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INSTITUTO NACIONAL DEMEXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
MATERIA: COACHING EMPRESARIAL
OCTAVO SEMESTRE
UNIDAD IV:MENTORING
ALUMNOS: VIVIANA RODARTE PEREZDOCENTE: L.A.E. PATRICIA GARCIA DÌAZ
TAREA :COMPETENCIAS DE
MENTORING Y COACHING
FECHA DE ENTREGA: 28 DE ABRIL DEL 2015
MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA UNIDAD Ce.Re.So. PACHUCA
Mentor, mentoring y su impacto en la
empresa.
El origen de la palabra “mentor” lo
encontramos en la Odisea. Mentor fue
amigo de Ulises, a quien éste
encomendó la educación de su hijo
Telémaco antes de partir hacia la guerra
de Troya, para que lo tutelara en su
ausencia. En realidad, fue la diosa de la
sabiduría y de la estrategia, Atenea,
quien tomó la forma de Mentor para
acompañar y guiar a Telémaco en la
travesía de la vida.
Se considera mentor a una persona que
transfiere su experiencia y
conocimientos a otra, más joven o con
menor práctica en determinado ámbito,
llamada mentorando. El mentor es
alguien que actúa como modelo,
consejero, fuente de inspiración y
estímulo para la superación de esa otra
persona. El proceso en el cual se
desarrolla esa transferencia de
conocimientos y experiencias se
denomina mentoring.
A lo largo de la historia se han dado
numerosos casos de relaciones de
mentoring. Algunas han sido formales,
como las de los preceptores reales
(Aristóteles con Alejandro Magno;
Beatriz Galindo, La Latina, con Isabel
la Católica). Pero la gran mayoría de las
relaciones de mentoring han sido
informales, basadas más en un apoyo
altruista del mentor, con una duración
variable en el tiempo y que, por lo
general, han ejercido una poderosa
influencia en el desarrollo del
mentorando.
La mayoría de las personas hemos
tenido un mentor, o incluso varios.
Nuestro mentor es la persona a la que
recurrimos ante una encrucijada
profesional o cuando nos encontramos
con un conflicto en el trabajo. Es
alguien que nos escucha, nos anima y
nos apoya, nos hace pensar a través de
sus preguntas, nos ofrece valiosas
sugerencias y, llegado el caso, nos
presenta a personas que pueden sernos
de ayuda.
El papel del mentoring en las
empresas: cómo contribuye a la
creación de valor.
Para alcanzar y sostener el éxito, las
organizaciones tanto públicas como
privadas necesitan empleados
capacitados y comprometidos con la
misión corporativa, que se impliquen y
pongan en juego sus talentos para
aportar valor. Por ello es necesaria la
promoción de una nueva cultura de
aprendizaje, que apueste por apoyar el
desarrollo de sus profesionales y
directivos. En este sentido, los
programas de mentoring, con su variada
organización, constituyen poderosas
herramientas para la diseminación de
los conocimientos,
muchas veces producidos internamente,
con un enfoque aplicado que asegura la
transferencia del conocimiento y,
además, con un coste menor que el de
un plan extensivo de formación.
Dichos programas se están
generalizando como una eficiente vía
para difundir internamente el know-
how, ampliar y potenciar la capacidad
de innovación, optimizar la dirección y
brindar a los profesionales con talento
una carrera atractiva que, además,
salvaguarde su vinculación y
compromiso.
Para que los programas de mentoring
resulten realmente efectivos han de
reunir las siguientes características:
Una buena coordinación y
pilotaje internos.
Comunicación y expectativas
claras.
Un contexto estructurado.
Una metodología clara.
Una cuidada selección de
mentores y mentorandos.
Sensibilización y capacitación
de los mentores y seguimiento y
apoyo continuos.
La diferencia entre coaching y
mentoring.
Si el origen de la palabra mentor es
mitológico, el término coaching
procede del ámbito del deporte y
describe la acción de guiar o entrenar.
El entrenador deportivo o coach ayuda a
acelerar el aprendizaje y desarrollar las
capacidades del deportista con el fin de
llevarlo a él, o al equipo, a alcanzar los
más altos resultados. En el ámbito
empresarial, el coach es una figura,
interna o externa, que actúa de apoyo
para alcanzar unos logros excelentes.
Coaching y mentoring son
metodologías de aprendizaje muy
similares: ambas comparten la misión
de potenciar el desarrollo personal y
profesional y una misma filosofía de
aprendizaje, y las dos requieren de
habilidades avanzadas. La diferencia
fundamental entre un coach y un mentor
estriba en el grado de experiencia que
ha de poseer cada uno.
El coach no necesita ser un experto en
el área de trabajo de su cliente. El
entrenador de fútbol no es el mejor
goleador, pero sí quien tiene una mejor
visión estratégica del juego y quien
puede orientar, motivar y coordinar al
equipo para que jueguen juntos. Lo
mismo vale para el papel del jefe como
coach.
A diferencia del coach, el mentor sí ha
de ser una figura de referencia con una
experiencia en la empresa o en el
ámbito profesional en el que quiere
progresar el mentorando, y tener una
trayectoria vital y unos valores humanos
que transmitir. Los mentores suelen ser
personas de reconocido prestigio dentro
de la empresa, altamente valorados por
su experiencia, capacidad y madurez
personal, y suelen tener influencia para
impulsar la carrera profesional de sus
mentorandos.
El tutor es la persona que asesora y
acompaña durante las primeras
semanas. También se llama tutores a los
especialistas en un determinado
conocimiento o programa informático,
que capacitan a otros individualmente o
en grupo. La figura del mentor, en
cambio, trasciende este papel. El mentor
impulsa el desarrollo profesional, utiliza
el método de la pregunta para ayudar a
pensar, traslada su experiencia y
aprovecha su red de contactos, si es
necesario, para ayudar al mentorando.
LOS VALORES Y CUALIDADES
DEL MENTOR
La inteligencia emocional y las
cualidades del mentor. Para ejercer el
papel de mentor es necesario poseer
experiencia en un campo determinado,
reconocimiento profesional y amplios
conocimientos de la estructura, política,
poder y cultura de la organización o del
sector, así como contar con una red de
contactos y capacidad de influencia para
impulsar la carrera profesional del
mentorando.
Además, para apoyar y promover el
crecimiento personal y profesional de
otros, es preciso ser un modelo de
valores y cualidades personales:
autoconocimiento, autoconfianza,
equilibrio emocional, automotivación,
empatía, pasión por el desarrollo de
otros, flexibilidad mental, honestidad y
capacidad de compromiso.
Este conjunto de cualidades forma parte
de lo que hoy en día se llama
“inteligencia emocional” o, según su
popularizador más conocido, Daniel
Goleman, la “capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de manejar
bien las emociones, en nosotros mismos
y en nuestras relaciones”.
Conocerse a sí mismo.
Sócrates adoptó la máxima del oráculo
de Delfos, “conócete a ti mismo”, y la
convirtió en uno de los pilares de su
filosofía y sus enseñanzas. La
conciencia de uno mismo (conciencia
emocional, autovaloración ajustada y
autoconfianza) constituye el primer
grupo de habilidades de inteligencia
emocional en la clasificación de
Goleman sobre las que se apoyan las
demás. Ello es debido a que, para
aprender en profundidad, necesitamos
ser conscientes de nuestras carencias o
limitaciones y también de nuestras
fortalezas, para poder apoyarnos en
ellas.
El conocimiento que tenemos del mundo
está limitado por la estructura de nuestro
sistema nervioso y la estructura del
lenguaje. No experimentamos el mundo
directamente, sino por medio de
abstracciones. Según el lingüista Alfred
Korzybsky, quien acuñó la frase “el mapa
no es el territorio”, nuestro pensamiento
se aparta de la realidad de los hechos a
través de tres procesos: omisión,
generalización y distorsión. Para
comprender lo que decimos, tenemos
que descubrir la estructura profunda del
lenguaje, completando, especificando o
modificando el mensaje superficial.
Desarrollarse uno mismo.
Para ser un buen mentor no sólo se
necesita un alto grado de inteligencia
emocional: también es fundamental
mostrar compromiso con el propio
desarrollo personal, como modelo para
el mentorando. Si el mentor se muestra
cerrado a la posibilidad de aprender, de
modificar su forma de ver las cosas,
será difícil que logre impulsar el deseo
de aprender del mentorando.
Entablamos diálogos con los demás y
con nosotros mismos con el fin de
explorar nuestras experiencias y
descubrir las conexiones con nuestros
sentimientos y pensamientos. El
autodiálogo es el primer paso para el
autodesarrollo y el que nos permitirá ser
mentores capacitados para establecer
conversaciones fructíferas con los
demás.
Distorsión cognitiva: filtraje. Consiste
en centrarse exclusivamente en los
aspectos negativos de una situación,
exagerando su importancia. Ejemplos:
“Otra vez se me ha escapado un
cliente”, “No puedo soportarlo”, “Es
horrible”, etc.
Autodiálogo positivo: preguntarse
“¿qué ha ocurrido otras veces?”,
“¿realmente ha sido tan horrible?”.
Desdramatizar y buscar soluciones: “No
es para tanto”.
Distorsión cognitiva: visión dramática.
Consiste en adelantar acontecimientos
de modo catastrofista y esperar lo peor.
Ejemplos: “¿y si me ocurriera a mí?,
“¿y si la empresa va mal?”, “¿y si nos
afecta la crisis?”
Autodiálogo positivo: decirse “otras
veces lo he pensado y ¿qué ocurrió
realmente?”. Dejar de anticipar,
centrarse en el presente, valorar diversas
posibilidades y analizar las perspectivas
reales.
Distorsión cognitiva: pensamiento
polarizado. Consiste en valorar
acontecimientos de forma extrema
(blanco/negro), sin tener en cuenta
grados intermedios o matices.
Ejemplos: “soy un incompetente” (ante
un error en el trabajo), “si no estás
conmigo, estás contra mí” (cuando un
compañero no nos da la razón).
Autodiálogo positivo: decirse “entre
esos dos extremos, ¿hay grados
intermedios?”. Reconocer diferentes
niveles dentro de una misma situación.
Distorsión cognitiva: interpretación del
pensamiento. Es la tendencia a
interpretar los sentimientos e
intenciones de los demás sin prueba
alguna de por medio. Ejemplos:
“Siempre me está sonriendo, pero sé
que no le caigo bien”, “eso lo dice
por..., “eso se debe a...”
Autodiálogo positivo: indagar en “¿qué
pruebas tengo para suponer eso?”,
“¿qué puedo hacer para comprobar
esta suposición?”. Verificar y dejar de
darlo todo por supuesto.
Distorsión cognitiva: tener razón.
Consiste en luchar por imponer el
propio criterio, probando que el punto
de vista propio es el correcto y que el
otro está equivocado. Los argumentos
del otro se ignoran o se rebaten con
rotundidad. Ejemplos: “Yo llevo razón,
él está equivocado”, “sé que estoy en lo
cierto”.
Autodiálogo positivo: tratar de precisar
si “estoy escuchando realmente a mi
interlocutor”, “¿tiene derecho a su
punto de vista?”, “¿puedo aprender
algo de su forma de mirar las cosas?”.
Dejar de centrarse exclusivamente en
uno mismo. Escuchar al otro.
Todas estas técnicas de reestructuración
cognitiva son aplicables tanto a la
búsqueda de un cambio en el diálogo
interno como para ayudar a pensar al
mentorando.
Conocer a los demás. Las personas
percibimos a menudo la realidad de
manera distorsionada. Cuando
valoramos lo que hacemos o lo que
hacen otros, cometemos errores
sistemáticos de interpretación. Es
importante hacernos conscientes de
nuestros sesgos para saber realizar una
valoración más objetiva de los demás y
ayudarles a crecer. Conocer las
inclinaciones más significativas nos
evitará caer en sus trampas:
Proyección: se produce cuando
presuponemos que los demás son
parecidos a nosotros y comparten
pensamientos, creencias, valores o
posturas cercanos a los nuestros. Se
trata de un estado en el que, según
palabras de Kant, “no vemos el mundo
como es, sino como somos”.
Las proyecciones más peligrosas son las
negativas. Constituyen un mecanismo
de defensa que nos permite trasladar a
los demás la culpa de las propias faltas.
Ejemplo: “¡Mira que te gusta
mandar...!” (cuando realmente es uno
mismo quien siente una fuerte
necesidad inconsciente de control).
Error de atribución: es la tendencia de
los observadores a subestimar las
influencias de una situación dada y a
sobreestimar las causas internas
(riesgos, motivos, actitudes…) de la
conducta de los demás. Ejemplo:
“Siempre llega tarde” (cuando, en
realidad, se ha producido un accidente
en la carretera).
Los éxitos de los demás tienden a
atribuirse a factores externos: suerte,
oportunidad, ayuda externa…, mientras
que sus fracasos suelen achacarse a
razones internas como falta de
capacidad, de trabajo o de
perseverancia.
Percepción selectiva: sin darnos
cuenta, ampliamos y recordamos mejor
aquellos mensajes que coinciden con
nuestro sistema de valores, responden a
nuestros intereses personales o
refuerzan nuestra autoestima. Por el
contrario, tendemos a desatender,
reducir o ignorar los mensajes que nos
disgustan, que no nos interesan o
amenazan el concepto que tenemos de
nosotros mismos.
Efecto halo: es la predisposición a
juzgar todas las características de una
persona en función de la que resulta
más sobresaliente. Si la característica
predominante es positiva, las demás
serán apreciadas favorablemente, y
viceversa. Ejemplo: “Carlos es muy
simpático. Seguro que es muy
trabajador”.
Prejuicio: es un juicio previo o
evaluación preconcebida de las personas
que no se basa en la experiencia, sino en
el grupo al que pertenecen,
atribuyéndoles sus características
estereotipadas. Los prejuicios conducen
a actitudes hostiles y discriminatorias.
Ejemplo: “No ofrezcas la promoción a
Luisa porque querrá dedicarse a sus
hijos”.
Sesgo de confirmación: es la tendencia
a buscar o interpretar la información de
modo que confirme nuestras propias
expectativas e ideas preestablecidas,
eliminando o infravalorando la
información que no concuerda con ellas.
Ejemplo: “¿Verdad que salió mal?” (se
confirma la propia hipótesis de partida).
Proyectar expectativas positivas. La
profecía que se cumple.
El sociólogo Robert K. Mentor acuñó
en 1948 el concepto de “self-fulfilling
prophecy” (profecía autocumplida) con
el que aludía al fenómeno por el cual
una predicción falsa produce realidades
verdaderas, especialmente cuando un
colectivo numeroso cree en ella. La
percepción influye en el
comportamiento. Las personas adecuan
sus conductas al significado que
atribuyen a la situación. Si están
convencidas de algo,
independientemente de que sea verdad o
no, se comportan de manera que tienden
a confirmar sus expectativas, deseos o
temores.
Proyectar expectativas positivas. La
profecía que se cumple. El sociólogo
Robert K. Mentor acuñó en 1948 el
concepto de “self-fulfilling prophecy”
(profecía autocumplida) con el que
aludía al fenómeno por el cual una
predicción falsa produce realidades
verdaderas, especialmente cuando un
colectivo numeroso cree en ella. La
percepción influye en el
comportamiento. Las personas adecuan
sus conductas al significado que
atribuyen a la situación. Si están
convencidas de algo,
independientemente de que sea verdad o
no, se comportan de manera que tienden
a confirmar sus expectativas, deseos o
temores.
Un ejemplo notorio de este fenómeno es
la profunda crisis mundial en la que
actualmente estamos inmersos. El
crecimiento económico produce una
euforia contagiosa. La expectativa de
grandes ganancias con un activo o
producto se dispara, los compradores
acuden en masa, la especulación genera
una espiral de subidas de precios que se
aleja cada vez más del valor real. Los
recursos se destinan a fines
improductivos, realimentando la
burbuja. Cuando los compradores
empiezan a escasear, estalla la burbuja,
los inversores se asustan y comienzan a
vender en masa, produciéndose la caída
repentina y brusca de los precios,
incluso por debajo de su nivel real. La
crisis de confianza se extiende en el
sistema y provoca un efecto dominó,
destruyendo gran cantidad de riqueza y
llevando a la crisis económica.
La profecía que se cumple a sí misma es
un fenómeno de casualidad circular.
Frente al modelo determinista que
postula que toda causa tiene un efecto y
todo efecto una causa, comprobamos
que existen influencias que son causa y
efecto a la vez. Las profecías son
recursivas: provocan una serie de
comportamientos y sucesos que, al
final, desencadenan el desenlace
anunciado.
El círculo vicioso del miedo. Nuestros
peores temores pueden acabar
confirmándose si nos dejamos arrastrar
por ellos. Cuando el miedo se adentra
en nuestras entrañas, secuestra nuestras
conexiones neuronales y arrasa con
nuestro talento.
A menudo es posible conseguir que un
profesional competente y comprometido
fracase hasta el punto de tener que
abandonar la empresa, rodeado del
oprobio general y convencido de su
incompetencia. Es el llamado mobbing
o acoso moral. Mediante sutiles
procedimientos intimidatorios,
vejaciones, cotilleos, miradas
significativas, expresiones de desprecio,
aislamiento, trampas, exceso de
responsabilidades y otras maniobras, un
jefe, un compañero o un colaborador
pueden envenenar lentamente al
profesional en el punto de mira.
El sesgo de expectativa. El sesgo de
expectativa es un caso especial del
sesgo de confirmación. Nuestras
creencias pueden generar su propia
realidad, pues nos llevan a actuar de
forma que se produzca su confirmación.
Nuestras creencias con respecto a otras
personas también pueden convertirse en
realidad. Un jefe que piensa que sus
colaboradores son inmaduros e
incompetentes tiende a darles órdenes e
instrucciones precisas y a exagerar los
mecanismos de control, que no
estimulan la iniciativa, sino que
refuerzan el comportamiento
dependiente y sumiso. De este modo, su
creencia inicial acaba ratificada.
El efecto Pigmalión. Rosenthal,
profesor de psicología de la Universidad
de Harvard, investigó el efecto de las
expectativas del profesor en los
resultados de los alumnos.
Rosenthal encontró cuatro factores que
diferenciaban el comportamiento y
explicaban la disparidad de los
resultados:
Clima: los profesores tendían a
crear un clima más cálido
alrededor de los niños de
quienes más esperaban.
Información: los profesores les
enseñaban más cosas.
Oportunidad de respuesta: les
preguntaban más, les dejaban
más tiempo para responder e
incluso les ayudaban a
completar la respuesta.
Feedback: cuanto más esperaban
del niño, más lo alababan.
También corregían sus
respuestas si no eran las
correctas, mientras que
aceptaban respuestas de menor
calidad de aquellos de quienes
esperaban menos.
LAS FASES DEL PROCESO DE
MENTORING
Crear una relación de confianza y
compromiso. Para ser un buen mentor,
es necesario establecer una relación de
empatía, confianza y compenetración
con el mentorando. La empatía es la
capacidad de comprender y ser sensible
a los sentimientos, pensamientos y
experiencias del otro sin necesidad de
que éste los comunique con claridad.
Consiste en ir al encuentro de los otros
aceptando su propia visión del mundo.
La empatía permite entender un
problema desde el marco de referencia
de nuestro interlocutor: nos hace
capaces de observar cualquier situación
desde el punto de vista del otro y, de ese
modo, sintonizar con sus inquietudes y
expectativas.
Explorar y escuchar con empatía. El
mentor ha de establecer conversaciones
generativas con el mentorando para
ayudarle a descubrir su verdad. Para
ello tiene que desarrollar sus propias
habilidades de preguntar, escuchar y
reformular. En este sentido, pueden
serle de gran ayuda una serie de
preguntas denominadas “poderosas”
que hacen pensar, aportan luz, ayudan a
transformar nuestras limitadas visiones
y expanden la capacidad de acción.
Para ello, las preguntas han de ser, en
primer lugar, preguntas abiertas, que no
pueden ser respondidas con “sí” o “no”,
y que animen al otro a hablar aportando
la mayor información posible.
En lo que se refiere a la escucha, y para
atender en profundidad a lo que nos
están diciendo, hemos de desarrollar un
interés genuino en nuestro interlocutor,
estar abiertos a sus opiniones,
dispuestos a suspender nuestro juicio y
a aceptar como legítimos las reacciones,
percepciones y sentimientos del otro.
con la reformulación se avanza un poco
más allá de lo que nuestro interlocutor
ha declarado para ayudarle así a
explorar y tomar conciencia del
problema, identificar y movilizar
recursos e invitarle a comprometerse en
la resolución. Algunos de sus usos
pueden ser:
1. Transformar el ataque a una persona
en la descripción de un
comportamiento, empleando un
lenguaje neutro y sustituyendo las
etiquetas por descripciones de
comportamientos.
Mentorando: “Juan es un
desastre”.
Mentor: “Te molesta que Juan
no entregue los informes a
tiempo”.
2. Distinguir los hechos de las
interpretaciones.
Mentorando: “He fracasado en
la reunión”.
Mentor: “No habéis alcanzado
un acuerdo en la reunión”.
3. Pasar de víctima a
responsable.
Mentorando: “Mi equipo está
desmotivado”.
Mentor: “Te cuesta motivar a tu
equipo”.
Retar y ayudar a redefinir y resolver
problemas. Establecer unas metas
estimulantes y una visión de a dónde
queremos ir y lo que esperamos lograr
nos permite movilizar nuestras energías
y encaminar nuestras acciones a
alcanzarlo. Aquí, el papel del mentor
consiste en inspirar al mentorando para
marcarse unas metas altas y esforzarse
por conseguirlas.
Existen diversas preguntas que, en
función del contexto en el que se
desarrolle la relación de mentoring,
servirán para ayudar al mentorando a
formular sus metas y visión. Ejemplo de
ellas son algunas de estas: ¿Qué esperas
de este proceso? ¿Qué quieres
comenzar a trabajar en nuestras
sesiones? ¿Qué te gustaría conseguir de
aquí a seis meses? ¿Cómo reconocerás
que has alcanzado la meta? ¿Cómo
podrían saberlo los demás? Una vez
situado al final de tu vida ¿cuáles
habrán sido tus logros más destacados?
¿En quién te has convertido? Etc.
Mediante el uso de estas interrogantes,
inspiradoras y motivadoras para la
acción, se establece un diálogo que
conduce a clarificar y visualizar las
metas. Preguntar y escuchar constituyen
la base desde la que explorar la
situación actual y las expectativas y
deseos para el futuro del mentorando.
De esta brecha surgirán las metas de
desarrollo que darán lugar a un plan de
acción para lograrlas.
Tratar de alcanzar cualquier meta
supone encontrarse con obstáculos de
diversa índole. Un obstáculo es aquello
que separa la situación actual de la
deseada y, frente a él, cabe rodearlo o
saltarlo mediante las soluciones
creativas más idóneas.
Construir comprensión y capacidad
de acción. Un mentor ha de ayudar a
“construir comprensión”, aportando una
visión global del tema en su contexto,
animando a la discusión y al debate, al
análisis y a la reflexión, y
profundizando en los porqués y en las
relaciones menos evidentes. Además, ha
de impulsar a “generar capacidad de
acción”, animando a cuestionar los
supuestos establecidos y a explorar
otras alternativas que aporten nuevas
perspectivas y modos de pensar y
actuar.
Para ello puede valerse de las mismas
herramientas que facilitan el aprendizaje
en grupo: mapas conceptuales,
diagramas sistémicos, metáforas,
análisis de situaciones y casos reales,
historias personales, selección de
lecturas, empleo del humor y de la
paradoja. Estas últimas constituyen un
gran recurso didáctico, pero siempre
que se ponga un especial cuidado en
usarlas sólo desde la empatía, en el
contexto y clima adecuados y con
personas con sentido del humor.
Los guiones y los juegos de rol
constituyen excelentes recursos a la
hora de desarrollar habilidades de
comunicación, negociación, resolución
de conflictos y otras. Los “guiones”
describen qué pasos seguir para llevar a
cabo un proceso o una conversación,
como por ejemplo, negociar una subida
salarial o mantener un diálogo delicado
con un colega. Es preferible realizarlos
conjuntamente, modificándolos en
función de las respuestas previsibles del
interlocutor desde el punto de vista del
mentorando, que es quien conoce la
situación.
Por su parte, las “técnicas de
dramatización” permiten practicar
determinados comportamientos en un
entorno seguro, minimizando la
ansiedad, pues ofrecen la posibilidad de
equivocarse y aprender a través del
error. La técnica básica es el juego de
rol, equivalente a una simulación o
ensayo de conducta. El primer paso
consiste en diseñar una escena relevante
para las habilidades que se van a
desarrollar, o bien elegir un momento
pasado para reinterpretarlo o un
momento futuro, para así prepararlo. A
continuación se representa la escena: el
mentorando es el protagonista y el
mentor sirve de interlocutor para poner
a prueba las habilidades de aquel. El
mentor puede interrumpir la escena para
dar pautas al mentorando, que así puede
ensayar, repetir, corregir y pulir su
conducta.
El último paso de un juego de rol
consiste en poner en común las
vivencias y observaciones. En primer
lugar, el mentorando ha de describir
cómo se ha sentido, qué cree que ha
hecho bien y qué le ha resultado más
difícil. A continuación el mentor
ofrecerá su feedback, resaltando en
primer lugar lo que se ha logrado para
luego aportar sugerencias concretas de
mejora.
Apoyar la acción autónoma. El
“reconocimiento, feedback o refuerzo
positivo” es una potente herramienta de
aprendizaje que sirve para dirigir la
conducta. Si felicitamos de forma clara
y específica a alguien por su buen
desempeño, tenderá a repetir esa
conducta. El refuerzo positivo es mucho
más poderoso que el negativo para
aprender comportamientos, y ejerce
además un efecto importante sobre la
autoestima de quien lo recibe y en la
mejora de la relación.
Para crear un clima positivo, rico en
refuerzos, es preciso proporcionar
elogios y reconocimiento
frecuentemente. El refuerzo positivo
nos otorga energía y nos estimula para
desplegar nuestro potencial. Cuando
alguien se esfuerza, se le ha de
reconocer aunque no haya conseguido
el resultado deseado. Si lo ha hecho,
aunque fuera de esperar, también hay
que reconocerlo.
Para realizar un reconocimiento
efectivo, que despliegue un impacto
positivo en quien lo recibe, deben
seguirse ciertas pautas: hablar en
primera persona, dar las gracias o
mostrar aprecio y describir el
comportamiento específico en lugar de
poner una etiqueta.
Por último, es forzoso e imprescindible
hacer todo lo posible para desterrar el
miedo al fracaso. La mejor forma de
acometer este imperativo es dando
ejemplo de coraje y ayudando a ver en
el error solo un paso más en el camino
hacia el éxito.