taller de prospectiva universidad agraria la molina, perú. 27 de junio del 2009

Taller de ProspectivaTaller de Prospectiva

Universidad Agraria La Molina, Perú. Universidad Agraria La Molina, Perú. 27 de junio del 200927 de junio del 2009

Advertencia

Si le metes datos basura a la computadora, obtendrás de salida DATOS BASURA.

El análisis estructural con MICMAC es ante todo una herramienta de estructuración de ideas. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz poniendo en relación todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relación, el método permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema.

Herramientas de la Prospectiva Estratégica

Descripción de las relaciones entre variablesLa construcción de matriz relacional permitirá hacer las ponderaciones de acuerdo a su comportamiento dentro del sistema. El llenado será proporcionado por la ponderación colectiva del peso de una variable sobre otra, efectuando las preguntas:¿Existe una relación de influencia directa entre las variables X y Y?, si la respuesta es positiva, se procede a la siguiente pregunta ¿De que manera influye una sobre otra?Se procede a establecer de forma numérica el grado en que influye una variable o factor en otro.

0 Sin influencia1 Debil

2 Media 3 Fuerte

P potencial


Los cuadrantes en los que se divide el eje de coordenadas son 4:

El superior derecho se llama zona de conflicto (aquí se encuentran variables altamente influyentes y altamente dependientes). El hecho que estas variables se sitúen en este cuadrante indica 2 puntos: primero, los expertos les dieron una alta calificación de influencia/dependencia sobre las demás; segundo, todas estas variables son fácilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad, es decir, cualquier acción sobre ellas tiene consecuencia en el resto del sistema. Son variables clave.

El eje superior izquierdo es llamado zona de poder (variables altamente influyentes y poco dependientes) Es decir, éstas causan un gran impacto en las demás variables; sin embargo, difícilmente podrán ser modificadas por los actores.


El eje inferior izquierdo, es la zona autónoma (variables poco influyentes y poco dependientes) aquí se encuentran las variables que no pueden evitar la evolución y cambios llevados a cabo por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo


En el cuadrante inferior derecho encontramos la zona de salida (variables poco influyentes y altamente dependientes) Todas ellas son sensibles o dependen de la evolución de las variables en el sistema.


Para obtener la jerarquía de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la línea.

Hay que recordar que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente dependientes, idóneas para activar/desactivar la dinámica del sistema


La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).


Los objetivos estratégicos son logros que se perseguirán en un plazo determinado. Deben ser congruentes con la misión, la visión y las políticas.

Los objetivos estratégicos van más allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, lo estratégico se orienta a lo que es vital para la supervivencia y desarrollo de la institución.

Los objetivos estratégicos

Mirando al futuro: ¿cómo construiremos nuestra visión?

Objetivos estratégicos

Ejes de Schwartz


Es una herramienta analítica que mide las probabilidades de aparición de ciertos eventos. El primer paso del método es definir los eventos que van a ser incluidos en el estudio; estos eventos se caracterizan por estar basados en los factores claves resultantes del análisis estructural.Dichos eventos serán presentados con una visión de cuestionamiento futuro considerando un horizonte de entre 10 y 20 años.

El escenario apuesta es aquel al cuál queremos llegar.

El escenario probable es el que según la viabilidad y tendencia es considerado como el más probable que ocurra.

"Todos con los jóvenes“ (11111)En el Nuevo León del 2015, la población juvenil conserva todavía una participación cercana al 30% de la población general esto ha despertado el interés del gobierno en proporcionar las herramientas, programas e incentivos necesarios para el trabajo y apoyo hacia este sector tan importante, se puede considerar que existe una excelente coordinación intergubernamental derivada de una madurez política en el trabajo de este sector, con lo cuál hay una sinergia de acciones e intereses entre el gobierno federal, estatal y municipal. La participación juvenil es cada día más importante y ésta a su vez ocupa puestos importantes en la toma de decisiones de la política pública para el Estado de Nuevo León, consiguiendo que los mismos jóvenes sean los creadores e implementadores de la gran mayoría de los programas hacia dicho sector. Como derivado de la importancia del sector y del compromiso político hacia con éste, se ha autorizado un crecimiento gradual de presupuesto para ser aplicado de diversas maneras entre ellas el considerar el trabajo de las redes de colaboración formadas por iniciativas de la sociedad civil y entidades privadas, delegando algunas de las actividades que tradicionalmente desarrollaba el Estado para buscar una mayor efectividad en cuanto a resultados, extensión y alcance de los programas.

"En busca del fortalecimiento“ (11100)En el año 2015, como resultado de la consolidación democrática, se tiene una mejor relación entre las instancias de gobierno, conjuntando las iniciativas de política pública de juventud a través de los distintos organismos de gobierno y existiendo una buena cooperación entre los mismos. El gobierno se muestra interesado en el trabajo para con el sector ya que se considera un elemento estratégico para el futuro de la sociedad. El Estado de Nuevo León se mantiene a la vanguardia en cuanto a las acciones y programas encaminada a lograr el desarrollo integral de los jóvenes. Por ende el gobierno ha invitado a participar a los jóvenes en el diseño de la política pública, consiguiendo buenos resultados en cuanto a la aplicación de los instrumentos; sin embargo, debido a las cuestiones económicas prevalecientes en ésta década el presupuesto ha sido limitado ya que el Estado ha tenido que invertir en otras áreas de interés afectando el desarrollo de algunos de los programas, la cobertura y el trabajo institucional en los distintos organismos; el gobierno sigue manteniendo un control rígido de las actividades a desarrollar y no ha consolidado redes de colaboración que vengan a sustituir las carencias del trabajo juvenil y que han dejado de ser atendidas por este entorno.

El Análisis FODA es una técnica que permite identificar y

evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente

interno” y del “ambiente externo” de la Unidad

administrativa, y, con base en ello, adoptar decisiones sobre

objetivos, proyectos, cursos de acción y asignación de

recursos.

F

O

D

A

MACTORMACTOR

La teoría de juegos aporta un conjunto de herramientas de análisis bastante vasto pero aplicaciones limitadas por obstáculos matemáticas y de hipótesis a menudo restrictivas.

El método Mactor (Método, Actores, Objetivos, Resultados de fuerza) propone un análisis de los juegos de actores y algunas herramientas simples que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información a tratar, aportando al analista resultados que esclarecen ciertas dimensiones del problema.

Fases del método MACTORFases del método MACTOR

1. Construir el cuadro de estrategia de los actores.2. Identificar las posturas estratégicas y los objetivos

asociados.3. Posicionar cada actor teniendo en cuenta los

objetivos estratégicos.4. Jerarquizar para cada actor, sus objetivos prioritarios.5. Analizar la estructura de las influencias directas e

indirectas entre los actores y calcular las relaciones de fuerza.

6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de las convergencias y divergencias entre los actores.

7. Formular las recomendaciones estratégicas y preguntas-clave del futuro.

Cuadro de estrategia de actoresCuadro de estrategia de actores

Campos de batalla y ObjetivosCampos de batalla y Objetivos

Plano de influencias y Plano de influencias y dependenciasdependencias

Gráficos más útiles para el Gráficos más útiles para el análisis políticoanálisis político Cálculos a partir de MID

Influencias directas e indirectas Plano de influencias y dependencias entre actores

Informes de fuerza MIDI Bajo forma de histograma (Cuanto más elevada sea la escala, más estará el actor en

posición de fuerza). Cálculos a partir de MAO

Posición simple de actores sobre los objetivos (de orden 1) Convergencias simples de objetivos entre actores

Bajo forma de plano (los coloca en parejas para visualizar posibles alianzas) Divergencias simples de objetivos entre actores

Bajo forma de gráfico Posiciones valoradas de actores sobre objetivos (de orden 2)

Histograma 2MAO (Permite identificar para cada actor, la tasa de posiciones favorables y desfavorables sobre los objetivos definidos)

Balances 2MAO por objetivo Posiciones valoradas ponderadas de actores sobre objetivos (de orden 3)

Plano de correspondencias actores/objetivos Ambivalencias

… Componentes del Análisis FODA …

Fortalezas

Recursos propios de la Unidad administrativa sobre los cuales tiene control,

que permiten aprovechar las oportunidades existentes y protegerla del impacto

negativo de las amenazas.

Son los puntos fuertes, los aspectos positivos del estado interno y presente

de la Ponencia / Unidad administrativa, entendidos como las variables más

relevantes sobre los que ésta se apoya, o lo puede hacer en el futuro. Se

consideran todas las capacidades humanas, materiales, técnicas o

normativas que fortalecen su capacidad de respuesta, permiten la

adaptación, el máximo aprovechamiento de las ventajas que ofrece el entorno

y las mayores posibilidades de éxito al enfrentar las posibles amenazas.

Fortalezas

Recursos propios de la Unidad administrativa sobre los cuales tiene control,

que permiten aprovechar las oportunidades existentes y protegerla del impacto

negativo de las amenazas.

Son los puntos fuertes, los aspectos positivos del estado interno y presente

de la Ponencia / Unidad administrativa, entendidos como las variables más

relevantes sobre los que ésta se apoya, o lo puede hacer en el futuro. Se

consideran todas las capacidades humanas, materiales, técnicas o

normativas que fortalecen su capacidad de respuesta, permiten la

adaptación, el máximo aprovechamiento de las ventajas que ofrece el entorno

y las mayores posibilidades de éxito al enfrentar las posibles amenazas.

Debilidades

Obstáculos internos de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta tiene

el control, y que mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de las

fortalezas, inhiben el aprovechamiento de las oportunidades, y limitan su

reacción frente a las posibles amenazas.

Son puntos débiles, aspectos negativos del estado interno y presente de la

Ponencia / Unidad administrativa, que limitan y entorpecen su desempeño en

el presente o pueden hacerlo en el futuro. Se consideran todas aquellas

insuficiencias o carencias de habilidades, conocimientos, información,

tecnología, normatividad y recursos que impiden el aprovechamiento de las

oportunidades y la defensa frente a las posibles amenazas.

Debilidades

Obstáculos internos de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta tiene

el control, y que mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de las

fortalezas, inhiben el aprovechamiento de las oportunidades, y limitan su

reacción frente a las posibles amenazas.

Son puntos débiles, aspectos negativos del estado interno y presente de la

Ponencia / Unidad administrativa, que limitan y entorpecen su desempeño en

el presente o pueden hacerlo en el futuro. Se consideran todas aquellas

insuficiencias o carencias de habilidades, conocimientos, información,

tecnología, normatividad y recursos que impiden el aprovechamiento de las

oportunidades y la defensa frente a las posibles amenazas.


FO

RT

AL

EZ

AS

FO

RT

AL

EZ

AS

DE

BIL

IDA

DE

SD

EB

ILID

AD

ES

Conocimiento y experiencia

Normatividad y estructura internas

Formas de organización del trabajo

Procesos y sistemas de información

Capacidad de atención de asuntos

Inmuebles e infraestructura

Equipamiento tecnológico

Identidad y ambiente laboral

Calidad de los proyectos de resolución

Relación con otras áreas

Innovación de productos y servicios

Oportunidades

Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta

no tiene control, pero que resultan importantes dado que, por probabilidad

de ocurrencia y su proximidad en el tiempo, pueden ser aprovechados para

el desarrollo de la misma.

Considera todas aquellas situaciones o factores socio-económicos,

políticos o culturales que son factibles de ser aprovechados o capitalizados

por la Ponencia / Unidad administrativa en favor del logro de los objetivos.

Oportunidades


no tiene control, pero que resultan importantes dado que, por probabilidad

de ocurrencia y su proximidad en el tiempo, pueden ser aprovechados para

el desarrollo de la misma.

Considera todas aquellas situaciones o factores socio-económicos,

políticos o culturales que son factibles de ser aprovechados o capitalizados

por la Ponencia / Unidad administrativa en favor del logro de los objetivos.


Amenazas


no tiene control, cuya gravedad, probabilidad de ocurrencia y proximidad

en el tiempo, pueden impactar negativamente en el desempeño de la misma.

También se denominan "riesgos". Se consideran todas aquellas situaciones o

factores socio-económicos, políticos o culturales que pueden entorpecer y

demeritar las acciones que emprenda la Ponencia / Unidad administrativa para

alcanzar sus objetivos y metas.

Amenazas


no tiene control, cuya gravedad, probabilidad de ocurrencia y proximidad

en el tiempo, pueden impactar negativamente en el desempeño de la misma.

También se denominan "riesgos". Se consideran todas aquellas situaciones o

factores socio-económicos, políticos o culturales que pueden entorpecer y

demeritar las acciones que emprenda la Ponencia / Unidad administrativa para

alcanzar sus objetivos y metas.


OP

OR

TU

NID

AD

ES

OP

OR

TU

NID

AD

ES

AM

EN

AZ

AS

AM

EN

AZ

AS

Legislación federal y local

Relación con autoridades a nivel federal y local

Crecimiento de la demanda

Papel de los medios de comunicación

Imagen y prestigio del TE

Transparencia y rendición de cuentas

Etc

Valoración de los factores FODA mediante el Análisis de Pareto.

El Análisis de Pareto es una herramienta que,

como complemento al Análisis FODA, permite

asignar valores y ponderar cada factor en

función de su importancia relativa y su

probabilidad de ocurrencia, lo que facilita el

establecimiento de prioridades en el diseño de

las estrategias a seguir.

El Análisis de Pareto …

Valores asignados por

las áreas

Valores asignados por

las áreas

Factor Estratégico: Significancia

por Probabilidad

Factor Estratégico: Significancia

por Probabilidad

Reordenamiento de mayor a

menor

Reordenamiento de mayor a

menor

Sumatoria y Promedio

Sumatoria y Promedio

Porcentaje Simple

Porcentaje Simple

Porcentaje Acumulado

Porcentaje Acumulado

80%80%

20%20%

… El Análisis de Pareto …

ESCALAS PARA LA VALORACIÓN DE LOS FACTORES FODA EN EL ANÁLISIS DE PARETO

ESCALAS PARA LA VALORACIÓN DE LOS FACTORES FODA EN EL ANÁLISIS DE PARETO

Análisis de las interacciones del FODA para la definición de estrategias.

AN

ÁL

ISIS

IN

TE

RN

OANÁLISIS EXTERNO

Fo

rtal

ezas

Fo

rtal

ezas

Deb

ilid

ades

Deb

ilid

ades

AmenazasAmenazas OportunidadesOportunidades

Estrategias de supervi-vencia

Estrategias de supervi-vencia

Estrategias de reorienta-ción

Estrategias de reorienta-ción

Estrategias defensivas

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

Estrategias ofensivas

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias de supervivencia: ¿Cómo evito que la Debilidad sea un elemento favorecedor de la Amenaza?

Estrategias de reorientación:¿Cómo reoriento la Debilidad para aprovechar la Oportunidad?

Estrategias defensivas: ¿Cómo aprovecho la Fortaleza para contrarrestar la Amenaza?

Estrategias ofensivas:¿Cómo me permite la Fortaleza aprovechar la Oportunidad?

Construcción de la Matriz FODA para la identificación y diseño de estrategias.Matriz de Interacciones

Ejemplo: Sector de Estrategias Defensivas FA (Fortalezas – Amenazas)

AMENAZAS

A1A2

A3 A4 A5 A6

F1 0++

+ 0 0++

F2 + + 0 0 0 0

F3 + 0 0++

0 0

F4 + 0 0 +++

+

F5 +++

+ 0 0 0

F6 + + 0 + 0 0

FO

RT

AL

EZ

AS

“++”

Relación fuerte entre las fortalezas y las amenazas.

“+” Relación moderada entre las fortalezas y las amenazas.

“0” Relación débil o inexistente entre las fortalezas y las amenazas.

Del Análisis de la Matriz de Interacciones FA puede desprenderse lo siguiente:

La fortaleza F1 se relaciona con varias amenazas (A2, A3 y A6).

La relación de la fortaleza F3 es más intensa con la amenaza A4, por lo que puede emplearse para aminorar el impacto de la misma, y dejar en segundo lugar las fortalezas F4 y F6.

Se pueden se pueden utilizar muchas fortalezas (F2, F3, F4, F5, y F6) para aminorar la amenaza A1, por lo que pueden seleccionarse las que sean más convenientes.

Por el contrario, para disminuir los impactos de la amenaza A5 sólo dependemos de la fortaleza F4.

Esta matriz sólo muestra las relaciones entre fortalezas y amenazas (FA). Deben construirse tablas similares para analizar cada uno de los sectores (DA, FO y DO) incluidos en la matriz FODA.

Incrementar las Fortalezas

Aprovechar las Oportunidades

Subsanar las Debilidades

Contrarrestar las Amenazas

Diseño de Estrategias, Proyectos y

Acciones

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN

MISIÓN

OB

JET

IVO

S

ES

PE

CÍF

ICO

S

OB

JET

IVO

SE

SP

EC

ÍFIC

OSO

BJE

TIV

OS

ES

PE

CÍF

ICO

S

OB

JET

IVO

SE

SP

EC

ÍFIC

OS

… ¿Cómo se construyen los Objetivos Específicos? …

Los objetivos específicos son enunciados breves que definen en forma clara y sencilla los logros o resultados concretos que perseguiremos en un plazo determinado.

Los Objetivos Específicos

Potenciar los puntos fuertes

Subsanar los puntos débiles

lograr, mejorar, incrementar, instalar, extender, aumentar, contribuir, obtener,

optimizar, perfeccionar, desarrollar, fortalecer,

ampliar, innovar, favorecer, iniciar, aprovechar,

potenciar, emprender, crear, establecer,

introducir, etc.

solucionar, reducir, renovar, eliminar, disminuir, abatir,

actualizar, resolver, corregir, satisfacer,

subsanar, restringir, limitar, acotar, modernizar, concluir, aminorar, reformar, modificar,

reparar, fortalecer, etc.

Procedimiento para la formulación de objetivos

Identificar los factores que inciden

significativamente en el logro de metas y

objetivos

Redactar propuestas de objetivos

enfocadas a subsanar puntos débiles y a potenciar puntos

fuertes.

Revisar los Análisis FODA, Pareto y de

Interacciones

Orientar los objetivos al logro de resultados

comprobables y medibles en un

tiempo determinado.

Considerar toda aquella información

que resulte de utilidad

Utilizar verbos en infinitivo y lenguaje

ciudadano

Verificar la calidad de los objetivos conforme

a los criterios indicados

Evitar que en la redacción se incluyan estrategias / acciones

Alinear los objetivos a los grandes objetivos estratégicos, la visión

y la misión

1 2 3 4 5

Evitar objetivos desmesurados o poco

factibles

Depurar, corregir y ajustar

Objetivos

RESULTADO ESPERADO

(el “qué”)

- Objetivos dirigidos a subsanar los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.

Las estrategias son enunciados breves que expresan la dirección y el curso de las acciones que necesitamos instrumentar para avanzar en el logro de los objetivos.

Las Estrategias

Implementar cursos de acción

instalar, desarrollar, iniciar, emprender, establecer, introducir, actualizar, corregir, implementar, modernizar,

modificar, reparar, promover, instituir, presentar, organizar, efectuar, informar, dirigir, integrar, ejecutar,

elaborar, situar, emplazar, instruir, crear, implantar, instaurar, renovar, modificar, realizar, hacer, administrar,

formar, constituir, arrancar, erigir, fundar, proyectar, programar, etc.

Procedimiento para la formulación de estrategias

Enlistar los objetivos específicos definidos

Redactar las estrategias para materializar cada

objetivo

Orientar las estrategias a

resultados tangibles

Responder a los cuestionamientos

indicados

Considerar tiempo y recursos disponibles

Contar, al menos, con una estrategia para

cada objetivo específico

1 2 3 4

Evitar estrategias desmesuradas o poco

factibles

Depurar, corregir y ajustar

Identificar estrategias alternativas

No exceder de tres estrategias por

objetivo

Utilizar verbos en infinitivo y lenguaje

ciudadano

Objetivos Estrategias

RESULTADO ESPERADO (el “qué”)

Objetivos dirigidos a subsanar los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.

CURSOS DE ACCIÓN (el “cómo”)

Cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos.

Los proyectos y acciones son un conjunto de actividades y tareas específicas propuestas por una o varias áreas que tienen como propósito fundamental crear, mejorar, conservar, ampliar, desarrollar, innovar o transformar la generación de un producto o la prestación de un servicio; y con ello, contribuir al logro de nuestros fines.

Los Proyectos / Acciones

Esfuerzos temporales, de elaboración gradual, enfocados a generar productos, servicios o resultados únicos.

instalación, desarrollo, establecimiento, introducción, actualización, corrección, implementación, modernización, modificación, reparación,

integración, creación, implantación, instauración, renovación, modificación, formación, constitución, erradicación, reducción, incremento, aplicación,

transformación, mejoramiento, optimización, ampliación, reforma, reparación, etc.

Procedimiento para la formulación de proyectos y acciones

Enlistar los objetivos, estrategias y metas

planteados

Elaborar una propuesta de proyectos y/o

acciones a seguir

Identificar los entregables de cada proyecto y/o acción

Enfatizar el resultado final en el nombre

Definir los grandes pasos o etapas

necesarias para llegar de forma lógica al

resultado esperado

1 2 3 4

Capacidades nuevas o mejoradas para prestar servicios

Integrar un cronograma para

estimar su duración

Estimar los insumos y recursos necesarios e

indicar las áreas responsables

5

Definir un comienzo y un final para cada proyecto o acción

Productos, artículos, componentes o

elementos terminados

Elaborar un resumen breve de las

actividades y alcancesIdentificar supuestos

Integrar el “charter” o documento de

autorización del proyecto

6

Objetivos Estrategias Proyectos y Acciones

RESULTADO ESPERADO (el “qué”)

Objetivos dirigidos a subsanar debilidades y potenciar fortalezas.

CURSOS DE ACCIÓN

(el “cómo”)

Cursos de acción a seguir para el logro de

los objetivos.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

(lo “concreto”)

Esfuerzos temporales para generar resultados

únicos.

FACTORES IMPLICADOS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTOS / ACCIONES

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