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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ (UESC) DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS (DCET)
COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS (COLEPS)
O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA
DANIEL SAMPAIO MERCÊS PASSOS
ILHÉUS - BAHIA 2009
2
DANIEL SAMPAIO MERCÊS PASSOS
O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas, à Universidade Estadual de Santa Cruz. Área de concentração: Engenharia de Produção. Orientador: Prof. João Pedro de Castro Nunes Pereira.
ILHÉUS - BAHIA
2009
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DANIEL SAMPAIO MERCÊS PASSOS
O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA
Ilhéus - BA, 11/12/2009.
______________________________________________
João Pedro de Castro Nunes Pereira - Doutor
(Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas - DCET / UESC)
______________________________________________
Renato Reis Monteiro (Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas - DCET / UESC)
______________________________________________
Danilo Maciel Barquete (Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas - DCET / UESC)
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus familiares e amigos que torcem pelo meu sucesso. Aos meus
pais, Joselito e Celuta, por tudo o que eles sempre fizeram e fazem por mim.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, acima de tudo, por ter me dado a oportunidade de ter chegado até aqui.
Ao Senhor Jesus, porque tudo posso quando ele me fortalece.
Aos meus queridos pais Joselito e Celuta, pelo amor, pelo exemplo de hombridade, dedicação,
luta, humildade e por acreditarem em meu potencial.
Às minhas tias-mães Maria Helena, Maria Sampaio e Adelina pelo amor incondicional.
Às minhas queridas tias, pelo carinho, pelos conselhos e orações.
Aos meus tios, pelo apoio e aprendizado.
Aos meus primos e primas, pelo carinho e pela torcida, em especial, aos meus primos-irmãos
Edilton, Athenea e Aline, pelo auxílio nas horas necessárias.
Aos meus amigos e amigas santoantoniense em especial, Josemar, Josane, Elaine, Poliana,
Victor, Gilane, Janúbia, Tiago, Helder, João Lucas, Lis, Pedro, Luiz pelo carinho, respeito,
pelo companheirismo, pelos favores, por me ouvirem quando precisei, pelos momentos
únicos. Todos estão guardados no lado esquerdo do peito e na memória.
Aos meus eternos amigos e companheiros de República (Pabline, Kamila, Thiago, Tarcísia,
Pablo, Ariana, Uescly, Auzenclay, Nayara, Gilberto, Jan, João Vitor, Eduardo [Bob],
Edward), pela troca de experiência em tudo o que vivenciamos: momentos felizes, outros
difíceis; sonhos e medos; (des)aventuras; momentos de (in)segurança; dúvidas e certezas,
falta de grana, noites mal dormidas... e muitas histórias para contar.
Aos meus colegas e amigos de turma, que sempre foram meus grandes aliados na Graduação,
dentro e fora da sala de aula.
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Ao professor João Pedro, credito a minha admiração por ter contribuído para o meu
crescimento pessoal e profissional. Agradeço também pela amizade, pela generosidade, pela
dedicação, pelo estímulo e pelo exemplo.
À professora Simone, pela confiança, incentivo, críticas, sugestões, apoio e, sobretudo, pelo
privilégio de sua valiosíssima contribuição na minha formação acadêmica.
À professora Eurinalva, pelas magníficas aulas de Algebra Linear, um exemplo de
profissional.
À Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia – FAPESB, por financiar os meus
estudos na Graduação como Bolsista de Iniciação Científica durante 1 anos.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, por financiar
os meus estudos na Graduação como Bolsista de Iniciação Científica durante 4 meses.
À professora Lícia, pelo imenso carinho, sempre apoiando e aconselhando.
Aos professores Danilo e Neurivaldo, pela consideração.
Aos os professores da Graduação que contribuíram para a minha formação acadêmica.
Aos funcionários do Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas e da biblioteca.
Às grandes amizades conquistadas em Itabuna e Ilhéus.
A todos vocês que contribuíram direta ou indiretamente para a concretização deste sonho:
Muito Obrigado!
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O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA
RESUMO
As mudanças ocorridas nos contextos sociais, políticos e econômicos desafiam as
organizações na busca por melhores práticas que as sustentem frente à competitividade
acirrada do mercado globalizado atual. A Gestão do Conhecimento (GC) surge com o intuito
de viabilizar tal objetivo, onde o desafio é proporcionar um ambiente empresarial capaz de
incentivar o espírito inovador e flexível dos seus representantes. O presente trabalho tem
como principal finalidade investigar o papel da Gestão do Conhecimento na formação de
vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba, por meio de uma entrevista com
os Oleiros (artesãos). A metodologia utilizada foi à pesquisa exploratória e descritiva. Os
resultados foram apresentados com base na opinião dos Oleiros, com baixos resultados em
todas as dimensões do conhecimento (Infra-Estrutura, Pessoas e Tecnologia), portanto, é
notório que as práticas de compartilhamento de conhecimento são dificultadas por falta de
confiança nos seus parceiros de Olarias.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Dimensão Infra-Estrutura Organizacional;
Dimensão Pessoas; Dimensão Tecnologia; Clientes.
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SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................................vii
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................9
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................9
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................9
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................9
1.2.2 Objetivo Específico .........................................................................................................10
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................10
1.4 METODOLOGIA ..............................................................................................................11
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................13
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................13
2.2 CONCEITOS BÁSICOS ...................................................................................................13
2.3 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................15
2.4 INFRAESTRUTURA ......................................................................................................20
2.4.1 Comportamento Holístico ..............................................................................................20
2.4.2 Cultura e Estrutura Organizacional na Era do Conhecimento .......................................20
2.4.3 Estilo Gerencial nas Empresas da Era do Conhecimento .............................................21
2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS DE COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO ...........................................................................................................24
2.6 DIMENSÃO TECNOLOGIA ............................................................................................30
2.7 COMPETITIVIDADE .......................................................................................................31
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................................................33
3.1 BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO ...................................................................................34
3.2 BLOCO 2 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIAS ....................................................36
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................48
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................50
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Todas as organizações geram e utilizam o conhecimento em seus processos
produtivos, embora para que o conhecimento produza vantagens competitivas é necessário
que as organizações sejam capazes de capturá-lo no dia-a-dia do ambiente de trabalho e
utilizá-lo de forma eficiente. Com esse intuito, a Gestão do Conhecimento (GC) é percebida e
extremamente relevante nos empreendimentos atuais.
Num mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações tendem a se
diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem administrar este conhecimento. As
organizações que são capazes de gerir conhecimentos com maior eficiência, incentivando o
compartilhamento e a aprendizagem organizacional, conseguem aperfeiçoar suas habilidades
estratégicas e alcançar níveis mais altos de eficiência técnica. Neste sentido, o elemento
central na busca da melhoria organizacional tem sido o conhecimento, não somente como
fator intrínseco à inovação, mas como diferencial estratégico e principal fator gerador de
riqueza para a organização. Diante disso, a adoção de práticas e políticas de gestão do
conhecimento organizacional está se tornando consensual em organizações dos mais variados
setores econômicos.
Diante desse contexto, este trabalho propõe analisar e avaliar as práticas da GC na
formação de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
A proposta para realização do presente trabalho traz como principal objetivo investigar
o papel da GC na formação de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba.
10
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os métodos utilizados pelos Oleiros para adquirirem novos conhecimentos.
b) Identificar as principais fontes de informações necessárias para o desenvolvimento dos
negócios das Olarias.
c) Identificar as possíveis relações entre a GC e os principais meios de comercialização
dos seus produtos artesanais.
d) Identificar os fatores determinantes para geração das vantagens competitivas na
localidade de Maragogipinho-Ba.
1.3 JUSTIFICATIVA
Ao longo das últimas décadas, a globalização dos mercados tem levado as
organizações a uma crescente busca pelo desenvolvimento de seus níveis de competitividade.
No intuito de manter a sustentabilidade do negócio em longo prazo, faz-se necessário
direcionar os esforços para a melhoria do desempenho, seja em aspectos diretamente
relacionados aos produtos e serviços, seja naqueles ligados a processos que os viabilizam.
O aumento na complexidade dos problemas exige um nível maior de especialização,
cooperação e conhecimento por parte dos seus membros e colaboradores. As organizações
não possuem mais fronteiras geográficas, atuando no mercado de forma global e com equipes
de trabalho cada vez mais distribuídas. Elas precisam estar prontas para atender e identificar
as constantes mudanças de demandas exigidas, aperfeiçoando permanentemente tudo o que
faz, precisando “aprender” a explorar, isto é, desenvolver novas aplicações a partir de seus
próprios sucessos, aprendendo a inovar (DRUCKER, 1994).
A Gestão do conhecimento vem cada vez mais se constituído foco de análise e
aplicação nas organizações. Não se pode negar sua relevância no meio organizacional como
técnica de gestão, fato que exige uma nova postura com relação aos desafios organizacionais
contemporâneos (ANGELONI, 2002). Desta forma, o objetivo da área de GC é desenvolver
um ambiente que facilite a criação, a coleta, a sistematização e a transferência de
conhecimento dentro da empresa e com seus clientes, bem como fortalecer a cultura de
compartilhar conhecimento, tornando-a distinta e percebida como parte de sua competência
profissional (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002).
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O modelo que surge como uma alternativa para investigação e construção de uma
organização do conhecimento capaz de gerar, disseminar, utilizar, aprender e armazenar é
composto de três dimensões: a Dimensão Infraestrutura Organizacional, a Dimensão Pessoas
e a Dimensão Tecnologia, apresentados nesse trabalho com base conceitual no livro de
Angeloni, 2002.
Assim, um estudo foi realizado visando investigar o papel da GC na sustentabilidade
dos negócios artesanais na localidade de Maragogipinho-Ba.
1.4 METODOLOGIA
Green & Carmne (1988) classificaram as pesquisas em três tipos: exploratórias,
descritivas e causais. Segundo esses autores, o estudo exploratório frequentemente prepara a
busca de inferências entre diversas variáveis estudada. Para esses autores, os estudos
descritivos, estão focados na descrição de características ou funções e frequentemente,
envolve a descrição do grau de associação entre duas variáveis ou mais, podendo também ser
utilizados quando se busca fazer inferências entre as variáveis estudadas, visando basicamente
"apresentar com precisão as características de uma situação, um grupo ou um indivíduo
específico." Já os estudos causais são considerados como aqueles que buscam estabelecer e
entender as relações de causa e efeito, entre os fatores de estudo, por meio do controle das
variáveis envolvidas (GREEN & CARMNE, 1988; SELITIZ et al. 1975).
A metodologia empregada para a elaboração deste trabalho foi desenvolvida em três
etapas:
Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa em livros, artigos técnicos, teses de
mestrado e doutorado e sites na Internet, nas áreas de GC e Competitividade visando
identificar os conceitos e fundamentos necessários ao desenvolvimento do trabalho.
Na segunda etapa, foi realizada uma pesquisa exploratória e descritiva, utilizando um
questionário e conversas com os Oleiros com a finalidade de promover um melhor
entendimento sobre as possíveis práticas de GC na formação de vantagens competitivas da
localidade de Maragogipinho-Ba.
E a terceira e última etapa constou das considerações finais do trabalho.
12
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em quatro capítulos.
O primeiro capítulo é destinado à apresentação formal do trabalho, sendo composta
pela contextualização, objetivos: geral e específicos, justificativa, metodologia de pesquisa e
estrutura do trabalho.
No segundo capítulo são abordados aspectos relacionados ao referencial teórico,
Gestão do Conhecimento; seus conceitos básicos e definições, além do modelo proposto por
Angeloni, 2002, que surge como uma alternativa para investigação e construção de uma
organização do conhecimento composto de três dimensões interagentes e interdependentes: a
dimensões, Infraestrutura Organizacional, a dimensão Pessoas e a dimensão Tecnologia.
O terceiro capítulo trata da discussão dos resultados obtidos durante a pesquisa de
acordo com a percepção dos Oleiros.
E finalmente as considerações finais do trabalho.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Muito antes de falar de Gestão do Conhecimento, acadêmicos como Michael Porter já
previam as vantagens competitivas de se utilizar a informação como recurso estratégico. Ele
afirmou que a evolução da tecnologia da informação iria causar uma profunda mudança nas
cadeias de valor das organizações.
O conhecimento, por sua vez, apontado como um recurso organizacional crítico, vem
se convertendo em valiosa fonte de vantagem competitiva, razão pela qual as organizações
mais agressivas vêm esforçando-se para converter o conhecimento acumulado em um
patrimônio corporativo (SANTOS, 2004).
2.2 CONCEITOS BÁSICOS
Para melhor entendimento sobre o assunto GC, é necessário esclarecer as diferenças
entre dados, informações e conhecimentos.
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num
contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de
transações. Eles apenas descrevem parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento,
interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação. Embora a matéria-prima
do processo decisório possa incluir dados, eles não podem dizer o que fazer. Porém, os dados
são importantes para as organizações, porque são a matéria-prima essencial para a criação da
informação (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
Diferentemente do dado, a informação tem significado (relevância e propósito). A
informação não só dá forma ao receptor como ela própria tem uma forma: ela está organizada
para alguma finalidade. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta
significado (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
Já o conhecimento, a despeito das múltiplas interpretações que o termo recebe, traz em
si conjuntos de informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente
elaborado. Conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações, mas um agrupamento
articulado delas por meio da legitimação empírica, cognitiva e emocional. O termo significa,
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portanto, compreender todas as dimensões da realidade, captando e expressando essa
totalidade de forma cada vez mais ampla e integral (ANGELONI, 2002).
Para Santos (2004) “O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de
elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado
em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas
e por isso é complexo e imprevisível.”
De acordo com DAVENPORT & PRUSAK (1998), “o conhecimento pode ser
comparado a um sistema vivo; que cresce e modifica-se à medida que interage com o meio
ambiente”.
Um dos motivos que faz o conhecimento ser tão importante e ter um papel de destaque
cada vez maior para as organizações, quando comparado aos dados e informações, é porque
dos três, ele é o que está mais diretamente relacionado com a ação. Para que um membro da
organização possa executar uma tarefa ou tomar uma decisão é preciso que ele tenha um
conhecimento prévio que apóie sua ação.
Existe, portanto uma hierarquia entre dados, informação e conhecimento. Os dados são
componentes para gerar informação. Para que a informação possa tornar-se conhecimento é
necessário que haja intervenção humana, pois os processos capazes de realizar tal
transformação são inerentes à capacidade de raciocínio e aprendizagem do ser humano.
DAVENPORT & PRUSSAK (1998) citam como exemplo:
• Comparação – de que forma as informações relativas a uma situação se comparam
as outras situações previamente conhecidas ou vivenciadas. A mesma informação pode estar
relacionada a diversos contextos, permitindo assim sua comparação.
• Consequência – que implicações a informação traz para uma decisão ou tomada de
ação. Uma informação pode afetar nossa opinião e concepção sobre uma determinada
situação.
• Conexão – quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já
acumulado. Através da conexão que fazemos entre informações que já temos e novas
informações que adquirimos somos capazes de ter novos insights e adquirir novos
conhecimentos.
• Conversação – qual a opinião de outras pessoas sobre uma determinada informação.
Ao interagirmos com outras pessoas podemos partilhar experiências e opiniões sobre fatos,
ocorrências e informação.
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O conhecimento está associado à ação. O conhecimento pode ser avaliado pelas
decisões e ações que desencadeia. A Figura 2.1, baseada em Tjaden (1996) apud Souza
(2002), descreve a hierarquia na geração do conhecimento:
Figura 2.1 - Hierarquia na Geração do Conhecimento
Fonte: Lima et al, 2004
Fonte: Tjaden (1996) apud Souza (2002)
2.3 DEFINIÇÕES - GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Krogh, Ichijo & Nonaka (2001, p. 6), "o termo gestão implica controle de
processos que talvez sejam intrinsecamente incontroláveis ou, pelo menos, que talvez sejam
sufocados por um gerenciamento mais intenso". Esses autores asseguram que estão
"absolutamente convencidos de que não se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para
o conhecimento". Sob suas perspectivas "os gerentes devem promover a criação do
conhecimento, em vez de controlá-la". Essa abordagem está em conformidade com o que
pensa os demais autores.
A gestão do conhecimento é vista como um conjunto de processos que gerencia a
criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos
da organização ou do próprio indivíduo. Fleury & Oliveira Jr. (2001, p. 19) entendem por
gestão estratégica do conhecimento:
A tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento
estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio
de processos externos às empresas. (...) deve servir como uma linha-mestra norteadora das
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ações estratégicas das empresas que se pretendem manter competitivas na "economia do
conhecimento".
Para consolidar a opinião de Fleury & Oliveira Jr., Cruz (2002) apud Kukla &
Kruglianskas (2003, p. 149), refere-se à gestão do conhecimento como "um conjunto formado
por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar condições para identificar,
integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de
organização".
Conclui-se que a gestão do conhecimento está ligada à capacidade de uma organização
de utilizar e combinar as diversas fontes de conhecimento para, em síntese, se manter
competitiva, passando obrigatoriamente pela compreensão das características e demandas do
ambiente; ambiente este que se apresenta cada vez mais dinâmico exigindo a reinvenção das
vantagens competitivas (TERRA, 2001, p. 214).
A gestão do conhecimento no ambiente das organizações conforme abordagem de
Terra (2001, p. 213-215), implica em práticas gerenciais que envolvem coordenação de
esforços nos planos organizacionais e individuais além de estratégicos e operacionais e as
normas formais e informais. Segundo o autor, essa abordagem se associa às práticas
gerenciais voltadas para as conversões de conhecimento conforme proposto por Nonaka &
Takeuchi (1997). Terra (2001) prossegue indicando que entre os focos da gestão do
conhecimento destacam-se os seguintes:
- Aprendizado individual e organizacional;
- Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o
ambiente;
- Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;
- Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional;
- Conectividade entre as pessoas;
- Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;
- Mensuração do capital intelectual da organização.
É imprescindível compreender as características do ambiente competitivo, sobretudo
nessa época em que as organizações vivem cada vez mais intensamente a dinâmica
empresarial nas quais “setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem,
inexoravelmente, participação econômica". O desafio de produzir mais e melhor tem sido
suplantado por outro desafio ainda maior, ou seja, "criar novos produtos, serviços, processos e
sistemas gerenciais". E ainda, continua o autor, "a velocidade das transformações e a
17
complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns
poucos indivíduos ou áreas das organizações". (TERRA, 1999 apud TERRA 2001, p. 214)
Para Terra (2001, p. 216) as sete dimensões da prática gerencial exibidas na Figura
2.2, permitem entender a gestão do conhecimento, a saber:
Figura 2.2 - Modelo conceitual sobre gestão de conhecimento
Fonte: TERRA (2001, p. 215)
1 - A alta administração desempenha papel fundamental ao definir os campos de
conhecimento nos quais seus funcionários devem concentrar esforços de aprendizado, além de
manter clara a estratégia empresarial e de definir "metas desafiadoras e motivantes"
(NONAKA & TAKEUCHI, 1995 apud TERRA, 2001, p. 216);
2 - A cultura organizacional centrada em inovar, experimentar, aprender
continuamente, comprometimento com resultados de longo prazo, e "otimização de todas as
áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração".
(HAMEL & PRAHALAD, 1994; MINTZBERG, 1998 apud TERRA, 2001, p. 216);
3 - Estruturas organizacionais baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com
alto grau de autonomia são adotadas "para superar os limites à inovação, ao aprendizado e à
geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hieráquico-
burocráticas" (BIAZZI, 1994 apud TERRA, 2001, p. 216);
4 - A gestão de pessoas voltada à aquisição de conhecimentos, geração, difusão e
armazenamento dos conhecimentos da empresa, particularmente as seguintes iniciativas:
18
Melhorar a capacidade das organizações de atrair e de manter pessoas com
habilidades, comportamentos e competências que adicionam valor a seus estoques e a seus
fluxos de conhecimento. (LEONARD-BARTON, 1995; DE MASI, 1999 apud TERRA, 2001,
p. 217);
Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e
coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de
longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse
sentido, são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências, assim
como contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização (TERRA,
2001, p. 217);
Adotar esquemas de remuneração, cada vez mais, associados à aquisição de
competências individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa no curto e no longo
prazo (TERRA, 2001, p. 217).
5 - inúmeras possibilidades têm surgido graças aos avanços na informática e
tecnologias de comunicação embora ainda sejam essenciais o papel do contato pessoal e do
conhecimento tácito bem como um ambiente de elevada confiança, transparência e
colaboração. Os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimentos, embora
dependentes de entradas individuais, são altamente beneficiados pelos sistemas de informação
(TERRA, 2001, p. 217);
6 - "esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua
comunicação por toda a organização". Autores e empresas têm envidado esforços para avaliar
várias dimensões da capital intelectual. (EDVINSON & MALONE, 1997; SVEIBY, 1997
apud TERRA, 2001, p. 217);
7 - o estreitamento das relações com os clientes que propicia uma aprendizagem com o
ambiente num amplo engajamento e ainda por meio de alianças com outras empresas
(KANTER, 1996 apud TERRA, 2001, p. 217);
A mola propulsora da GC e da geração de valor nas empresas é composta pelo capital
humano que é "formado pelos valores e normas individuais e organizacionais bem como pelas
competências, habilidades e atitudes de cada funcionário". Portanto, é necessário "reconhecer
a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento de
conhecimentos e estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais e
abertura para a efetiva comunicação" (TERRA, 2001, p. 218).
Segundo Bukowitz & Williams (2002), a GC é o processo pela qual a organização
gera riqueza, a partir do conhecimento ou capital intelectual.
19
Para Nisembaum (2002), a GC trata do processo pelo qual apóia a geração, o
armazenamento e o compartilhamento de informações valiosas e experiências dentro e entre
comunidades de pessoas e organizações com interesses e necessidades similares.
A GC pode ser entendida, basicamente, como “a arte de gerar valor a partir de bens
intangíveis da organização” (SVEIBY, 1998). Ou seja, sua função é gerar riqueza e valor a
partir do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e
mão de obra, visão esta compartilhada por DRUCKER (1994).
Para Batista (2004), o conceito de GC parte do princípio de que a organização precisa
capturar ou definir as informações na forma digital e utilizá-las para criar uma vantagem
competitiva. (Lima et al., 2004 apud Murray, 1996) define a GC como uma estratégia que
transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento dos seus
membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Neste
enfoque a GC tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que
inclui a informação e o conhecimento, a melhor forma de capitalizar o conhecimento
organizacional. “A gestão do conhecimento é a capacidade de a empresa armazenar e
disponibilizar as informações de maneira segura, confiável e de fácil acesso” (BATISTA,
2004).
Camargo (2005) diz que o principal objetivo da GC em uma organização é
proporcionar meios para a rápida construção e utilização do conhecimento organizacional,
afirma ainda que, a gestão do conhecimento é a criação de um ambiente de aprendizagem que
deve fomentar a inovação e a criação de mais conhecimentos dentro da organização.
Além dessas definições, Angeloni (2002) complementa afirmando que a GC é
entendida como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar, e
utilizar eficientemente o conhecimento na organização, atentando para o seu aspecto
estratégico tão evidente e necessário no ambiente empresarial moderno.
Ainda de acordo com Angeloni (2002), alguns princípios são fundamentais à
compreensão da GC nas organizações, tais como: o conhecimento reside e é originado na
cabeça das pessoas; o desenvolvimento de confiança, estímulos e recompensas são
pressupostos para o compartilhamento do conhecimento; a tecnologia possibilita novos
comportamentos ligados ao conhecimento; o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a
se desenvolver de formas inesperadas.
Para Stewart (1998) o conhecimento é mais importantes que qualquer outro produto da
era industrial.
20
2.4 DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.4.1 Comportamento Holístico
No contexto atual, as organizações estão enfrentando um mercado extremamente
competitivo, repleto de incertezas, instabilidades e imprevisibilidades. Nesse sentido, um
novo paradigma está sendo estudado e aperfeiçoado em discursos acadêmicos, com a
finalidade de adquirirem vantagens competitivas, agregar valor aos clientes e
consequentemente gerar riqueza para as organizações.
A visão reducionista e fragmentada vem dominando a cultura vigente há muitos anos,
porquanto recentemente vem começando a dar mostras de que já está ultrapassada para os
modos e costumes da sociedade atual, ou seja, a do conhecimento (CAPRA, 1997).
Ultrapassado não significa inválido, mas deve ser reconceitualizado nos moldes do paradigma
holístico.
O conceito de holismo, que, do grego holos, significa todo, totalidade. De acordo com
Ferreira (1997), é uma teoria que entende o homem como ser indivisível e que não pode ser
interpretado por intermédio de uma análise separada de suas diferentes partes. O indivíduo é
um ser total, não podendo ser reduzido a poucas dimensões (CHANLAT, 1992).
Essa análise aplicada nas organizações é essencial na percepção da empresa como um
todo, dessa forma as alterações a serem realizadas não serão equivocadas. As organizações
precisam ser repensadas, a fim de que sejam capazes de levar em conta, na sua totalidade, as
pessoas que nela trabalham (CUNHA & PEREIRA, 1997).
2.4.2 Cultura e Estrutura Organizacional na Era do Conhecimento
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em
uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz
seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus
funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
21
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas (KISSIL, 1998).
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que
direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é ela que
define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor
conhece – lá (KISSIL, 1998).
Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam
revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional (KISSIL, 1998). Esse
conceito responde plenamente esta questão, onde o escritor sugere que a revitalização e a
inovação são fatores importantes para as empresas e, de certo modo, só se consegue isso
mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma
estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as
equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são
diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo, pois poderá gerar respostas
rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso,
a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se
consegue isso com uma cultura organizacional forte, na qual as pessoas têm os valores e
princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos têm orgulho de fazer parte de
uma organização transparente e focada no sucesso.
2.4.3 Estilo Gerencial nas Empresas da Era do Conhecimento
Pode-se observar que as empresas vêm desenvolvendo esforços crescentes para
vencerem os desafios de adquirirem vantagem competitiva, o que requer muito mais um
espírito inovador, criador, agressivo e flexível dos responsáveis pelo gerenciamento das
empresas.
De acordo com Covey (1996), o líder deverá primar pela visão, coragem e humildade
para aprender e crescer continuamente. Aprendizado que consiste em ouvir, observar
tendências, perceber e antecipar as necessidades do mercado, avaliar sucessos e erros do
22
passado e absorver as lições que a consciência e os princípios ensinam. No lugar de resistirem
à mudança, os líderes voltados para o aprendizado irão abraçá-la.
Fleury (1995) afirma que "mudar por mudar não tem o menor sentido. Uma idéia que
hoje encontra cada vez mais defensores é a de que o conceito de mudança, de inovação
organizacional, deve estar profundamente imbricado no conceito de aprendizagem".
Seguindo essa mesma linha, para Fleury (2002), a aprendizagem organizacional tem
suas raízes na psicologia da aprendizagem. As organizações podem não ter cérebros, mas têm
sistemas cognitivos e memória, e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente
padronizados para lidar com problemas externos e internos. Essas rotinas vão sendo
incorporadas de forma explícita ou inconsciente na memória organizacional.
Senge (1990) comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a
explorar e a experimentar. Infelizmente, a maioria das instituições em nossa sociedade é
orientada mais para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das
pessoas em função da sua obediência a padrões estabelecidos e não por seu desejo de
conhecer. As definições mais comuns de uma organização que aprende enfatizam sua
capacidade de adaptação às aceleradas mudanças que ocorrem no mundo atualmente.
Entretanto, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de
aprendizagem. O desejo de conhecer vai mais adiante: eis o diferencial numa perspectiva
empreendedora: ele incorpora um ser organizacional criativo, produtivo, inovador,
características básicas de uma organização que se enquadra no perfil empreendedor.
Angeloni (2002) destaca que as organizações da era do conhecimento enfrentam um
desafio diante de um período de turbulência, proveniente de um ambiente altamente dinâmico.
Diante das mudanças nas organizações, as questões sobre como liderar esse ambiente se
modificam. Não há mais como manter uma relação de comando, controle e subordinação em
um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e também a
capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo. As
pessoas nestes ambientes de trabalho são diferentes: conhecem-se e conhecem a organização
em que trabalham, seus objetivos e seus projetos. Sentem compatibilidade entre seus objetivos
pessoais e organizacionais. As pessoas aprendem a trabalhar em grupo, a respeitar a sinergia
do grupo, são diferentes entre si e aproveitam dessa diversidade para de forma positiva
aprenderem a trabalhar não somente com seus modelos mentais, mas também com outros
modelos e outras formas de pensar numa situação. O papel do líder então é criar um ambiente
favorável para tal acontecimento.
23
O líder que tem a responsabilidade de gerenciar o conhecimento com seus
colaboradores precisam saber quais são os conhecimentos imprescindíveis para o negócio, os
altamente desejáveis e aqueles que fazem cada processo ou atividade ser desenvolvido com
excelência, que, segundo ele, pode oferecer vantagem competitiva (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997).
Ao analisar o estilo gerencial condizente com as organizações do conhecimento, em
que há necessidade de uma série de características que conduza a um ambiente participativo.
O líder deverá saber romper com o padrão de dominação do modelo passado e resgatar e
inspirar a confiança das pessoas por meio do desenvolvimento das competências de cada um e
do envolvimento mútuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contínuo de
aprendizagem que possibilite a geração e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de
ouvir os seus colaboradores, ser comunicativo, habilidoso, mobilizador, inovador e criativo;
ter a capacidade de analisar os processos de forma holística. Para tanto, é preciso propiciar um
ambiente favorável ao diálogo, à liberdade de criação e expressão, respeitando as diferenças
entre as pessoas. Para Angeloni (2002), todas essas características dos líderes somente serão
aceitas na organização se a cultura organizacional estiver voltada para a aprendizagem
contínua em que haja o envolvimento de todos. Assim, o ambiente e os colaboradores são
elementos essenciais na implantação dessa nova filosofia gerencial.
As organizações devem gerar verdadeiras comunidades empresariais, nas quais as
pessoas se sintam integrantes, seguras e protegidas, empolgadas e com um espírito criativo
dissoluto, a fim de que possam estar totalmente empenhadas no cumprimento da missão e
com os valores institucionais.
Essas características refletem a necessidade de as organizações do conhecimento
propiciarem um ambiente inovador e de criatividade (fundamentais para o delineamento do
espírito empreendedor), e que levem à geração e ao compartilhamento do conhecimento, que
mudar, inovar e renovar são as condições básicas para a continuidade, para o desenvolvimento
da organização e as preocupações do administrador dos dias de hoje. Em um mundo de
crescente complexidade, a necessidade de ser “um eterno aprendiz” constitui hoje o maior
desafio para as pessoas e para as organizações. Não é um desafio fácil de ser enfrentado, pois
exige flexibilidade, inteligência, uma postura de questionamento permanente de premissas, de
modos de pensar, o conviver com a tradição e a modernidade, suas características e
contradições (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
24
2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS DE COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO – DIMENSÃO PESSOAS
Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tácito e explícito (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997).
Conhecimento tácito: é pessoal e inerente a cada ser humano. Ele é específico ao
contexto e desta forma é difícil de ser formulado e comunicado. Este conhecimento não pode
ser verbalizado ou escrito. Está associado a elementos cognitivos e técnicos.
É o conhecimento do especialista na solução de um problema, nas análises envolvidas
numa tomada de uma decisão, ou no surgimento de uma ideia associada a uma inovação.
• Conhecimento explícito: é o conhecimento codificado que pode ser facilmente
transmitido em linguagem formal e sistemática. Este tipo de conhecimento engloba todos os
processos, normas, instruções, patentes e documentos da organização.
De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997) para se tornar uma empresa que gera
conhecimento a organização deve completar uma espiral de conhecimento formada pela
transmissão de conhecimentos que vai de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito a
explícito e deste novamente a tácito, apresentado na Figura 2.3.
Figura 2.3 - Modos de conversão do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Nonaka e Takeuchi (1997) abordam a importância da interação contínua e dinâmica
entre conhecimento tácito e explícito para a empresa criadora de conhecimento. Esta interação
ocorre através de quatro processos (modos de conversão do conhecimento): a socialização, a
combinação, a externalização, e a internalização.
25
Por meio da socialização experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito
como modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. A experiência constitui a essência
desse modo de aprendizagem. O aprendiz adquire o conhecimento não necessariamente por
meio da linguagem, mas pela observação imitação e prática. Para os autores "a mera
transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das
emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são
embutidas". No meio organizacional, a socialização ocorre por meio de atividades,
treinamentos, interações com clientes, sessões informais, brainstorms entre outros.
A combinação é um modo de conversão de conhecimento que envolve a junção de
conjuntos diferentes de conhecimentos já explicitados. Os indivíduos utilizam meios como
documentos, telefones, redes de computadores, conversas e reuniões para combinar
conhecimentos diferentes. A aprendizagem nos processos de combinação aparece quando os
indivíduos aprendem a sistematizar, padronizar e armazenar o conhecimento adquirido,
facilitando dessa forma sua externalização. Os maiores exemplos de aprendizagem na
combinação são ilustrados por meio do processo de educação formal e dos programas de
treinamentos empresariais em salas de aula.
A externalização é o processo que relaciona o conhecimento tácito com conceitos
explícitos na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Os processos de
aprendizagem que permeiam a externalização estão relacionados com as bases de
conhecimentos dos indivíduos como administração, música, cultura, filosofia, sociologia,
psicologia, permitindo que tais conhecimentos construam conexões e pensamentos cíclicos,
abstratos, para estruturar e moldar comparações para a futura construção de modelos
operacionalizáveis.
E a internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito ao tácito.
É nessa forma de conversão que a aprendizagem mais se destaca. Para que as experiências por
meio da socialização, externalização e combinação tornem-se ativos valiosos, elas devem ser
internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos
mentais ou know-how técnico compartilhado. Davenport & Prusak (1998) afirmam que o
exemplo mais forte de internalização é o aprender fazendo. O conhecimento transferido por
meio de um processo de aprendizagem tende a ter alta viscosidade (riqueza ou espessura de
conhecimento): com o tempo, o receptor obterá um tremendo volume de conhecimento
detalhado e sutil.
As cinco condições que promovem a espiral do conhecimento segundo Nonaka &
Takeuchi (1995, p. 83-94) são sintetizadas a seguir:
26
A intenção direciona a espiral do conhecimento e se relaciona com a aspiração de uma
organização, portanto com seus objetivos e metas representados na missão e visão. Em geral
os esforços para alcançar a intenção se enquadram na estratégia de um contexto
organizacional. Nonaka & Takeuchi (1995) indicam que a "conceitualização de uma visão
sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização desse
conhecimento em um sistema gerencial de implantação constitui o elemento mais crítico da
estratégia da empresa". Segundo os autores "a intenção organizacional é necessariamente
carregada de valor" e fornece o critério mais importante para julgar a veracidade de um
determinado conhecimento. A intenção permite julgar o valor da informação ou conhecimento
criado e freqüentemente é expressa por padrões organizacionais ou visões que servem para
justificar o conhecimento criado. Formular uma intenção organizacional e propô-la aos
funcionários além de estimular-lhes o comprometimento constitui passo indispensável à
criação do conhecimento.
A autonomia corresponde à segunda condição imprescindível à criação do
conhecimento na medida em que no nível individual os membros da organização devem agir
de forma autônoma conforme as circunstâncias. Dessa forma se cria oportunidades
inesperadas favoráveis à inovação além de motivar os indivíduos a criarem novos
conhecimentos e propiciar os meios para que cada parte e o todo compartilhem as mesmas
informações. Indivíduos que gozam de autonomia estão propensos a gerarem idéias originais
que se difundem dentro da equipe e se transformam em idéias organizacionais. Do ponto de
vista da criação do conhecimento a organização que propicia autonomia está propensa a ser
mais flexível ao adquirir, interpretar e relacionar informações. Segundo Nonaka & Takeuchi
(1995), este seria um sistema no qual o princípio da especificação crítica mínima "é cumprido
como pré-requisito da auto-organização e, conseqüentemente, a autonomia é a mais garantida
possível". Esses autores sustentam ainda que "indivíduos autônomos e grupos em
organizações criadoras de conhecimento estabelecem as fronteiras de suas tarefas por conta
própria, a fim de buscar a meta definitiva expressa na mais elevada intenção da organização".
Flutuações e caos criativo, na opinião de Nonaka & Takeuchi, constituem a terceira
condição para promover a espiral do conhecimento ao estimular interação entre a organização
e o ambiente externo. Entende-se por flutuação situações de pseudocrises inseridas
propositadamente pela alta gerência com o intuito de promover a criatividade por meio da
investigação ativa de alternativas para os procedimentos estabelecidos. O fenômeno chamado
de criação da ordem a partir do ruído depende de um compromisso pessoal profundo por parte
do indivíduo. Esse fenômeno que é desencadeado mediante o choque causado nas rotinas,
27
hábitos ou estruturas cognitivas impõe que se volte a atenção para o diálogo por meio da
interação social. E isso tende a resultar em novos conceitos oriundos do questionamento e
reconsideração das premissas existentes que estimula a criação do conhecimento
organizacional. A proposição de metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo
aumentando a tensão dentro da organização e focalizando a atenção dos membros na
definição do problema e resolução da situação de crise.
A redundância como a quarta condição da espiral do conhecimento é empregada não
no sentido de duplicação e desperdício de informações, mas como superposição intencional de
informações sobre as atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa
como um todo. Nonaka & Takeuchi (1995) indicam que é preciso que um conceito criado por
um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não
precisem do conceito imediatamente. O conhecimento tácito é compartilhado por meio do
compartilhamento de informações redundantes já que os indivíduos podem sentir o que os
demais tentam expressar. A redundância beneficia a organização especialmente no estágio de
desenvolvimento de conceitos porque nessa fase é essencial expressar imagens baseadas no
conhecimento tácito. Num ambiente onde predomina a redundância os indivíduos não estão
desconectados, mas livremente associados uns aos outros. Assim, assumem posições
relevantes no contexto organizacional como um todo o que resulta em um mecanismo de
autocontrole que mantém a organização voltada para determinada direção ao facilitar o
intercâmbio de informações entre a hierarquia e a não-hierarquia.
A variedade de requisitos é a quinta condição que favorece o desenvolvimento da
espiral do conhecimento. O ambiente impõe desafios à organização que deve responder com
uma variedade de requisitos a altura da complexidade do ambiente em que opera. As
diferentes situações podem ser enfrentadas com melhor desempenho se os membros da
organização puderem contar com variedade de requisitos. Esta, em geral, pode ser aprimorada
por meio da combinação de informações de forma rápida e flexível e do acesso às
informações em todos os níveis da organização. Nonaka & Takeuchi (1995, p. 83-95)
argumentam que "quando existem diferenciais de informações dentro da organização, seus
membros não conseguem interagir nos mesmos termos, retardando a busca de diferentes
interpretações de novas informações". Esses autores dizem ainda que "uma outra forma de
reagir rapidamente a flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidade interna é
mudar freqüentemente a estrutura organizacional". Portanto, uma forma de lidar com a
complexidade do ambiente provêm do "desenvolvimento de uma estrutura organizacional
28
horizontal e flexível na qual diferentes unidades são interligadas por intermédio de uma rede
de informações".
Davenport & Prusak (1998) destaca que propiciar um ambiente no qual as pessoas
busquem e sintam-se incentivadas a compartilharem seus conhecimentos constitui-se um dos
objetivos da GC. O simples fato de pessoas estarem trabalhando juntas em um mesmo
ambiente é expressão de que algum conhecimento é transferido, independentemente de se
gerenciar ou não esse processo. A questão está na efetividade destas transferências, ou seja, na
forma como ocorrem e como contribuem para as pessoas em particular e para a organização
em geral. O compartilhamento do conhecimento pode ser informal, ou seja, aquele que ocorre
de forma espontânea e não-estruturada ou ainda formal, aquele que ocorre por meios mais
estruturados e intencionais. Muitas vezes as oportunidades de trocas informais do
conhecimento sugerem perda de tempo, mas é importante dar-se conta de que tanto a troca
formal quanto a informal são essenciais ao sucesso da organização devendo, portanto, ambas
serem estimuladas.
Ainda de acordo com Davenport & Prusak (1998), ao contrário do que muitos pensam
grande parte das conversas que acontecem nos bebedouros e nos restaurantes são expressão de
compartilhamento do conhecimento. No entanto, essas conversas mesmo sendo importantes
para gerar novas idéias ou resolver problemas de formas inesperadas, nem sempre acontecem
no momento certo e com a pessoa certa. A grande desvantagem das redes informais é a não
acessibilidade a todos que delas precisam, haja vista que se dão por meio de conversas casuais
e contatos locais, os quais nem sempre são suscetíveis de acontecer.
Já nas práticas formais, as organizações podem realizar apresentações audiovisuais e
palestras, além de utilizarem recursos como, manuais e livros, proporcionando ao
compartilhamento do conhecimento explícito, e outros, como o método “carona” quando um
profissional júnior ou trainee trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra
o compartilhamento por meio da observação, imitação e prática, favoráveis ao
compartilhamento do conhecimento tácito (SEIBY, 1998).
Utiliza-se também o mapa do conhecimento seja ele um mapa real, páginas amarelas
do conhecimento, banco de dados sofisticados ou catálogos indicando onde e com quem
procurar o conhecimento de que as organizações necessitam. Trata-se de um guia, não de um
repositório. O desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve localizar
conhecimentos importantes dentro da organização e depois publicar algum tipo de lista ou
quadro que mostre onde encontrá-los, apontando quais as pessoas que detém o conhecimento
29
e também para documentos contendo informações valiosas, proporcionando maior rapidez e
facilidade no compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
Muito da ineficiência do compartilhamento do conhecimento, na maior parte das
organizações, deve-se às informações limitadas sobre onde procurar os conhecimentos já
existentes. Em muitos casos a própria organização nem têm idéia dos conhecimentos que
“possui” (um mapa das fontes de conhecimento, como será visto mais adiante, seria uma
ferramenta de apoio). Na maioria das vezes, as transferências cotidianas do conhecimento são
localizadas e fragmentárias. Discute-se sobre determinado problema apenas com as pessoas
que estão mais próximas ou com as que se tem mais afinidade e, não necessariamente
procura-se a pessoa mais indicada, que tenha um conhecimento mais profundo do problema
em questão (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
Xavier (1998) menciona que práticas de compartilhamento do conhecimento podem
não funcionar tão bem quanto deveriam devido a alguns indicadores como, por exemplo: os
departamentos dentro uma mesma empresa muitas vezes competem entre si e cada um fecha
suas fronteiras, limitando assim o compartilhamento do conhecimento; grande número de
boas ideias não são compartilhadas, pois as pessoas não são chamadas a colaborar; muitas
vezes o conhecimento compartilhado não é levado em conta; cada um se atém a sua área.
“Qualquer que seja a fase da criação de conhecimento, os bons relacionamentos
eliminam do processo os componentes de desconfiança e medo e demolem as barreiras
pessoais e organizacionais. As conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade;
estimulam o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação e justificação de
conceitos; são essenciais para o desenvolvimento de protótipos poderosos e lubrificam o fluxo
de conhecimento por meio dos vários níveis organizacionais.” (KROGH, ICHIJO &
NONAKA, 2001, p.18).
Segundo Balceiro & Balceiro (2001), três são os pilares da Inteligência Empresarial
para se obter vantagem competitiva: o conhecimento, a inovação (solução de problemas e
geração de conhecimento novo) e o empreendedorismo (ações planejadas). A integração
destes 3 pilares é que gera o aprendizado constante e contínuo da organização. Entretanto, o
conhecimento é a base para a inovação e o empreendedorismo.
30
2.6 DIMENSÃO TECNOLOGIA
Tecnologia é um corpo, acervo ou conjunto de conhecimentos relacionados com as
atividades práticas genericamente consideradas (tecnologia em geral) ou de um ramo
específico de atividade (tecnologia eletrônica, nuclear, mecânica, agrícola etc.). É um bem
intangível, porquanto constituído de saber intelectual, habilidades variadas, experiências
profissionais e outros elementos que não se confundem com os materiais que os incorporam
ou lhes dão suporte (BARBIERI, 1990).
As tecnologias úteis para a gestão das redes informais nas organizações são aquelas
que ajudam a prevenir a fragmentação das informações e permitem criar redes globais para
compartilhamento do conhecimento. O correio eletrônico, conferências e discussões
eletrônicas, workflow, conferências de dados e videoconferências, listas de discussão são
ferramentas de grande efeito, muito eficientes quando usadas de maneira racional. Estas
ferramentas podem ser de grande valia para o processo de gestão, compartilhamento e captura
de informações nas redes informais. Contudo é preciso definir o quê comunicar, para quem
comunicar, como usar a linguagem e, ainda, como controlar as informações enviadas e
recebidas. O primeiro ciclo da Internet foi o da descoberta. Agora, é que ela está entrando no
segundo tempo. Estamos começando a abrir o ciclo de maior racionalidade para essa
ferramenta tecnológica. Nesse caso, o uso racional vai selecionar melhor o quê, quem, como,
onde e porque comunicar (TAVARES & RIBEIRO, 2006).
Ferramentas como Internet e Intranets são sistemas meio e não um fim em si mesma.
Trata-se de ferramentas que todas as áreas empresariais deveriam usar para maximizar os seus
recursos e aperfeiçoar suas técnicas. Partindo deste pressuposto, essas precisam servir a todas
as áreas. É suporte, é apoio, é meio, é veículo, é modelo de emissão e recepção (TAVARES &
RIBEIRO, 2006).
O papel a ser desempenhado pela Tecnologia de Informação (TI) é estratégico: ajudar
o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil
para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções.
Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos
essenciais (TAVARES & RIBEIRO, 2006):
As estratégias para desenvolvimento das redes informais devem ser focadas na criação de
mecanismos que permitam aos profissionais manter contato e não na captura e disseminação
31
centralizada de informação. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o
trabalho em conjunto e também para mapear e acompanhar a participação de cada um;
Os esforços e iniciativas da TI para a formação de comunidades de trabalho na organização
devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O
desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos
resultados globais das áreas de negócio;
As ferramentas tecnológicas de suporte as redes informais devem ser flexíveis e fáceis de
usar, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um
mínimo de interferência da área de TI. Em suma, a TI deve ser utilizada para facilitar as
atividades essenciais para a evolução da empresa, tais como a solução de problemas e a
inovação.
2.7. COMPETITIVIDADE
Ferraz et al. (1997) identificam duas vertentes diferentes de entendimento do conceito
de competitividade: desempenho e eficiência. Na primeira delas a competitividade é vista
como um "desempenho" de uma empresa ou produto. Nesse caso, os resultados das análises
traduzem-se na determinação de uma dada competitividade revelada, cujo principal indicador,
segundo essa ótica de entendimento, estaria ligada à participação de um produto ou empresa
em um determinado mercado (“market share”). Ainda sob a ótica do "desempenho", esses
autores abordam a competitividade de uma nação ou setor como sendo o resultado da
competitividade individual dos agentes que o compõem. Sob o foco da "eficiência", os autores
relacionam ao potencial de competitividade de um dado setor ou empresa, que poderia ser
realizado por meio da identificação e estudo das opções estratégicas adotadas pelos agentes
econômicos, face as suas restrições gerenciais, financeiras, tecnológicas, organizacionais, etc.
Segundo Porter (1998) a idéia de que a competitividade tem como seus determinantes
mais poderosos os custos de mão-de-obra, as taxas de juros e de câmbio e as economias de
escala, não garantem a sustentabilidade. Esse autor se mostra um efetivo critico a idéia de que
esses fatores associados a outros fatores de produção (como recursos naturais, capital e infra-
estrutura) sejam determinantes na competitividade de uma dada localidade. Isso, segundo o
autor, pode ter sido verdadeiro por um longo período da história econômica do homem,
quando de maneira geral, o cenário era mantido por um desenvolvimento tecnológico
equivalente.
32
Para Porter (1990) os fatores de produção mais importantes, no contexto atual da
competitividade global, capazes de gerar uma vantagem competitiva moderna, são altamente
especializados para a necessidade do setor e envolvem grandes investimentos. Assim, a
geração desses fatores passa a ser um aspecto essencial para a criação das vantagens
competitivas capazes de sustentar um setor, uma localidade ou uma nação.
As fontes estruturais de vantagem competitiva encontradas em fatores ligados à
inovação de produto, processos de produção ou capacidade de marketing das firmas, mostra
que as vantagens competitivas podem decorrer de benefícios de tamanho, acesso privilegiado
a recursos ou ainda de opções que garantam flexibilidade estratégica quando concorrentes
podem perder flexibilidade por razões institucionais (legais, culturais) (GHEMAWAT, 1986).
Porter (1990) relaciona vantagem com criação de valor, ou seja, a vantagem
competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricação da empresa e fornece a diferença entre a oferta de uma firma
e a das outras. Autores como Besanko (2000) define vantagem competitiva em termos do
resultado ótimo da firma no emprego combinado de seus recursos. Essa definição corresponde
à vantagem competitiva resultante, ou seja, aquela que resulta dos efeitos combinados dos
diversos fatores que afetam o desempenho da firma (vantagens competitivas componentes,
segundo a definição precedente).
33
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo tem como principal objetivo expor a revisão bibliográfica apontadas no
segundo capítulo.
Com essa finalidade, serão apresentados os dados gerais da localidade, assim como a
formação de dois blocos. No primeiro bloco: quais são as principais fontes de origem do
conhecimento técnico e os principais meios de comercialização. No segundo bloco analisar as
práticas de GC na localidade de Maragogipinho-Ba.
3.1 Dados gerais da localidade - Maragogipinho-Ba
O distrito de Maragogipinho faz parte do pequeno município de Aratuípe, situado na
região do recôncavo baiano, microrregião geográfica de Santo Antônio de Jesus e região de
planejamento do Paraguaçu e messoregião Metropolitana de Salvador. Com apenas 2 distritos,
Aratuípe possui uma população de 8.376 (IBGE 2000), sendo que 57,1% do total é população
urbana e 42,9% é rural. Este município fica a margem do rio Jaguaripe e faz divisa com os
municípios de Nazaré das Farinhas, Santo Antônio de Jesus, Laje, Jaguaripe, Muniz Ferreira e
Vera cruz. O Município de Aratuípe dista de Salvador 225 km pela Br 101 ou 54,5 Km, em
linha reta. Pela Ba 001 chega-se ao terminal marítimo de Bom Despacho na Ilha de Itaparica,
onde é possível fazer a travessia de Ferry Boat para Salvador. Neste percurso dista 71km
(BARBOSA, 2003).
Os Oleiros, como são chamados os artesãos que fabricam as peças, aprendem o ofício
desde cedo, numa arte que é passada de pai para filho. 95% das famílias sobrevivem dos
produtos fabricados à base de barro e argila, segundo estimativa da Associação de Auxílio
Mútuo dos Oleiros de Marogogipinho (BARBOSA, 2003).
De acordo com os Oleiros, os produtos fabricados em Maragogipinho têm presença
garantida nas feiras locais, nos mercados populares de Salvador e chegam a ser vendidos em
outros estados e ainda são exportados para a Europa.
34
3.2 BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO
A construção desse bloco, teve como objetivo identificar: a origem do seu
conhecimento técnico e seus principais meios de comercialização na localidade de
Maragogipinho-Ba. Para isso, foi elaborado e aplicado um questionário como mostra a seguir:
3.2.1 Dados gerais do respondente.
Nome:
Telefone para contato:
Município:
3.2.2 O seu conhecimento técnico vem.
a) Da tradição familiar
b) Do convívio com oleiros da localidade
c) Do estudo e desenvolvimento próprio
d) Do Aprendizado em outra olaria que trabalhava como empregado
e) De outra origem (favor especificar):
3.2.3 Assinale o(s) principal(is) meio(s) de comercialização de seus produtos.
a) Associação
b) Feiras Caixixi
c) Atacadista, varejista ou vendedor independente
d) Direto Para o consumidor Final
e) Outros (favor especificar)
A partir do quesito 3.2.2 e 3.2.3 mostrados anteriormente, coletou-se os dados
necessários. Os Oleiros assinalaram segundo o seu critério de análise, sendo possível elaborar
dois gráfico, um para a questão 3.2.2 e o outro para a questão 3.2.3.
O Gráfico 3.1 abaixo mostra que a origem do conhecimento é essencialmente familiar,
representado um percentual de 47,14% sobre a soma do total1.
1 Entende-se a soma do total como o percentual correspondido ao número total de respostas assinaladas pelos Oleiros.
35
O mesmo gráfico apresenta um baixo percentual relacionado a busca de conhecimento
por meio de pesquisas (11,43% sobre a soma do total).
Gráfico 3.1 - Origem do Conhecimento sobre Produtos e Processos Produtivos Artesanais.
O Gráfico 3.2, a seguir, revelou que os principais meios de comercialização de seus
produtos são respectivamente: os Atacadistas (39,53% sobre a soma do total) e Consumidores
direto (29,07% sobre a soma do total) e a Associação obteve o menor resultado na pesquisa
realizada (11,63% sobre a soma do total).
36
Gráfico 3.2. Principais meios de comercialização
3.3 BLOCO 2 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIAS
A construção desse bloco, teve como objetivo analisar e avaliar as práticas de Gestão
do Conhecimento na localidade de Maragogipinho-Ba.
Item 3.3.1 - Elaborou-se uma tabela para identificar a(s) principal(is) fonte(s) de
informação(ões), na geração de novos conhecimentos para o desenvolvimento dos seus
negócios. Os Oleiros identificaram as fontes mais importantes para tal finalidade, segundo o
seu critério de análise. A Tabela 3.1 mostra as fontes de criação de conhecimento julgadas
importantes para a localidade de Maragogipinho e no Gráfico 3.3 os resultados obtidos.
37
Tabela 3.1. Principais fontes de geração de conhecimento
FONTES
1- Conversas informais com outros
oleiros
11- Consultores especializados de outras
regiões
2- Vendedores 12- Revistas especializadas
3- Fornecedor de maquinário 13- Serviços da associação
4- Feiras e exibições 14- Na troca de informações com outros
associados
5- Clientes 15- Entidades de classe (sindicatos,
associações comerciais)
6- Publicações especializadas 16- Entidades de apoio (SEBRAE, SENAI,
Centros de Tecnologia)
7- Visitas a outras empresas e/ou
propriedades da região
17- Assistência técnica privada
8- Visitas a empresas e/ou
propriedades de fora da região
18- Assistência técnica governamental
9- Funcionários que trabalharam em
outras empresas ceramistas
19- Reuniões e eventos da Associação
10- Consultores especializados da
região
20- Outras: (especificar, por favor)
38
O Gráfico 3.3 mostra a porcentagem sobre a soma do total e as principal(is) fonte(s)
escolhida(s) para cada item mostrado na Tabela 3.1.
Gráfico 3.3 – Principais fontes de informações na geração de novos conhecimentos.
De acordo com os Oleiros, as Feiras e Exibições e os Clientes são as principais fontes
para criação de conhecimento. O valor percentual foi de 12,10% sobre a soma do total para as
duas fontes de geração de conhecimento.
De acordo com Bukowitz & Williams (2002), os principais objetivos da gestão do
conhecimento são criar valor para o cliente e sustentar vantagem competitiva.
Os clientes estão esperando que os benefícios ocorram. Quando os clientes são bem-
vindos no sistema organizacional pode ser forjada uma vantagem competitiva verdadeira, pelo
entrelaçamento das bases para relacionamentos de longo prazo.
No entanto, os itens julgados menos relevantes foram Fornecedores de maquinário e
Assistência técnica privada. O valor percentual foi de 0,36% sobre a soma do total para os
dois meios de adquirir conhecimento. De acordo com os Oleiros esses praticamente não
contribuem para agregar valor relacionado a geração de novos conhecimentos.
39
Item 3.3.2 - Também foi estruturado um questionário com vinte quesitos. Dividindo-se
em três dimensões: Dimensão Infraestrutura Organizacional (cinco questões), Dimensão
Pessoas (oito questões), Dimensão Tecnologia (sete questões), seguindo o modelo
dimensional proposto por Angeloni (2002).
Utilizou-se a escala de Likert, pontuada da seguinte forma: concordo (2), concordo
parcialmente (1), não tenho opinião ou não sei (0), discordo parcialmente (-1) e discordo (-2).
A seguir serão apresentadas as questões propostas para a dimensão Infraestrutura
Organizacional.
1- Há espaço físico ou algum tipo de local para conversas e reuniões.
2- Os Oleiros vêem benefícios ao compartilhar conhecimento.
3- Os produtores sentem-se motivados a compartilhar seus conhecimentos.
4- Nas reuniões da Associação os Oleiros se sentem à vontade para manifestar suas
opiniões.
5- A cultura de Maragogipinho está voltada para transmitir conhecimentos.
No Gráfico 3.4 abaixo mostra a média dos resultados obtidos nas questões, de acordo
com a opinião dos Oleiros, na Dimensão Infraestrutura Organizacional.
Gráfico 3.4 - Média dos valores de concordância com as questões relativas à dimensão Infraestrutura Organizacional nos negócios artesanais da localidade estudada.
40
De acordo com a opinião dos Oleiros da Localidade de Maragogipinho, na primeira
questão foi possível observar que há espaço físico para troca de experiências, com escala
próxima a concordância plena (1,80). Porém alguns Oleiros afirmaram que esse espaço ainda
não é utilizado com essa finalidade. De acordo com Davenport & Prusak (1998), o
denominador comum de todos os esforços é a necessidade de se alocarem tempo e espaço
apropriados para a criação ou aquisição do conhecimento. Em empresas que destinam
recursos a essa finalidade, espaço não significa somente laboratórios e bibliotecas que
possibilitem descobertas significa também lugares de reunião onde circulem funcionários
envolvidos com o trabalho do conhecimento. Em alguns casos o espaço compartilhado pode
ser eletrônico, mas é preciso que exista também um espaço físico, algum tipo de local para
encontros.
Já para a segunda, terceira e quarta questões, a maioria considera os integrantes das
outras Olarias seus rivais e prefere manter segredos, seja relacionado a design, novas ideias
(sobre produtos e processos), curso de capacitação, entre outros. Acham que seus
“concorrentes” irão “roubar” suas ideias inovadoras e seus clientes o que ocasiona também
desinteresse de alguns Oleiros em manifestar qualquer opinião. Os resultados apresentados
são inferiores a concordância parcial (0,83), (0,49), (0,80), respectivamente.
Os argumentos mostrados nas questões acima evidenciam o baixo resultado
apresentado na questão cinco, relacionado à cultura organizacional, inferior a concordância
parcial (0,44). É necessário que os Oleiros estejam inseridos em um processo de crescimento
tanto pessoal como grupal, na garantia de desdobramentos futuros das Olarias.
A cultura organizacional forte e equilibrada é um dos principais fatores na geração de
vantagens competitivas de longo prazo. Nela os seus valores e princípios são disseminados de
forma clara e consistente. O que faz uma organização equilibrada é o respeito mútuo interno,
é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um único compromisso, manter-se competitiva, a localidade de Maragogipinho
estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Para garantir
sustentabilidade nos seus negócios serão necessários que os Oleiros mudem de
comportamento, onde eles possam perceber a importância de compartilhar conhecimento e os
benefícios que isso venha a gerar, até por que foi possível observar um espaço físico criado
para troca de experiência e apredizado.
41
Questões propostas para a dimensão Pessoas (Aprendizagem Organizacional e Práticas
de Compartilhamento de Conhecimento).
1- Há diálogos com clientes sobre os produtos e serviços, com o intuito de sempre
satisfazer os clientes.
2- Conhecimento de fora sempre é bem-vindo.
3- Ocorre diálogo freqüente e comunicação “face a face”, referente aos assuntos da
produção.
4- O que é aprendido é compartilhado entre os demais oleiros, quando requisitado.
5- O que é aprendido é compartilhado somente entre o pessoal da olaria.
6- Valoriza-se o trabalho do tipo “mestre-aprendiz” observação, imitação e prática
acompanhada pelo tutor.
7- Intuição, idéias são valorizados como forma de criar novos conhecimentos.
8- Há motivação para pesquisar, estudar, participar de novas experiências com o intuito
de aprender e aperfeiçoar o trabalho artesanal.
No Gráfico 3.5 abaixo mostra a média dos resultados obtidos nas questões, de acordo
com os Oleiros, na Dimensão Pessoas.
Gráfico 3.5 – Média dos valores de concordância com as questões relativas à Dimensão Pessoas (Aprendizagem Organizacional) nos negócios artesanais da localidade estudada
42
Na primeira questão, foi possível observar à preocupação dos Oleiros quanto à
satisfação de seus clientes com uma escala de concordância mais próxima da concordância
plena (1,56), isso se deve a exigência dos consumidores e também está relacionado à grande
rivalidade do atual cenário econômico-mundial, além da preocupação de não ser mais
reconhecida pelas suas atividades artesanais.
Opiniões de pessoas de fora são bem vindas. Alguns Oleiros mencionaram a
importância de não interferir nos costumes locais, ou seja, opiniões relacionadas aos seus
modos de vida não são aceitáveis, o que fez o resultado do segundo quesito não ser de
concordância plena (1,49).
No terceiro, quarto e quinto quesitos, os resultados obtidos na escala Likert foram,
respectivamente, (0,49), (-0,27), (1,71). De acordo com os Oleiros há ausência de
comunicação entre Oleiros de outras Olarias, poucos afirmaram um sincero compartilhamento
de informações de produção e negócio. Já entre os Oleiros da mesma Olaria há uma intensa
cooperação entre eles.
Em contrapartida, na sexta questão foi superior a concordância parcial (1,10) sendo
possível observar que os expert no ramo artesanal são valorizados pelo conhecimento
adquirido ao longo do tempo, onde os mais novos estão em constante aprendizado com seus
mestres. Porém conhecimento sempre é bem vindo e existem outras maneiras de adquiri-los.
Na percepção dos Oleiros, a sétima questão evidenciou ausência de qualquer incentivo
relacionado à valorização das grandes ideias, cujo resultado é mostrado no Gráfico 3.5. O
valor é inferior à concordância parcial (0,90).
Infelizmente, motivação para pesquisa não faz parte do desenvolvimento de seus
produtos e processos. Adquirir novos conhecimentos, conhecer e acompanhar as tendências
do mercado globalizado são essenciais para manter seus negócios estáveis. Consumidores
estão cada vez mais exigindo melhores produtos e serviços, portanto, sem conhecimento as
organizações não prosperam. A pontuação obtida para a décima segunda questão foi próxima
a falta de opinião, na faixa de discordância (-0,07).
As turbulências nos mercados, e as novas exigências provindas destas (mercado
competitivo e clientes exigentes), são evidentes, bem como a necessidade de adaptação das
organizações a elas. O processo de aprendizagem organizacional recebe relevância justamente
por conseguir, dentro do contexto atual, adaptar, transformar, criar e recriar processos e
atividades, requisitos fundamentais para a geração de vantagens competitivas sustentáveis.
Torna-se essencial que a organização artesanal gerencie dois processos complementares.
Primeiro, o gerenciamento do processo de conversão da aprendizagem individual em
43
aprendizagem organizacional. Segundo, o ciclo do gerenciamento de conversão dos dois tipos
de conhecimento, tácito e explícito, visando identificar as formas de aprendizagem em cada
um deles. Independente desse gerenciamento, a aprendizagem ocorrerá na organização, mas
não promoverá a obtenção de novos conhecimentos.
A seguir serão apresentadas as questões propostas para a dimensão Tecnologia.
1- Há troca de experiências por meio eletrônico.
2- Os Oleiros utilizam meios como documentos, telefones, Internet, conversas e reuniões
para adquirir conhecimento e são capazes de combinar os conhecimentos adquiridos.
3- Os Oleiros têm facilidade de encontrar as informações para o desenvolvimento das
atividades de produção de que necessitam.
4- Há facilidade em encontrar livros, revistas, artigos científicos e meios eletrônicos para
utilizar como pesquisa.
5- As informações relevantes do trabalho artesanal são armazenadas em documentos
(textos, fotos, vídeos, etc).
6- As informações relevantes do trabalho artesanal são armazenadas na memória dos
oleiros.
7- Já participou de algum curso de capacitação (exemplo: design, informática).
44
No Gráfico 3.6 abaixo apresenta a média dos resultados obtidos nas questões, de
acordo com os Oleiros, na Dimensão Tecnologia .
Gráfico 3.6 – Média dos valores de concordância com as questões relativas à dimensão Tecnologia nos negócios artesanais da localidade estudada.
O primeiro quesito apresentou a maior discordância (-0,83) da pesquisa exploratória
apresentada acima. Na percepção dos Oleiros, os recursos eletrônicos (software e hardware)
não são utilizados como meio de comunicação, seja para marcar reuniões ou compartilhar
conhecimentos tácitos e explícitos.
Na segunda questão, os resultados apresentados na concepção dos Oleiros
evidenciaram que a disseminação do conhecimento é bloqueada devido ao mesmo motivo
apresentado na discussão anterior. As trocas de experiências também são restringidas devido à
falta de confiança, uma das principais causas de insucesso das atuais organizações. A média
obtida entre os participantes foi de (0,85).
Os Oleiros mencionaram, no terceiro e quarto quesitos, a falta de motivação para
buscar informações, aliado à ausência de incentivo do estado para facilitar o acesso das
mesmas. A pontuação média das respostas dos Oleiros apresentou-se na escala mais próxima
da não opinião (0,49), (0,07), respectivamente.
Os Oleiros afirmaram que os recursos tecnológicos são escassos dificultando a
armazenagem de informações como mostrou na questão cinco, com resultado mais próximo
da faixa de discordância parcial (-0,54). A tecnologia é um meio utilizado para facilitar a
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transferência de conhecimento, seja ele do próprio local, de outras regiões ou até mesmo do
exterior. Facilita a formação de redes de relacionamentos, informações em tempo real, etc.
Então a alternativa encontrada é armazenar o conhecimento em suas memórias como
evidencia a questão seis com alta pontuação de concordância (1,78).
A questão sete mostrou um resultado de concordância parcial (1,00), evidenciando
interesses de alguns Oleiros em obter novos conhecimentos para melhorar suas práticas,
garantindo vantagens competitivas.
Apesar da notável necessidade do desenvolvimento de novos conhecimentos para o
sucesso das organizações, ainda há muito o que fazer para que o potencial competitivo desse
recurso seja efetivamente utilizado. Se há um lugar em que necessitamos de novo
conhecimento é na área de como conseguir novo conhecimento.
Infelizmente, a localidade de Maragogipinho não apresentou um resultado satisfatório
na busca de novas alternativas, destacando-se a tecnologia, que permite dispor de uma gama
de conhecimentos para garantir vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes pela
facilidade de trabalhar com volumes e diversidades inimagináveis de informação e
conhecimento.
A tecnologia surge como o meio pelo qual o conhecimento flui da fonte para a
necessidade e que possibilita resguardar um ativo. Além disso modifica a forma como o
conhecimento percorre a organização e transforma a ação organizacional, porque diminuem
as barreiras do tempo e da distância. Então, os fatores facilitadores, os softwares e os
hardwares, não são essenciais na geração de vantagens competitivas da localidade, no entanto
a utilização desses recursos facilita a geração e disseminação de novos conhecimentos o que
garantiria sustentabilidade no atual cenário econômico.
46
O Gráfico 3.7 abaixo mostra as médias dos valores atribuídos para cada dimensão,
representando o nível de concordância (escala de Likert) por parte dos Oleiros da Localidade
de Maragogipinho, Bahia.
Gráfico 3.7 - Média dos valares de concordância com a infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia.
Nesse Gráfico 3.7, observou-se que a dimensão infraestrutura organizacional teve a
percepção de concordância mais expressiva. No entanto, o valor médio apresentado foi
inferior a escala de concordância parcial (0,87). De acordo com os Oleiros, a cultura
organizacional ainda é pouco voltada para a disseminação de conhecimento, porém os líderes
da localidade afirmaram que o espaço físico criado pela Associação de Moradores tem como
objetivo: reduzir as desconfianças quanto ao compartilhamento de conhecimento e melhorar
as reuniões tornando-as mais participativa. Dessa forma será possível agregar valor aos
produtos e serviços da localidade, garantindo a sustentabilidade no atual cenário mundial.
Ainda analisando o Gráfico 3.7, a dimensão pessoas apresentou um resultado, abaixo
da concordância parcial (0,86). Foi possível observar que a média do resultado referente a
dimensão pessoas, poderia ser mais baixo, caso fosse retirado o quesito sobre a disseminação
do conhecimento somente na sua Olaria, apresentando um resultado próximo a escala de
concordância plena (1,71), evidenciando a desconfiança entre os Oleiros das outras Olarias.
As quatro formas de conversão e geração de conhecimento (socialização, externalização,
internalização e combinação) são prejudicadas e o conhecimento acaba não sendo, criando,
disseminado, utilizado e armazenado. O que não é benéfico para a localidade de
47
Maragogipinho, pois novos concorrentes surgem assim como melhores produtos e/ou
serviços. As vantagens competitivas são evidentes quando o ambiente organizacional está
apto para compartilhar conhecimento, pois, melhores produtos são gerados, porque as ideias
são estudadas e aperfeiçoadas pelo grupo; são criando novas técnicas de produção (mais
eficiente), garantindo agilidade na produção e menores custos; e o ambiente de trabalho será
mais participativo e dinâmico (flexível); como conseqüência clientes satisfeitos.
E de acordo com os dados do Gráfico 3.7, a dimensão tecnologia apresentou o menor
resultado na escala Likert (0,40). É evidente a restrita tecnologia voltada para a troca de
informações, além de pouca motivação para apreender e usar os recursos tecnológicos. Os
Oleiros afirmaram que os principais conhecimentos são armazenados em suas memórias.
Nesse sentido, as organizações necessitam de recursos tecnológicos para armazenar
informações, a fim de que outros integrantes da localidade venham a utilizar essas
informações, dessa forma o conhecimento não será perdido e sim explorado.
Para finalizar a discussão das três dimensões desse trabalho, é importante mencionar
os princípios de alguns teóricos. De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), o conhecimento
só pode ser criado pelas pessoas e, por isso, o aspecto humano é fundamental para as
organizações que pretendem implantar a gestão do conhecimento. Neste contexto, o
empreendimento bem sucedido está relacionado à ambientes propícios (troca de experiências)
para a criação e disseminação do conhecimento.
A implantação coordenada da gestão do conhecimento cria uma vantagem competitiva
sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na
organização, e não apenas em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos
concorrentes e menos flexíveis para reagir às incertezas do ambiente (QUINN et al, 2004;
THOMKE & REINERTSEN apud SILVA, 2004).
48
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Devido à complexidade do ambiente de negócios, na qual a cada dia as organizações
se encontram à mercê de constantes mutações e dificuldades, faz-se necessária a adoção de
novas práticas de atuação, intrinsecamente relacionadas à uma postura mais participativa e
colaborativa frente ao mercado globalizado e competitivo.
Nesse contexto, foi elaborada uma pesquisa na localidade de Maragogipinho,
perquirindo-se sobre: a origem do conhecimento artesanal, os fatores primordias na criação do
conhecimento e os fatores determinantes para geração de vantagens competitivas.
Após analisar os dados coletados na percepção dos Oleiros, é relevante mencionar que
a origem do conhecimento técnico vem da tradição familiar. Já a aquisição de novos
conhecimentos por outros meios, tais como: pesquisas, uso de tecnologias, conhecimento de
terceiros, não apresentaram um diferencial no aprendizado teórico e prático, embora estes
meios de adquirir conhecimentos sejam essenciais na formação de vantagens competitivas.
Os Oleiros sabem que para fidelizar clientes é necessário satisfazê-los, ou seja, agregar
valor, diferenciando e melhorando os seus produtos, assim como prestar bons serviços, tanto
na venda no local de origem quanto em Feiras de Caxixi. Os principais meios de
comercialização do seus produtos se destinam para: atacadistas e consumidores diretos.
Estratégias podem ser delineadas com objetivo de capturar as verdadeiras necessidades dos
clientes, através de bons relacionamentos, permitindo que os mesmos transmitam informações
referente as suas necessidades e desejos. Então, o objetivo será transformar essas informações
em conhecimento para gerar uma ação.
Embora a preocupação com os clientes é determinante para o sucesso do
empreendimento, existem outros fatores essenciais para garantir vantagens competitivas. A
busca por novos processos, produtos, tecnologias e análise de mercado são primordiais na
sustentabilidade de seus negócios. No entanto, percebeu-se que a cultura dos produtores
artesanais não é essencialmente voltada para disseminação do conhecimento entre os artesãos
de outras Olarias (Dimensão Infraestrutura Organizacional).
A verdadeira comunicação apenas é estabelecida entre os artesãos da mesma Olaria
(seus familiares). Isso dificulta a expansão dos negócios locais, pois o mercado acaba agindo
mais rapidamente no que se referem as mudanças ocorridas no cenário globalizado (Dimensão
Pessoas).
Além disso, a tecnologia ainda é limitada e mal explorada, principalmente relacionado
as práticas de criação, compartilhamento, utilização e armazenagem do conhecimento
49
(Dimensão Tecnológia), porém é importante compreender a sua importância como forma de
obter conhecimento externo e interno, e, sobretudo de difundi-lo, sendo assim essecial na
geração de vantagens competitivas.
Também, é importante mencionar outros exemplos de aprendizagem organizacional,
como a formação de redes, comunidades de prática, alianças, parcerias, P&D, novas
tecnologias, dentre outros, visando agilizar os ciclos de inovações das Olarias, tanto
organizacional como tecnológico.
50
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