taller de administracion y gestion de empresas 1

ESCUELA DE NEGOCIOSTALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

TALLER DE TALLER DE

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE GESTIÓN DE EMPRESASEMPRESAS

INSTITUTO PROFESIONAL AIEPPROFESOR: Leonardo Narváez S.


Los Organigramas

• El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

• Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

•"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."


Los OrganigramasSegún el concepto de organigrama, este muestra:• Un elemento (figuras) • La estructura de la organización • Los aspectos más importantes de la organización • Las funciones • Las relaciones entre las unidades estructurales • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia • Las comunicaciones y sus vías • Las vías de supervisión • Los niveles y los estratos jerárquicos • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización • Las unidades de categoría especial.

• El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.


Los OrganigramasFinalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

• Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

• Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

• Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:• Los cargos existentes en la compañía. • Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. • Como la autoridad se le asigna a los mismos.


Los OrganigramasFunciones Del OrganigramaPara la ciencia de la administración:• Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la

empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

• Para el área de organización y sistema:• Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y

actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

• Para el área de administración de personal:• El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de

descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. • Comunicar la estructura organizativa. • Reflejar los cambios organizativos.


Los Organigramas• Ventajas Del Organigrama•

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)

• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit) • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit) • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)

• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)

• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)


Los OrganigramasDesventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad.

• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad.

• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.


Los OrganigramasContenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

• Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

• Nombre del funcionario que formuló las cartas. • Fecha de formulación. • Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de

organización, etc.). • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)


Los OrganigramasClases de organigramas

Según la forma como muestran la estructura son:

• Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

• Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.

• Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.


Los Organigramas• Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden

ser:

• Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

• Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas

• Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.


La Jerarquia• La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango

que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.

• La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.


La Jerarquia• Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de

jerarquías en las organizaciones:

• La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.


La Jerarquia• La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

• La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

• La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.


La Jerarquia• La jerarquía es el orden de los elementos de una serie según su valor.

Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación.

• Forma de organización dentro de una institución de acuerdo a la importancia o autoridad de los cargos designados.

• El concepto de jerarquía también es ampliamente aplicado a la gestión de las organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no gestores.

• Por otro lado jerarquización es establecer las líneas de autoridad a través de los distintos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato.


TOMA DE DECISIONES

• Decisiones:Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida.


TOMA DE DECISIONES¿Quién toma las decisiones?

• Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección.

• Es un proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrán de tomar o seguir en la solución de un problema o en la consecución de un fin específico

• Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación.

• Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales pueden ir desde una espontánea decisión, hasta una concienzuda y razonada proposición de carácter científico


TOMA DE DECISIONES• No todas las decisiones son del mismo tipo, pues algunas son de

carácter estratégico, por ejemplo, un directivo acorde con su función en la empresa, tendrá mayor responsabilidad en la toma de decisiones que la que tiene un operario.

• También hay decisiones que son más importantes que otras, aunque las tome el mismo individuo, ya que, no siempre jugamos el mismo rol, pues en ocasiones tenemos mayor responsabilidad sobre ciertos actos que en otros (Simon, 1947).

• Entre más importante sea la decisión generará mayores niveles de incertidumbre, pues se corre el riesgo de no ser asertivo al hacerlo.

• En la medida que contemos con más y mejor información, el riesgo de errar se disminuye aunque, de cualquier forma, quien tome la decisión buscará justificantes a su acción, aceptando la primera solución que le parezca satisfactoria


Clasificación de las Decisiones• Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias,

de emergencia, estratégicas y funcionales.• Decisiones Rutinarias: Se repiten las mismas circunstancias y se

opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada.• Decisiones de Emergencia: hay situaciones que no tienen

precedentes, la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo.

• Decisiones Estratégicas: La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias.

• Decisiones funcionales: sobre todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

TOMA DE DECISIONES


• La descentralización y la centralización está relacionada con el grado en que la toma de decisiones se concentra en una parte de la organización.

• Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización - esencialmente en un solo individuo - calificamos de centralizada a la estructura.

• Cuando, por el contrario el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.

TOMA DE DECISIONES


• La toma de decisiones como proceso.

• PATERSON describe le proceso de toma de decisiones distinguiendo una serie de etapas:

• Información. Recopilar información sobre lo que se puede hacer para transmitírsela al decisor, sin más comentarios.

• Asesoramiento. Procesar dicha información para ofrecer asesoramiento al decisor respecto a lo que hay que hacer.

• Elección propiamente dicha. Hacer la elección, es decir, determinar lo que se pretende hacer.

• Autorización. Autorizar en otros puntos lo que pretende hacerse.• Ejecución. Hacerlo, es decir, ejecutar lo que al final se ha decidido

TOMA DE DECISIONES


• Otra forma de ver el proceso de decisiones:

Aalcanzar una decisión supone un proceso mental. • El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y

priorizar los objetivos. • Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o

impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros.

• Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final.

• Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

TOMA DE DECISIONES


• Estilo en la Toma de Decisiones.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

TOMA DE DECISIONES


• Consejos para la toma de decisiones:

• Ser Sistemático: Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas.

• Correr Riesgos: No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos.

• La propia responsabilidad: La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

• Tomar decisiones Propias: Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo.

• Delegar Decisiones: Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan.

TOMA DE DECISIONES


• Decisión a Nivel Inferior: Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Alcanzar una Decisión: Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad.

• Consultar a Otros: Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión,

• ¿A quién comprometer en una decisión? Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

TOMA DE DECISIONES


• El uso de los Consejeros: Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos.

• Examinar Decisiones: Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones.

• Consultar con Eficacia: Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia.

• Evitar Escollos: En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas.

• Diferencias Culturales: En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas.

• Escuchar a Los Demás: El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio.

TOMA DE DECISIONES


Métodos Analíticos para la toma de decisiones. • Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos

pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

• FODA• BSC• SEPTE• PORTER• etc.

TOMA DE DECISIONES


Obstáculos para la toma de decisiones.

• Diferencias Culturales: El fenómeno de “parálisis a través del análisis” se refiere a un exceso de dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir.

• Generar Ideas: Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la imaginación y lo realizable.

• Cuestionar Tradiciones: Al tomar decisiones, no acepte la “sabiduría convencional” a ciegas.

TOMA DE DECISIONES


• Formas para la generación de Ideas.• Recordemos que uno de los obstáculos para la toma de decisiones, es la

generación de nuevas ideas, alguno métodos para contrarrestar esta falta de ideas:

• Brainstorming: Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas.

• Desarrollar el Pensamiento Creativo: En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse.

• Aportar Ideas Nuevas: Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas.

• Decidir una Medida: El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en practica.

TOMA DE DECISIONES


LA COMUNICACION• La comunicación, es uno de los aspectos fundamentales a la hora

de la toma de decisiones y la gestión de una empresa.• Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una

actividad primordial en la vida de la organización, es:• “La red que se teje entre los elementos de una organización y que

brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y Khan,1986), “

• “El cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” (Lucas Marin, 1997)

• “El alma o el sistema nervioso de la empresa” (Puchol, 1997).

• Pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar


• Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información o Relaciones Públicas o de Prensa.

• Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo.

• Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se producen en otras partes del sistema.

LA COMUNICACION


• El valor de la comunicación interna.

• La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:

• Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes.

• La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio.

• Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

• La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.

LA COMUNICACION


Flujos de Comunicación:

• La comunicación entre individuos de igual estatus (horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes líneas de mando (diagonal) constituyen los modos básicos de los flujos de in formación.

• La comunicación vertical descendente se utiliza, en general, para transmitir indicaciones respecto de la tarea, explicar los propósitos, informar sobre normas y procedimientos, enviar feedback a los subordinados o comentar los objetivos, las metas y la filosofía de la empresa.

• La comunicación vertical ascendente , se emplea preferentemente para informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prácticas y políticas de la organización, necesidades, sugerencias, etc.

• La comunicación horizontal permite la coordinación del trabajo, la planificación de actividades y, además de satisfacer las necesidades individuales, es esencial para favorecer la interacción de las personas que se encuentran en un mismo nivel y quienes interactúan con otras áreas y desarrollan trabajos en equipo.

LA COMUNICACION


Flujos de Comunicación: • En la comunicación vertical predomina el intercambio de información de

naturaleza más formal; mientras que la comunicación lateral y horizontal tiende más a lo informal.

• La frecuencia y el volumen del flujo de mensajes está determinado no sólo por factores estructurales, sino que están mediados por factores psicológicos. Las situación interna de la compañía puede dar origen a comunicaciones defensivas, en las cuales las personas evitan el feedback, distorsionan la información, crean rumores, etc

• Las barreras que obstaculizan el flujo de información pueden generarse por la sobrecarga de mensajes (e-mails por ejemplo), o la escasez de información, la incertidumbre del proceso de decisión, acción o en la misma transmisión.

• La sobrecarga de mensajes, por ejemplo, produce respuestas fuera de plazo, omisiones, errores, descuidos y/o filtrado de mensajes.

LA COMUNICACION


• Algunos canales de comunicación.

Algunos canales de comunicación. DIRECCIÓN ORAL ESCRITA

Descendente. Modo: Directa (cara a cara), reuniones grupales, entrevistas, teléfono, eventos, cursos. Objetivos: información operativa, indicaciones, asesoramiento, etc.

Descendente Medios: E-mail, mensajería electrónica, memos, planillas, circulares, carteleras, manuales, reportes, etc. Objetivos: Información operativa, indicaciones, información de base, asesoramiento, etc

Vertical .

Ascendente Modo: Directo (cara a cara), Reuniones, entrevistas, teléfono, eventos. Objetivos: responder pedido de información, sugerencias, informar sobre tarea, etc.

Ascendente Modo: E-mails, reportes, memos, circulares, planillas, informes, cartas

Horizontal

Reuniones, charlas informales, comité, conversaciones cara a cara, teléfono, “radio pasillo”

E-mails, chat, menos, circulares, planillas, reportes, copias, informes, formularios, etc.

LA COMUNICACION


• El feedback ascendente y descendente es fundamental en el funcionamiento de la comunicación en la empresa. Si no funciona, repercutirá en efectos negativos: falta de eficiencia en la comunicación que produce ruidos, retarda las correcciones o modificación de decisiones sobre la marcha en los procesos, incremento del número de errores, reducción de la productividad y de la satisfacción, surgimiento de barreras, distorsiones y rumores.

• Muchas veces los logros se asocian con los incrementos en los intercambios de mensajes (comunicación fluida) y los fracasos con su disminución.

• La falta de coordinación, información y de claridad en los mensajes se traducen en “ruidos” que dificultan el desarrollo de las tareas.

• La utilización de prácticas comunicativas basadas en la “retroalimentación en el desempeño”, permite que cada uno de los trabajadores conozca qué opinan sus superiores sobre su desempeño y de este modo realizar ajustes en su tarea que le permitan lograr los objetivos de su área. La contracara de esta actitud proactiva son los jefes nunca demuestra abiertamente aprobación o desaprobación a la tarea de las personas a su cargo.

LA COMUNICACION

taller de administracion y gestion de empresas 1

Documents