TARTALOM

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOKMinőségdíjak tapasztalatai

– Sződi SándorA Dél-alföldi Regionális Minőségi Díj tapasztalatai

– Németh Zoltán

Az EFQM-modell társadalmi jelentősége – Dr. Róth András

Total Quality Management, vagy önértékelés?– Bernáth Lajos

A környezeti teljesítmény értékelése az EFQM Kiválósági Modell felhasználásával – Berényi László

Teljes körű minőségmenedzsment (TQM)szakirányú továbbképzés– már távoktatásban is – a Nyíregyházi Főiskolán – Dr. Nádasdi József, dr. Szabó Gabriella PhD

Gondolatok a minőség jövőjéről – David K. Watkins

A MINŐSÉG JAVÍTÁSÁNAK/FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁIA hibák számbavételének és ismétlődésük

megelőzésének módszere

BEMUTATJUK A SZAKMA KIVÁLÓSÁGAITUtunk a Nemzeti Minőségi Díj elnyeréséig

és azon túl (E.ON)A KNORR-BREMSE Vasúti Jármű Rendszerek

Hungária Kft. az üzleti kiválóság csúcsánA 8D módszer mint problémamegoldás hatékony

eszköze

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAIWeboldalunk tartalmából

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,BESZÁMOLÓKElkötelezettség a KiválóságértEFQM Forum 20062004. évi felmérés a tanúsított

menedzsmentrendszerekről

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAIÚj belépőkBemutatkoznak új tagjaink

– Minőség és Rendszerek Bt.

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURESExperiences on Quality Awards

– Sződi, SándorExperiences of the „Dél-Alföldi”

Regional Quality Award– Németh, Zoltán

Social Significance of the EFQM-model – Dr. Róth, András

Total Quality Management or Self-assessment?– Bernáth, Lajos

Valuation of Environmental Performance by the EFQM Excellence Model – Berényi, László

Professional Further Education in TQM, at the Nyíregyháza-College –also by Correspondence Courses – Dr. Nádasdi, József; dr. Szabó, Gabriella PhD

Reflections on the Future of Quality – Watkins, David K.

TECHNICS OF QUALITY IMPROVEMENT/DEVELOPMENT System for Assessment of Defects and Prevention

of their Recurrance

PRESENTATION OF OUTSTANDING PROFESSIONALSOur Journey to Gain National Quality Award

and Beyond (E.ON)The Knorr-Bremse Railway Vehicle Systems

Hungary Ltd at the Top of Business ExcellenceThe 8D-System, an Effective Tool of Problem

Solving

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETYExcerpts from our Webside

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTSCommitted to ExcellenceEFQM Forum 20062004. Survey on Certified Quality Systems

NEW MEMBERS TO THE SOCIETYNew MembersPresentation of New Members

– Minőség és Rendszerek Bt.

2

6

7

10

14

18

21

26

28

32

34

38

394040

4142

Oldal / Page

2 MAGYAR MINÕSÉG

Az EFQM-modellMintegy másfél évtizedes alkalmazásának idejealatt az EFQM-modellrõl egyértelmûen bebizo-nyosodott, hogy megfelelõ értelmezést és adaptá-ciót követõen az élet szinte valamennyi területénalkalmazható. Gondoljunk többek között arra,hogy alapját jelenti az Európai Minõség Díjnak, aNemzeti Minõségi Díjnak, a Közoktatás Minõ-ségéért Díjnak, a regionális minõségi díjaknak.Elkészült a modell egészségügyre alkalmazott vál-tozata, és reméljük, egyszer pl. a RendõrségiKiválósági Díj fundamentumát is adja. Az említet-teken kívül egyéb területeken is folyik a „model-lel való barátkozás”.

Minõségügyi szakemberek régóta állítják, és azidõ egyre inkább õket igazolja, hogy az EFQM-modell kiváló szervezetfejlesztési eszköz, melytudatosan alkalmazva segíti, segítheti alkalma-zóját kézzelfogható piaci elõnyökhöz, vevõi elé-gedettséghez. Tapasztalataim szerint a minõség-ügyben dolgozó szakemberek az elméleti okfejtésés népszerûsítés mellett sikeresebben lobbizhat-nak a modell alkalmazásáért, ha mások jó tapasz-talatait népszerûsítik. Tegyük most ezt két terü-let pozitív megállapításainak összegzésével.

A pályázatok hasznaTíz díjátadást követõen a Nemzeti Minõségi Díj-pályázatok esetén komoly szakmai tapasztalatokkristályosodtak ki. Ezúttal egy csokorra valót

gyûjtöttünk össze és teszünk közzé a legjobbakvéleményének felhasználásával.

Nemzeti Minõségi Díj-gyõztesek és az auditoroktapasztalatai:

– az önértékelés során erõsödött és fejlõdött abelsõ minõségkultúra,

– belsõ PR indult a területek és módszerekmegismerésére,

– nõtt a dolgozók bevonása, nagymértékbenfejlõdött a teammunka,

– javult a belsõ és külsõ benchmarking-tevé-kenység,

– objektív visszajelzést kaptunk külsõ szak-értõktõl,

– felismertük fejlesztési lehetõségeinket,– a változást, fejlõdést folyamatosan figyelem-

mel kísértük,– a megállapított erõsségek igazolták a TQM

felé vezetõ út helyességét,– a feltárt hiányosságokra intézkedési terveket

hoztunk és hajtottunk végre,– folyamatossá vált a munkatársak képzése,– kialakítottuk az információk rendszerezett,

tervszerû nyilvántartását,– nõtt az érdekelt felek elégedettsége, elõtérbe

került a közös gondolkodás,– az önértékelés a vezetõi gyakorlat szerves

részévé vált, és a szerteágazó vállalati tevé-kenységek ma már jobban áttekinthetõek,

Tisztelt Olvasó!

Mint ahogyan lapunk januári számának bevezetõjében jeleztük, ez évben azt a gondolatkört szándéko-zunk lapunk fõ irányvonalaként meghatározni, hogy merre tart a minõségügy, vagy másként fogalmazva:hogyan lehet a szakma által kifejlesztett és felhalmozott értékeket a gazdaság és a társadalom jelenlegi viszonyai között leghatékonyabban hasznosítani?

Februári számunkban a szakma jeles mûvelõi közül többen megírták véleményüket, a sorozatot e számunkban is folytatjuk, és ezúton is hozzászólásra biztatjuk olvasóinkat, minél több oldalú és mélyebbmegvitatására.

A kérdéskör idõszerûségét bizonyítja – a többi között – a Quality Progress januári számának jel-mondata (What’s Next Quality?) és a számos cikk egyikének (Future of Quality) fordítását e számunkbanközreadjuk.*

E számunkban – a kitûzött célnak megfelelõen – az önértékeléssel, a TQM-mel és az ezen alapuló ún.kiválóságmodellel foglalkozunk.

Szerkesztõbizottság

** Az eredeti cikk az interneten a http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0106/qp0106watkins.pdf oldalon található.** Minõségszakértõ, IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központ – Budapest.

Minõségdíjak tapasztalatai– Szõdi Sándor**–

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK

MAGYAR MINÕSÉG 3

– az egyes területeken alkalmazott módszerekmára a cég egészében elterjedtek,

– a fejlesztendõ területek fájdalommentesfelfedezése egyúttal tanulási folyamatotjelentett,

– teljesítményünk mérhetõvé, számszerûsíthe-tõvé vált,

– pontos képet kaptunk a külsõ és belsõ ve-võink elégedettségérõl,

– feltártuk a problémák és a fejlõdés mozgató-rugóit,

– növekedett az alkalmazott minõségügyimódszerek száma,

– jó kiindulópont adódott stratégiánk kidolgo-zásához, és egyre tökéletesedtek a stratégia-készítés módszerei,

– nõtt az egész csapat motiváltsága, cég irántielkötelezettsége,

– sikerélményt jelentett a jó pályázat, az ered-ményes szereplés. Tevékenységünk irántmegnövekedett a hazai és nemzetközi érdek-lõdés, a díj presztízsnövekedését PR-mun-kánk során kamatoztattuk,

– a globális versenyben való hatékony rész-vételt mára elképzelhetetlennek tartjukönértékelés nélkül.

Tiszteletünk jeléül nézzük az eddigi legjobbak táblázatát!

A NEMZETI MINÕSÉGI DÍJ GYÕZTESEI

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

KISMÉRETÛTERMELÕ

LEHEL HÛTÕGÉPGYÁR KFT.Fagyasztóláda Gyár

Jászárokszállás

GANZ - DAVID BROWNHAJTÓMÛGYÁRTÓ KFT.

Budapest

KAPITÁNY ÉS TÁRSAI KFT.

Mogyoród

COLUMBIANTISZAI CARBON KFT.

Tiszaújváros

MACHER GÉPÉSZETI ÉS ELEKTRONIKAI KFT.

Székesfehérvár

MAGYARFORGÁCSOLÁSTECHNIKAI

TANÁCSADÓ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT.

Gyõr

SANATMETAL KFT.Eger

Nem adták ki

Nem adták ki

Nem adták ki

KÖZEPES MÉRETÛTERMELÕ

BURTON-APTATÛZÁLLÓANYAGGYÁRTÓ

KFT.Hódmezõvásárhely

OPEL MAGYARORSZÁGJÁRMÛGYÁRTÓ KFT.

Szentgotthárd

KNORR-BREMSEFÉKRENDSZEREK KFT.

Kecskemét

COFINEC HUNGARY RT.PETÕFI NYOMDA

Kecskemét

MEDICORKÉZIMÛSZER RT.

Debrecen

DUNAPACK RT.HULLÁMTERMÉKGYÁR

Budapest

LEGRAND KONTAVILL RT.Szentes

SAPU IPARI ÉSKERESKEDELMI BT.

Mosonszolnok

ALCOA EURÓPAIKERÉKTERMÉK KFT.

Székesfehérvár

KNORR-BREMSE Vasúti JármûRendszerek Hungária Kft.*

Budapest

NAGYMÉRETÛTERMELÕ

HERENDIPORCELÁNMANUFAKTÚRA

RT.Herend

TAURUS MEZÕGAZDASÁGIABRONCS KFT.

Nyíregyháza

TISZAIVEGYI KOMBINÁT RT.

Tiszaújváros

PICKSZEGED RT.

Szeged

AJKAITIMFÖLD KFT.

Ajka

Nem adták ki

Nem adták ki

W.E.T. AUTOMOTIVE SYSTEMS MAGYARORSZÁG

KFT.Pilisszentiván

VIDEOTON HOLDING RT.ELEKTRO-PLAST VÁLLALAT

Kaposvár

Nem adták ki

SZOLGÁLTATÓ

WESTEL 900 GSMMOBIL TÁVKÖZLÉSI RT.

Budapest

ORACLEHUNGARY KFT.

Budapest

ERICSSONTÁVKÖZLÉSI KFT.

Budapest

HUNGEXPOVÁSÁR ÉS REKLÁM RT.

Budapest

COMPAQ COMPUTERMAGYARORSZÁG KFT.

Budapest

Nem adták ki

PÉCSI VÍZMÛ RT.Pécs

NYÍREGYHÁZITÁVHÕSZOLGÁLTATÓ KFT.

Nyíregyháza

HÖDLMAYR HUNGÁRIALOGISTICS KFT.

Gyõr

E.ON Tiszántúli Áramszolgáltató Rt.*

Debrecen

* A 2005. évi díjazottakat e számunkban mutatjuk be.

4 MAGYAR MINÕSÉG

A regionális díjakMint ismeretes, a regionális minõségi díjakat akereskedelmi és iparkamarák írják ki, illetvemûködtetik regionális szinteken. Célul tûzték ki,hogy szélesedjék az a bázis, amelybõl egyre töb-ben fogják megpályázni a Nemzeti Minõségi Díjat.Egy másik kifejezett szándék volt, hogy azoknakis megmérettetési, pályázási lehetõséget biztosít-sanak, akik ezt eddig egyik díjrendszer keretébensem tehették (ilyen fehér folt volt az egészségügy,közszolgálat, vagy korábban az oktatás). 2005-ben a díj lefedettsége teljes körûvé vált, az országvalamennyi régiójában meghirdették.

Az eredeti EFQM-modellhez képest egyszerû-sített követelményrendszer valóban egyre széle-sebb körben hódít, s több esetben a jó gyakorlatterjesztése, a mérési, összehasonlítási lehetõség(benchmarking) tudatosabb alkalmazása figyel-hetõ meg.

A regionális minõségi díjaknak immáron négyévesmûködési tapasztalatait summázva megállapít-ható, hogy az eredményes munkának feltételetöbb fontos tevékenység.

Ezek:– idõbeni kiírás, jó propaganda,– a kamarák munkatársainak aktivitása,– a pályázók felkészítése,– az értékelõk kiválasztása és képzése,– a helyszíni szemlék jó elõkészítése és sikeres

lebonyolítása,– rangos díjak és a díjátadások megszervezése,– a visszajelzések szakszerûsége.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a pályázókfelkészítésére, az értékelõk képzésére és a vissza-jelzések szakszerûségének erõsítésére kell erõtel-jesebben koncentrálni. Többen tervezik (a Dél-dunántúli régióban meg is valósították), hogy pl. a korábban félnapos pályázati tájékoztatókattöbbnaposra szervezik. Kritikaként kell megem-líteni, hogy a kezdeti években volt olyan régió,ahol semmilyen visszajelzést nem kaptak a pályá-zók, s ennek hátrányát valamennyien (gyõztesekés pályázók) megérezték. A tárgyilagosság ked-véért megjegyzendõ, hogy ennek ellentéte, a szak-szerû visszajelzések megköszönése sem volt ritkajelenség.

Örömmel állapítható meg, hogy a NemzetiMinõségi Díjat elnyert vállalkozások közöttimmáron három is van, amely korábban regio-nális minõségi díjat nyert (SAPU Ipari ésKereskedelmi Bt., VIDEOTON Holding Elektro-PLAST Vállalat, E.ON Tiszántúli Áramszolgál-tató Rt.).

A 2002-ben útjára indított regionális minõségidíjak országos eredményeinek összegzésével egy-szerre szeretném segíteni a régiók kamaráibandolgozó szakemberek munkáját és láttatni egy pillanatfelvétel erejéig a 2005. évi eredményeket.

Elsõként nézzük meg, hogyan alakult országosana regionális díjakra pályázók és díjazottak száma!(1. ábra.)

A következõ diagramon régiós bontásban is szem-léltetem az eredményeket (2. ábra).

Az összehasonlítás kedvéért lássuk az egy évvelkorábbi országos, majd régiós bontású összegzé-seket! (3. és 4. ábra.)

Regionális díjra pályázók és a díjazottak száma - 2005

01020304050

Pályázók száma Regionális díjasok

1. ábra

Régiónkénti pályázók és nyertesek száma - 2005

0

5

10

Észak-m Nyugat-D Közép-d Dél-A Közép-M Dél-D Észak-A

Régiók

Pály

ázók

/díja

zotta

k

2. ábra

Pályá

zók/

díja

zotta

k

Regionális díjra pályázók és díjazottak száma - 2004

0204060

Pályázók száma Díjazottak száma

2004. évi regionális pályázók és díjazottak száma

0

5

10

Észak-m Nyugat-D

Közép-d Dél-A Közép-M

Dél-D Észak-A

Pályázók Díjazottak

3. ábra

4. ábra

Regionális díjra pályázók és a díjazottak száma – 2005

Régiónkénti pályázók és nyertesek száma – 2005

Regionális díjra pályázók és díjazottak száma – 2004

2004. évi regionális páyázókés díjazottak száma

Észak-M Nyugat-D Közép-D Dél-A Közép-M Dél-D Észak-A

Régiók

Észak-M Nyugat-D Közép-D Dél-A Közép-M Dél-D Észak-A

MAGYAR MINÕSÉG 5

A Nemzeti Minõségi Díj-as gyõztesekhez hasonló-an örömmel mutatom be a regionális gyõzteseketis, mert meggyõzõdésem: rövidesen még rango-sabb elismerések birtokosai lesznek.

Észak-magyarországi Regionális MinõségiDíj

– Csavar és Húzottárú Rt. – Kereskedelmi kategória: EIS Trade Kft.

Nyugat-dunántúli Regionális Minõségi Díj– VASIVÍZ Vas Megyei Víz- és Csatornamû Rt.– Borsodi Mûhely Fémmegmunkáló Kft.– Pannon-Work Személyzeti Szolgáltató Rt.

Közép-dunántúli Regionális Minõségi Díj– Alba Volán Rt. – Euréka Ingatlanfejlesztési és Befektetési Kft.– Radnóti Miklós Általános Iskola.– Bicske Városi Önkormányzat Polgármesteri

Hivatala.– Teleki Blanka Gimnázium. – Reguly Antal SZKI és Kollégium.

Dél-alföldi Regionális Minõségi Díj– Pata József Gépipari Kft. – DIG-BUILD Környezetvédelmi

és Szolgáltató Kft. – FERROÉP Fõvállalkozó és Szerelõipari Rt.– Körös Volán Autóbuszközlekedési Rt.– Makó-térségi Víziközmû Kft.

Közép-magyarországi Regionális MinõségiDíj

– MCS Kft. – Ceglédi Közgazdasági és Informatikai

Szakközépiskola

Dél-dunántúli Regionális Minõségi Díj– Elcoteq Kft.– Fekoral Kft.– Sz+C Stúdió Kft.– Kawetra Kft.

Észak-alföldi Regionális Minõségi Díj– Debreceni Vízmû Rt.– Hajdú-Bau Kft.– Hungarospa Rt.– Juhász Dental Trade Kft.– National Instruments– Nyírségvíz Rt.

A fejlõdés lehetõségeiA fentebb leírtak után szabadjon meg egy érvetbevetni az önértékelés mellett. A folyamatosfejlõdés jó példájaként bemutatjuk az 1996-banNemzeti Minõségi Díjat elnyert Burton-Apta

Tûzállóanyaggyártó Kft.-t. Az európai díjrapályázva az 1997. évi 350–400 pontról fejlõdtek afõdíj elnyeréséhez szükséges 700–750 pontig(5. ábra).

A Burton-Apta Kft. példáját szerencsére másmagyar vállalkozások is követték, egyre többenbüszkélkedhetnek a hódmezõvásárhelyiekhezhasonló remek teljesítménnyel.

A széles körû alkalmazási lehetõségek ellenérenem lehetünk elégedettek, hiszen a tapasztalatokazt mutatják, hogy sokan nemhogy nem alkal-mazzák, de nem is ismerik a modellt. Sajnos mégma is sokan vannak olyanok, akik PR-eszköznek,és nem szervezetfejlesztési módszernek tekintik – és úgy is kezelik a modellt. Elõfordul, hogypályázati lehetõségként, és nem a folyamatosfejlõdést elõsegítõ eszközként kísérlik meg alkal-mazását – vagyis nem az önértékelést mint mód-szert tekintik mérvadónak. Mások a gyors éslátványos siker hiányában tekintenek el rendsze-res alkalmazásától.

A magyar minõségdíjak rendszere lehetõvé teszi avállalkozások és egyéb szervezetek számára a fo-lyamatos pályázást. A IIASA-Shiba Díjban sikere-sen szereplõk elõtt nyitva van a regionálisminõségi díjak rendszere, de pályázhatnakNemzeti Minõségi Díjra vagy az ötszintû európaielismerési rendszer 1. és 2. szintjére. Ez utóbbirakülön is felhívjuk a tisztelt olvasók figyelmét,hiszen egész évben folyamatosan, magyar nyelvenlehet pályázni az Elkötelezettség a Kiválóságértés Elismerés a Kiválóságért szintekre az Ipar-fejlesztési Közalapítvány Magyar Minõségfej-lesztési Központjába. Az ágazati minõségdíjaklegjobbjai szintén csatlakozhatnak az európaiversengésbe. További információk a www.mik.huhonlapon találhatóak.

Reméljük, hogy a szervezet tevékenységeinek éseredményeinek szisztematikus, rendszeres, össze-

350–400

500–550Döntős

650–700Díjazott

700–750Fődíjas

0

250

500

750

1000

1997 1998 1999 2000

5. ábra

FOLYAMATOS FEJLŐDÉS!!!

BURTON-APTA KFT. EREDMÉNYEI

6 MAGYAR MINÕSÉG

hasonlító felülvizsgálatát mesterien végzõk meg-állapításai a ma még tétovázókat is meggyõzik azönértékelés hasznosságáról.

A Nemzeti Minõség Klub A Nemzeti Minõség Klub az Ipari, Kereskedelmiés Idegenforgalmi Minisztérium és a Minõség-fejlesztési Központ kezdeményezésére alakult1997. május 27-én, Shiba professzor szorgalma-zására. Tagjai azok a vállalkozások, amelyekNemzeti Minõségi Díjat vagy IIASA-Shiba Díjatnyertek.

A klub alapvetõ célja az egymástól tanulás, alegjobb gyakorlat és a tapasztalatok továbbadása,a kiválóságmodell és az új minõségmenedzsment-szemlélet terjesztése, valamint a nemzeti minõ-ségprogram kialakításának és megvalósításánakelõsegítése.

A klub mûködését a Nemzeti Minõségi Díjat nyertvállalatok képviselõi közül választott soros elnöksegíti. Az elsõ két évben Sugár András, a Westel900 GSM Rt. vezérigazgatója látta el a tisztséget,õt követte Kovács József, a Herendi Porcelán-manufaktúra Rt. ügyvezetõ vezérigazgatója, majd2001 óta Schleiffer Ervin, a Burton-Apta Tûzálló-anyaggyártó Kft. ügyvezetõ igazgatója a klubelnöke. A szakmai irányításért Sugár Karolina, aMinõségfejlesztési Központ ügyvezetõ igazgatójaa felelõs.

A Klub tevékenysége során figyelembe veszi,hogy az 1997-es alakuló létszám (52 tag) mára129-re emelkedett (6. ábra). A megnövekedetttagság igényei és véleményei alapján minden év

elején a szakmai programfelelõs munkatervet állítössze, s ez képezi az éves munka gerincét.

A klubtagok rendszeresen (évi három vagy négyalkalommal) találkoznak, mindig más-más nyer-tes vállalkozás ad otthont a rendezvénynek.

A klub úgy döntött, hogy „Nemzeti Minõségi DíjNagykövete” címet adományoz évente annak az1-2 fõnek, aki a díj népszerûsítésében kiemelkedõeredményt ér el.

A tervek szerint 2006-ban három Nemzeti Minõ-ségi Díj-as cégnél kerül sor klubülésre. Februárvégén a KNORR-BREMSE Vasúti Jármû Rend-szerek Hungária Kft., májusban E.ON TiszántúliÁramszolgáltató Zrt., szeptemberben a Nyíregy-házi Távhõszolgáltató Kft. vállalkozott a házi-gazda szerepre.

Az idei elsõ klubülésen a tagság ötleteit, javas-latait figyelembe véve öntik végleges formába azegyes találkozások programját. A klubtagok fo-lyamatos tájékoztatást kapnak az idei év kiemeltminõségügyi rendezvényérõl, a novemberi EFQMFórumról.

A Nemzeti Minőség Klub tagjainak száma 1997-2005

52 6373 81 90

101 111127 129

050100150

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005évek

klub

tago

k sz

áma

klubt

agok

szá

ma

6. ábra

A Dél-alföldi Regionális Minõségi Díj tapasztalatai– Németh Zoltán*–

A Dél-alföldi régió megyei kereskedelmi és ipar-kamarái, a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara(MKIK), valamint a Gazdasági és KözlekedésiMinisztérium (GKM) elõször 2003-ban kezdemé-nyezte a Dél-alföldi Regionális Minõségi Díj létre-hozását és kiírását. A kamarák immár harmadikéve hirdetik meg és osztják ki a díjat. A díjra azelmúlt évek folyamán évente 5–8 pályázó jelent-kezett. A beérkezett pályázatok megyék közöttimegoszlása nagyjából kiegyenlítettnek tekinthetõ.

Az önértékelések minõsége az elmúlt évekbenfolyamatosan javult. Ez részben annak köszön-

hetõ, hogy kialakult egy folyamatos idõbeliátfedés a pályázók között. Tehát az elsõ évbenönértékelést készítõ szervezetek rendszerint díjnélkül távoznak, azonban a második évben máráltalában díjazhatók voltak.

A kiírók az elsõk között tették fizetõssé a Díjat. A 2004-ben bevezetett eljárási díj elsõsorban aköltségek tervezhetõsége miatt vált szükségessé,hiszen a beérkezõ önértékelések kezelése kapcsána legnagyobb összegû kiadást a pályázatok szak-értõi értékelése jelenti. Ez olyan változó költség,amely a beérkezõ önértékelések darabszámától

* Projektmenedzser, Csongrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamara – Szeged.

A Nemzeti Minőség Klub tagjainak száma1997–2005

MAGYAR MINÕSÉG 7

függ, így a kiírók számára jelentõs kockázatothordoz a költségek tervezése folyamán. Apályázók által befizetett eljárási díj a szakértõkköltségéhez járul hozzá, noha nem fedezi annakteljes összegét. Az eljárási díj bevezetése elsõmegközelítésben ellentmondásos reagálást váltottki a díjat koordináló szervezetekbõl. Voltak olyanaggodalmak, hogy az eljárási díj miatt nem leszelegendõ számú pályázó, ugyanakkor gazdaságiszükségességét senki nem vitatta. Az eljárási díjegyúttal kiszûrheti a komolytalan jelentkezõketis, így emelheti a beérkezõ önértékelések általá-nos színvonalát.

2004-ben az elõzõ évinél több pályázat érkezett. A korábbi idõszakkal szemben megjelentek a na-gyobb gazdasági erõt képviselõ közepes és nagy-vállalkozások (pl.: KÉSZ Kft., PATA GépipariKft., FERROÉP Rt.), melyek részvétele a pályáza-ti rendszerben példamutató lehet a kisebb vállal-kozások számára.

A pályázat lebonyolítása kapcsán a legnagyobbnehézséget továbbra is a költségek fedezeténekelõteremtése jelenti. A GKM részérõl érkezõ évestámogatási összeg szerzõdéssel történõ lefedéserendszerint az év második felére esik. A támoga-tási szerzõdés hiányában a koordináló szerveze-tek nem számíthatnak biztosan a GKM-támo-gatásra. Ebben a helyzetben csupán két lehetõségkínálkozik a koordinátorok számára. Egyfelõlkivárják, amíg a GKM aláírja a támogatási szer-zõdést. Ekkor azonban hosszú hónapokat veszíte-nek el a Díj lebonyolítására rendelkezésre állóidõbõl. A másik választási lehetõség, hogy saját

költségvetésükre és a pályázók által fizetendõeljárási díjra alapozva készítik el a Díj költség-vetését, amelyet így csupán kiegészít az esetlegesGKM-támogatás.

Ettõl a megoldástól azonban még igen messzevagyunk. Egyrészt a kamarák általánosan gyengeanyagi helyzete nem teszi lehetõvé a Díjak lebo-nyolításának teljes kamarai finanszírozását. Más-részt az eljárási díjak sem emelhetõk addig aszintig,1 amely önfinanszírozóvá tehetné a rend-szer mûködtetését.

Hosszabb távon nyilvánvalóan az önfinanszí-rozás irányába szükséges elmozdulni, különösenakkor, ha az évente beérkezõ önértékelések szá-ma növekedni fog, ami a Díj ismertségénekkövetkeztében várhatóan bekövetkezik majd.Ekkor ugyanis a kötött mértékû állami támoga-tás nem lesz képes fedezni az emelkedõ összegûváltozó költségeket. Addig azonban a regionálisminõségi díjakat koordináló és pénzügyileg-szak-mailag támogató szervezeteknek tudomásul kellvenniük, hogy a minõség a gazdaság egészeszámára fontos szemléletbeli kérdés, amelynekterjesztésére igenis szükséges állami forrásokatáldozni.

Egyúttal a pályázó szervezeteknek is fel kellismerniük, hogy a jelenleg kedvezményes árúszakértõi szolgáltatásként hirdetett regionálisminõségi díjak olyan szervezetfejlesztést szolgálóelõnyökhöz juttatják a pályázót, amelynek piaciértéke messze túlmutat a díj eljárási költségénekmértékén.

Az EFQM-modell társadalmi jelentõsége*– Dr. Róth András**–

Nyilvánvaló, hogy a fejlesztésre fordítható forrá-sokat aszerint kell allokálni, hogy a leghatéko-nyabban szolgálják a kor társadalmi céljait.Minthogy ez makro- és mikroszinten egyarántérvényes, indokolt e célokkal egybevetni a minõ-ségfejlesztés eszköztárának egyes elemeit.

A Nemzeti Fejlesztési Tervben megfogalmazottcélok az elsõk között említik a versenyképesség ésa foglalkoztatottság növekedését.

Minthogy e számunk témája a minõség esz-köztárának TQM – EFQM-modell – önértékeléstriója, cikkünkben ezt a témakört elemezzük.

A munkaerõ jelentõségeA 60-as években az iparilag fejlett országokbansok közgazdász vizsgálta azt a problémát, hogymelyek azok a tényezõk, amelyek meghatározzák,hogy a fejlõdõ országok (LDC-k) gazdaságának

1 Jelenleg a Dél-alföldi Regionális Minõségi Díj eljárási díjának mértéke kamarai tagok részére bruttó 150 E Ft, nem kamarai tagokrészére bruttó 200 E Ft. Az önfinanszírozást biztosító eljárási díj a jelenlegi pályázati darabszám esetén 600–700 E Ft körülmozogna.

** A cikk a szerzõ egy korábbi, 2001. évi tanulmányának kivonatos, aktualizált változata.** A Magyar Minõség szerkesztõje, a Magyar Minõség Társaság szaktanácsadója.

8 MAGYAR MINÕSÉG

elmaradottsága milyen okokra vezethetõ vissza, azLCD-k milyen eszközökkel, módszerekkel zárkóz-tathatók fel, és mi az egyes tényezõk prioritása?

E vizsgálatok keretében többen is megállapítot-ták, hogy – számos más tényezõ mellett – a legfon-tosabb differenciáló tényezõ az ipari munkaerõkultúrája (ma – kissé önkényesen – azt is mond-hatnánk, hogy minõségkultúrája). Arra az ellen-vetésre, hogy a fejlesztéshez elsõsorban tõkérevan szükség, azt válaszolták, hogy tõke világ-viszonylatban bõven áll rendelkezésre, és igengyorsan mozgatható – ha gazdaságilag racio-nális –, tetszés szerinti mértékben befektethetõ. A munkaerõ kultúrája azonban a történelmi fej-lõdés által meghatározott, ezért adott egy-egyországban; a racionális befektetések mértékét lé-nyegében az határozza meg, hogy a munkaerõmennyi tõkét képes gazdaságosan felszívni,mûködtetni, és milyen a fejlesztés lehetségesdinamikája?

A 60-as évek óta nagyot változott a világ, de nemlátszik olyan jelenség, amely cáfolná a megál-lapítás érvényét globalizálódó világunkban. Sõt, agazdasági élet felgyorsulása – melyben a fõszerepa távközlésé és az informatikáé – kevés szer-vezetnek teszi lehetõvé, hogy biztonságos, védettpiacon dolgozzon, állandó, folyamatos fejlesztésttesz szükségessé a piaci pozíció megtartásához,netán erõsítéséhez. A cégkultúra szabályait gyor-san kell illeszteni a változó világhoz, ehhez avezetés és a beosztottak gyors reagálására vanszükség. Különösen a századforduló hozott jelen-tõs változásokat a termelés és a szolgáltatásoktechnológiájában, és megváltoztatta a felhasználttermelõerõk, erõforrások értékének arányait.Folyamatosan nõtt és nõ a tudás, az információértéke, ennélfogva a tudásalapú vállalatok(Knowledge Enterprises) eredményessége. Azok a szervezetek, amelyek ezzel nem képesek lépésttartani, menthetetlenül lemaradnak.

A versenyben a vevõ (az ügyfél) elégedettségevált egyik legfontosabb tényezõvé, és emellett vál-tozatlan az a követelmény, hogy a munka haté-konysága, tehát a mérhetõ gazdasági eredményekis nõjenek. Állandó és folyamatos tanulás, to-vábbképzés nélkül ma már egyetlen gazdaságiszervezet sem képes tartósan fennmaradni, ezértaz oktatásnak, képzésnek prioritást kell biztosí-tani minden más tevékenységgel szemben. Ittutalok arra, hogy az oktatás jóval több, mintmagas megtérülésû emberi beruházás, hanemhosszabb távú társadalomformáló és rövid távúszociálpolitikai következményei is vannak.

Az iskolarendszerû oktatás szervezése, tehát aközoktatás és a felsõoktatás kormányzati feladat.Az e rendszerbõl kikerülõ személyek mûveltségemeghatározó a jövõ szempontjából.

A jelen feladatait azonban lényegében a szervezetmeglévõ és a munkaerõpiacról bevonható, az isko-larendszerbõl kilépõ, toborozható állományánakkell ellátni, mégpedig gyorsan változó viszonyokközött, ezért a szervezet számára minden eddigi-nél fontosabbá válik a személyi állomány elége-dettsége, motiváltsága, fejlõdõképessége, vala-mint oktatása, képzése (mûvelése, kinevelése) anapról napra változó követelményeknek megfele-lõen.

A továbbiakban vizsgáljuk azt a kérdést, hogyaz EFQM-modell mennyiben és milyen módonszolgálhatja az említett célokat.

A munkaerõ szerepe a modellbenAz EFQM-modellben két, a minõségirányításbankorábban is jól ismert tényezõ érvényesül:

– a ciklikus felülvizsgálat (a PDCA-ciklus =Plan, Do, Check, Act);

– a „continuous improvement”, vagyis ajavításra irányuló célok folyamatos kitûzése,az eredmények felmérése, majd újak kitû-zése, vagyis a dinamizmus.

Ezeknek az elveknek figyelembevételével a mo-dell azt kívánja a felhasználótól:

– fordítson jóval nagyobb figyelmet a fogyasztóés más érdekelt felek megelégedettségére,köztük saját dolgozóira, partnereire;

– tegye jobban átláthatóvá az értékalkotásiláncot, beleértve a partnerek hozzájárulásátaz eredményhez;

– minthogy a versenyképesség elsõsorban azinnovációképességen és a szervezet tudás-menedzsmentjén múlik, fejezze ki ennekegyre növekvõ jelentõségét, támogassa a„tanuló szervezeti” kultúrát;

– tükrözze, hogy a szervezet tevékenységemennyire van összhangban saját politikájá-val és stratégiájával, és ez mennyire jelenikmeg az eredményekben.

A modell egyik legjelentõsebb, gyakran nem elég-gé figyelembe vett értéke az alján elhelyezkedõnyíl,* amely arra utal, hogy a modell egészétáthatja az innováció és a tanulás. Tegyünk itt egykis kitérõt.

Az „Adottságok” az eredeti angol modell„Enablers” kifejezésének fordítása.

* Az EFQM-modellt lásd Magyar Minõség 2006/3. szám, 10. oldal.

MAGYAR MINÕSÉG 9

Az angol kifejezés magyar megfelelõje „alkal-massá tevõk” lenne, ezt azonban a magyar nyelvnem szívesen fogadja be, ezt igyekezett pótolni az„Adottságok”-kal. Az adottság azonban a ma-gyarban változatlant vagy csak lassan, esetlegnagy ráfordítás árán változtathatót jelent. Ilyenadottság pl. egy ország földrajzi helyzete, éghajla-ta, etnikai stb. szerkezete, egy személy alapvetõtulajdonságai stb., a hangsúly tehát az állan-dóságon van. Az „adottságok” nem csak fordításszempontjából helytelen, hanem a modell szel-lemét hamisítja meg, vagyis elfedi ezt a nagyonlényeges tulajdonságát, a dinamizmust, melyabban nyilvánul meg, hogy az „Eredmények”ismeretében, a periodikus újraértékelés révén,innováció és tanulás útján a szervezet önmagátfejleszti, vagyis változtat, az „Eredmények”javítása céljából.

Egyes, a minõség fejlesztésén dolgozó szakem-berek feltárták ezt az ellentmondást, és olyanmagyar kifejezést használnak az „Adottságok”helyett, amely a modell dinamizmusára utal.Szóba került pl. a „Feltételek”, a „Képességek”,esetleg a „Készségek”. Mások szerint a szó annyi-ra meggyökeresedett, hogy nem érdemes változ-tatni.

A Dolgozók irányítása és a Dolgozók elégedettsége a modellbenA Dolgozók irányítása kritérium arra utal, hogy aszervezet legfontosabb erõforrása dolgozóinakhozzáértése és igyekezete. Az eredményességszempontjából a jövõben még nagyobb súlyt kap,hogy a szervezet hogyan irányítja, fejleszti és ter-jeszti a dolgozók tudását és képességét egyénileg,csoportosan és vállalati szinten. A modell alapjánmûködõ szervezet ezeket a tevékenységeket be-építi a terveibe, hogy segítse politikáját és stra-tégiáját és folyamatainak hatásos mûködését,továbbá ösztönzi dolgozóit, hogy szívesen vegye-nek részt az akciókban. Az alkalmazottakat ésképviselõiket bevonja a tervek kidolgozásába, adolgozók visszajelzéseit felhasználja a tervekfejlesztésére, az emberierõforrás-terveket egyez-teti az üzletpolitikával és stratégiával, továbbáirányítja a munkaerõ-toborzást és életpálya-fejlesztést.

Ez a gyakorlatban úgy érvényesülhet, hogy adolgozók tudását és felkészültségét felmérik ésösszevetik a szervezet igényeivel, az oktatási ésfejlesztési terveket úgy dolgozzák ki, hogy a dol-gozók tudása illeszkedjék a szervezet meglévõ ésjövõbeli igényeihez. A dolgozók ilyen irányú tel-jesítményét szervezett formában értékelik éstanácsokkal segítik.

A dolgozók bevonását és felhatalmazását (empo-werment) szélesítik, munkájuk tartalmát gaz-dagítják (job enrichment), bátorítják az egyéneketés a csoportokat önálló intézkedésekre.

Fejlesztik a dolgozók és a szervezet párbeszédétfentrõl lefelé, lentrõl felfelé irányuló és horizon-tális kommunikációs csatornák alkalmazásával ésa legjobb gyakorlat és tudás megosztásával, ter-jesztésével.

A dolgozók jutalmazását, elismerését és a szociális gondoskodást változatos eszközökkelbõvítik:

– a jutalmazás, áthelyezés és más foglalkozta-tási intézkedések összhangba hozása a poli-tikával és stratégiával;

– a dolgozók elismerése a felhatalmazásukrévén elért sikerekért;

– az egészségügyi, biztonsági, környezeti éstársadalmi felelõsség kérdéseiben való tájé-kozottság és részvétel elõsegítése;

– a juttatások bõvítése, pl.: nyugdíjterv, egész-séggondozás, gyermekgondozás;

– a társadalmi és kulturális tevékenységek elõ-segítése;

– eszközök és szolgáltatások nyújtása, pl.: ru-galmas munkaidõ, szállítás a munkahelyre.

A dolgozók motiváltságát sokan – helytelenül –egyszerûsítik az anyagi jellegû juttatásokra. Bárezek jelentõsége nem vitatható, mégis a szak-értõk, köztük Patrik Townsend* rámutatnak arra,hogy az alkalmazottak elkötelezettségének elõfel-tétele a fejlesztés elismerésére és ünneplésére ter-vezett és lelkesen végrehajtott program.

A köszönet, az elismerés több, mint a méltá-nyos bérek és alkalmankénti jutalmak, amelyek amunkaszerzõdés betû szerinti vagy beleértendõrészei, egy bármilyen beosztású alkalmazott és azõt alkalmazó szervezet között.

Minden alkalmazott aktív elkötelezettsége aminõségfejlesztés tervezésében, kiegészítve azzal,hogy lehetõvé tették számukra a jobb megoldásokbevezetését és intézményesítését, hozzájárul avállalat jobbításához és az üzleti eredményekhez.Jó befektetés, ha figyelik a fejlesztéseket, megün-neplik a sikereket, és köszönetet mondanak a vál-tozásokat létrehozó egyéneknek és csoportoknak,mert bizonyíthatóan hozzájárul, hogy a szervezettermékei és/vagy szolgáltatásai versenyképesekmaradjanak a piacon.

A fejlõdés fontos tényezõje, hogy az alkalma-zottak tudását és tapasztalatát minden szintenösszegyûjtsék, egységbe foglalják, optimálják éslehetõvé tegyék a hiányok pótlását. A köszönet-mondás biztosítja, hogy az alkalmazottak sok

* Lásd: Magyar Minõség 2001/6. szám, 28. oldal.

10 MAGYAR MINÕSÉG

éven át elkötelezettek maradjanak a minõségfejlõdése iránt, és – ami talán még fontosabb –maguk is igényeljék a részvételt a tanulásban.

A modell „Dolgozói eredmények” kritériuma adolgozói felmérések, célcsoportvizsgálatok és másinformációk alapján értékeli a motivációt (karrier,lehetõség, kommunikáció, elismerés, felhatal-mazás stb.), valamint a megelégedettséget (alkal-mazási feltételek, munkavédelem, biztonság, bérés egyéb juttatások stb.). Világos, hogy ez a kétkritérium egy párt alkot, az egyik a szervezetirányítása, a másik az irányítottak szemszögébõlvizsgálja ugyanazt a kérdést.*

Az EFQM-modell értékeléséhez emeljük ki mégkét sajátosságát. Az egyik az, hogy akkor is ered-ményesen alkalmazható, ha a szervezet nem pá-lyázat, hanem saját fejlesztése céljából vezeti be.

A másik fontos értéke, hogy nemcsak a ter-melésben, hanem – megfelelõ értelmezéssel – atársadalom igen széles intézményrendszerében(oktatás, közigazgatás, rendvédelem, egészség-ügy) is felhasználható, amint erre lapunk többcikke is kitér.

ÖsszefoglalásEgy szervezet sikerének fontos elõfeltétele azemberi erõforrás tervezése, irányítása, továbbfej-lesztése, valamint integrálása az üzletpolitikába.Ez – a többi között – azt jelenti, hogy a szervezetminden szintjén és munkahelyén fel kell mérni aszükséges jártasságot és képességet (pl. szint-összehasonlítás útján), és azt egybe kell vetni amunkahelyet betöltõ dolgozók tényleges felké-szültségével. Az összehasonlításból kiviláglik,hogy milyen képzésre, oktatásra van szükség azegyes munkahelyeken. Kulcskérdés, hogy erre mi-lyen módszert alakítanak ki, és milyen haté-konysággal képesek a dolgozókat mozgósítanisaját továbbképzésükre, továbbá mennyire ered-ményes elkötelezettségük elmélyítése a szervezetiránt. Ebben az eredmények elismerése játszikigen fontos szerepet.

Az EFQM-modell erre nézve igen jól felhasznál-ható, ezért várhatóan a minõségfejlesztés fontoseszköze marad a belátható jövõben is.

Total Quality Management, vagy önértékelés?**– Bernáth Lajos***–

Napjaink vezetési gyakorlatát az a magatartásjellemzi, hogy azok a szervezetek, amelyek igye-keznek elérni céljaikat, ráébredtek, hogy e célokelérése csak a befelé koncentráló vezetési mód-szerrõl a kifelé koncentrálóra való áttéréssellehetséges. A környezet, piac, partnerek, érintettfelek igényeinek változása alapjaiban befolyásoljabármely szervezet mûködési hatékonyságát. A„külsõ és belsõ vevõk” igényeinek való megfelelésa TQM-filozófia lényege.

A TQM tehát olyan vezetési filozófia és gyakorlat,amely a szervezet céljainak elérése érdekében alehetõ leghatékonyabban használja fel a szervezetrendelkezésére álló emberi és anyagi erõforráso-kat. A hatékonyság szintjének mérésére alakultakki a minõségidíj-modellek, melyek az önértékeléseszközeként a minõségfejlesztést szolgálják.

A minõségidíj-modellek mindegyike az EFQM(www.efqm.org) által kidolgozott modellre épül,figyelembe véve az alkalmazás speciális körülmé-

nyeit. Így például a Közoktatás Minõségéért Díj azoktatási sajátosságok, a CAF (Common Assess-ment Framework) a közigazgatási specialitások, aregionális díjak pedig az adott régió fejlettségiszintje alapján módosították az eredeti modellt.Ma már bizonyított, hogy a minõségalapú vezetés

*** A Dolgozói eredmények témakörre a következõ számunkban visszatérünk.*** A XIV. Magyar Minõség Héten elhangzott elõadás szerkesztett változata.*** Vezérigazgató, QUALIMED-csoport.

1. ábra. Az EFQM-modell

MAGYAR MINÕSÉG 11

számára az ISO a rendszert adja, a TQM pedig akreatív, gondolkodó elmét.

A TQM-filozófia meghonosításának, kiterjeszté-sének elvi menete az alábbi:

Helyzetfelmérés és a szervezet kialakításaAz induló állapot feltérképezése interjús módszer-rel történik, az EFQM-modell alapján (1. ábra).

A TQM vezetési filozófia. Megvalósítására csak avezetés által irányított teljes szervezet képes.Ezért az alábbi támogató szervezetek mûködéseszükséges:

– felsõ vezetõi team (vagy Minõségi Tanács),– értékelõcsoport,– pályázatírók.

A szervezet nagyságának, szervezeti kultúrájánakfüggvényeként a fenti funkciók létszáma, átfedéseeltérõ lehet. A támogató szervezetek felállítása aprojekt megtervezésének lényeges eleme.

A TQM bevezetésének, alkalmazásának irányí-tását a vezetésnek kell végeznie. Ezért célszerûmûködtetni egy ún. felsõ vezetõi teamet, amelyirányítja a fejlesztési programot.

Tevékenységének legfontosabb elemei:– a fejlesztési stratégiában megfogalmazott

feladatok végrehajtási módjának megterve-zése,

– felelõsök meghatározása, megbízása,– ösztönzési, motivációs eszközök meghatáro-

zása,– oktatási, támogatási módok meghatározása,– nyomon követési módok meghatározása,– mérési, értékelési módok meghatározása,– terjesztési módok meghatározása,– feladatok kiadása, végrehajtásuk vissza-

mérése,– a mûködtetési feltételek biztosítása.

A felsõ vezetõi team állandó tagjai az elsõ – veze-tõi – vonalból kerülnek ki, egy-egy részfeladatraazonban ideiglenes tagok is bevonhatók.

Értékelõk, pályázatírók kiképzéseAz értékelés módszer, melyet az EFQM fejlesztettki, RADAR néven. Végrehajtása háromféle infor-mációval szolgál:

– erõsségek,– fejlesztendõ területek,– a szervezet valós elhelyezkedése az üzleti

kiválóság ranglétráján.Az értékelõket 3 napos, bentlakásos tanfolyamonoktatják. Az értékelõk létszámának függvénye-ként lehet a szervezetnél végrehajtandó – ún.homogén –, vagy a QUALIMED TovábbképzõKözpontban – ún. heterogén: más cégek szak-

embereivel közösen – lebonyolított képzés. Itt azEurópai Minõségi Díjat (EQA) gondozó, az EFQMáltal kiképzett, értékelési gyakorlattal rendelkezõszakembereink tartják. A képzés vizsgaköteles,90% (esettanulmány alapján végzett) gyakorlat,10% elmélet. A vizsga valós vagy szimulált pályá-zat értékelése.

A minõségidíj-pályázatok írásának jól körül-határolt szabályai vannak (pl. terjedelem, ábrák,diagramok fajtái, formái, hivatkozások, mellék-letek, nyelvezet, folyamatos szövegezésû, táblá-zatos, többhasábos stb.), melyek ismerete hasznossegítséget jelenthet a pályázók számára.

A RADAR nemcsak értékelési, de egyben vezetésimódszer is. A vezetés számára hasznos technikákbemutatása mellett az elkötelezettség erõsítésevégett célszerû 3 napos (vizsgaköteles) oktatásttartani. Az oktatás helyszínét célszerû a munka-helytõl távol megválasztani, mivel az oktatásegyik célja a szervezeti kultúra fejlesztése, avezetés együvé tartozási érzésének fokozása és azegyütt gondolkodás segítése. A fejlesztési felada-tok végrehajtására ajánlott módszereket olyanmélységben mutatják be, hogy a felsõ vezetés dön-teni tudjon a fejlesztési stratégiát, az alkalma-zandó módszereket és az igénybe veendõ erõforrá-sokat illetõen.

A fejlesztési folyamatA TQM-kiépítés logikai menete a következõ:

– vezetési stratégia kidolgozása,– a stratégiai irányokhoz mutatók, célértékek

meghatározása,– a stratégiai mutatók eléréséhez szükséges

folyamatok, feltételek, alkalmazandó mód-szerek, megközelítések tervezése, biztosítása(vezetési, humánerõforrás-irányítási, erõfor-rás, folyamatok),

– mutatók mérésének megtervezése, mérése,– a mérések kiértékelése [az értékelés alapján

az alkalmazott módszerek minõsítése, mód-

7

Az Eu ró pa i M inõ ség i D íj iga re g io nál is d íj a któ l a

N em ze ti M inõ sé g i D íjo nke re sz tü l ve ze t az ú t.

2. ábraA regionálistól az Európai Minõségi Díjig

12 MAGYAR MINÕSÉG

szerek (megközelítések) változtatásánakmegtervezése],

– visszacsatolás, fejlesztés.

A vezetési stratégiát teammunkában dolgozzákki, outputjai: küldetés, jövõkép, (többszintû éstöbbelemû) politika, három idõhorizontra kiter-jedõ célrendszer. A Balanced ScoreCard módszer-rel meghatározott közép- és hosszú távú szerve-zeti célok jelentik a megvalósítandó stratégiai irá-nyokat, ezeknek a megvalósulását jelzik a straté-giai mutatók.

A fejlesztési stratégia részeként meghatározzákazokat a legfontosabb feladatokat, melyek a rend-szer tartópilléreit képezik (a 3. ábrán pl. az ISO9001, az ISO 14 001, a minõségköltség-rendszer,az 5S, a benchmarking, a munka-egészségügyi ésbiztonsági rendszer – OHSAS 18 001– oszlopok).A „tartópillérek” mellett meg kell határozni aztaz átfogó, „hálószerû” tevékenységet, amelyahhoz szükséges, hogy biztosítsa a kulcsfolyama-tok mûködési feltételeit. (Ez, pl. az ábrán vázoltrendszer esetében, a stratégiai tervezés, képzésiés motivációs rendszer, a szervezetikultúra-fejlesztés stb.)

Teammunkák: hólabdaeffektusA TQM bevezetése során nagy jelentõségû feladata teljes körû mûködés kialakítása. Ezért a mun-kacsoportok mûködtetésének fontos feladata,hogy a szervezeten belül horizontális és verti-

kális irányban is meginduljon a TQM elvének,logikájának, módszereinek alkalmazása. Mindenteammunka elméleti és gyakorlati oktatássalkezdõdik, melyet szakértõink végeznek. A team-tagok kiválasztásánál fontos szempont, hogyolyan munkatársak kerüljenek a csoportba,akiknek személyisége, elkötelezettsége és szak-mai felkészültsége garancia arra, hogy a követ-kezõ fázisokban (akár) önálló teamvezetõként,vagy „hangadóként” is közremûködhessenek. A kiválasztásnál célszerû figyelembe venni a„Belbin-teszt”* ajánlásait.

A teammunkák az alábbi fázisokat tartalmazzák:– oktatás,– adatgyûjtés, adatelemzés (ok-meghatározás),– prezentáció a felsõ vezetõi team számára,– megoldástervezés,– kísérleti megvalósítás,– tesztelõ ellenõrzés,– prezentáció a felsõ vezetõi team számára,– eljárási utasításban való leszabályozás.

A további fázisok feladata az (elsõ fázisban) alkal-mazott módszerek szervezetszintû terjesztése.Ezt a „hólabdaeffektus” (4. ábra) biztosítja,amelyben, az elsõ fázisban sikert, eredményt ésmegfelelõ felkészültséget szerzett munkatársaktevékeny irányításával megindul a multiplikáció,melynek során a konzulensi feladatokat fázisrólfázisra a szervezet munkatársai egyre szélesebbkörben veszik át.

BenchmarkingEz az a módszer, amely a TQM-bevezetés soránlehetõséget biztosít az összemérésre, segíti azegymástól tanulást, a folyamatos fejlesztést. Azalkalmazott módszerek és folyamatok, valamintaz elért eredmények összehasonlítására számos

3. ábra. A rendszer pillérei

* Meredith Belbin tesztje a csoportmunka-képesség vizsgálatára alkalmas,pl.: www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/belbinteszt-uj.doc.

4. ábraa teammunka-ismeretek „hólabdaeffektus”

szerinti terjedése a szervezetben

MINŐSÉGIDÍJ-PÁLYÁZAT (-OK);IIASA-SHIBA, REGIONÁLIS MINŐSÉGI DÍJ,

NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ, EQA

KOCKÁZATELEMZÉS

ÖNÉRTÉKELÉS

TMP

STRATÉGIAI TERVEZÉS, BSC

Fejlesztési stratégia kidolgozása

Helyzetfelmérés/önértékelés

Értékelők, vezetők, támogató szervezet képzése

KOMMUNIKÁCIÓSRENDSZERFEJLESZTÉS

KÉPZÉSI RENDSZERMOTIVÁCIÓS RENDSZER

SZERVEZETIKULTÚRA-FEJLESZTÉS

KANO

FMEA

QFD

SPC

KANBAN

OHSAS18001

BENCHMARK

5

S

7

LÉPÉS

ISO

9001

ISO

14001

Hiba,és

ellen-őrzésikts.-ekcsökk.

MAGYAR MINÕSÉG 13

lehetõség nyílik, pl. a minõségkonferenciák, a szakmai szövetségek, az ISO 9000 Fórum, a Minõ-ségfejlesztési Központ, a Magyar Minõség Társa-ság rendezvényei, a cégbíróságoknál elérhetõ ada-tok, a szaksajtó, a díjat nyert szervezetek pályá-zatainak elemzése, a különbözõ benchmarking-klubok stb. révén. Az így nyert információk segít-séget jelentenek:

– a vezetési stratégia kidolgozásához és fej-lesztéséhez,

– az alkalmazandó módszerek meghatározá-sához,

– az eredmények értékeléséhez,– a gondolkodásmód (reális önkép) formálá-

sához.

A minõségidíj-modell szerinti mûködés:eredmények A modell eredménykritériumai mutatják a szer-vezet hatásos, hatékony mûködését. Ezen adatokrévén minõsíthetõ, hogy az adottságokat, módsze-reket hogyan használja ki a szervezet.

A mérési eljárásokat az alábbi szabályok figyelem-bevételével kell kialakítani:

– az eredmények jellemezzék a szervezetnélmûködõ folyamatokat;

– az adatok legalább ötéves idõsort mutassa-nak be;

– minden eredményblokk kéttípusú adatotmutat be:– az érintettek (vevõk, dolgozók, társada-

lom) véleményét a szervezetrõl,– a szervezet által gyûjtött adatokat, telje-

sítményindikátorokat;– az eredményeket célszerû grafikusan bemu-

tatni, s minden diagramban megadni acélértéket, tényértéket s a vonatkozó bench-markingértéket;

– a diagramok legyenek egyértelmûek, át-tekinthetõek, megfelelõ feliratozással ésmagyarázattal ellátottak;

– a negatív trendek, tendenciák okait vizsgál-ni, indokolni kell.

Pályázat kidolgozása és értékeléseAmennyiben a vezetés az önértékelés, önfejlesztésmellett hasznosnak, szükségesnek látja a külsõmegmérettetést, úgy az értékelõi képzést kapottszakemberek a konzulens irányítása mellettelkészítik a minõségidíj-pályázatot.

Az értékelõk/pályázatírók által elkészített (próba-)pályázatot pl. a QUALIMED szakemberei (~ 2-3hét alatt) értékelik, azaz meghatározzák az

– erõsségeket,– fejlesztendõ területeket,– az esetleges helyszíni szemle várható kérdé-

seit,– a pályázat pontszámait.

A fejlesztési feladatok általában az alábbi háromcsoportba sorolhatók:

– oktatások, képzések, tréningek,– teammunkában végzett problémamegoldás,

fejlesztés,– az elõrehaladás nyomon követése, mérés,

minõsítés, beavatkozás.

A képzési tevékenység szintén három feladatcso-portot ölel fel:

– általános TQM-ismeretek a kollektíva min-den dolgozója számára,

– az alkalmazandó problémamegoldó, fejlesz-tõ-, tervezõmódszerek megismerése, megta-nulása,

– a szervezeti kultúra (összetartozás, csoport-munka, konfliktuskezelés stb.) fejlesztése.

A képzések jellemzõen „on the job” jellegû – aszervezeten belül lefolytatott – tréningek,melyek 2 órás idõtartamtól maximum 3 napterjedelmûek. A tréneri feladatokat tanácsadógyakorlattal rendelkezõ, minõsített szakembe-rek végzik.

A teammunkák végrehajtását a tanácsadó kétfélemódon támogathatja:

– állandó konzulens vezeti a teamfoglalkozá-sokat,

– a team önállóan dolgozik, a „mérföldkövek-nél” beszámol a konzulensének (minõség-fejlesztési, módszertani szempontból) és aszervezet felsõ vezetésének (vállalatirányí-tási, szakmai szempontból).

A projekt elõrehaladását a felsõ vezetés és akonzulens kíséri nyomon.

Felkészülés a helyszíni szemléreA helyszíni szemle alapelve, hogy az értékelõ azírásban benyújtott pályázatban foglaltakat ellen-õrzi, a számára kérdéses elemeket vizsgálja,miután minden független értékelõ elvégezte azírásos pályázati anyag értékelését, s („konszen-zus”) teammunkában meghatározták a pont-számokat. Az értékelõ a pályázatban nem sze-replõ elemeket nem veheti figyelembe. Az érté-kelés mintavétel, melynek során az értékelõ köte-lessége a TQM elterjedtségének a vizsgálata.Ezért a felkészülés fontos lépése a teljes kollek-tíva felkészítése.

PDCA, avagy az önértékelés ismétléseA minõségidíj-pályázatot az értékelõk mindenesetben visszajelzéssel zárják le, azaz rendelke-zésre bocsátják a pályázatértékelés és a helyszíniszemle tapasztalatait. Ezen tapasztalatok szolgál-tatják az alapot a további fejlesztési tervek meg-határozásához, melyek a vezetési rendszer fej-lesztését éppúgy szolgálják, mint egy magasabbszintû pályázati anyag kidolgozását.

14 MAGYAR MINÕSÉG

A fenntartható fejlõdés kihívásaA fenntartható fejlõdés elõtérbe kerülése és fel-értékelõdése számos feladatot teremt a társada-lom és gazdaság számára. Szinte mindenki egyet-ért abban, hogy a környezeti és társadalmiértékek megóvása közös feladatunk. Közös erõ-feszítéseket igényel a magánszemélyektõl, a vál-lalatoktól, nonprofit szervezetektõl és államiszervektõl egyaránt. Az egyetértésen túl, agyakorlati megvalósulás elõtt azonban – még –jelentõs akadályok állnak. Ilyenek például a gaz-dasági érdek, az információ hiánya, az informá-ciók megszerzésének nehézsége, relevanciájukmegállapítása, vagy a teljesítményértékelés sorána mérési (viszonyítási) alapok és módszerekhiánya…

Kutatói szemmel a fenntarthatósági problémaköregy olyan komplex kihívás, mely számos tudo-mányág együttmûködését és eredményeit igényli.A vezetés- és szervezéstudomány képviselõjekéntmunkám középpontjában a szervezetek, köze-lebbrõl a menedzsment áll. Célom egy olyan érté-kelõ-keretrendszer és módszertan kidolgozása,1

mely egy iránytûhöz hasonlóan segíti a szerveze-teket a fejlesztési irányok megtalálásában.

Empirikus kutatásaimat „A vállalati környezet-tudatosság kialakításának és fejlesztési lehetõ-ségeinek kulturális alapjai” címû, OTKA T048 849számú kutatás keretében végezhetem, melynekvezetõje intézetünknél Heidrich Balázs PhD,egyetemi docens. Ebben a kutatásban saját fej-lesztésû tesztanyaggal kerestünk meg magyar-országi szervezeteket. Arra keressük a választ,hogy mit jelent a környezettudatosság a gyakor-latban, milyen összetevõi és hatásmechanizmusavan.

Az alábbiakban a Környezeti Kiválósági Modellalapjait és felépítését kívánom bemutatni.

Környezeti teljesítmény – gazdasági érdekA környezeti teljesítmény kettõs aspektusban ér-telmezhetõ.2 Egyrészt a környezeti kapcsolatok-

ban a környezethasználat során fellépõ terhelé-sek, károsítások összessége, másrészt a környezetmegóvása kapcsán tett intézkedések és azok ered-ményei. Bár a két megközelítés alapvetõen eltéregymástól, a gyakorlatban egymást kiegészítvekell alkalmazni õket. Ha nem ismerjük meg akörnyezeti terheléseket, akkor értelmüket veszí-tik a javító intézkedések és eredményeik mérése.Nem értelmezhetõ továbbá az intézkedések haté-konysága a terhelések változásának nyomonkövetése nélkül.

A gazdasági szférában jól bemutatható a környe-zetvédelem és gazdasági érdekek kapcsolata: akörnyezetvédelem – általában – többletráfordítá-sokat jelent. A szervezeteknél (hasonlóan a ház-tartásoknál is) új, tisztább technológiák meg-vásárlása, kapcsolódó oktatások-képzések, az újpiacok feltárása pénzügyi, humán- és idõbeli erõ-források fokozott igénybevételét jelenti. Ugyan-akkor alapvetõ rövid távú érdek a nyereség maxi-malizálása, mellyel a környezetvédelem ügyenehezen összeegyeztethetõ.

Túllépve a merev gazdasági gondolkodásmódon,a környezeti teljesítménnyel való foglalkozás nemcsupán egy újabb teher a szervezetek vállán. Afenntartható fejlõdés elve alapján termelésünketés fogyasztásunkat úgy kell kialakítani, hogy ajövõ ne lehetetlenüljön el. Mindez természetesennem jelenti, hogy nem beszélhetünk a jövõbenfejlõdésrõl és bõvülésrõl, csupán olyan új szem-léletmódot, mely alapján a termelõknek és afogyasztóknak, általában véve az egész társa-dalomnak újra kell gondolni a gazdasági megoldá-sokat (is).

Mára számos olyan megoldás született, mely bizo-nyítja, hogy a környezetvédelem elõmozdíthatóoly módon, hogy akár gazdasági elõny kovácsolód-jon belõle. Az irodai adminisztráció átgondolása,e-megoldások alkalmazása, a „zöld” termékpozi-cionálás, a tisztább termelési megoldások, a hul-ladékminimalizálás rövidebb-hosszabb idõ alattmegtérül.3

A környezeti teljesítmény értékelése az EFQM Kiválósági Modell felhasználásával

– Berényi László*–

* PhD-hallgató, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet.1 Munkám során mindez Környezeti Kiválósági Modellként jelenik meg.2 A környezeti teljesítmény fogalmi megközelítéseit tárgyalja Tóth (2001) munkája.3 A témában széleskörûen publikált a KÖVET-Inem Hungária.

MAGYAR MINÕSÉG 15

A szervezet–környezet kapcsolat különbözõ mi-nõségben valósulhat meg, a befektetett erõforrá-soknak megfelelõen. A megvalósulásnak háromszintjét lehet megkülönböztetni:

– jogszabályi követelmények betartása;– környezetirányítási rendszer mûködtetése;– környezettudatosságra épített szervezeti

magatartás, továbbá önkéntes korlátozásokés megállapodások.

A környezeti teljesítmény mérése és értékelése emintákhoz rendelhetõ.

A környezeti teljesítmény értékeléseA környezeti teljesítmény értékelésének háromalapvetõ esete van:

– hatóságilag kötelezõ értékelés;– beszállítói értékelés;– önkéntes teljesítményértékelés.

Hatóságilag kötelezõ értékelésre (felülvizsgálat-ra) jogi nemmegfelelõség esetében kerül sor, for-mája és tartalma jogszabályban rögzített. A be-szállítói értékelés esetében egy szervezet part-nerei tevékenységével kapcsolatosan végez elkörnyezetiteljesítmény-értékelést. Ezzel biztosít-hatja – és bizonyíthatja – például azt, hogy az ál-tala piacra vitt végtermék az alapanyag-kiter-meléstõl kezdõdõen környezetbarát módon való-sult meg. Az önkéntes értékelés a saját szerve-zeten, saját tevékenységen elvégzett értékeléstjelenti, melynek célja a teljesítmény javítása, azesetleges hibák feltárása és kiküszöbölése. Abeszállítói és az önkéntes értékelés tartalma„szabadon” választható meg, így megfelelõ gon-dosság mellett tulajdonképpen lehetõséget ad aspeciális sajátosságok figyelembevételére.

A környezetiteljesítmény-értékelés tárgya lehetegy termék vagy szolgáltatás, de értelmezhetõfolyamatok, szervezeti egységek és szervezetekszintjén is.

A környezeti teljesítmény értékeléséhez használ-ható módszerek sora egyre bõvül. A nagyvállala-tok mellett a kis- és középvállalkozói réteg is meg-találja a számára megfelelõ technikákat. Léteznekegyszerû, szemléletes, grafikus megjelenítésimódszerek. Legismertebb az ún. ökológiai térké-pezés, mely az érintett területrõl készített tér-képen jelöli meg a környezetre és emberi egész-ségre veszélyes(nek vélt) tényezõket. A módszerkritikája szerint nem tudományos igényességû,

ugyanakkor azonban nem szabad megfeledkezniarról, hogy egy komplex környezeti index elõ-állítása olyan (metrológiai, szaktudásbeli) ráfor-dításokat igényelhet, melyeket egy néhány fõsszervezet általában nem tud vállalni.

A módszerek alkalmazásánál egy nagyon fontoselvet fogalmaztak meg: a lényegesre való koncent-rálás elvét. Ez a vizsgálati szempontból relevánskörnyezeti tényezõkre és hatásokra koncentrálástjelenti, az információ elõállításának gazdaságos-sága mellett.

A módszerek közül szeretném kiemelni az ISO14 031 szabvány (Environmental PerformanceEvaluation – EPE) javaslatait, melyeket sajátmunkám során szakmai-tartalmi alapként hasz-náltam fel. A szabvány „terhelés–állapotváltozás–intézkedés” mechanizmusú, mérõszámalapú ér-tékelést ír le. Eszerint a környezetiteljesítmény-értékelésnek ki kell terjednie a környezeti té-nyezõk terhelésének mérésére (figyelemmelkiépítésére), a tevékenységünk hatására a kör-nyezetben bekövetkezõ változásokra, valamint azirányítás hatékonyságára. Mindez PDCA-ciklus4

keretében valósul meg, azaz az intézkedések ered-ményessége a következõ értékelési ciklusban amásik két tényezõn át nyomon követhetõ.

A szervezeti kultúra helye a környezeti teljesítmény javításábanA környezeti mérõszámokkal átfogó, iparágonvagy országon belül összehasonlítható képetkaphatunk. Nem kapunk viszont igazán jó képetarról, hogy mi húzódik meg a mérõszám mögött.

A vállalati kultúrára ismert két, szlogenszerûmeghatározás: „Ahogy mi itt a dolgunkat tesz-szük”, illetve „A ragasztó, ami összetartja a vál-lalatot”.

Tudományos igényességgel – Buchowicz meghatá-rozása szerint – a kultúra nem más, mint az alkal-mazottak – vállalatukkal kapcsolatos – vélemé-nyének, szokásainak, értékítéletének, magatar-tásának, gondolkodási és cselekvési módjainakösszessége.5

A szervezeti rendszert tekintve pedig a fogalomúgy ragadható meg, hogy az a szervezettel kapcso-latban álló humán- és nem humán elemek, vala-mint ezek kapcsolatainak sajátságos szociológiaimanifesztációja.6

4 PDCA: Plan–Do–Check–Act, azaz Tervezd meg – Hajtsd végre – Ellenõrizz – Eszközölj célirányos beavatkozásokat!5 A szervezeti kultúra kérdéseivel részletesen foglalkozik munkáiban Heidrich Balázs. 6 A definíció saját kutatások eredménye, publikálva Berényi–Heidrich által.

16 MAGYAR MINÕSÉG

A környezeti teljesítmény vizsgálata során aszervezeti kultúra segíthet a tervezett és konkrétcselekvések mögött húzódó feltételezések, motivá-ciók feltárásában és magyarázatában.

Az EFQM Kiválósági modelljeA szabványos teljesítményértékelés és a szer-vezeti kultúra mellett a Környezeti KiválóságiModell harmadik szakmai támasza az EurópaiMinõségirányítási Alapítvány (EFQM) KiválóságiModellje.

A minõségügy világában nem ismeretlen fogalom,hogy egy szervezet teljesítményét komplex módonelemezzék és értékeljék. Ezen eljárások adják aminõségdíjak odaítélésének alapját.7 Az EFQM-modell adottság- és eredményelemeket használ.Az adottságok értékelik, hogy a szervezet a ren-delkezésére álló lehetõségeket milyen hatékonyanhasználta fel:

– milyen a vezetés elkötelezettsége, részvételea TQM terén;

– milyen minõségû a dolgozók bevonása, igé-nyeik felmérése és a HR-állomány fejlesz-tése;

– mennyire egyértelmûen és megfelelõen fo-galmazták meg a stratégiát;

– hogyan kezelik erõforrásaikat és partner-kapcsolataikat;

– hogyan irányítják a szervezeti folyamatokat.

Az eredmények azt mutatják, hogy mit értek el azadottságokon keresztül a vevõk, a dolgozók atágabb környezet tekintetében, továbbá ez ho-gyan jelenik meg üzleti eredményükben.

Az EFQM-modell követi a PDCA-logikát, azaz azidõszerû eredmények tükrében tervezi a követ-kezõ idõszakot a hatékonyság fokozása érde-kében.

A Környezeti Kiválósági Modell felépítéseAz átfogó modell az alábbi ábrán látható:

7 A minõségdíjak magas szintû elismerést jelentenek a vállalatok, szervezetek számára, így versenyelõny-szerzési hatással bírnak.Makroszinten versenyt gerjesztõ hatásúak.

Környezettudatosságra épített teljesítményértékelés modellje

SZERVEZETI HÁTTÉR SZERVEZETI EREDMÉNYEK

SZERVEZETI SZÁNDÉK

Környezeti célok

Gazdasági célok

Straté

giai cé

lok

Opera

tív cé

lok

Tanulás és fejlesztés

MAGYAR MINÕSÉG 17

A szervezet környezeti teljesítményének értékelé-séhez három stratégiai szempont – háttér, szán-dék és eredmények – elemzését tartom szüksé-gesnek.

A szervezeti háttér szempontja az EFQM-modell-beli adottságokkal analóg. Azt vizsgálja, hogymilyen lehetõséghalmazzal, erõforrásokkal bír aszervezet abban a tekintetben, hogy környezetikapcsolatait megismerje, elemezze, értékelje ésbefolyásolja.

A háttér komplex elemzést igényel. Vizsgálja aszervezeti kultúrát, a struktúrát és a stratégiát,melynek hármasa a szervezetek mûködésénekalapvetõ jellemzõje.

A szervezeti háttéren belül a kulturális háttér elemei a következõk:

– értékrendszeri sajátosságok;– vezetõk jellemzõi;– beosztottak jellemzõi.

A kultúra számszerûsítése nem könnyû, de átfogómódon jellemzi a szervezetet környezettuda-tosság szempontjából (is). A vezetõk szerepét kétokból szükséges kiemelni: egyrészt hatalmi pozí-ciójuknál fogva, másrészt példaképszerepükmiatt. A vezetõk jellemzõje, hogy az erõforrásokfölött rendelkeznek, tehát lehetõségük van arra,hogy a különbözõ környezeti teljesítményû meg-oldások között válasszanak.

A beosztottak személyiségének vizsgálata azértkülönül el, mert a szervezeten belül az õ tevé-kenységük lesz a környezeti teljesítmény közvet-len kiváltója. Megtalálva azon motivációs pon-tokat, melyekkel környezettudatos(abb) iránybalehet befolyásolni viselkedésüket, hatékonyabbegyüttmûködés érhetõ el.8

A stratégiai háttér szempontja nem a vállalaticélok és akcióprogramok tartalmi minõségét vizs-gálja, hanem annak módszertani megalapo-zottságát, struktúrához való illeszkedését, vala-mint a stratégia szervezeten belüli ismertségét éselfogadottságát.

A strukturális háttéren belül a következõk vizs-gálatát tartom szükségesnek:

– mûszaki-technológiai háttér,– partnerkapcsolatok,– irányítási rendszer,– informatikai háttér.

A mûszaki-technológiai háttér a jelen folyamatokeszközhátterének számbavételét és értékelésétjelenti környezeti szempontból. Az épületek,gépek, berendezések színvonala, állapota, erõfor-rás-felhasználása, emissziós paramétereinek fel-tárása megalapozza a környezeti teljesítményjavítását célzó beruházások megvalósítását.

A partnerkapcsolatok nem csupán a szervezettelüzleti kapcsolatban állókkal való kommunikációtés együttmûködést jelenti, hanem idetartoznak atársadalmi, közigazgatási szervezetek, továbbá ahelyi környezet, a szomszédos háztartások ésszervezetek is.

Az irányítási rendszer a szervezeti döntéshozatal,a belsõ kommunikáció és a participáció minõ-ségét, az informatikai háttér pedig a szervezetmûködését támogató információk elõállításának,továbbításának, tárolásának és felhasználásánakmódozatait vizsgálja.

A szándék szempontja kapocsszerepet tölt be aháttér és az eredmények szempontjai között. Aszervezet azon céljainak és elképzelésének szám-bavételét jelenti környezeti és gazdasági aspek-tusból egyaránt, melyek megmutatják, melykörnyezeti tényezõk milyen módon kívánják tel-jesítményüket fokozni.

A szervezeti szándék a stratégia tartalmi kérdé-seivel foglalkozik. Itt kell számba venni az igénybevett környezeti tényezõket, ezek állapotát, továb-bá a teljesítmény javítása érdekében tett intéz-kedések célkitûzéseit. A célokat legalább stratégiaiés operatív szintre kell bontani, környezeti és gaz-dasági aspektusból egyaránt. A szervezeti szándékkifejtésének mélysége természetesen eltérõ egykisvállalat és egy multinacionális szervezetesetében. Általánosságban az a követelmény fogal-mazható meg, hogy a szervezeti sajátosságokhozés az információk gazdaságos elõállításához iga-zodóan kell a szervezeti szándékokat megfogal-mazni, és ezekhez mérten értékelni.

Az eredmények azt vizsgálják, hogy a mûködéssorán milyen pozitív és negatív hatásokat fejtet-tek ki szûkebb és tágabb környezetükkel kapcso-latban. E szempont – gazdasági megfontolásból –tartalmazza az üzleti eredmények kategóriáját,hiszen hosszú távon, fenntartható módon amegfelelõ szervezet–környezet kapcsolatkezeléselengedhetetlen feltétele az üzletileg sikeresmûködés.

8 Véleményem szerint hosszú távú és átütõ környezeti eredményeket elsõsorban a környezettudatosság, a környezeti nevelésfokozásával lehet elérni. Mindez azonban nem jelenti, hogy a különbözõ formájú szabályozások szükségtelenek vagy helyteleneklennének, csupán azt, hogy milyen fókuszra van szükség.

18 MAGYAR MINÕSÉG

A szervezeti eredmények szempontjának vizsgáltelemei a következõk:

– környezeti tényezõket érintõ hatások,– társadalmi hatások,– dolgozói hatások,– üzleti eredmények.

A környezeti hatás tulajdonképpen a szervezetiszándékban kitûzött célok, a környezeti teljesít-mény minõségét vizsgálja. A társadalmi hatáskomplex módon értékeli a szervezet tevékeny-ségének társadalmi elfogadottságát és a partner-kapcsolatok kezelésének eredményességét.

A dolgozói hatás a szervezeti tagok motiváltságátés elégedettségét méri. Az üzleti eredmények aszervezet üzleti sikerességét veszi számba, a fentemlített fenntarthatósági szempontból.

A Környezeti Kiválósági Modell felhasználási lehetõségeiA modell – az EFQM-hez hasonlóan – kétfélekép-pen használható fel: szervezeti önértékelés elvég-zésére, illetve területi összehasonlításra. Önérté-kelésre azon szervezeteknek javasolható, akikszeretnék megismerni saját környezeti teljesít-ményüket, az e mögött húzódó tényezõket éskapcsolataikat, továbbá feltett szándékuk azönfejlesztés. Területi összehasonlításként euró-pai, országos vagy regionális szinten használhatóa potenciálok és az adaptálható jó gyakorlatokazonosítására.

Egy kiterjedt hálózattal rendelkezõ szervezetesetében a két felhasználási mód összekapcsol-ható: a szervezeti egységek egységes metodikájú

értékelése az egész szervezet szintjén önértékeléstjelent, ugyanakkor egy belsõ versenyt generálvasegít a környezeti teljesítmény javításában.

A Modell hosszú távú társadalmi szerepe az, hogya gondolatmenetet követve a szervezet számárarendelkezésre álljon egy iránytû, mely segít:

– a mûködési folyamatok környezettudatosmegtervezésében és lebonyolításában;

– a szervezeten belüli együttmûködés fokozá-sában;

– a jó gyakorlatok feltárásában, majd elter-jesztésével a társadalmi igények fokozottabbkielégítésében.

IrodalomBerényi L.–Heidrich, B. (2004): Párduc vagy ele-

fánt? Marketing&Menedzsment 2004/2.Bodor, P.–Hercz, E. (2001): A szervezeti kiválóság

mérése és bemutatása, IMFA, Budapest.Csutora, M.–Kerekes, S. (2004): A környezetbarát

vállalatirányítás eszközei, KJK–KERSZÖV,Budapest.

Gyõri, P. (1999): Iránytû a minõséghez vezetõk-nek, ISOCONT KFT., Budapest.

Heidrich, B. (2000): Szervezeti kultúra és inter-kulturális menedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc.

ISO 14 031 szabvány: Környezeti menedzsment –A környezeti teljesítmény értékelése.

Kun-Szabó, T. (szerk.) (1999): A környezetvéde-lem minõségmenedzsmentje, Mûszaki Könyv-kiadó, Budapest.

Parányi, Gy. (szerk.) (2001): Minõséget – gazdasá-gosan, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest.

Tóth, G. (2001): Környezeti teljesítményértékelés,KÖVET-INEM Hungária, Budapest.

Teljes körû minõségmenedzsment (TQM) szakirányú továbbképzés – már távoktatásban is –

a Nyíregyházi Fõiskolán– Dr. Nádasdi József,* dr. Szabó Gabriella PhD**–

A TQM-képzés jelentõsége: a versenyképesség, amûködés kiválóságának javítása.

Hogy e képzés jelentõségét igazán beláttassuk,adunk egy kis áttekintést azok számára, akik a TQM szerepét a gazdasági életben még nemannyira ismerik.

Induljunk ki abból, hogy mit vár a vállalkozás, avállalat tulajdonosa cége mûködésétõl. Nyil-vánvalóan azt, hogy számára minél nagyobb pro-fitot, eredményt hozzon, és lehetõleg hosszútávon. E cél eléréséhez mindenekelõtt az szük-séges, hogy a vállalkozás képes legyen verseny-

** Kandidátus, tszvez. fõiskolai tanár, a TQM-képzés vezetõje, Nyíregyházi Fõiskola.** Címzetes fõiskolai docens, TQM-oktató, Nyíregyházi Fõiskola.

MAGYAR MINÕSÉG 19

képes termékeket és szolgáltatásokat kínálnimeglévõ és potenciális vevõinek.

A versenyképességet vállalati szinten az alábbimódon definiálhatjuk:Az a vállalat versenyképes, amely felkészült agyorsan változó környezethez folyamatosan alkal-mazkodni, a vevõi igényeket maximálisan kielé-gítõ minõségû, a hazai és a külföldi versenytár-saknál alacsonyabb költségszintû termékeket ésszolgáltatásokat elõállítani, azokat folyamatosanmegújítani, ill. teljesen új termékekkel jelent-kezni a piacon.

Közelebbrõl vizsgálva minõséget, költséget,megújulást, megállapíthatjuk, hogy messze nemcsak a termék, hanem a vállalat teljes tevékeny-ségének minõségérõl, költségeirõl, innovációs ésalkalmazkodóképességérõl van szó! Gondoljukmeg ugyanis, hogy szolgálhatunk-e a vevõnknekkiváló minõséggel, alacsony árral, újdonságokkalakkor, ha pl. a beszerzés, a gyártás, a karban-tartás, a vevõ kiszolgálása, a fuvarszervezés, azokmányok kiállítása stb. minõsége, költségei nemvoltak megfelelõek?

Ilyen sok (és még egyéb) követelménynek meg-felelni egyszerre és folyamatosan azonban nagyonnehéz, különösen, ha a vezetõnek, tulajdonosnak – az operatív feladatai mellett – saját kútfejébõlkell ezt megvalósítania! Szerencsére vannak azon-ban korszerû vezetési rendszerek – köztük a TQM(teljes körû minõségmenedzsment) –, melyeknekelsajátítása és alkalmazása megkönnyítheti a vál-lalkozás, a szervezetek vezetõinek dolgát.

A TQM ugyanis az a profitorientált, komplexvezetési rendszer, melynek célja, hogy a vállal-kozások mûködését (azok minõségét) oly módonjavítsa, hogy ezáltal azok képessé váljanak a vál-tozó körülményekhez való alkalmazkodásra, ve-võik igényeinek tökéletesebb kielégítésére, még-hozzá a maximális profit elérése mellett. Ehhez aszervezet valamennyi tagjának szemléletbeli vál-tozása és közremûködése is szükséges, amit aTQM azáltal segít, hogy a leghatékonyabban in-tegrálja a vállalkozás (szervezet) erõfeszítéseit amûködés javítására, minõségének fenntartásáraés fejlesztésére. A TQM-nek gyakorlati célja van:a profit maximalizálása a meglévõ vagyon és esz-közök (anyagi, kereskedelmi, humán- és intellek-tuális tõke) legjobb felhasználásával, gyarapítá-suk érdekében.

Hogyan áll e szempontból sok magyar vállalkozásma, az EU-csatlakozás után?A magyar termékek minõsége több iparágbankiemelkedõ, azaz a legigényesebb piacon is meg-állja a helyét. Nem ez a helyzet azonban a ter-melékenységgel, a ráfordított idõ, anyag, munka-

erõ, energia stb. mennyiségével, hiszen a magyartermékek többsége a ráfordítások és a veszteségektekintetében nem dicsekedhet. Az átlagos magyarvállalkozás termékeinek versenyképessége ezértgyakran jóval alatta marad a fejlett nyugati vállal-kozásokénak.

Mit tehet, mit tegyen a vállalat, annak tulaj-donosa, vezetõje? Õ egymagában sajnos nem so-kat. Operatív tevékenységei közepette – mint máremlítettük – nincs lehetõsége, ideje arra, hogy ahatékonyság növelésével, a veszteségek csökken-tésével foglalkozzon. Így építenie kell munkatár-sai segítségére, az õ tudásukra és tapasztalatukra.

A munkatársak, de gyakran a vezetõ sem min-dig ismeri azonban azokat a módszereket, tech-nikákat, megoldásokat, melyekkel lefaraghatja afelesleges „pazarlásokat”, sikeresebbé teheti aszervezet mûködését. E módszerek, megoldásokelméletét és gyakorlatát a TQM szakirányú to-vábbképzés keretében sajátíthatja el a résztvevõ.

A TQM-képzés kezdete a NyíregyháziFõiskolánA Nyíregyházi Fõiskola Gazdasági és Társada-lomtudományi Kara 2001 februárjában indítottaelsõ keresztféléves, levelezõ TQM szakirányú to-vábbképzést a 7/1999. (II. 1.) OM rendelet alap-ján, s azóta minden félévben indít csoportokat.Képzésünkre mindenféle szakma felsõfokú vég-zettséggel rendelkezõ képviselõi jelentkeznek,elsõsorban Szabolcs-Szatmár-Bereg, Hajdú-Bihar és Borsod-Abaúj-Zemplén megyébõl, de azország más területeirõl is voltak már hall-gatóink.

A képzés tartalma teljes mértékben felöleli a ren-deletben elõírt témaköröket, tárgyakat az aláb-biak szerint:

– minõségirányítási modul,– TQM-modul,– humán erõforrás-fejlesztési modul,– EU-ismeretek modul,– gazdasági modul.

A képzés legfõbb jellemzõje a gyakorlatorientált-ság. Ezt a tananyag által bemutatott sok-sok, agyakorlati életbõl vett példával, a vállalati gyakor-latban elõforduló problémák, jelenségek kezelé-sére kidolgozott feladatok bemutatásával, akonzultációkon alkalmazott teammunkákkal, ott-hon kidolgozandó alkalmazástechnikai feladatokmegoldásával, valamint kötelezõ szakmai gyakor-lat teljesítésével és üzemlátogatásokkal érjük el. Agyakorlatiasságot szolgálja, hogy oktatóink olyanszakemberek, akik korábban iparvállalatoknál,ill. más jellegû szervezeteknél minõségügyi vagyegyéb vezetõi vagy tanácsadói funkciókat töltöt-tek/töltenek be, kutatásaikat az oktatott téma-

20 MAGYAR MINÕSÉG

körök területén végzik. Így magas szintû és folya-matosan aktualizált elméleti ismereteiken túl-menõ, tényleges gyakorlati tapasztalatokkal isrendelkeznek.

A képzés kreditrendszerben mûködik, idõtarta-ma 3 félév. Minden félév elméleti és gyakorlativizsgákkal zárul. A 3. félévben a hallgatók elké-szítik a záródolgozatukat, mely a minõségügyvalamely problémájának, feladatának legújabbszakirodalmát, és egy szervezetben alkalmazottkonkrét megoldását mutatja be, értékeléssel,továbbfejlesztési javaslatokkal kiegészítve. A kép-zés végén a hallgatók záróvizsgát tesznek. Itt szá-mot adnak az elméleti ismereteikrõl, míg a záró-dolgozatuk megvédésével igazolják képességüketazok gyakorlati alkalmazására.

A TQM-képzés fejlesztése távoktatásosforma kidolgozásával és bevezetésévelA fentiek alapján a magyar gazdaság fellendí-téséhez – egyebek mellett – a TQM korszerû gya-korlatának mielõbbi és tömeges elterjesztése,sokak számára elérhetõ megismerése és alkalma-zása szükséges. Ezt az igényt ismerte fel a Fõ-iskola, amikor úgy döntött, hogy TQM-képzéséttovábbfejleszti.

A továbbfejlesztésre két irányt tûztünk ki. Azegyik irány a tananyagok korszerûsítése, aktuali-zálása a legújabb eredmények és gyakorlati pél-dák, feladatok beépítésével. A másik irány pedigaz volt, hogy képzésünk hozzáférhetõségét növel-jük, azaz elérhetõvé tegyük azok számára is, akikmunkahelyi, közlekedési, családi vagy egyébokokból nem tudtak részt venni a konzultációkon,és emiatt vagy be sem jelentkeztek, vagy ki-maradtak a képzésrõl.

Ehhez az adott alapot, hogy a Fõiskola vezetésemár korábban célul tûzte ki a távoktatás meg-honosítását képzéseiben. Ennek érdekében 2002-ben távoktatásos tananyag-fejlesztõi, tutori kép-zést szervezett tanárai részére, melyet elvégezteka TQM szakirányú továbbképzésünkön oktatótanárok is. E kurzus keretében minden résztvevõelkészítette az általa oktatott tárgy féléves tan-anyagának távoktatásos változatát, melyet számí-tógépes támogatással – webes interface-n – tesz-teltek diákjaink a 2002 szeptemberében kezdõdõszemeszterben.

A korábban megszerzett többirányú tapaszta-latainkra alapozva vágtunk bele a TQM szak-irányú továbbképzés teljes tananyagának korsze-rûsítésébe és távoktatásos formára való átdol-gozásába. A fejlesztés pénzügyi hátterét úgyteremtettük meg, hogy Fõiskolánk 2003 szeptem-berében pályázatot nyert a PHARE CBC Magyar–ukrán Kísérleti Kisprojektalapból.

E támogatási keretbõl az alábbiakat valósítottukmeg:

– a tananyagok korszerûsítése és elkészítése,lektorálása;

– a tananyagok átdolgozása távoktatásos for-mára;

– a távoktatásos tananyagok feltöltése webesinterface-re, vagy CD formájában való meg-jelentetése;

– a tananyagok tesztelése kísérleti távoktatásformájában;

– a tapasztalatok, visszajelzések alapján a tel-jes anyag javítása, véglegesítése.

Mindezek tapasztalatairól és az eredményektovábbfejlesztésérõl 2005 márciusában konferen-cia keretében számoltunk be az érintetteknek és atéma iránt érdeklõdõknek.

A távoktatásos TQM szakirányú továbbképzés tapasztalatai A távoktatással elért eredményeinket a hagyo-mányos levelezõ képzésen elért eredményekhezhasonlítottuk, a hallgatók vizsgaeredményei éselégedettségük szintje alapján. A vizsgák mindkétoktatási formában szóbeliek voltak.

A vizsgaeredmények összehasonlítását az 1. ábramutatja. Megállapítható, hogy a jeles és jó jegyekarányát illetõen nincs számottevõ különbség.

A változás a közepes – elégtelen tartománybantapasztalható: jelentõsen csökkent az elégtelen éselégséges, és megnõtt a közepes jegyek aránya.Ezt a jelenséget azzal magyarázzuk, hogy a táv-oktatásos tananyaghoz tartozó sok gyakorló- ésellenõrzõ feladat megoldása legalábbis közepesszinten „elsajátíttatta” a hallgatóval az elméletitananyagot, a kidolgozandó ún. alkalmazástech-nikai feladatok pedig az elmélet gyakorlatbanvaló felhasználását segítették elõ. A követelmé-nyeket távoktatásban teljesítõ hallgatók közöttgyakorlatilag nem volt „szerencselovag” vizsgázó,aki még végig sem vette a tananyagot, és úgyjelent meg a vizsgán, hogy hátha abból a néhánytételbõl húz, amit valamennyire elsajátított.

Vizsgaeredmények összehasonlítása

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

osztályzat

Levelező oktatás

Távoktatás

1. ábra

hallg

atók

%

jeles

jó közepes

elégséges

elégtelen

MAGYAR MINÕSÉG 21

A hallgatói elégedettség összehasonlítását a 2. ábra mutatja be. Megjegyezzük, hogy a fel-mérést tárgyanként végeztük el, melynek bemu-tatására itt nincs lehetõség. Ezért csak az össze-sített eredményt adjuk közre.

Megállapítható, hogy mindkét esetben elég maga-sak a hallgatók elégedettségi szintjei.

Legnagyobb különbség a tananyag korszerûségétilletõen tapasztalható, aminek az az oka, hogy a

pályázat keretében a meglévõ tananyagokat mindaktualizáltuk, korszerûsítettük, és új tananyago-kat is készítettünk, természetesen a fellelhetõlegújabb irodalmak és alkalmazások alapján. (A felmérés óta már korszerûsítettük a levelezõképzés tananyagát is.)

Összességében megállapíthatjuk, hogy a TQMszakirányú továbbképzés távoktatásos formájamagas színvonalú, tananyaga korszerû. A távok-tatással segített levelezõ képzés gyakorlatilagegyenértékû a hagyományos levelezõ képzéssel. Atananyagok távoktatásban való elérésével sikere-sen segítettük azon levelezõ hallgatóink elméletiés különösen gyakorlati felkészülését, akik a fentemlített, különbözõ okokból nem tudtak volnarészt venni az egyébként nem kötelezõ konzultá-ciókon.

Mindkét típusú képzésünket fenntartjuk, foly-tatjuk és a gazdaság igényeinek, visszajelzéseinekmegfelelõen fejleszteni kívánjuk. Távoktatásoscsoportjainkat a levelezõ képzésen belül – a 2004szeptemberében, 2005 februárjában és szeptem-berében indultakat követõen – újra indítjuk 2006februárjában is.

A hallgatói elégedettség összefoglalása

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,6

4,8

5

A tananyag jellemzői

levelező okt.távoktatás

Érté

kelő

skál

a (1

–5)

A tananyag tartalma

A tananyag érthetősége

A tananyag korszerűsége

A gyakorlati példák szemléletessége

A gyakorlati példák hasznosíthatósága

Az elméleti tananyag elsajátíthatósága

A gyakorlati alkalmazás elsajátíthatósága

2. ábra

Gondolatok a minõség jövõjérõl*– David K. Watkins –

Egy fiatal mozicsillagocska nevetve mesélte egytalk-show házigazdájának idillikus floridai életé-rõl: „szeretünk a Wal-Martnál és a Targetnélvásárolni, és mindig a Denny’s-nél étkezünk, csakaz a zavaró, hogy a férjem minden menüt ismer”.Majd mosolyogva és egy kissé szégyenlõsen hozzá-tette: „de éppen ez az, amit szeretünk benne”. Haez a beszélgetés az 1920-as években történt volna,a Penny’s-t vagy a Macy’s-t és a Horn&Hardart-otemlítette volna. Az értékek változnak, és termé-szetesen személyes jellegûek. Érdekes, hogy ez akis jellemrajz és utalásom egy korábbi korra,mutat rá a minõség