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TCC FGVTRANSCRIPT
MARCEL MESQUITA DE OLIVEIRA
PORQUE OS PROJETOS ATRASAM – UM ESTUDO DOS
PROCESSOS DO PMBOK® QUE AUXILIAM A MINIMIZAR
OS ATRASOS EM PROJETOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getulio Vargas,
como pré-requisito para a obtenção do Titulo de
Especialista.
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Sonia Lopes da Silva
Orientadora
São José do Rio Preto – SP
2014
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Porque os projetos atrasam – um estudo dos processos do PMBOK® que auxiliam a
minimizar os atrasos em projetos
elaborado por Marcel Mesquita de Oliveira e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito
como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA
em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
São José do Rio Preto, 30 de julho de 2014
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Sonia Lopes da Silva
Orientadora
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Marcel Mesquita de Oliveira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma GP03-São José do Rio Preto, do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da instituição conveniada COC, no período de 19/09/2009 a 21/05/2011,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Porque os projetos
atrasam – um estudo dos processos do PMBOK® que auxiliam a minimizar os atrasos em
projetos”, é autêntico e original.
São José do Rio Preto, 30 de julho de 2014
Marcel Mesquita de Oliveira
Dedico
A minha família, amigos e mestres por todo o incentivo e apoio constantes.
Resumo
Em geral os atrasos na conclusão dos projetos trazem diversos danos para a organização
executora. Além de normalmente impactarem diretamente nos custos, os atrasos em projetos,
na maioria das vezes, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a
disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos. Embora o gerenciamento de projetos seja
um tema que tenha crescido muito dentre as organizações brasileiras nos últimos anos, é notável
que ainda não gerenciamos projetos de maneira eficaz. Comprovamos estes fatos através das
análises dos benchmarkings onde fica evidenciada a baixa maturidade em gerenciamento de
projetos das organizações brasileiras através dos tipos de problemas apresentados, dentre estes
problemas um dos principais são os atrasos em projetos. Os motivos para os atrasos em projetos
são diversos. Eventualmente os projetos podem atrasar por fatores externos que fogem ao
controle da organização executora, no entanto, as principais causas dos atrasos em projetos são
problemas internos a organização, dependendo em sua maioria de ações exclusivas da equipe
envolvida no projeto para que sejam evitados. Este trabalho pretendeu abordar o tema do
gerenciamento de tempo em projetos tentando identificar as principais causas dos atrasos em
projetos e relacionar quais os processos do PMBOK® podem contribuir para minimizar a
ocorrência destes atrasos. Neste trabalho a importância das etapas de planejamento, e
monitoramento e controle do projeto ficam evidenciadas a medida que todos os processos
relacionados como capazes de evitar os atrasos em projetos fazem parte de um destes dois
grupos.
Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, PMBOK®, Gerenciamento de tempo,
Atrasos.
Abstract
Usually delays to complete projects can bring harm to the organization. Besides directly
affecting on costs, delays in projects, most often, cause slow delivery of their products and,
consequently, the availability of starting to use them. Although project management be a topic
that has grown tremendously among Brazilian organizations in recent years, is notable that we
do not manage projects efficiently. We can prove these facts by the benchmarks analyzing,
where is shown the low maturity in project management of the Brazilian organizations, through
the types of the problems presented, among these problems, one of the major is the delays in
projects. The reasons for the delays in projects are diverse. Eventually the project can be delayed
by external factors beyond the control of the organization, however, the main causes of the
project delays are internal problems of the organization, depending principally of the exclusive
actions of the team involved in the project to be avoid. This study discusses the time
management in projects, trying to identify the main causes of delays in projects and what
processes from PMBOK®, which can help to minimize the occurrence of these delays. In this
study the importance of the stages of planning, and monitoring and control of the project are
highlighted, once all related processes as able to avoid delays in projects are part of one of these
two groups.
Key Words: Project management, PMBOK®, Time management, Delays.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades.
A instituição e aos mestres da FGV pelo ambiente criativo e amigável que proporcionam.
A minha família, amigos e colegas de sala que fizeram parte da minha formação е qυе vão
continuar presentes em minha vida com certeza. A todos o meu muito obrigado.
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................................... 5
ABSTRACT .............................................................................................................................. 6
AGRADECIMENTOS ..................................................................................................................... 7
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 10
2.1. O QUE É UM PROJETO? ................................................................................................... 10
2.2. PORQUE AS ORGANIZAÇÕES GERENCIAM PROJETOS? .................................................. 10
2.3. CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS BEM SUCEDIDOS ....................................................... 11
2.4. ASPECTOS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 12
2.4.1. INSTITUIÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................... 12
2.4.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO .......................................................................................... 13
2.4.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................................... 14
2.4.4. GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................... 15
2.5. GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS ................................................................... 17
3. ATRASOS EM PROJETOS ........................................................................................... 21
3.1. POR QUE OS PROJETOS ATRASAM .................................................................................. 21
3.2. COMO MINIMIZAR A OCORRÊNCIA DOS ATRASOS EM PROJETOS .................................... 25
4. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 38
5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................. 39
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 40
9
1. INTRODUÇÃO
Atrasos em projetos é um fato tão comum que muitas vezes nos acostumamos a aceita-
lo como inevitável. Além de causar impactos nos custos os atrasos em projetos causam muita
insatisfação nas partes interessadas no projeto. Mas será que este mal é tão inevitável assim?
O objetivo deste trabalho é tratar o tema do gerenciamento de tempo em projetos e
através de uma abordagem teórica relacionar quais são os principais motivos pelos quais os
projetos atrasam, mesmo em organizações que se dizem praticantes da gestão de projetos,
identificar e analisar quais processos do PMBOK® podem contribuir para minimizar a
ocorrência destes atrasos.
Antes de abordar o tema central deste trabalho iremos apresentar os principais conceitos
sobre gerenciamento de projetos tais como o que é um projeto, ciclo de vida de um projeto,
grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento de gerenciamento
de projetos dando uma ênfase especial para a área de gerenciamento de tempo em projetos.
Este trabalho tem como base as boas práticas do gerenciamento de projetos disseminadas
pelo Project Management Institute (PMI) através da publicação mais recente de seu guia de
boas práticas de gerenciamento de projetos denominado PMBOK®.
10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. O que é um projeto?
Para o PMI (2013, p.3), projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”. Desta forma Xavier C. (2009, p.4) afirmam que os
projetos necessitam de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que
atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas (stakeholders).
Já de acordo com a norma NBR/ISO 10.006 - Diretrizes para Qualidade de
Gerenciamento de Projetos (2000, p.3), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo
de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”. Conforme Xavier C. (2009, p.4) os projetos têm por definição datas de início e
término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto.
Figura 1 – Projetos x Processos operacionais
Fonte: Adaptado de Xavier C. (2009, p.5)
2.2. Porque as organizações gerenciam projetos?
Segundo Valle A. (2007, p.56). “com a crescente globalização, os desafios lançados às
organizações se tornam mais complexos e consequentemente mais críticos. Como responder a
esses desafios? Uma das respostas é a aplicação intensiva dos conhecimentos em gerenciamento
de projetos, permitindo a implementação de objetivos estratégicos das organizações tais como:
Tipos Operações/ Processos Projetos
Similaridades
DiferençasContínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
Trabalho nas Empresas
• Realizados por Pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
11
Permitir rápidas respostas às mudanças das condições do mercado e novas
oportunidades estratégicas;
Possibilitar que a organização produza mais com menos recursos;
Reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais dos projetos,
encerrando aqueles que não atendam as premissas planejadas;
Permitir uma melhor tomada de decisões por parte das organizações, baseadas em
métricas organizacionais;
Maximizar iniciativas nas organizações privilegiando o foco e a comunicação aberta”.
2.3. Características de projetos bem sucedidos
Projetos bem sucedidos são aqueles que dão à organização os benefícios que ela
esperava alcançar com a execução do projeto. As principais características de projetos bem
sucedidos podem ser observadas nos seguintes tópicos:
Alinhamento com os objetivos da organização: todos os envolvidos no projeto devem
compartilhar a mesma visão, que deve ser clara, concisa e compreensiva, tornando
explícitos os objetivos do projeto. Além disso, todos os objetivos devem possuir fatores
mensuráveis de sucesso e devem permitir um direcionamento para a visão da
corporação.
Escopo realista: uma das características mais frequente nos projetos é que quanto mais
extenso o seu escopo, maior o risco e possibilidades de mudanças. Por este motivo
grandes projetos são, frequentemente, decompostos em diversos projetos, menores e
interdependentes, que devem possuir entregas específicas.
Infraestrutura disponível: investimentos em tecnologia da informação e
telecomunicações são fatores que em caso de ausência podem levar a riscos como
atrasos, incapacidade de alcançar as necessidades dos clientes e até uso incorreto de
recursos humanos.
Metodologia formal de gerenciamento de projetos: de acordo com Valle A. (2007, p.60)
“segundo Wysocki (2003), metodologias replicáveis e adaptáveis de gerenciamento de
projetos são valiosas para as organizações, já que proporcionam normas, melhores
práticas, desenvolvimento de habilidades e outros inúmeros benefícios para as
organizações.”
Estimativas confiáveis: de acordo com Valle A. (2007, p.61) “as estimativas históricas,
quando confrontadas com o cronograma e custos sendo executados são as melhores
12
ferramentas para a produção de novas estimativas. A disponibilidade e manutenção
destas informações históricas é um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.”
Habilidades dos recursos humanos: de acordo com Valle A. (2007, p. 61) “Wysocki
(2003) nota que existem dois fatores a considerar sobre este aspecto. O primeiro diz
respeito à habilidade dos recursos humanos da organização, atendendo as necessidades
atuais do projeto”. Ainda de acordo com Valle A. (2007, p.61) as seguintes habilidades
são fundamentais para o sucesso: comunicação eficaz, liderança, motivação, negociação
e gerenciamento de conflitos, e resolução de problemas. Já o segundo aspecto diz
respeito à extensão da habilidade da equipe do projeto, de modo a atender as demandas
que o projeto se propõe. Sob a ótica deste segundo aspecto o fornecimento de incentivos
à equipe do projeto, o recrutamento interno e externo e a verificação regular de
aderência ao foco do projeto são elementos fundamentais para assegurar a habilidade da
equipe do projeto.”
2.4. Aspectos gerais do gerenciamento de projetos
De acordo com Xavier C. (2009, p.7) “o gerenciamento de projetos é um ramo da
Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução e fechamento de
projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua
aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, o aprendizado
contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de
projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”.
2.4.1. Instituições de gerenciamento de projetos
De acordo com Valle A. (2007, p.36) assim como tradicionais instituições como a
International Organization for Standardization (ISO) diversas outras instituições, em diversas
áreas, se organizaram com o objetivo de desenvolver e difundir documentos técnicos, melhores
práticas e guias de conhecimento, e na área de gerenciamento de gerenciamento projetos não
foi diferente. Dentre outras se destacam o Project Management Institute (PMI), a International
Project Management Association (IPMA) e o Office of Government Commerce (OCG).
13
Project Management Institute (PMI): Estabelecido e sediado na Filadélfia (EUA) desde
1969 o Project Management Institute (PMI) é uma das principais associações mundiais
em gerenciamento de projetos contando hoje com aproximadamente 700.000 membros,
profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo.
No término de 1970, quase 2.000 membros faziam parte da organização. Na década de
80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de
projetos (PMP); além disto, se implantou um código de ética para a profissão. No
começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e
direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na
qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas
do PMBOK®.
International Project Management Association (IPMA): A instituição International
Project Management Association (IPMA) foi criada em 1965 e sua primeira conferência
ocorreu em 1967 na cidade de Viena. É uma associação sem fins lucrativos, cujo
objetivo é promover internacionalmente o gerenciamento de projetos.
Com quase 50 anos no mercado a IPMA representa atualmente mais de 50 associações
de todo o mundo e tem como principal característica o fato de cada país ter autonomia
para atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e necessidades locais,
desde que mantenham as diretrizes da IPMA.
Office of Government Commerce (OCG): O OGC iniciou seus trabalhos lançando o
método Projects in controlled enviroments (Prince), que se tornou um padrão para o
setor público e privado na Inglaterra e outros países.
Sua última versão, chamada de Prince 2, foi desenvolvida de forma a incorporar os
requerimentos dos usuários atuais e de vários projetos não baseados na tecnologia da
informação, público para quem foi desenvolvido originalmente, tornando-o um guia
genérico de melhores práticas para o gerenciamento de projetos de todos os tipos.
2.4.2. Áreas de conhecimento
O PMBOK®, guia de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos publicado
pelo PMI, em sua edição mais recente (5ª edição) propõe dez áreas de conhecimento que
descrevem os conhecimentos que todo profissional de projetos deve ter e praticar. São elas:
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições,
integração e gerenciamento das partes interessadas.
14
Gerenciamento de integração do projeto: são os processos que integram os diversos
elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto: são os processos envolvidos na verificação de que
o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja
concluído com sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto: são os processos necessários para que haja o
término do projeto no prazo correto.
Gerenciamento de custos do projeto: são os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto: são os processos envolvidos na garantia de que
o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: são os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto: são os processos relativos à geração,
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de
forma oportuna e adequada.
Gerenciamento das aquisições do projeto: são os processos que compram ou adquirem
produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto: são os processos que identificam as
partes interessadas no projeto e gerenciam as suas expectativas em relação ao projeto.
2.4.3. Ciclo de vida de um projeto
Segundo Xavier C. (2009, p.8) para melhor planejar, executar e controlar um projeto nós
o dividimos em partes menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são
determinados pelas necessidades de controle das organizações envolvidas no projeto. O ciclo
de vida de um projeto nada mais é do que o conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
sequencial de execução.
15
As fases do ciclo de vida do projeto são definidas a partir do produto a ser gerado pelo
projeto, não existindo desta forma, uma única maneira para definirmos um ciclo de vida ideal
para um projeto. Algumas organizações padronizam todos os projetos com um único ciclo de
vida outras permitem que a equipe de gerenciamento do projeto escolha o ciclo de vida
adequado para seu próprio projeto.
Alguns exemplos de ciclos de vida são:
Desenvolvimento de um novo produto:
o Concepção: objetivos, premissas, restrições e estudo de viabilidade (pesquisa
com consumidores, avaliação dos custos e avaliação técnica);
o Pesquisa;
o Projeto: dados de engenharia, projeto de fabricação, projeto de montagem,
revisão de projeto e simulação;
o Contratação: relação de fornecedores de peças e ferramentas e aquisição das
partes;
o Fabricação do protótipo: testes em campo, plano de teste, relatório de teste e
relatório de não-conformidade;
o Fechamento: relatório final.
Construção civil:
o Viabilidade: formulação do anteprojeto, estudos de viabilidade;
o Planejamento e desenho: projeto básico, custo e cronograma, termos e condições
contratuais;
o Construção: fabricação, entrega, obras civis, instalação e teste;
o Entrega e início: teste final e manutenção.
Projeto de uma festa:
o Concepção;
o Preparação do evento;
o Realização do evento;
o Fechamento do projeto.
2.4.4. Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os processos de gerenciamento de projetos têm como finalidade gerenciar (planejar,
monitorar, controlar) como serão realizadas as atividades necessárias a concretização do
16
produto do projeto. Em cada fase específica do projeto, poderão ser “rodados” os processos de
gerenciamento.
Conforme mencionado por Xavier C. (2009, p.10) deve-se distinguir o “ciclo de vida do
projeto” dos “grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Essa distinção é útil para
uma melhor definição da natureza do trabalho que efetivamente estará sendo realizado a cada
momento: se de gerenciamento ou de elaboração do produto do projeto. Esses processos são
agregados em cinco grupos:
Processos de iniciação: são os processos que formalizam a existência do projeto para a
organização, define seus objetivos e seu escopo inicial, nomeia o gerente de projeto e
autoriza a mobilização de recursos da organização para sua realização.
Processos de planejamento: processos que determinarão, com um melhor grau de
precisão, o que deve ser feito, por meio da declaração de escopo, e como deve ser feito,
por meio de um plano de gerenciamento de projeto. Essas definições são registradas
em uma linha de base, que é um plano contra o qual os resultados serão conferidos.
Processos de execução: produção das entregas do projeto por meio da integração de
pessoas, organizações e recursos materiais.
Processos de monitoramento e controle: conferência dos resultados da execução com a
linha de base definida no planejamento. No caso de desvios, ações corretivas que devem
ser tomadas.
Processos de encerramento: processos que formalizam o encerramento do projeto, o
aceite dos resultados obtidos, o encerramento oficial dos contratos e a desmobilização
da equipe.
17
Figura 2 – Os cinco grupos de processos descritos no PMBOK® e sua interação durante o projeto
Fonte: PMI (2013, p.50)
2.5. Gerenciamento de tempo em projetos
Segundo Barcaui A. (2006, p.16) gerenciamento do tempo em projetos está intimamente
ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. Da mesma forma que faz esta
afirmação, Barcaui A. (2006, p.15) afirma também que “uma verdade incontestável de nossos
tempos: projetos atrasam”. Ainda de acordo com Barcaui A. (2006, p.15) é difícil quantificar
os custos dos atrasos mas é certo que existe um custo e é certo que estes atrasos geram muita
insatisfação nas partes interessadas no projeto. Quanto mais se atrasa um projeto, mais
lentamente se obtém o resultado esperado, em muitos casos perde-se uma oportunidade ou até
um determinado mercado.
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o
término do projeto no prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente os menores, os
processos de sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades e o
desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos como apenas um.
De acordo com o PMI (2013) a área de conhecimento de gerenciamento de tempo
engloba sete dos quarenta e sete processos da área de gerenciamento de projetos. Estes
processos são: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as
18
atividades, estimar os recursos das atividades, estimar a duração das atividades, desenvolver o
cronograma e controlar o cronograma.
Figura 3 – Os sete processos de gerenciamento de tempo em projetos
Fonte: <http://www.escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto.aspx>
Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e
documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do
projeto. Como entrada para este processo temos o plano de gerenciamento do projeto, o termo
de abertura do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais.
Para a desenvolvimento deste processo são utilizadas como ferramentas opiniões
especializadas, técnicas analíticas e reuniões. Obtemos como saída desta etapa o plano de
gerenciamento do cronograma que estabelece as atividades necessárias para o desenvolvimento
e controle do cronograma.
O processo de definição das atividades é composto de entradas que auxiliam na definição
destas atividades como a declaração do escopo, as informações históricas de atividades em
projetos semelhantes e as restrições e premissas do projeto. Para a definição das atividades é
sugerida como ferramenta a decomposição, ou seja, subdividir os elementos do projeto em
atividades menores, e a utilização de modelos de projetos anteriores semelhantes. Como saída
desta etapa de definição de atividades temos uma lista de todas as atividades que serão
realizadas no projeto e os detalhes de suporte como a documentação de todas as premissas e
restrições identificadas.
19
O sequenciamento das atividades envolve a identificação e a correta documentação das
relações de dependência entre as atividades de um projeto. Ela é composta de entradas como a
lista de atividades, uma descrição do produto, o levantamento de dependências mandatórias, ou
seja, limitações de atividades não poderem ser realizadas antes de outras, o levantamento de
dependências arbitrarias, o levantamento de dependências externas e as definições das
restrições e premissas do sequenciamento do projeto. Para o sequenciamento das atividades é
sugerida como ferramenta o método de diagrama de precedência, onde se utiliza os nós para
representar as atividades e as setas para indicar as precedências das atividades, o método de
diagrama de flecha, onde as setas representam as atividades e os nós representam as
dependências, o método do diagrama condicional, que implica em realizar uma tarefa somente
se uma outra tarefa ocorrer, e o modelo de rede que auxilia na preparação do diagrama de rede.
Como saída desta etapa de sequenciamento das atividades temos um diagrama de rede de
projeto, ou seja, um esquema de apresentação das atividades do projeto e suas dependências
internas, e atualizações da lista de atividades, com a finalidade de diagramar o relacionamento
correto das atividades.
A estimativa de duração das atividades é composta pela avaliação da quantidade de
períodos necessários para a implementação de cada tarefa descrita na lista de atividades. Ela é
composta de entradas como a lista de atividades, as restrições e as premissas do projeto, a
relação dos recursos requeridos para a execução das atividades, o coeficiente de produtividade,
e as informações históricas através de dados de projetos anteriores, informações de dados
comerciais e conhecimento da equipe de projeto. Para a estimativa de duração das atividades é
sugerida como ferramenta a avaliação especializada, através do uso de dados históricos, a
estimativa por analogia, através da comparação com outros projetos, e a simulação com o
cálculo das diferentes durações de acordo com a combinação do conjunto de premissas. Como
saída desta etapa de estimativa de duração das atividades tem-se a própria estimativa de duração
das atividades que consiste em uma avaliação quantitativa dos períodos de trabalhos necessários
por atividade e a atualização da lista de atividades, com a finalidade de conter a estimativa de
duração de todas as atividades.
O desenvolvimento do cronograma envolve a determinação das datas de início e fim do
projeto, sendo que estas datas devem refletir a realidade do projeto a ser desenvolvido, para que
o mesmo termine dentro do prazo planejado. Ele é composto de entradas como o diagrama de
rede, estimativas de duração das atividades, restrições, premissas, levantamento dos recursos
20
requeridos, calendário do projeto e dos recursos, folgas e flutuações. Para o desenvolvimento
do cronograma é sugerida como ferramenta a análise matemática com a utilização do método
do caminho crítico e do programa de avaliação e revisão técnica, a compressão da duração com
a redução do cronograma sem alteração do escopo do projeto, o nivelamento heurístico dos
recursos como a priorização na alocação dos recursos nas atividades do caminho critico, e os
softwares de gerência de projetos que auxiliam na automatização dos cálculos matemáticos.
Como saída desta etapa de desenvolvimento do cronograma temos o cronograma do projeto
com as datas de início planejadas e o término esperado para cada atividade do projeto (podendo
ser apresentado em forma de gráfico de barras ou diagrama de redes), os detalhes de suporte
com a documentação das premissas e restrições levantadas, o plano de gerência do cronograma
e a atualização dos recursos requeridos de modo a melhorar o desempenho do projeto.
O controle do cronograma se baseia em influenciar os fatores que geram mudanças no
cronograma de modo a garantir que as mudanças sejam benéficas, e gerenciar estas mudanças
quando elas ocorrerem no projeto. Ele é composto de entradas como o cronograma do projeto
e plano de gerência do cronograma, os relatórios de performance com informações sobre o
desempenho do cronograma e a identificação de problemas futuros, e as requisições de
mudança, com as alterações do cronograma acelerando ou expandindo o tempo do projeto. Para
o controle do cronograma é sugerida como ferramenta os softwares de gerência de projetos, o
sistema de controle de mudanças do cronograma, as medições de performance, com a
determinação das variações que podem ocorrer e criação de ações corretivas para tais variações,
e o planejamento adicional, com uma reavaliação no plano de projeto. Como saída desta etapa
de controle do cronograma temos as atualizações do cronograma já constando as modificações
no cronograma do projeto aprovado inicialmente para que os dados controlados sejam os mais
verídicos e a performance possa ser medida, as ações corretivas de modo a garantir a
performance futura do projeto em tempo e com o mínimo de atraso possível, e as lições
aprendidas que devem documentar as causas das variações e as medidas corretivas adotadas em
um banco de dados histórico.
21
3. ATRASOS EM PROJETOS
3.1. Por que os projetos atrasam
Em um mundo globalizado e com constantes evoluções dos meios de comunicação as
mudanças nos ambientes organizacionais tornaram-se um fenômeno constante. Desta forma a
área de gerenciamento de projetos, uma das principais áreas responsáveis pela implementação
destas mudanças, tem ganhado grande destaque no ambiente corporativo. Mesmo as empresas
que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras podem, eventualmente, se ver
diante da necessidade de execução de projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços
considerados rotineiros são o resultado de projetos bem sucedidos.
Com a evolução da ciência do gerenciamento de projetos muito tem se investido em
treinamentos, processos, ferramentas e estruturas, para aumentar a maturidade de um ambiente
de gerenciamento mas ainda é possível observar uma série de problemas ligados a prática do
gerenciamento de projetos. Dentre estes inúmeros problemas iremos abordar os ligados ao
gerenciamento de tempo em projetos.
De acordo com o Benchmarking Brasil 2010 em gerenciamento de projetos, 78% das
organizações públicas e privadas declararam ter problemas no cumprimento de prazos em seus
projetos. No ano anterior este percentual foi de 79% e em 2013 apenas 2% das organizações
declararam não ter nenhum problema com o cumprimento dos prazos de seus projetos. Mesmo
com o PMI elencando os processos necessários para que o gerenciamento de tempo do projeto
aconteça de forma adequada, para que a conclusão do projeto fique assegurada e dentro do
prazo previsto, na prática as organizações ainda pecam na condução dos processos de
gerenciamento de tempo em projetos. Diante deste cenário já consolidado no país Filho A.
(2011), em seu artigo “Os 8 porquês dos atrasos nos projetos”, estabelece oito grupos de causas
para os atrasos em projetos. Neste trabalho os oito grupos identificados por Filho A. (2011)
servirão como base para analisarmos porquê os projetos atrasam.
Escopo mal definido: Segundo Filho A. (2011) se o escopo de um projeto não estiver
bem definido, documentado e acordado entre as partes, alterações ocorrerão com
frequência no projeto, ocasionando perda de tempo em atividades de replanejamento.
De acordo com Vinha Junior R. (2012, p.4) “estas modificações acontecem por
diferentes motivos, como por exemplo a percepção de que a configuração encomendada
para o produto ou serviço não tem mais tanto interesse no mercado, quando comparada
ao interesse que tinha na época em que o projeto foi idealizado”. O efeito que a má
22
definição no escopo provoca é a necessidade de revisão parcial e até, em alguns casos,
totais do projeto, provocando uma desmotivação da equipe envolvida, não cumprimento
do cronograma, “estouro” no orçamento e insatisfação dos stakeholders. A causa raiz
identificada para este problema é falta de uma análise mais criteriosa na ocasião da
concepção do projeto provocada muitas vezes pela ansiedade de disparar um projeto o
mais rápido possível e consequente preencher uma lacuna visualizada como grande
oportunidade de negócios. Como ação corretiva pode-se adotar a prática de que toda e
qualquer alteração do escopo do projeto deve ser formalmente apresentada e aprovada
pelos mesmos aprovadores do termo de abertura do projeto antes de ser considerada
como válida. De posse desta alteração aprovada os reflexos desta alteração devem ser
avaliados, declarados formalmente, novamente aprovados e devidamente comunicados
para evitar-se mal entendidos e maiores frustrações ao longo do projeto. Da gestão do
escopo sabe-se que um dos processos mais importantes do gerenciamento de projetos é
a verificação e o controle do escopo através de sistemáticas revisões (Carvalho M.,
2008). Outro aspecto da relevância deste motivo de atraso é que o primeiro processo do
gerenciamento do tempo é justamente a “Definição das Atividades” (PMI, 2013). Assim
com a alteração do escopo, alteram-se as atividades e diante disto a regra é simples: em
caso de mudança do escopo os prazos e os custos também devem ser revistos (Heldman
K., 2009).
Prazos mal estimados: Segundo um autor anônimo “O mesmo trabalho, sob as mesmas
condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo
analista em 10 diferentes vezes”. Saber exatamente a dimensão de prazo do projeto é
uma tarefa muito difícil, por isso os prazos para o desenvolvimento de atividades devem
ser criteriosamente estimados, com base em opinião de profissionais especialistas e em
lições aprendidas de outros projetos. A grande maioria dos projetos que inicialmente
parecem ser gerenciáveis, quando começa o seu desenvolvimento, mostram-se muitas
vezes maiores e mais complexos do que o previsto inicialmente e se não tomarmos
cuidado, perde-se o controle. O efeito que a má estimativa nos prazos das atividades
causa não está restrito apenas ao impacto no cronograma mas também nos custos, no
“moral” da equipe do projeto e na satisfação do patrocinador do projeto (sponsor). As
causas raízes identificadas para este problema são a incompetência, falta de pesquisa ou
experiência de quem realiza a estimativa ou, muitas vezes cedendo a pressões internas
e externas, a subestimação da complexidade de um projeto ou de suas atividades a fim
de viabilizar o mesmo tornando-o pseudo factível em termos de custos e prazos. As
ações corretivas propostas são a utilização de metodologias eficientes e boas práticas
para a realização das estimativas de modo a se atingir um índice satisfatório no
cumprimento de prazos nos projetos, e a resistência as pressões internas e externas de
modo que a equipe do projeto possa trabalhar com a estimativa mais realista possível.
Recursos humanos insuficientes: A falta de recursos humanos dedicados aos projetos
no momento planejado para início de qualquer atividade pode trazer impacto negativo
23
ao cronograma. Por este motivo muitas vezes o projeto tem que aguardar a
disponibilidade de um determinado profissional para a execução de alguma etapa crucial
devolvendo ao projeto a condição de prosseguimento. O efeito causado pela
insuficiência dos recursos humanos dedicados ao projeto são as constantes solicitações
de postergações dos prazos por parte de alguns responsáveis por atividades assumidas
na ocasião do início do projeto. Muitas vezes estas solicitações chegam acompanhadas
de justificativas de falta de tempo de dedicação às atividades do projeto por motivo de
outras demandas em atividades concorrentes. A causa raiz apontada para este problema
é a sabotagem da estrutura matricial montada para os projetos por conta de outras
prioridades colocadas pela própria alta administração ou pela gerência da área
responsável pela execução de tal atividade. Uma ação corretiva proposta é a criação de
um clima organizacional que permita a prática da mentalidade realista no sentido de que
na ocasião da alocação de recursos humanos seja considerada a verdadeira
disponibilidade destes recursos. As recomendações acima se apoiam no fato de que a
estimativa de recursos é um dos processos fundamentais do gerenciamento do tempo.
Caso nesta etapa seja identificada uma impossibilidade de conciliar a utilização dos
recursos existentes com a demanda do projeto, deve-se considerar a necessidade de
contratação de recursos adicionais. Se a contratação de recursos adicionais não for
possível é melhor postergar, ou até mesmo cancelar o projeto, ao invés de cair na
tentação de negligenciar este fato no momento da autorização do prosseguimento e
encontrar com esta restrição no momento da execução.
Atrasos na execução das atividades: Segundo Filho A. (2011) qualquer atraso em
atividades do caminho crítico de um projeto causará atrasos no projeto. De acordo com
o PMI (2013, p.176) caminho crítico de um projeto é a sequência de atividades que
representa o caminho mais longo de um projeto e que, por consequência, determina a
menor duração possível para o projeto. Uma vez isso exposto, o efeito recorrente do
atraso de qualquer atividade do caminho crítico é o atraso no cronograma do projeto.
Dentre as possíveis causas para a ocorrência destes atrasos podemos citar a
incompetência ou a falta de instrução adequada ao executor da atividade, a substituição
do profissional planejado por outro com habilidades ou experiência insuficiente para
realização do trabalho (visando reduzir os custos do projeto), a perda de recursos
humanos seja por remuneração inadequada, políticas ou plano de retenção frágil da
organização, e o excesso de otimismo na estimativa da duração das atividades. As ações
corretivas propostas para este caso consiste em concentrar nossa atenção às atividades
dos caminhos críticos e subcríticos do projeto, uma boa prática é configurar um
relatório, na ferramenta de gerenciamento que estivermos utilizando, para mostrar as
atividades com folgas totais menores que um terço do período de atualização do
cronograma. Por exemplo, se estivermos efetuando atualizações mensais no
cronograma, é recomendado que utilizemos como parâmetro dez dias. Isso permitirá
que identifiquemos todas as atividades que merecem nossa atenção.
24
Atrasos nas entregas de fornecedores: Outro tipo bastante comum de atraso em projetos
são os atrasos nas entregas de fornecedores de componentes, equipamentos e materiais
para o projeto. Em casos mais simples e com baixa complexidade os fornecedores
podem ser substituídos mas em casos de fornecimentos específicos para um
determinado projeto a substituição, além de não ser tão simples, pode trazer impactos
nos custos e prazos. Assim como no tópico acima a ocorrência de atrasos de
fornecedores também tem efeito direto no cronograma do projeto. Os atrasos de
fornecedores podem ter causas diversas dentre as quais podemos citar desde problemas
na especificação do componente, negociações mal conduzidas e até falhas na avaliação
da saúde financeira do fornecedor. Como ações corretivas além de, sempre que possível,
desenvolver mais de um fornecedor para um determinado componente vale a pena citar
a elaboração de uma relação com os fornecedores críticos para o projeto e o
monitoramento constante das entregas destes fornecedores. Para componentes
complexos além de todas as ações já citadas é recomendado uma dedicação maior etapa
de detalhamento das especificações dos componentes e a alocação de profissionais
experientes nesta atividade.
Qualidade verificada está aquém da planejada: Em gerenciamento de projetos quando
falamos em qualidade temos que compreender que temos duas abordagens diferentes, a
primeira é quando relacionamos a qualidade nos processos de gerenciamento do projeto
e a segunda quando fazemos referência ao produto ou serviço final que será realmente
entregue. Neste tópico fazemos referência a segunda abordagem. O efeito que o
problema da baixa qualidade nos entregáveis do projeto causa é o retrabalho, pois exige
que a equipe refaça o trabalho causando impacto no cronograma do projeto. Como
causas para este problema podemos citar a falta de planejamento do gerenciamento da
qualidade do projeto, pecando na identificação dos requisitos e na elaboração de
critérios de aceite fazendo com que as entregas sejam alvo de discussões entre as partes.
Como ações corretivas propomos uma maior dedicação a etapa de planejamento com a
correta documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos
através da elaboração de critérios de aceite bem definidos e que possibilitem medição,
facilitando a constatação, evitando a contestação.
Excesso de burocracia na organização: A burocracia consiste na busca por
procedimentos e estruturas que padronizam atividades para aprimorar a isonomia e a
justiça social. Apesar de serem inevitavelmente associados ao setor público, padrões
burocráticos aparecem em toda organização complexa seja ela o governo, grandes
empresas privadas e, inclusive, ONGs. No ambiente de gerenciamento de projetos este
tema apresenta um paradoxo, a falta de processos em uma organização pode ser algo
nocivo pela informalidade que isto propicia, por outro lado, o engessamento dos
processos pode trazer impacto nos prazos. O efeito que a excesso de burocracia causa
são os excessos de autorizações e aprovações para alocações ou substituições de
profissionais em projetos, atrasos em aquisições e assinaturas de contratos com clientes
25
e fornecedores causando sérios impactos nos cronogramas dos projetos. As causas para
o excesso de burocracia nas organizações são oriundas da internacionalização das regras
e exagerado apego aos regulamentos, ao excesso de formalismo e de papelório, a
resistência a mudanças, a despersonalização do relacionamento e a conformidade
exagerada com as rotinas e procedimentos. As ações corretivas para este problema
abrangem ações fora do âmbito do gerenciamento de projetos. Estas ações impactam
diretamente em mudanças consideráveis nos processos e procedimentos de gestão das
organizações e necessitam do apoio da alta administração para serem implementadas.
Riscos que se tornam realidade: Os riscos de projeto são um conjunto de eventos que
podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem,
influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente. A cultura de
gerenciamento de riscos em projetos ainda está em fase de amadurecimento no país. Em
diversas organizações os riscos são identificados, qualificados e quantificados na fase
de planejamento porém quando o projeto se inicia estes riscos são deixados de lado
como se deixassem de existir. O efeito do negligenciamento do gerenciamento de riscos
é que uma vez que o risco se torna realidade, os impactos no projeto são notórios em
várias dimensões: custos, prazos, qualidade, etc. A causa básica para a ocorrência deste
problema é a falta de maturidade das organizações nos processos de gerenciamento de
riscos. As ações corretivas concentram-se no gerenciamento efetivo dos riscos dos
projetos. Devemos observar as boas práticas do mercado mundial, gerenciar os riscos
identificados e acrescentarmos as devidas contingências ao projeto que devem ser não
somente de custos, mas também de prazos. Devemos nos atualizar e utilizar teorias
modernas que tratam sobre o gerenciamento de riscos, hoje em dia há teorias que
abordam seis critérios para a qualificação dos riscos diferente das tradicionais que
abordam apenas os dois critérios clássicos: probabilidade e impacto.
3.2. Como minimizar a ocorrência dos atrasos em projetos
Atrasos em projetos é um tema muito explorado atualmente. Sejam pelas causas
abordadas na seção anterior ou por causas diversas os atrasos são apontados constantemente
como uma das principais causas dos insucessos em projetos.
Uma das alternativas para minimizar a ocorrência dos atrasos é aplicar corretamente os
processos de gerenciamento de projetos abordados no PMBOK®. Segundo o PMI (2013, p. 47)
“gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. A aplicação do conhecimento
requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do projeto.
26
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas
para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado por
suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes”. Ainda
de acordo o PMI (2013, p. 47) os processos podem ser classificados em uma de duas categorias:
Processos de gerenciamento de projeto: Processos que garantem o fluxo eficaz do
projeto ao longo da sua existência abrangendo as ferramentas e técnicas envolvidas na
aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento.
Processos orientados a produtos: Processos que especificam e criam o produto do
projeto. Os processos orientados a produtos são normalmente definidos pelo ciclo de
vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do
produto. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de
como criar o produto especificado. Por exemplo, as diversas técnicas e ferramentas de
construção devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que será
construída.
Neste capítulo faremos o exercício de identificar quais os processos de gerenciamento
de projetos podem ser aplicados a cada um dos oito grupos de causas de atrasos de projetos
identificados na seção anterior. Abordaremos cada um dos processos identificando os seus
benefícios, entradas, ferramentas e técnicas de aplicação recomendadas e as principais saídas
resultantes da aplicação destes processos. Embora os atrasos em projetos sejam tratados como
um tema da área de gerenciamento de tempo, os processos que ajudam a minimizar a ocorrência
dos atrasos não se restringem aos sete processos desta área de conhecimento. Veremos isto mais
claramente nos tópicos a seguir:
Escopo mal definido: O PMBOK® nos apresenta um processo específico para
evitarmos atrasos devido à má definição do escopo. O processo denominado como
“Definir o escopo” é um processo da área de gerenciamento do escopo do projeto e
consiste no desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.
Segundo o PMI (2013, p. 120) o principal benefício deste processo é que ele descreve
os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados
serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto. Para desenvolvermos este
processo temos como entradas o plano de gerenciamento de escopo, o termo de abertura
do projeto, a documentação dos requisitos do projeto e os ativos de processos
organizacionais que nada mais são do que as políticas e procedimentos da organização,
lições aprendidas e arquivos de projetos anteriores. As ferramentas mais comumente
utilizadas para desenvolvimento deste processo são as opiniões especializadas (sejam
27
elas de consultores, clientes ou patrocinadores), análise do produto (através da
decomposição do produto, análise de sistemas e análise de requisitos), a geração de
alternativas; afim de identificar diversas abordagens diferentes para a execução e
desenvolvimento do trabalho do projeto; e as oficinas facilitadas afim de definir
rapidamente requisitos multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as partes
interessadas. Como resultados do processo de definir o escopo temos duas saídas: a
declaração do escopo do projeto e as atualizações nos documentos do projeto. De acordo
com o PMI (2013, p.124) a especificação ou declaração do escopo do projeto é a
descrição do escopo do mesmo, das principais entregas, premissas e restrições. A
especificação do escopo do projeto documenta todo o escopo, incluindo o escopo do
projeto e do produto e descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho
necessário para criá-las. Já os documentos do projeto que podem sofrer atualizações a
partir do desenvolvimento deste processo são o registro das partes interessadas, a
documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Prazos mal estimados: Para evitarmos os atrasos devido aos prazos mal estimados
devemos utilizar o processo denominado como “Estimar as durações das atividades”.
Sendo um dos processos da área de gerenciamento de tempo é definido como a relação
entre o trabalho e os recursos determinados para executá-lo. Conforme o PMI (2013,
p.165) este processo consiste na estimativa do número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados e seu
principal benefício é fornecer a quantidade de tempo necessária para a conclusão de
cada atividade. O processo de estimativa de duração das atividades do cronograma usa
as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos
necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com a
disponibilidade de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do
cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais
familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma
específica. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de estimar as
durações das atividades podem ser observadas no quadro abaixo:
28
Figura 4 – Estimar as durações das atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013, p.166)
As ferramentas mais comumente utilizadas para o desenvolvimento deste processo além
da opinião especializada são:
o Estimativa análoga - consiste em utilizar a duração real de uma atividade
anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa de duração
de uma atividade futura do cronograma. A estimativa análoga usa as
informações históricas e a opinião especializada.
o Estimativa paramétrica - é a estimativa determinada quantitativamente
multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da
produtividade.
o Estimativa de três pontos: as estimativas de três pontos se baseiam na
determinação de três tipos de estimativas: mais provável, otimista e
pessimista. Uma estimativa de duração da atividade pode ser construída
usando uma média das três durações estimadas. Muitas vezes essa média irá
fornecer uma estimativa de duração da atividade mais exata do que a
estimativa mais provável de um único ponto.
o Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens tais como
“brainstorming”, técnica Delphi ou técnica de grupo nominal são úteis para
o engajamento dos membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o
comprometimento com as estimativas emergentes. Ao envolver um grupo
estruturado de pessoas que estão próximas da execução técnica do trabalho
no processo de estimativa, são obtidas informações adicionais e estimativas
mais precisas.
29
o Análise das reservas – consiste na incorporação de um tempo adicional,
chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao
cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.
A reserva para contingências pode ser um percentual da estimativa de
duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou pode ser
desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma.
Como saídas deste processo temos as estimativas de duração das atividades que são as
avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar uma atividade do cronograma e as atualizações nos
documentos do projeto onde os mais prováveis a sofrerem atualizações são os atributos
das atividades e as premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da
atividade, tais como níveis de competência e disponibilidade, assim como uma base de
estimativas de durações.
Recursos humanos insuficientes: Este tipo de atraso também pode ser evitado através
da utilização de outro processo da área de gerenciamento de tempo. Este processo é
chamado de “Estimativa de recursos das atividades”. Este processo envolve determinar
os recursos (pessoas, equipamentos, ou material) e as quantidades de cada recurso que
serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do
projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo podem ser
observadas na figura abaixo:
Figura 5 – Estimativa dos recursos das atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013, p.161)
Como estamos tratando especificamente da insuficiência de recursos humanos uma das
principais entradas para o desenvolvimento deste processo é o calendário dos recursos.
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Este calendário identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-
se disponível. Os calendários de recursos especificam quando e por quanto tempo os
recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto. Este
conhecimento inclui a consideração de atributos tais como a experiência e/ou nível de
habilidade do recurso, assim como as diversas localizações geográficas de onde vêm
esses recursos e quando eles poderão estar disponíveis. Uma das ferramentas mais
utilizadas é o software de gerenciamento de projetos pois tal ferramenta tem capacidade
para ajudar a planejar, organizar e gerenciar “pools” de recursos e para desenvolver
estimativas de recursos. As principais saídas deste processo são:
o A identificação e a descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários
para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho. Esses requisitos
podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada pacote
de trabalho e cada período de trabalho.
o A elaboração da estrutura analítica dos recursos (EAR) que é uma estrutura
hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recurso podendo
incluir o nível de competência, de graduação ou outras informações de acordo
com a necessidade do projeto.
Atrasos nas execuções das atividades: O processo que auxilia na mitigação deste tipo
de atraso é o processo chamado de “Controlar o cronograma”. Este processo também
faz parte da área de conhecimento de gerenciamento de tempo e consiste no
monitoramento do andamento das atividades do projeto para a determinação do
andamento atual do cronograma do projeto, controle dos fatores que criam mudanças
no cronograma, determinação de que o cronograma do projeto mudou e o gerenciamento
das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem. O principal benefício que este
processo proporciona é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e
tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco. As entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo podem ser observadas na figura abaixo.
31
Figura 6 – Controlar o Cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013, p.185)
As principais entradas para este processo são: o próprio cronograma do projeto que deve
estar em sua versão mais recente indicando as atualizações e atividades completadas e
os dados ou relatórios de desempenho do trabalho de onde são extraídas as informações
sobre o desempenho de prazos com as datas planejadas que foram cumpridas e as que
não foram, além disso os relatórios de desempenho, podem também chamar a atenção
da equipe do projeto para problemas que poderiam afetar negativamente o desempenho
de prazos no futuro. As ferramentas e técnicas utilizadas para o desenvolvimento deste
processo são:
o Análise de desempenho – as técnicas de medição de desempenho produzem a
variação de prazos (VP) e o índice de desempenho de prazos (IDP), que são
usados para avaliar a extensão das variações no cronograma do projeto que
realmente ocorrem. Uma parte importante do controle do cronograma é decidir
se a variação no cronograma exige ações corretivas. Por exemplo, um grande
atraso em qualquer atividade do cronograma que não esteja no caminho crítico
pode ter pouco efeito sobre o cronograma total do projeto, enquanto um atraso
muito menor em uma atividade crítica ou quase crítica pode exigir ações
imediatas.
o Software de gerenciamento de projetos – o software de gerenciamento de
projetos para elaboração de cronogramas possibilita acompanhar as datas
planejadas em relação às datas reais e prever os efeitos das mudanças no
cronograma do projeto, sejam elas reais ou potenciais, o que demonstra sua
utilidade como ferramenta de controle do cronograma.
o Técnicas de otimização de recursos – são técnicas que envolvem o agendamento
de atividades e os recursos necessários a tais atividades enquanto leva em
consideração tanto a disponibilidade dos recursos como o tempo do projeto.
32
o Técnicas de desenvolvimento de modelos - são usadas para revisar vários
cenários guiados pelo monitoramento dos riscos a fim de alinhar o modelo do
cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base
aprovada.
o Antecipações e esperas – procedimento utilizado para trazer as atividades que
estiverem atrasadas para dentro do alinhamento do cronograma (“fast track”).
o Compressão de cronograma – são técnicas utilizadas para trazer as atividades
que estiverem atrasadas para dentro do alinhamento do cronograma (“crash”).
o Ferramenta de cronograma – os dados do cronograma são atualizados e
compilados para refletirem a real situação do avanço do cronograma e devem
ser utilizados em conjunto com outras ferramentas gerenciais a fim de manter o
cronograma atualizado.
As saídas do processo de controle do cronograma são:
o Informações sobre desempenho do trabalho – os indicadores de desempenho de
tempo como a variação de prazos (VP) e o índice de desempenho de prazos
(IDP), calculados para os componentes da EAP, especialmente para os pacotes
de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados as partes
interessadas.
o Previsões de cronograma - as previsões são atualizadas e republicadas com base
nas informações de desempenho do trabalho fornecidas conforme o trabalho é
executado. As informações se baseiam no desempenho passado e no
desempenho futuro esperado do projeto, e incluem indicadores de desempenho
de valor agregado que poderiam impactar o projeto no futuro.
o Solicitações de mudança – as solicitações de mudança são processadas no
Controle Integrado de Mudanças que é um processo da área de Integração.
o Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – o componente plano de
gerenciamento do cronograma do plano de gerenciamento do projeto é
atualizado de modo a refletir as mudanças aprovadas resultantes do processo de
controle do cronograma e para refletir como o cronograma do projeto será
gerenciado.
o Atualizações nos documentos do projeto – são as atualizações necessárias em
toda a documentação do projeto
o Atualizações de ativos de processos organizacionais – a documentação das
causas de variação, das razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e
outros tipos de lições aprendidas do controle do cronograma são documentados,
de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para o projeto, como
para outros projetos da organização.
Atrasos nas entregas de fornecedores: Para este tópico identificamos não apenas um mas
dois processos de gerenciamento de projetos capazes de auxiliar na mitigação da
33
ocorrência dos atrasos. O primeiro é o processo de “Controlar o cronograma” já
detalhado no tópico anterior, já o segundo é o processo denominado “Planejar o
gerenciamento das aquisições” e integra o grupo de processos de gerenciamento das
aquisições do projeto. Este processo consiste na documentação das decisões de compras
do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O
principal benefício deste processo é que ele determina se deve-se adquirir ou não apoio
externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a quantidade necessária,
e quando efetuar a aquisição. Como entradas do processo de planejamento das
aquisições temos o plano de gerenciamento do projeto (especificação do escopo do
projeto, EAP e dicionário da EAP), documentações dos requisitos do projeto (sejam eles
requisitos do produto do projeto ou requisitos com implicações contratuais e legais),
registro dos riscos, requisitos de recursos das atividades, cronograma do projeto,
estimativas dos custos das atividades, registros das partes interessadas, fatores
ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais tais como políticas,
procedimentos e diretrizes formais de aquisições. As ferramentas utilizadas são:
o Análise de fazer ou comprar – de acordo com Xavier C. (2009, p.82) consiste
em avaliar se devemos produzir os pacotes de trabalho internamente ou
contratar terceiros para produzi-los. Da mesma forma, se devemos, para a
produção dos pacotes de trabalho a serem gerados pela equipe, utilizar recursos
(equipamento, recursos humanos, materiais, etc.) existentes ou contratá-los no
mercado.
o Opinião especializada – a opinião especializada pode ser utilizada tanto para
desenvolver ou modificar os critérios de seleção de fornecedores como pode
envolver os serviços de pessoal da área jurídica para fornecer auxílio em
questões, termos e condições exclusivos de aquisições.
o Pesquisa de mercado - inclui a análise das capacidades dos setores e vendedores
específicos. Podem se basear em informações obtidas em conferências, críticas
online, e em uma variedade de fontes para identificar capacidades de mercado.
o Reuniões – de acordo com o PMI (2013, p.366) a pesquisa apenas pode não
fornecer informações específicas suficientes para formular uma estratégia de
aquisições sem reuniões adicionais de troca de informações com os licitantes
potenciais.
As principais saídas deste processo são:
o Plano de gerenciamento das aquisições – é um componente do plano de
gerenciamento do projeto e descreve como serão as aquisições de produtos e
serviços fora da organização. O plano de gerenciamento de aquisições pode
incluir orientações para tipos de contratos a serem usados, questões de
gerenciamento dos riscos e documentos padronizados de aquisições.
o Especificação do trabalho das aquisições – de acordo com o PMI (2013, p.367)
a especificação do trabalho (ET) de cada aquisição é desenvolvida a partir da
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linha de base do escopo do projeto e define apenas a parte do escopo do projeto
que deve ser incluída no contrato correspondente. A ET da aquisição descreve o
item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em
potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos, serviços ou
resultados.
o Documentos de aquisição - os documentos de aquisição são usados para
solicitar propostas dos fornecedores em potencial. Termos como licitação, oferta
ou cotação são usados geralmente quando a decisão de escolha do fornecedor
for baseada no preço (como na compra de itens comerciais ou padronizados)
enquanto o termo proposta é usado quando outras considerações, como
capacidade ou abordagem técnica, são mais importantes.
o Critérios de seleção de fontes - os critérios de seleção de fontes em geral são
incluídos nos documentos de solicitação de aquisições. Esses critérios são
desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores
e podem ser objetivos ou subjetivos.
o Decisões de fazer ou comprar – a análise de fazer ou comprar resulta em uma
decisão sobre se um trabalho específico pode ser melhor executado pela equipe
do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Se a decisão for de fazer
o item, o plano de aquisições deve definir os processos e acordos internos da
companhia. A decisão de comprar aciona um processo semelhante de se chegar
a um acordo com o fornecedor relativo ao produto ou serviços.
Qualidade verificada está aquém da planejada: o processo de “Planejar o gerenciamento
da qualidade” é um importante aliado para evitarmos este tipo de atraso. Ele faz parte
da área de gerenciamento da qualidade do projeto e é responsável pela identificação dos
requisitos e padrões de qualidade do projeto e de suas entregas. O PMI (2013, p.231)
cita que o principal benefício proporcionado por este processo é o fornecimento de
orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de
todo o projeto pois o plano de gerenciamento da qualidade é quem definirá os padrões
e processos que irão garantir a qualidade do projeto. As principais entradas deste
processo são o plano de gerenciamento do projeto, o registro das partes interessadas, o
registro dos riscos do projeto e a documentação dos requisitos. As principais ferramentas
utilizadas para aplicação deste processo são:
o Benchmarking – o benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos
reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as
melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir
o desempenho.
o Sete ferramentas de qualidade básicas – as sete ferramentas de qualidade
básicas são usadas para solucionar problemas de qualidade. São elas:
diagramas de causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificação, diagramas de
Pareto, histogramas, gráficos de controle, e diagramas de dispersão.
35
o Custo da qualidade – De acordo com o PMI (2013, p.235) o custo da qualidade
inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto através de
investimentos na prevenção do não-cumprimento dos requisitos, na avaliação
do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não-
cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falhas geralmente são
categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos
(encontrados pelo cliente). Os custos de falhas também são chamados de custos
de má qualidade. Podemos observar alguns exemplos a serem considerados em
cada área na figura abaixo:
Figura 7 – Custo da qualidade
Fonte: PMI (2013, p.235)
As principais saídas deste processo são: o plano de gerenciamento da qualidade, as
métricas da qualidade e as listas de verificação. As métricas da qualidade descrevem um
atributo de projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o medirá. A
medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis na métrica. As listas
de verificação são utilizadas para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi
executado e devem incorporar os critérios de aceitação incluídos na linha de base do
escopo do projeto.
Excesso de burocracia na organização: os atrasos oriundos dos excessos de burocracia
na organização embora exijam ações fora do âmbito do gerenciamento de projetos
podem ser minimizados se utilizarmos o processo de “Estimar a duração das
atividades”. Este processo já foi detalhado acimam consiste em determinar os períodos
36
de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados. Para o caso em questão uma importante entrada para este processo são os
ativos de processos que podem conter informações históricas sobre a duração das
atividades já considerando toda a burocracia envolvida como por exemplo o excesso de
assinaturas em contratos de clientes e fornecedores e os excessos de autorizações e
aprovações para alocações ou substituições de profissionais em projetos. A principal
saída deste processo é a estimativa de duração das atividades onde devem ser
considerados todos os processos burocráticas da organização de forma que as
estimativas sejam as mais reais possíveis.
Riscos que se tornam realidade: para os atrasos decorridos dos riscos que se tornam
realidade consideramos a aplicação do processo de “Planejar a resposta aos riscos”.
Conforme citamos acima o gerenciamento de riscos em projetos ainda é muito deficiente
em nosso país, os profissionais de gerenciamento de projetos costumam identificar,
quantificar e qualificar os riscos porém uma vez concluídas estas etapas o trabalho é
esquecido. Com o planejamento de respostas aos riscos são desenvolvidas opções e
ações para maximizar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
As entradas para este processo são o plano de gerenciamento de riscos e o registro dos
riscos. As principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento deste processo são:
o Estratégias para riscos negativos ou ameaças: eliminar o risco planejando uma
forma de eliminá-lo completamente, mitigar o risco buscando uma forma de
reduzir a probabilidade de sua ocorrência ou de seu impacto caso o mesmo venha
a ocorrer e transferir o risco normalmente repassando-o para um terceiro. Essas
estratégias devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto
do risco nos objetivos gerais do projeto. As estratégias de prevenção e mitigação
são geralmente boas para riscos críticos com alto impacto, enquanto as
estratégias de transferência e aceitação são geralmente boas para ameaças menos
críticas e com impacto geral baixo.
o Estratégias para riscos positivos ou oportunidades: para tratar os riscos positivos
ou oportunidades temos três estratégias. Essas estratégias são: explorar o risco,
melhorar o risco e compartilhar o risco. A estratégia de explorar é utilizada
quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. A
estratégia de melhorar é utilizada para aumentar a probabilidade e/ou os
impactos de uma oportunidade. Já a estratégia de compartilhar consiste na
alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro
que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto.
As principais formas de resposta a riscos positivos e negativos de um projeto são:
o Aceitar ativamente, buscando se preparar com reservas de tempo ou de dinheiro
caso o risco venha a ocorrer.
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o Aceitar passivamente, simplesmente não fazendo nada e torcendo para que o
risco não venha ocorrer.
o Respostas de contingência, elaborando planos de contingência que só serão
executados se algum alerta ou sintoma ocorrer, ou se o próprio risco ocorrer. Os
alertas ou sintomas que acionam a resposta de contingência, podem ser marcos
intermediários não atingidos ou o aumento da prioridade de um fornecedor, e
devem ser definidos e muito bem acompanhados.
As principais saídas deste processo são as atualizações no plano de gerenciamento do
projeto; incluindo os planos de gerenciamento de custos, cronograma e aquisições; e as
atualizações nos documentos do projeto como por exemplo as respostas aos riscos
escolhidas e acordadas que devem ser incorporadas ao registro dos riscos.
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4. CONCLUSÕES
Muito tem se falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das organizações ao redor
do mundo. De uma atividade comum e corriqueira a arte de gerenciar projetos passou a ter
grande destaque no ambiente corporativo. Esse destaque veio a partir do momento que as
organizações enxergaram que o gerenciamento de projetos, quando bem executado, pode se
tornar um diferencial competitivo especialmente neste tempo de crescente e voraz competição
observada entre as organizações.
Mesmo com o todo o progresso alcançado nas últimas décadas ainda nos deparamos
com inúmeras falhas em gestão de projetos. Embora tenhamos abordado apenas as falhas
relacionadas a gestão de tempo este mal afeta todas as áreas de conhecimento.
Especificamente na área de gerenciamento de tempo o objetivo deste trabalho foi
plenamente alcançado uma vez que foram identificados oito grupos de causas para os atrasos
em projetos, e para cada grupo identificado foram extraídos os efeitos, as causas raízes e as
ações corretivas adequadas para se evitar cada tipo de atraso. Além disso, para cada um dos
oito grupos de atrasos identificados, foi relacionado pelo menos um processo do PMBOK®
capaz de minimizar a ocorrência do atraso.
De tudo o que foi apresentado concluímos que o profissional de gerenciamento de
projetos deve sempre antecipar-se aos problemas. Essa antecipação faz se por meio de uma
dedicação maior as etapas de planejamento e a um monitoramento e controle efetivo das
atividades do projeto especialmente às atividades do caminho crítico. O gerenciamento estreito
do projeto, com verificações diárias das atividades realizadas, identificação de possíveis atrasos
antes que ele ocorra, análise diária do cronograma do projeto, reuniões minimamente semanais
com os sponsors do projeto, entre outras atitudes, certamente auxiliarão na melhor condução
do projeto e no cumprimento das atividades.
Contudo, ressaltamos que as empresas e profissionais que atuam ou pretendem atuar
com o gerenciamento de projetos, devem estar preparados para o esforço demandado por esta
disciplina que requer muita sinergia da organização e da equipe de projetos, atualização
constante, iniciativa, organização e atitude, para que a empresa e o profissional escrevam uma
história de sucesso no mercado, se destacando em meio à concorrência e fidelizando seus
clientes.
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5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
Durante os estudos para este trabalho foram identificados outros assuntos aos quais ele
está ligado mas que não foram possíveis de serem abordados em virtude das delimitações e
limitações utilizadas.
O estudo apresentado neste trabalho pode basear futuros estudos como uma pesquisa
interna a organização de modo a elencar quais as principais causas dos atrasos em seus projetos.
Além do tema citado acima pode-se fazer um estudo baseado nas restrições de
gerenciamento de projetos e mensurar qual o impacto que estes atrasos têm sobre o escopo,
qualidade, orçamento, recursos e riscos do projeto.
Outro tema que também pode ser abordado é a elaboração de um estudo quantitativo
sobre qual a redução nos atrasos em projetos alcançada a partir do planejamento e
monitoramento efetivo do cronograma.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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