uppsatser.se/om/Sanna+Melin/

http://www.uppsatser.se/om/Therese+R%C3%A5vik/

http://www.uppsatser.se/om/Therese+R%C3%A5vik/

Sparat

Supplier markets

•Analysis

• Local vs Global

• Regulated vs Free

• Competitive

• Shortage or surplus

•Porters 5 Forces

•Make use of vs Interfere

• Present suppliers andpotential suppliers

• Create new suppliers

• Develop capablesuppliers into new fields

• (Supplier development)


General consideration.

• Item category (jmf sju typfall).• Unique features for each category.

• Current and projected level of business.• For the product/service to be purchased,

• ”One off” or continuing requirement.

• Item unique or in general use.

• Are we buying the item or have we bought it before.• Experiences, in performance, price, etc.

• Do cost justify multiple source.

• Experts within own organisation to be consulted

• Within which time scale is the item required.

måndag den 15 mars 2010www.logistikprogrammet.org

Strategic consideration, 3.

• Does the supply source offer any possibilities for:– Joint product development.

– Counter trade.

• What relationship has the supplier with our competitors?

• What risk factors attach to the purchase? Is the product:

• High profit impact / high supply risk

• Low profit impact / high supply risk

• High profit impact / low supply risk.

• Low profit impact / low supply risk.

måndag den 15 mars 2010www.logistikprogrammet.org

Supplier factors

• Historik

• Företagsprofil.

• Företagsledning.

• Affärsstrategi.

• Ekonomisk ställning.

• Projekt/Program.

• Leveransprecision

• Personal.

Kompetens

Lokaler, lokalisering.

Kapacitet.

Utveckling

Produktivitet.

Miljö

Kvalitetssystem.

IT mognad.

Effectiveness/Cumulativesavings

Purchasingcoordination

Transactionalorientation

Commercialorientation

Internalintegration

Externalintegration

Value chainintegration

FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS

DECENTRALISED CENTER-LED

Time

Purchasing and Supply development

Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Effectiveness/Cumulativesavings

Purchasingcoordination

Transactionalorientation

Commercialorientation

Internalintegration

Externalintegration

Value chainintegration

FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS

DECENTRALISED CENTER-LED

TimePublicutilities

Pharma

Financialservices

Food &beverages

Telecom

Consumerelectronics

Automotive

Retailers

Focus

Activities

Dilemmas

•Serve the Factory

•Clerial•Orderprocessing

•Initial purchasing•Control ofpurchasing expenditure

•Reduce cost

•Commercial•Tendering•Negotiating•Approvedsuppliers list

•Supplier basemanagement

•Savings thoughsynergy

•Commercial•Contracting•Globalsourcing

•Contractmanagement

•Ethics

•Total cost ofownership

•Cross functionalbuying teams

•Systemsintegration

•Vendor rating•Performancebased contracts

•Communicationand informationinfrastructure

•Supply chainoptimization

•Outsourcing•EDI/Internet•E-commmerce•Cost models

•Social resistance

•Total CustomerSatisfaction

•Customer drivenactivities

•Contract manufacturing•Supplier development•Global supplier network

•Internationlaization•HRM

Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Purchasing and Supply development

95

Towards leveraged purchasing strategies

Stages

1. In sourcing / outsourcing. Decide what activities to handle inside and outside the company

2. Develop commodity strategies. Develop a clear and detailed picture of the purchasing spend and a commodity strategy.

3. Establish and leverage world class supply base management. Supply base management relates to how many suppliers will be dealt with for a certain commodity, what conditions the best in class supplier should meet and how suppliers are selected

4. Develop and manage supplier relationship Suppliers are grouped into distinctive categories. E.g. commercial suppliers, preferred suppliers, supplier partners.

96

Towards leveraged purchasing strategies

97

Exempel på Varugruppspositionering inom Marknadsföring och försäljninghårdvara

Video och

Foto

Internet

Lobbying,

opinions-

bildning

Översättningar

Mediabyråer

Annonsplats

(tidskrifter, tv,

radio, Internet)

Marknadsunder-

sökningar

Informations-

tjänster

Tryckeri-

tjänster

Presentartiklar

inkl kläder

Monter-

design

Monter-

byggnation

Transport &

logistik

Monter-

material

Va

rugru

ppen

s p

åve

rkan

på

fö

reta

ge

t

Varugruppens konkurrens

Hög

Låg

LågHög

Kreativa

byråer

Event

management

inkl Catering

Sponsring

Konsolidera

Utmana

Utvärdera

Samla upp

VARUGRUPPSPOSITIONERING OCH GRUPPERING

Hyra av

monteryta &

lokal

Skyltar

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

98

1000 Professional services

2000 Information Technology

3000 Marketing & Administration

4000 Human Resources

5000 Infrastructure & Facilities

1100 Business Consulting

1200 Corporate insurance

1300 Financial services

1400 Legal services

1500 Market data services

1600 Other

2100 IT Services

2200 Banking equioment

2300 Hardware

2400 Network and telecom

2500 Software

2600 Other

3100 Advertising

3200 Market research

3300 Office Products

3400 Paper products

3500 Printing

3600 Profiled products

3700 Promotion services

3800 Credit cards

3900 Other

4100 Business travel

4200 Company cars

4300 Education and training services

4400 HR services

4500 Recriutment

4600 Temporary staff

4700 Other

5100 Facility Maintenance

5200 Floriculture

5300 Furniture

5400 Lease and rental

5500 Postal

5600 Security

5700 Transportation

5800 Utilities

5900 Other

Procurement Categories Indirect material – Sourcing strategies.

99

Positioneringen v.s Cox modell

Non-

critical

Products

Leverag

e

Products

Bottleneck

Products

Strategic

Products

Partner

-ship

Koncern-

partners

Leverantör

partnersStrategiska

leverantörer

Icke-strategiska

leverantörer

JV

partner

100

Inköpsstrategin baseras på en analys av varugruppens påverkan på

bolaget och på leverantörsmarknadens konkurrens

Marknadskonkurrens:

•Konkurrens mellan leverantörerna

•Leverantörernas styrka mot sina leverantörer

•Förekomst av Substitut

•Inträdesbarriärer

•Egna begränsningar

•företeg(et)s förhandlingsstyrka

Varugruppens påverkan

på Företaget:

•Inköpsvärde

•Påverkan på slutkund

•Konkurrenspåverkande

kunskap/teknologi

•Påverkan vid

brist/störningar

Hävstång

Låg

Hög

Låg

Hög

Strategisk

FlaskhalsIcke-kritisk

VARUGRUPPSPOSITIONERING: INTRODUKTION

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

101

Exempel på inköpsstrategi inom Marknadsföring och försäljning.För gruppen “Konsolidera” är målet att använda företeg(et)s samlade

förhandlingstyrka för att uppnå bästa möjliga villkor

• Konsolidera volym inom och mellan affärsenheter

– Med hänsyn taget till behov av geografisk närhet samt kostnader för leverantörsbyte, sträva efter att konsolidera volymer mot ett fåtal leverantörer inom varje undervarugrupp

– Ta beslut om slutlig fördelning av volymer mellan leverantörer först efter att priser och villkor inkommit och analyserats

• Upprätta gemensamma urvalskriterier

– Innan offertsvar inkommer, upprätta gemensamma urvalskriterier. Detta för att säkerställa objektiv värdering och för att minska risken för särbehandling till fördel för affärsenheters nuvarande leverantörer

• Agera som ”ett företeg(et)” gentemot leverantörsmarknaden

– Utse en person per leverantör som har ansvar för kommersiella spörsmål och för uppföljning av villkor, priser, prestanda och avtalstrohet

STRATEGI FÖR GRUPPEN ”KONSOLIDERA”

Tryckeritjänster

12,7

Monterbyggnation 7,9

Event management 5,9

inkl catering

Video & Foto 4,2

Presentartiklar

inkl kläder 3,3

Transport & Logistik 1,6

Montermaterial 0,3

Monterdesign 0,2

Totalt 36,2

Undervarugrupper Strategi

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt

-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

imple

menter

ing

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriteri

er

102

Exempel på analys av en leverantörsmarknad”Leverantörsmarkanden har en relativt hög grad av konkurrens men manövreringsutrymmet begränsas delvis av interna begränsningar”

Faktor Status för varugruppen Värdering

av

konkurrens

Konkurrens

Rivalitet mellan leveranörsföretagen

Hög grad av konkurrens med låg grad av

differentiering av produkterna ◕Leverantörer

Leverantörernas förhandlings-styrka

mot sina leverantörer

Möbel och Kontorsmateriel Leverantörer

relativt starka mot sina underleverantörer

Litteratur leverantörer svaga mot förläggare.

◑

Nyetablering

Inträdesbarrrärer till marknaden

Kontorsmateriel: låga inträdesbarriärer

Litteratur:låga inträdesbarriärer

Möbler: Höga inträdesbarriärer

◑

Begränsningar

Egna begränsningar, statliga

begränsningar, begränsningar från

kunder

Delvis intern begränsning på möbler i form

av installerad bas ◕

Företagets förhandlingstyrka

Relativ storlek, värde som

referenskund

Högt värde som referenskund.

Med många anställda i Sverige, stort värde på

nationell marknad vilket ger tyngd mot

nationellt organiserade försäljningsorg.

◕

Administrativa

produkter har en

leverantörs-

marknad med

relativt hög grad

av konkurrens

ANALYS AV KONKURRENS PÅ LEVERANTÖRSMARKNAD

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

implem

enterin

g

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriterie

r

103

Exempel på analys av en varugrupps påverkan på företeg(et)”Förutom varugruppens inköpsvärde har varugruppen liten påverkan på företeg(et)”

Faktor Status för

varugruppen

Påverk

an

Inköpsvärde

Varugruppen utgör en väsentlig

del av företagets totala inköp

Ca 88 MSEK av totalt

3800 ◑

Påverkan på slutkund

Varugruppen har stor påverkan på

slutkundens upplevda värde av

produkten/tjänsten

Leverantörsvalet har

liten/ingen påverkan på

slutkund○

Kunskap/teknologi

Varugruppen innehåller kunskap

eller teknologi som har väsentlig

påverkan på företagets

konkurrenskraft

Leverantörsvalet har

liten/ingen påverkan på

företagets konkurrenskraft◔

Brist/störningar

Skulle brist eller andra

leveransstörningar påverka

företaget väsentligt negativt

Brist eller

leveransstörningar har liten

påverkan ◔

Varugruppen har liten

påverkan på företeg(et)

ANALYS AV VARUGRUPPENS PÅVERKAN PÅ företeg(et)

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

implem

enterin

g

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriterie

r

104

Exempel på sammanställning av förhandlingsresultat på kontorsmaterielSamtliga alternativ innebär en avsevärd sänkning av nuvarande prisnivå. Alla önskade nivåer på andra mål nås utom betalnings villkor och returkostnad där vi når min nivå

för avslut

Resultat mot övrigt satta förhandlingsmål

• Alla önskade nivåer nås utom

– Betalningsvilkor där vi når min nivå för avslut på 30DN

– Kundservice, samtliga returer på leverantörens bekostnad. Här når vi till att leverantören står för returer där han själv orsakat felet

17,1-17,7

14,4213,21 12,68 12,68

11,44 11,05

Projekt-

mål

24%31% 34% 40% 42%34%

MSEK/år

19,07

Nuvarande

avtal

7-10%

SLUTBUD

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

implem

enterin

g

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriterie

r

105

NPC Bedömning Kontorsmateriel: XXXX

Note: Scores given range from 1-5, where 5 is the highest. Full score in all categories gives a score of 100.

Source: IBX Procurement team Analysis

General

non-price

evaluation

Criteria

NPC

Leverans-precision 25%

25%

20%

10%

10%

X 5

X 5

X 4

X 2

X 2

• Leverans precision min nivå 98 procent fås från leverantör

•Full leverans, restnoteringar

•Reklamationshantering

• En leverantör skall kunna hantera hela företeg(et) sortimentet inkl

kundspecifika artiklar

•Både tillverkning och även standard produkter hos andra

leverantörer

•Förmåga att tillhanda hålla ett brett kvalitets

sortiment(Från orginal till egna märken)

•Möjlighet att hantera olika fakturerings rutiner

•Möjlighet att hantera olika godsmärkning per kund

nummer

25

25

20

10

8

Logistik

Sortiment

Flexibilitet

Kundservice

Kundsupport

Förmåga att kunna leverera till alla företeg(et) enheter

(geografiskt och försörjningsmodell)

Kostnadseffektiv leverans rutin

Led tid

Möjlighet att leverera på 48 timmar som

standard

Hantera snabb ordrar inom 24 timmar

•Utsedd kundansvarig för hela företeg(et)

Total poäng 98

Urvalskriterier Vikt321 4 5

BedömningFaktor PoängBedömningsgrunder

Skall krav –Vilja och förmåga att lägga in katalog sortiment i inköpsverktyget

–Iso certifieringar 9000, 14000

–Lämnande av referenser

–Min nivå på D&B Rating A:

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

implem

enterin

g

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriterie

r

Referenser 10% Leveransprecision, Logistiklösningar, Ledtider och

Sortiment

X 2 10

106

Leverantörer för offertförfåganUndervarugrupp Tillverkare

Förläggare

Återförsäljare

Distributör

Avvikelser mot D&B rating A

Kontorsmateriel

19,5 Msek

•Aa

•Bb

•Cc

•Ff

•dd

•Inga negativa avvikelser

•AEG ingen info

Möbler

16,8 Msek

•Yy

•Uu

•Ii

•Oo

•pp

•Inga negativa avvikelser

Tidskrifter

3,1 Msek

Böcker

1,4 Msek

•Kk

•Ll

•Öö

•ää

kk rating B

•Ää

•ää Rating B

•Beslut vi genomför förhandlingen och genomför

ytterligare ekonomisk analys vid behov

6.

Levera

ntörsv

al och

avtal

4.

Välj

levera

ntörer

för

offertf

örfråg

an

3.

Bestä

m

Inköp

sstrat

egi

1.

Projekt-

mobilis

ering

2.

Defini

era

värde

och

omfat

tning

7.

Operat

ionell

implem

enterin

g

5.

Beslut

a

specifi

kation

er och

urvals

kriterie

r

107

Tack för idag

taktiskt inköp nrk 2010 - logistikprogrammet · 2010. 3. 15. · måndag den 15 mars 2010 2...

Documents