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Gestion et transmission du savoir 5 novembre 2008 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada Kirra Coughlan Coordonnatrice de la transition Projet national de mise en oeuvre de la transition organisationnelle (PNMOTO) Aviation civile Transports Canada

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Page 1: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

Gestion et transmission du savoir

5 novembre 2008

Gestion et transmission du savoir

5 novembre 2008

Paul McDowall

Conseiller en gestion du savoir

École de la fonction publique du Canada

Kirra Coughlan

Coordonnatrice de la transition

Projet national de mise en oeuvre de la

transition organisationnelle (PNMOTO) Aviation civile

Transports Canada

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2

« La gestion a pour but d’assurer la productivité du savoir. »

Peter Drucker

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3

• En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?

• Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?

• Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir

• Vers quoi nous dirigeons-nous?

• Travaux pratiques

ProgrammeProgramme

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4

Le modèle DISS (DIKW en anglais)Le modèle DISS (DIKW en anglais)

SAVOIR

DONNÉES

INFORMATION

SAGESSEOù est l’expérience?

Où est l’expertise?

Que pouvez-vous conserver?

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5

Qu’est-ce que la sagesse?Qu’est-ce que la sagesse?

«  On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que

personne ne peut faire pour nous, ne peut nous épargner. »

- Marcel Proust

Page 6: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Le savoir explicite : Il s’agit du savoir qui est exprimé formellement et que l’on peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à l’aide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment s’agir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias.

Le savoir tacite : Il s’agit du savoir issu de l’expérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être « appris » d’une autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus.

Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi)Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi)

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A trait à la création et la diffusion du savoir(Nonaka et Takeuchi)

A trait à la création et la diffusion du savoir(Nonaka et Takeuchi)

•Tacite •Explicite

•Tacite •Socialisation/

•Intermédiation

•(p. ex. conversation)

•Externalisation

•(p. ex. codification)

•Explicite •Intériorisation

•(p. ex. réflexion)

•Combinaison/cognition

•(p. ex. rétroaction automatique)

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Zones de connaissances (D. Snowden)

Zones de connaissances (D. Snowden)

1. Routinières

•Normes, manuels•Bureaucrates, administrateurs•Catégorisation, traitement

2. Spécialisées

•Documents techniques•Experts, consultants•Conception, développement de systèmes

3. Complexes

•Savoir tacite•Scientifiques, expérience•Découverte des modèles, compréhension

4. Chaotiques

•Observations•Explorateurs, innovateurs•Explorer, tester

Adapté de Snowden (2002)

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9

1. L’expertise est la capacité intuitive d’improviser dans un domaine.

2. L’expertise comprend des différents types de savoir.

- Spécifique, analytique, savoir-faire, compétence.

3. Pour « conserver » l’expertise, il faut passer de la rétention à l’apprentissage. - Les outils sont des échafaudages visant à faciliter la réflexion et

non des descriptions.

4. Créer des occasions de pratique volontaire afin de faire en sorte que le savoir soit incorporé aux habitudes.

Le développement d’une expertise ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances; il s’agit d’apprendre comment les experts voient les choses et

de comprendre leurs points de vue.

Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott

Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott

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Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott

Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott

Formation Apprentissage par l’expérience

Expertise

Savoir spécifique

Savoiranalytique

Savoir-fairepersonnel

Compétenceattention

signaux

technique/ scientifique

sensibilisation

opérationnel

organisationnel

modèles

optionsprocessus

cadreslignes directrices

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Fenêtre de JohariFenêtre de Johari

Connu Inconnu

Connu

•Compétence fondamentale•Gérance

•Lacunes•Possibilité de collaboration ou de partenariat

Inconnu

•Absence de gérance•Occasions ratées•Amnésie organisationnelle

•Risques du changement•« Ignorance » organisationnelle

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Les résultats sont l’efficacité et l’innovation Les résultats sont l’efficacité et l’innovation

Efficacité et innovation

Savoir et apprentissage

Apprentissage organisationnel et gestion du savoir

Niveau individuel

Niveau organisationnel

Niveau des résultats

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La gestion du savoir, ou la gestion d’un environnement facilitant la création et l’utilisation des connaissances afin d’innover davantage et d’augmenter la valeur, est un domaine multidisciplinaire qui s’appuie sur les théories de l’économie, de la sociologie, de la philosophie et de la psychologie. Elle fait également appel aux domaines appliqués de la technologie de l’information, de la science de l’information, de la bibliothéconomie, et des affaires. Cette matrice permet à la gestion du savoir de revêtir des dimensions qui sont absentes des autres méthodes de gestion et par conséquent, de fournir des solutions pratiques et globales en matière de gestion.

S. McIntyre et I. Moen, Vanguard, No 4, 2002

Qu’est-ce que la gestion du savoir?Qu’est-ce que la gestion du savoir?

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Qu’est-ce que la gestion du savoir?Qu’est-ce que la gestion du savoir?

Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types d’activités particulières :

- les activités qui visent à documenter et à s’approprier les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation;

- les activités qui facilitent les échanges humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées.

Commission de la fonction publique du Canada, 1998

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Qu’est-ce que la gestion du savoir?Qu’est-ce que la gestion du savoir?

La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans l’utilisation et la gestion du savoir acquis au sein d’une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de gestion de l’information, ciblée sur l’apprentissage organisationnel, reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en oeuvre grâce à la technologie. Elle s’intéresse principalement à la nature du savoir au sein de l’organisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de l’organisation.

Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999

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Principes de la gestion du savoir Principes de la gestion du savoir

Davenport/Prusak :

Le savoir tire son origine et est domicilié dans le cerveau des individus.

Le partage du savoir exige la confiance.

Le partage du savoir doit être encouragé et récompensé.

L’appui et la fourniture de ressources par la direction sont essentiels.

Le savoir est créatif de nature, et il faut favoriser son épanouissement selon des modes inattendus.

La technologie permet l’expression de comportements nouveaux en matière de savoir.

Snowden :

Nous en savons plus que nous disons et nous en disons plus que nous écrivons.

Le savoir ne peut jamais être contraint, il est donné volontairement.

Nous savons uniquement ce que nous avons besoin de savoir au moment où nous en avons besoin.

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Un programme de services en évolution- efficacité de programme – résultats!- efficience et innovation requises – examen des dépenses- responsabilisation- meilleure prise en compte du risque

Un programme stratégique en évolution- rationalisation et réorientation stratégique

Un effectif en évolution – données démographiques

Un programme de gestion de l’effectif en évolution- nouvelle législation- renouvellement de la fonction publique - apprentissage de base et perfectionnement professionnel- recrutement et dotation – gestion des talents- maintien de l’effectif et mieux-être en milieu de travail

Une fonction publique axée sur le savoirUne fonction publique axée sur le savoir

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Certains mythes courantsCertains mythes courants

Le remplacement des employés qui partent ne pose pas de problème : il suffit d'embaucher plus de diplômés universitaires.

Tout ce dont nous avons besoin, c’est de faire en sorte que les gens documentent tout ce qu’ils savent et qu’ils le stockent dans la base de données.

Tout ce dont nous avons besoin pour devenir une organisation apprenante, c'est d’un plan de formation pour chacun.

Maintenant que nous avons établi une politique en matière de formation, nous deviendrons une organisation apprenante.

Nous devons consacrer plus de fonds à la technologie pour nous permettre de mieux communiquer.

Il n’est pas possible de « gérer » quelque chose d’aussi éphémère que le savoir, par conséquent la gestion du savoir n’existe pas.

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Certaines vérités courantesCertaines vérités courantes

Nous devons éliminer les obstacles que crée le cloisonnement.

Nous devons fonctionner davantage comme une équipe.

Nous devons améliorer le processus décisionnel.

Nous devons mieux nous adapter aux changements qui touchent les moteurs et les priorités du secteur public – mobiliser le savoir.

Nous devons savoir comment traiter à l'avenir les questions de RH et commencer à agir dès maintenant – conservation du savoir.

Nous devons devenir plus efficients et plus efficaces en période de restrictions budgétaires.

Nous devons devenir plus novateurs et moins craintifs face au risque.

Nous devons collaborer en matière d'enjeux horizontaux.

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• Le savoir constitue un actif stratégique organisationnel prenant sa source chez l’individu.

p. ex. capital humain/capacité

• Un élément principal pour les stratégies et les politiques. p. ex. idées, expertise, preuve, recherches et intelligence

• Une ressource essentielle pour l’élaboration et la prestation de programmes.

p. ex. savoir-faire, aptitudes, compétences, capacités, expérience

• Une composante à valeur ajoutée des produits et services. p. ex. information, analyse, orientation, appui à la prise de décision

• Le savoir fait partie de notre patrimoine p. ex. histoire, archives, dossiers, bibliothèque, sagesse, jugement

Le rôle du savoir dans la fonction publiqueLe rôle du savoir dans la fonction publique

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L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne

L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne

• Avantage culturel et sociétal – politiques publiques• Avantage sur le plan de la collaboration – travail horizontal• Avantage créatif – innovation, R et D, S et T• Avantage sur le plan du client-citoyen – prestation de

services, cybergouvernement • Avantage sur le plan de la coopétition – économie fondée

sur le savoir• Avantage cosmopolite – le Canada et le monde

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« Nous ne fabriquons pas de gadgets, nous gérons le savoir; c’est ce que font des employés de l'État. Et pour gérer le savoir, le principal outil c'est l'apprentissage. »

Sixième rapport annuel du Greffier du Conseil privé, 1998

« Les organisations traditionnelles fondées sur les activités et les intrants ne sont pas axées sur les résultats. L'établissement d'une organisation qui a pour objectif ultime de produire des résultats nécessite un nouveau modèle de gestion. Les gens et la gestion du savoir sont deux piliers essentiels d'un nouveau modèle de gestion du secteur public. »

Rapport provisoire du Comité sur l’apprentissage et le développement du CHF, juillet 2002

Une fonction publique axée sur le savoirUne fonction publique axée sur le savoir

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« L’érosion du savoir et la perte de l’expérience professionnelle font présentement des ravages dans les institutions chères aux Canadiens, et dans la fonction publique en particulier. Les employés chevronnés partent à la retraite dans une proportion encore jamais vue. Les changements continuels deviennent la norme et les roulements organisationnels sont constants. Les nouvelles technologies nous permettent de générer et de conserver de l’information en grande quantité, mais peuvent amener à mal la classer. En tant qu’institution, nous sommes en train d’oublier d’importantes leçons du passé.

La préservation du savoir est l’une des principales responsabilités de tout gestionnaire.

Vous n’avez plus aucune excuse pour ne rien faire. »

François Guimont, président, Table ronde de recherche-action sur la mémoire organisationnelle

(extrait de À la recherche du savoir perdu, Guide pratique de gestion de la mémoire

organisationnelle, avril 2007)

Le défi de la fonction publiqueLe défi de la fonction publique

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• Roulement organisationnel• Déclin de la tenue de registres• Roulement des employés• Responsabilité ambiguë de la direction• Vague de départs à la retraite• Systèmes d’information inadéquats• Flux des travaux concentriques• Lourdes charges de travail• Manque de connaissances• Dénigrement de l’historique• Externalisation des fonctions• Rareté de la réflexion disciplinée

Les douze défis (Peter Stoyko)Les douze défis (Peter Stoyko)

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Sondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPCSondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPC

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La fonction publiqueLa fonction publique

Situation démographique : La moyenne d’âge des nouveaux fonctionnaires

est de 36 ans Plus de la moitié des fonctionnaires

sont âgés de 45 ans et plus La moyenne d’âge des nouveaux EX

est de 46 ans La moyenne d’âge des cadres supérieurs

et de 50 ans et plus Cadres supérieurs admissibles à la

retraite : 18 % SMA admissibles à la retraite avec une pension non réduite : 28,5 % 10 % des fonctionnaires ont plus de 30 années de service 8 % des fonctionnaires ont 35 ans de service ou plus 20 % des fonctionnaires quitteront la FP d’ici 2009-2010 Les travailleurs du savoir composent 58 % de la population de la fonction publique

centrale, soit une hausse de 17 % depuis le milieu des années 90.

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Cadre de responsabilisation de gestionCadre de responsabilisation de gestion

« Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance

au savoir ministériel et apprend de son rendement. »

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En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?

• Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?

• Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir

• Vers quoi nous dirigeons-nous?

• Travaux pratiques

ProgrammeProgramme

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Forum interministériel sur la gestion du savoirForum interministériel sur la gestion du savoir

Notre raison d’être : Le Forum interministériel sur la gestion du savoir (FIGS) offre un environnement d'exploration favorable à la pratique de la gestion du savoirdans le secteur public. À titre de communauté de pratique sur la question de l'application de la gestion du savoir dans le secteur public, il offre aux professionnels et à ceux qui s'intéressent à la question un environnement sûr pour réfléchir, découvrir, dialoguer et innover en partageant expériences, pratiques et intuitions. 

Objectifs du FIGS : Encourager le dialogue et la collaboration entre des collègues de collectivités à

forte intensité de savoir afin de les inciter à examiner et à partager des expériences concernant la mise en œuvre des pratiques de gestion du savoir dans le secteur public.

Agir comme centre d'excellence et d'expertise dans la mise au point et l'application de la gestion du savoir dans le secteur public.

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La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique

• La plupart ont essayé : À vocation scientifique (Environnement Canada, Santé Canada, RNCan, Conseil

national de recherches, CRSH, RHDSC) Opérationnel (TPSGC) Développement international (ACDI, Bellanet) Militaire et sécurité (MDN, RDDC, GRC, Sécurité publique Canada) Organismes centraux et organisations (BVG, SCT, CFP, AGRHFPC, EFPC) Finances et économie (Banque du Canada, EDC) Juridique (Justice Canada)

• Impact durable global limité à long terme (>3 ans) Moteurs politiques/de la politique publique Mobilité dans l’ensemble du système, à TOUS les échelons, en particulier les

gestionnaires supérieurs Mythes et idées fausses Esprit de clocher Coûts – les coûts essentiels par rapport aux coûts accessoires Technologie Accent mis sur les activités

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Savoir du client /ministère(affaires, enjeux, histoire, etc.)

Savoir du gouvernement(rouages du gouvernement – qui, comment, quand)

Savoir général (habiletés compétences, techniques)

Pratiques de gestion des ressources humaines

Formation du

personnelPratiques de gestion de

l’information

Leadershipet planification

Technologie à l’appui

Perfectionnement professionnel

Facilitateurs de gestion du savoir

Secteurs de savoir cruciaux pour le SCT

Savoir du SCT(organisation, gens, processus, etc.)

Savoir du domaine(domaine politique et sujets)

Collaboration et communication

Priorités et

activités de base du SCT

La gestion du savoir pour le SCT

Pratiques de gestion des ressources financières

Page 32: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Fon

dem

ent

Fon

dem

ent

LeadershipLeadership

Tec

hn

olo

gie

Tec

hn

olo

gie

Cu

lture

Cu

lture

Inukshuk :Inukshuk :

• « forme humaine » (composante essentielle de la gestion du savoir) •Déterminer les occasions•Guider les leaders•Très canadien•Chaque inukshuk est différent

IntériorisationIntériorisation

SocialisationSocialisation Externalisation Externalisation

CombinaisonCombinaison

Pro

cess

usP

roce

ssus Savoir tacite Savoir tacite Savoir explicite Savoir explicite

Inukshuk : modèle de savoir à la DéfenseInukshuk : modèle de savoir à la Défense

Mesure Mesure

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La gestion du savoir à la Défense nationaleLa gestion du savoir à la Défense nationale

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IRTC – Recherche et développement dans la DéfenseApproche de la gestion du savoir*

Approche de la gestion du savoir*

Tacite

Explicite

Tacite Explicite

SocialisationSocialisation

CombinaisonCombinaison::

ExternalisationExternalisation

Intériorisation Intériorisation :

*Nonaka, I. et H. Takeuchi. The Knowledge Creating Company. New York, Oxford, 1995.

Tacite

•Exercices•Regroupe-ments•Ateliers pour les premiers répondants

•Analyses après action •Symposium•Ateliers• Démonstrations techniques• Schéma de compétence

• Leçons apprises• Nouveaux protocoles• Documents/rapports• Communications• Portail• Bases de données• Gestion de l’information

• Exercices• Expérience partagée• Formation

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Environnement Canada

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Bureau du vérificateur général du CanadaBureau du vérificateur général du Canada

Nous voulons que les gens aient accès au savoir et aux outils dont ils ont besoin pour effectuer le travail le plus rapidement et intuitivement possible.

•Gens

•Travail•fait

•Outils•de savoir

•Recueillir /partager

•Décider/agir•Contribuer •l’expérience

Gens

Travailfait

Outils de savoir

Recueillir/partager

Décider/agirContribuer l'expérience

Page 37: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Gestion du savoir

Création d’une capacité

Contexte organisationnel

Ressources Infra-structure

ContenuGouver-nance

Culture Appren-tissage

Fonds

Gens

Temps

Technologie

Systèmes

Gestion

Acquisition

Production

Diffusion

Vision

Orientation

Engagement

Changement

Partage

Contrôle

Éducation

Compétences

Expérience

Service canadien des forêts à RNCan

Page 38: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Ressources naturelles CanadaRessources naturelles Canada

Contenu

Outils

Organisation

Gens apprentissage,

motivation,

récompenses, incitatifs

Processus

rôles, responsabilités, pouvoirs, ressources

leçons apprises, pratiques exemplaires, routines de travail

savoir, information et données sur la foresterie

infrastructure et systèmes

pour recueillir, stocker et partager le

contenu

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Ressources naturelles Canada :qu’est-ce que la gestion du savoir?

Ressources naturelles Canada :qu’est-ce que la gestion du savoir?

Page 40: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Services du savoirRaison d’être de la science au gouvernement

Albert Simard

Problème : Il n’existe aucune définition ou compréhension généralement admise des services du savoir.

Solution : Décrire les programmes reliés à la science à Ressources naturelles Canada dans le contexte de la transformation des services du gouvernement du Canada.

Voir aussi : http://www.slideshare.net/Al.Simard/slideshows

Qu’entend-on par contenu?

• Collections – objets, artéfacts : livres, documents, roches, minéraux, insectes, matières végétales, tissus morts, graines

• Données – faits, observations : éléments, fichiers, documents, ensembles de données, bases de données, produits statistiques

• Information – sens, contexte : documents, rapports, photos, cartes, dépliants, présentations, enregistrements

• Savoir – compréhension, prévisibilité :équations, modèles, publications scientifiques, expérience, savoir-faire

1. Quatre types de contenu (un message ou un signal intégré) sont créés, gérés et utilisés par les ministères à vocation scientifique. Certains exemples énumérés ci-dessus s’appliquent à RNCan.

Chaîne de valeur du contenu

Le contenu traverse une série d’étapes, dont chacune modifie sa forme et augmente son utilité et sa valeur.

Objets Données Information Savoir Sagesse

Domaine

Organisation

Données Documents Savoir faire Expérience

2. La forme du contenu change entre chacune des étapes, comme entre la cueillette, l’interprétation, l’analyse et l’expérience.

Programmes

Direction

Opérations

Industrie Admin.Science Politiques

Circulation du contenu

3. Le contenu circule verticalement au sein des programmes : soit vers le bas (gestion et coordination), soit vers le haut (présentation de rapports et d’avis). Le plus difficile est de faire circuler le contenu horizontalement entre programmes.

Services du savoir

Direction

Plans

Opérations

Postes

Coordination

Réalisations

Réponses

Conseils

Enseignement

Facilitation

Soutien

Laboratoire

Base de données

Article scientifique

Rapport technique

Matériel de diffusion

Produits géospatiaux

Produits statistiques

Normes

Politiques

Règlements

Systèmes

Dispositifs

Objets

Données

Information

Savoir

Sagesse

SolutionsAideProduitsContenu

4. Les services du savoir sont des programmes qui produisent et offrent des extrants qui sont fondés sur le contenu et qui intègrent une valeur, pour répondre aux besoins de l’utilisateur. Les services du savoir de RNCan sont énumérés ci-dessus.

Mandat

Évaluateurs

Extrants indirects

SecteurRésultats

Canadiens

Renseignements

Organisation

Corpus du savoir

(Le cycle dusavoir)

Extrants directs

Recommandations Avantages

(tertiaire)

(secondaire)

(primaire)Savoir

Système des services du savoir

5. Un système des services du savoir associe des éléments et une infrastructure qui travaillent de pair pour produire, offrir et utiliser des services du savoir.

Extraire

Transmettre

Intégrer

Chaîne de valeur des services du savoir

Générer

Usage interne

Usage professionnel

Usage personnel

Transformer Ajouter de la valeur

Transmettre ÉvaluerGérer

Organisation Secteur ou population

6. Les services du savoir traversent neuf étapes, au cours desquelles la valeur est intégrée, transmise ou extraite par une organisation, un secteur ou la société.

Légende

Fournisseurs ou utilisateurs du marché de l’information

Utilisateurs (demande)

Fournisseurs (offre)

Le marché de l’information relie les fournisseurs et les utilisateurs

Gouvernement en direct

Réseau mondial d’information sur les catastrophes

7. Les marchés de l’information des fournisseurs et des utilisateurs sont axés sur les transactions (ligne verticale de la figure 6). Toutefois, les ministères ont le mandat de générer du savoir et de favoriser l’obtention de résultats pour le secteur.

Le marché du savoir

(Rendement / Offre)

(Marché / Demande)

6. Ajouter de la valeur

7. Usage Professionnel

8. Usage Personnel

Évaluer

Ressources naturelles

Forêts Métaux et Minéraux

Sciences de la Terre

Énergie

1. Générer

2. Transformer

3. Permettre

4. Usage interne

5. Transférer

Organisation

8. Comme le savoir est utilisé pour créer plus de savoir, les marchés du savoir sont circulaires. Un certain nombre d’organisations ont souvent des fonctions qui se situent entre la création d’un contenu original et l’utilisation finale.

Approche des marchés du savoir

• Offre– Intégrer différents types de contenu– Mesurer le rendement du système– Améliorer la productivité du système

• Demande– Enquêter sur les attentes et les besoins du

marché– Transformer les enquêtes en

renseignements sur le marché– Adapter les extrants aux besoins du

marché– Adapter la capacité en fonction de la

fluctuation des marchés

9. L’évaluation du rendement concerne l’approche de l’offre des marchés du savoir; l’évaluation des besoins du marchéconcerne l’approche de la demande. Ces deux évaluations ont des incidences sur les ministères à vocation scientifique.

Politiques de l’information

Gouvernement du Canada

Gestion de l’information

Stratégie du contenu

Cadre de prestation des services

Mandat Commerce

Politiques de l’information Plans de

gestion

Programmes

Vision des services

10. Les lois et les politiques sur l’information (confidentialité, sécurité, langue, accès) touchent différents niveaux des ministères à vocation scientifique. Des mesures cohérentes doivent être prises à tous les niveaux.

Stratégie de prestation :Spectre de la richesse

Offrir

Annoncer

Expliquer

Promouvoir

Appuyer

Intervenir

Interaction

Tous

Beaucoup

Un certain nombre

Peu

Peu

Un

Taille du public-cible

Formulaires

Initiative personnelle

Consultation

Spécifications

Article

Conversation

Transmission

Tous les résidents

Canadiens

Spécialistes

Intermédiaire

Savoir

Autre service

Utilisateur du contenu

Simple

Populaire

Professionnel

Compliqué

Conceptuel

Complexe

Difficulté du contenu

Riche

Portée

11. Le spectre de la prestation montre l’étendue de la richesse de la prestation des services. Un écart entre les caractéristiques de la richesse et les capacités de l’utilisateur empêche une prestation efficace.

Caractéristiques du cadre de service

• Favorise la circulation horizontale plutôt que les processus verticaux

• Lie la science à la politique et aux autres résultats

• Appuie le mandat de l’organisation et le commerce

• Favorise l’obtention de résultats pour le secteur et d’avantages pour les Canadiens

• Cerne les questions importantes

12. Le cadre de prestation des services présente un certain nombre de caractéristiques qui incitent les ministères à vocation scientifique à le respecter.

Page 41: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Ressources naturelles CanadaÉtoile polaire (stratégie) et gestion du savoir

Ressources naturelles CanadaÉtoile polaire (stratégie) et gestion du savoir

http://www.youtube.com/watch?v=9vm77Ge2Kxs

intégrer notre savoir

Page 42: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Initiative de gestion du savoir de RHDSC

Équipe cadre de gestion du savoir Équipe dédiée à plein temps à la

promotion et au développement de la gestion du savoir.

Groupe de travail sur la gestion du savoir de RHDSC

Représentants de la direction chargés d’un soutien mutuel aux priorités du SM en

matière de gestion du savoir.Partager et échanger de l’information avec l’équipe cadre de gestion du savoir et tirer profit des capacités en matière de savoir.

Gestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participentGestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participent

Services aux Systèmes

Services de gestion de l’information

Services administratifs

Services des ressources humaines

Groupe d’apprentissage

par l’action formé de EX

Services de contrôleur moderne et de gestion

financière

Bureaux régionaux de Service Canada

Services de communication

Services de gestion

Équipes d’intégration et de

transformation

Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants

Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants

Une approche réseautée nous permettre de rejoindre tout le monde à tous les échelons et d’entrer en rapport, d’échanger avec des spécialistes et tous les secteurs fonctionnels du ministère ainsi que des experts externes et d’apprendre d’eux.

Elle permettra également au personnel d’orienter le changement et de s’approprier le développement d’une nouvelle culture du savoir organisationnel.

RHDSC

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La confiance et la collaboration à tous les échelons sont essentielles à notre réussite.

• Nos gens, leur savoir et leur sagesse collective sont des ressources essentielles pour appuyer les services que nous offrons aux personnes, aux familles, aux entreprises, aux employeurs, aux gouvernements et aux communautés.

• Le savoir, l’expérience et l’apprentissage sont des atouts à partager à l’interne et à l’externe dans toutes nos relations.

• Une participation active des citoyens, des partenaires et des intervenants et un dialogue actif avec eux sont essentiels pour veiller à ce que nos politiques, nos programmes et nos services répondent aux besoins de la population canadienne et servent l’intérêt public.

• Notre environnement de travail est propre à attirer les personnes et à leur permettre de s’épanouir, il favorise le travail d’équipe et incarne une culture dans laquelle le savoir est valorisé, appuyé et récompensé.

Vision et principes directeurs de RHDSC

VisionPositionner RHDSC comme le chef de file canadien dans la création, la gestion, la

préservation, l’échange et l’utilisation du savoir sur les questions liées aux ressources humaines et au développement social.

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Qu’est-ce que la gestion du savoir?

Base de connaissances et relations

Gens Organisation

Favoriser l’innovation, la créativité, l’engagement et la participation chez les personnes.

• Occasions de perfectionnement.• Formation.• Technologies et outils fonctionnels et accessibles.• Activités (conférences, forums, séminaires, groupes de discussion, etc.) afin de

promouvoir la création, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir.

Développer une culture organisationnelle qui accorde de la valeur au savoir.

• Promotion de pratiques qui permettent de créer, stocker, préserver, échanger et utiliser le savoir.

• Normes de qualité, processus de gouvernance.

• Suivi du rendement et rapports sur celui-ci.• Communication, éducation et promotion.

Développer notre base de connaissances et nos relations.

• Stocker, préserver notre stock de connaissances et y accéder, cerner les lacunes et créer de nouvelles connaissances.• Établir des relations et des partenariats avec les intervenants afin d’apprendre des expériences et d’optimiser les investissements.• Partager, échanger et diffuser le savoir à l’interne et à l’externe.• Utiliser le savoir pour l’élaboration de politiques et de programmes, la prestation de services et pour appuyer la prise de décisions.

RHDSC

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Banque du Canada Cadre de programme du savoir

Banque du Canada Cadre de programme du savoir

Infrastructure technologique qui permet la collecte et l’accès faciles à du contenu « en cours de processus », la collaboration efficace et la gestion

transparente.

Partage et échange efficaces de connaissances et d’information, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.

Échange de connaissancesÉchange de connaissances Accès au savoir Accès au savoir

Accès facile et efficace à de l’information et des données de qualité de même qu’à des personnes possédant le « savoir-faire » au moment et à l’endroit voulu.

Résultat stratégique : Capacité organisationnelle accrue pour recueillir, consulter et échanger le savoir

Lead

ership

/gestio

n

« con

sciente d

u savo

ir » CONTENU COLLABORATION

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État final souhaité

Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de

l’information sont clairement définis et compris par tous.

Des outils normalisés pour favoriser l’accès et

l’échange efficaces de savoir sont en place et

tous les employés savent comment les utiliser.

Un milieu de travail collaboratif doté de

pratiques et de processus qui facilitent l’échange

productif et constructif du savoir.

Banque du Canada Cadre de programme du savoir

Banque du Canada Cadre de programme du savoir

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Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de

l’information sont clairement définis et compris par tous.

Les outils existants sont mis à profit à l’appui de

saines pratiques de gestion de l’information et le personnel utilisent ceux-

ci.

Une vision et une stratégie claires à

moyen terme sont en place.

Les gestionnaires et le personnel disposent des techniques et du soutien requis pour veiller à ce que le savoir crucial ne

soit pas perdu.

La gouvernance de programme appuie

efficacement le programme du savoir.

OutilsOutilsPolitiquesPolitiques

SoutienSoutien

Stratégie de Stratégie de collaboration collaboration

et contenu et contenu

État final souhaité à moyen terme

Banque du Canada Cadre de programme du savoir

Banque du Canada Cadre de programme du savoir

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Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada

Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada

• Le CNPC fait appel à une approche de prévention du crime par le développement social en vue de s’attaquer aux causes profondes du crime.

• Objectifs du CNPC : Accroître l’action communautaire durable à l’appui de la

prévention du crime par le développement social. Élaborer et diffuser des stratégies efficaces de prévention

du crime. Coordonner le soutien à plusieurs paliers dans le domaine de la

prévention du crime.

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Fonctions liées au savoir – Toile de fondFonctions liées au savoir – Toile de fond

Contexte• Demande accrue pour des pratiques fondées sur les preuves• Nécessité croissante d’une responsabilisation• Besoin accru d’un rôle clair joué par le gouvernement fédéral• 8 ans d’expérience et plus de 4000 projets financés• Conviction que chaque projet financé contribue aux données probantes sur la prévention du

crime• Peu d’attention a été portée dans le passé aux résultats et aux leçons apprises• Rationalisation et réorganisation de l’organisation

Défis• Le savoir a été défini comme étant l’un des trois piliers.• Résultats :

connaissances améliorées sur les approches efficaces de prévention du crime; intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données

probantes aux politiques et pratiques en place.• La SNPC devient un courtier de connaissances et un champion des solutions fondées sur

des données probantes pour les problèmes de sécurité communautaire.

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Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’OntarioCentre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario

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Personnes

Techno-logie

ProcessusContenu

La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie

La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie

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TRANSPORTS CANADA - AVIATION CIVILETRANSFERT DES CONNAISSANCES

SGGDI 4443339 v1

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Objectifs

• Aperçu :– Projet de transfert des connaissances à

Transports Canada (1999 – 2002)

– Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile (2008 – )

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Projet de transfert des connaissances à TC – notre point de départ

• Le rapport Mandat public : garder la population canadienne en sécurité et en bonne santé (15 nov. 1999) : le milieu de réglementation et de l’inspection est confronté à des problèmes pressants.

– En 2008, 69,2 % de la population de la réglementation et de l’inspection au service du Groupe de la sécurité et de la sûreté de ce ministère sera admissible à la retraite.

69,2 %30,8 %

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Projet de transfert des connaissances à TC – Passer à l’action

• À la fin de 1999, le Secrétariat de la réglementation et de l’inspection a accepté de financer un projet pilote axé sur le transfert des connaissances en vue de tester l’efficacité de diverses approches pour codifier les connaissances tacites détenues par les inspecteurs du Groupe de la sécurité et de la sûreté de Transports Canada.

Page 57: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Projet de transfert des connaissances de TC – Principales conclusions

« L’une des conclusions importantes du projet était de rappeler qu’il ne fallait

pas se confiner aux outils informatisés pour assurer le transfert des

connaissances à Transports Canada. »

(Comment prévenir la perte de connaissances – Démarche de Transports Canada pour la planification de la relève et le transfert de connaissances de ses experts en la matière, 2004)

Page 58: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – notre point de départ

• Étude « An Exploration of Knowledge Transfer in Transport Canada Civil Aviation » présentée au Conseil national de la direction de la gestion de l’Aviation civile (CNDGAC) (mai 2007)

• Approbation du Cadre de référence par le CNDGAC (oct. 2007)

• Premier atelier en vis-à-vis du groupe de travail (oct. 2008)

• Deuxième atelier en vis-à-vis du groupe de travail (prévu pour la mi-janvier 2009)

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Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – Plan stratégique

• Mission : Élaborer un programme de transmission du savoir au sein de TCAC afin d’accroître l’efficacité et l’efficience de nos programmes actuels et futurs.

• Vision : Le transfert des connaissances est intégré à notre fonctionnement.

• Objectifs :– Définir les contraintes exercées au chapitre du transfert des

connaissances

– Obtenir l’engagement continu de la direction

– Mobiliser les employés

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Projet de transmission du savoir à l’Aviation civile – Produits livrables du projet

• Le groupe de travail élaborera :– une méthode pour la détermination des experts en la matière au sein de

l’Aviation civile et leurs successeurs (c.-à-d. système de planification de la relève);

– une méthode pour le transfert des connaissances cruciales des EM à leurs successeurs (c.-à-d. outils de transmission du savoir);

– un mécanisme de suivi;– un outil de mesure du rendement;– un plan de communication, y compris de la formation sur les avantages du

transfert des connaissances; – un plan de mise en oeuvre.

Page 61: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Pour de plus amples renseignements sur le projet de transfert des connaissances de

l’Aviation civile, prière de contacter : 

Directrice, Direction des services de gestion 

Téléphone : 613-990-1280Télécopieur : 613-949-7779Courriel : [email protected]

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En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?

Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?

• Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir

• Vers quoi nous dirigeons-nous?

• Travaux pratiques

ProgrammeProgramme

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La gestion du savoir ne consiste PAS….

à travailler plus fort

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La gestion du savoir ne porte PAS….

sur la technologie

http://www.youtube.com/watch?v=GdzUZDDi5aM

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Qui participe à la chaîne de valeur de la gestion du savoir?» Leaders» Gestionnaires» Personnel/employés» Groupes de soutien» Clients/consommateurs» Fournisseurs» Intervenants

Chaîne de valeur de la gestion du savoirChaîne de valeur de la gestion du savoir

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Approches de la gestion du savoir – efficaces ou…Approches de la gestion du savoir – efficaces ou…

• Gestion du savoir stratégique et/ou tactique • Communautés de pratique, réseaux d’apprentissage, collectivités

fonctionnelles, ententes de collaboration • Échange de connaissances et apprentissage organisationnel (leçons

apprises, débreffages, AAA, coaching, activités d’apprentissage organisationnel)

• Analyse organisationnelle (cartographie/analyse du savoir, analyse des réseaux sociaux)

• Création/innovation au chapitre du savoir – cueillette et transmission du savoir

• Gestion fondée sur l’équipe• Amélioration des processus • Initiatives visant les RH/le milieu de travail et l’effectif (planification de la

relève, mieux-être en milieu de travail)• TI (intranets, logiciels collaboratifs/de groupe, pages jaunes, systèmes de

repérage d’experts, équipes virtuelles, téléinformatique, outils de recherche)• Formation et perfectionnement (individuel, en équipe)• Gestion des données, de l’information, des dossiers, des documents

Page 67: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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• Examens post-exercice • Entrevues de départ • Historiques d’apprentissage • Répertoire des leçons apprises • Communautés de pratique • Apprentissage guidé (apprentissage par l’action, etc.) • Activités d’apprentissage • Chevauchement d’emplois • Retraite progressive• Solutions axées sur les réseaux (systèmes de

repérage d’experts)• Externalisation des fonctions• Dépôts de documents et portails • Automatisation et libre-service • Centres de connaissances

Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)

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Quelques autres pratiques et outilsQuelques autres pratiques et outils

• Visualisation• Narration• Analyse des réseaux sociaux• Planification de la relève/mentorat/coaching• Évaluation du risque pour le savoir, analyse du savoir • Évaluation de la maturité de la gestion du savoir et analyse comparative • Schématisation conceptuelle• Schématisation heuristique• Processus fonctionnel ARG• Techniques de simulation• Conservation du savoir• Laboratoires d’apprentissage• Repérage d’expert/« Demandez à l’expert »• Exploration de données/analyse de courriels…• …

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Les communautés de pratiqueDe quoi s’agit-il?

Les communautés de pratiqueDe quoi s’agit-il?

« Un groupe de personnes qui ont en commun une préoccupation, une série de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi. »

Wenger, McDermott et Snyder

• Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent leurs connaissances, apprennent ensemble et adoptent des pratiques communes / améliorées.

• Ses membres se sont engagés à explorer les « pratiques » de la communauté et à les faire progresser.

• Ils reconnaissent la valeur de leurs savoirs respectifs et doivent se tenir au courant des développements dans leurs domaines.

• Le sentiment « d'appartenance » favorise l'éclosion d'un milieu d'apprentissage où des professionnels possédant différents niveaux de connaissances, de compétences et d'expérience peuvent partager et exploiter ouvertement leurs connaissances et leurs idées dans un climat de confiance et de respect.

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Les communautés de pratiqueEn quoi diffèrent-elles des équipes?

Les communautés de pratiqueEn quoi diffèrent-elles des équipes?

Source : KM Review

Équipes Communautés de pratiqueAxées sur les produits à livrer Objectifs et résultats communs Valeur définie par la charte Valorisent les résultats obtenus

Axées sur la valeur Pratique ou intérêt commun Valeur découverte/en évolution Valorisent le processus en cours

Définies par la tâche Tâches interdépendantes Frontières claires

Définies par le savoir Connaissances interdépendantes Frontières perméables

Se développent autour d’un plan de travail Tout le monde contribue Gérées au moyen d’objectifs et d’un

plan de travail

Se développent organiquement Contributions variables Gérées par l’établissement de

connexionsLiées par leur engagement Responsabilisation mixte Reposent sur une entente explicite Chef d’équipe ou gestionnaire

Liées par l’appartenance Contributions réciproques Reposent sur la confiance Noyau/coordonnateur

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Principales leçons apprisesPrincipales leçons apprises

• Axer la gestion du savoir sur la réponse aux besoins fonctionnels stratégiques et tactiques

• Les dirigeants doivent se l’approprier, en faire la promotion et donner l’exemple• Nouer de solides relations avec les alliés (gestionnaires fonctionnels, DO, RH,

GI, TI…)• Développer une approche/stratégie intégrée en lien direct avec la stratégie

organisationnelle • Tabler sur ce qui a fonctionné• Faire participer tous les échelons au changement – idées et habilitation• Se montrer prêt à prendre des risques – apprendre des échecs• Régler/réduire les problèmes connus – commencer à l’origine du mal• Utilisation plus efficace des outils, qu’ils soient existants ou nouveaux• Se rappeler les principes de gestion du savoir• Continuer à consolider les acquis• Faire montre d’un leadership au service des autres• Planifier et gérer le changement

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Quels sont les facteurs critiques de succès? Quels sont les facteurs critiques de succès?

• Moteurs fonctionnels• Leadership – doté d’une vision claire et motivante, d’un sentiment

d’appartenance, et exercé à tous les échelons• Mobilisation des employés• Changement organisationnel et comportemental – influencer la

culture organisationnelle • Amélioration durable – relation transformationnelle en vue d’une

organisation « stable » à long terme

« Nous faisons les choses de cette façon ici. »

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Choses à ne pas faire en gestion du savoirChoses à ne pas faire en gestion du savoir

• Considérer la gestion du savoir comme un projet, une initiative unique, une « solution » de TI ou un projet pilote. Elle fait partie de la discipline de la gestion!

• Mettre l’accent sur la gestion du savoir; il faut plutôt mettre l’accent sur les besoins opérationnels et utiliser la gestion du savoir comme moyen de vous aider à gérer en cours de route (seulement si besoin est).

• Sous-estimer la portée, les délais d’exécution et les efforts nécessaires, par rapport à vos besoins.

Il s’agit d’un changement organisationnel en vue d’atteindre la maturité en tant qu’organisation axée sur le savoir.

Page 74: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Conservation/transmission du savoirConservation/transmission du savoir

Transmission du savoir => Saisie des connaissances avant le retraite (p. ex. Commissariat aux langues officielles, SCT, AFPC)

APQC : Étude de recherche sur l’analyse comparative des pratiques exemplaires

• La meilleure façon de conserver de précieuses connaissances lorsqu’on vit une attrition ou une rationalisation consiste à élaborer et à développer des approches de gestion du savoir systémiques.

• Afin de déterminer quelles connaissances il était primordial de recueillir, 89 pour cent des partenaires ont eu des discussions avec la haute direction et réalisé des entrevues avec des employés ou des experts en la matière.

Page 75: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Conservation/transmission du savoir - APQCConservation/transmission du savoir - APQC

• La façon la plus efficace de saisir, conserver et transférer des connaissances précieuses consiste à incorporer ce processus au déroulement du travail. • Les partenaires de l’étude comptent sur les communautés de pratique pour intégrer et transférer le savoir organisationnel. Les partenaires ont fait remarquer que le savoir tacite, qui est le plus précieux et le plus difficile à inculquer au sein de toute organisation, est conservé le plus efficacement par le truchement des communautés de pratique et des réseaux. • Les changements de culture exigent de comprendre l’incidence du rendement et de l’évaluation formelle, la création de récompenses et de prix accordés pour le travail d’équipe, une compréhension de la nécessité d’organiser des expositions et des foires du savoir (la création d’un marché de l’innovation) et le partage des histoires qui mettent en évidence le comportement d’échange de savoir souhaité. • La plupart des organisations utilisent des outils de base courants, comme les applications de collaboration, les dépôts de données, le courriel et la vidéoconférence aux fins de la conservation du savoir. • Les organisations aux pratiques exemplaires comportent habituellement trois éléments cruciaux dans leur structures d’appui à la gestion et à la conservation du savoir, soit le soutien de la haute direction, un groupe de soutien central dédié à la gestion du savoir et la participation de fonctions ou d’unités fonctionnelles différentes à l’initiative.

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Conservation/transmission du savoir - APQCConservation/transmission du savoir - APQC

• Les coûts déclarés des initiatives de conservation du savoir sont inférieurs à ceux d’initiatives de gestion du savoir mentionnés dans des études précédentes de l’APQC, apparemment en raison du fait que les organisations aux pratiques exemplaires tirent profit des outils de gestion du savoir et des compétences déjà en place et intègrent souvent des activités de conservation au déroulement actuel du travail. • Les groupes de gestion du savoir chez les partenaires de l’étude collaborent souvent étroitement avec les équipes chargées des ressources humaines à la conception et à la mise en oeuvre de stratégies de conservation du savoir, ce qui comprend l’embauche d’employés qui travailleront efficacement dans un environnement de partage des connaissances. • Les partenaires et les promoteurs ont indiqué que les méthodes les plus efficaces pour mesurer la réussite de la transmission du savoir consistent à réaliser des sondages auprès des utilisateurs, à assurer un suivi des objets de savoir consultés et utilisés, à assurer un suivi des activités de transmission du savoir et à consigner les histoires importantes faisant état de réussites au chapitre de la gestion du savoir. • Les organisations aux pratiques exemplaires démontrent l’existence d’un lien entre la gestion du savoir et l’apprentissage organisationnel.

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Clés pour le transfert et la conservation du savoirClés pour le transfert et la conservation du savoir

• Quel est le problème?

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Clés pour le transfert et la conservation du savoirClés pour le transfert et la conservation du savoir

• Quel est le problème?• Que doit-on faire?

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Clés pour le transfert et la conservation du savoirClés pour le transfert et la conservation du savoir

• Quel est le problème?• Que doit-on faire?• Que puis-je faire?• Que pouvons-nous faire?

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Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB)

Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB)

www.employment-studies.co.uk

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Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES)

Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES)

www.employment-studies.co.uk

1. Faire participer les gestionnaires supérieurs dès le début

2. Mettre l’accent sur des groupes faciles à définir

3. Commencer avec une population relativement petite

4. Concevoir de quelle manière l’information cheminera

5. Ne pas tomber dans l’excès dans l’évaluation du potentiel

6. Assurer une entente de gestion collective

7. Communiquer

8. Adapter le perfectionnement de carrière

9. Les leaders des RH doivent jouer un rôle très important

10. Tenir bon

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En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?

Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?

Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir

• Vers quoi nous dirigeons-nous?

• Travaux pratiques

ProgrammeProgramme

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Évolution de la gestion du savoirÉvolution de la gestion du savoir

De À

Saisie des connaissances Mobilisation des connaissances

Documents et dépôts Communautés

Stratégies formelles Nouvelles stratégies

Organisation/fonction distincte Notre façon de faire…

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Rapport Foresight 2020Rapport Foresight 2020

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Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction

publique

Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction

publique

Principes qui appuient le renouvellement• Le renouvellement n’est pas un processus de haut en

bas : il faut respecter les employés à tous les niveaux et les impliquer.

• Ordre de priorité et accent : fixer des buts et priorités qui sont pertinents, ambitieux et réalistes.

• Questions de mesures : établir des repères pour le rendement et pour mesurer les progrès.

• L’excellence devrait être notre marque : notre gestion doit être axée sur l’excellence.

• Être flexible : apprendre dans le cadre du processus de changement, et être prêt à rajuster le tir à mesure que nous apprenons.

Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007, www.pco.gc.ca

Page 86: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction

publique

Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction

publique

Priorités à court et à moyen terme• Planification – intégrer la planification des RH à la planification des

activités• Recrutement, y compris la promotion de l’image de marque• Perfectionnement des employés – apprentissage, initiative des sous-

ministres adjoints relativement à la gestion des compétences• Infrastructure de base

Objectifs à plus long terme• Système de ressources humaines• Innovation et gestion des risques• Leadership

Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007, www.pco.gc.ca

Excellence

Innovation

À tous les échelons

Fonction publique du Canada

Attitudes

Gestion du risque

Leadership

Image de marque

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Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction

publique

Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction

publique

« Pour réussir, nous devons aborder le renouvellement de façon ciblée, pragmatique et axée sur les résultats. Nous devons :

repenser notre modèle de recrutement; la fonction publique ne peut pas se contenter de recruter les talents passivement;

repenser notre modèle de perfectionnement; gérer avec un objectif d'excellence et mettre l'accent sur le leadership;

repenser le modèle des emplois à vie, bons pour tous; encourager les échanges avec le secteur privé, le recrutement à mi-carrière et en fin de première carrière;

repenser l'image de marque de la fonction publique; mettre l'accent sur l'excellence, les carrières uniques et la possibilité de faire une contribution utile au pays. »

  Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet dans le cadre de la Série de

conférences d'automne à l'intention des anciens de McMaster, 26 octobre 2006

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École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership

École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership

Personnes habilitées

Organisations développées

Réseaux solidesOrganisations

connectées et alignées

Externe

Personnes

Interne

Organisations

Renforcement de la capacité individuelle

Excellence en gestion dans la

fonction publique

Partenariats efficaces

Collaboration améliorée

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89

Compétences clés en leadership du gouvernement du CanadaCompétences clés en leadership du gouvernement du Canada

Agence de la fonction publique du Canada, http://www.psagency-agencefp.gc.ca/index_f.asp

Page 90: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

90

À quoi ressemble l’excellence? À quoi ressemble l’excellence?

Page 91: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

À quoi ressemble l’excellence? À quoi ressemble l’excellence?

Page 92: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

92

Modèle d’excellence ibéro-américain (IEM)

Modèle d’excellence EFQM

À quoi ressemble l’excellence? À quoi ressemble l’excellence?

Page 93: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

93

Cadre de travail canadien axé sur l’excellence en affaires (INQ)

Australian Business Excellence Framework (SAI)

Center for Organizational Excellence

Autres modèles d’excellence organisationnelleAutres modèles d’excellence organisationnelle

Page 94: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Autres modèles d’excellence organisationnelleAutres modèles d’excellence organisationnelle

Baldrige Criteria for Performance Excellence

Modèle japonais de la qualité

Singapore Quality Award Framework

Page 95: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

95

Autres modèles d’excellence organisationnelleAutres modèles d’excellence organisationnelleEuropean KM FrameworkSeimens AG KM Maturity Model

Industrial RelationsCentre

www.myschool-monecole.gc.ca www.IndustrialRelationsCentre.com

Organization Effectiveness Blueprint

STRATEGY

LEADERSHIP

Current and desired competencies of the leadership team and the leadership culture

CAPABILITIES& RESOURCES

Competencies the organization and its members have or need to develop.

Resources to enable people to acquire

and use these competencies

RELATIONSHIPS

Critical linkages that must be developed and reinforced for an

effective organization

INFRASTRUCTURE

Formal work groups and units, reporting

relationships,ownership, and processes to

facilitate the flow of work

PEOPLEPeople systems that support hiring,

developing and retaining a competentand committed workforce

Mission, vision,values, objectives

and plans

Page 96: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Principales caractéristiques des modèles d’excellencePrincipales caractéristiques des modèles d’excellence

• Les modèles sont de nature intégrative et holistique L’accent est mis sur l’organisation dans son ensemble (point de vue

systémique). Toutes les composantes sont en interaction dynamique dans le cadre de

l’approche stratégique du changement afin d’obtenir des résultats.

• Leadership est une composante essentielle La fonction de leadership est intégrée et encouragée à tous les échelons. Le développement du leadership est étroitement associé aux activités tout

comme à la stratégie. Le leadership comporte habituellement des méthodes facilitantes modernes par

opposition à des approches doctrinales axées sur le contrôle.

• Le savoir et l’apprentissage sont des catalyseurs clés Le savoir et la contribution des personnes à titre de travailleurs du savoir sont

essentiels pour l’obtention de résultats axés sur la connaissance. La gestion du savoir est une stratégie habilitante pour parvenir à l’excellence

organisationnelle. Apprentissage organisationnel par opposition à apprentissage individuel;

apprentissage formel et informel, apprentissage mixte, apprentissage par l’expérience, apprentissage communautaire; etc.

Page 97: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

97

« Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”… »

Gartner Group

Page 98: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

98

« Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”…

…mais bien de la Gestion »

Gartner Group

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En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?

Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?

Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir

Vers quoi nous dirigeons-nous?

• Travaux pratiques

ProgrammeProgramme

Page 100: Tc Managers Conference Km Workshop Nov 5 Efpc Fr

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Paul McDowallConseiller en gestion du savoirÉcole de la fonction publique du Canada

373, promenade Sussex Ottawa, Ontario, K1N 6Z2, [email protected]

Forum interministériel sur la gestion du savoir : www.groups.yahoo.com/group/ikmf_figs