TARTALOM

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOKAhogy a szerkesztő látja Merre halad a minőség ügye?

– Dr. Parányi György Minőségügy a XXI. században

– Dr. Gutassy AttilaA minőségirányítás ágazati sajátosságai

– Földesi TamásHogyan tovább, minőségügy – avagy egy szakma

devalvációs folyamatának margójára– Tunkli Gábor

Szoftverminőség-fejlesztés Magyarországon a CMMI modell alkalmazásával – Dr. Balla Katalin

A szerző kiegészítése 2006/1. számunk egyik cikkéhez – Elekes Edit

A MINŐSÉG JAVÍTÁSÁNAK / FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁIHazard Analysis and Critical Control Points

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAIMeghívó a Minőségszakemberek TalálkozójáraAz MMT tervezett rendezvényei

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,BESZÁMOLÓKISO 9001 – önkormányzatoknak Szorosabbá válik az együttműködés

az ISO/CASCO és az ISO egyes műszaki bizottságai között

Átadták a 2005. évi Gábor Dénes-díjakat

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURESAs Seen by the EditorWhere Does Quality Tend Towards?

– Dr. Parányi, GyörgyQuality in the 21th Century

– Dr. Gutassy, AttilaBranch-peculiarities in Quality Management

– Földesi, TamásWhat Next Quality – or Thoughts to the Margin

of the Devaluation-process of a Profession – Tunkli, Gábor

Software-quality Development in Hungary, Making Use of the CMMI Model – Dr. Balla, Katalin

Author's Supplement to Her Article in Previous Issue – Elekes, Edit

TECHNICS OF QUALITY IMPROVEMENT /DEVELOPMENT Hazard Analysis and Critical Control Points

System

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETYInvitation to the Meeting of Quality ProfessionalsPlanned Programs of the H.Q.S. for 2006

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTSISO 9001 for the Local GovernmentCloser Cooperation Between ISO/CASCO

and Certain ISO Technical Committees

Denis Gábor Awards 2005 Granted

28

13

18

21

24

32

33

3435

3537

39

Oldal / Page

MAGYAR MINÕSÉGA Magyar Minõség Társaság havi folyóirata.

SZERKESZTÕBIZOTTSÁGVezetõje: dr. Róth András. Tagjai: dr. Ányos Éva, Füredi László, dr. Helm László, Pákh Miklós,

Pónyai György, dr. Ring Rózsa, Szõdi Sándor.Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi.

Felelõs kiadó: Takáts Albert.Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet.

Tel.: (36-1) 456-6956. Fax: 456-6954. E-mail: ujsag@quality-mmt.hu, web: www.quality-mmt.hu.A folyóirat címlapját és a Magyar Minõség Társaság új arculatát a Marketing Management Service tervezte.

1132 Budapest, Victor Hugo u. 35. Tel.: 339-5339, 20/915-6203.E-mail: mest1@elender.hu.

Nyomda: Grafika Press Nyomdaipari Rt., 1101 Budapest, Monori út 1–3. Felelõs vezetõ: Farkas Tamás vezérigazgató.Egy szám ára: 652 Ft + áfa + postaköltség.

Éves elõfizetés tagoknak 5652 Ft + áfa + potaköltség, nem tagoknak 7826 Ft + áfa + postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben.

Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium. NYTSZ: B/SZI/1687/1993. HU ISSN-szám: 1416-9576.

2 MAGYAR MINÕSÉG

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK

Ahogy a szerkesztõ látjaAz elõzõ számunk elõszavában megkíséreltük lapunk ez évi tervezett irányvonalát felvázolni.

Ennek alapja az a felismerés, hogy a globalizáció jelentõsen növelte a követelményeket a szervezetekversenyképességével szemben, és ez csak értékteremtés útján érhetõ el. A legtöbb gazdasági vezetõ viszont„értéket alig termelõnek” minõsíti a korábban oly népszerû ISO 9000 alapú minõségirányítási rendszere-ket.* Ezért – e rendszerek gazdaságtörténeti jelentõségének, kultúrateremtõ szerepének elismerése mel-lett – a szakmának tovább kell lépni és megfelelõ módszereket és eszközöket kell találni és terjeszteni,hogy a múltban felhalmozott és a jövõben fejlesztendõ értékeit hatékonyan hasznosítsa.

A Magyar Minõség Társaság a folyamatra már korábban is igyekezett felhívni tagjainak, lapunkolvasóinak figyelmét. Ebben a számunkban a múlt évi, XIV. Magyar Minõség Hét néhány elõadójának idevonatkozó gondolatait közöljük, kiegészítve a szakma néhány további kiválóságának cikkével. Eztmegelõzõen azonban – mintegy alapozásként – visszanyúlunk 1-2 évre, és emlékeztetünk korábbi cik-keinkre, melyekben a fent említett kérdések felmerültek.

2004/1.Lehetõségek és kockázatok a kiválóság-modellek felhasználása révénTito Conti – a Nemzetközi Minõség Akadémiatagja… A minõség gyors fejlõdése a 20. század utolsónegyedében számos minõségmodellt hozott létre,a legtöbbjüket arra szánták, hogy mintául szol-gáljon a szervezetek minõségi szempontból valóértékelésére. Egyesek közülük (nemzeti és nem-zetközi) szabványalakot öltöttek, másokat azérthoztak létre, hogy minõségdíjakat ítéljenek oda,ismét másokat a szervezetek fejlesztése céljából.A modellek nem megfelelõ alkalmazása az egyikoka annak a hanyatlásnak, amelyet a minõségiránti bizalomnak napjainkban el kell szenvednie.A modellek kihasználatlan lehetõségeinek vissza-szerzése kihívás és nagy lehetõség azoknak aszervezeteknek, amelyek még komolyan veszik aminõséget.

Az ISO 9000 sorozatszabványok, a díjmodellek,a TQM és kiválóság, valamint véletlen esemény(kontingencia)-modellek számos, szinte mindenigényt kielégítõ választást kínálnak. A velük valóvisszaélés kockázata azonban nagy. Minden mo-dellnek megvan a legkedvezõbb alkalmazási terü-lete. Nagy lehetõséget kínál, ha a megfelelõ célraa megfelelõ modellt választják. …

Összefoglalás… A cikk bírálja a díjmodellek és értékelési folya-matok alkalmazását a szervezetek minõségfej-lesztésével kapcsolatban. Erõteljesen hangsúlyoz-za annak szükségességét, hogy a minõségfejlesztõmodelleket összekapcsolják a vállalati PDCA cik-lussal, és azután kiterjesszék alkalmazásukat az

üzleti tevékenység minden szakaszára, az értéke-lésen túl is. …

2004/4.Az ISO 9004:2000 szerepe az üzletikiválóság elérésébenSipos Gáborné – vezetõ tanácsadó, szakmai re-ferens, az ISO/TC176/SC2 szakértõje, SZENZORGazdaságmérnöki Kft.Az új ISO 9000 családot úgy tervezték, hogy aszabványcsalád minden tagja valóban alkalmaz-ható legyen, és hozzáadott értéket jelentsen a fel-használók számára. A korábbiakhoz hasonlóan,de „barátságosabb” módon nyújtson segítséget avevõi követelményeknek való megfeleléshez ésezen túlmenõen, a vevõi elégedettség növeléséhez,továbbá adjon útmutatást azoknak a szervezetek-nek, amelyek szeretnének az összes érdekelt fél(pl. a tulajdonosok, befektetõk, munkatársak,szállítók és a társadalom) elvárásainak megfelel-ni, valamint az eredményesség mellett a haté-konyság is fontos a számukra.

Az ISO 9001:2000 csak azzal foglalkozik, hogy aszervezet a vevõi követelményeket eredményesenelégítse ki Az eredményesség azt jelzi, hogy a ter-vezett tevékenységeket milyen mértékben sikerültmegvalósítani és a tervezett eredményeket meny-nyire sikerült elérni. Ezzel szemben a haté-konyság az elért eredmény és a felhasznált erõfor-rások viszonya, vagyis egy olyan mutató, amelyminden szervezet számára létfontosságú: kimutat-ja, hogy mennyibe kerül a tervezett tevékenységekvégrehajtása és a tervezett eredmények elérése.

Ezért az alapvetõ cél elérése érdekében az ISO9004 szabványt úgy alakították ki, hogy mindenolyan témakört tartalmazzon, amely túlmutat az

* Lásd Tunkli Gábor cikkének „Hogyan tovább?” pontját, e számunkban. Ez a megállapítás feltehetõen az ISO EN MSZ 9001:2000követelményszabványra értendõ, és nem vonatkozik a sorozat 9004-es tagjára. Errõl jóval bõvebben szó lesz. (Szerk.)

MAGYAR MINÕSÉG 3

ISO 9001-ben foglaltakon, ugyanakkor segítse aközös alkalmazást. … A szabvány készítõi aztremélték, így széles körben elterjed majd a mû-ködésfejlesztés eszközeként. Cél volt az is, hogykiindulópont és összekötõ kapocs legyen az egyrenagyobb népszerûségnek örvendõ kiválóságmo-dellek alapjául szolgáló önértékeléshez és a minõ-ségdíjak megpályázásához.

Három évvel az új szabványcsalád megjelenéseután az a tapasztalat világszerte, hogy az ISO9004 felhasználása a mûködés folyamatos fejlesz-téséhez még nem a várakozások szerint alakul.

A minõségdíjak gombamód szaporodnak, pl.Magyarországon ma már a Nemzeti MinõségiDíjon kívül vannak szakmákhoz kötõdõek (pl.közoktatási minõségdíj) vagy regionális és megyeidíjak is. Ez azt jelenti, hogy egy ilyen típusú meg-mérettetésre van igény, de még azoknak is ritkánjut eszébe az ISO 9004 felhasználása, akik ren-delkeznek ISO 9001 szerint tanúsított minõség-irányítási rendszerrel.

Mi lehet ennek az oka?Akinek azért van szüksége tanúsított rendszerre,mert ezt a vevõi elvárják, vagy jogszabály írja elõ,és így kizárólag külsõ kényszerként éli meg aminõségirányítás bevezetését, az rendszerint meg-elégszik az ISO 9001 alkalmazásával. Nincs igényeolyan fejlesztési eszközre, mint az ISO 9004. ...

Az összetettség(komplexitás)-elmélet egyszerûsíti a választástDuke Okes – tanácsadó és oktató, Blauntville,TN. ASQ fellow and certified quality. The certifiedQuality Manager Handbook második kiadásánaktársszerkesztõje.Legtöbb üzletvitel-menedzsment és fejlesztésimódszertan kissé merev struktúrákat kínál asiker eléréséhez. Például a Malcolm BaldridgeNemzeti Minõségdíj szerinti üzleti kiválóságkritériumainak útmutatója hét nagyobb kategó-riát és több mint 90 külön tételt tartalmaz, ame-lyekkel foglalkozni kell. Az ISO 9001 szabvány ötnagyobb elemet ír elõ, amelyek több mint 130kötelezõ elõírást tartalmaznak. A Hat Szigmafejlesztési projekteket a „határozd meg – mérd –elemezd – tökéletesítsd – szabályozd” folyamatszerint hajtják végre. W. Edwards Deming 14részletes pontot adott meg, amelyekre a me-nedzsmentnek szüksége van a szervezet átala-kításához.

Kevesebb elõírással segíti a szervezet tagjait a fej-lesztési lehetõségek felkutatásában és végrehaj-tásában egy olyan keret, melynek segítségévelmásképpen tekintenek a szervezetre. …

Az utóbbi két évtizedben az összetettség(komp-lexitás)-elmélet hasonló szerephez jutott. Makro-szinten a számítógépek, kommunikációs tech-nikák és globális üzleti hálózatok által létrejött,kibõvült, kölcsönös kapcsolatok összetettebb gaz-dasági és társadalmi környezetet hoztak létre.Mikroszinten a tudáson alapuló munka inkábbarról szól, hogy a szervezeten belül folyó munkasok ember összetett, társadalmi kölcsönhatását ésnem csak egyszerûen a fizikai tárgyak kezelésétfoglalja magába.

Valójában ma már a szervezeteket összetett, alkal-mazkodó társadalmi rendszereknek tekintik,amelyek mûszaki rendszereket és folyamatokatmûködtetnek a vevõk követelményeinek kielégí-tésére.

A múltban a szervezeteket gépeknek képzelték,amelyekben az ok és hatás kapcsolatok lineárisakés egyirányúak. Az összetett, alkalmazkodó rend-szerekben az ok és hatás kapcsolatok kétirányúakés nem lineárisak, azaz egy kis változásnak nagykihatásai lehetnek. …

Legtöbb rendszer teljesítõképességét azonbansokféle kritérium szerint mérik. Egy összetettrendszer egyik változó tekintetében jól teljesíthet,valószínûtlen azonban, hogy képes lenne a maxi-mális teljesítõképességre mindegyik kritériumranézve. A környezet alapján kell elbírálni, hogymikor következzék be eltolódás a prioritásokközött. …

2004/6.Egy integrált megközelítési rendszerTom Kubiak – Tanúsított feketeöves Hat Szigma-szakértõ, minõség és megbízhatóság mérnök,2002 óta nagyvállalati Six Sigma-igazgató a SearsRoebuck and Co.-nál, Chicagóban. 23 évig dolgo-zott a Honeywellnél.… Az elmúlt kb. 20 évben sok minõségügyieszköz, technika, stratégia vagy megközelítés jöttés ment.

Mi, akik ezalatt a minõségügyben dolgoztunk,láttuk, hogy mindenkori munkahelyünk vezetõikinyújtják a kezüket a minõséghóbortok felé,mintha a szent Grált keresnék, amely a nagy-sághoz juttatja õket. Pár év alatt a hóbort eltûnt,és egy újnak adta át a helyét.

Ez arra emlékeztet, amit W. Edwards Demingmondana arról, ha egy rendszerbe belenyúlnak.Ez változást idéz elõ. A minõségmegközelítéseksûrû változtatása azzal jár, hogy a szervezetelveszti a lendületét és visszaesik. Gyakran rosszszájízt hagy hátra és néha egy eredményesmegközelítés elvetését, mert gyengén vezették be.

4 MAGYAR MINÕSÉG

Körülbelül 1980 óta szorgalmas minõségügyiszakemberek módszerek széles választékát kez-deményezték, mint pl. a minõségköröket, a sta-tisztikai folyamatszabályozást (SPC), az ISO 9000szabványsorozatot, a mûszaki folyamatok újjá-alakítását, a benchmarkingot (szint-összehason-lítás), a kiegyensúlyozott mutatószámkártyát(BSC), a Malcolm Baldrige National QualityAward díj kritériumait, a Hat Szigmát és a karcsúgyártást. Ezek a minõségmegközelítések nem tel-jesen függetlenek egymástól. Ha integrált módonalkalmazzák õket, nagy teljesítõképességû szerve-zetet képesek létrehozni…

Az ISO 9000 sorozat lényegében egy eredményesminõségirányítási rendszer alapvetõ koncepciójátés keretét alkotja. Ma világszerte szervezetekezrei vannak tanúsítva, az ISO 9000-nek meg-felelõ minõségügyi rendszerrel rendelkeznek,amelyet elõször 1987-ben vezettek be.

Jelenti-e ez azt, hogy ezek termékeinek-szolgál-tatásának minõsége megjavult?

A válasz igen is meg nem is, ahogy látni fogjuk. A rugalmasság igen alkalmassá teszi az ISO

9000 szabványokat bármely szervezet számára,amely anyagi termékeket szállít és szolgáltatáso-kat nyújt. Egyszerûsítve: az ISO 9000 azt kívánjaegy szervezettõl, hogy dokumentálja azt, amittesz, és kövesse ezt a dokumentációt.

Ha azok a folyamatok, amelyek szerint a szervezetmûködik, nem jók vagy nem felelnek meg a szóbanforgó termékeknek és szolgáltatásoknak, az ISO9000 nem javítja a minõséget, viszont követke-zetes alapot nyújt az elõírt munka végzésére. Akonzisztencia stabil változást és a folyamat elõrejelezhetõségét jelenti, ami a Hat Szigma fõ célja. …

2004/12.Nem a menedzsment mennyisége, hanem aminõsége számítA.V. Feigenbaum, D.S. Feigenbaum – A me-nedzsmenttõke hatalma címû könyv szerzõi.… A verseny mai ütemét diktáló vállalatok nem a vezetésmenedzsment mennyiségében látják nö-vekedést gerjesztõ erõsségüket, mint ahogyan akorábbi hierarchikus vezetõk. Ehelyett a me-nedzsment minõségét hangsúlyozzák, amely hely-zetfelismeréssel, továbbá a vezetés hálózatkiala-kító képességével jellemezhetõ, vagyis azzal, hogya vállalat minden erõforrását az üzleti növekedésfenntartására összpontosítja. …

Ezek a vállalatok eredményeiket úgy érik el,hogy hatékonyan fejlesztik és kibontakoztatják amenedzsmenttõke szellemi, mûszaki és humáninformációját és más erõforrásait, beépítve õket a

vállalat fizikai és szellemi vagyonába. Ez a folya-matokon, eszközökön és stratégiákon keresztülvalósul meg, amelyek segítenek a vállalat mindendolgozójának, hogy gondolkozzék, tanuljon, cse-lekedjen és döntsön arról, hogy hogyan tud egyé-nileg vagy egy team tagjaként a vevõk és ezáltala befektetõ, a tulajdonos számára is magasabb-rendû értéket nyújtani, ezzel kielégítve a mai,egyre növekvõ üzleti igényeket. …

2005/1.Hány út vezet a minõséghez?Földesi Tamás – fõtanácsadó MSZT… Volt azonban egy másik ok is. A MIR elterjedésesorán kiderült, hogy a piac olyan vállalatokkalszemben is megköveteli tanúsított rendszer meg-létét, amelyeknek ilyen rendszerre valójában nemvolna szükségük, mert termékeik jellege nemolyan, hogy egy hibás termék veszélyt jelentene,továbbá a terméket ne lehetne azonnal kicserélnivagy pótolni. Fõleg kis- és középvállalatok nembírták el a rendszer bevezetésével, tanúsíttatásá-val és folyamatos külsõ felügyeletével járó, jelentõsköltségterheket. Sokan úgy vélték, hogy egy tanú-sítható rendszer nemzetközi követelményszab-ványa önmagában elegendõ ahhoz, hogy a piaconindokolatlan igényt támasszon tanúsított rendsze-rek iránt. Ez a termelés megdrágításához vezet,ezért ezt nem célszerû támogatni. …

Az ISO 9000-es sorozat második revíziója soránintézkedések történtek a rendszer olyan irányúbõvítésére, amely elõtérbe helyezi azoknak a vevõiigényeknek a teljesülését is, amelyek túlmutatnaka hibamentességen. Mind az EFQM-modell, minda TQM-szemlélet hatására meg kellett fogalmaznia MIR alapelveit, és ezekbe fel kellett venni avevõközpontúságot, a folyamatos fejlesztést és amunkatársak bevonását is, noha ezek nem mindvalósulnak meg az ISO 9001:2000 szerint tanúsí-tott rendszerben. Ezért az ISO 9004:2000 össze-foglalta a rendszer fejlesztésével kapcsolatos aján-lásokat, amelyek közé azokat a szempontokat is fel lehetett venni, amelyeket egy tanúsítható rendszerrel szemben követelményként nem lehetelõírni. Így azonban láthatóvá vált, hogy mindazoka szempontok, amelyek a kiválósági modellbenérvényesülnek és amelyek a TQM célkitûzéseibenfontos szerepet játszanak, az ISO 9000-es sorozat-ban is jelen vannak. … (A szerkesztõ kiemelése.)

Ezek a törekvések nem minden korábbi ano-máliát tudtak megszüntetni. A rendszert számosvállalat továbbra is eleve azzal az egyedüliszándékkal vezette be, hogy tanúsítványt és ezzelegyütt piaci elõnyt szerezzen, miközben nyilván-valóan nem tett semmivel sem többet a minõségérdekében, mint ami a talpon maradáshoz feltét-lenül szükséges volt. …

MAGYAR MINÕSÉG 5

A minõségdíjak általános elismertsége nagybansegíti a minõségszemlélet terjedését, mert az ittalkalmazott szempontok felölelik a TQM alap-elveit, és fel lehet tételezni, hogy helyes iránybanösztönöznek, amikor a minõség fogalmába mind-azt beleértik, amit a TQM filozófiája tartalmaz.Egyesek olyan messzire mennek, hogy szinteegyenlõségjelet tesznek a kiválóság és a TQMfilozófiája közé. Bár ezzel nem lehet egyetérteni, elkell ismerni, hogy a díjazott vállalatok a minõség,a minõségtudat és a minõségkultúra tekintetébenáltalában valóban elismerést érdemelnek. …

Az önértékelésnek vannak más módszerei is,mint az EFQM-modell, az utóbbi idõben sok szóesett a Kiegyensúlyozott Értékelõkártya (Balan-ced Score Card, BSC) módszerérõl, amely igyek-szik megszabadulni az EFQM-modell kilenc kri-tériumától és az ezekhez tartozó súlyozástól. Azilyen új kezdeményezések utat engednek továbbimódszereknek, és arra hívják fel a figyelmet, hogyönértékelést nemcsak azért érdemes végezni,hogy minõségdíjra pályázzunk, hanem azért is,hogy megtaláljuk gyenge pontjainkat. Ez adjameg a lehetõséget arra, hogy olyanok is végezze-nek önértékelést, akiknek eszükben sincs minõ-ségdíjra pályázni. …

… a TQM filozófiája mindenütt jelen van, de ahangsúlyok nem azonosak, a megvalósításra irá-nyuló eszközök is különbözõk lehetnek és a meg-valósulás, a célok érvényesülése is több tényezõtõlfügg, amelyek közül a legfontosabb a lehetõség ésaz akarat. …

Nézetünk szerint továbbra is terjedni fognak aminõség- (és másfajta) irányítási rendszerek, és avállalatok a piaci igényektõl függõen lesznek kény-telenek ilyen rendszereket kialakítani és tanúsít-tatni. A minõségirányítási rendszereket továbbrais meg lehet alkotni úgy, hogy ne befolyásoljáklényegesen a minõség alakulását. A minõségirá-nyítási rendszer rákényszerít a vállalatra bizonyosrendet és fegyelmet, de a minõség fejlesztéséneklényeges kérdései továbbra is attól függõen fognakeldõlni, hogy milyen célokat tûz ki és támogat avállalat vezetése. (A szerkesztõ kiemelése.)

Voltak vállalatok, amelyek nem ijedtek megattól a feladattól, hogy saját maguk hozzák létreminõségirányítási rendszerüket, pontosan tud-ták, mit várhatnak a rendszertõl, és mit nem vár-hatnak tõle. Ma, amikor már széles körû tapasz-talat is rendelkezésre áll, számos vállalat – fõlegolyanok, amelyeknek már van ilyen rendszerük –maga fogja a meglévõ rendszert olyanná alakítani,hogy az valóban a vállalat érdekeit szolgálja. Azilyen vállalatok új lendületet adhatnak a minõség-irányítási rendszerek térhódításának, és ellen-súlyozhatják azoknak a csalódásait, akik külsõfelkészítõket bíztak meg a rendszer kiépítésével,

de a rendszert nem tekintették saját munkájukeredményének, és az a vállalaton belül szinte ide-gen testként mûködött, többnyire stagnált.

E tekintetben azokon a területeken várhatóérdemi változás, ahol kidolgozták az ISO 9001szabványnak az illetõ szakterületre értelmezettváltozatát, ahogy ez az élelmiszeripar területénmeg is történt (a kérdés csak az, nem túl nagy-emég mindig az élelmiszeripar területe ahhoz, hogyerre egyetlen szabvány használható tanácsokattudjon adni, nincs-e szükség ennél szûkebb alkal-mazási körû, értelmezõ szabványokra). Nemvéletlen, hogy egy másik veszélyes terület, az autó-ipar az, ahol ilyen értelmezõ anyagok megjelentek.

Különösen nehéz a helyzet a szolgáltatásokterületén. Amíg minden szervezetnek magánakkellene értelmeznie az ISO 9001 követelményeit,addig ebben az irányban lényeges fejlõdés nemvárható. Így is elsõsorban olyan szolgáltatásokterületére lesz alkalmazható az ISO 9001, ahol a„hibamentességnek” döntõ szerepe van. Itt semvéletlen, hogy a kórházak számára alakult ki egyilyen elõírás. …

Minõségirányítás és vezetésSipos Gáborné – vezetõ tanácsadó, SZENZORGazdaságmérnöki Kft.… Kérdés, hogy akkor miért van az, hogy a szer-vezetek jelentõs részében a vezetés még mindigszükséges rossznak éli meg a minõségirányításirendszert, és emiatt egyetlen dolog érdekli: legyenott a falon a vevõk által megkövetelt tanúsítvány,neki pedig a legkevesebbet kelljen vele foglal-kozni. …

Mindezt megvalósítva van esély arra, hogy akorábban kialakult, nem igazán jó képet megvál-toztassuk a vezetõség fejében, de ez csak egy vi-szonylag hosszú folyamat eredménye lehet. Olyanez, mint az „autóstoppos-becsület”: nagyon köny-nyû eljátszani a bizalmat, elég, ha egyvalaki fel-hasítja a jó szolgálatot nyújtó autótulajdonos ülés-huzatát, a hír gyorsan elterjed, és nagyon nehézelhitetni, hogy a többiek nem „olyanok”. Nemkönnyû bebizonyítani a vezetõk számára, hogyamit eddig nem elég eredményesen, nem eléghatékonyan, ámde meglehetõsen bürokratikusanmûködtettünk, egy csapásra megváltoztattunk,mégpedig a vezetés támogatása céljából. Nehéz,de nem reménytelen… és fõként érdemes belefek-tetni az energiát.

2005/3.Befektetés a munkatársakba – Az Investorsin People megjelent MagyarországonCsóti Gábor – TQMI Hungary…Az Investors in People Standard a munkatársaktájékoztatására, fejlesztésére és ösztönzésére

6 MAGYAR MINÕSÉG

fordított erõforrásokat befektetésnek tekinti,melynek megtérülése a stratégiai célok megvaló-sulásában mutatható ki. …

A Standard javítja a vezetés és a beosztottakközötti kommunikációt, keretet ad a stratégia és afeladatok meghatározásához és szervezeti lebon-tásához, így biztosítva, hogy minden munkatárstudja, hogy a szervezet mit vár tõle. A szervezeticélok ismeretében a munkatársak jobban értik,hogy mi a feladatuk az adott munkakörben, ésmotiváltabbak teljesítményük javításában. …

A munkatársakba történõ befektetés határozot-tan javítja a minõségbiztosítási programok – ISO 9000, Üzleti Kiválóság (Business Excellence)és más rendszerek – eredményességét, értékét. …

2005/5., 6., 7.Kihívások a szervezetekkel szemben a XXI.század elején I–III. részHerneczki Katalin, Tunkli GáborI. rész

– A vállalatoknak olyan irányítási rendszere-ket kell kialakítaniuk, amelyek a rugalmas,gyors mûködést támogatják.

– A vállalatoknak olyan mûködési rendet,szervezeti kultúrát kell létrehozniuk, ame-lyik egyfelõl támogatja az egyének élethosz-szig tartó tanulását – a tudás karbantartásátés bõvítését –, másfelõl pedig a vállalati inno-vációk révén a megszerzett egyéni tudásthasznosítja, azaz szervezeti tudássá teszi.

– A vállalatoknak fel kell készülni a multikul-turális környezetben való mûködésre. Eztnemcsak a tõke és a munkaerõ szabad áram-lása, hanem a szabad áruáramlás folytánmegnyíló piacok kulturális különbözõsége isindokolja.

– A vállalatoknak alkalmazniuk kell az infor-mációtechnológia fejlõdése által megadatottlehetõségeket. Ahogy nem lehetett verseny-képes a postakocsi a vasúttal, úgy nem lehetversenyképes a posztindusztriális (informá-ciós társadalom, majd tudásalapú társa-dalom) korában az IKT eszközöket nemalkalmazó szervezet sem.

A nagyon gyors, nagyon tanulékony, nagyon inno-vatív, az információs technológiákat alkalmazó ésbeépítõ, az emberi erõforrást tudatosan és sikere-sen fejlesztõ, multikulturális munkavégzéshezalkalmazkodó szervezetek lesznek a gazdaságiglobalizáció gyõztesei.

II. rész…A kutatások szerint az eredményességben há-rom tényezõnek – jövõorientáció, bizonyta-lanságkerülés, teljesítményorientáció – vanmeghatározó szerepe. Ha ezeket vesszük górcsõ

alá, bizony nem túl rózsás a helyzet magyar szempontból. Tény, hogy mindegyik volt szocia-lista ország a világátlag alatt van mindháromkategóriában, ami az EU-csatlakozás tükrébenigen nagy figyelmet igényel. Egyben lehetõség isannak, aki a leggyorsabban, leghatékonyabbanreagál.

Láttuk, hogy a magyar válaszadók is úgy ítéltékmeg, hogy ebben a 3 kategóriában sokkal erõtelje-sebbnek kellene lenni. Mit tehet egy vezetõ, hogy segíthet ez ügyben?Két dolgot tehet.

– Megpróbálja segíteni az elmozdulást a kívántváltozás irányába. Ez igen nehéz és lassúfolyamat, mert a berögzõdések mélyek ésnagyon lassan változtathatók.

– A másik lehetõség megkeresni azt, hogymilyen pozitívumok, elõnyök hozhatók ki ameglévõ adottságokból. …

III. rész…Tanulmányunkban a világban ma elterjedt ér-tékmodellt vettük alapul. Tettük ezt azért, mertnem látjuk annak reális esélyét – még akkor sem,ha személyesen ezt szeretnénk s tartanánk he-lyesnek –, hogy ez az értékmodell az elkövetkezõ10–20 évben gyökeresen megváltozzon.Egyértelmû jelei vannak, hogy a szervezetek éle-tében két fõ elem fogja meghatározni a verseny-képességet:

– az emberi erõforrások hatékonyságánaknövelése;

– a gyors, rugalmas, innovatív mûködés.

Az ezekhez szükséges menedzsment- és leader-ship-megközelítések és eszközök részben márrendelkezésre állnak, részben a közeljövõbenlétrejönnek. Ezeknek az eszközöknek

– holisztikus megközelítésûeknek kell lenniük,– mérhetõvé kell tenniük az elért eredmé-

nyeket,– ki kell egyenlíteniük azt a deficitet, amit a

humántõke-beruházások felhalmoztak,– növelniük kell a szervezet rugalmasságát,

gyorsaságát,– támaszkodniuk kell az eddigi megközelíté-

sekre, hiszen a korábbi elvárások is tovább-élnek.

2005/8–9.A szolgáltatásminõség-fejlesztés új lehetõ-sége – Döntéstámogató modell alkalmazásaa minõség fejlesztésébenBecser Norbert – ALFA-CON MenedzsmentTanácsadó Iroda… A minõségfejlesztési projektek leginkább a ter-melésben jellemzõek, hiszen több jól használható

MAGYAR MINÕSÉG 7

modell és módszer áll az alkalmazók rendelkezé-sére. A szolgáltató szervezetek számára eddig akomplex, rosszul strukturált döntési helyzetek mi-att inkább a kevésbé racionális alapokon nyugvó,intuitív fejlesztési törekvések voltak jellemzõek. A szolgáltatás minõségének fejlesztése azonbanlegalább olyan fontos, mint a termékek vagy a ter-melési folyamatok fejlesztése, ezért szükséges egyolyan támogató rendszer kialakítása, amely a dön-téshozókat segíti abban, hogy a szolgáltatásokjellemzõi és a fejlesztési lehetõségek között objek-tív adatokon alapuló alternatívákat generáljanak,azok közül válasszanak, és a döntéseik következ-ményeit nyomon kövessék. …

2005/10.CRM – A vállalati hatékonyságnövelés régi-új eszköze Mester Csaba – Senior kutató – MiskolciEgyetem Innovációmenedzsment KooperációsKutatóközpont… A huszadik század elején a vállalatok vezetésemindenekelõtt a tömegtermelés racionalizálásáratörekedett. A sikeresség kulcsa az alacsony költ-ségekben és az ezek alapján kialakított verseny-képes árban volt. A hatékony gyártási eljárások ésa korszerû üzemszervezési módszertanok elter-jedésével ez a helyzet megváltozott. Az élenjáróvállalkozások közel ugyanolyan hatékonysággaltermeltek, ezért az ár alapján már nem tudtákmagukat megkülönböztetni konkurenseiktõl. Amindinkább élesedõ versenyben kénytelenekvoltak valamilyen más eszközhöz folyamodni, ami a marketingszemlélet irányadóvá válásáhozvezetett.

A század közepétõl a vállalatok vezetése elsõsor-ban a piac szegmentálására és a megcélzott piaciszegmensben minél nagyobb részesedés eléréséretörekedett. A siker kulcsa, hogy a marketing el-juttassa a megfelelõ üzenetet a kiválasztott fo-gyasztói réteghez, és vágyakozást keltsen benneaz adott termék iránt. A nagy létszámú, jól felké-szült marketingcsapatok váltak a vevõért folyta-tott küzdelem fõ eszközeivé, és az élesedõ piaciverseny mindinkább marketingháborúvá alakultát. Ám a sikeres eladást követõ szolgáltatásoknem tartottak lépést a marketingarzenál fejlõ-désével, és a csalódott vásárlók elvesztésével járóbevételkiesés újabb erõfeszítésre sarkallta az üz-leti stratégákat. Ennek eredménye lett a Custo-mer Relationship Management filozófia. A CRMkifejezés akkor keletkezett, mikor a figyelemközéppontjába már nem a tömegreklám, hanem aszemélyre szabott ügyfélkezelés került. …

Mint már számos kutatás eredményeképpenkiderült, az ügyfelet megtartani sokkal kifizetõ-

dõbb, mint új ügyfeleket szerezni. Erre példakéntmindig hangzatos felmérési eredményeket hoz-nak fel a tanácsadók, de tény, hogy amikor azügyfélkapcsolatok fejlesztésének kérdése merülfel egy vállalat döntéshozóiban, azt mindig vala-milyen alapvetõ ügyfélprobléma megjelenésemotiválja. …

2005/11.A logisztikai szolgáltatások minõségkon-cepció-alapjaiDr. Rixer Attila – fõiskolai tanár, SzéchenyiIstván EgyetemA kínálati piac kialakulásával egyidejûleg egyreinkább tért nyerõ minõségszemlélet és -tudatkövetkeztében a minõség- és az ügyfél-orien-táció a hazai logisztikai szolgáltató vállalatokesetében is egyre inkább piaci létfeltétellé válik.

Ezért a hazai logisztikai vállalatok gyors ütembenalakítják ki szolgáltatási minõségstratégiáju-kat. A minõségi logisztikai szolgáltatások kiala-kításának, fenntartásának és folyamatos javításá-nak két alapfeltétele van: a szolgáltatások ésminõségük értelmezése, kialakítása, és a minõsé-gi szolgáltatások nyújtását biztosító minõségrend-szer kialakítása. Az utóbbi feltétel megfelelõbiztosításához ugyan rendelkezésre állnak szab-ványok, de ezek értelmezése és adaptálása alogisztikai szolgáltatásokra mégis komoly szak-mai erõfeszítést igényel. Hasonlóan problémásfeladat az elsõ feltétel biztosítása, amelyhez nemáll rendelkezésre megfelelõ szabvány – bár a meg-felelõség tekintetében rendelkezésre áll megfelelõelõírás, viszont ezekre a vonatkozó szakirodalomtartalmaz megfelelõ koncepcionális elemeket ésún. legjobb gyakorlatokat…

Nyilvánvaló, hogy az MSZ EN ISO 9000 szabvány– látszatra elég részletesnek tûnõ fogalom-meghatározásai ellenére – minõségfogalmainaklogisztikai adaptálása bonyolult és munkaigényesfeladat.

A logisztikai szolgáltatások minõségrendszerévelkapcsolatosan az elõzõeken kívül figyelembe kellvenni a szolgáltatási sajátosságokat (a szolgál-tatási, szolgáltatásteljesítési és minõségszabályo-zási jellemzõket), amelyekre az MSZ ISO 9004-2szabvány tartalmaz irányelveket a menedzsment,az erõforrások, a dokumentációs és kapcsolati,valamint a mûködési alrendszerek tekintetében.A szabvány két fontos vonatkozása a szolgáltatá-sok minõségirányításának „mágikus háromszöge”és a szolgáltatási minõséghurok…

Összeállította:dr. Róth András

8 MAGYAR MINÕSÉG

A minõségügy helyzete, helye a jövõben, a külön-féle szervezetekben – a szakmai körökben – aktuális téma. Az alábbiakban ehhez szeretnénknéhány gondolattal, tézisszerû fejtegetéssel hoz-zájárulni, talán ezzel is segítve termékeny vitákés fejlõdési irányok kibontakozását.1

A minõség értelmezési tartományáróla) A minõség fogalma elsõsorban – és történetileg

tekintve is – eredetileg a fizikailag is megfog-ható termékekhez kötõdik, azok bizonyos tulaj-donságainak értékelését, felhasználásra meg-felelésének mértékét hivatott kifejezni. A fizi-kai termék lehet ipari tevékenység eredménye(jármû, épület, berendezés, gyógyszer, élelmi-szerkonzerv), de ugyanígy létrejöhet pl. mezõ-gazdasági termelés eredményeként (gabona,gyümölcs stb.) számtalan kombinációban.

b) Az értelmezés lineárisan is bõvül; amint egy-máshoz láncszerûen kapcsolódó, termelési lán-cot alkotó folyamatokban létrejövõ termékekrõlvan szó. Pl. a mezõgazdasági alapanyag – élel-miszer-ipari feldolgozás láncolata. Ilyen azigénykielégítés: a szükséglet – termelés – el-osztás – fogyasztás2 folyamatainak teljes sora.Értelemszerûen a minõség értelmezése, krité-riumai is az egész érintett láncolat valamennyiproduktumára, szolgáltatásaira külön-külön ésteljességére egyaránt vonatkoznak.

c) A termék és minõségének fogalma természete-sen nem szûkíthetõ le a tárgyi termelés köré-ben sem a fizikai termékekre. Ezek létrejöt-tének az alapját is szellemi produktumokképezik (pl. a kutatás-fejlesztés-tervezés), azönálló szellemi alkotások, valamint a végter-mékek létrehozásához elengedhetetlen támo-gató, feltételi folyamatok, „belsõ szolgáltatá-sok” széles választékáról nem is szólva.

d) A szolgáltatások a fejlõdés elõrehaladásávalmind nagyobb jelentõségre tesznek szert. Tar-talmilag igen széles spektrumot ölelnek fel, anagyipari jellegûektõl (pl. energiaszolgáltatás,javítóipar) a kisipari, személyes szolgáltatá-sokig (cipõjavító). Újabban a nem ipari szolgál-tatásokra (közigazgatás, egészségügy, oktatás,közlekedés, szállítás stb.) is kiterjed a minõség

értelmezésének fogalomköre és érvényesítésimódszereinek alkalmazása.

e) Más vetületben: a fogalmat mind átfogóbban,az egész szervezetre (vállalatra, intézményre),annak környezetére, az infrastruktúrára,illetve a társadalomra is értelmezik. A szer-vezeti, társadalmi kultúra, az életminõségkategóriája is mindinkább tényleges minõség-tartalommal telítõdik.

A minõségügy fejlõdését alapjaiban befolyá-soló néhány sajátosságÚgy véljük, amellett, hogy a minõség értelmezésitartománya nagymértékben kibõvült, az alábbi (a teljesség igénye nélkül, önkényesen kiemelt)tényezõk (is) meghatározóak a minõségügyfejlõdési trendjeinek alakulásában: a) A profit szerepe. A versenyszférában egyértel-

mûen a profit elérése, maximalizálása az elsõd-leges cél, de a profit valamennyi egyéb, fentebbemlített területen is jelen van az eredmé-nyesség kritériumai között, nyíltan vagy benem vallottan, de minimális követelmény aköltségek fedezetének biztosítása. A gyakorlat-ban a termelékenységnövelés alapvetõ eszkö-zének a költségek (az önköltség) csökkentéséttekintik. Gyakran a költségcsökkentés szino-nimájaként használják a jobban hangzó ter-melékenységnövelés kifejezést.

Ugyanakkor mind nyilvánvalóbb, hogy a verseny-képességben és a mûködés rentabilitásában ki-emelkedõ szerepû eszköz a minõség; a termék, a termelési tényezõk és a rendszer színvonala. A minõség jobbítása azonban többletenergiát,odafigyelést, esetenként valóban nagyobb ráfor-dítást igényel, ezért csak minõségi versenykény-szer esetén kerül elõtérbe. Ugyanis, a közkeletûfelfogás szerint „a minõség pénzbe kerül!”

A termék minõségének fejlesztése, javítása azon-ban – a közhiedelemmel szemben – a termelé-kenység növelésének és a fajlagos költségek csök-kentésének! is az egyéb módszerekkel legalábbisegyenértékû eszköze. Csakhogy ez a sajátossága,illetve ennek a jelentõsége még nem tudatosult

Merre halad a minõség ügye?A minõségfogalom tartalmi bõvülése, integrációja az üzleti folyamatokba

– Dr. Parányi György –

1 Az alábbiakban felhasználtuk a szerzõnek a CEO Magazinban megjelent, a minõségügy tudományos hátterével foglalkozó tanul-mányának [5] egyes részleteit is.

2 A piaci és a teljes igénykielégítési folyamat, s ezek minõségének fogalomkörét részletesen tárgyalja a [3] irodalom.

MAGYAR MINÕSÉG 9

kellõen. Ezért, a kérdés jelentõsége miatt, rövidenindokoljuk állításunkat.3

A termelékenységnövelés hagyományos módja:a teljesítményre (termelésre, termékegységre)esõ ráfordítások, költségek csökkentése. A fõbbmódszerek: A) Az élõmunka-ráfordítások, azaz az egység-nyi munkaidõ, normaidõ, létszám, illetve azezekkel összefüggõ közvetlen és járulékos költ-ségek csökkentése különbözõ mûszaki és szer-vezési intézkedésekkel. B) Az ún. tárgyiasult munka költségeinekcsökkentése, pl. a beruházott eszközök jobbidõbeli kihasználása, intenzívebb mûködtetése,olcsóbb anyag, beszállító igénybevétele. Ez a termelékenységnövelési mód a minõségetelvben nem érinti, de rövid távú gazdálkodásesetén rontja a rövidebb élettartamra tervezés-sel, gyengébb anyagok felhasználásával. Meg-jegyezzük, hogy ebbe a csoportba tartozik azún. minõségköltségek mindenáron való csök-kentésére irányuló törekvés is.

A termelékenység növelésének másik lehetõ-sége: a termék használati értékének növelése,azaz a minõség fejlesztése és javítása. Ez az útugyanazon vagy akár nagyobb erõforrás-ráfor-dítással magasabb használati értékû produk-tum létrehozásán, azaz a termékek minõségiszínvonalának és ennek révén elérhetõ áránaknövelésén alapul. Ha az értékesebb termékkelelérhetõ árbevétel (a termelési érték, nyereség)a ráfordításokat meghaladó arányban nõ, azeredmény azonos hatású a termelékenységelõbbi típusa alkalmazásával; az egységnyi rá-fordításra esõ teljesítményt (hasznot) növeli.A termelékenységnövelés e módszerével a faj-lagos hozam közvetlenül javul, s a piacbõvülésrévén közvetetten, tömegében is növekszik azeladás volumene s ezzel az árbevétel, a nye-reség.

A versenyszférán kívül a profit mint cél szerepéttöbbé-kevésbé átveszik más tényezõk, pl. a biz-tonság, aminek a minõség ugyancsak eszköze, deegyszersmind – különösen a humán szférában –mindinkább céllá is válik (életminõség).

b) A folyamat-központúság elõtérbe kerülése. Afolyamatorientált megközelítés a szervezet produktumát létrehozó tevékenységeket aszervezeteken (részlegeken, esetenként vállala-tokon) átnyúló, horizontális folyamatnak fogjafel, vagyis az egész, értéket termelõ tevékeny-

séghalmazt szakmailag és a résztvevõk közöttfelosztott, de egységes folyamatrendszernektekintve kezeli. A folyamatok végcéljának meg-felelõ terméket (produktumot) elõállító folya-matláncot állítja a középpontba, és ehhez ren-deli, integrálja a végrehajtás eredményességevalamennyi feltételét.

A folyamatszemlélet elõtérbe kerülése valójábankét dolgot jelent.

A minõség dinamikus felfogása a statikussalszemben. A minõséget nem mint a termék, pro-duktum végsõ (vagy valamely közbensõ) állapo-tát, annak megfelelõségét regisztrálja, hanemalakítja a minõséget; a megfelelõségnek a készültségnövelés teljes folyamatában történõbiztosításával. Ez napjainkban már többé-kevésbé elfogadott gyakorlat.

A vállalat, szervezet számára a profitot biz-tosító, meghatározó tevékenységek (a profilszerinti mûszaki vagy egyéb szakmai, gazda-sági stb. alapvetõ kulcsfolyamatok) kerülnekelõtérbe. Ezekhez kapcsolódnak az ered-ményességet biztosító, egymással sokrétû kap-csolatban szervezett, különféle tartalmú, vetü-letû tevékenységek. A minõségügy „hogyantovább”-jának nagy kérdése: hol a helye, mi a szerepe ebben az alakuló, új struktúrában?

c) A minõség nem magánvaló jellege. Önmagábannem létezik; mindig valamely fizikai vagy szel-lemi terméknek, folyamatnak, egyéni maga-tartásnak, a társadalom kultúrájának egyik,kiemelkedõ jelentõségû értékmutatója. Ezegyaránt vonatkozik a profit létrehozásábanvaló jelentõségére, valamint az integrált folya-matrendszer valamennyi elemével, szereplõjé-vel szembeni minõségkövetelményre. Tehát:mindennek van minõsége!

A vállalati stratégia és a minõségügy kapcsolata Ebben a körben nem szorul bizonyításra, hogyegy termelõ vállalat stratégiájában, termékei ver-senyképességében és profitabilitásában kiemel-kedõ szerepe van a már említett minõségnek, to-vábbá az idõnek (idõszükséglet, gyorsaság, rugal-masság) és a költségeknek, s hogy ezek egymássalis kapcsolatban vannak. Ugyanakkor egymásrahatásuk megítélésében és ennek megfelelõen amenedzsmentstratégia alakításában az utóbbi év-tizedekben jelentõs felfogásváltozás kezdõdöttmeg s bontakozik ki napjainkban. A fejlõdést le-

3 A kérdéssel részletesebben foglalkoztunk a CEO Magazin 2002/4. és 5. számában (Mibe kerül és mit hoz a minõség? I., II. rész).

10 MAGYAR MINÕSÉG

egyszerûsítetten, de jól világítja meg az alábbihárom, egymást követõ minõség-paradigma [1]

1. ábra: A három minõség-paradigma [1]

Az elsõ paradigmaKörülbelül az 1980-as évek közepéig a termékminõségét, a költséget és az idõt tekintették ahárom legfontosabb, egymással szerves, szigorúkapcsolatban álló versenyképességi tényezõnek.Eszerint a minõség nem jobbítható a költségek,vagy az idõráfordítás növelése nélkül, a gyártásiidõ nem csökkenthetõ minõségromlás vagy költ-ségnövelés nélkül, a költségcsökkentés pedigveszélyeztetheti a minõségi színvonalat. Ezt azösszefüggést mutatja a közismert, ún. mágikusháromszög [1. ábra, a) részlet].

A második paradigma Egy 1990-ben közzétett, az USA-ban végzettkutatásból kitûnt, hogy egyes autóipari gyárak-ban, szemben a versenytársaikkal, egyidejûlegtudták a minõséget jobbítani és ugyanakkor mindaz idõráfordítást, mind a költségeket csökkenteni,vagyis a három tényezõ egymástól függetlenül is befolyásolhatónak bizonyult. A megoldáshoz akulcsot a termék létrehozása során a folyamatokelõtérbe helyezése, a tervezés és kivitelezés soránmindhárom komponenst egyaránt „tartalmazó”,megtestesítõ, egységes szemlélete és kialakításajelentette [1. ábra, b) részlet]. Ezzel a felismerés-sel alapvetõen megnõtt a folyamat fogalmánakjelentõsége. A folyamatok elsõbbségének elis-merése tükrözõdik egyebek között az MSZ ENISO 9001:2001 minõségirányítási szabványban is.

Valójában ebbe, a második fejlõdési fázisbailleszkedõnek tekinthetjük a vállalati mûködésegyes kiemelkedõ fontosságú rendszereinek(helyesebben: részrendszereinek) nemzetköziszabványok szintjén megvalósult irányításszabá-lyozását. Ezek, idõrendi sorrendben: a MIR, aKIR, a MEBIR.4 A sor nyilván folytatódik és bõvül(pl. a kockázatirányítási, a panaszkezelési, az IT-biztonság-irányítási stb. rendszerrel).

A harmadik paradigmaNoha kezdetben még nem vált nyilvánvalóvá, aTQM filozófiája, majd a BSC és az EFQM-modell5

alapján már szûknek bizonyult az elõbbi para-digma. Az új gondolkodás [harmadik paradigma,1. ábra, c) részlet] alapkoncepciója szerint a jóüzleti eredmény a különféle szakmai tevékeny-ségek minden fázisában a végsõ célt szem elõtttartó, a rendszerösszefüggéseket figyelembe vevõfolyamatok sorozatán keresztül célozható meg,amelyben a vezetés és a munkatársak egyaránt aprofit meghatározó forrását (lehetõségét) képezõvevõi megelégedés elérésén munkálkodnak.

A harmadik paradigma lényegében azt fejezi ki,hogy a termék- és folyamatfejlesztés minõség-jobbító programjai csak akkor sikeresek, ha vala-mennyi termelési tényezõt felölelik, szervesenilleszkednek minden tevékenységbe, gazdasági-lag racionálisak, eredményük a cég pénzügyeikedvezõ alakulásában mutatkozik meg. Termé-szetesen ebbe beleértendõk a környezetközpontúés egyéb vetületû irányítási rendszerek prog-ramjai is.

4 MIR – MSZ EN ISO 9001 Minõségirányítási rendszer, KIR – MSZ EN ISO 14 001 Környezetközpontú irányítási rendszer, MEBIR– MSZ 28 001 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.

5 TQM – Total Quality Management. Teljes körû minõségirányítás. BSC – Balanced Scorecard. Kiegyensúlyozott mutatószámrend-szer. EFQM – European Foundation of Quality Management. Kiválóságmodell. Magyar változata: NMD – Nemzeti Minõségi Díj.

MAGYAR MINÕSÉG 11

Rövid emlékeztetõ: a folyamattípusok és hasz-nosságuk

A Magyar Minõség egy korábbi számában [7]részletesen foglalkoztunk egyebek között afolyamatok rendeltetésük szerinti csoportosí-tásával. Emlékeztetõül ebbõl idézünk.

A termelésben elfoglalt funkciójuk, valaminthasznosságuk (az értékképzés, végsõ soron aprofithoz való hozzájárulásuk) szempontjából afolyamat, tevékenység, illetve az idõráfordításnégy jellegzetes, egymástól elvileg eltérõtípusát különböztetik meg:A. típus. A termék, produktum készültségifokát növelõ folyamatok. Ez a folyamattípus atermelési cél elérésének, a rendeltetés szerintiproduktum megvalósításának, létrehozásánaka közvetlen ráhatást (fizikai vagy szellemi transzformációt) tartalmazó folyamata, folya-matláncolata. A gyakorlatban szokásos meg-nevezései: produktív, fõ-, alap-, közvetlen ter-melõfolyamat. Az e csoportba tartozó folyamatok terjedelmeszûk értelmezésben (gépipari példán) a termékfizikai létrehozása, tág értelmezésben a piac-elemzéstõl a fejlesztésen és elõállításon át azutógondozásig terjedõ folyamatlánc (idézettcikk, 2. ábra). Ennek a meghatározó jelentõ-ségû, egyes B. típusú tevékenységeket is fel-ölelõ, mintegy a karácsonyfa törzsét alkotófolyamatláncnak a megnevezésére a szakiro-dalom a kulcs-, kritikus, gerincfolyamat kife-jezéseket alkalmazza.E folyamatoknak az eredménye gazdaságilaghasznos, közvetlen értéklétrehozó teljesítmény;a piac a reális költségeit az árban elismeri.

B. típus. Azok a tevékenységek, amelyek akészültség növeléséhez – esetleg többszörös áttételen keresztül – csak közvetve járulnakhozzá, de ahhoz nélkülözhetetlenek. Ennek afolyamatcsoportnak is számos elnevezése van.Nevezik improduktív, segéd-, kisegítõ, feltételi,támogató, közvetve termelõ folyamatnak. A feltételi folyamatok eredménye közvetettértéklétrehozó teljesítmény, amely szintén in-dokolt részét képezi a termék árának.

C. típus. Gondosabb tervezéssel, hatékonyabbszervezéssel elkerülhetõ, lényegében feleslegestevékenységek, illetve folyamatmegszakadás.Szokásos megnevezések: meddõ, „vak” folya-mat, veszteségidõ, várakozási, tétlenségi,állásidõ.

Ezek lényegében felesleges idõráfordítások,amelyek anélkül okoznak különköltségeket,hogy bármi hasznuk lenne. „Eredményük”:veszteségköltség.

D. típus. Hibás teljesítményt eredményezõfolyamatok. Ebbe a körbe tartozik az elõbbifolyamattípusok bármelyike, ha rendeltetésétnem vagy csak részlegesen teljesíti, hibás,használhatatlan produktumot hoz létre. A hibás teljesítmények egyértelmûen csaktöbbletköltségeket okoznak. Következményük:veszteségköltség, piacvesztés.

Az irányítási rendszerek integrációja és aminõségirányításA fejlõdés következõ fokozatának, mintegy a har-madik paradigma részleges, majd teljes kibon-takozásának foghatjuk fel a különbözõ, alap- ésfeltételi folyamatok, valamint ezek szakmai,irányítási vetületei integrációjának megjelenését.

Közbensõ fokozatnak tekinthetjük az ún. integ-rált irányítási rendszerek (helytelen szóhaszná-lattal: integrált minõségirányítási rendszer)kialakítását, azaz a minõség- és a környezet-,újabban az elõbbiek és a munkavédelmi irányításirendszerek (MIR, KIR, MEBIR) harmonizálását.Ennek közvetlen célja a párhuzamosságok ki-küszöbölése, de ettõl még külön-külön élnek azegyes szabályzatok.

Kis kitérõ: valójában hogyan is mûködik egymunkahely? Nem szoktunk arra gondolni, hogy akárcsakegyetlen munkahelyen, a termelés elemi rend-szerében a produktum létrehozásához fel-használt anyag, információ, a munkaeszközökés a rendszert vezérlõ vagy kiszolgáló ember„együttmûködése” eredményeként egymástólelválaszthatatlanul,6 egymásra hatva jelennekmeg a fenti termelési tényezõk és tevékeny-ségük jellemzõi (az anyag, a gép, az információés az ember „megfelelési” paraméterei, elhasz-nálódásuk, minõségük, költségeik). Ugyaneb-ben a rendszerben jönnek létre az ott dolgo-zókra és a tágabb, üzemi és természeti kör-nyezetre egyaránt káros, az egészséget, akörnyezetet, biztonságot, befolyásoló mel-lékhatások. Vagyis, gyakorlatilag aligha lehetegy munkahelyet nem komplex módon kialakí-tani és mûködtetni. Hogy a munkaszervezés-nek ez a komplexitása csak „lent” érvényesül,vagy átfogja a teljes folyamatirányítást, amely-ben a minõségkövetelmény mint „elsõ az

6 Magyar szakkönyvben részletesen kifejtve, több mint négy évtizede [6].

12 MAGYAR MINÕSÉG

egyenlõk között” valamennyi vetületben ismegjelenik, vezetési kultúra kérdése (és fok-mérõje!).

Innen már csak egy lépés a legújabb, még csakbontakozó üzleti folyamatirányítás (BusinessProcess-Management) [2]. Ez valójában nem egyújabb folyamattípus megnevezése, hanem lénye-gében a fentebb megfogalmazott, az A. típustágan értelmezett változatába tartozó, érték-növelõ tevékenységek, a profittermelõ folyamatokösszességének folyamatközpontúság-szemléletûirányítási koncepciója. Ebben az összefüggésben aminõség, mint pusztán a termékminõségre ésannak elérésére értelmezett, elkülönült fogalom,nem jelenik meg.7

Áttekintve az integráció gyûjtõfogalommal jelölttörekvéseket, úgy tûnik, a fejlõdés kettõs arcu-latú: a) a korábban szervezetileg is szétágazó,elkülönült funkciókat hordozó tevékenységekmindinkább „beállnak” a kulcsfolyamat zászlajaalá (mintegy a karácsonyfa törzse és ágai), b) vala-mennyi folyamat (a fa törzse és ágai külön-különis) alakításában rendszerként, egységben kezelikaz adott folyamat különbözõ (technikai, humán-,gazdasági, illetve minõségi, környezetvédelmi,munkabiztonsági stb. vetületét.

Visszatérve témánk alapkérdéséhez: valójában atechnikai és vezetési-szervezési folyamatokbanszervesen integrálódott irányítási rendszerekmegjelenése és elterjedése új fejezetet nyitottmind a minõség- és az egyéb részrendszerek fej-lesztésében, mind a szervezetek irányításában. A harmadik paradigma kapcsán bemutatott, kör-vonalazódó struktúrák nem degradálják a minõ-ségügyet, hanem ellenkezõleg: lehetõvé teszik,hogy a minõség kilépjen a „minõségbiztosítás ka-lodájából”, és a szervezet egészét, annak minõ-ségét (is) átfogó menedzsmenttechnikává váljék.

Ebben a vonatkozásban sajátos párhuzamnakvagyunk tanúi. A vállalati üzem- és munka-szervezés sok évtizedes önálló (parciális) funk-ció és szervezeti lét után napjainkra szinte tel-jesen „beolvadt” a vállalati menedzsment mód-szereibe, mindenkor integráns részét alkotva amûszaki-gazdasági folyamatok és feltételrend-szerük kialakításának, fejlesztésének. Eközbentermészetesen mind a szervezés, mind a mi-nõségügy megtartja speciális szakmai vonásait

(pl.: a folyamatok kialakításának módszertana,a minõségvizsgálat technológiája).

Ez a felismerés érzékelhetõ azokban a jobbárahazai törekvésekben, amelyek az integrált (vál-lalat-) irányítási rendszerek jelzõjeként a minõ-ségcentrikus, vagy magyarosabban, a „minõség-központú” elnevezést ajánlják. Megítélésünk sze-rint ez a fogalomalkotás ugyancsak egyoldalúanemel ki egy tényezõt, s ezzel óhatatlanul továbbrais parciális szemléletet tükröz (vö. például az MSZ EN ISO 14 001 „Környezetközpontú irányí-tási rendszerek” szabvány megnevezésével).Ajánlásunk: MINÕSÉGTUDATOS vállalat/szervezet irányítás, -fejlesztés, -irányításirendszer stb. Ebben az értelmezésben aminõség az elsõ az egyenlõk között.

Egy kis kitérõ: Mi is aTQM?Gondolatmenetünk szempontjából is érdekesösszeállítást közöl a TQM tartalmáról és értel-mezési variációiról a [4] irodalom. Eszerint:„Egyesek TQM-ként írják le egy sor hasznosjobbítási eszköz alkalmazását, mások vezetésifilozófiaként vagy vezetési rendszerként hatá-rozzák meg, megint mások a szervezeti kultúramegváltoztatására irányuló programként emlí-tik. Az utóbbi idõkben sok vállalatnál a mi-nõségdíjak (pl. a Malcolm Baldrige NationalQuality Award) kritériumait alkalmazzák aTQM fogalommeghatározásaiban. Olyan ja-vaslat is napvilágot látott, hogy a »TQM-címkét« »üzleti kiválóság«-ra kell változtatni.”„Amikor a TQM hívei és ellenzõi vitatkoznak,ugyanazokat a szavakat használják, ám eszavakon nem azonos fogalmakat értenek!”

A 21. századi vállalat jellemzõi: folyamatközpontúszervezeti felépítés; univerzálisan képzett, szak-szerû, piacorientált menedzsment; képzett alkal-mazottak; innovatív, a termelékenységre és aminõségre érzékeny technológia – s ami témánkszempontjából talán a leglényegesebb –, a minõ-ségügyi tevékenységek alapelvei minden folyamat-ba beépülnek (beleértve az emberi kapcsolatokat).A minõség érvényesítésének folyamatszemléletûbiztosítása a gyakorlatban a vállalati folyamatokkeretében valósul meg, bár lehetséges, hogy nemhasználják éppen a minõség kifejezést. Ez azt jelen-ti, hogy többé már nem lesz szükséges, sõt nem ishelyes a minõségirányítási rendszert parciálisan, atöbbi rendszertõl elkülönítve kezelni.

7 Az esetleges félreértések elkerülésére: mindez természetesen nem érinti a minõségügynek a minõséget/megfelelõséget biztosítanihivatott funkcióit (pl.: minõségtervezés, minõségvizsgálat, -audit stb.). Ezek vagy integrálódnak a megfelelõ folyamatba, vagy önálló tevékenységi kört, esetenként szervezetet alkotnak (pl. vizsgálólaboratórium).

MAGYAR MINÕSÉG 13

A minõségügy érvényesítésének szintjei és eszközei

A minõség „kezelésének” jellege

Szint Minõség-ellenõrzés

(-vizsgálat)

Minõségszab.,- biztosítási,- irányításirendszer

Integrált MIR,KIR, MEBIR,

...

Integráltvállalat-(üzleti

folyamat-)menedzsment

Minõség-kultúra

mûvelet ••••••••••••Termék,eljárás folyamat - - - - - - - - - - ••••••••••••Termelõ alap- és támogatófolyamatok - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - •••••••••••• - - - - - - - - -

A teljes szervezet; vállalat(a tevékenységek,folyamatok összessége) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - •••••••••••• •••••••••••

Az igénykielégítési/piacilánc •••••••••••• . . . . . . .

A társadalom •••••••••••

A 2. ábrában összefoglalóan szemléltetjük a vázolt összefüggéseket, fokozatokat.

2. ábra: A minõségügy érvényesítésének szintjei és eszközei

Összefoglalva véleményünket: A minõségirányítás, mint szervezési folyamat,más folyamatokba integrálódik, de valójában azegész vállalat mûködése és irányítási folyamatai,a vállalati kultúra válik minõségalapúvá s ezzelemberközpontúbbá! Ez felöleli a termékek ésfolyamatok, az emberi kapcsolatok, általában azegész mûködés állandó fejlesztésére irányulótörekvést. A minõségügy szervesen beleépül a vezetési rendszerbe, a vállalat életébe, és a minõ-ségkultúra fejlesztésében összegezõdik. Ezt fejeziki az általunk ajánlott „minõségtudatos válla-lat/intézmény irányítás” megnevezés is.

Irodalom[1] Hermann, J.: Das dritte Paradigma. Qualität und

Zuverlässigkeit, 2002/4.[2] Parányi Gy.: Folyamatok szabályozása és fejlesztése.

RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp., 2005.[3] Veress G. (szerk): A minõségügy alapjai. Mûszaki Kk. Bp.,

1999.[4] Udvardy J. (összeáll.): Csodaszer-e vagy téves minõségügyi

gyakorlat a TQM? BME OMIKK Minõségirányítás –Mûszaki ellenõrzés, 2005/10.

[5] Parányi Gy.: A minõségügy tudománya és jövõje az iparban.CEO Magazin, 2005/4.

[6] Parányi Gy.: Korszerû munkaszervezés. Közgazdasági ésJogi Kk., 1962.

[7] Parányi Gy.: Folyamatok a középpontban – mûszaki,szervezési, gazdasági nézõpontból. Magyar Minõség,2005/1.

Minõségügy a XXI. századbanTöprengések, víziók, eretnek gondolatok

– Dr. Gutassy Attila*–

Talán nagyképûség rögtön az évszázad elsõ évei-ben a következõ száz évre vonatkozóan elõre-jelzéseket tenni, hiszen gondoljunk csak bele:mennyi minden változott Verne Gyula óta nap-jainkig… Hogyan képzelték el száz évvel ezelõttaz akkori írók, rajzolók a holdutazást, a súlytalan-ságot, a helikoptert, a villamos meghajtású ten-geralattjárót? És mi és hogyan lett ebbõl? Ha-sonlóság sok is akad, de a valóság a legdúsabb fan-

táziánál is színesebb és izgalmasabb. Verne 1905-ben, éppen száz éve halt meg. Õ teremtette meg atudományos-fantasztikus irodalmat (a sci-fit).Például az Utazás a Holdba c. regénye – amely afantázia és a tudományos valóság mesteri keve-réke, és amely még az 1950-es években az ágyúvalvégrehajtott magaslégköri kutatások számára istudott hasznos ötleteket adni – 1865-ben jelentmeg, nagyjából száz évvel az elsõ valódi hold-

* Minõségügyi és tanúsítási igazgató, TÜV Rheinland InterCert Kft.

14 MAGYAR MINÕSÉG

utazás elõtt, egészen más elvet (ágyúlövedék –1. ábra) követve, mint amit megvalósítottak(reaktív rakétahajtás).

És a változás üteme valószínûleg inkább növeked-ni, mint lassulni fog, így egyre nehezebb pontoselõrejelzéseket, jóslatokat adni az elkövetkezõévekre, évtizedekre. Mindenki szeretné megfej-teni, hogy mit hoz a jövõ. Ám a jövõbe látás képes-sége csak keveseknek adódott, adódik meg. Ter-vezni, elképzelni, fantáziálni azonban szabad, sõt,kell is! Milyen lesz a minõségügy tíz, ötven, százév múlva? Lesz-e egyáltalán minõségügy? Ki tud-ja? Valószínûleg lesz, de a valóság a mostani leg-vadabb álmainkat is túl fogja szárnyalni.

Néhány megállapítás azonban talán mégismegkockáztatható.

A jelenlegi helyzet és kritikájaA minõségügy jövõjét feltehetõleg egyre inkább aminõség és az ember (csúnya szóval: a humánerõ-források) közötti kapcsolat hatékonysága hatá-rozza meg. A XXI. század emberének egyre na-gyobb hányada jelent lehetõséget a szervezetenbelül folyó munka minõségének érdemi tovább-fejlesztése szempontjából. Ehhez azonban azszükséges, hogy a szervezet valóban támogassa ésismerje el azokat a folyamatokat, amelyek ösz-tönzik azt fejlõdést, amely az emberek szaktu-dását, jártasságát és magatartását – a munkatár-

sak döntésbe való bevonásával – hasznosítja a mi-nõségügyi problémák demokratikus megoldásá-ban, elismerve ezzel a csoportmunka elõnyét ésértékét. A jövõ menedzsmentjének feladata a bi-zalom, a nyíltság és a tisztességes kommunikációlégkörének megteremtése, az egyén minõségi vál-lalkozóvá válása szemléletének a megteremtése.Ehhez (remélhetõleg) minden lehetõséget meg fogadni a munkatársai számára azok saját, önállóminõségügyi, csoportmunkabeli tevékenységéneklétrehozása, fejlesztése céljából. Mindig lesz olyanújabb és jobb módszer, amelyet csak a legkép-zettebb, tényleges gyakorlattal bíró munkatársakképesek felderíteni. E célból támogatni kell azadott szervezet munkatársainak az oktatását,továbbképzését, sarkallni kell õket az önálló éskreatív gondolkodásra, képességeiknek, felelõssé-güknek megfelelõ hatáskört és döntési jogosultsá-got kell adni. Állandóan megfigyelés és ellenõrzésalatt kell tartani azokat a folyamatokat, eszkö-zöket, erõforrásokat és stratégiákat, amelyek aszervezet tevékenységének meghatározó pilléreitjelentik. Rugalmasan kell alkalmazkodni a vevõigen gyorsan változó igényeinek megfelelõen,folyamatosan biztosítva, hogy korszerû minõségetkapjon. Mindezt tenni kell a siker jegyében a gaz-daság minden szintjén jelentkezõ kiélezett ver-seny közepette.

Sokak szerint az ISO 9001 szerinti minõségügykifulladt, életciklusa végére ért (a gunyorosabbanfogalmazó ellendrukkerek szerint az „ISO-lufi”kipukkadt). A tanácsadással és tanúsítással fog-lalkozó szervezetek a megmondhatói, hogy évrõlévre folyamatosan csökken az ügyfélkörük, egyrekevesebb megbízást kapnak. Valószínûbb azon-ban, hogy nem elsõsorban katasztrofális csökke-nésrõl van szó, inkább arról, hogy lelassult, illetvemegszûnt a növekedés eddig töretlen lendülete,„beállt”, stagnál a piac. A meglévõ fizetõképes ke-resleten kell osztozni, a megrendelõket kell egy-mástól elcsábítani, elrabolni, mivel új ügyfeleketegyre nehezebb találni. Az ilyen helyzetet – akorábbi paradicsomi állapotokhoz képest, amikormég sorban álltak a megrendelõk a tanácsadók,tanúsítók ajtaja elõtt – nyilván mindenki világ-végeként éli meg.

Sajnos különösen a rendszertanúsító szerveze-tek között akadnak az utóbbi idõben egyre na-gyobb számban „megélhetési bûnözõk”, amelyekfelelõtlenül, kizárólag pénzszerzési célból alakul-tak, hogy elcsábítsák a tisztességesen dolgozótanúsító szervezetek ügyfeleit, letarolják a piacot,és miután jól megszedték magukat, jogutód nél-kül megszûnjenek, hogy azután más jövedelmezõpénzszerzési forrás után nézzenek. A feltûnõenalacsony ár igen csábító, és ha a kérelmezõ ügyfélazt tapasztalja, hogy – ellentétben a korábbi gya-

1. ábraA Verne-könyvek egyik rajzolójának,

Henri de Montaut-nak száz évvel korábbi elképzeléseaz ûrhajóról (az amerikai zászlók már ott lengenek –

Gagarin nem kis bosszúságára)

MAGYAR MINÕSÉG 15

korlattal, amikor alaposan megszenvedett azamúgy is drága tanúsítványért – a vágyva vágyottokirat most szinte fillérekért az ölébe pottyan, ésmég szinte semmit sem kell érte tenni, bizony akisebb ellenállás irányába kezd kitérni. A tanuló-pénzt mindenkinek meg kell fizetnie. A tanúsít-ványa ugyan ott fog lógni a falon, de hamarosankiderül, hogy csekély az értéke. A nagyobb veszélyazonban abban rejlik, hogy az ilyen „noname”-estanúsítók tevékenységükkel nemcsak a szakmátjáratják le, de egyúttal devalválják az egyébkéntmegalapozottan kiadott, értékes tanúsítványokatis, aminek az lesz a következménye, hogy a piacbizalma valamennyi tanúsítvánnyal szembenmeginog. A leírtak miatt sajnos az válik (vált) ajellemzõvé, hogy a vevõket egyre kevésbé érdeklibeszállítóinak tanúsítványa, mivel csak a magukvégezte auditok, ellenõrzések, ellenõrzõ vizsgá-latok eredményeiben bíznak. Így a tanúsítványéppen azt a funkcióját nem képes betölteni, amirekitalálták: bizalmat ébreszteni a vevõben, a piacszereplõiben, kiküszöbölni az indokolatlan, több-szöri és emiatt még költségesebb vizsgálatok,ellenõrzések, tanúsítások elvégzését.

Mások úgy vélik és abban bíznak, hogy hama-rosan jön egy újabb szabványváltás, és az egészkezdõdik elölrõl. Erre van némi okuk, hiszen havégigtekintünk az elmúlt két évtizeden, láthatjuk,hogy kb. hétévente átdolgozták, frissítették azISO 9000-es szabványsorozatot. Legutóbb erre2000-ben került sor, tehát – a korábbi trendetfeltételezve – 2007 körül várható az új változat. És akkor megint lehet elõadásokat tartani, ta-nácsadásokat, felkészítéseket folytatni, rendsze-reket átdolgozni, tanúsításokat végezni az újszabvány szellemében, vagyis minden a legna-gyobb rendben lesz, a szabványalkotók újra gondoskodnak sokak kenyerérõl, akik ismét el-lesznek, megélnek néhány évig.

Vannak, akik úgy gondolják, hogy más úton, azintegrált rendszerek irányába kell haladni, mivelegyre-másra jelennek meg a különbözõ menedzs-mentrendszerekre vonatkozó követelményszab-ványok. Sokan abban látják a jövõ útját, ha minéltöbbféle irányítási rendszert építenek ki és tanú-síttatnak.

Ezek igen különbözõ vélemények, és mindnekvan valami jól indokolható alapja.

Az ISO 9001 szabványváltozatokban megtes-tesült minõségszemlélet kétségtelenül az 1990-esévekben élte reneszánszát szerte a világon, deEurópában mindenképp. Tömegmozgalom indult:sokan dolgoztak ki, vezettek be, tanúsíttattakminõségügyi (minõségbiztosítási, minõségirányí-tási, minõségmenedzsment-) rendszereket. Kibelsõ elhatározásból, az önmaga iránti igényes-ségbõl, ki megértve az idõk szavát, ki kényszerbõl,

ki divatból (mert a szomszédnak, a konkurenciá-nak is van, nem lehet lemaradni mögötte). Ezek arendszerek nagyon különbözõre és eltérõ haté-konyságúra sikerültek. Találunk közöttük igaziremekmûveket, vannak „tucattermékek”, és saj-nos akadnak összetákolt, összemásolt fércmûvekis. Mindebbõl pedig sokan (tanácsadók, auditorok,tanúsító szervezetek) remekül megéltek.

A „Mi lesz a minõségüggyel az elkövetkezõévekben, évtizedekben?” kérdést sokfelõl meglehet közelíteni.

Az alapgondolat, azaz a minõség iránti elköte-lezettség, a fegyelem, a megbízhatóság, a minõ-ségközpontú termelés, szolgáltatás és sorolhat-nánk, mára valóban evidencia lett. Minden ter-melõ, szolgáltató szervezet (legyen ez gazdaságivállalkozás, oktatási intézmény vagy hatóság)számára nyilvánvaló: elemi feladata a vevõje,ügyfele számára a folyamatos minõségképességbiztosítása. Aki ezt nem tudja nyújtani, kiszorul a piacról, vagy mindennapos reklamációk, pana-szok, gúnyolódások céltáblájává válik. Az, hogy aminõségszemlélet mára mindenki számára min-dennapos dologgá vált, abban viszont az ISO9001-nek hervadhatatlan érdemei vannak.

Nem helyes tehát azt állítani, hogy az ISO 9001kifulladt, már nincs esélye a megújulására, felejt-sük el az egészet. Ellenkezõleg: másfél-két évtize-den át kiválóan funkcionált, mára pedig betöltöttetörténelmi küldetését. Egy magasabb lépcsõfokraértünk, amelyen a minõségügy megteremtése márnem cél, hanem mindennapi életünk magától ér-tetõdõ eszköze. Egy évtizede még hatalmas szen-záció volt, ha valamely szervezet tanúsítványtkapott (ország-világnak elújságolta, sajtót, rádiót,tévét meghívtak az ünnepélyes átadásra), mostcsak egy szürke esemény, amelyre senki semfigyel föl. Néhány éve még nagy dolognak számí-tott, ha valamely felsõoktatási intézmény minõ-ségügyi képzést indított, vagy ilyen tárgyat is fel-vett a tantervébe. Ma úgy oktatják a minõség-ügyet, mint a számtant vagy az írás-olvasást.Alapozó ismeretanyag lett. Ez így helyes, így vanjól, és ezt is az ISO 9001-nek köszönhetjük.

A fejlõdés mai lehetõségeiTermészetesen még a minõségügyben önmagábanis óriási tartalékok vannak, de a fejlõdés már másjellegû lesz, kevésbé látványos, mint eddig, és nemolyan robbanásszerû, hanem a hétköznapok apró,szorgos munkáján fog alapulni. Az ISO 9001 csakaz alapokat, a minimumkövetelményeket fogal-mazta meg. Ennél többet lehet és célszerû istenni, kevesebbet nem szabad.

Többféle lehetõség áll azok elõtt, akik a mármeglévõ minõségügyi rendszerüket szeretnékalakítgatni, csiszolgatni, fejleszteni.

16 MAGYAR MINÕSÉG

Az egyik lehetõség az ISO 9000-es sorozat másiktagjában található, amely alapján ismerjük a to-vábbfejlõdés irányvonalát is: az ISO 9004 egészenjól kijelölte a számunkra. Ha mindazt meg akarjukvalósítani, amit ez a szabvány javasol, lesznekteendõink az elkövetkezõ években is. Ami majavaslat, az holnap nagy valószínûséggel elváráslesz, holnaputánra pedig már követelménnyé fogszigorodni. Akik annak idején követték a jelenleghatályos ISO 9001 szabvány kialakulását, a kezde-ti tervektõl, elképzelésektõl a pezsgõ vitákon át avégleges állapotáig, azok bizonyára emlékeznekarra is, hogy az alaptervezet sokkal több és szigo-rúbb elõírást fogalmazott meg a mostani változat-nál. Az eredeti elképzelések sokkal közelebb álltakaz ISO 9004-hez, csak hát a különféle érdekekütköztetéseképp mint kompromisszumos megoldása legkevésbé fájdalmas, a mindenki által elfogad-ható minimumelv maradt állva. Az ISO 9004 tehátmegõrizte a szabványalkotók eredeti, nagy léptékûelképzeléseit, amely ajánlásként ésszerû megoldástkínál a továbbhaladáshoz.

Vannak egyéb lehetõségek is: ilyen lehet aTQM, a Hat Szigma módszer, az EFQM, aNemzeti Minõségi Díj stb. Hogy ezek az irányza-tok egy újabb minõségügyi szabványban vagyjavaslat-gyûjtemény(ek)ben fogalmazódnak-emeg, netán majd a mostani ISO 9001 szabványbafognak beépülni (mint ez az egyes elemeivel márkorábban is megtörtént), azt ma még valóbannehéz megjósolni.

A változás pillanatnyilag az integrált rendsze-rek irányába mutat, hiszen ez már ma is kézzel-fogható valóság. Mint tudjuk, a két vagy többmenedzsmentrendszer együttes kezelésének istöbb megvalósulása létezik.

Az egyik megoldás az egyes rendszerek önálló,egymás melletti, párhuzamos mûködtetése, amita 2. ábra szemléltet.

A párhuzamos megoldás nem tekinthetõ a haté-konyság remekének. Több (személyi, tárgyi, pénz-ügyi) erõforrást igényel, a párhuzamos szabályo-zások kezelése, karbantartása, módosítása nehéz-kes, önmagában is rengeteg fölösleges többletet ésellentmondásosságot (redundanciát és inkonzisz-tenciát) rejt magában, nem beszélve a frissítésekmiatti változtatások (revíziók) okozta átláthatat-lanságról (intranszparenciáról). (Csak azért írtamilyen ijesztõ hangzású idegen szavakat a cikkbe,hogy tudományosabb legyen, és komolyabb érte-kezésnek hasson.) Ugyanakkor még ennek a lát-szólag elvetendõ megoldásnak is vannak elõnyei:lényegesen egyszerûbb tanúsíttatni, mivel a külsõszemlélõ (az auditor) sokkal könnyebben eliga-zodik, ha a szabályozások nincsenek keverve,egymásba olvasztva, könnyebben hozzá tudja ren-delni az egyes megoldásokat és megvalósulási formákat a követelményekhez.

Pedig az egyes menedzsmentrendszerek közöttjelentõs átfedések vannak, amit a 3. ábrávalpróbáltam szemléltetni.

3. ábraÁtfedések az egyes menedzsmentrendszerek között

Hogy ezek az átfedések milyen mértékûek, aztpontosan nem lehet meghatározni, ez függ a rend-szerek jellegén kívül a szabályozás mértékétõl,mélységétõl is. De ha 20–40% közötti értékre be-csüljük, talán nem tévedünk nagyot. Kézenfekvõa gondolat: a közös részekre készítsünk közös,egységes szabályozásokat, és elegendõ az önállórészeket külön szabályozásokban kezelni. Ebbõljött létre az integrált rendszernek nevezettképzõdmény (4. ábra).

2. ábraAz önállóan mûködtetett menedzsmentrendszerek 4. ábra. Az „integrált rendszer”

MAGYAR MINÕSÉG 17

Amit viszont ma integrált rendszernek nevezünk– véleményem szerint –, valójában az sem az, in-kább lenne tekinthetõ valamiféle tömörített, egy-másba sajtolt változatnak. Nem attól lesz igazánintegrált a rendszer, hogy vannak közös szabályo-zások.

A jövõ menedzsmentrendszereAmit most vázolok, az a saját véleményem, sajátelképzeléseim, vízióim, és lehet, hogy egyesek számára eretnek gondolatok. (Azért merem leírniõket, mert a máglyán való megégetés intézményét– átmenetileg – felfüggesztették.)

A jövõ útja kétségtelen az integráció irányábamutat, de valószínû, hogy nem a ma megszokottértelemben. Szerintem nem meglévõ két vagytöbb rendszer összeolvadásáról lesz szó, hanemeleve integrált formában, több szempontot magá-ba foglaló rendszerként mûködik majd. A többrendszer együttesét azért sem látom hosszú távonkivitelezhetõnek, mert gomba módra szaporod-nak a különféle menedzsmentrendszerek (szá-moljuk csak össze, jelenleg hánynak van márérvényes követelményszabványa!). Ha jobbanbelegondolunk, mindegyik jó, szükséges lehet,legfeljebb nem azonos hangsúllyal. Szükséges aminõségügy? Természetesen. A környezetvéde-lem? Hogyne. A munkahelyi egészségügy, baleset-védelem? Hát persze. És az információkezelés,adatvédelem? Az is. Tovább is van, mondjammég? Mindnek van értelme, mindegyik kell, delehet, hogy csak egy-egy szeletke, nem szükségesés nem indokolt az egész szabályozórendszertrázúdítani egy szervezetre. És akkor nem beszél-tünk a pénzügyekrõl, a fizetõképességrõl, a gaz-dasági stabilitásról, a jogi háttérrõl, a munkatár-sak munkahelyi közérzetérõl és egyéb, a mûkö-déshez elengedhetetlen többi szempontról. Ezeketmelyik szabvány fogja kezelni? Talán nem részei amenedzsmentnek?

Véleményem szerint az újabb és újabb me-nedzsmentrendszer-követelményszabványok egy-re tobzódó szaporodása a kezelhetetlenség zsák-utcájába vezet.

Képzeljük el, hogy egy hatalmas asztalon kü-lönféle torták vannak (csokis, puncsos, dobos,gyümölcsös stb.), legyenek ezek az egyes me-nedzsmentrendszerek. Mindegyik torta ízlik,mindegyikbõl ennék, de nem akarom (nem isbírom!) megenni az összest, csak kóstolgatni. Anekem jobban tetszõkbõl (a számomra fontosab-bakból, a szükségesebbekbõl) többet ennék, amásikból (a kevésbé lényegesekbõl, kevésbé szük-ségesekbõl) kevesebbet.

Ha párhuzamosan mûködtetem a menedzs-mentrendszereket, valamennyi tortát meg kellvennem, és valamennyit meg kell ennem. Ha a

klasszikus értelemben vett integrált rendszeremvan, akkor csak egy, de jóval nagyobb (óriás) tor-tát kell rendelnem, amelynek egyik része ilyenízû, a másik olyan és így tovább. Az én megköze-lítésemben olyan, többé-kevésbé normál méretû,de egyfajta torta jelenne meg, amelyben van csokiis, karamell is, gyümölcs is, és mindez puncsosízesítéssel. (Egyszer megpróbálok egy cukrásztrávenni erre, vagy kizavar, vagy megcsinálja.Végül is a székelykáposztát is így találták fel:összeöntötték a pörköltet a savanyú káposztával,mivel a meglévõ komponensek külön-külön kétadagra nem voltak elegendõk. Mégis milyen jólsikerült, önálló étel lett.)

A leírtakat a gyakorlatban úgy képzelem el,hogy új, egyesített rendszerkövetelmény-szab-ványt lehetne alkotni mind a minõségügyre, minda környezetvédelemre, mind az adatkezelésrestb., illetve a szervezet megfelelõ mûködtetésérevonatkozóan tartalmazna követelményminimu-mokat. Ez lenne az az igazi általános menedzs-mentrendszer-szabvány, amely összegyûjtenémindazokat a szempontokat, amelyek ma, a XXI.század elején a szervezetek számára alapvetõfontosságúak a normális mûködést illetõen. Ez azegyesített szabvány (irányelv) követelményeketfogalmazna meg a szervezet (tulajdonos, vezetés,munkatársak), a vevõk, a beszállítók, alvállal-kozók, az egyéb érdekelt felek, a társadalom, azazvalamennyi érdekcsoport igényeinek kielégíté-sére, valamennyi lényeges szempont figyelembe-vételével, azaz:

– a minõségre, a megbízhatóságra;– a környezetvédelem alapvetõ feltételeire;– az adatkezelésre, információbiztonságra;– a munkahelyi biztonságra, egészségvéde-

lemre;– a munkatársak erkölcsi és anyagi megbecsü-

lésére;– a gazdaságosság, stabilitás lényeges felté-

teleire;– a szükséges jogi elõírásokra stb.

Az új követelményszabvány (gyûjtemény, doku-mentum, elõírás, irányelv, ajánlás, bárminek ne-vezhetjük) elõírásaiból az adott szervezet a sajáttevékenységének jellegétõl függõen súlyozhat,szemezgethet. A számára lényegeseket jobban ki-domborítja, részletesebben kidolgozza, a kevésbélényegeseket csak érintõlegesen, míg mindazokatelhagyhatja, kizárhatja, amelyek a mûködésétilletõen értelmezhetetlenek vagy irrelevánsak.

Például a szemétégetõmû a saját rendszerébena környezetvédelemmel és az anyagkezeléssel,illetve a munkahelyi egészség- és balesetvédelem-mel foglalkozna többet, az adatkezeléssel és infor-mációvédelemmel pedig kevesebbet. Ellenben egyelektronikus adatfeldolgozással foglalkozó cég

18 MAGYAR MINÕSÉG

számára a környezetvédelem kérdése kevésbésarkalatos, az információvédelem pedig meghatá-rozó jelentõségû. De mindkettõjük számára lénye-ges kell hogy legyen a pénzügyi stabilitás, a jog-szabályok betartása vagy a munkatársak munka-helyi közérzete és megbecsülése.

Az általános menedzsmentrendszer-követel-ménygyûjteményhez illeszkedhetnének az adotttevékenységi terület szakspecifikus elõírásai,amelyek már szaporíthatók lennének, a gombá-hoz hasonlatosan. (Ez olyan lehetne, mint amikoregy alapszoftverhez vagy játékhoz különféle ki-egészítõket veszünk, azokat, amelyekre szüksé-günk van vagy érdekel.)

Az eddigiekben vázolt rendszert mutatja az 5. ábra.

Mirõl szólna az ilyen egységesített rendszer tanú-sítványa? Arról, hogy az adott szervezet a tevé-kenységi körének megfelelõ, a normális mûködés-hez szükséges valamennyi, a vele szemben meg-fogalmazott, lényeges követelményt kielégíti, azelvárásokat teljesíti, vagyis megbízható, mindenszempontból stabil, korrekt szervezettel van dol-gunk. Igazából ez jelentene a vevõnek, az ügyfél-nek is garanciát.

Egyet bizonyosnak gondolok: a minõségügy-nek, de még inkább a menedzsmentrendszerneknem múltja van, hanem jövõje. Az eddig elért,megszerzett eredmények birtokában szerintemegy újabb paradigmaváltás, egy újfajta egyesített,egységes rendszer megjelenése és általánossá vá-lása elõtt állunk, amely az elkövetkezõ évtizedekigényeit lesz majd hivatott kielégíteni.

De nem kell másokra várnunk, hogy majd vala-ki megmondja a fejlett világban, hogyan, merretovább. Itt, Magyarországon, a rendszerváltástkövetõ, meglehetõsen változó idõkben, amikor arégi és az új találkozásának nehézségeit viseltük,a menedzsmentrendszer-építés, tanácsadás, tanú-sítás terén olyan és annyi tapasztalat gyûlt össze,amelyre éppen a régóta piacgazdaságban, nyugod-tabb körülmények között élõk soha nem tehettekszert. Használjuk ki ezt a pillanatnyilag meglévõelõnyt! Ha a magyar szakemberek is hasonlóanlátják a jövõt, ahogyan azt én vizionáltam, java-solom, üljünk össze, és alkossuk meg mi a jövõmenedzsmentrendszerét, annak irányelvét, szab-ványát! Én ehhez partner vagyok.

5. ábra. Az elképzelt egységes rendszerkövetelményekszerkezete

A minõségirányítás ágazati sajátosságai – Földesi Tamás*–

Minõségirányítási rendszerek egyes ágazatokbanA minõségirányítási rendszerek kialakításakor afõ törekvés az volt, hogy olyan vállalatirányításimodellt dolgozzanak ki, amely lehetõleg minden-féle vállalat számára hasznos, függetlenül a vál-lalat nagyságától, jellegétõl és szakmai hovatar-tozásától. Ez a nézet azért is elfogadhatónak lát-szott, mert az ilyen rendszerek eleinte azokon aterületeken alakultak ki, ahol a biztonság volt a legfontosabb szempont (repülés, atomenergiahasznosítása, katonaság), és a rendszer központ-jában a kitûzött céloktól való mindennemû eltéréselkerülése, vagyis az emberi számítás szerint min-den lehetséges hiba bekövetkezésének megakadá-lyozása állt. Ez a cél valóban olyan követelmények

megfogalmazásához vezetett, amelyek az érintettterületeken lényegében hasonlóak voltak.

Amikor a rendszert a civil élet különféle terüle-tein is alkalmazni kezdték, és az ezzel foglalkozónemzetközi szabványok (az ISO 9000-es sorozat)megjelentek, az ilyen rendszerek – a piac egyreerõsödõ igénye folytán – a legkülönbözõbb ipar-ágakban elterjedtek, kiderült, hogy nem is olyankönnyû a rendszert olyan területeken bevezetni,amelyeken a gyártás menete és jellege nagyonkülönbözik az eredetileg figyelembe vett (fõleggépipari) területekétõl. Elsõsorban a gyógyszer-iparban jelentett problémát, hogy az ott széleskörben alkalmazott GMP (Good ManufacturingPractice, jó gyártási gyakorlat) mellett van-e jogo-sultsága egy hasonló, de más felépítésû rendszer

* Fõtanácsadó, MSZT.

MAGYAR MINÕSÉG 19

bevezetésének. Kitûnt, hogy az ISO 9000-es soro-zat olyan szempontokra is kitér, amelyekkel aGMP nem foglalkozik, míg a GMP olyan konkrétkövetelményeket is tartalmaz, amelyek közvet-lenül értelmezhetõk, szemben az ISO rendszeré-vel, amelynek a követelményei általánosak, ésértelmezésük egyes esetekben nem is könnyû.Ezért a kétféle elõírásrendszert nem ötvözték,hanem kitartottak a GMP mellett, és ha kellett,az ISO 9000-es szabványok követelményeit külön-álló rendszerként vezették be.

A minõségirányítás gondolata a piacon csak-hamar divattá vált, és olyan területekre is átter-jedt, amelyek biztonsági szempontból nem voltakkritikusak. A szigorú ellenõrzési követelményekbevezetése ezeken a területeken jelentõs gazdaságiáldozatokkal járt, és nem is volt mindig indokolt.Miután ezt a piac nem tudta megítélni, sok esetbenaz érvényesülés feltételévé vált, hogy a vállalatnaklegyen minõségirányítási rendszere, és legyentanúsítványa arról, hogy ilyen rendszert mûködtet.

Ennek hatására egyes iparágakban – elsõsor-ban olyan területeken, ahol a biztonság és azegészségvédelem központi kérdés volt – értelmezõ-dokumentumokat dolgoztak ki a rendszer beveze-tésének megkönnyítésére. Ilyen volt például agépjármûipar, amelynek beszállítói részére háromamerikai gyár kidolgozta a QS 9000 jelû követel-ményrendszert, majd Európában a német VDAegy ahhoz hasonló, de azzal nem azonos követel-ményrendszert, az európai szokásoknak megfe-lelõ gyakorlat rögzítésére. Az ISO utóbb meg-kísérelte ezeket közös nevezõre hozni, de az ígykialakított ISO/TS 16 949 szabványnak ez csakrészben sikerült. A felsorolt dokumentumok fel-tételként írják elõ az ISO minõségirányítási rend-szerének meglétét, de a követelményeket az adottterületre értelmezik, és ki is egészítik.

Ez megmutatta, hogy az egyes iparágakban azáltalános elveket a gyakorlatnak konkrét tarta-lommal kell megtöltenie, és minél konkrétabbak akövetelmények, annál inkább szükség lehet egy-mástól eltérõ megoldások elfogadására is.

Hasonló törekvésekkel találkozhattunk másterületeken is. Az orvosi mûszerek gyártására azISO 13 485, az élelmiszeriparra az ISO 15161,majd külön az élelmiszer-biztonságra az ISO22 000 szabványt adták ki. Ezek a szabványoksegítséget nyújtottak a rendszer alkalmazásáhozaz adott szakterületen; nélkülük az értelmezésproblémáját minden egyes esetben különállóankellett volna megoldani. Egyes értelmezõdoku-mentumokat kidolgoztak az ISO-tól függetlenszervezetek is, ilyen például a távközlés területéremegfogalmazott TL 9000 jelû dokumentum(amely szintén az ISO-dokumentumokból indulki, azokat értelmezi és kiegészíti).

Az ISO 9000-es sorozat elsõ felülvizsgálatakor(1994-ben) az ISO olyan értelmezést fogadott el aminõségirányítási rendszerekkel kapcsolatban,hogy a szolgáltatás is emberi tevékenység ered-ménye, tehát: „termék”, így az ilyen rendszereknem csak az ipar területén alkalmazhatók, hanemfelölelik a szolgáltatások területét is. Miután elõrelátható volt, hogy itt is fel fognak merülni ér-telmezési problémák, egyidejûleg kidolgoztak egyszabványt (az ISO 9004-2-t), amelynek az volt afeladata, hogy értelmezze a rendszer követel-ményeit a szolgáltatások területére. Miután azon-ban a szolgáltatások területe még az iparénál is heterogénebbnek bizonyult, ez a szabványtovábbra is csak általánosságokat tartalmazott, éskevés segítséget nyújtott a követelmények konk-rét értelmezéséhez (az ISO 9004-2-t késõbb visszais vonták).

Hasonlóan negatív eredménnyel zárult az ISOáltal 1998-ban rendezett ankét, amely azt vizsgál-ta, hogy javasolják-e az ISO-nak szakbizottságfelállítását minõségirányítási rendszerek kialakí-tására a szolgáltatások területén. Kitûnt, hogy a szolgáltatások egyes területei annyira külön-bözõk, hogy csak egy-egy szûkebb területre lehetjól használható, konkrétumokat tartalmazó do-kumentumokat kidolgozni, ezért közös szak-bizottság legfeljebb általános elveket tudna meg-fogalmazni, de ezeket az ISO-szabványok mártartalmazzák.

A szabványsorozat második felülvizsgálata,amelynek eredményeként 2000-ben új sorozat je-lent meg, kifejezetten igényelte a „testreszabott”rendszerek kiépítését, de az egyes területekentovábbra is szükség volt az egyes követelmények„testreszabott” értelmezésére, amelyet magánaka vállalatnak kellett kialakítania, esetleg egytanácsadó igénybevételével.

Azóta már egyes területeken készültek az illetõterület sajátosságait figyelembe vevõ követel-ményrendszerek vagy ezeket elõkészíteni hivatottdokumentumok. Ilyen például az ISO 18 513,amely a szállodákra és más turisztikai szállásokravonatkozó fogalommeghatározásokat tartalmazza(bár az ISO-ban továbbra sincs ezzel a területtelfoglalkozó szakbizottság, és így az ISO a megfelelõeurópai bizottság anyagát vette át). A szolgáltatásegyéb területeire az ISO inkább ún. munkacso-port-megállapodásokat (IWA, International Work-shop Agreement) adott ki. Ilyen az IWA 1 az egész-ségügyi folyamatok fejlesztésére (ez nem az ISO9001, hanem az ISO 9004 alkalmazására vonat-kozik), az IWA 2 az oktatás területére és az IWA 4az önkormányzatok részére.

Az egyes szolgáltatási ágazatok számára egyretöbb szabvány készül európai szinten, de ezeknem feltétlenül alapulnak minõségirányítási

20 MAGYAR MINÕSÉG

rendszereken. Ezek közül említést érdemelnek apostai szolgáltatások és a turisztikai szolgáltatá-sok, újabban a létesítménygazdálkodás.

Önértékelés az egyes ágazatokbanA minõségirányítási rendszerek nem önértékelés-bõl indulnak ki, mert döntõ fontosságúnak tartjáka teljes megfelelõséget (gondoljunk a kiindulásipontra: a biztonságra irányuló rendszer gondo-latára). Nem azt keresik, hogy mit sikerült kiváló-an, mit jól vagy csak gyengébb eredménnyel meg-valósítani, mert mindennek megfelelõnek kelllennie, ha nem így van, helyesbítõ intézkedésrevan szükség. Az önértékelésre leginkább akkorvan szükség, ha összehasonlításról van szó, ha alegjobb valamilyen díjat kaphat. Ezért támasz-kodnak önértékelésre és az ezt alkalmazó (azEurópai Minõségirányítási Alapítvány, az EFQMáltal kidolgozott) modellen alapuló összehason-lításra a kiválósági díjak.

Az önértékelés azonban nem csak a kiválóságigazolására szolgálhat. A környezetközpontú irá-nyítási rendszerek kiindulási pontja is önérté-kelés: a kezdeti felmérés, amelynek során megál-lapítják a vállalat ún. környezeti tényezõit és ezekjelentõségét, majd ebbõl vonják le a következteté-seket a teendõkre nézve.

Az önértékelés máshol is kiindulópontul szol-gálhat a szükséges intézkedések és a prioritásokmeghatározásához. A minõségfejlesztés eszközeiközött szerepel az ún. SWOT-elemzés, amelyneklényege a gyenge és az erõs pontok megkeresése,majd a lehetõségek és a fenyegetõ veszélyek fel-mérése alapján a szükséges intézkedések megter-vezése. Ez a módszer is csak általános útmutatástad, elsõ megközelítésként hasznos lehet, deamikor számos kisebb-nagyobb hiányosság közülkell kiválasztani a sürgõsebbeket, és tervszerûenkellene felszámolni a többit is, akkor differen-ciáltabb felmérés volna hasznos.

Az európai szabványosításban újabban megje-lentek olyan törekvések, amelyek az önértékeléselõsegítésére olyan kérdéslistákat dolgoznak ki,amelyek a vállalat tevékenységéhez igazodnak, ésannak minden fontos mozzanatát értékelik, hogyerre alapíthassák fejlesztési terveiket.

Ennek az irányzatnak legjobban kidolgozottképviselõje a tömegközlekedés területére kimun-kált EN 13 816 szabvány, amely nem azt ajánlja,hogy a tömegközlekedéssel foglalkozó vállalatvezessen be az ISO 9001 vagy valamilyen másrendszer szerinti minõségirányítást, hanem azt,hogy mérje fel ügyfeleinek igényeit, a jogi, a gaz-dasági és egyéb követelményeket, valamint azadott minõségszintet, és ezek alapján tûzze ki aminõségcélokat és a teljesítés kritériumait, mérjea teljesítést, és értékelje az ügyfelek elégedett-

ségét. Ezek azonban csak az általános szempon-tok, de a szabvány ezen túlmegy. Nyolc csoportbasorolja a konkrét követelményeket: rendelkezésreállás, hozzáférhetõség, tájékoztatás, idõ, törõdésaz ügyféllel, kényelem, biztonság, környezeti ha-tások. Mindegyik csoportra közöl egy-egy kérdés-listát. Például a kényelem kritériumai közöttszerepel a felvonók és a mozgólépcsõk rendelke-zésre állása, zsúfoltság, tisztaság stb.; a környe-zeti hatások között szerepel a belsõ hulladék-gyûjtés, a buszok emissziója stb. A szabvány fõlegolyan vállalatok számára lehet hasznos, amelyek– saját rendszerük javítási szándékán túlmenõen –arra is gondolnak, hogy versenytárgyaláson elõ-nyös lehet, ha rendelkeznek a szabvány szerintiönértékeléssel, akkor is, ha ez a pályázati feltéte-lek között nem szerepel. A szabvány egyébkéntajánlja azoknak, akik pályázatot fognak kiírni a tömegközlekedés területén, hogy részesítsékelõnyben azokat a pályázókat, akik a szabványszerinti önértékelést is készítettek.

Egy másik európai szabvány is foglalkozik aminõség mérésével, ez a takarítási szolgáltatások-ról szól (EN 13 549), és keretmodellt ad a méré-sekhez. Nem ad listát a figyelembe veendõ szem-pontokról, hanem inkább olyan általános szem-pontokra hívja fel a figyelmet, hogy elõre ki kelltûzni a minõségi kritériumokat, de számos eset-ben elegendõ lehet a szemrevételezéses ellenõr-zés, amelyhez csak egy küszöbszintet rendelnek.Itt fontos szerepet kap az ellenõrzés eljárásánakmeghatározása és az idõközök elõírása. Sok eset-ben mintavételes módszert fognak használni:ilyenkor tisztázni kell a mintanagyságot és amegengedhetõ átlagos hibaszintet, figyelembevéve az ellenõrzés várható költségeit. A szabványközli a mintanagyságok és a megfelelõségi mu-tatószámok táblázatait: ez az alkalmazókat elbá-tortalaníthatja, ha nem jártasak a mintavételesellenõrzés statisztikai módszereinek alkalmazá-sában.

Mindkét európai szabvány láthatóan fontosnaktartja az összehasonlíthatóságot figyelembe vevõmódszer alkalmazását, mert ennek lehet kellõmeggyõzõ ereje a külsõ felek vagy az irányító szer-vek számára. Ez a magyarázata annak, hogy azönértékelés területén elterjedt rendszerek több-sége az EFQM-modellbõl indult ki, annak elle-nére, hogy az nem a gyenge pontok megkeresé-sére, hanem a kiválóság igazolására szolgál. Ezt amodellt vette alapul a közhivatalok számárakidolgozott „Közös Értékelési Keretrendszer” né-ven ismert „CAF”-modell is, amely eredetileg aztjavasolta, hogy az egyes szervezetek igazítsákhozzá önértékelési módszerüket az illetõ szerve-zet egyes konkrét tevékenységeinek kritériumai-hoz, de az alkalmazás során ez a szemlélet

MAGYAR MINÕSÉG 21

gyakran háttérbe szorul, mert az irányító szervekrészére az összehasonlíthatóság döntõ fontosságú.

KövetkeztetésekHa egy szervezet fejleszteni kívánja munkájaminõségét, többféle úton is elindulhat.

Az egyik lehetõség az, hogy minõségirányításirendszert vezet be, de ez csak akkor lesz sikeres,ha a rendszert saját tevékenységeihez igazítvaépíti ki. Ha nincs olyan útmutató dokumentum,amely megmutatná, hogy az adott szakterületenmire kell különösen ügyelni (hogyan kell értel-mezni az ISO 9001 követelményeit az adott he-lyen), akkor ezt magának (vagy az általa megbí-zott felkészítõnek) kell kidolgoznia. Nem szabadelfelejteni, hogy ez nem azonos feladat a tanúsításmegszerzésével, hanem azon túlmutató, kreatívtevékenység. Ha a szervezetnek már van tanúsí-tott minõségirányítási rendszere, akkor a meglévõrendszeren túlmenõ fejlesztési projektet célszerûkészíteni, amely a szervezet adott helyzeténekönértékelõ átvizsgálásán alapul.

Az ISO 9001 szerinti rendszerek továbbfejlesz-téséhez ajánlott ISO 9004 gondolatébresztõ leheta fejlesztési teendõket illetõen, de ennek alkal-mazásától sok helyen idegenkednek, a szabványáltalános jellege, tehát a konkrét ajánlások hiányamiatt. Az ISO 9004 mellékletében közölt önérté-kelés a fejlesztéshez többnyire nem ad elegendõkiindulási pontot, mert csak a minõségirányításirendszer érettségének önértékelésével foglal-kozik, ami csak áttételesen értékeli a szervezettevékenységét.

A másik lehetõség az, hogy a szervezet saját ma-ga által kidolgozott önértékelési módszerrel keresimeg a fejlesztési szükségleteket és a prioritásokat.Ehhez elsõ kiindulási pontként használhatja aSWOT-elemzést, de annak eredményét célszerû to-vább finomítani. A részletes önértékeléshez ebbenaz esetben is konkrét projektet célszerû kidolgoz-ni. Ilyen kísérletek történtek hazánkban az okta-tás területén az óvodák, az általános iskolák és aközépiskolák számára alkalmas önértékelési mo-dell összeállításának kialakításához.

Hogyan tovább, minõségügy – avagy egy szakmadevalvációs folyamatának margójára

– Tunkli Gábor*–

A kialakult helyzetA szakmabeliek elõtt közismert jelenséghez sze-retnék néhány gondolatot fûzni. A jelenség nemmás, mit a hazai minõségirányítási piac – elsõ-sorban tanácsadói részének – zsugorodása és át-strukturálódása. Számos, az elmúlt 10 évben szak-mai presztízst és piaci részesedést szerzõ tanács-adó cég fogyókúrázik – azaz építi le létszámát –2003 óta. Egyes becslések szerint a szakma 2000tanácsadóval lett szegényebb Magyarországon azelmúlt 3 évben.

Ne higgye azt senki, hogy csak magyar jelenségrõlvan szó. Egész Európára jellemzõ a tanácsadásipiac növekedésének megállása (1. ábra, forrásFEACO). Ezen belül is jellemzõ a minõséggelkapcsolatos tanácsadási területek visszaesése.

A jelen gyökerei a múltban keresendõekAz okokról beszélgetve a legtöbben a piaci vissza-esést, az „ISO” iránti kereslet csökkenését em-lítik. Megítélésem szerint a résztvevõk elfeled-keznek legalább három, komoly fontossággal rendelkezõ tényezõrõl:

a) A minõség piaca nem egyenlõ az ISO – értsd9001 és ágazatspecifikus rendszerszabványokraépülõ irányítási rendszerek – piacával.

b) Az ISO 9001-es szabványra épülõ minõségirá-nyítási rendszerek folyamatosan értékelõdtekle az elmúlt 10–15 évben. Ebben a leértékelõ-dési folyamatban a teljes magyar minõségszak-ma közremûködött.

c) Az ISO-felfutás, majd a piaci növekedés megál-lása okozta kapacitásfelesleg kialakulása józanparaszti ésszel elõre látható volt.

* Ügyvezetõ igazgató, BBL Tanácsadó Kft. – Budapest.

1. ábraA tanácsadói piac árbevételének alakulása Európában

1. ábraA tanácsadói piac árbevételének alakulása Európában

22 MAGYAR MINÕSÉG

Vizsgáljuk meg közelebbrõl a fenti okokat. 1. Végigböngészve a hazai tanácsadó cégek kíná-

latát, elvétve találunk a modern minõség-, illet-ve menedzsmenttechnikákhoz tartozó termé-keket. Egy kezemen meg tudom számolniazokat a magyar tanácsadó cégeket, amelyek 6 szigmával (mely egyébként idén lett 25 éves),QFD-vel, TPM-mel, benchmarkinggal stb. fog-lalkoznak – miközben a szakirodalom ezekrõlbeszél. Kicsit jobb a helyzet, ha a kiválóság-díjak területén kutakodunk (2. ábra), de itt is50 alatti azon tanácsadóknak – nem cégeknek –a száma, akik valóságos, kipróbált tudással ren-delkeznek.

2. Egyre többen, egyre több helyen mondják ki azta ma már minden szakmabeli számára nyilván-valóvá vált tényt, hogy baj van az ISO-rendsze-rek minõségével. Többen egyetértünk azzal,hogy a hazai tanúsított szervezetek talán 10%-ánál – a 3. ábra szerint kb. 1000 szervezet-nél – veszik komolyan a minõségirányítási rend-szert. A másik 90%-nál csak látszatrendszerekmûködnek, azaz a tanúsítás elõtt elvégzik azadminisztrációt (elkészítik a belsõ auditjegyzõ-könyveket, a vezetõségi átvizsgálás jegyzõköny-veit stb.). Ezen rendszerek kialakításábanközremûködtek a tanácsadók – már akkor istudva, hogy ez lesz a vége –, s persze folyama-tosan tanúsítják a rendszereket a tanúsító szer-vezetek a NAT asszisztálása mellett. Mindenszereplõ felelõs a kialakult helyzetért, amelynem más, mint hogy a szervezetek jelentõsrésze rájött arra, hogy az ISO-tanúsítvány csakegy papír, amely megszerezhetõ különösebberõfeszítés nélkül. Talán senki nem csodálkozikezek után azon, hogy értéke folyamatosancsökkent.

De miért hagytuk, hogy így legyen? Megítélésem szerint a rövid távú üzleti érdekekoltárán mutatott be a szakma véres áldozatot.Látható volt az ISO-piac felfutása, azaz a piaciigény gyors növekedése, hiszen 1992–1999 közöttévente duplázódott a piac. Nosza, ha van igény,

akkor arra kell legyen válasz is, s lesz üzlet is.Ezzel nem lenne semmi baj. A baj azzal volt, hogymilyen válasz született. A mennyiség – a megsze-rezhetõ piaci részesedés, az elérhetõ árbevétel ésaz ebbõl adódó nyereség miatt – feláldozta a szak-mai – tisztelet a kevés kivételnek – minõséget.Egyensúlytalanság alakult ki. A nyújtott szolgál-tatás színvonala csökkent, a mennyisége nõtt.Nõjünk minél gyorsabban! – ez volt a jelszó atanácsadó cégek körében. A növekedés emberi-erõforrás-oldala, szervezeti oldala megalapozatlanvolt. A 3–5 fõs tanácsadó cégekbõl 4-5 év alatt30–60 fõs irodák váltak. Hogy honnan volt erejükévente 10–15 tanácsadót kinevelni? Természete-sen sehonnan. Megtanították „ISO-ra”, s bedob-ták a mélyvízbe. A tehetségesebbje rájött, hogy ez kevés, s a saját – továbbá vevõi – kárán, deelkezdett szakmailag fejlõdni. A többség azonbannem lépett túl az „ISO-t tudók” szintjén. A ta-nácsadó cégek döntõ része a mennyiségi igényekkielégítését célozta meg, s megelégedett a „nelegyen nagy baj” színvonallal. Nem volt, vagy nemvolt elég alapos a belsõ képzés, a kiválasztás.

A felvázolt probléma nem új keletû. Minden gyorsnövekedési lehetõséggel bíró szervezet szembesülezzel. A rövid távú, 1–3 éves egyensúlytalanságmegítélésem szerint kezelhetõ, vállalható, hiszenmuszáj a piaci lehetõségeket kihasználni. A hosz-szabb távú egyensúlytalanság azonban torz vi-szonyokhoz vezet. Az ebbõl a magatartásból kö-vetkezõ verseny – amikor is nem arról szólt averseny, hogy azonos pénzért ki tud jobbat, többetszolgáltatni, hanem döntõen arról, hogy ki tudkevesebb pénzért szolgáltatni – pedig tovább ger-jesztette az alacsony színvonalú szolgáltatásoktérnyerését. Ennek megfelelõen csak néhány ta-nácsadó cég foglalkozott a hosszabb távú stra-tégiával, s kereste a jövõ termékeit. Azt kellmondjam, hogy még az adaptációban is lassúak

2. ábra

1341 16603282

46726362

92547921

10207

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Darab Dara

b

3. ábra

tago

k sz

áma

Nemzeti Minőség Klub tagjainak száma 1997–2004

MAGYAR MINÕSÉG 23

voltak a hazai tanácsadó cégek, nemhogy a sajátszakmai fejlesztésben. Hozzá kell azt is tenni,hogy a felsõoktatás is kb. 2000-re jutott el oda,hogy kimeneti szinten jelentõs számban megje-lentek posztgraduális képzések hallgatói. A szak-mai fejlesztések területén a felsõoktatás a mainapig sem mutatott fel érdemi teljesítményt.Talán az egyetlen biztató jel, hogy van átjárás aszakma és a felsõoktatás között.

A tanúsító szervezetek hasonló pályán mozogtak.Esetükben az üzleti modell mutatott egy jelentõseltérést a tanácsadó cégekhez képest – a vissza-térõ vevõket (ezt a kisebb szervezetek esetében azoutsourcing alkalmazásával késõbb a tanácsadókis felismerték és kihasználták) –, amely egyfelõlkiszámíthatóbb üzletmenetet, másfelõl pedig kisebb, a változásokat indukáló piaci nyomástjelentett.

A 2001-ig tartó erõs piaci növekedés megtorpa-nását érzékelõ tanácsadó szervezetek 2002–2005között megpróbáltak új piacokat nyitni. Ennekegyik iránya az ágazati rendszerek felé mutatott(autóipar, mezõgazdaság, élelmiszeripar stb.). Eza nyitás érdemi szakmai fejlesztést nem igényelt aszervezetektõl, hiszen a korábbi ISO-s tudásukat,tapasztalatukat kellett elsõsorban alkalmazniuk,s nemzetközi szabványokat adaptálniuk.

A másik nyitási irány a közszféra volt, gondoljunkcsak a COMENIUS 2000, a SZÖM stb. progra-mokra. Ezen programok mögött már állt hazaifejlesztés, noha gyakran annak minden gyerek-betegségével, s a politika szakmába belenyúlóhatásaival.

Röviden összefoglalva: a rövid távú üzletiérdekek háttérbe szorították a szakmát, ezközéptávon a szakma devalválódásához ésa piac zsugorodásához vezetett, azaz a jövõfelélését jelentette. Annak a jövõnek a fel-élését, amely mára jelenné változott.

Hogyan tovább?A magyar gazdaság – és a szervezetek, cégekvezetõi is – a 15 éves piacgazdasági mûködés ered-ményeképpen kissé érettebbé vált. Ma már egyszervezet nem fog – külsõ kényszer híján – olyas-mire pénzt, idõt áldozni, amirõl nem gondolja,hogy értéket ad számára. A legtöbb cégvezetõ az értéket nem, vagy alig adó kategóriába soroljaaz ISO-alapú minõségirányítási rendszereket. A magyar minõségszakmának olyan termékekkelkell megjelenni a piacon, melyek valós értékethordoznak, segítik az alkalmazók üzleti folya-matait. Ennek során figyelemmel kell lenni a

világban bekövetkezett és éppen zajló gyors ésradikális technológiai és társadalmi átalakulá-sokra.

1. Az idõ pénz. Régi ez a mondás, de igazabb, mintvalaha. Folyamatosan gyorsul a világ. Nemlehet, nem szabad a szervezetek alkalmazko-dási képességét mesterségesen gátolni, lassí-tani. Egy rossz, bürokratikus ISO-rendszerpedig éppen ezt teszi. Olyan termékekre vanszükség, melyek ezt az alkalmazkodási képes-séget fejlesztik.

2. Talán az alkalmazkodás emberi és szervezetivonatkozásai – változással szembeni ellenállásstb. – irányították a figyelmet a szervezetikultúrára, s ezen keresztül a szervezetben dol-gozó emberre. A tudás szerepének folyamatosés gyors ütemû növekedése miatt is egyrefontosabb ez a témakör. Olyan termékekre vanszükség, amelyek összehangolják a szervezetifolyamatokat és a folyamatokban érintett em-berek tudását, képességét, elkötelezettségét.Ez számos esetben emberierõforrás-fejlesztéstjelent. Ennek egy változatának tartom a szer-vezeti kultúra olyan irányú tudatos alakítását,mely az emberi teljesítmények fokozását cé-lozza.

3. A folyamatos fejlõdés fontosságát senki semvitatja. Ugyanakkor hazánkban nem erõs amérési kultúra. Márpedig fejleszteni akkorlehet tudatosan és irányítottan, ha vannakmérési eredmények. Olyan termékekre vanszükség, amelyek segítenek a szervezeti tel-jesítményt sokoldalúan – emberi teljesít-mények, belsõ folyamatok, társadalmi hatások,vevõi elégedettség stb. – megmérni.

4. A szervezet bonyolult kölcsönhatások rendsze-rében él, fejlõdik. Nem lehet ezen hatásokközül tartósan csak az egyikkel foglalkozni – selhanyagolni az összes többit. Olyan, holisz-tikus megközelítésû termékekre van szükség,amelyek a szervezeti folyamatok kölcsönhatá-sait felismerik s figyelembe veszik.

A fentiekbõl talán nyilvánvaló, hogy módszer-tanilag alátámasztott tanácsadói termékekre éssokoldalúan képzett tanácsadókra lesz – most islenne – szükség. Ezen termékek alkalmazásaesetén várható a szakmai és piaci reputáció lassúhelyreállása. Nem odázhatja tovább a szakma a gyors és kiterjedt adaptációt, a saját szakmaifejlesztést, a tanácsadói humánerõforrás minõ-ségének folyamatos fejlesztését. Ehhez a szakmá-nak szüksége lesz a felsõoktatással való együtt-mûködésre, mind a termékfejlesztés, mind pedig ahumánerõforrás-fejlesztés területén.

24 MAGYAR MINÕSÉG

Az SQI Magyar Szoftverminõség TanácsadóIntézet Kft. a Nemzeti Fejlesztési Terv Gazda-sági Versenyképesség Operatív Programja,K+F prioritás, NFT-EU Támogatások Rend-szere támogatásával valósítja meg „A szoftverminõségét fejlesztõ és tanúsító, világszínvonalúszolgáltatások kialakítása Magyarországon”"címû projektjét. A cikk megírására ezen projek-tek keretében került sor.

BevezetésA szoftverminõség kérdésköre igen komplex,többféleképpen megközelíthetõ, értelmezhetõtéma.

A cikkben röviden áttekintjük a legismertebbszoftverminõségi megközelítéseket, majd a modellalapú szoftverfolyamat-fejlesztésrõl, ezen belül aCMMI modell alapján történõ szoftverfolyamat-fejlesztésrõl bõvebben írunk. A cikk utolsó részé-ben ismertetjük e modell hazai alkalmazásánaktapasztalatait.

A szoftverminõség jelenlegi helyzete és problémáiA szoftvercégek alapvetõ célja, hogy a piaciigényeknek megfelelõ termékeket állítsanak elõ,kiérdemelve és fenntartva vevõik elégedettségét.E cél eléréséhez a szoftvernek eleget kell tenniebizonyos, minõségre vonatkozó követelmények-nek. Ha figyelembe vesszük, hogy manapságszoftver „vezeti” a repülõgépeket, gyorsítja vagyfékezi a gépkocsikat, „mozgatja” a pénzünket, ésegyáltalán: életünk minden területébe „beleszól”,könnyen beláthatjuk, hogy a szoftver megfelelõminõsége életbevágóan fontos. Hiszen hibás szoft-ver emberéleteket követelhet, pénzügyi csõdöteredményezhet, világkatasztrófához vezetõ folya-matokat indíthat el.

A szoftver minõségét igen sok elem befolyásol-ja, ezek leírását, kapcsolatait sokféle modell, szab-vány rögzíti. Az ismert modelleket vizsgálva meg-állapítható, hogy mindegyik hasonló elemekettartalmaz: minõségi szoftver gyártásához egyfor-mán figyelnünk kell a szoftvertermékre, a szoft-vert elõállító folyamatra, az elõállításban szerepetjátszó erõforrásokra és a szoftvergyártási projek-tek irányítására.

A szoftverminõség „történetében” az elsõ kí-sérletekben a minõség termékalapú megközelí-tését használták. A szoftver minõségét megha-tározó elemeket és a közöttük levõ kapcsolatokata hetvenes évek második felében, Kaliforniábanszületett két szoftverminõség-modell foglaltaössze legelõször: a Boehm [1], illetve a McCall [2]modell. Ezek szerint – felsõ szinten nincs lényegikülönbség a két modell között – a háromminõsítési szempont: a termék jelenlegi állapo-tában való felhasználhatósága, a termék funkciói-nak módosíthatósága, a termék más hardver-szoftver környezetbe való átvihetõsége. A két modell a szoftvertermék különbözõ jellemzõithasználja, pl.: hordozhatóság, megbízhatóság,hatékonyság, felhasználási kényelem, tesztel-hetõség, érthetõség, módosíthatóság, helyesség,integritás, karbantarthatóság, újrahasználható-ság, együttmûködési képesség, eszközfüggetlen-ség, teljesség, konzisztencia, eszközhatékonyság,elérhetõség stb.

Az ezek között a jellemzõk közötti kölcsönhatá-sok korrelációs táblázatokba foglalhatók, s atáblázatok segítségével ki-ki saját környezete és a körülmények figyelembevételével alakíthat kimegfelelõ szoftverkiértékelési módszertant. Ebbõllátszik, hogy a szoftverminõség definíciója a ter-mékalapú megközelítésen belül sem egyértelmû(nem egyszerû és nem egyértelmû feladat alényeges termékminõségi attribútumokat meg-határozni), s ugyanez a helyzet az objektív mérõ-számok és mérési módszerek meghatározásával is.

Minden bizonnyal (az üzleti élet igényeinek fel-erõsödésén kívül) a termékalapú szoftverminõ-séggel kapcsolatos nehézségek is közrejátszottakabban, hogy az 1980-as évek második felében atermékalapú megközelítés „divatját” világszintenegy folyamatalapú szoftverminõség-megközelítésváltotta fel. Ezen irányzat hívei abból indultak ki,hogy a szoftver „jóságát” a szoftver elõállításánakfolyamata befolyásolja, tehát úgy szavatolható aszoftver jó minõsége, hogy biztosítjuk az elõállí-tásához szükséges folyamatok megfelelõségét. Afolyamatalapú megközelítésnek két igen ismert éselterjedt irányzata van: a folyamatjavítás-szem-léletû modellek (pl. CMM,1 SPICE2), illetve aszoftvergyártás folyamatait minõségügyi rend-

Szoftverminõség-fejlesztés Magyarországon a CMMI modell alkalmazásával*

– Dr. Balla Katalin**–

** A XIV. Magyar Minõség Héten elhangzott elõadás szerkesztett változata.** Ügyvezetõ igazgató, SQI Magyar Szoftverminõség Tanácsadó Intézet Kft. – Budapest, www.sqi.hu, balla.katalin@sqi.hu.

MAGYAR MINÕSÉG 25

szerben elképzelõ és szabályozó ISO 9000 szab-ványsorozat.

Az üzleti igényeket felismerve, mindkét irány-zat kidolgozott saját minõsítési rendszereket, azazolyan kritériumokat, amelyeknek megfelelve aszoftvergyártó cégek tanúsítványt szerezhetnek. Afolyamatalapú szemlélet egyszerûbbnek bizonyulta termékalapúnál, a tanúsítványok széles körûelismertségre tettek szert az üzleti életben, így az1990-es években az ISO 9001 (fõleg Európában),illetve a CMM (fõleg az Amerikai Egyesült Álla-mokban és a Távol-Keleten) vált a szoftverminõ-ség világszinten alkalmazott modelljévé. Ezzel amegközelítéssel (elsõsorban az ISO 9001 szabvá-nyéval) viszont az a probléma, hogy a folyamatokhangsúlyozása közben a szoftvertermék minõségijellemzõi könnyen elsikkadhatnak. Az ISO 9001szabványnak való megfelelés például azt tanúsítja,hogy a cég a szabvány elõírásainak megfelelõminõségügyi rendszert mûködtet. Bár a józan észazt diktálja, hogy egy jól kézben tartott, szervezettfolyamat jó minõségû terméket produkál, az össze-függés mégsem ennyire egyértelmû.

A folyamatalapú megközelítések hiányosságaitfelismerve, a szoftverminõségi szakemberek máraz 1990-es évek elejétõl igyekeztek a termékalapúmegközelítést „visszalopni” a köztudatba. Erreutal az elõször 1991-ben kiadott, majd – jelentõstovábbfejlesztéseket követõen – az 1990-es évekvégére kifejlesztett ISO 9126 szabvány (lásd [6]),amely tulajdonképpen a korai Boehm-, illetveMcCall-modellekbõl indult ki. Az említett törek-vésekre utalnak a CMM és SPICE modellek folya-matos tökéletesítésére tett kísérletek is, majd azelsõ változatában 2001-ben közzétett CMMI3

modell. Hasonlóképpen megújult a teljesen átala-kult – közben sok kritikát elszenvedett – ISO9000 szabványcsalád is: 2000 decemberébenjelent meg az ISO 9001:2000 szabvány (lásd [7]),amely a termék minõségi attribútumainak azo-nosítását, figyelését, mérését is megemlíti. Végül2004-ben jelent meg az ISO 90003:2004 (lásd [8]),amely az ISO 9001:2000 szabvány szoftverfej-lesztésre való alkalmazását írja le. Ez utóbbi szab-vány is alapvetõen folyamatközpontú.

Érettségi/képességi modell alapú szoftverfolyamat-fejlesztésA szoftverfolyamat-fejlesztésnek egyik módja amodellalapú szoftverfolyamat-fejlesztés, amelyismert, nemzetközileg kipróbált, elfogadott és al-kalmazott, irányított formát jelent. A folyamat-

javítási modellek között vannak lépcsõs modellek(staged models), pl. CMM (Capability MaturityModel), folytonos modellek (continuous models),pl. a SPICE, és integrált modellek, pl. CMMI(Capability Maturity Model Integration). A lép-csõs modellek a teljes szervezetet vizsgálják, úgytekintik, hogy egyetlen folyamat van a szerve-zetben, amelynek bizonyos jellemzõi vannak.Foglalkoznak: vezetési és mûszaki folyamatokkal,az alkalmazott technológiával, magával a szer-vezettel. A folytonos modellek az egyes folyama-tokra (és nem a teljes szervezetre) koncentrálnak,folyamatokra állapítanak meg érettségi szinteketbizonyos jellemzõk alapján. Az ilyen modell alkal-mazója maga döntheti el, hogy milyen folyamatérettségét szeretné vizsgálni. A „kombinált”,integrált modellek ötvözik a kétféle modellt, abizonyítottan hasznos elemeket kiválasztva.

Röviden a CMM és SPICE modellekrõlA CMM (= Capability Maturity Model) egy szoft-verfejlesztõ cégek számára kidolgozott modell,amely a cégeket „érettségük” szerint 5-ös skálánhelyezi el. Az 1-es a „legkevésbé érett”, az 5-ös a„legérettebb” cég ezen a skálán. Az érettségetbizonyos attribútumok, jellemzõk, gyakorlatok,elvégzett tevékenységek stb. alapján ítélik meg.Az egyes érettségi szintekhez jól meghatározottattribútumok, kulcsfolyamatok tartoznak. Egycég adott érettségi szinten van, ha teljesíti azadott szintre és az összes alacsonyabb szintrevonatkozó követelményt. A modell lényeges ele-me, hogy tanúsítható.

Az érettségi szintek a következõk: 1-es, kaotikus v. kezdeti szint: nincsenek folya-matok, mindenki tûzoltásszerûen dolgozik, nagya kockázat, a projektek, ha elkészülnek, az egyé-nek zsenialitása miatt készülnek el.2-es, ismételhetõ szint: az egyes emberek a sajátmunkájukat ismételni tudják, projektirányításirendszer mûködik. Kulcsfolyamatok: követel-ménymenedzsment, projekttervezés, projektkö-vetés és -vezérlés, alvállalkozók kezelése, minõ-ségbiztosítás, konfigurációmenedzsment.3-as, meghatározott szint: a folyamatok szabá-lyozottak, megvannak a mûszaki eljárások is.Kulcsfolyamatok: folyamatszemlélet, szervezetiszintû folyamatok meghatározása, képzés, in-tegrált szoftvermenedzsment, szoftvertermék-fejlesztés, csapatok közötti koordináció, egyen-rangú szemlék.

1 CMM: Capability Maturity Model. Lásd [3].2 SPICE: Software Process Improvement and Capability dEtermination. Az ISO 15 504-es szabvány szinonimájaként szokták

emlegetni – tulajdonképpen a SPICE-projekt dolgozta ki a szabványt. Lásd [4].3 CMMI: Capability Maturity Model Integration. Lásd [5].

26 MAGYAR MINÕSÉG

4-es, menedzselt szint: a folyamatokat mérik, azelemzések alapján javítják õket. Kulcsfolyama-tok: mennyiségi folyamatmenedzsment, szoftver-minõség-menedzsment.5-ös, optimalizáló szint: a mérések eredményeitfolyamatos optimalizálásra használják fel.Kulcsfolyamatok: egyenrangú szemlék, technoló-giai változások kezelése, folyamatok változásánakkezelése.

A CMM modellt a Carnegie Mellon EgyetemSoftware Engineering Institute-jában (SEI) dol-gozták ki, elsõ változatában 1989-ben, azóta min-denütt alkalmazzák. A világ összes, eddig felmért4

2859 szoftvercége között 6,3% 1-es érettségi szin-ten, 41,7% 2-es szinten, 34,2% 3-as szinten, 8,1%4-es szinten és 9,8% 5-ös szinten volt.

A SPICE modell (ISO 15 504) folytonos meg-közelítésû. A cég egyes, egyéni folyamatait vizs-gálja, ezek képessége 0 és 5. szint között mozog-hat. A folyamat képessége annál magasabb, minéltöbb jellemzõ van a helyén a tervezés, dokumen-tálás, mérés, folyamatos fejlesztés attribútum-csoportokból. A SPICE modellt olyan cégeknekajánlatos alkalmazni, amelyek bizonyos, 1-tõlkülönbözõ érettségi szinten vannak a cég egészérevonatkozóan, és bizonyos folyamataikat szeret-nék továbbfejleszteni.

A CMMI modellrõlA nemzetközi szoftverfejlesztõi közösségnek az1990-es évek végére azzal kellett szembenéznie,hogy a szoftverminõség, szoftverfolyamat javítá-sával igen sokféle modell, szabvány, eljárás fog-lalkozik, amelyek többsége ráadásul tanúsíthatóis. A bõség zavara kellemetlen lehet, ha példáulkét, különbözõ modell szerint dolgozó, különbözõtípusú minõsítéssel rendelkezõ szoftverfejlesztõcéget kell összemérni. Elkezdõdött tehát egyegységesítési törekvés, amelynek eredményekép-pen elkészült az elsõ változatában 2001-ben közzétett CMMI modell.

A CMMI5 modellt (Capability Maturity Mo-del Integration) is a Carnegie Mellon Egyetem Software Engineering Institute-ja fejlesztette(http://www.sei.cmu.edu), az Amerikai VédelmiMinisztérium (US Department of Defense) támo-gatásával.

A modell kidolgozásának célja a korábban aszoftverfejlesztésben, rendszerfejlesztésben éstermékfejlesztésben leggyakrabban alkalmazottmodellek, megközelítések összevonása volt egyet-

len modellé, amelyet bármely, szoftverfejlesztéssel(is) foglalkozó szervezet alkalmazhat, a teljesszervezet érettségének és/vagy egyes folyamataiképességének növelésére.

A CMMI modell a következõ szabványokat/mo-delleket/megközelítéseket integrálja:

– Capability Maturity Model for Software(SW-CMM) v2.0 draft C

– Electronic Industries Alliance InterimStandard (EIA/IS) 731, Systems EngineeringCapability Model (SECM)

– Integrated Product Development CapabilityMaturity Model (IPD-CMM) v0.98

– A modell az ISO/IEC 15 504 TechnicalReport for Software Process Assessment-benleírt modellel is kompatibilis.

A fentiekbõl következik, hogy a CMMI modell akövetkezõ területeken (diszciplínákban) alkal-mazható:

– szoftverfejlesztés (SW)– rendszerszervezés és -fejlesztés (SE) – integrált termék- és folyamatfejlesztés

(IPPD).

A szoftverfejlesztés a CMMI modell kötelezõenválasztandó diszciplínája. A szervezet tevékeny-ségének típusa szerint, ez a diszciplína kiegészít-hetõ a rendszerszervezésre és -fejlesztésre vonat-kozóval és/vagy az integrált termék- és folyamat-fejlesztésre vonatkozóval. A SE diszciplína nemtartalmaz további elemeket a SW diszciplínáhozviszonyítva: a modell ugyanazon követelményeitkülönbözõképpen kell értelmezni a szoftver-,illetve a rendszerfejlesztésre vonatkozóan. Azintegrált termék- és folyamatfejlesztés egy sajátosmûködési mód a szervezeten belül: a rendszer/szoftverfejlesztés különféle csapatokban történik,s ezek tevékenységének összehangolása különfigyelmet, energiát igényel. Ha egy szervezet„integráltan” mûködik, bizonyos pluszkövetel-ményeket is ki kell elégítenie.

A diszciplína kiválasztása után a CMMI modellalkalmazásához a modell lépcsõs vagy folytonosmegközelítését is ki kell választani.

A lépcsõs (staged) megközelítés a korábbiCMM-en alapuló, a szervezet egészére vonatkozó5 érettségi szintet tartalmaz. A szervezet adottérettségi szintjén jól meghatározott folyamatok-nak kell jelen lenniük, és azoknak jól meghatáro-zott követelményeket kell kielégíteniük. Lépcsõsmegközelítés szerinti folyamatfejlesztés és audit

4 Legfrissebb, 2005. szeptemberi adat.5 Felhasznált irodalom: Capability Maturity Model Integration, Version 1.1. Continuous representation. Staged representation.

December 2001. http://www.sei.cmu.edu/cmmi és [5].

MAGYAR MINÕSÉG 27

esetén a szervezetnek a megcélzott érettségi szintfolyamataira kell koncentrálnia.

A lépcsõs megközelítés öt érettségi szintje: 1 – Initial – Kezdeti.2 – Managed – Menedzselt.3 – Defined – Meghatározott.4 – Quantitatively Managed – Mennyiségileg

menedzselt.5 – Optimizing – Optimalizáló.

Kezdeti szinten a folyamatok általában ad hoc jel-legûek, kaotikusak, a szervezet általában nemképes stabil környezetet biztosítani projektjeiszámára, a projektek gyakran túllépik a költség-és idõkereteket. A szervezet hajlamos a túlvál-lalásra, válsághelyzetben a folyamatokat figyel-men kívül hagyja, képtelen korábbi sikert megis-mételni. Az ilyen szervezet sikere a dolgozók kom-petenciájától és önfeláldozásától függ.

A menedzselt érettségi szinten a szervezetprojektjeiben biztosított a követelménymenedzs-ment, a projektfolyamatokat tervezik, végrehajt-ják, mérik és ellenõrzik. Megfelelõ az érdekeltfelek bevonása a projektbe, elkötelezettségükbiztosított. A követelményeket, munkatermé-keket, szolgáltatásokat menedzselik. A vezetõk-nek jól meghatározott pillanatokban rálátásukvan a munka elõrehaladására. A munkatermé-kek kielégítik a rájuk vonatkozó követelménye-ket, megfelelnek a szabványoknak, és elérikcéljukat.

A meghatározott érettségi szinten a szervezetnekmeghatározott szabványos folyamatai vannak,amelyeket folyamatosan javítanak. A projektek-ben alkalmazandó meghatározott folyamatokataz útmutatók testre szabásával állítják elõ. Afolyamatokat jól megértették, megfelelõen meg-határozták és leírták (szabványok, eljárások,eszközök, módszerek formájában).

A mennyiségileg menedzselt érettségi szinten aminõségre és folyamatok végrehajtására vonatko-zóan mennyiségi mutatókat határoztak meg, és afolyamatokat ezek alapján menedzselik. A meny-nyiségi mutatók alapja a felhasználók, végfelhasz-nálók, a szervezet és a folyamatot végrehajtókigényeihez igazodik. A minõséget és a folyamat-teljesítményt statisztikailag megértették, és afolyamat teljes életciklusa alatt menedzselik. Afolyamatokra vonatkozóan részletes méréseketvégeznek, és a mért értékeket statisztikailagelemzik. A folyamatingadozások sajátos okaitazonosítják, és az ingadozás okait orvosolják, azismételt elõfordulás megakadályozása céljából.

Az optimalizáló érettségi szinten a folyamatokatfolyamatosan javítják, az ingadozások kiváltóokainak ismeretében. Folyamatos az innovatív éstechnológiai fejlesztés. A szervezet egészére vo-natkozóan meghatároztak mennyiségi folyamat-fejlesztési mutatókat, ezeket folyamatosan figye-lik és hangolják a változó üzleti célokhoz. A folya-matfejlesztés eredményét mérik és összevetik akitûzött célokkal. A szervezet meghatározottfolyamatait és a szabványos folyamatokat is mér-hetõ fejlesztésnek vetik alá. A minõségre és tel-jesítményre vonatkozó mért értékeket a szervezetmérési adatbázisában gyûjtik, és a jövõben atényeken alapuló döntéshozatalban felhasználják.

A folytonos megközelítés egyéni folyamatokravonatkozóan 6 képességi szintet definiál. Foly-tonos megközelítés szerinti folyamatfejlesztés ésaudit esetén a szervezet maga döntheti el, hogy amodellben felsorolt folyamatok közül melyeketkívánja magasabb képességi szintûvé fejleszteni/auditálni. A definiált képességi szintek:

0 – Incomplete – Befejezetlen.1 – Performed – Végrehajtott.2 – Managed – Menedzselt.3 – Defined – Meghatározott.4 – Quantitatively Managed – Mennyiségileg

menedzselt.5 – Optimizing – Optimalizáló.

Egy nem teljes folyamatot vagy nem hajtanakvégre, vagy csak részben hajtják végre.

A végrehajtott folyamat esetében teljesülnek asajátos célok. Ilyen folyamat támogatja és lehetõ-vé teszi meghatározott output elõállítását meg-határozott input alapján. A végrehajtott folyamata rá vonatkozó összes sajátos célt teljesíti.

A menedzselt folyamat olyan végrehajtott folya-mat, amelyet terveznek, meghatározott irány-elvek alapján hajtanak végre, megfelelõ képességûemberekkel, megfelelõ erõforrásokkal, ellenõrzöt-ten állítják elõ a terméket. Megfelelõen vonják beaz összes érdekelt felet. A folyamatot követik,ellenõrzik és szemlézik. Figyelik a folyamatotszabályozó eljárásnak való megfelelõséget. Afolyamatot egyedi projektek, csoportok, szervezetiszerepkörökben levõk testre szabhatják. A me-nedzsment biztosítja a folyamat intézményesí-tését, valamint a folyamat egyéb céljainak el-érését (pl. költség, idõ vagy minõség vonatkozá-sában).

A meghatározott folyamat olyan menedzselt fo-lyamat, amelyet a szervezet szabványos folyama-

28 MAGYAR MINÕSÉG

tából, a testreszabási útmutatók felhasználásávalhoztak létre. Ez a folyamat munkatermékekre,metrikákra, egyéb folyamatfejlesztési elemekrevonatkozó információkat juttat vissza a szervezetiszintû folyamatnak. A szervezet szabványos folya-matai léteznek, és folyamatosan fejlesztik õket.Szervezeti szintû folyamatok szabályozzák aszervezet folyamatainak leírását, bevezetését ésjavítását.

A mennyiségileg menedzselt folyamat olyan meg-határozott folyamat, amelyet statisztikai és egyébkvantitatív technikákkal ellenõriznek. Meghatá-rozzák a minõségre és a folyamatteljesítményrevonatkozó mennyiségi mutatókat, és ezeket kö-vetve menedzselik a folyamatot. A minõséget és afolyamat teljesítményét mennyiségileg értik, és afolyamat teljes életciklusa alatt kézben tartják. A mennyiségi célok a szervezet szabványos folya-matainak képességéhez, a szervezet üzleti céljai-hoz, a felhasználó igényeihez kapcsolódnak. A fo-lyamatot végrehajtó személyek közvetlenül kap-csolatban vannak a folyamat menedzsmentjével.

Egy optimalizáló folyamat olyan mennyiségilegmenedzselt folyamat, amelyet az aktuális és ter-vezett üzleti igényeknek megfelelõen módosíta-nak. Az optimalizáló folyamat a teljesítményállandó javítására figyel, inkrementális és tech-nológiai innovációs fejlesztéseket végrehajtva.Figyelnek a fejlõdés okaira, és azokat a szervezetegészében közzéteszik. A fejlesztéseket mennyi-ségi adatelemzést követõen vezetik be, figyelembevéve egy módosítás hatását a szervezet egészére.A szervezet folyamatainak teljesítménye folyama-tosan javul. A kiválasztott inkrementális és inno-vatív technológiai megoldásokat szisztematiku-san követik, és közzéteszik a szervezetben. Mérika közzétett fejlesztések hatását, és összehason-lítják õket a tervezett fejlõdési mutatókkal.

A CMMI modell nagy elõnye, hogy a lépcsõs és folytonos megközelítés folyamatai azonosak.Emiatt lehetõség van a folyamatfejlesztést a szer-vezet igényei szerint végezni, akár a szervezetegészére, akár önálló folyamatokra vonatkozóan.A szervezetnek lehetõsége van egyik megközelí-tésrõl a másikra váltani, a modell (és auditálószervezet) megváltoztatása nélkül.

Folyamatok a modellbenA CMMI modellben leírt folyamatok a követ-kezõk:

– Követelménymenedzsment – RequirementsManagement

– Projekttervezés – Project Planning– Projektkövetés és -vezérlés – Project Moni-

toring and Control

– Szállítói megállapodás menedzsment – Supp-lier Agreement Management

– Mérés és elemzés – Measurement and Ana-lysis

– Folyamat- és termék-minõségbiztosítás –Process and Product Quality Assurance

– Konfigurációmenedzsment – ConfigurationManagement

– Követelményfejlesztés – Requirements De-velopment

– Mûszaki megoldás – Technical Solution– Termékintegráció – Product Integration– Ellenõrzés – Verification– Végellenõrzés – Validation– Szervezeti szintû folyamatszemlélet – Orga-

nizational Process Focus– Szervezeti szintû folyamatok meghatározása

– Organizational Process Definition– Szervezeti szintû képzés – Organizational

Training– IPPD-re alkalmazott integrált projektme-

nedzsment – Integrated Project Manage-ment for IPPD*

– Kockázatkezelés – Risk Management– Integrált csapatmunka – Integrated Team-

ing*

– Integrált beszállítókezelés – IntegratedSupplier Management*

– Döntéselemzés és döntéshozatal – DecisionAnalysis and Resolution

– Integrációra alkalmas szervezeti keret (kör-nyezet) – Organizational Environment forIntegration*

– Szervezeti szintû folyamatteljesítmény –Organizational Process Performance

– Mennyiségi projektmenedzsment – Quanti-tative Project Management

– Szervezeti szintû innováció és annak beve-zetése – Organizational Innovation andDeployment

– Oksági elemzés és döntéshozatal – CausalAnalysis and Resolution.

A *-gal jelölt folyamatokat a szoftverfejlesztés ésrendszerfejlesztés esetében nem, csak az integráltmunkavégzés esetén kell mûködtetni (felülvizs-gálni). Az „IPPD-re alkalmazott integrált projekt-menedzsment”-folyamat néhány eleme akkor isalkalmazandó, ha nincs a szervezetben integráltmunkavégzés.

A fenti folyamatok bizonyos csoportosításban azérettségi szintekhez szükségesek. Más csopor-tosításban folyamatmenedzsment, projektme-nedzsment, fejlesztési, illetve support folyamat-csoportokba lehet sorolni ugyanazokat a folyama-tokat.

MAGYAR MINÕSÉG 29

A két megközelítés megfeleltethetõ egymásnak,amennyiben a lépcsõs 2-es szint eléréséhez szük-séges, hogy a lépcsõs 2-es szint által megköveteltösszes folyamat legalább 2-es képességi szinten

legyen, a lépcsõs 3-as, 4-es, illetve 5-ös szintekeléréséhez pedig követelmény, hogy a folyamatoklegalább 3-as képességi szintûek legyenek. Ezt amegfeleltetést az 1. táblázat szemlélteti.

Folyamat csoport Folyamat Rövidítés ML CL1 CL2 CL3 CL4 CL5Fejlesztés Követelménymenedzsment REQM 2Support Mérés és elemzés MA 2Projektmenedzsment Projekttervezés PP 2Projektmenedzsment Projektkövetés és -vezérlés PMC 2Support Folyamat- és termék -

minõségbiztosításPPQA 2

Projektmenedzsment Beszállítói megállapodásmenedzsment

SAM 2

Support Konfigurációmenedzsment CM 2

2-es szintcélprofilja

Support Döntéselemzés és döntéshozatal DAR 3Fejlesztés Követelményfejlesztés RD 3Fejlesztés Mûszaki megoldás TS 3Fejlesztés Termékintegráció PI 3Fejlesztés Validáció VAL 3Fejlesztés Verifikáció VER 3Folyamatmenedzsment Szervezeti szintû folyamatok

meghatározásaOPD 3

Folyamatmenedzsment Szervezeti szintûfolyamatszemlélet

OPF 3

Projektmenedzsment IPPD-re vonatkozóprojektmenedzsment

IPM 3

Projektmenedzsment Kockázatkezelés RSKM 3Projektmenedzsment Integrált beszállító kezelés ISM 3Folyamatmenedzsment Szervezeti szintû képzés OT 3Projektmenedzsment Integrált csapatmunka IT 3Support Integrációra alkalmas szervezeti

környezetOEI 3

3-as szint célprofilja

Folyamatmenedzsment Szervezeti szintû folyamatteljesítmény

OPP 4

Projektmenedzsment Mennyiségi projektmenedzsment QPM 44-es szint célprofilja

Folyamatmenedzsment Szervezeti szintû innováció ésannak bevezetése

OID 5

Support Oksági elemzés és döntéshozatal CAR 55-ös szint célprofilja

1. táblázat. A szervezet érettsége és a folyamatok képessége közötti kapcsolat6

A CMMI modell auditálásaA CMMI modell auditálása a Standard CMMIAppraisal Method for Process Improvement(SCAMPI) módszertan szerint történik. Az auditsorán felmérik, hogy az adott cég vagy folyamat-csoport megfelel-e a célként kitûzött érettségivagy képességi szintnek. Az audit során tulaj-donképpen azt vizsgálják, hogy az egyes folyama-tok mennyire teljesítik a rájuk vonatkozó célokat.A célok lehetnek sajátos, adott folyamatra vonat-kozók és általános célok. Ez utóbbiak a folyama-tok definiáltságát, a szervezetben való alkalmazá-suk módját mutatják. A sajátos célok teljesülésesajátos gyakorlatok (tevékenységek) megvalósí-tásával érhetõ el, az általános célok teljesüléséhez

általános gyakorlatok (tevékenységek) szüksé-gesek.

Lépcsõs megközelítésben ún. „általános jellem-vonások” (common features) is vannak, amelyek avégrehajtáshoz szükséges elkötelezettséget, ké-pességet, a bevezetés irányításának és a bevezetésellenõrzésének szintjét mutatják.

A CMMI modell auditálása során megköveteltaz adott folyamathoz vagy folyamatcsoporthozkapcsolódó sajátos és általános célok megléte. A célok teljesülését a sajátos, illetve általános gyakorlatok/tevékenységek végrehajtásával lehetelérni. A CMMI modell auditja során elvárt elem-ként ezen tevékenységek végrehajtását (vagy aleírtakkal egyenértékû tevékenységek végrehaj-

6 ML: Maturity Level, érettségi szint (lépcsõs megközelítésben).CL: Capability Level, képességi szint (folytonos megközelítésben).

30 MAGYAR MINÕSÉG

tását) vizsgálják. A modell, tájékoztató jelleggel,további, alábontott tevékenységeket, példákattartalmaz. Ezek a tájékoztatóelemek arra szolgál-nak, hogy az alaptevékenységek végrehajtásanyilvánvalóbbá váljék.

A SEI 2005. szeptemberi adatai alapján tudjuk,hogy a világban eddig 868 céget auditáltak aCMMI modell alapján. A lépcsõs megközelítésbenauditált cégek között 3,5% van 1-es szinten,34,4% 2-es szinten, 29,7% 3-as szinten, 4,04% 4-esszinten, 19,2% 5-ös szinten, a cégek 9,2%-a pedignem tette közzé az elért érettségi szintet.

A közelmúlt és a jelenlegi magyarországihelyzetA ’70-es, ’80-as években szoftverminõség termék-alapú megközelítésére irányuló kísérletek, erõ-feszítések – akárcsak a nyugati világban –Magyarországon sem hozták meg a várt ered-ményt. A szoftverminõség kérdése kísérleti témamaradt. Másrészt, maguk a kutatók sem voltakegyértelmûen meggyõzõdve az elért eredményekhasználhatóságáról, hatékonyságáról. Kétségte-len, hogy az 1990-es évek elején már nyilván-valóan jelentkezõ üzleti igényeken kívül a koráb-bi, nem túl kedvezõ tapasztalatok is hozzájárul-tak ahhoz, hogy Magyarországon is áttértek azISO 9000 szabványcsalád által sugallt, folya-matalapú megközelítésre a szoftverminõségterületén is.

A Magyar Szabványügyi Testület jóvoltából aszabványok magyarul is megjelentek. 1994-benmár 14, szoftverminõséggel (is) foglalkozó céget,szervezetet találunk Magyarországon (pl.: Mert-control, Magyar Minõség Társaság, BVQI, SGSHungária, TÜV Rheinland, TÜV Hannover stb.)A Magyar Minõség Társaság (www.quality-mmt.hu) 1990-tõl havonta megjelenteti a Magyar

Minõség címû folyóiratot. 1992-tõl évente meg-szervezik a Magyar Minõség Hét címû nemzetközikonferenciát, amelynek második évében már ön-álló elõadások keretében foglalkoztak szoftver-minõséggel.

Évente kb. 8–10 alkalommal kerül sor minõség-gel foglalkozó konferenciák szervezésére. Ezeken,1994-es tapasztalatok szerint, már 80–100 cégvett részt.

Az 1993-as Magyar Minõség Hét KonferenciánBrian Plowman, a londoni Develin&PartnersManagement Consultants cég igazgatója a követ-kezõ – az akkori általános, a konferencián is han-goztatott magyar szemlélet kritikájaként is felfog-ható – gondolatokat hangsúlyozta: „Az 1992-es és1993-as Magyar Minõség Hét Konferenciák az ISO 9000 szabványcsaládra koncentráltak. Néze-tünk szerint az ISO 9000 csak egy lépés a nem-zetközi színvonalú céggé válás útján. Vitatkoznékazzal a jelen konferencián is gyakran elhangzottvéleménnyel, hogy mindenáron a tanúsítványmegszerzésére kell törekedni, mert a vevõk eztigénylik. Amint azt jól tudjuk, a valódi követel-mény mindig is az üzleti életben betöltött szerep,pozíció megértése, a vevõk elvárásainak megértéseés kielégítése… Ehhez pedig a teljes szervezetet bekell vonniuk – a minõség nemcsak egy szûk réteg-nek, hanem a cég összes alkalmazottjának azügye…”

Bár kritikaként hangzottak el, ezekbõl a mon-datokból arra következtethetünk, hogy 1993-bana minõségnek az ISO 9001 által hangsúlyozott,folyamatalapú megközelítése dominált Magyar-országon.

A szoftvercégek is ezt a megközelítést alkal-mazták a minõség tekintetében. Tanúságkéntálljon itt az 1997 novemberében minõsítéssel ren-delkezõ magyar szoftvercégek listája.

Tanúsított cég neve Tanúsítás ideje Szabvány TanúsítóASK Kft. 1996. január ISO 9001 TÜV CERT

Geometria TérinformatikaiRendszerház

1996. január ISO 9001 TÜV CERT

ICL Hungary Kft. 1996. december ISO 9001 BSI QAMûszertechnika-Computer Rt. 1996. november ISO9002 TÜV CERT

ORACLE Hungary Kft. 1996. december ISO 9002 SGS YarsleyRecognita Rt. 1997. január ISO 9000-3, TickIT SGS Yarsley

2. táblázat. 1997 novemberében tanúsítással rendelkezõ magyarországi szoftvercégek

Különbözõ forrásokból (pl.: szakmai cikkek,szórólapok, konferenciák, internet) származóinformációk azt támasztják alá, hogy 2005-ben aszoftvercégek többsége már rendelkezik ISO9001 tanúsítvánnyal vagy tervezi ilyen tanúsít-vány megszerzését.

Elmondható, hogy Magyarországon jelenleg aszoftverminõség ISO 9001-es szabvány által su-gallt megközelítése a legismertebb, leggyakrabbanhasznált megközelítés, de, ezen túlmenõen, egyébmegközelítések is kezdenek ismertté válni. Véle-ményünk szerint helyes és a piaci követelmények

MAGYAR MINÕSÉG 31

által is igazolt az a nézet, hogy a szoftvercégekminõségbiztosítási törekvéseiben az ISO 9001:2000szabványnak megfelelõ minõségügyi rendszerjelenti az elsõ lépést, majd ez a rendszer egészül kiegy további modell, pl. a CMMI elemeivel.

Az ISO auditori tanfolyamokon kívül, CMM ésSPICE bemutató- és auditori tanfolyamok szer-vezésére is sor került Magyarországon, és vannakszoftvercégek, amelyek a CMM modell alapján is megmérették magukat. A SEI által közölt(www.sei.cmu.edu) összefoglaló adatokból kide-rül, hogy vannak Magyarországon CMM szerintihivatalos tanúsításon átesett szoftvercégek, deezek száma „10-nél kisebb”, emiatt az elért érett-ségi szintekre vonatkozó adatokat sem teszikközzé.

A SEI által közzétett statisztikákból azt tudjukmeg, hogy 2005 derekán nem volt magyarországi,CMMI modell alapján tanúsított cég.

Jelenleg CMM-, SPICE- és CMMI-alapú tanúsí-tásokat – bár a felmérések, részben, magyar szak-emberek által is elvégezhetõk – csak külföldi szék-helyû társaságok bevonásával szerezhetünk. Már1994-ben magyarul is hozzáférhetõ volt ugyan aNemzetközi Bootstrap Intézet magyar fiókja általvégzett Bootstrap-felmérés,7 s több cég is élt ezzela lehetõséggel, de pillanatnyilag, a Bootstrap-módszertan változása miatt ez a szolgáltatás gya-korlatilag szünetel.

Jelenleg Magyarországon kifejezetten szoft-verminõséggel foglalkozik az SQI Magyar Szoft-verminõség Tanácsadó Intézet (www.sqi.hu),illetve a Neumann János SzámítógéptudományiTársaság Szoftvermenedzselés szakosztálya(http://www.njszt.iif.hu/3_main.htm).

Az SQI volt a felkészítõje a 2004 decemberébenCMM 2-es szintnek megfelelõ, sikeresen auditáltRobert Bosch Elektronika Kft. szoftverfejlesztés-sel foglalkozó csoportjának. Az SQI bevonásávaljelenleg (2005 szeptembere) 2 magyar szoftver-cégnél folyik CMMI-nek megfelelõ folyamatfej-lesztés, az SQI által koordináltan. További 3 cégfontolgatja ilyen folyamatfejlesztés elkezdését.

Az SQI koordinálja „A szoftver minõségét fej-lesztõ és tanúsító, világszínvonalú szolgáltatásokkialakítása Magyarországon” címû projektet, me-lyet a Nemzeti Fejlesztési Terv Gazdasági Verseny-képesség Operatív Programja, NFT-EU Támo-gatások Rendszere (lásd http://www.kutatas.hu/)támogat.

E projekt keretében az SQI vezetõ SCAMPI-auditort képez, akinek segítségével, várhatóan2006 szeptemberétõl, lehetõség lesz a CMMI mo-dellnek való megfelelõséget tanúsító auditokatmagyar nyelven elvégeztetni.

KövetkeztetésekA cikkben, a szoftverfolyamat-fejlesztés lehetsé-ges megközelítéseinek vázolása után, a legismer-tebb érettségi modelleket mutattuk be röviden,majd a legújabb, a CMMI modell szerkezetét is-mertettük. A cikk befejezõ részében a magyar-országi szoftverfolyamat-fejlesztés helyzetévelfoglalkoztunk.

A modell-(elsõsorban CMM/CMMI) alapú szoft-verfolyamat-fejlesztés és -tanúsítás jelenleg egyreinkább piaci szükségletté válik. Az európai vagy avilág más táján levõ szoftvergyártók megkövete-lik, hogy beszállítóik e modellek alapján szerzetttanúsítással rendelkezzenek, ezért a magyar-országi szoftvergyártóknak létszükséglet e mo-dellek ismerete, alkalmazása.

Magyarországon elsõsorban folyamatalapúmegközelítéssel indulnak szoftverfolyamat-fej-lesztési projektek. Általános, hogy a szoftvercégekelõbb ISO 9001:2000-nek megfelelõ minõségügyirendszert építenek ki, majd ezt további modellekalapján kidolgozott elemekkel egészítik ki. ACMMI modell még nem széles körben elterjedt amagyar szoftvercégek között, de történtek márbelsõ felmérések e modell alapján. Elmondható,hogy a CMMI modell ismertsége, népszerûségenövekszik a hazai szoftverfejlesztõk körében.

Irodalom [1] Boehm B. W.: Characteristics of software quality,

North Holland, 1978.[2] McCall J. A.: The utility of software metrics in large

scale software systems development, IEEE Secondsoftware life cycle management workshop, August1978.

[3] Paulk, Mark C.: The Evolution of the SEI'sCapability Maturity Model for Software. In:Software process – Improvement and Practice, PilotIssue, August 1995, pp.: 3–15.

[4] Rout, T. P.: SPICE A framework for software pro-cess assessment. In: Software Process – Improve-ment and Practice 1 (1), pp.: 57–66, August 1995.

[5] M. B. Chrissis, M. Konrad, S. Shrum: CMMI.Guidelines for Process Integration and ProductImprovement. Addison-Wesley, September 2004.

[6] ISO/IEC 9126. Information technology – Softwareproduct evaluation – Quality characteristics andguidelines for their use. Továbbá: ISO IEC 9126–1.,FCD 9126–1.2., ISO/IEC 9126-2., ISO/IEC 9126-3.Jan. 18, 1999.

[7] MSZ EN ISO 9001. Minõségirányítási rendszerek.Követelmények (ISO 9001:2000). Magyar Szab-ványügyi Testület, Budapest.

[8] ISO/IEC 90003: Software engineering – Guidelinesfor the application of ISO 9001:2000 to computersoftware. First edition, 2004-02-15.

7 A Bootstrap-módszer a CMM alapján végzi el egy szervezet, ill. projekt érettségi szintjének felmérését.

32 MAGYAR MINÕSÉG

A Magyar Minõség 2006/1. számában „Rendõr-kapitányságok humánerõforrás-racionalizálásiprogramja” (RKHRRP) címen megjelent szakmaielõadás annak az új, egyedi fejlesztésû módszer-nek a bemutatását tartalmazta, mely a rendõriszervezetek terhelésének függvényében létszám-átcsoportosítást, -újraosztást javasol, emellett pe-dig lehetõséget teremt a munkatársi motivációfejlesztésére. Az RKHRRP a rendõri vezetést folyamatosan támogató, a gyakorlati szakemberszámára is egyszerûen alkalmazható módszer,mert a korábbi elemzési és értékelési rendszerek-kel szemben csupán 10 alapadatot vesz figyelem-be, melyek képesek minden adott idõpillanatbanprezentálni egy adott rendõri egység leterhelt-ségét. Az alapadatokból származtathatók azáltalunk kidolgozott terhelési paraméterek és aszervezet optimális mûködéséhez szükséges ob-jektív létszám. A módszert országos szinten alkal-maztuk rendõrkapitányságok, fõkapitányságok ésmegyeszékhelyi (kiemelt) kapitányságok közöttmutatkozó terhelésbeli különbségek kimutatá-sára egyaránt. Az RKHRRP alkalmas a MagyarKöztársaság Rendõrsége személyzeti tevékeny-ségének új alapokra helyezésére és az egységesteherelosztás megvalósítására. A módszer kisebbátalakítással a közigazgatási szférában is alkal-mazható, de legnagyobb elõnye, hogy jelenlegi for-májában valamennyi európai rendõrség számáraajánlható, s így egy igen érdekes nemzetközibenchmarkingot is megalapozhat.

További információk a Magyar Minõség Társa-ság szerkesztõségén keresztül kérhetõk a szer-zõktõl.

A cikkhez felhasznált irodalom1. Elekes Edit – Fényes László: A Szabolcs-Szatmár-Bereg

megyei rendõrfõkapitány intézkedése a fõkapitányságminõségpolitikájáról, minõségfejlesztési programjáról és a kapcsolódó feladatok végrehajtásáról, Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapitányság, Nyíregyháza, 2003.03. 21., 1–4/2003. Tük.

2. Kopasz Árpád: A Magyar Rendõrség minõségfejlesztésiprogramja, Országos Rendõr-fõkapitányság, Budapest21/10-3/2002. ált.

3. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, Közgazdaságiés Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000.

4. 1949. évi XX. törvény: A Magyar Köztársaság Alkotmá-nyáról, VIII. fejezet 40/A § (2) bekezdés.

5. 1994. évi XXXIV. törvény: A Rendõrségrõl.6. 1996. évi XLIII. törvény: A fegyveres szervek hivatásos

állományú tagjainak jogállásáról.

7. 3/1995. számú belügyminiszteri rendelet: A MagyarKöztársaság Rendõrségének Szolgálati Szabályzata.

8. Dr. Salgó László: Cselekvési program a Rendõrség rövidtávú feladataira, Országos Rendõr-fõkapitányság, Buda-pest, 574/2/9-2003. ált.

9. Dr. Salgó László: A Magyar Köztársaság Rendõrségereformjának alapvetései http://web.bm.hu/belugy/hir2002.nsf/262067e6e5c6411dc1256b380073fc29/f0a4315951caab04c1256cd300382fbd?OpenDocument.

10. A belügyminiszter 2/2004. számú (BK. 1.) BM utasításaaz ORFK szervezeti korszerûsítésérõl, Belügyi Közlöny2004/1. szám.

11. Husi Géza: Szemantikus réteg technológia a rendõrségimunkában, Magyar Rendészet 2005/1. szám, 128–136.oldal.

12. Arthur R. Tenner – Irving J. De Toro: Teljes körûminõségmenedzsment, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest,1997.

13. Elekes Edit – Fényes László: A Szabolcs-Szatmár-Beregmegyei rendõrfõkapitány intézkedése a fõkapitányságkonszolidációs és szervezési terveinek kidolgozásáról,Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapitányság,Nyíregyháza, 2003. 05. 22., 1–13/2003.Tük.

14. Elekes Edit – Fényes László: A Szabolcs-Szatmár-Beregmegyei rendõrfõkapitány intézkedése a fõkapitányságkonszolidációs programja keretében végrehajtásra kerülõ,a helyi szervek megerõsítésére irányuló átszervezésrõl,Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapitányság,Nyíregyháza, 2003. 07. 10., 1–14/2003. Tük.

15. Dr. Salgó László: A bûnözési térkép és a bûnügyi sta-tisztikát kiváltó új értékelési módszerek koncepciója abûnmegelõzés szolgálatában, BM Internet Honlap,Budapest, 2002. http://66.249.93.104/search?q=cache:mzuDumbQGR0J:web.b-m.hu/proba/elemez.nsf/0/81c7219e8e8167f2c1256c6a003f8551%3FOpenDocument+rend%C5%91rs%C5%B1r%C5%B1s%C3%A9g&hl=hu&lr=lang_hu.

16. Elekes Edit – Fényes László: Rendõrkapitányságokhumánerõforrás-racionalizálási programjának elõsegítéseobjektív terhelési paraméterek alapján, Innovációsjavaslat, Nyíregyháza, 2004.04.12., 480/7/6/2004.

17. Elekes Edit – Fényes László: Humánerõforrás-racionali-zálási esettanulmány a rendõrségen, RABE Kézikönyv akorszerû személyügyi munkához, Budapest, 2004–2005.(3 részes tanulmány).

18. Husi Géza: Rendõrségi vezetõk szervezeti döntéseinektámogatása, üzleti intelligenciával rendelkezõ, szeman-tikus réteg technológia elvén mûködõ információrend-szerrel, Bolyai Szemle 2005. XIV. évfolyam, 4. szám.

19. Horváth Péter (Dobák Miklós közremûködésével):Controlling: a sikeres vezetés eszköze, Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó, Budapest, 1993.

20. Elekes Edit – Fényes László: A Szabolcs-Szatmár-BeregMegyei Rendõr-fõkapitányság TQM fejlesztõcsoportjánakpályázata IIASA-Shiba-díjra, Nyíregyháza, 2004.,480/7–14/2004.

A szerzõ kiegészítése 2006/1. számunk egyik cikkéhez– Elekes Edit rendõr õrnagy*–

* Fõkapitányság minõségügyi kiemelt fõreferense, minõségügyi szakember; Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapitányság– Nyíregyháza.

MAGYAR MINÕSÉG 33

A Hazard Analysis and Critical Control Points(veszélyelemzés és kritikus szabályozási pontok)meghatározásán alapuló folyamatszabályozás és -ellenõrzés módszerét a Pillsbury Corporationdolgozta ki a 60-as években. Eredetileg kifejezet-ten az élelmiszeriparra alakították ki, azokra a tényezõkre, amelyeknek a hatása káros lehet afogyasztók egészségére. Az eljárás az élelmiszerekfeldolgozásának és/vagy gyártásának bármely sza-kaszára vonatkozhat, beleértve a nyersanyagokelõállítását, betakarítását, illetve átvételét, szállí-tását, a termék összetételének kialakítását, feldol-gozását, tárolását stb., valójában a kifogástalanminõség biztosítását a fogyasztóhoz juttatásig.

Megjegyezzük: noha a módszer számos más terü-leten is alkalmazható, napjainkban fõképpen azélelmiszeriparban használatos, ezért ezt ismer-tetjük.

A HACCP-módszer alapelvei, lépései**

A HACCP egy olyan módszeres megközelítésû lé-péssorozat, amelyben meghatározzák a terméklétrehozása során fellépõ lehetséges veszélyeket,értékelik ezek kockázatát és meghatározzák amegelõzésükre, vagy elfogadható szintre történõcsökkentésükre szolgáló intézkedéseket.

A HACCP rendszer bevezetésének eredmé-nyességéhez mindenekelõtt meg kell teremteni azannak kiépítésében és fenntartásában részt vevõkelkötelezettségét. Biztosítani kell a szükséges tárgyi és személyi feltételeket. Az elõbbi elsõsor-ban az ellenõrzés technikai felszereltségét, azutóbbi a rendszert kidolgozó felkészült munka-csoport létrehozását, illetve az elõírások betartá-sára kötelezett munkatársak megfelelõ felkészí-tését, oktatását foglalja magában. A munka meg-kezdése elõtt szükséges a pontos céloknak, azelemzett terület határainak és a feladatoknak ameghatározása.

1. Veszélyelemzés A lehetséges veszélyek megállapítása az élelmi-szer elõállításának valamennyi szakaszában, anyersanyagtermeléstõl a fogyasztásig bezárólag.Alapja a szabályozandó termék és felhasználásajellemzõinek, a minõséget meghatározó adatok-nak a rögzítése, valamint az elõállítási folyamatminden mozzanatának pontos feltérképezése,

tényleges lefolyásának helyszíni ellenõrzésével.Ezt követi a már elõfordult, valamint a lehetséges(valószínûsíthetõ) veszélyek meghatározása min-den jellemzõre, illetve technológiai lépésre, majd a veszélyek nagyságának és a bekövetkezés való-színûségének súlyozása.

2. Kritikus szabályozási pontok (CCP CriticalControl Points) meghatározása

A CCP olyan pont az élelmiszer-elõállítás folya-matában, ahol lehetõség van a terméket fenyegetõbiztonsági veszélyek kiküszöbölésére. A feladatazoknak a pontoknak, lépéseknek, eljárásoknak,mozzanatoknak, mûveleteknek a meghatározása,amelyek szabályozásával a veszélyek megszüntet-hetõk, vagy elõfordulásuk valószínûsége a lehetõlegkisebbre csökkenthetõ.

3. Kritikus határértékek megállapítása, a szabá-lyozási módszerek meghatározása

Azon eljárási, kezelési stb. határértékek meghatá-rozása minden egyes azonosított kritikus szabá-lyozási pontra, amelyeket be kell tartani annakelérésére, hogy szabályozott legyen a folyamat,illetve biztonságos terméket eredményezzen.Ezek ismeretében a szabályozó technikai, tech-nológiai, szervezési, ellenõrzési módszerek meg-határozása.

4. Felügyeleti (monitoring) rendszer kialakítása A CCP szabályozását ütemterv szerint tervezettvizsgálatok vagy megfigyelések alapján felügyelõrendszer felállítása.

5. Helyesbítõ- és javítótevékenység Azoknak a helyesbítõtevékenységeknek a meg-határozása, melyeket akkor kell elvégezni, ha afelügyelet azt jelzi, hogy egy adott CCP kilépett aszabályozás keretébõl.

6. Igazolóeljárás A HACCP rendszer mûködése hatékonyságátellenõrzõ és igazoló kiegészítõ vizsgálatok és mód-szerek elõírása.

7. Dokumentálás Olyan dokumentáció létrehozása, amely a fentialapelvek érvényesítéséhez, alkalmazásához szük-séges minden eljárást és nyilvántartást tartalmaz.

A MINÕSÉG JAVÍTÁSÁNAK / FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁI

HACCP – Veszélyelemzés és kritikus szabályozási pontok módszere*

** A rovatban megjelenõ anyag az alábbi forrásmunkán alapul: Parányi Gy. (szerk.): Minõséget – gazdaságosan.** A HACCP-módszer alapelveit és megvalósításának lépéseit a 2005. év végén megjelent MSZ EN ISO 22 000 azonosító jelzetû szab-

vány tartalmazza. Ez követi az MSZ EN ISO 9001:2000 felépítését, ami lehetõvé teszi a két rendszer harmonizálását (Szerk.).

34 MAGYAR MINÕSÉG

Példa a HACCP alkalmazására a kozmetikum-gyártás területérõl (részlet):Gyártási lépés: víztárolás.Veszély: mikrobiális szaporodás a tartályban.Ellenõrzés, veszélykorlátozás: mikroorganizmus-számlálás.Határérték, tûrés: max. 100 mol/ml.Monitoring: S&M mintavétel, hétfõn, kezdés elõtt.Korrekció: tartálymosás és fertõtlenítés.

A HACCP rendszer alkalmazásának néhánysajátosságaA HACCP rendszert a széles körû alkalmazha-tóság jellemzi. A minõség és a biztonság terén atermelés bármely szakaszában képes segítségetnyújtani kis- és nagyüzemek számára.

Alkalmazása lehetõvé teszi a meglévõ gyártásifolyamatoknak vagy csak azok részfolyamatainakfelülvizsgálatát, ellenõrzését, ezáltal biztosítva atermék egyenletes élelmezés-egészségügyi meg-felelõségét.

A potenciális veszélyek meghatározásával a ter-mék-elõállítás során alkalmazott ellenõrzésekszáma csökkenthetõ, a vizsgálatok a kritikus pon-tokra összpontosíthatók.

Új termék tervezésénél vagy fejlesztésénél azelõre felmért veszélyek kézben tartásával a termék-elõállítás már az elsõ lépéstõl fogva biztonságos.

A raktározás, szállítás és eladás láncolatára ki-alakított és alkalmazott rendszer segítségével atermék egészségügyi megfelelõsége a fogyasztó-hoz való eljutásig biztosítható.

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

Mint minden évben, úgy az idén is kikérjük olvasóink véleményét elégedettségükrõl és javaslataikról,hogy minél jobban alkalmazkodhassunk igényeikhez. A kérdõívet mellékeljük ehhez a számhoz.

A véleményeket, melyeket február végéig kérünk megküldeni, feldolgozzuk, és az értékeléstmájusi számunkban közzétesszük.

Kérjük, minél többen küldjék vissza a kitöltött kérdõíveket – és ha idejük engedi –, adjanakszöveges értékelést, tegyenek javaslatokat is. Ezek közül idézni fogunk az értékelésben, és természetesen – erõnkhöz képest – a javaslatokat is teljesítjük, amint ezt eddig is tettük. Örömmelvennénk, ha néhányan részt vennének a szerkesztõbizottságban is, és megírnák erre irányulószándékukat.

Fáradozásukat elõre is köszönjük.Szerkesztõbizottság

Meghívóa

Minõségszakemberek találkozójárafebruár 11., szombat

A rendezvény helyszíne:

Novotel Budapest Centrum (egykori Palace szálló)1088 Budapest, Rákóczi út 43–45.

Program:délelõtt 10 órától

„Mit ér ma a tanúsítvány?” kerekasztalvita kb. 13 óráig,este 20 órától

találkozó: kötetlen beszélgetés, büfévacsora korlátlan ételfogyasztással,

zene, tánc hajnali 2 óráig.

További információ:Turcsányi Annamária, telefon: 1-456-6950 • www.quality-mmt.hu

MAGYAR MINÕSÉG 35

A Magyar Minõség Társaság2006. évre tervezett rendezvényei

Február 11., szombat Minõségszakemberek találkozója

Február 28., kedd A munkatársak elégedettsége mint versenytényezõ

Március 28., kedd Hogyan tovább…?

Április 25., kedd Információbiztonság

Május 23., kedd „15 évesek vagyunk”Közgyûlés + Ünnepi konferencia

Június 13., kedd Szakágazati minõségirányítási rendszerek

Szeptember 26., kedd A minõségirányítás a közszolgálatokban

November 6–10.hétfõ–péntek XV. Magyar Minõség Hét

December 12., kedd Kitekintés

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

ISO 9001 – önkormányzatoknak Korábban néhány sorban beszámoltunk arról,hogy a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO)kiadott egy útmutatót önkormányzatok részérearról, hogy miképpen lehet a minõségirányításirendszerek követelményeit tartalmazó ISO 9001nemzetközi szabványt az önkormányzati munkákterületére alkalmazni. A kiadvány nem szabvány,hanem útmutató, amely nemzetközi munkacso-porti megállapodásként (International WorkingGroup Agreement) jelent meg, IWA 4 jelzettel.

Olvasóink kérésére most errõl a dokumentum-ról valamivel részletesebb tájékoztatást adunk,hogy képet kapjanak az anyag tartalmáról.

Ebben az anyagban az a legfontosabb, hogymondanivalóját nem olyan általános formábanfogalmazza meg, mint a minõségirányítási rend-szerek közös szabványa, hanem úgy fogalmaz,hogy ajánlásai az önkormányzatok számáraközvetlenül alkalmazhatók legyenek. Ez azt islehetõvé teszi, hogy ott, ahol az így kiépített rend-szert tanúsíttatni kívánják, erre is lehetõségnyíljon, bár a tanúsítás nem feltétlen velejárója az ilyen rendszer kiépítésének.

A minõségirányítási rendszer biztosítja amunka magas minõségi színvonalát, kiküszöbölivagy megelõzi a hibákat, növeli a tervszerûségetés az ügyfelek megelégedettségét, és számos máselõnnyel is jár, ha a bevezetés céltudatos. A tanú-sítás kérdésében minden szervezet maga dönthetiel, hogy van-e szüksége ilyen igazolásra, és a

tapasztalat is azt mutatja, hogy a rendszer legin-kább akkor váltja be a hozzá fûzött reményeket,ha elsõdleges célja nem is a tanúsítvány, hanem asikeres munka és az ügyfelek megelégedettsége.

Az IWA 4 szövege úgy készült, hogy szó szerintleközli az ISO 9001:2000 Minõségirányítási rend-szerek. Követelmények szövegét, szakaszonként,bekeretezve. Minden szakasz után – dõlt betûsszedéssel – tartalmazza az ott megfogalmazottkövetelménynek az önkormányzatokra értelme-zett változatát.

Az ISO 9001 bevezetõ része például megfogal-mazza a „folyamatok szerinti megközelítés” elvét.Ezzel az elvvel kapcsolatban az IWA 4 példáulolyan kérdéseket tesz fel, hogy „ki a vevõ?”, és vá-laszol: ez lehet egy belsõ munkatárs vagy egy külsõügyfél; „mi a folyamat bemenete?” (például infor-máció, jogszabályi követelmény, anyag, energia,emberi vagy pénzügyi erõforrás) és „mi a folyamatkimenete?” (például egy szolgáltatás valamilyenjellemzõje); „milyen ellenõrzést célszerû az adotthelyen bevezetni?” stb. Ezután példaként felsorolnéhány önkormányzati folyamatot.

A követelmények között elsõ helyen áll a rend-szer kereteinek, határainak kijelölése, az alkal-mazott kifejezések meghatározása (például: „ön-kormányzat”, „fõfolyamat”, „támogató folyama-tok, szolgáltatás”, „átláthatóság”.

Ezután következik a minõségirányítási rend-szer kialakítása, az egyes folyamatok és jellem-

36 MAGYAR MINÕSÉG

zõik meghatározása és az ellenõrzés módjánakkiválasztása, majd a dokumentációs rendszerkiépítése (kézikönyv, eljárások, feljegyzések).

A dokumentum a továbbiakban foglalkozik avezetõség felelõsségi körével, az ügyfelek igényei-nek felmérésével, a minõségpolitikával, a minõ-ségcélok megtervezésével, a minõségirányításirendszer létrehozásával, továbbá a munkatársakfelelõsségi körének és hatáskörének tisztázásávalés a vezetõségi átvizsgálással.

Az erõforrásokról való gondoskodás kitér azemberi erõforrásokra, az infrastruktúrára és amunkakörülményekre.

Az önkormányzat által nyújtott szolgáltatásoktekintetében tárgyalja a szolgáltatások terve-zését, az ügyféllel való kapcsolat követelményeit(például várakozási idõ, viselkedési normák,ügyfélszolgálati idõ, világos tájékoztatás) ésezeknek idõszakos felülvizsgálatát (példa: felhívásbeiratkozásra az általános iskolába, ha a férõhelykevesebb a várható igénynél), valamint a haté-kony kommunikáció követelményeit.

A tervezés és fejlesztés követelményeit külön-külön meg kell fontolni termékek, projektek, szol-gáltatások és ezek különféle típusainak eseteire.Az egyes tevékenységek eredményeit meg kellvizsgálni abból a szempontból, hogy azok meg-felelnek-e a tervezettnek (verifikálás) és abból aszempontból is, hogy sikerült-e elérni a kívántcélt (validálás).

A továbbiakban az IWA foglalkozik a beszerzés,a termék-elõállítás és a szolgáltatások nyújtásá-nak követelményeivel, a nyomon követhetõséggel,az ügyfél tulajdonának kezelésével, valamint amérés, a figyelemmel kísérés és a fejlesztés folya-mataival, különös tekintettel a panaszok keze-lésére, valamint a hibajavító, a helyesbítõ és amegelõzõ intézkedésekre.

A dokumentum két mellékletet is tartalmaz.Ezek különösen érdekesek abból a szempontból,hogy esetenként az önkormányzati tevékenységekrészleteit is vizsgálják, ezért ezek keretében azönkormányzati munka egyes kérdései konkrétanis nyomon követhetõk. Közülük az elsõ az önkor-mányzatok tipikus folyamatait csoportosítja akövetkezõk szerint.

Irányítási folyamatok: – az ügyfelek igényei és elvárásai; – jogszabályokból eredõ folyamatok; – az átláthatóság és a korrupció megelõzésé-

nek folyamatai;

– területi szervezési folyamatok; – az általános irányítás folyamatai; – a polgárok részvételének folyamatai; – kommunikáció a kormánnyal és más érde-

keltekkel; – pénzügyi és elszámolási folyamatok.

Mûködési folyamatok (termék-elõállítás és szol-gáltatások nyújtása):

– közszolgáltatások,– egészségügyi szolgáltatások,– nevelés,– lakás,– polgári védelem– közbiztonság,– jogvédelem,– jóléti szolgáltatások,– állampolgársági ügyek,– környezetközpontú irányítás.

Támogató folyamatok:– gondoskodás felkészültségrõl,– gondoskodás gazdasági erõforrásokról,– az erõforrások beszerzése,– gondoskodás az infrastruktúráról.

A másik melléklet négyféle szempont összeveté-sén alapuló kérdõívet tartalmaz, amelynek fel-használásával az önkormányzat önértékeléstvégezhet saját munkájáról. A négy szempont:

– az intézmény fejlesztése,– a fenntartható gazdasági fejlõdés,– a fenntartható környezeti fejlõdés,– a szociális fejlõdés.

Mind a négy szemponton belül kb. tíz kérdéstértékelnek, a szociális fejlõdés keretében példáula következõket:

– közszolgáltatásokról való gondoskodás,– támogatott sport- és pihenési szolgáltatások,– gondoskodás etnikai és társadalmi integrá-

cióról,– a nemek közti egyenlõség elõmozdítása,– gondoskodás a társadalom sérülékeny réte-

geirõl,– közegészségügyi fejlesztés,– alapvetõ nevelés biztosítása,– a polgári felelõsség elõmozdítása,– elfogadható lakhatási feltételek elõsegítése,– a kulturális és történelmi örökség meg-

õrzése,– a szegénység leküzdése.

Földesi Tamás

Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelője az

1064 Budapest, Auróra u. 11.Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744E-mail: marketing@observer.huhttp://www.observer.hu

MAGYAR MINÕSÉG 37

A CASCO megkülönböztetett szerepe a megfelelõségértékelési szabványok kidol-gozásábanAz ISO/CASCO, az ISO megfelelõségértékelésselfoglalkozó fejlesztéspolitikai bizottságának jelen-tõségét azzal is elismerték, hogy az ISO-direk-tívák 2. részének 2001. évi kiadásába egy új sza-kasz került, 6.7 Megfelelõségértékelési szempon-tok címmel. Apró módosításokkal ezt a szöveget a2004. évi kiadás is tartalmazza. Az elõírás szerintaz ISO mûszaki bizottságai (technical committee,TC) nem dolgozhatnak ki olyan szabványokat,amelyek megfelelõségértékelési rendszerekrevagy programokra vonatkozó általános követel-ményeket tartalmaznak. Ha ilyen igény felme-rülne, elõtte konzultálniuk kell az ISO/CASCOtitkárságával vagy az IEC megfelelõségértékelésitestületével. Ugyanezt az eljárást kell követniükakkor is, ha egy ágazatra vonatkozó, ún. szektor-specifikus dokumentumot akarnak létrehozni, ta-núsítást vagy egyéb megfelelõségértékelést végzõszervezetek számára. Az ISO megkívánja, hogy akidolgozott szabvány vagy más elõírás összhang-ban legyen az e testületek által jóváhagyott elvek-kel és eljárási szabályokkal. A Direktíva azt iselõírja, hogy az ilyen dokumentumokban hivat-kozni kell a megfelelõ ISO/IEC szabványokra ésútmutatókra, a bennük elõírt általános követel-ményeket és szakkifejezéseket pedig átvételesetén változatlanul kell hagyni. Ettõl eltérnicsak az ISO/CASCO titkárságával, illetve az IECmegfelelõségértékelési testületével való egyezte-tés után szabad.

Az ISO/CASCO a szektorspecifikus megfelelõ-ségértékelési elõírásokra megfogalmazta azelveket, és megalkotta azok megvalósítási módját.Ezek szerint a valós igények létjogosultságát elis-meri, de az ágazati megfelelõségértékelési elõírá-sok szükségtelen túlburjánzását nem támogatja.Elvárja, hogy a CASCO-dokumentumokból idé-zett szövegek nyomdatechnikailag elkülönüljeneka szabvány többi részétõl. Az ISO/CASCO nem-csak elemzi az adott szabvány piaci szükséges-ségét, véleményezi a készülõ szektorspecifikusmegfelelõségértékelési elõírásokat, hanem útmu-tatók egyidejû kiadásával megkönnyíti azok alkal-mazását is. Tanácsadással szolgál a szabvány-alkotóknak, valamint megismerteti velük aCASCO szabványait és útmutatóit. Ez utóbbiakérvényben lévõ listája az ISO honlapján a „Con-formity assessment” címszó alatt is megtalálható(http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.frontpage).

Az elmúlt évben az ISO/CASCO több mint 10mûszaki bizottsággal és albizottsággal volt kap-csolatban, amelyek kikérték a készülõ dokumen-tumaikra vonatkozó véleményét. Van azonban kétolyan mûszaki bizottság, ahol az együttmûködésközös munkacsoport megalakítását és a készülõágazati dokumentumok együttes kidolgozásáteredményezte. Az egyik ilyen az ISO/TC 207, amásik a Magyar Szabványügyi Testület által mû-ködtetett ISO/TC 34. Ez utóbbival végzett közösmunkáról egy késõbbi cikkben számolunk be.

Együttmûködés az ISO/TC 207,Környezetközpontú irányítás mûszakibizottsággalEz az elsõ olyan együttmûködés, amely létrejöttazután, hogy a CASCO 2003-ban elfogadta a szek-torspecifikus megfelelõségértékelési elõírásokkalkapcsolatos politikáját. A két bizottság 2003. éviplenáris ülésein elhatározták, hogy közösen fog-nak követelményeket kidolgozni az üvegház-hatású gázok validálását (érvényesítését) és veri-fikálását (igazolását) végzõ szervezetekre vonat-kozóan, és erre a célra egy új munkacsoportot ala-kítanak.

A munka szükségességét több tényezõ is indo-kolta. A klímaváltozás és annak hatása az emberi-ségre és a környezetre az egyik legnagyobb ki-hívás, amellyel szembe kell néznünk a következõévtizedekben. A globális felmelegedésért az ún.üvegházhatású gázok (greenhouse gas, GHG)felelõsek, amelyek nagy légköri koncentrációjaegyes szakértõk szerint már ma is visszafordít-hatatlan változást idézett elõ a Föld légkörében.Az ismertebb ilyen gázok a szén-dioxid, a metán,a dinitrogén-oxid, a fluorozott szénhidrogének, aperfluor-karbonok és a kén-hexafluorid. A levegõ-szennyezés korlátozására 1997-ben az ún. Kiotóijegyzõkönyv aláírásával a legfejlettebb ipari or-szágok megállapodtak abban, hogy GHG-kibocsá-tásukat az 1990-es adatokhoz képest világszinten5,2%-kal csökkentik a 2008–2012 közötti idõ-szakra. Az egyezmény betartásának ellenõrzé-sére, az ilyen gázok légköri koncentrációjánakkorlátozására nemzetközi, regionális, nemzeti éshelyi kezdeményezések történtek. A kezdemé-nyezések a GHG kibocsátásának és elnyelésének(pl. erdõsítéssel csökkenthetõ a szén-dioxid meny-nyisége) mennyiségi kimutatását, felügyeletét, azeredmények jelentését és igazolását célozták meg.

E törekvések egységbe foglalására az ISO/TC207/WG 5, Klímaváltozás munkacsoport meg-

Szorosabbá válik az együttmûködés az ISO/CASCO és az ISO egyes mûszaki bizottságai között

38 MAGYAR MINÕSÉG

kezdte a 3 részbõl álló ISO 14 064 szabvány-sorozat kidolgozását. Az elsõ és a második részelõírásokat és útmutatót tartalmaz a GHG-kibo-csátás és -elnyelés mennyiségi meghatározására,míg a 3. rész a kapott eredmények validálási ésverifikálási folyamatát és a folyamatok össze-tevõit (pl. a tervezést, az értékelési eljárásokat)írja le. Ez a harmadik szabvány alkalmazható leszarra is, hogy az adott szervezet által a GHG-kibocsátásról tett nyilatkozatot más egyenrangúszervezet vagy független, harmadik fél validáljavagy verifikálja.

Ennek kapcsán adódik a kérdés, hogy milyenkövetelményeknek kell megfelelnie, illetve milyeneljárást kell követnie a validálást vagy verifikálástvégzõ szervezetnek. Az ilyen szervezetekre vonat-kozó követelmények kidolgozásának szükséges-sége, amely lehetõvé tenné akkreditálásukat, azISO/TC 207/WG 5 munkacsoport 2004. februáriülésén is felmerült, és az a vélemény alakult ki,hogy erre a célra egy új szabványt, az ISO 14 065-öt kell kidolgozni. Egyúttal körvonalazódott azISO 14 064-1, -2, -3 végsõ tartalma is. A vita soránfontosnak tartották leszögezni, hogy az ISO nemkíván a már létezõ, az akkreditációs mechaniz-must is tartalmazó rendszerekkel versengeni.Ugyanakkor azt is világossá tették, hogy vannakolyan mûködõ, a GHG-kibocsátásról készült beje-lentési és azok kereskedelmével foglalkozó rend-szerek, amelyekre még nincsenek kidolgozvaakkreditálási követelmények, és ezek számárahasznos lehet egy nemzetközi szabvány vagy út-mutató. A WG 5 munkacsoport vezetése felvette akapcsolatot az ENSZ Éghajlat-változási Keret-egyezményének (UNFCCC, United Nations Fra-mework Convention on Climate Change) titkár-ságával, akik szintén támogatták az akkreditálásidokumentum elkészítését.

A megfelelõ egyeztetések után elhatározták az új munkacsoport, az ISO/TC 207/WG 6 –ISO/CASCO, Üvegházhatású gázok validálását ésverifikálását végzõ testületek megalakítását. Ez-zel egy idõben, 2004 áprilisában körözték az újtémajavaslatot (new project, NP) és a munka-csoport szakértõinek jelölésére való felhívást. Aközös szabványnak az Üvegházhatású gázok.Verifikálást vagy validálást végzõ szervezetekrevonatkozó elõírások címet adták. Ugyanez adokumentum rögzítette a zökkenõmentes együtt-mûködéshez szükséges szabályokat, amelyek akövetkezõk:

– A szakértõket az ISO/CASCO és az ISO/TC207 tagjai külön-külön jelölik ki.

– A munkacsoport (Joint Working Group,JWG) bizottsági szinten közvetlenül azISO/CASCO-nak, illetve a TC 207-nek vanalárendelve.

– A titkárságot az ISO/TC 207/WG 5 jelenlegikanadai titkársága látja el.

– A JWG által kidolgozott dokumentumotnemzetközi szabványtervezeti (Draft Inter-national Standard, DIS) fázisig azonosidõpontban körözik a CASCO, illetve a TC207 tagjai között.

– A DIS és FDIS (Final Draft InternationalStandard, Nemzetközi szabvány végsõ ter-vezete) fázisban azonban, mivel egy ISO-tagcsak egy szavazatot küldhet, az adott orszá-gon belül a két tagságnak össze kell hangol-nia szavazatát és hozzászólását.

– A DIS-re és FDIS-re beérkezett szavaza-tokat és hozzászólásokat a JWG tagjaiértékelik.

– A szabványt a 14 000-es sorozat tagjakéntjavasolják megjelentetni és további gondo-zásáért a TC 207 lesz a felelõs.

A CASCO-tagság 2004 augusztusában egy ellen-szavazattal (Finnország) elfogadta az új téma-javaslatot. A finn ellenszavazat sem mûszaki jel-legû volt, inkább azt kifogásolta, hogy a szavazásidõpontjában még nem dõlt el, hogy nem kellene-eaz ISO 14 065 szabványban leírtakat az ISO14 064-3-ba belefoglalni. Az NP jóváhagyásávalmegalakult a JWG.

A közös munkacsoport elsõ ülését 2004 szep-temberében tartotta, ahol 29 ország 50 szakértõjevett részt. A témavezetõ személye itt vált vég-legessé, a CASCO hivatalos képviselõje a TC207/WG 5 munkacsoportban, dr. Geoff Visser(Dél-Afrika) vállalta a feladatot.

2005 májusában kiküldték szavazásra a bizott-sági tervezetet (Committee draft, CD) módosítottcímmel: Követelmények. Az üvegházhatásúgázokra vonatkozó akkreditálási vagy elismerésicélokból végzett mérések eredményeit validáló ésverifikáló szervezetek követelményei. Ez a doku-mentum összhangban van a többi CASCO-doku-mentumban megfogalmazott alapelvekkel, és har-monizál a már DIS-fázisban lévõ többi GHG-dokumentummal is. A JWG eddig 4 ülést tartott,az utolsót 2005 szeptemberében, a szavazásihatáridõ lejárta után, Madridban.

Az új szabvány egyaránt alkalmazható leszönértékelésre és arra, hogy hivatalos szervek,hatóságok vagy akkreditáló testületek elismerjéka GHG-validálást vagy -verifikálást végrehajtószervezet alkalmasságát. Az ISO 14 065 alapulszolgálhat az ún. társértékelésre (peer-assess-ment) is, amikor a GHG-validálást vagy -verifi-kálást végzõ szervezetek egymást értékelik. A szabvány közzététele 2006 végére várható.

Czimer Gáborné

MAGYAR MINÕSÉG 39

A NOVOFER Alapítvány által tizenhetedik alka-lommal, nyilvánosan meghirdetett Gábor Dénes-díjfelhívás alapján a gazdasági tevékenységet folytató társaságok, a kutatással, fejlesztéssel, oktatással foglalkozó intézmények, a kamarák, a mûszaki és természettudományi egyesületek, aszakmai vagy érdekvédelmi szervezetek, ill. szö-vetségek vezetõi, továbbá a Gábor Dénes-díjjalkorábban kitüntetett szakemberek terjeszthettékfel azokat az általuk szakmailag ismert, kreatív,innovatív, magyar állampolgársággal rendelkezõszakembereket, akik:

• jelentõs tudományos és/vagy mûszaki-szellemi alkotást hoztak létre;

•• tudományos, kutatási-fejlesztési, inno-vatív tevékenységükkel hozzájárultaka környezeti értékek megõrzéséhez;

•• személyes közremûködésükkel nagyonjelentõs mértékben és közvetlenül já-rultak hozzá intézményük innovációstevékenységéhez.

A díj átadására 2005. december 22-én, az Ország-házban került sor.

A NOVOFER Alapítvány kuratóriumának dön-tése alapján Gábor Dénes-díjban részesültek:

Kovács F. László vegyészmérnök, mérnök-köz-gazdász, a BorsodChem Rt. vezérigazgatója, a hazai mûanyagalapanyag-gyártás fejlesztése, akorszerû, környezetbarát vegyipari technológiákmeghonosítása, a BorsodChem kutatási-fejlesz-tési tevékenységének ösztönzése, a gyártás és fejlesztés összhangjának biztosítása, a termeléshatékonyságának növelése, a gyártási költségekcsökkentése, a termékminõség javítása terénhosszú évek óta folytatott és kiemelkedõen sike-res irányító tevékenységéért, a környezetbaráthiganymentes klórgyártás folyamatban lévõ meg-valósításáért és az innovatív szemléletû vezetésimódszer eredményeként kifejlesztett saját MDItechnológiáért.

Dr. Lustyik György fizikus, a biológiai tudo-mányok kandidátusa, egyetemi docens, a PécsiTudományegyetem Biofizikai Intézet Sejtanaliti-kai labor vezetõje, a Soft Flow Hungary Kft. igaz-gatója, a bioinformatikai területen egyedülálló sejtanali-tikai szoftvercsomagok kidolgozása, a multiplexmikrogyöngy mátrix technológia hazai bevezetéseés fejlesztése, egy teljesen új diagnosztikai éspotenciális terápiás megközelítés kidolgozásával adaganatos és immunológiai eredetû megbetege-dések, a gyulladásos kórfolyamatok felismeré-sének, ill. elõrejelzésének lehetõvé tétele terén

elért eredményeiért, az Európában is számottevõújdonságnak számító sejtanalitikai laboratóriumlétrehozásáért, hazai és külföldi innovatív vál-lalkozások alapításáért.

Dr. Pap László villamosmérnök, az MTA leve-lezõ tagja, a BME Híradástechnikai Tanszék tan-székvezetõ egyetemi tanára, az alkalmazott kuta-tás, az ipari termékfejlesztés, a szórt spektrumúrádiókommunikációs rendszerek, az ultra kistorzítású szinuszos oszcillátorok, a grafikus dis-play-ek vektorgenerátora és a mobil infokommu-nikációs rendszerek fejlesztése és az új ismeretekszéles körû publikálása terén elért eredményeiért,nemzetközi elismerést szerzett iskolateremtõmunkásságáért, a fiatal hallgatók és kutatók igé-nyes szakmai munkára neveléséért, áldozatostudomány- és innovációszervezõ közéleti tevé-kenységéért, valamint az Egységes DigitálisRádiótelefon-rendszer megvalósítása érdekébentett szakmai-társadalmi érdemeiért.

Dr. Nyiredy Szabolcs gyógyszerész, az MTAlevelezõ tagja, a Gyógynövénykutató Intézet Rt.elnök-igazgatója, az analitikai kémia és a gyógynövénykutatásterén elért tudományos eredményeiért, a teljesenúj elven mûködõ kromatográfiás módszereiért ésaz elválasztás optimalizálási rendszere kifej-lesztéséért, több, államilag elismert és irányításaalatt kifejlesztett gyógynövényfajta nemesítésé-ért, kiterjedt publikációs, továbbá sikeres hazai ésnemzetközi tudományos közéleti és egyetemi ok-tatói tevékenységéért, a kutatási területén meg-valósult hazai és nemzetközi együttmûködésekindukálásáért.

Somosi László gépészmérnök, energiagazdál-kodási gazdasági mérnök, a Pannonpower Hol-ding Rt. elnök-vezérigazgatója, a mecseki mélymûvelésû bányák rekultiváció-jában, Pécs város környezeti terhelésének csök-kentésében, az energiatermelés teljes vertikumátátfogó tudományos biomasszaprogram indításá-ban vállalt meghatározó tevékenységéért, a kör-nyezet védelmét szolgáló fejlesztések végrehaj-tásáért, nevezetesen a villamosenergia-elõállítás-ban a megújuló energiaforrások felhasználásátelõsegítõ, struktúra- és technológiaváltást ered-ményezõ innovatív vezetési módszeréért, a villa-mos- és hõenergia-termelõ kapacitásoknak alehetõ legkisebb környezeti terhelést okozó, azazkörnyezetbarát fejlesztések ösztönzéséért, a bio-massza és a földgáz optimális felhasználásán ala-puló XXI. századi technológia meghonosításábanés továbbfejlesztésében vállalt irányító szere-péért.

Átadták a 2005. évi Gábor Dénes-díjakatNOVOFER

40 MAGYAR MINÕSÉG

Dr. Tóth László gépészmérnök, a mûszaki tudo-mány doktora, a Bay Zoltán Logisztikai és Gyár-tástechnikai Intézet igazgatója, az anyagtudomány és a szerkezetek integritásá-nak, üzemeltetésre való alkalmasságának megíté-lése területén kifejtett kiemelkedõ kutatói mun-kásságáért, a petrokémiai iparban a kockázatala-pú karbantartás bevezetését segítõ közremûkö-déséért, a felsõfokú szakemberképzésben vállalteredményes oktatói tevékenységéért, magyar ésidegen nyelvû oktatási anyagok kidolgozásáért,hazai és nemzetközi tudományszervezõi tevé-kenységéért.

Dr. Kocsor András programtervezõ matemati-kus, az MTA-SZTE Mesterségesintelligencia-kutató Csoport tudományos fõmunkatársa,a számítógépes beszédjavítás-terápiai és olvasás-fejlesztõ rendszer kifejlesztése és gyakorlati beve-zetése, a hallássérültek beszédképzési terápiájahatékonyságának növelése, az újszerû beszédfelis-merõ algoritmusok kidolgozása, valamint hazai ésnemzetközi publikálása, a beszédtechnológiai ku-tatóközösség létrehozása, az egyetemi hallgatókTDK Konferenciákra való sikeres felkészítéseterén elért eredményeiért.

In memoriam Gábor Dénes elismerõ oklevél

Az Alapítvány Kuratóriuma, köszönete és elis-merése jeléül In memoriam Gábor Dénes okle-velet adományoz dr. Horvai György, az Ipar-fejlesztési Közalapítvány kuratóriumi elnökerészére azért az önzetlenül végzett és évtizedetartó szakmai, erkölcsi és anyagi támogatásért,mellyel hozzájárultak a hazai és a nemzetköziGábor Dénes-díj fenntartásához, presztízséneknöveléséhez, a londoni Imperial College-banoktató-kutató Gábor Dénes emlékének ápolásátcélzó munkához.

Gábor DénesTudományos Diákköri Ösztöndíj

A Budapesti Mûszaki és GazdaságtudományiEgyetem és a NOVOFER Alapítvány által alapí-tott „Gábor Dénes Tudományos DiákköriÖsztöndíj”-at

Nagy Zsolt, a Villamosmérnöki és InformatikaiKar V. éves hallgatója kapja a „Leíró logikaikövetkeztetés nagyméretû tudásbázisokon” tár-gyú tudományos diákköri munkája továbbiösztönzéséért. Konzulensei: dr. Szeredy Péter és Lukácsy Gergely.