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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MANUELLA MENDES DE AZEVEDO
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: UMA AVALIAÇÃO DO MODELO IMPLANTADO NO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO
NORTE – TRE/RN NA PERCEPÇÃO DOS MEMBROS DO COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO
NATAL/RN 2017
MANUELLA MENDES DE AZEVEDO
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: UMA AVALIAÇÃO DO MODELO IMPLANTADO NO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO
NORTE – TRE/RN NA PERCEPÇÃO DOS MEMBROS DO COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.
NATAL/RN 2017
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Azevedo, Manuella Mendes de. Gestão de pessoas por competências: uma avaliação do modelo
implantado no Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte – TRE/RN na percepção dos membros do comitê de implantação / Manuella Mendes de Azevedo. - Natal, 2017.
76f.: il.
Orientador: Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração Pública – Monografia. 2. : Gestão por Competências – Monografia. 3. Gestão de Pessoas - Monografia. I. Oliveira, Patrícia Whebber Souza de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 351:658.3
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: UMA AVALIAÇÃO DO MODELO IMPLANTADO NO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO
NORTE – TRE/RN NA PERCEPÇÃO DOS MEMBROS DO COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO
MANUELLA MENDES DE AZEVEDO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito à obtenção do grau de
Bacharel em Administração pela seguinte banca examinadora:
Prof. Doutora Patrícia Whebber Souza de Oliveira Orientadora
Prof. Mestre Antônio Carlos Ferreira Membro
Prof. Mestre Lucila Moura Ramos Vasconcelos Membro
Aprovada em: Natal/RN, / / .
Dedico este trabalho a Deus e a minha família que foram e sempre serão meu porto
seguro e fonte de motivação e inspiração na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por me guiar e mostrar os melhores caminhos
ao longo dessa jornada, sempre me iluminando e me auxiliando nos momentos de
dificuldades e inseguranças e colocando as melhores pessoas no meu caminho.
Agradeço principalmente à minha família, que esteve sempre comigo me
apoiando, aconselhando e me dando forças em todos os momentos que precisei, a
eles eu tenho a certeza de que terei, eternamente, um porto seguro.
Aos meus irmãos Gabriel e Italo que estiveram ao meu lado me ajudando em
tudo que eu precisasse, me proporcionando momentos leves de descontração,
amizade, irmandade e camaradagem.
Agradeço aos meus pais, Lindemberg e Ingrid e aos meus avós, Vera Lúcia,
Arlete e Josué que também os considero pais, que sempre me ajudaram e
incentivaram a ir atrás dos meus objetivos, me ensinando lições preciosas de empatia,
amor e perseverança, que formam minha identidade e que sem eles, eu não seria
metade do que sou hoje.
Agradeço a minhas tias, à tia Érica que exerce um papel materno na minha vida
e que sempre me serviu de modelo de pessoa, profissional, tia e filha, e que é uma
fonte constante de inspiração para mim, à tia Gra que se mostrou não só tia, mas
amiga me proporcionando momentos importantes de descontração e união.
Agradeço aos meus amigos, minha família construída a dedo, pela paciência,
companheirismo e empatia que senti ao longo desses anos, pela compreensão e
apoio nos momentos mais difíceis nessa caminhada, em especial à Juliana, amiga e
dupla de faculdade, pelo seu companheirismo e amizade, estando ao meu lado como
parceira nos maiores desafios e aprendizados ao longo do curso, à Camilla, que me
apoiou, aconselhou e esteve sempre perto nos momentos que precisei, e agradeço à
Luisi, que me ajudou a trilhar essa jornada, estando sempre pronta pra me amparar e
ouvir.
Agradeço aos meus professores, aos que foram responsáveis por me
desenvolver dentro e fora da sala de aula, pelo reconhecimento e confiança ao longo
do curso, contribuindo para a minha formação como pessoa e profissional, em
especial ao professor Antônio Carlos, pelas oportunidades de crescimento, e à
professora Lucila, por sua consideração, zelo, constante preocupação e disposição
para me ajudar no que eu precisasse.
À minha orientadora, professora Patrícia, que buscou me auxiliar para que esse
trabalho fosse possível, sempre acreditando que podia dar certo.
E por fim, aos servidores do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte,
pela solicitude, empatia, cortesia e prontidão para ajudar em tudo que eu precisasse,
sem eles, esse trabalho não seria possível.
A vida não é sobre evitar riscos, é sobre
calcular e apostar tudo nas coisas que você
ama – Desconhecido.
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo avaliar o modelo de gestão de pessoas implantado no Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande e assim contribuir para a ampliação do número de trabalhos que visem identificar e analisar os resultados gerados pela gestão por competências em Instituições do setor público de modo a entregar melhores serviços para a sociedade. Quanto a metodologia, a pesquisa se caracteriza como estudo de caso, de natureza exploratória e qualitativa, tendo como técnica de coleta de dados a entrevista semiestrutura com os membros do Comitê de Implantação. Para a análise dos resultados, foi realizada a técnica de análise de conteúdo, classificando as informações coletadas em cinco principais categorias de análise: alinhamento com as estratégias organizacionais, resultados positivos, sugestões e críticas, desafios e por fim, próximo passos. Os resultados mostraram que embora a gestão de pessoas por competências esteja na fase inicial de implantação no Tribunal, há percepção de resultados positivos acerca do nível de alinhamento do modelo com a estratégia organizacional, melhoria na motivação e interesse do servidor na busca por capacitação, o qual passou a se sentir mais valorizado e reconhecido a partir de práticas de seleção por competências. Entretanto, foram mencionados os desafios de consolidar o modelo sem um constante apoio e incentivo da alta administração e alinhar o plano de capacitação com as lacunas de competências existentes. Diante do estudo, conclui-se que o modelo está no caminho certo, sendo fundamental a continuidade das práticas de sensibilização e gestão para obter ainda melhores resultados.
Palavras-chaves: Gestão por Competências. Administração Pública. Gestão de
Pessoas.
ABSTRACT
The present study aims to evaluate the people management model implemented in the Regional Electoral Tribunal of Rio Grande and thus contribute to the expansion of the number of studies aimed at identifying and analyzing the results generated by management by competencies in public sector institutions in order to deliver better services to society. As for the methodology, the research is characterized as a case study, exploratory and qualitative, having as data collection technique a semistructure interview with the members of the Implementation Committee. For the analysis of the results, it was used content analysis technique, that allowed to classify the information collected in five main categories of analysis: alignment with organizational strategies, positive results, suggestions and criticisms, challenges and, finally, next steps. The results showed that although the competency management is at an initial phase of implementation in the Court, there is a positive perception about the level of alignment of the model with the organizational strategy, improvement in the motivation and interest of the server for training, whom started to feel more valued and recognized from selective processes by competencies. However, the challenges of consolidating the model without constant support and encouragement from senior management and aligning the training plan with the existing skills gaps were mentioned. In light of this study, it is concluded that the model is on right track, and the continuity of awareness and management practices is fundamental to obtain even better results.
Key-words: Competencies management. Public Administration. People Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Conceito de competências de Boyatzis 24
Figura 2 – Conceitos sobre competência 28
Figura 3 – Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização 29
Figura 4 – Identificação do gap de competências 32
Figura 5 – Modelo de Gestão por Competências 35
Figura 6 – Logo do projeto de Gestão por Competências no TRE/RN 43
Figura 7 – Categorias de Análise do Estudo 47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Planejamento das Oficinas Setoriais 45
Quadro 2 – Discursos acerca do Processo Seletivo 50
Quadro 3 – Discursos acerca da Capacitação 54
Quadro 4 – Discursos acerca da Gestão de Processos 59
Quadro 5 – Discursos acerca da Influência da Alta Administração 62
LISTA DE ABREVIATURAS
CNJ – Conselho Nacional de Justiça
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública
GPC – Gestão por Competências
PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
PNDP – Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
TRE/RN – Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte
TSE – Tribunal Superior Eleitoral
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ........................................................... 15
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 18
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 18
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................ 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22
2.1 MUDANÇAS NO CENÁRIO ............................................................................. 22
2.2 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DO ESTUDO DE COMPETÊNCIAS .............. 23
2.3 OUTRAS DIMENSÕES DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIA .............................. 30
2.4 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E TÉCNICAS PARA SUA IMPLANTAÇÃO ............................................................................................................................... 31
2.5 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO ...... 36
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
3.1 TIPO DE ESTUDO........................................................................................... 39
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................ 40
3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 40
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 40
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................... 42
4.1 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO TRE/RN .................................................................................................................. 42
4.2 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PERCEPÇÃO DE MEMBROS DO COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO ................................................................................ 46
4.2.1 Alinhamento entre a gestão por competências e as estratégias institucionais ....................................................................................................... 47
4.2.2 Resultados Positivos ................................................................................. 53
4.2.3 Recomendações e Críticas ....................................................................... 58
4.2.4 Desafios .................................................................................................... 61
4.2.5 Próximos Passos ...................................................................................... 64
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 69
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 72
APÊNDICE ................................................................................................................ 77
15
1 INTRODUÇÃO O presente estudo visa compreender qual é a avaliação que os membros do
Comitê de Implantação fazem do modelo de gestão de pessoas por competências
implantado no Tribunal Regional do Rio Grande do Norte. Desse modo, será
apresentada, primeiramente, a contextualização e problematização sobre o tema de
estudo de forma a identificar as mudanças existentes no cenário da Administração
Pública, buscando apresentar a gestão por competências como uma alternativa aos
modelos tradicionais de Gestão de Pessoas (DUTRA et al., 2006; DUTRA 2010), e a
sua relação com a organização analisada no trabalho em questão.
Em seguida, serão explanados os objetivos geral e específicos e as motivações
existentes para a realização do presente estudo, o qual abordará brevemente acerca
das principais características do setor público e da gestão de pessoas estratégica,
assim como, das principais teorias e técnicas existentes e da metodologia a ser
utilizada para a coleta dos dados e a análise e interpretação dos resultados obtidos,
os quais servirão como insumos para as observações e recomendações realizadas
na conclusão.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA Ao longo dos anos, a Administração Pública experimentou uma série de
mudanças, as quais decorreram das transformações do mundo contemporâneo de
modo a suprir as necessidades da sociedade, que passou a demandar um novo
modelo da Administração Pública capaz de melhorar o desempenho do Estado por
meio da adoção de novas práticas e ferramentas de gestão inovadoras (MATIAS-
PEREIRA, 2010; CAMÕES, PANTOJA E BERGUE, 2010; CHANLAT, 2002). Para que
isso seja possível, é fundamental a existência de uma estrutura de Estado orientada
por resultados, sendo priorizado um modelo de gestão mais estratégico voltado para
a inovação, eficiência, eficácia e flexibilidade, como também, pela busca constante da
excelência em todos os processos e serviços prestados (MATIAS-PEREIRA, 2010).
A partir da utilização desse novo modelo gerencial, as pessoas passaram a ser
consideradas um recurso essencial para o desempenho organizacional, visto que o
alcance dos objetivos e estratégias traçadas dependem diretamente do capital
humano e intelectual disponível. Assim, embora as transformações e modernizações
no modelo gerencial público sejam necessárias para a obtenção de melhores
16
resultados organizacionais, deve existir também uma preocupação em delimitar
estratégias que possibilitem alinhar os comportamentos e objetivos dos colaboradores
aos da organização para que assim, seja possível alterar efetivamente a sua forma de
atuação (LONGO, 2007).
Diante disso, a maneira como as organizações desenvolvem a gestão de
pessoas está sendo transformada por todo o mundo devido à inadequação dos
modelos tradicionais de pessoas para suprir as necessidades e expectativas da
sociedade (DUTRA et al., 2006; DUTRA 2010). Dessa forma, percebe-se, portanto, a
necessidade de uma atuação mais estratégica da área de Gestão de Pessoas,
identificando as características e necessidades de cada setor da organização com o
intuito de melhor aplicar e alocar os recursos humanos. Quanto ao alinhamento dos
comportamentos e objetivos dos colaboradores em relação à organização, a área
deve firmar um novo contrato de trabalho que vise estimular o comprometimento e o
interesse dos colaboradores de modo a valorizá-los como pessoas que contribuem
com propostas e sugestões para o desenvolvimento organizacional (CAMÕES,
PANTOJA E BERGUE, 2010; OLIVEIRA et al., 2012).
De acordo com Amaral (2006), a Administração Pública Brasileira se
caracterizará como um fator de riqueza e diferencial competitivo a partir do
investimento nos servidores públicos e na sua capacidade de enfrentar os desafios
existentes no âmbito público. Nessa perspectiva, a gestão por competências surge
como uma alternativa a fim de direcionar recursos e estratégias para o
desenvolvimento e formação de competências necessárias e o consequente
atingimento dos objetivos estratégicos da organização de forma a suprir as novas
demandas organizacionais (CARBONE et al., 2005; BITENCOURT, 2001;
BITENCOURT, 2004; BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
No cenário público brasileiro, o modelo por competência foi inserido,
inicialmente, através do Decreto n° 5.707/2006, buscando alinhar a gestão de pessoas
por competências com estratégias de capacitação do servidor através da
identificação, avaliação e desenvolvimento de competências (AMARAL, 2006;
FONSECA; MENESES, 2016).
A partir desse decreto, surge então a Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal (PNDP) que visa melhorar os serviços prestados por meio da capacitação
contínua do servidor público através do alinhamento de competências com os
17
objetivos organizacionais pretendidos (BRASIL, 2006). Para o Poder Judiciário, a
PNDP instituída pelo Decreto 5.707/06 está em consonância com as recomendações
presentes no Acórdão 3.023/2013, o qual determina ao Conselho Nacional de Justiça
(CNJ) estabelecer diretrizes para os órgãos do Poder Judiciário sobre objetivos,
indicadores e metas para a gestão de pessoas.
Nesse contexto, no ano de 2016, o Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande
do Norte (TRE/RN) buscou implantar a gestão por competências como modelo de
gestão de pessoas da instituição em conformidade com as normas e resoluções da
Administração Pública brasileira, buscando, portanto, alinhar as políticas de gestão de
pessoas às estratégias da organização (FLEURY; FLEURY, 2004), com base no
planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das competências
fundamentais para o alcance dos objetivos da organização (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001; CARBONE et al., 2005; BRANDÃO; BAHRY, 2005).
O projeto foi implantado por meio de uma parceria da Instituição com uma
equipe de pesquisadores da Universidade Federal do Rio Grande do Norte da base
de pesquisa de Grupo de Pesquisa em Estudos Organizacionais (GRUPEO), na qual
a autora foi parte da equipe. O seu objetivo consistia em inserir a Gestão por
Competências como modelo para a área de Gestão de Pessoas por meio do
mapeamento das competências em nível organizacional, setorial, gerencial e
individual fundamentais para a consecução dos objetivos estratégicos do TRE/RN.
Contudo, além dos bons resultados prometidos pela gestão por competências,
é importante atentar para as dificuldades existentes, visto que a aplicação desse
modelo de gestão consiste em uma mudança desafiadora para as organizações
(MUNK; MUNK; BORIM-DE-SOUZA, 2011). De acordo com Munk et. al (2011), a
gestão por competências possui vários desafios, como por exemplo a dificuldade de
identificar e desenvolver estudos capazes de relacionar a implantação da gestão por
competências com os resultados organizacionais, bem como, confirmar os benefícios
de qualidade e competitividade trazidos para organizações que utilizam o modelo.
Em virtude disso e da relevância da gestão por competências para o
desempenho organizacional, o presente trabalho possui o objetivo de avaliar o modelo
de gestão por competências na visão dos membros do comitê de implantação do
modelo, sendo realizada uma pesquisa qualitativa por meio de entrevistas no Tribunal
Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, buscando também explanar o seu
18
processo de aplicação na organização. Para tanto, o problema de pesquisa do
presente estudo consiste em: Qual a avaliação que os membros do Comitê de Implantação fazem do modelo de gestão por competências do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte?
1.2 OBJETIVOS
A partir do que foi abordado, segue abaixo os objetivos que o presente estudo
almeja alcançar com a da aplicação da metodologia proposta e a análise dos
resultados obtidos.
1.2.1 Objetivo Geral Compreender a avaliação do modelo de gestão de pessoas por competências
implantado no Tribunal Regional do Rio Grande do Norte na percepção dos membros
do Comitê de Implantação.
1.2.2 Objetivos Específicos a) Discorrer sobre o processo inicial de implantação do modelo de Gestão
por Competências;
b) Verificar o alinhamento da Gestão por Competências com as estratégias
de Gestão de Pessoas;
c) Identificar os resultados positivos a partir da aplicação desse modelo de
gestão;
d) Verificar os desafios existentes para a consolidação da gestão por
competências;
e) Analisar as sugestões e próximos passos para a efetivação do modelo.
1.3 JUSTIFICATIVA
Diante da compreensão da importância das pessoas para a criação de
vantagem competitivas e obtenção de melhores resultados, as organizações
passaram a se preocupar cada vez mais com o comportamento humano e a sua
influência na qualidade e eficiência na execução das atividades para o alcance de
objetivos estratégicos. Dessa forma, percebeu-se a necessidade do investimento de
19
tempo e recursos com o intuito de atrair, reter, motivar e capacitar pessoas e, portanto,
criar uma Gestão de Pessoas mais estratégica e apta para estabelecer práticas que
permitam a melhoria constante das políticas da área.
No que tange o setor público brasileiro, percebe-se também uma constante
preocupação em implementar um modelo estratégico da Administração Pública capaz
de gerar melhores resultados (MATIAS-PEREIRA, 2010; CAMÕES, PANTOJA E
BERGUE, 2010; CHANLAT, 2002). Para isso, é fundamental uma atuação mais
influente da Gestão de Pessoas nesse âmbito (OLIVEIRA et al., 2012), estabelecendo
ações inovadoras a fim de reter e atrair pessoas, que possibilitará obter insumos
importantes a partir da identificação e gestão das competências necessárias para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Tendo em vista essas mudanças na Administração Pública, a gestão por
competências quando praticada no setor público se apresenta como um modelo de
gestão voltado para a eficácia organizacional, o qual busca vincular o
desenvolvimento humano e social dos servidores com o alcance dos objetivos da
organização (SILVA; MELLO, 2013). Nesse contexto, o desenvolvimento de
competências é de fundamental importância visto que também auxilia no
comportamento das pessoas, influenciando em mudanças acerca das práticas de
gestão utilizadas e na formação do indivíduo com o intuito de gerar valor para a
organização (BITENCOURT, 2001).
Entretanto, como afirmado por Munk et al. (2011), a identificação e
desenvolvimento de estudos que relacionem a implantação da gestão por
competências com os resultados organizacionais e os benefícios de qualidade ainda
são escassos no campo acadêmico, dificultando, portanto, avaliar as suas
contribuições para as organizações.
Diante disso, foi percebida a necessidade pela autora de avaliar aspectos
relevantes acerca do modelo de gestão por competências implantado no Tribunal
Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, uma vez que será possível identificar as
mudanças nas práticas de trabalho e o seu alinhamento com a estratégia da
instituição, os resultados positivos, desafios, dentre outros fatores decorrentes do
período inicial de implantação do modelo. Além disso, vale destacar que o presente
estudo também é resultante do desejo por parte da autora em observar quais são os
resultados advindos do projeto de implantação da Gestão por Competências no
20
TRE/RN, o qual ela teve a oportunidade de participar como membro da equipe da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Assim, uma vez que o tema de competências possui grande relevância para o
estudo do comportamento humano nas organizações e os seus efeitos para os
resultados organizacionais alinhados à crescente preocupação de uma gestão mais
estratégica no setor público, houve o interesse por parte da pesquisadora de
compreender o processo de implantação desse modelo de gestão.
Tendo o intuito de identificar características acerca de avanços e caminhos a
percorrer pelo Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte após um ano de
implantação da Gestão por Competências na instituição, permitindo assim, um novo
enfoque da forma e dos resultados obtidos pela gestão de pessoas no setor público,
o qual consiste em um modelo recente e ainda pouco explorado no cenário brasileiro.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Após a contextualização e explanação acerca dos fatores relacionados à
gestão por competências, bem como a relevância e justificativa para a realização do
presente estudo, o trabalho abordará em seu referencial teórico, as mudanças no
cenário e o surgimento e a evolução do estudo de competências e sua inserção no
âmbito das organizações. Além disso, será explanado também as diferentes
dimensões das competências e os principais instrumentos de pesquisa para a
identificação de competências e a viabilização desse modelo.
Em seguida, será abordado a introdução da gestão por competências no setor
público, identificando os principais marcos e decretos utilizados pela Administração
Pública no contexto brasileiro para o estabelecimento da gestão por competências
como modelo de gestão de pessoas nas organizações públicas.
Posteriormente, será apresentada a metodologia a ser aplicada na organização
escolhida. Essa etapa se caracterizará pela delimitação dos métodos e ferramentas
de pesquisa e de análise de dados, indicando também o perfil do público em que a
pesquisa foi focada, assim como, pela descrição dos procedimentos e instrumentos
utilizados para a coleta de dados. Após o momento metodológico, será explanado os
resultados obtidos a partir da aplicação da pesquisa e da coleta de dados, realizando
uma análise e interpretação dos resultados obtidos.
21
Por fim, serão retomados os principais fatores e resultados alcançados a partir
do presente trabalho com o intuito de avaliar e confirmar de maneira sistemática a
relevância da gestão por competências para a organização, explanando acerca do
processo inicial de implantação, o alinhamento estratégico do modelo com as
estratégias, como também os resultados positivos, desafios, sugestões e expectativas
para o futuro da gestão de pessoas por competências no Tribunal Regional Eleitoral
do Rio Grande do Norte.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MUDANÇAS NO CENÁRIO
Em um contexto de constantes mudanças no cenário global, a busca por
modelos de gestão mais eficazes, os quais possibilitem a criação de vantagens
competitivas e técnicas que visem o desenvolvimento organizacional são muito
frequentes (BITENCOURT, 2001; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; CARBONE et al.,
2005; BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003; BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007).
Diante disso, diversas mudanças estão ocorrendo quanto à maneira como a gestão
de pessoas é trabalhada nas organizações, visto que os modelos tradicionais de
gestão não estão suprindo as necessidades e expectativas da sociedade atual
(DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000; DUTRA et al. 2006; DUTRA, 2010).
Nessa perspectiva, a gestão por competências consiste em uma alternativa aos
modelos de gestão tradicionais na medida que direciona esforços no desenvolvimento
e formação de competências necessárias para agregar valor, assim como, atingir os
objetivos estratégicos da organização de modo a atender às novas demandas
organizacionais (CARBONE et al., 2005; BITENCOURT, 2001; BITENCOURT, 2004;
BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
Dessa forma, o modelo de gestão por competências busca alinhar as políticas
de gestão de recursos humanos às estratégias organizacionais através da inserção
do conceito de competência como base para o gerenciamento de pessoas dentro do
contexto e práticas das organizações (FLEURY; FLEURY, 2004).
Embora a noção de competências não seja nova, existindo diversas
conceituações e suposições divergentes, que podem acarretar assim, em dúvidas
com relação a sua aplicabilidade e entendimento. É fundamental uma análise
sistemática do surgimento e evolução dos estudos acerca do tema de competências,
identificando os principais conceitos e diferentes abordagens e técnicas debatidas
para a implantação da gestão por competências em organizações (BITENCOURT, 2001; BITENCOURT, 2004).
23
2.2 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DO ESTUDO DE COMPETÊNCIAS
O termo competência teve o seu surgimento no fim da Idade Média, quando se
associava restritamente à linguagem jurídica, estabelecendo o que a corte, o tribunal
ou indivíduo poderia observar e julgar. Em seguida, a conceito também passou a
designar a capacidade de um indivíduo se pronunciar acerca de determinados
assuntos, e posteriormente, o termo começou a ser utilizado para qualificar a
habilidade de realizar um trabalho eficaz (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001;
BITENCOURT, 2001; PARRA, 2014).
O tema de competências pode ser dividido em duas grandes correntes teóricas,
sendo a primeira, representada pelo início do debate sobre o assunto pelos autores
McClelland (1973) e Boyatzis (1982), os quais introduziram conceitos voltados para
uma análise de competências vistas como um estoque de recursos intrínsecos ao
indivíduo. Quanto à segunda, marcada principalmente pelas contribuições de Le
Boterf (1999) e Zarifian (1999), os quais associavam a competência aos resultados
obtidos pelo indivíduo em determinada circunstância, não considerando somente,
portanto, a competência como qualificações, mas as consequências positivas geradas
em um contexto (DUTRA, 2004; CARBONE et al., 2005; BRANDÃO; BORGES-
ANDRADE, 2007).
A partir disso, afirma-se que a discussão acerca do conceito de competência
foi iniciada por McClelland (1973) com o artigo Testing for Competence rather than
Intelligence nos Estados Unidos (BOAYATZIS, 2008; FLEURY; FLEURY, 2001;
FLEURY; FLEURY, 2003; CHOUHAN; SRIVASTAVA 2014). Segundo McClelland
(1973), a competência consiste em uma característica intrínseca ao indivíduo que
pode influenciar no desempenho em uma determinada tarefa ou circunstância,
contrariando assim, a ideia de que a utilização de testes de inteligência seria suficiente
para o alto desempenho profissional do indivíduo.
O autor definia a competência como um conjunto de características individuais
observáveis que podem causar um desempenho superior em determinadas situações.
Para isso, McClelland (1973) classificava competências em aptidões, isto é, talentos
naturais que podem ser aprimorados, habilidades, como sendo um talento
demonstrado na prática, e por fim, conhecimentos, que consiste nos saberes
necessários para um indivíduo executar uma atividade (FLEURY; FLEURY, 2001;
FLEURY; FLEURY, 2003; CHOUHAN; SRIVASTAVA 2014).
24
Ao longo dos tempos, a palavra competência passou a incorporar diferentes
significados à medida que foram surgindo novas formas de gestão com base em
competências (MCLAGAN, 1997 apud BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007). A
primeira abordagem da competência voltada para o cenário organizacional foi iniciada
por Boyatzis (1982) em seu livro “The Competent Manager”, o qual buscou identificar
as características que, na sua opinião, resultam em um desempenho superior no
trabalho. Segundo Parra (2014), Boyatzis utiliza também a metáfora do Iceberg a fim
de classificar os comportamentos e características, onde a parte de cima corresponde
aos comportamentos observáveis e a parte debaixo consiste nas motivações, atitudes
e valores, aptidões e conhecimentos, assim como a personalidade, enquanto as
competências se encontram entre a parte superior e inferior, conforme explanado na
figura 1.
A partir dessa explanação, Boyatzis (1982) citado por Parra (2014) estabelece
em seu modelo, portanto, que as competências são inerentes ao indivíduo, as quais
não podem ser avaliadas por meio de testes, mas sim pela observação dos
comportamentos das pessoas. Além disso, o autor também determina aspectos psicológicos relativos a motivação, autoimagem e papel social, e por fim habilidades.
Figura 1 – Conceito de competências de Boyatzis
Fonte: Adaptado de MARÍN; BERROCAL, 1999 citado por PARRA, 2014.
25
De maneira geral, o conceito de competências analisado da perspectiva de
Boyatzis (1982) é caracterizado como um estoque de recursos – conhecimentos,
habilidades e atitudes – que determinado indivíduo possui, sendo relacionado com o
seu alto desempenho, o qual, de acordo com as afirmações do autor, tem-se como
base a inteligência e personalidade. Além disso, é possível perceber que nesse
contexto teórico, a avaliação das competências está relacionada com as atribuições e
atividades do cargo ocupado pelo indivíduo (PARRA, 2014).
Dessa forma, essa visão inicial acerca do conceito de competências como
apenas um estoque de recursos necessários para um alto desempenho, não é capaz
de satisfazer as demandas das organizações por inovação e flexibilidade, advindas
da globalização e das constantes mudanças no cenário mundial. Observa-se também
que nessa perspectiva, a gestão por competências ainda permanece ligada ao
conceito de qualificação, isto é, conhecimentos que podem ser obtidos por meio do
sistema educacional, sendo definida também de acordo com requisitos relativos ao
cargo e o seu conjunto de atividades, ainda fundada nos princípios do taylorismo-
fordismo (FLEURY; FLEURY, 2001; FLEURY; FLEURY, 2003; TEIXEIRA, 2007).
De modo a solucionar esse impasse no cenário organizacional, Mohrman Jr. e
Lawler III (1995) estabelece que as organizações deverão competir por meio de
competências e não apenas mediante produtos, buscando atrair e desenvolver
pessoas com combinações de capacidades complexas de modo a atender às suas
core competences, isto é, as competências essenciais para uma organização que são
capazes de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, gerando
vantagem competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Durante os anos 80 e 90, essa definição de competência associada ao estoque
de conhecimentos e habilidades foi contestada por muitos autores, os quais buscaram
relacionar o conceito às suas ações e resultados obtidos que os indivíduos produzem
ou entregam. A justificativa levantada é de que, embora a pessoa detenha as
qualificações necessárias para um trabalho, não é possível garantir de que ela
entregará o que foi demandado (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000; DUTRA, 2010).
Nesse contexto, a medida que os estudos sobre competências foram
desenvolvidos, surge uma outra linha na literatura francesa nos anos 1990, que
questiona o conceito de competência como qualificação e formação profissional. A
partir da percepção das necessidades existentes no mundo do trabalho na década de
26
70, a corrente francesa buscou analisar o conceito de competência como forma de
suprir as necessidades reais das empresas por meio do aumento da capacitação dos
trabalhadores e suas chances de serem empregados. Dessa forma, essa corrente
visava relacionar as competências e os saberes – o saber agir – como referências do
diploma e emprego (FLEURY; FLEURY, 2001; TEIXEIRA, 2007).
Para a construção do conceito de competência que pode ser mais observada e
adequada na realidade das organizações atuais, autores dessa corrente como Le
Boterf (1995) e Zarifian (1999) são responsáveis por associar o conceito de
competência à ideia de agregação de valor e entrega independente do cargo, ou seja,
através do próprio indivíduo (DUTRA et al. 2006).
Surge, então, nos anos 90, um conceito mais aprofundado em detrimento da
ideia de competência como qualificação (FLEURY; FLEURY, 2001), no qual a noção
de qualificação relacionada ao modelo taylorista passou a ser substituída pela noção
de competência (TEIXEIRA, 2007). Diante de um cenário de mudanças e dificuldades
econômicas que impactaram as organizações, Fleury e Fleury (2001) abordam a ideia
de Zarifian (1999), um dos autores da corrente francesa, o qual enfoca que as
principais mudanças no ambiente do trabalho capazes de justificar o surgimento do
modelo de gestão por competências nas organizações consistem:
o Na ideia de que o indivíduo deve estar sempre movimentando recursos
a fim de solucionar imprevistos e situações não planejadas;
o Na interação existente dentro das organizações, onde as pessoas
precisam se comunicar e entender o outro, compartilhando ideias e
normas;
o Na noção de serviço, na qual a busca pela qualidade no atendimento
dos clientes internos e externos da organização deve ser foco e
prioridade.
De acordo com Zarifian (1999), a competência é a inteligência prática, sendo
reveladas quando as pessoas agem diante de situações profissionais com as quais
se deparam, apoiando-se em conhecimentos adquiridos, e transformando-se com
maior intensidade ao passo que a complexidade das situações aumentam. Assim, o
trabalho deixou de ser um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo,
se tornando o prolongamento direto da competência que o indivíduo apresenta em
27
uma determinada situação profissional, a qual está cada vez mais complexa e
imprevisível (FLEURY; FLEURY, 2001; TEIXEIRA, 2007).
Le Boterf (1995) citado por Fleury e Fleury (2001), por sua vez, determina que
os conhecimentos, habilidades e atitudes consistem nos recursos de competências,
apresentando os desdobramentos desses recursos como conhecimento (gerais e
teóricos, operacionais e sobre o ambiente), saber-fazer (operacional, experiencial e
relacional cognitivo), atitudes (atributos pessoais e relacionais) e recursos do
ambiente (sistemas de informação e banco de dados).
Esses recursos, entretanto, não se caracterizam como competência por si só,
sendo competência a capacidade de colocar em prática o que o indivíduo detém de
recursos, mobilizando-os e aplicando-os em determinada situação. Nessa linha, a
competência é vista como um saber agir responsável, que é reconhecido por outros
indivíduos, implicando saber como mobilizar, integrar e transferir habilidades para um
determinado contexto profissional (LE BOTERF, 1995 apud FLEURY; FLEURY,
2001).
Contudo, nos últimos anos, percebe-se também o surgimento de uma terceira
vertente teórica, a qual visa integrar as definições das correntes anteriores, obtendo
assim, uma aceitação mais ampla tanto no contexto acadêmico quanto nas
organizações (BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007; DUTRA, 2010). Essa
unificação e complementariedade entre as diferentes linhas teóricas acerca do tema
de competências parecem possuir uma melhor aceitação tanto no meio acadêmico,
quanto nas organizações, visto que levam em consideração diferentes dimensões do
trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), relacionando as competências a noção de
desempenho (CARBONE et al. 2005; BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007).
Gonczi (1999), um dos primeiros autores que busca proporcionar essa visão
integradora, estabelece que não só como o conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes, mas pelo desempenho e comportamento manifestado pelo indivíduo em
uma dada situação, os quais são consequentes da aplicação desse conjunto de
características.
Nesse mesmo contexto de integração das visões teóricas, as competências
passaram a ser definidas também como “combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional que agregam valor a pessoas e organizações”
28
(BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003; CARBONE et al. 2005; FREITAS; BRANDÃO,
2005; BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007).
Assim, diante da grande diversidade de conceitos acerca do tema e sua
complementariedade, Dutra (2010) esquematiza diferentes teorias de modo a
apresentar uma complementariedade entre elas. Ao lado esquerdo da Figura 2 é
possível observar a linha teórica que considera a ideia de competências como o
conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes necessárias para que um indivíduo
possa exercer o seu trabalho, do outro, nota-se a segunda linha que associam as
competências com os resultados e entregas do indivíduo para a organização (DUTRA,
2010).
Figura 2 – Conceitos sobre competência
Fonte: Adaptado de DUTRA, 2010, p. 30.
Dessa forma, percebe-se a ideia dos conceitos integrados de forma a relacionar
o estoque de qualificações com a mobilização individual e o desempenho do indivíduo,
onde os inputs, isto é, os conhecimentos, habilidade e atitudes, quando aplicados em
determinado contexto organizacional, são capazes de gerar outputs e agregar valor
efetivo para a organização. Vale ressaltar que a compreensão de agregação de valor
relaciona-se com as entregas e resultados permanentes, ou seja, mesmo que o
indivíduo saia da organização, os benefícios proporcionados continuarão no contexto
organizacional (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000; DUTRA, 2010).
29
Do mesmo modo, Fleury e Fleury (2001), definem o conceito de competências
associado a compreensão de Le Boterf (1995), buscando integrar a análise de
competências nos níveis do indivíduo, bem como, nos níveis da organização. A partir
disso, para que exista competência, os conhecimentos e habilidades devem ser
utilizados e comunicados, devendo agregar valor econômico para a organização e
social para o indivíduo. (FLEURY; FLEURY, 2001).
Figura 3 – Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização
Fonte: Adaptado de FLEURY; FLEURY, 2001.
Na figura 3, é possível perceber com mais clareza a noção de alinhamento entre
os níveis do indivíduo e da organização e como os recursos de competências
defendidos por Le Boterf (1995) e utilizados por Fleury e Fleury (2001) podem
influenciar no contexto individual e organizacional. A partir disso, a competência
consiste em “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001).
Diante disso, pode-se destacar três dimensões principais para o
desenvolvimento de competências, classificando-se em saber, saber fazer e saber
agir, os quais relacionam-se, respectivamente, com a noção de conhecimentos,
habilidades e atitudes dos indivíduos. Sendo assim, o saber, isto é, o conhecimento,
está relacionado a informações armazenadas na memória da pessoa, consistindo no
que se deve saber para desenvolver com qualidade o que for demandado
(SWIERINGA; WIERDSMA, 1992 apud BITENCOURT, 2001; BRANDÃO, 1999;).
30
O saber fazer, por sua vez, consiste nas habilidades, as quais determinam a
capacidade de utilizar o conhecimento, isto é, saber fazer algo de modo a obter um
bom desempenho. E por fim, o saber agir, que diz respeito às atitudes, sendo a
predisposição do indivíduo em relação ao trabalho, a objetos ou a situações, ou seja,
caracteriza-se pela união entre o saber e o saber fazer de modo a obter um
comportamento mais adequado para uma determinada situação. Portanto, é
necessário saber agir para que seja possível aplicar os conhecimentos e habilidades
(SWIERINGA; WIERDSMA, 1992 apud BITENCOURT, 2001; BRANDÃO, 1999).
2.3 OUTRAS DIMENSÕES DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIA
A partir da análise acerca do surgimento e evolução do estudo de
competências, é possível perceber a competência no nível mais abrangente, isto é,
na forma coletiva e menos conhecida, que pode ser associada às atividades, áreas
ou funções da organização, como também, na dimensão individual, a qual já foi
bastante abordada no meio acadêmico e empírico (RUAS; 2005). De maneira a
aprofundar a ideia de competências em outros níveis além da perspectiva individual,
anteriormente retratada, será realizada também, uma análise acerca da noção de
competência nos níveis organizacionais, funcionais e gerenciais.
Quanto a conceituação de competência no âmbito organizacional, o trabalho
“The Core Competence of the Corporation” de Prahalad e Hamel (1990) passou a
explorar a ideia de competência organizacional, estabelecendo o termo core
competences, isto é, competências essenciais que consistem no conjunto de
habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial competitivo de uma
organização capazes de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e
serviços.
Dessa forma, a competência essencial consiste no aprendizado coletivo
advindo das habilidades e competências individuais existentes na organização. Para
isso, as competências deveriam atender a três critérios, sendo eles, proporcionar reais
benefícios aos consumidores, ser difícil de replicar e prover acesso a diferentes tipos
de mercados (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Ainda na perspectiva organizacional, Zarifian (1999) citado por Fleury e Fleury
(2003) classifica diversos aspectos relativos às competências organizacionais, as
quais se constituem em competências sobre processos, competências técnicas,
31
competências sobre a organização, competências de serviço e por fim, competências
sociais. A partir disso, é possível observar que todas as áreas identificadas pelo autor
dependem, em sua maioria, das pessoas. Portanto, percebe-se que o
desenvolvimento de competências no âmbito organizacional está diretamente
relacionado ao desenvolvimento de competências individuais, assim como, das
condições do contexto (FLEURY; FLEURY, 2003).
Diante da análise entre as dimensões das competências, pode-se, portanto,
classificar as competências como humanas ou profissionais, relativas aos indivíduos
ou a equipes de trabalho, e como organizacionais, as quais pertencem a toda a
organização ou a uma determinada unidade produtiva (BRANDÃO; GUIMARÃES,
2001; BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003; CARBONE et al., 2005; BRANDÃO;
BAHRY, 2005).
No que concerne ao nível funcional, Wood Jr. e Picarelli Fo. (1999)
estabelecem a competências de grupos como uma categoria intermediária de
competências, entre as competências organizacionais e individuais, as quais podem
ser denominadas também como competências funcionais. Nesse contexto, as
competências estão associadas à execução das funções coletivas da organização, e,
portanto, às suas áreas (RUAS, 2005).
2.4 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E TÉCNICAS PARA SUA IMPLANTAÇÃO
A partir do exposto, é possível afirmar que a gestão por competências busca,
portanto, orientar esforços de forma a planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos seus
diferentes níveis, isto é, organizacional, individual e grupal, as competências
fundamentais para o alcance dos objetivos da organização (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001; CARBONE et al., 2005; BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Tendo em vista o planejamento, seleção e desenvolvimento de competências
necessárias para o funcionamento dos negócios, as organizações passaram a investir
em modelos de gestão por competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Dessa
forma, uma das técnicas atuais para identificar e gerir as competências existentes na
organização consiste no modelo proposto por Ienaga (1998), no qual a implantação
da gestão por competências se caracterizará, pela identificação do gap de
competências, isto é, a lacuna existente entre as competências necessárias e
disponíveis na organização, de maneira a atingir os objetivos organizacionais
32
(IENAGA, 1998 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001), conforme pode ser observado
na figura 4. Figura 4 – Identificação do gap de competências
Fonte: Brandão e Guimarães (2001) adaptado de IENAGA, 1998.
Para essa identificação, é fundamental a definição da estratégia organizacional
e estabelecimento dos indicadores e metas necessários para a consecução dos
objetivos previamente traçados, possibilitando assim, a identificação de competências
alinhadas ao propósito organizacional (GUIMARÃES et al. 2001; BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001; CARBONE et al., 2005; BRANDÃO; BAHRY, 2005; LEITE,
2008).
Vale salientar que a partir da crescente complexidade do contexto
organizacional, há uma maior preocupação em relação a demanda pela atualização
constante das competências existentes, assim como, pela absorção de novas
competências. Dessa forma, é fundamental que a organização estabeleça ações que
visem captar e desenvolver competências periodicamente, caso contrário, o gap de
competências da organização tenderá a crescer (CARBONE et al. 2005; BRANDÃO;
BAHRY, 2005).
De forma a viabilizar essa captação e desenvolvimento de competências, deve-
se também realizar de maneira constante, o mapeamento das competências
(BRANDÃO; BAHRY, 2005), o qual tem como objetivo identificar o gap de
33
competências, levantando, primeiramente, as competências ideais para o alcance das
estratégias e objetivos organizacionais. Para tanto, é fundamental a realização de uma
análise dos documentos estratégicos da organização, tais como a missão, visão,
valores, objetivos, dentre outros (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; CARBONE et al.,
2005. BRANDÃO; BAHRY, 2005). Essa análise possibilitará identificar aspectos que
possam influenciar e relacionar-se com as competências relevantes para a
organização (GUIMARÃES et al. 2001; CARBONE et al. 2005; BRANDÃO; BAHRY,
2005).
Posteriormente, deve-se realizar a coleta de dados com pessoas chave da
organização, alinhando-os com a análise documental previamente realizada. Essa
coleta pode se dar por meio de técnicas de pesquisa tais como, questionários
estruturados, observação, ou ainda a aplicação de grupos focais (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001; CARBONE et al., 2005. BRANDÃO; BAHRY, 2005). Outro
método muito utilizado para o mapeamento de competências consiste na entrevista,
a qual possibilita relacionar a percepção dos colaboradores entrevistados com os
insumos advindos da análise dos documentos estratégicos (BRANDÃO; BAHRY,
2005).
Contudo, uma alternativa para a coleta de dados referente às competências,
quando não se dispõem de muito tempo, é o grupo focal ou focus group (CARBONE
et al. 2005; BRANDÃO; BAHRY, 2005), isto é, uma forma de entrevista coletiva, no
qual existe um moderador, responsável por coordenar e direcionar a discussão dos
participantes (MATTAR, 1996). Para o mapeamento de competências, é fundamental
que as informações advindas das discussões dos grupos sejam transcritas e
analisadas posteriormente, de modo a identificar as competências mencionadas pelos
participantes como essenciais para a organização (CARBONE et al. 2005; BRANDÃO;
BAHRY, 2005).
A partir disso, poderá ser realizado o planejamento, a seleção, o
desenvolvimento e a avaliação de competências, buscando, assim, diminuir a lacuna
de competências existente na organização. Para isso, a gestão por competência
utiliza-se das políticas de gestão de pessoas que compreendem subsistemas como,
recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho, buscando assim,
direcioná-los para a captação e desenvolvimento de competências essenciais para a
organização (GUIMARÃES et al. 2001; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
34
Tendo em vista que a identificação de competências é realizada geralmente
por meio de técnicas e metodologias de avaliação de desempenho, isto é, como a
competência é expressa através do desempenho do indivíduo, então, os instrumentos
de gestão de desempenho contribuem para identificar as competências disponíveis
na organização (CARBONE et al. 2005). Dessa forma, os conhecimentos, habilidades
e atitudes representariam o próprio desempenho observável. Nessa perspectiva, a
gestão por competências e a gestão de desempenho se complementam em um
cenário mais amplo da gestão organizacional, confirmando, portanto, o modelo como
prática de integração das ações e políticas de gestão de pessoas (GUIMARÃES,
2000; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Diante disso, Brandão e Bahry (2005) esquematizam o modelo para a
implantação da gestão de pessoas por competências, de acordo com a figura 5,
apresentando as suas principais etapas e a sua relação de interdependência existente
com as estratégias organizacionais. Como pode ser observado no diagrama proposto,
a gestão por competências representa em um processo contínuo (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001), onde as etapas de definição da estratégia e mapeamento de
competências, explanadas anteriormente, serão sucedidas pelo processo de
captação e desenvolvimento de competências.
A captação consiste na seleção de competências externas e sua integração ao
contexto organizacional, podendo ocorrer no nível individual através de ações de
recrutamento e seleção, como também, no nível organizacional por meio de parcerias
e alianças estratégicas. De maneira simultânea, o desenvolvimento de competências
se caracteriza pelo aperfeiçoamento das competências já disponíveis na organização
tanto no nível individual por meio da aprendizagem como no nível organizacional
através de investimentos em pesquisa (BRANDÃO; GUIMARÃES; BORGES-ANDRADE, 2001; FREITAS; BRANDÃO, 2005).
35
Figura 5 – Modelo de Gestão por Competências
Fonte: Adaptado de BRANDÃO; BAHRY, 2005.
Em seguida, acontece a etapa de acompanhamento e avaliação dos resultados
obtidos, sendo realizado o monitoramento dos planos de ação traçados e seus
indicadores de desempenho com o intuito de identificar e corrigir possíveis desvios,
para então, comparar os resultados obtidos com os resultados esperados no início do
ciclo. Por fim, a fase de retribuição, na qual ocorre o reconhecimento, premiação e
remuneração personalizada de acordo com os resultados alcançados, servindo,
assim, como estímulo para a continuidade dos comportamentos pretendidos e para a
correção de outros não desejados (BRANDÃO; BAHRY, 2005).
A partir disso, é possível perceber, portanto, que a área de gestão de pessoas
pode direcionar suas políticas e ações de forma a integrar os seus processos e
subsistemas em torno da captação e desenvolvimento das competências necessárias
com base no modelo de gestão por competências, realizando, assim, o gerenciamento
do gap de competências de forma a atingir os objetivos organizacionais (CARBONE et al., 2005).
36
2.5 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
A partir das transformações do mundo contemporâneo, a sociedade passou a
demandar um novo modelo da Administração Pública que fosse capaz de melhorar o
desempenho do Estado por meio da adoção de novas práticas e ferramentas de
gestão inovadoras (MATIAS-PEREIRA, 2010; CAMÕES, PANTOJA E BERGUE,
2010; CHANLAT, 2002), sendo priorizado um modelo de gestão mais estratégico
voltado para a inovação, eficiência, eficácia e flexibilidade, assim como, pela busca
contínua pela excelência nos processos organizacionais e serviços prestados
(MATIAS-PEREIRA, 2010; FONSECA; MENESES, 2016).
Nessa perspectiva, é necessária, portanto, uma atuação mais estratégica da
área de Gestão de Pessoas, identificando as características e necessidades de cada
setor da organização com o intuito de melhor aplicar e alocar os recursos humanos
(CAMÕES, PANTOJA E BERGUE, 2010; OLIVEIRA et al., 2012). Diante disso, o
modelo de gestão por competências surge como estratégia de eficácia organizacional,
promovendo a articulação entre o desenvolvimento humano e social dos
colaboradores e as necessidades de gestão das organizações públicas (SILVA;
MELLO; TORRES, 2013).
A introdução da gestão por competências em organizações públicas a partir de
marcos legais como o Decreto 5.707/06, está revolucionando o modo de gerir pessoas
no setor público, onde passou a existir uma crescente busca por inovação e
aprimoramento constante da qualidade no atendimento e mobilização dos talentos
disponíveis (AMARAL, 2006).
Esse modelo surge recentemente no setor público brasileiro devido aos
resultados positivos obtidos pela Administração Pública de países como Estados
Unidos, Canadá, França, Holanda, Dinamarca, dentre outros (FONSECA; MENESES,
2016), que de acordo com dados da Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) (2010), a implantação do modelo de gestão por
competências proporcionou o alinhamento e consistência entre os subsistemas de
gestão de pessoas, o aumento da competitividade do governo, assim como o estímulo
de uma cultura que busca o desenvolvimento contínuo.
No contexto brasileiro, foi implementada uma nova política de capacitação e de
desenvolvimento de pessoas por meio do Decreto n° 5.707 de 23 de fevereiro de 2006,
a qual introduz a Gestão por Competências, determinando que as organizações
37
públicas devem passar a identificar, avaliar e desenvolver competências (AMARAL,
2006; FONSECA; MENESES, 2016).
Para isso, o Decreto 5.707/06 institui a Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal (PNDP) que deve ser implementada com o intuito de melhorar os serviços
prestados a sociedade, desenvolver continuamente o servidor público por meio de
uma gestão eficiente de capacitações, assim como, adequar as competências dos
servidores aos objetivos institucionais, tendo como referência o plano plurianual. Além
disso, o documento também delimita o que deve ser compreendido como capacitação,
gestão por competências e eventos de capacitação, determinando as diretrizes, os
instrumentos e demais fatores relativos à implantação da PNDP (BRASIL, 2006).
Vale ressaltar também, que a PNDP instituída pelo Decreto 5.707/06 está
alinhada com as recomendações presentes no Acórdão 3.023/2013, o qual determina
ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) direcionar os órgãos do Poder Judiciário
acerca do estabelecimento de objetivos, indicadores e metas voltados para a área de
gestão de pessoas, buscando implementar instrumentos de controle de desempenho
dos resultados obtidos em relação ao que foi planejado.
Outro instrumento legal utilizado no âmbito do Poder Judiciário para
implementar práticas e estratégias de gestão que visem a capacitação e avaliação
contínua dos servidores com base nos princípios da gestão por competências consiste
na Resolução n° 192 de 8 de maio de 2014, a qual estabelece a Política Nacional de
Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores de forma a desenvolver as
competências necessárias para o cumprimento da missão, visão e estratégias
definidos pelo Tribunal.
Foram elaborados também materiais para o contexto do setor público de modo
a auxiliar sua implantação e as demandas decorrentes da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal da gestão por competências, tais como o Guia de
Capacitação por Competências nos Órgãos da Administração Pública Federal (2013)
elaborado pelo Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, o Guia de Gestão
por Competências no Poder Judiciário (2016) do CNJ, como também, o Caderno de
Orientação para a Gestão por Competências na Justiça Eleitoral (2013) do Tribunal
Superior Eleitoral, o qual se caracteriza de maneira mais específica para o Tribunal
Regional Eleitoral, instituição de estudo do presente da trabalho (TRIBUNAL
REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016).
38
Além disso, é possível destacar também a preocupação da Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP) em oferecer cursos e materiais didáticos como os livros
de Gestão por Competências em Organizações do Governo (2005) e Escola de
Governo e Gestão por Competências (2009) com o objetivo de disponibilizar
instrumentos para que o setor público aumente sua capacidade em formular e
implementar políticas públicas e assim, disseminar conhecimentos acerca da gestão
por competências no setor público.
Tendo em vista os esforços aqui explanados, observa-se que o Brasil tem
obtido avanços importantes para a melhoria e aperfeiçoamento da administração
pública (AMARAL, 2006). Entretanto, esse modelo de gestão enfrenta dificuldades na
sua aplicação e desenvolvimento no âmbito público, dentre eles estão as barreiras
culturais, a falta de incentivo para a participação em capacitações, bem como a
inexistência de um sistema de informação estruturado (CAMÕES, PANTOJA E
BERGUE, 2010; SILVA; MELLO, 2013).
39
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE ESTUDO O trabalho em questão visa compreender qual é a avaliação que os membros
do Comitê de Implantação fazem do modelo de gestão de pessoas por competências
implantado no Tribunal Regional do Rio Grande do Norte, apresentando uma
abordagem qualitativa, a qual visa reunir informações específicas acerca de um
fenômeno (PATTON, 2002).
De acordo com Minayo (2002), a pesquisa qualitativa busca responder a
questões muito específicas, as quais estão inseridas em um contexto não
quantificável. Dessa forma, a pesquisa qualitativa possui o intuito de captar o
fenômeno de estudo por meio das perspectivas das pessoas envolvidas, devendo
considerar pontos de vista relevantes (GODOY, 1995), sendo, portanto, uma das
características principais do presente trabalho.
Além disso, é possível perceber a natureza exploratória do estudo quando se
observa os objetivos pretendidos de conhecer os resultados gerados após a aplicação
da gestão por competências no setor público, visto que segundo Gil (2008), a pesquisa
exploratória visa proporcionar uma visão geral sobre um determinado fato, sendo
utilizada em situações em que o tema abordado é pouco explorado. Portanto, em
virtude da dificuldade em encontrar estudos que visem relacionar a gestão por
competências com os benefícios e resultados organizacionais (MUNK et al., 2011), o
presente trabalho apresenta um caráter exploratório. Vale ressaltar ainda que
trabalhos dessa natureza podem constituir a primeira fase de uma investigação mais
ampla acerca de determinado assunto (GIL, 2008).
Ademais, o trabalho em questão também se caracteriza por um estudo de caso
uma vez que possui o intuito de “analisar intensivamente uma dada unidade social”
que busca responder questionamentos acerca de “como” ou “por quê” ocorrem
determinados fenômenos (GODOY, 1995). Nesse sentido, o presente estudo busca
compreender qual é a avaliação que os membros do Comitê de Implantação fazem
do modelo de gestão de pessoas por competências implantado no Tribunal Regional
do Rio Grande do Norte.
40
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa consiste nos membros do Comitê de Implantação do
projeto, o qual é composto por 15 servidores com representantes de diferentes áreas
da organização. A amostra foi intencional, não-probabilística por acessibilidade, na
qual ocorrerá a seleção de elementos que possam representar o universo disponível
(GIL, 2008). A escolha da amostra pode ser explicada pela característica qualitativa
do presente trabalho e das técnicas de coleta de dados utilizadas. Para isso, o
universo se caracterizará por membros do Comitê de Implantação do projeto, sendo
entrevistados 7 servidores do universo da pesquisa.
3.3 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados, foi realizada uma análise documental com o intuito de
identificar informações importantes acerca da organização e do processo de
implantação da Gestão por Competências. A pesquisa documental visa explorar
materiais que ainda não receberam um tratamento analítico, tais como documentos
oficiais, reportagens, diários, etc. (GIL, 2008). Além disso, essa técnica é de grande
relevância pois consiste em um exame analítico, o qual permitirá explorar novos
enfoques acerca do tema (GODOY, 1995), podendo assim, ampliar novos debates
acerca da Gestão por Competências.
Outra técnica de coleta de dados utilizada foi as entrevistas semiestruturadas,
que possibilitou a coleta de insumos sobre a forma como os indivíduos da organização
percebem a sua realidade, levantando assim, informações consistentes que auxiliam
no entendimento da lógica utilizada por eles (DUARTE, 2004). Nessa perspectiva,
com a realização de entrevistas semiestruturadas com os servidores membros do
comitê de implantação, foi possível captar informações para compreender os avanços
e desafios do modelo de Gestão por Competências, dentre outras importantes
características acerca do tema.
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise dos dados coletados, foi utilizada a técnica de Análise de
Conteúdo que, de acordo com Silva, Gobbi e Simão (2005) permite que seja possível
compreender e interpretar as opiniões e percepções dos indivíduos a respeito da sua
realidade, sendo aplicada nesse caso, para a identificação das competências
relevantes para o TRE/RN.
41
No que se refere a Análise de Conteúdo os insumos utilizados nessa técnica
podem corresponder a qualquer material proveniente da comunicação verbal ou não-
verbal, como por exemplo, cartas, cartazes, livros, fotografias, entrevistas, dentre
outros, os quais necessitam ser tratados de modo a viabilizar a compreensão,
interpretação e conclusões que a Análise de Conteúdo deseja alcançar (MORAES,
1999).
Ainda de acordo com Moraes (1999), o processo de aplicação dessa técnica,
principalmente para a etapa qualitativa, sendo o caso do presente estudo, pode consistir em cinco etapas:
a) Preparação das informações;
b) Transformação do conteúdo em unidades de análise;
c) Classificação em categorias das unidades;
d) Descrição; e) Interpretação.
Nessa perspectiva, a análise de conteúdo permitiu elencar cinco categorias
principais, as quais foram subdivididas com o intuito de descrever, analisar e
interpretar as informações coletadas nas entrevistas de maneira mais detalhada,
possibilitando assim, uma classificação de maneira a explicar e esclarecer os resultados pretendidos com os objetivos do estudo.
42
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS O presente item tem como objetivo apresentar como foi realizado o processo
inicial de implantação da gestão por competências no TRE/RN, explanando de
maneira geral acerca das etapas para o mapeamento das competências necessárias
para a consecução dos objetivos institucionais, buscando identificar também o índice
de envolvimento e a quantidade de competências mapeadas para o Órgão por meio
da utilização das informações contidas no projeto de pesquisa realizado pela equipe
participante, como também pela experiência vivenciada pela autora.
De modo a avaliar o modelo de gestão por competências do TRE/RN e atingir
os objetivos estabelecidos para o estudo, esse tópico apresentará também os
resultados advindos da entrevista semiestruturada, a qual teve o intuito de identificar
quais foram os avanços, desafios e os próximos passos para a gestão por
competências no TRE/RN, como também qual o alinhamento existente entre esse
modelo de gestão e as estratégias organizacionais e por fim, as sugestões e críticas na visão de servidores membros do comitê de implantação.
4.1 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO
TRE/RN O projeto de aplicação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências no
TRE/RN ocorreu no início do ano de 2016 em parceria com a base de pesquisa de
Grupo de Pesquisa em Estudos Organizacionais (GRUPEO) da UFRN, na qual a
autora foi parte da equipe. Esse projeto teve como início a fase de Planejamento e
sensibilização junto à organização, na qual buscou-se organizar os métodos de
trabalho, juntamente com os servidores escolhidos para os comitês, bem como gerar
o envolvimento dos colaboradores. Em seguida, ocorreu a análise documental dos
arquivos disponibilizados pela instituição a fim de alinhar a metodologia de
implantação às características organizacionais e ao Planejamento Estratégico do
TRE/RN.
A terceira etapa consistiu no Mapeamento das competências organizacionais,
individuais corporativas, gerenciais e setoriais necessárias para o alcance dos
objetivos do TRE/RN. Posteriormente, foi realizada a consolidação das competências
elencadas e as suas definições, as quais foram construídas com base nos insumos
43
coletados por meio das visitas e oficinas de trabalho a serem realizadas, como
também, através de uma pesquisa bibliográfica em dicionários e artigos. Por fim,
ocorreu a validação e divulgação dos resultados obtidos.
Inicialmente, para a implantação do modelo, foram realizadas primeiramente,
reuniões de alinhamento com gestores e servidores da área de Gestão de Pessoas
visando definir as principais diretrizes do projeto de Gestão por Competências no
TRE/RN de modo a alinhar a metodologia utilizada pela equipe do projeto com os
métodos sugeridos pelos normativos de Gestão por Competências do CNJ, como
também captar a maior taxa de participação possível dos servidores com
representação significativa dos cartórios eleitorais. Em virtude da importância da
sensibilização e melhor disseminação da Gestão por Competências no TRE/RN, com
o intuito de gerar uma identidade, a equipe da UFRN construiu uma logo específica
para o projeto, que pode ser observada abaixo na Figura 6.
Figura 6 – Logo do projeto de Gestão por Competências no TRE/RN
Fonte: TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016.
Além disso, de modo a facilitar a comunicação e o acompanhamento e controle
das atividades e metas do projeto, foi estabelecida a criação de dois comitês, sendo
eles, o Comitê Executivo e o Comitê de Implantação. A partir disso, de forma a
sensibilizar acerca da importância da Gestão por Competências e gerar
multiplicadores do modelo dentro da instituição, foi realizado um workshop com o
intuito de transmitir os conceitos e características da GPC para os participantes dos
comitês.
44
A criação dos comitês foi fundamental para uma implantação efetiva desse
modelo de gestão, visto que contribuiu para que a Gestão por Competências seja
percebida como ferramenta estratégica de governança de pessoas. Diante disso, os
servidores membros dos comitês tiveram os objetivos de influenciar as pessoas e
disseminar os impactos positivos que o modelo trará para a organização, como
também, foram agentes ativos durante as etapas de validação, podendo contribuir por
meio da avaliação e sugestões de melhorias acerca dos resultados obtidos.
Ainda no que concerne a fase de sensibilização, também foi realizada uma
palestra interativa, permitindo que os servidores do TRE/RN conheçam a relevância
da GPC e principalmente, percebam a importância do seu envolvimento em
determinadas etapas do projeto. Para a palestra, foi apresentado um vídeo, elaborado
pela equipe da UFRN, o qual resume os principais conceitos sobre o tema, como
também convida os servidores a participarem mais ativamente do processo de
implantação.
Após a etapa de sensibilização, foram realizadas as oficinas de trabalho,
consistindo na fase de mapeamento das competências, que ocorreu primeiramente,
por meio de quatro encontros com gestores de todas as áreas do TRE/RN, com o
objetivo de mapear as competências da organização, isto é, as competências
organizacionais, como também as competências individuais corporativas e as
gerenciais. Diante dos dados coletados nas oficinais, foi possível realizar uma
tabulação das competências de forma a determinar o conjunto de competências
organizacionais, individuais corporativa e gerenciais escolhidas a partir do consenso
dos participantes das oficinas e da comparação com base na similaridade e relevância
das competências elencadas em cada oficina.
A partir disso, ocorreu a fase de mapeamento das competências setoriais, isto
é, as competências necessárias para cada setor do TRE/RN. Para tanto, foram
realizadas sete oficinas compostas por gestores e servidores das áreas, sendo
planejada e classificada da seguinte forma:
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Quadro 1 – Planejamento das Oficinas Setoriais
Encontros Áreas Participantes
Primeira Oficina Secretaria de Administração e Orçamento;
Coordenadoria de Controle Interno e Auditoria; Núcleo
de Licitações; Coordenadoria de Pessoal.
Segunda Oficina
Assessoria de Comunicação Social e Cerimonial;
Assessoria Judiciária; Assessoria Jurídica Correicional;
Assessoria Especial; Assessoria Jurídica; Assessoria
de Planejamento e Gestão Estratégica.
Terceira Oficina Secretaria de Gestão de Pessoas.
Quarta Oficina Secretaria de Tecnologia da Informação.
Quinta Oficina Secretaria Judiciária; Gabinetes.
Sexta Oficina Secretaria de Administração e Orçamento.
Sétima Oficina Cartórios Eleitorais.
Fonte: Autora, 2017.
Após a fase de oficinas, ocorreu a tabulação das informações coletadas nas
oficinas de modo a gerar uma consolidação de todas as competências identificadas,
e a partir do que foi absorvido nos materiais de trabalho e nas discussões realizadas
nas oficinas, bem como, através de pesquisas de conceitos, houve a descrição de
cada competência mapeada. Em seguida, as competências foram classificadas em
duas classes, comportamentais e técnicas, sendo a primeira voltada para analisar
atributos mais subjetivos relativos ao comportamento dos indivíduos, e a segunda,
para avaliar fatores técnicos acerca de conhecimentos e habilidades específicas.
Com o objetivo de coletar informações importantes a respeito do funcionamento
de cada setor, como também, das suas atividades desenvolvidas, foram realizadas
visitas técnicas ao Tribunal, buscando assim, analisar de maneira mais qualitativa as
responsabilidades de cada unidade.
Posteriormente, com o intuito de identificar as competências de requisito de
cada setor, isto é, as competências fundamentais que um colaborador deve
46
apresentar para que esteja apto a ingressar em uma determinada área, foi realizada
uma nova visita na instituição, coletando os dados por meio de uma entrevista
semiestruturada, na qual eram analisadas as competências elencadas por cada setor
e verificadas, junto ao gestor responsável, que determinava quais competências
consistiam como requisito com base nas atividades e atribuições específicas da área.
Outra etapa importante para o projeto consistiu na construção da Matriz de
Competências do Tribunal, na qual foram levantadas o grau de importância para as
competências mapeadas por cada área em relação às suas atribuições,
proporcionando uma visão mais sistêmica do contexto de cada unidade, bem como
pode auxiliar na organização das competências necessárias para executar uma
atividade que está sob responsabilidade de um determinado setor.
Após todas as etapas do projeto, foram obtidos resultados expressivos em
termos de mapeamento das competências e participação dos servidores. Durante a
implantação do projeto inicial, houve a participação de 42% de todos os servidores do
Tribunal nas oficinas realizadas, correspondendo a cerca de 251 servidores, onde
gestores e demais servidores de todas as áreas da organização tiveram a chance e
interesse de contribuir para o projeto. No que se refere ao mapeamento, o número
total de competências foi de 158, sendo 7 organizacionais, 8 competências individuais
corporativas, 8 competências gerenciais e 135 competências setoriais, dentre essas,
111 competências foram classificadas como técnicas e 47 como comportamentais
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016).
Por fim, os resultados esperados a partir da implantação do modelo consistem
no alinhamento da Gestão de Pessoas às estratégias do Tribunal de modo que exista
uma inclusão da gestão por competências nas políticas e práticas de gestão de
pessoas, uma gestão do desempenho e fornecimento de feedback aos servidores, o
desenvolvimento de competências por meio de políticas de capacitação, assim como,
a possibilidade de reter de talentos através de relações de trabalho que valorizem e
reconheçam os servidores e propiciar aa tomada de decisão eficaz (TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016).
4.2 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PERCEPÇÃO DE MEMBROS DO
COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO
Após a preparação do conteúdo em unidades de análise, foi realizada a
transformação do conteúdo coletado, a partir da entrevista semiestruturada, em
47
unidades de análise, as quais consistem em cinco categorias, sendo classificadas e
ramificadas em subcategorias, que serão explanadas a seguir e podem ser observado
na Figura 6.
Figura 7 – Categorias de Análise do Estudo
Fonte: Autora, 2017.
Diante dessa classificação, em seguida, será realizada a descrição de cada
macro categoria, buscando interpretar os dados colhidos e avaliar as principais
características acerca do modelo, e identificando, portanto, o alinhamento estratégico
da GPC com a instituição, os resultados positivos, as sugestões e críticas, os desafios,
e por fim, os próximos passos do modelo de acordo com servidores membros do
comitê de implantação.
4.2.1 Alinhamento entre a gestão por competências e as estratégias institucionais
O tópico em questão visa abordar os fatores relativos ao alinhamento existente
entre a gestão por competências com as estratégias institucionais e a identificação da
ação de Gestão de Pessoas que mais se relaciona com o modelo. Para isso, a seção
foi dividida em dois itens, sendo eles, a relação da GPC com a estratégia atual e
processo seletivo e Gestão por Competências, o qual se caracteriza como ação mais
aplicada com base em competências atualmente no TRE/RN.
48
Vale ressaltar a dificuldade que as organizações têm para alinhar estratégias e
competências, bem como a mudança de perspectiva da área de Gestão de Pessoas,
que passou a atuar de maneira mais ativa nas estratégias e na utilização novas
técnicas e políticas de gestão (FLEURY; FLEURY, 2004).
4.2.1.1 Relação da GPC com a estratégia
A partir das entrevistas, foi possível perceber que, inicialmente, a gestão por
competências passou a ser incorporada na estratégia da organização devido ao
direcionamento dos órgãos de controle. De acordo com a Entrevistada 6, diante da
Resolução n° 240 de 2016 do CNJ, que trazia princípios e diretrizes para a área de
Gestão de Pessoas dos tribunais do Judiciário, determinou uma reestruturação de
forma a atender a norma e dentre os aspectos contidos, se encontra a gestão por
competências. Nessa perspectiva, o Tribunal realizou uma reestruturação com o
intuito de absorver todos os fatores possíveis dessa resolução, dentre eles, a
implantação da gestão por competências.
Além disso, foi constatado que o modelo de competências passou a ser
integrado no Planejamento Estratégico de Pessoas do TRE/RN, no qual, ainda de
acordo com a Entrevistada 6, tem-se como maior objetivo, a valorização e
reconhecimento do capital intelectual da organização, que depende da consolidação
de todas as práticas de gestão por competências. Nesse contexto, a partir do discurso
das Entrevistadas 1 e 2, identificou-se também a gestão por competências
incorporada aos objetivos estratégicos, bem como a ênfase nas frases das
entrevistadas, como se pode observar abaixo:
Entrevistada 1:
A gestão por competências passou a ser um objetivo estratégico, principalmente da gestão de pessoas. Hoje tem um plano de pessoal, plano estratégico de pessoas e um dos objetivos estratégico é a gestão por competências.
Entrevistada 2:
A gestão por competências está presente como um dos objetivos estratégicos, então assim, ela faz parte institucionalmente dos objetivos propostos pra instituição pra o alcance dos seus resultados(...) Além disso a gente tem todo um normativo externo que orienta, recomenda e até exige a implantação da gestão por competências e o nosso planejamento estratégico
49
hoje ele reflete esse normativo, e nesse sentido a gestão por competências está colocada tacitamente como um dos objetivos estratégicos da instituição.
Diante do exposto, nota-se que tanto a Entrevistada 1, como a Entrevistada 2
possuem falas semelhantes, sendo possível identificar que o modelo está presente
nas estratégias institucionais do TRE/RN. Nesse contexto, é possível constatar uma
preocupação em alinha a gestão por competências às estratégias organizacionais,
reconhecendo esse modelo como uma alternativa para direcionar recursos e
estratégias de modo a desenvolver competências necessárias e assim, possibilitar o
alcance dos objetivos estratégicos da organização (CARBONE et al., 2005;
BITENCOURT, 2001; BITENCOURT, 2004; BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
4.2.1.2 Processo Seletivo e Gestão por Competências
No que concerne a ação mais integrada ao Modelo atualmente, através das
entrevistas foi identificado que o processo seletivo consiste na prática de gestão de
pessoas que mais evidencia a gestão por competências no Tribunal atualmente.
Embora a prática seja classificada como a última etapa da gestão por competências
na visão dos entrevistados, percebe-se uma satisfação geral com a realização de
seleções por competências, a qual foi caracterizada pelo Entrevistado 3 como um
avanço muito significativo apesar de que ainda não esteja no ideal pretendido.
Nessa linha, nota-se, pelas informações colhidas, que todos os entrevistados
trataram do processo seletivo como uma ação que já está sendo implementada com
base em competências. Diante disso, segue no Quadro 2, as falas que exprimem as
opiniões e sentimentos de alguns membros do comitê de implantação com relação a
classificação do processo seletivo como ação mais alinhada à gestão por
competências.
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Quadro 2 – Discursos acerca do Processo Seletivo
Entrevistados Discursos
Entrevistada 2 O que a gente tem de mais novo que é o processo seletivo pra funções comissionadas e cargos comissionados, que essa era uma política que a gente via como utópica.
Entrevistado 3
Hoje se fosse pra classificar, o que eu acho que está mais alinhado são essas seleções que estão sendo feitas por gestão por competências, já é um produto final, que teoricamente era pra ser dado no final de todo o processo de gestão por competências, era esse produto, mas eles já estão utilizando, que são esses editais de seleção, nos casos que eles utilizam, eu acho que é o que está mais alinhado com a gestão por competências.
Entrevistada 6
Foi feito um processo seletivo pra um CJ, um cargo comissionado que normalmente, é o último passo de todo o processo. Normalmente, quando se está bem maduro, lá na frente se consegue fazer processo seletivo, mas por sorte a gente conseguiu, a instituição teve esse patrocínio, já se conseguiu fazer isso no primeiro momento.
Entrevistado 7
Já estão sendo feitas seleções, o resultado final que a gente queria, que eu achei que só seria daqui a cinco, dez anos, já está acontecendo, ou seja, o Tribunal já está fazendo seleções, baseado em currículos, baseado em entrevistas, baseado em projetos que as pessoas façam, apresentação de planos de ação, então isso já em decorrência da gestão por competências, ou seja, já houve uma mudança de mentalidade.
Fonte: Autora, 2017.
Portanto, como pode ser constatado, as expectativas quanto ao retorno da
gestão por competências já estão sendo, em parte, atendidas, podendo identificar
uma reação positiva dos servidores. Uma vez que para a Entrevistada 2, era uma
política vista como utópica de ser implantada, assim como em relação ao Entrevistado
7, o qual enfatiza que achava que os resultados só poderiam ser colhidos “daqui a
cinco, dez anos”, quando atualmente o Tribunal já está realizando processos seletivos por competências.
a) Descrição do Processo Seletivo no TRE/RN
Para o funcionamento do processo seletivo por competências, conforme a
Entrevistada 2 e o Entrevistado 7 afirmam, a primeira seleção não foi realizada
51
unicamente pelo TRE, o Tribunal teve o auxilio de Tribunal Superior Eleitoral (TSE), o
qual já detinha conhecimento e prática, contudo, a Entrevistada 2 explicou que a partir
do segundo, o TRE assumiu integralmente as seleções.
Quando perguntado sobre o funcionamento do processo seletivo, houve uma
melhor explanação pelas Entrevistadas 1 e 6, que descreveram os passos para a
escolha das pessoas segundo os cargos e funções disponível para a realização das
seleções. Segundo a Entrevistada 6, algumas funções comissionadas vagaram e a
presidência atual patrocinou para que fossem realizadas seleções, as quais tiveram
como base, primeiramente, o alinhamento da equipe para a construção de critérios
objetivos de avaliação para elaborar o edital de seleção.
Para o processo, a Entrevistada 6 esclareceu também que foi utilizada a matriz
de competências desenvolvida no projeto inicial de implantação de modo a embasar
a seleção e alinhar com as competências previamente mapeadas. Com isso, foram
realizadas reuniões com a unidade técnica, isto é, a unidade que necessita de
servidores, para estabelecer requisitos de avaliação com base em parâmetros
comportamentais, avaliados pela Coordenadoria de Desenvolvimento, e parâmetros
técnicos, analisados pela unidade técnica, sendo alinhadas também as atribuições
dos cargos e funções estabelecidos pelo Tribunal.
Vale ressaltar que a cada processo seletivo a equipe responsável pelos
processos seletivos analisa os aspectos que podem ser melhorados, como também,
analisam o aspecto comportamental segundo as especificações de cada cargo e
função, estabelecendo graus de importância diferentes em conformidade com a
complexidade necessária, segundo explica a Entrevistada 6:
Primeiro processo de função comissionada, a gente percebeu que havia alguns critérios objetivos que a gente poderia ter colocado, então no segundo edital a gente detalhava mais. A cada processo seletivo, a gente se reúne para fazer quesitos, questões, perguntas com respostas que a gente já define como deveriam ser em relação a parte comportamental conforme o nível da função, por exemplo, se é uma função baixa, a gente entende que tem que ser cobrada a parte mais técnica, que quanto mais técnico o servidor, não pode ser cobrada a parte comportamental, que tem menos peso. E quanto mais gerencial a função, mais alto o nível, cobra a parte comportamental.
Contudo, é fundamental destacar a diferença da maneira de avaliação para
cargos e funções mais gerenciais, a Entrevistada 6 afirmou que embora as etapas
iniciais sejam iguais aos outros processos de função comissionada, as etapas finais
52
se diferenciam, nas quais os candidatos devem apresentar um plano de ação para o
setor pretendido, conforme explana a Entrevistada 6:
Duas chefias de seções vagaram, então a gente colocou no mesmo edital, trouxe os aspectos das duas unidades e a gente pensou num plano de ação, cada gerente, cada concorrente iria apresentar uma proposta de plano de ação gerencial em relação à otimização dos processos de trabalho do seu setor... A gente colocou o modelo do plano de ação junto ao edital, definiu um prazo pra eles fazerem, apresentarem no sentido de entregar, a área técnica recebeu o plano de ação e tinha um tempo definido no momento da entrevista, pra eles apresentarem, defenderem esse plano de ação.
Quanto a avaliação e percepção acerca da satisfação e qualidade dos
processos realizados, segundo os entrevistados, os resultados estão sendo bastante
positivos, segundo a Entrevistada 2, “o processo foi muito bem aceito pelos
participantes”, além de que “os setores que participaram também acharam bastantes
interessante o processo, como ele aconteceu”. De acordo com a Entrevistada 6, “a
surpresa maior pra gente foi que todos já estavam muito felizes pela oportunidade de
participar do processo, independente de vencer ou não”. Nesse contexto, é possível
identificar que os retornos até o momento, estão sendo bastante edificantes e
positivos, tanto para quem está sendo avaliado, como para quem avalia, isso pode ser claramente observado no discurso da Entrevistada 6:
É uma experiência prazerosa, é prazerosa não só pra quem está tendo a oportunidade de participar. E eu já participei do outro lado, como concorrente, sei exatamente como é isso, eu me senti muito valorizada, oportunidade de mostrar o que eu tinha de conhecimento, habilidade. E hoje, eu estou do outro lado, eu estou na banca e eu me sinto muito à vontade de dizer que é uma experiência maravilhosa.
Além disso, a Entrevistada 6 relata também a surpresa que tem ao longo dos
processos seletivos, citando exemplos que expressa a satisfação e geração de valor para os servidores e para o Tribunal:
Eles saiam maravilhados, a gente teve servidora que se emocionava na entrevista, servidora que falou da maternidade, do momento que entrou no Tribunal e a gente percebia a emoção dela de poder estar expondo sobre a vida dela naquele momento. Teve um servidor da área técnica que sempre foi muito fechado, falava o trivial com as pessoas, ele se abriu de uma maneira[...]. Teve um servidor que desdobrou o Planejamento Estratégico do Tribunal até chegar na seção dele, ele deu um show de apresentação[...]. Então é muito positivo um servidor ter uma oportunidade dessa.
53
No que se refere aos efeitos, de acordo com os membros do comitê e os seus
relatos, é possível perceber que a gestão por competências no Tribunal, por meio de
uma das práticas de Gestão de Pessoas alinhadas a competência está influenciando
de maneira positiva na motivação e percepção dos servidores. Dessa forma, é
possível notar que a gestão por competências nesse caso, conforme afirma
Hondeghem, Horton e Scheepers (2006), que de fato, está sendo considerado o
indivíduo como recurso principal da organização.
4.2.2 Resultados Positivos
O presente item possui o intuito de apresentar quais foram os resultados
identificados a partir das informações e percepções dos servidores membros do
comitê de implantação. Para a análise dos resultados, a seção foi dividida em duas
subcategorias, sendo elas: Comportamento dos servidores e Contexto da Instituição,
no qual a primeira aborda as percepções acerca do interesse em capacitação, a
motivação em relação à GPC, como também, sobre a credibilidade do modelo
atualmente na organização. No contexto da Instituição, serão explanadas opiniões
relativas ao impacto da implantação do modelo para a Alta Administração e a imagem
do TRE/RN em relação a outros Tribunais.
4.2.2.1 Comportamento dos Servidores
No que se refere aos comportamentos dos servidores percebidos pelo comitê
de implantação, observou-se que houve uma concentração entre três aspectos
principais, os quais foram bastantes citados nas entrevistadas, sendo o maior
interesse pela capacitação, a motivação dos servidores e por fim, a credibilidade dada
ao projeto. Diante disso, tais fatores serão explanados em seguida de forma a
ressaltar as principais impressões acerca dos comportamentos dos servidores do
TRE/RN.
a) Capacitação
No âmbito da capacitação, os membros do comitê notaram que o servidor está
buscando se capacitar mais, para a Entrevistada 1, como pode se observar no Quadro
3, afirma que a partir da aplicação de práticas do modelo de gestão por competências,
o servidor passou a utilizar de maneira mais ativa o banco de talentos e se capacitar
54
com o intuito de participar dos processos seletivos que venham a surgir. Dessa forma,
de acordo com a Entrevistada 1, os colaboradores da Instituição estão buscando se
atualizar mais porque desejam ou vão mudar de setor, ou até mesmo para se preparar
caso venha a surgir alguma oportunidade para ocupar uma determinada função.
Quanto a outros entrevistados, observa-se no Quadro 3 que há também a
mesma percepção e opinião, estando relacionada ao maior interesse dos servidores
em se capacitar e identificando na gestão por competências “novas possibilidades
para que se tenha uma forma mais justa de escolha”, conforme enfatiza a Entrevistada
2. Quadro 3 – Discursos acerca da Capacitação
Entrevistados Discursos
Entrevistada 1
Mudou o pensamento, mudou a forma do servidor encarar as capacitações. O banco de talentos, por exemplo, que é um banco que nós temos, o servidor não tinha o menor interesse em colocar nada lá, era totalmente ignorado, com a implantação da gestão por competências e principalmente, com os processos seletivos que nós fizemos para ocupação de função e cargos comissionados, os servidores se preocupam em capacitar e colocar as informações dele pra participar.
Entrevistada 2
As pessoas começam a ver, a vislumbrar novos caminhos, novas possibilidades para que se tenha uma forma mais justa de escolha, seja de qualquer nível, não só de função, mas em relação a questão de capacitação, em relação a lotação, as pessoas começam a ver que existe uma forma diferente de se fazer.
Entrevistado 3 O fato de ter plantado essa semente e as pessoas começarem a abrir a mente pra esse tipo de cultura, da meritocracia, de tentar se capacitar e ver um norte e saber que vai ser reconhecido por isso pela instituição, acho que isso ai já é o grande avanço da gestão por competências.
Entrevistada 5
Ele está mais motivado a se capacitar, a trabalhar, a mostrar serviço. Ele viu que a ocupação de função comissionada não é somente por questão de amizade com chefia, mas ele pode com seus próprios méritos, conseguir chegar onde ele quer. Então eu vejo hoje servidores se capacitando em áreas que ele quer chegar.
Fonte: Autora, 2017.
55
Outro aspecto interessante constatado pela Entrevistada 1 consiste no
planejamento das pessoas que realizam as seleções de capacitação, as quais estão
buscando identificar não somente as necessidades dos servidores, mas também as
necessidades do Tribunal, de acordo com a Entrevistada 1 “antes se fazia muito do
mesmo, os cursos eram iguais, voltados para as mesmas pessoas”. Diante disso,
pode-se constatar que o Tribunal está buscando se adequar a PNDP, a qual possui o
intuito de melhorar os serviços prestados através da capacitação contínua do servidor
público e o alinhamento de competências com os objetivos organizacionais
pretendidos (BRASIL, 2006).
b) Motivação
A respeito das percepções e opiniões do comitê em relação a motivação, a
partir das informações advindas dos entrevistados, foi possível perceber que foi
gerada uma expectativa positiva acerca do projeto de gestão por competências, bem
como, resultados gerados por aqueles que foram escolhidos pelo processo seletivo
com base em competências, o Entrevistado 7 também aborda uma mudança de
mentalidade da Alta Administração do Tribunal com a inserção da gestão por competências, segundo ele:
A criação da expectativa, uma mudança de mentalidade da alta administração do Tribunal. A expectativa seria em relação a todos os servidores que gerou também, foi visto como um ponto positivo e os fatos concretos daqueles que foram selecionados já pra essas funções, que já estão desempenhando, aparecendo coisas novas, projetos novos, principalmente na coordenadoria de educação e desenvolvimento.
Na visão da Entrevistada 1, com a implantação das práticas de gestão de
pessoas com base em competências, as pessoas passam a se sentir mais motivadas
e a partir do momento que elas assumem uma chefia ou função por meio de um
processo seletivo, ela se sente valorizada e legitimada. Essa percepção também pode
ser verificada na observação da Entrevistada 5 que a partir da sua vivência
organizacional, explica que existe um retorno significativo “em termos de capacidade
do servidor”, ela afirma, “eu vejo hoje relatórios sendo produzidos por pessoas que
passaram por esse processo seletivo, que dá gosto de você ler”, alegando que uma
pessoa que passa por um processo seletivo “está tão motivada que não se aguenta
em falar pouco, ela quer mostrar que tem o conhecimento, se sente reconhecida”.
56
Do mesmo modo, o Entrevistado 4 percebeu o modelo na visão do servidor
como uma “luz no fim do túnel”, afirmando que com a gestão por competências, “pode
ser que o meu trabalho seja reconhecido numa futura seleção, aí eu vou poder ter a
chance de trabalhar com o que eu gosto no canto que eu gosto”, já que para ele antes,
a capacitação poderia ser vista como desnecessária, porque as pessoas que iriam
conseguir uma função ou cargo comissionado seriam indicadas de fora.
A Entrevistada 2 justifica que com a gestão por competências, os servidores
ficaram mais atentos, que embora o medo da mudança tenha existido, pela maneira
com o projeto está sendo implementado e conduzido, as pessoas estão enxergando
os benefícios desse modelo de gestão e até mesmo questionando quando algo não
ocorre em conformidade com os preceitos da gestão por competências, como explica a Entrevistada 2:
Eu acho que as pessoas ficaram mais atentas, elas começaram a vislumbrar novas possibilidades, porque quando começou a se falar da gestão por competências, as pessoas ficaram com muito medo, como tudo o que é novo né? Medo de criar algum tipo de problema, medo por exemplo de: “Vão me tirar do meu local de trabalho? Vão dizer que eu não tenho o perfil pra trabalhar nesse lugar que eu gosto tanto? “, entendeu? E da forma como vem acontecendo, as pessoas começaram a ver que não, e começaram a enxergar. É tanto que acontece alguma coisa fora do script, as pessoas botam logo nos grupos, “e cadê a gestão por competências? “.
c) Credibilidade
Além das observações acerca do maior interesse em capacitação e da
motivação, também foi relatada a credibilidade que a gestão por competências
atualmente possui com relação aos servidores. Para a Entrevistada 5, isso foi
essencial para o programa, e, como dito anteriormente pela Entrevistada 2, as
pessoas passaram a cobrar a gestão por competências quando existe alguma
indicação a uma função, isto é, não ocorre um processo seletivo por competências,
diante disso a Entrevistada 5 afirma que quando ocorre isso, é esclarecida a questão
de que o gestor máximo pode indicar, e por isso, é necessário que a implementação
aconteça de “degrau a degrau”.
Da mesma forma, o Entrevistado 7 elucida novamente a expectativa que foi
gerada e a cobrança já existente na organização em relação a utilização do modelo
de gestão, segundo ele “Todo mundo aceitou isso como uma coisa boa e todo mundo
57
está esperando frutos disso, se criou uma expectativa. Qualquer coisa que alguém
não goste, algum atrito que tenha: E a gestão por competências? “, sendo, portanto,
um indicativo do interesse dos servidores pelo programa.
Isso pode ser explicado por meio da percepção do Entrevistado 3, o qual afirma
que achou se um avanço muito grande para o Tribunal essa mudança, na qual as
pessoas passaram a acreditar quando viram o modelo funcionando na prática, e com
isso, perceberam que a gestão por competências “não era só uma letra morta”,
gerando assim, uma expectativa positiva em relação ao modelo.
4.2.2.2 Contexto da Instituição
No que se refere ao Contexto da Instituição foram observados dois aspectos
de mudança após o período inicial de implantação, sendo eles o impacto para a Alta
Administração e a imagem do Tribunal com relação aos demais Tribunais. Quanto ao
impacto do modelo de gestão para a Alta Administração, a Entrevistada 2 afirmou que
um resultado bastante benéfico está vinculado às próximas gestões do TRE/RN, que
embora exista o perigo da gestão por competências não ocorrer da maneira como vem acontecendo, é improvável que ele volte ao início, conforme ela expõe:
Um resultado bem positivo é em relação a alta administração, aos que virão, porque como esse processo se iniciou, em uma nova administração ele pode até não acontecer dessa forma, mas eu acho que dificilmente voltaremos a estaca zero.
Ainda no nível da organização, a implantação da gestão por competências
gerou resultados positivos para a imagem do Tribunal no que se refere ao modelo e a
forma como está sendo conduzido o processo seletivo por competências, se tornando
inclusive uma referência em seleção por competências para os outros tribunais do país, conforme esclarece a Entrevistada 1:
A gente recebeu visitas de alguns tribunais pra saber sobre os nossos processos seletivos. Segundo o pessoal que veio do TRE do Espírito Santo, nós fomos lembrados por mais de 25 tribunais, ficou referência: “Ah, vai fazer processo seletivo, vá no TRE do Rio Grande do Norte que eles já fazem e tal”.
De acordo com a Entrevistada 1, o TRE/RN já está conseguindo auxiliar outros
tribunais que se interessam pelo processo seletivo elaborado na organização, sendo
um fator bem positivo, visto que confirma os efeitos que a gestão por competências
58
está trazendo para a Instituição, fomentando também o desenvolvimento de outros
tribunais no país.
4.2.3 Sugestões e Críticas A categoria em questão visa apresentar os resultados coletados acerca das
sugestões e críticas feitas a respeito da gestão por competências, para isso, o tópico
foi classificado em dois itens, sendo o primeiro voltado para as sugestões e o segundo
para as críticas.
4.2.3.1 Sugestões
A partir das entrevistas, foi possível identificar duas principais recomendações
para uma atuação mais efetiva da gestão por competências, sendo elencada a
necessidade de formalização do modelo de gestão no Tribunal por meio de uma
norma e a implementação da gestão de processos, ambos já estão sendo buscados
conforme afirmam os entrevistados.
a) Norma – Instrumento Legal
Para que o modelo seja efetivado e consolidado na Instituição, a Entrevistada
1 enfatiza que embora já realizem práticas com base em competências, é importante
que exista uma norma de modo a direcionar o processo de escolha para os cargos,
visto que mesmo que ocorra uma nomeação para um determinado cargo, necessita-
se de uma delimitação a respeito das competências necessárias para a ocupação
dessa vaga.
Do mesmo modo, a Entrevistada 5 destaca a necessidade de aprovar uma
norma com o intuito de dar uma continuidade ao modelo dentro da organização e
apresentar o projeto para o sucessor da presidência. Vale ressaltar que a norma já
está em trâmite e a Secretária de Gestão de Pessoas espera que seja aprovada até
o final desse ano.
b) Gestão de Processos
Além da norma, foi identificada também a necessidade de implementação de
uma Gestão de Processos, a partir dos depoimentos dos entrevistados, pode-se
identificar a necessidade de um mapeamento e gestão dos processos de forma a
59
alinhar os resultados obtidos com as práticas de gestão por competências. A partir do
Quadro 4, é possível perceber um consenso acerca da necessidade de implantação da gestão de processos.
Quadro 4 – Discursos acerca da Gestão de Processos
Entrevistados Discursos
Entrevistada 1 Eu acho que também existe também um grande empecilho, eu acho que é a não existência ainda da gestão de processos aqui, porque isso, vamos dizer. Você tem cinco servidores, você quer sete, só que nós não temos como dizer que você precisa de sete.
Entrevistada 2
A gestão por competências sozinha não vai a lugar nenhum, eu acho que a gente tem um tripé pra fazer as coisas acontecerem, ao meu ver, que é exatamente a gestão por competências, a gestão de processos e o dimensionamento da mão de obra. Se você não tiver, no ponto de vista da lotação, por exemplo, se você não tiver esses três pilares muito articulados, você dificilmente vai conseguir caminhar.
Entrevistado 3
A sugestão de melhoria é a questão do mapeamento dos processos, acho que se cada órgão, cada setor, cada coordenadoria, fizer o seu mapeamento, isso pode facilitar e muito na hora da implementação da gestão por competências, porque você saber o que cada um faz, como faz, quem faz, ai a partir daí você ter isso no papel, vai facilitar você direcionar quem é competente pra fazer essas coisas.
Entrevistada 6
A primeira coisa que nós precisamos é de todos os processos modelados, com os processos modelados eu consigo dimensionar força de trabalho, eu consigo indicar a lotação ideal, eu consigo com que as pessoas enxerguem as suas lacunas pra poder atender melhor ao que é desenvolvido em cada unidade, porque no momento que eu sei detalhadamente, o que o meu setor espera de mim, em uma avaliação de desempenho, eu vou conseguir indicar aquela lacuna pra que eu possa ser capacitado e pra que eu possa ser lotado num setor onde eu realmente tenha a melhor contribuir. E por fim, que a gente tenha realmente a ocupação de cargo comissionado e função, sempre que possível por meio de processo seletivo.
Fonte: Autora, 2017.
As Entrevistadas 2 e 6 destacam a necessidade de alinhamento entre a gestão
por competências, gestão de processos e dimensionamento da mão de obra, isto é, o
quantitativo de pessoas ideal para cada área, para que o modelo consiga se
60
desenvolver de maneira efetiva. Nesse contexto o Entrevistado 3 também ressalta a
necessidade do mapeamento de processos para que a partir da identificação das
atividades e processos de cada setor seja possível apontar mais facilmente quais
pessoas são competentes para determinado cargo ou função.
Diante disso, o Entrevistado 3 ressalta que para isso, existe o desafio de incutir
a importância dessas práticas na visão dos servidores, segundo ele é necessário
“mudar o status quo de trabalho, mudar a forma como eles (os servidores) fazem,
sempre fizeram, de que eles precisam mapear essas atividades, precisam parar pra
refazer tudo que vinha sendo desempenhado de uma forma mais eficaz”, justificando
que a tendência para o serviço público é o enxugamento de pessoal.
4.2.3.2 Críticas
No que se refere as críticas identificadas e estratégias que poderiam ter sido
implementadas no início do projeto de implantação, pode-se elencar o tempo de
implantação, a necessidade de capacitação e benchmarking e a condução das
oficinas.
a) Tempo de Implantação
Um dos fatores que foi considerado a melhorar consiste na época em que foi
implantado, para a Entrevistada 6 houve uma falta de “direcionamento dos órgãos de
controle” mais cedo, buscando estimular que as instituições se qualificassem e
estruturassem o modelo em um período anterior ao que foi implantado, conforme pode
ser observado abaixo:
Então eu acho que faltou, realmente um direcionamento dos órgãos de controle mais cedo, um estímulo que os órgãos se qualificassem e fizessem isso acontecer, porque isso reflete diretamente na vida das pessoas, na qualidade de vida no trabalho. Tudo está, de uma certa forma, interligado.
Do mesmo modo, o Entrevistado 7 também citou a necessidade de ter
começado o processo de implantação, visto que o modelo estaria mais evoluído,
contudo, também assinalou que a forma como aconteceu e o momento em que
aconteceu acabou sendo adequado no contexto em que a organização está inserida,
enfatizou também que as avaliações já estão além do que a sua expectativa.
b) Capacitação e benchmarking
61
Outro fator que, segundo o Entrevistado 3, influenciou no processo de
implantação foi a necessidade de uma maior capacitação prática, ele sinalizou que
poderia ter realizado benchmarking com outras instituições que já tivessem
implantado e maturado o modelo de forma a compreender as experiências e processo
prático dessas organizações e assim, possuir uma base de conhecimento e técnica
melhor de como é realizada a gestão por competências.
c) Oficinas
Por fim, quando perguntando o que poderia ter sido feito no processo inicial de
implantação do modelo, a Entrevistada 2 levantou a necessidade de ter realizado uma
validação mais direta e clara com relação as competências mapeadas para cada setor
durante as oficinas. Segundo ela, seria fundamental uma validação de todas as
competências mapeadas de maneira mais detalhada ao final de cada oficina, o que
para ela, ficou a desejar.
De acordo com a Entrevistada 2, essa crítica está relacionada com alguns
casos em que alguns servidores afirmavam não se identificar com as competências
mapeadas para o seu setor, o que acabou gerando alguns problemas após a entrega
do material final do projeto inicial.
4.2.4 Desafios No que se refere aos desafios identificados para a efetivação do modelo de
gestão de pessoas por competências no TRE/RN foi possível observar dois principais
quesitos, sendo primeiramente a influência da Alta Administração na continuidade do
modelo e em seguida, o desafio de alinhar o Plano de Desenvolvimento Individual
(PDI) com as lacunas identificadas a partir dos insumos gerados pela avaliação de
desempenho.
4.2.4.1 Influência da Alta Administração
No que se refere à influência da alta administração, notou-se um consenso
geral acerca das ameaças existentes em relação a continuidade e consolidação do
projeto nas próximas gestões. Segundo a Entrevistada 1, existe “um trabalho árduo
de convencimento sempre, é um eterno desafio, você convencer a alta administração
a continuar investindo na gestão por competências”, essa opinião é convergente com
62
outros discursos, assim como denotam o desafio da quebra de cultura a cada nova
gestão que podem ser analisados de maneira sistêmica no Quadro 5.
Quadro 5 – Discursos acerca da Influência da Alta Administração
Entrevistados Discursos
Entrevistada 1
Tudo é alta administração, se não tiver patrocínio, não anda. A gente teve e quando a gente teve, tudo deslanchou muito rapidamente, e o desembargador hoje, tanto o desembargador quanto a desembargadora, eles continuam dando. A gente não sabe o próximo e o próximo e o próximo, esse é o desafio.
Entrevistada 2
O grande desafio é a mudança de gestão antes que esse processo esteja amadurecido o suficiente, esteja fazendo parte da casa, institucionalizado, entendeu? Como uma política da casa, pra mim esse é o grande desafio. A gente conseguir amadurecer num tempo que permita que as gestões mudem, mas o processo continue e ele vire uma rotina na casa.
Entrevistado 3
Essa questão da alta gestão é uma quebra de paradigma, porque ela geralmente quer ter essa discricionariedade pra montar a equipe da sua confiança e por isso que os cargos são chamados de cargos de confiança, cargos comissionados, e às vezes isso acaba causando um problema na instituição porque a pessoa da confiança não necessariamente ela é a pessoa técnica necessária pra aquela atividade a desempenhar né? É um desafio a percorrer, tentar chegar no meio termo.
Entrevistada 6 Agora, tudo isso, como eu falei no início, não avança sem o patrocínio da alta administração, então a cada gestão que chegar no Tribunal, que nós mudamos a cada dois anos, se não houver esse patrocínio, o processo recua.
Fonte: Autora, 2017.
Ainda com relação a continuidade do projeto, a Entrevistada 2 afirma que essa
mudança de gestão é muito rápida, e por isso, a organização tem fator agravante de
que a gestão por competências precisa ter um tempo de maturação mais rápido para
que seja possível que o projeto ocorra independente das gestões, conforme a
Entrevistada 2, isso é fundamental para que “ele já saiba e tenha a consciência e
consiga perceber que existe um processo que já está solidificado”. Nesse mesmo
contexto, o Entrevistado 7 também assinala que devido a esse desafio, é fundamental
consolidar a gestão por competências de modo que ela se torne um aspecto cultural,
isto é, “amadurecer num tempo que permita que as gestões mudem, mas o processo
continue e vire uma rotina na casa”, como assinala a Entrevistada 2.
63
Do mesmo modo, o Entrevistado 3 também afirma que “O desafio maior é essa
quebra de cultura de indicações, de escolhas, de critérios não objetivos, alcançar essa
nova cultura de realmente das coisas serem feitas de forma objetiva, com critérios pré-
estabelecidos e técnicos”, o que se caracteriza, portanto, pelos preceitos do modelo
de gestão por competências.
Diante disso, a Entrevistada 5 ressalta a importância da participação e
consentimento dos servidores como um todo de modo que as pessoas da Instituição
sejam capazes de compreender os benefícios da gestão por competências e transmitir
para os próximos gestores da organização, caso contrário, os servidores podem
difundir uma ideia errônea do objetivo do modelo, conforme assinala a Entrevistada 5:
Essa garantia de que esse programa vai perdurar por muito tempo, tem que ser uma concepção da casa como um todo, porque o presidente vem, passa dois anos e vai embora, quem está no Tribunal é quem vai passar para o próximo presidente como é que funciona e a importância. Se quem tá na casa, mais próximos de quem vem pra o Tribunal, não consegue ver o programa como um programa bom, ele vai passar de uma forma deturpada pra o próximo gestor. Então o que a gente quer é que as pessoas que estão nos cargos, elas não se sintam ameaçadas, ao contrário, elas se sintam motivadas pra que elas busquem conhecimento.
Na mesma perspectiva, a Entrevistada 2 salienta que quando um novo gestor
toma posse, ele não detém muito conhecimento acerca das pessoas e da dinâmica
da organização, então quem “aponta as pessoas são as próprias pessoas da
instituição que estão próximas”, dessa forma, esses servidores precisam compreender
a importância desse modelo de gestão para o TRE/RN de modo que transmitam a
necessidade de continuidade do projeto para o gestor.
Por fim, também é importante destacar a opinião do Entrevistado 7 acerca dos
aspectos relativos a alta administração, o qual lembra que existem leis que
determinam que a indicação é um direito do gestor, e, portanto, ele não pode ser
forçado a aceitar, deve-se então, buscar um convencimento gradativo, como também
“chegar no meio termo” conforme explana o Entrevistado 3.
4.2.4.2 Plano de Capacitação
Outro desafio elencado por alguns entrevistados consistiu no alinhamento entre
as capacitações oferecidas e o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de maneira
que a qualificação ofertada esteja em conformidade com as necessidades dos
servidores, como afirma Entrevistada 1: “Eu acho que não deixa de ser administração
64
também, é você conseguir fazer a capacitação de acordo com o plano, conseguir
seguir o PDI, alinhar o PDI, fazer o PDI de acordo com as lacunas, conseguir que o
servidor sane essas lacunas”. Segundo a Entrevistada 1, esse alinhamento entre os
planos de capacitação é um dos próximos passos para a gestão por competências no
TRE/RN.
Nessa perspectiva, a Entrevistada 6 descreve como ocorrem as capacitações
atualmente, sem uma aplicação efetiva do modelo de gestão por competências, como pode ser observado abaixo:
É muito subjetivo, na cabeça dos gestores: “Ah, eu entendo que pelas informações que eu recebi na base, que nós precisamos de curso x, y e z”. E às vezes um determinado grupo de pessoas no setor, que é indicado pra fazer um curso, muitas vezes a maioria já tem conhecimento suficiente que não precisaria fazer aquele curso, poderia ser só uma palestra, um vídeo, por exemplo, ou um manual. Então, eu acho que nós vamos conseguir, mas é um desafio, a partir das lacunas, subsidiar o plano de capacitação.
Diante disso, é possível perceber que ainda não existe um método técnico de
escolha e gestão de capacitações na instituição, acarretando em tomadas de decisão
subjetivas com relação ao quesito de qualificação e assim gastos desnecessários para
a organização tendo em vista que devido a metodologia subjetiva, podem estar sendo
patrocinadas capacitações dispensáveis e deixando de realizar outras que são
fundamentais para o alcance das estratégias do Tribunal.
4.2.5 Próximos Passos Para finalizar as análises das categorias estabelecidas com base nos objetivos
propostos e informações coletadas, o tópico em questão possui o intuito de explanar
acerca do planejamento da organização para a efetivação do modelo de gestão por
competências. Para tanto, serão discutidas as metodologias estratégicas pretendidas
pelos servidores, a maturação do modelo para os membros do comitê e as
expectativas existentes.
4.2.5.1 Metodologias Estratégicas
Diante do que foi apresentado pelos entrevistados, foi possível identificar duas
principais estratégias para a consolidação do modelo de gestão e assim, para que a
organização seja capaz de gerar melhores resultados a partir da gestão por
competências, sendo primeiramente a implementação da Avaliação de Desempenho
65
e o estabelecimento de uma gestão de processos alinhada com as estratégias de
competências, como também o início de processos seletivos para a lotação.
a) Implantação da Avaliação de Desempenho
Uma das estratégias mais citadas pelos entrevistados foi a implantação da
Avaliação de Desempenho por competências, a qual se caracteriza por um dos
próximos passos do modelo no Tribunal. De acordo com os entrevistados, está sendo
implantado um novo sistema de informação, em parceria com a Universidade Federal
do Pará, o qual visa auxiliar na gestão das lacunas existentes e gerar informações
estratégicas capazes de indicar as reais necessidades de capacitação para os
servidores da organização.
Quando perguntado sobre os próximos passos para o modelo no Tribunal, a
Entrevistada 1 explicou que atualmente o Tribunal está na fase da Avaliação de
Desempenho com base nas competências mapeadas pelo projeto inicial, para isso foi
realizada uma nova análise nas competências, como também, foram executadas
novas oficinas com o intuito de atualizar os resultados advindos do projeto inicial de
implantação.
A respeito da avaliação de desempenho, a Entrevistada 1 informou a
preocupação com relação ao aproveitamento das informações geradas pelo
mapeamento, diante disso, houve a necessidade de um formulário capaz de abranger
todas as competências, e segundo ela, o sistema denominado Gestcom (Sistema de
Gestão de Competências) já é responsável por criar esse formulário, formulando as
perguntas, tabulando e por fim, estabelecendo as lacunas.
A partir disso, de acordo com a Entrevistada 2, ocorrerá a aplicação dos
formulários de avaliação de desempenho por competências, através do sistema, com
todos os servidores de modo a gerar as lacunas de competências existentes para que
seja possível elaborar uma política de capacitação adequada para o Tribunal.
Entretanto, vale ressaltar que esse planejamento é gradual, ao longo dos próximos
anos é que os servidores responsáveis pela implementação do projeto conseguirão
direcionar as estratégias de capacitação alinhadas com a gestão por competências,
conforme explica a Entrevistada 6: Nós temos neste momento a avaliação de desempenho que a gente está fazendo, como eu falei, a gente vai ter as lacunas de competências definidas pra poder construir o plano de capacitação. Este ano, 2017, a gente vai estar com as lacunas definidas, porque a partir do sistema, a gente vai conseguir receber todos os relatórios individuais, com essa indicação, de lacuna e grau
66
de lacuna. Para o plano de capacitação de 2018, a gente não vai conseguir atender as lacunas da forma como a gente quer, porque o plano 2018 de capacitação já esta sendo construído agora. Agora pra o de 2019, com o relatório de lacunas, a gente já consegue fazer um trabalho direcionado, e aí vai capacitar as pessoas de acordo com as lacunas com que a gente precisa realmente cumprir.
Após esse momento, os benefícios esperados estão relacionados com a
igualdade para todos que necessitam de capacitação, segundo a Entrevistada 2, a
gestão por competências trará essa equidade. Além disso, a Entrevistada 5 também
ressalta que a avaliação de desempenho vai mudar a cultura do Tribunal, visto que
atualmente não existe o costume de realizar avaliações, o que ela considera algo
insatisfatório, pois sem uma mensuração e um feedback não será possível
compreender o desempenho real do indivíduo.
b) Gestão de Processos
Outra estratégia identificada para as próximas etapas consiste na
implementação de uma Gestão de Processos no Tribunal, a qual foi citada
anteriormente como uma sugestão de melhoria para que o modelo avaliado gerasse
melhores resultados. Para as entrevistadas 3 e 6, o outro passo para que a gestão
por competências possa seguir avançando constitui-se no mapeamento e modelagem
dos processos de trabalho, segundo a Entrevistada 3 é necessária “a vinculação
desse mapeamento com avaliações de desempenho e capacitações”, ou seja, uma
integração da gestão por competências com todas as atividades realizadas.
Diante disso, a Entrevistada 6 assinala que quando existe a modelação dos
processos de trabalho e a avaliação do desempenho do servidor, será possível definir
melhor lacunas e assim, estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual,
ressaltando ainda que todas essas ações estão conectadas.
c) Processo Seletivo para Lotação
Ademais, foi elencada também a realização de novos processos seletivos
voltados para a lotação dos servidores pelas Entrevistadas 1 e 5, as quais afirmaram
que serão abertas vagas para os setores que necessitam de servidor. Para isso, serão
considerados também a formação acadêmica, experiências vividas, áreas de interesse do servidor e as necessidades de cada setor demandante.
67
4.2.5.2 Maturação do modelo
Apesar dos avanços do TRE/RN após 1 ano de implantação do projeto inicial
da gestão por competências, é possível identificar nos discursos de entrevistados que
o programa ainda está na fase inicial. Nessa linha, a Entrevistada 1 afirma que se
“pode considerar implantado ao final do primeiro ciclo, fez a avaliação, identificou as
lacunas, está implantado”. Do mesmo modo, a Entrevistada 5 assinala que o projeto
“está em plena ascensão no Tribunal”, como também o Entrevistado 4 que ressalta,
“esse processo ainda está muito embrionário”, diante dessas alegações, percebe-se,
portanto, que ainda existem etapas e necessidade de maior maturação das práticas
relativas à gestão por competências.
Contudo, também houveram discursos indicando que a gestão por
competências no Tribunal está avançando de maneira positiva, segundo os
Entrevistados 1 e 3, o programa “está no caminho certo”, e por isso, o Entrevistado 3
é fundamental que exista uma unificação de forças de modo a efetivar a gestão por competências para assim, agregar valor para o TRE/RN.
4.2.5.3 Expectativas
No que se refere às expectativas identificadas ao longo das entrevistas acerca
dos resultados e benefícios da gestão por competências, notou-se discursos positivos
e esperançosos. Para a entrevistada 5, o modelo de gestão vai “mudar a cara do setor
público brasileiro” e trazer melhorias, afirmando que “torce muito” para que isso ocorra.
Para tanto, ela explica que a partir de pessoas satisfeitas, valorizadas e reconhecidas,
a organização obterá um resultado positivo, conforme pode se perceber em uma de
suas afirmações: Se eu tenho as pessoas sendo ouvidas, tenho pessoas satisfeitas em seu ambiente de trabalho, se eu tenho pessoas reconhecidas pelo seu potencial, pelo seu capital intelectual, certamente, eu vou ter um resultado positivo. Não tem como dar errado, é uma consequência natural. Se eu valorizo, se eu tenho convicção de que aquela pessoa tem um grande potencial pra o Tribunal, e eu aproveito esse potencial, aquele servidor vai ser eternamente grato à Administração, porque ele teve o seu valor reconhecido.
Além disso, o Entrevistado 7 alega que se houver “uma implantação razoável,
dessa questão de funções por gestão por competências, então nós teremos um salto,
uma melhoria de qualidade em termos de administração”, apresentando uma
expectativa alta e positiva em relação ao modelo de gestão analisado. Do mesmo
68
modo, a Entrevistada 6 exprime grande confiança em relação aos benefícios que
podem ser gerados pela gestão por competências como pode ser observado abaixo:
Se a partir do meu conhecimento, eu for alocada num setor de forma criteriosa, de forma objetiva, meu trabalho, o meu conhecimento é aproveitado de uma melhor forma, eu tenho qualidade de vida. Se eu sou reconhecido pelo meu valor, pelo o que eu faço, pelo o que eu contribuo pelo órgão e eu ocupo um cargo ou uma função de acordo com o meu conhecimento ou do potencial que eu tenho ou a desenvolver, eu tenho qualidade de vida, eu tenho satisfação das pessoas e isso retorna em prol da instituição e da sociedade, porque o serviço público ele está pra prestar a sociedade.
Por fim, diante do depoimento da Entrevistada 6, é possível constatar que o
modelo de gestão analisado está sendo relacionado com diversos benefícios
esperados como melhoria na qualidade de vida do servidor, valorização das pessoas,
alinhamento e alocação das competências existentes de acordo com a necessidade
do Tribunal, assim como, o fomento ao reconhecimento dos servidores, que a partir
disso, haverá um retorno tanto para a organização como para a sociedade. Além
desse discurso, ao longo das entrevistas e pelos depoimentos dos membros do
comitê, se espera que a gestão por competências seja uma prática ativa e que consiga
promover um dos principais objetivos estratégicos do TRE/RN, a valorização e
reconhecimento do capital intelectual como principal fonte do sucesso organizacional.
69
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES Diante do exposto, este trabalho teve como objetivo compreender a avaliação
do modelo de gestão de pessoas por competências implantado no Tribunal Regional
do Rio Grande do Norte na percepção dos membros do Comitê de Implantação, que
embora ainda seja uma prática de gestão recente na organização, foi possível
identificar os efeitos na dinâmica organizacional. Para tanto, foi realizada uma
pesquisa qualitativa, aplicando-se entrevistas semiestruturadas com servidores
membros do Comitê de Implantação do projeto no TRE/RN.
De modo a realizar a avaliação do modelo, foram estabelecidos objetivos
específicos que visem explicar inicialmente, como se deu o processo de implantação
da gestão por competências e em seguida, verificar e analisar as percepções e
informações fornecidas pelos membros do comitê acerca de cinco aspectos principais,
que se caracterizam pelo alinhamento do modelo com as estratégias organizacionais,
os resultados positivos, as sugestões e críticas dos servidores participantes, os
desafios e por fim, os próximos passos para que a gestão por competências seja
efetivada na instituição.
No que se refere ao processo inicial de implantação realizado pela equipe da
UFRN, observou-se que a preocupação em traçar estratégias que sensibilizem e
estimulem a participação dos servidores da instituição foi fundamental para que o
projeto obtivesse uma melhor aceitação e confiabilidade. Além disso, os principais
produtos advindos do projeto, isto é, a Matriz de Competências e o mapeamento das
competências necessárias para a organização e cada setor, servem como subsídio e
guia para a implementação de práticas de gestão por competências para o TRE/RN.
Quanto ao alinhamento do modelo com a estratégia organizacional, observou-
se que a gestão por competências passou a ser incorporada no planejamento
estratégico de pessoas, o qual promove a valorização e reconhecimento do capital
intelectual como forma de agregar valor tanto para a organização como para
sociedade. Embora ainda esteja no período de implementação, a gestão por
competências se caracteriza como um norteador das práticas de gestão de pessoas,
sendo identificado mais aplicado nas iniciativas de processos seletivos por
competências, o qual já apresenta um alto índice de credibilidade e satisfação com
relação aos servidores, visto que busca promover a meritocracia, igualdade de direitos
e valorização do capital humano, que podem ser considerados resultados positivos
70
decorrentes desse modelo de gestão na visão dos membros do comitê de
implantação.
A partir das percepções dos entrevistados, com a implantação da gestão por
competências, foi percebido uma mudança no comportamento dos demais servidores,
os quais estão mais motivados e interessados no plano de capacitação proposto pela
organização, apresentando um maior interesse em conhecer e acreditar que a gestão
por competências pode agregar valor para o Tribunal. Além disso, no nível
organizacional, segundo entrevistados, o modelo influenciou na dinâmica de trabalho
e gerou reconhecimento para a organização frente a outros tribunais, os quais estão
buscando o TRE/RN como suporte e exemplo na aplicação de processos seletivos
por competências.
Durante a coleta de dados, foi possível absorver também algumas
recomendações e críticas dos entrevistados de forma a efetivar gestão por
competências na organização, os quais afirmaram a necessidade de implantar uma
gestão de processos alinhadas com as práticas de competências com o intuito de
mensurar melhor a influência de cada competência em relação as atribuições de cada
setor, possibilitando uma maior precisão em ações de seleção e capacitação. A
respeito das críticas, foram citados o tempo de implantação, que poderia ter sido
realizado com mais antecedência, a necessidade de capacitação prática e
benchmarking para uma ainda melhor condução da gestão por competências, e por
fim, houve uma crítica quanto a necessidade de uma maior validação e fechamento
das competências na etapa inicial de mapeamento.
No que se refere aos desafios identificados pelos membros, houve uma
apreensão acerca da influência da alta administração na continuidade e efetivação do
modelo na instituição devido a quebra de cultura decorrente das trocas de gestão e a
discricionariedade dos gestores máximos na indicação de cargos ou funções, que
podem influenciar na força da gestão por competências no TRE/RN. Ademais, o
alinhamento do plano de capacitação com a minimização das lacunas de
competências existentes também foi visto como um desafio para o modelo.
Por fim, o último aspecto analisado foi voltado a identificação de quais serão os
próximos passos da gestão por competências no Tribunal. De acordo com os
membros, uma das próximas etapas para o modelo consiste na implementação de um
sistema de informação para a avaliação de desempenho, o qual indicará as lacunas
71
de competências existentes na organização, fornecendo informações estratégicas
que servirão de subsídio para estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual de
cada servidor. Outras estratégias para a consolidação do modelo analisado se
caracterizam pela implantação de uma gestão de processos e a realização de
processos seletivos voltados para a lotação, isto é, a abertura de vagas para setores
que necessitam de pessoas.
Diante das informações analisadas, foi possível perceber que embora o modelo
ainda esteja na fase inicial, a gestão por competências está no caminho certo, sendo
promovida de modo a valorizar, capacitar e reconhecer o capital humano do Tribunal
para que seja gerado valor para a sociedade. De maneira geral, o modelo está
acarretando em altas expectativas de retorno para os servidores do TRE/RN, contudo,
para que seja possível obter ainda melhores resultados com a gestão por
competências, é fundamental que a instituição continue promovendo estratégias de
sensibilização e consenso de interesses entre a alta administração e os responsáveis
pela consolidação da gestão por competências no TRE/RN.
72
REFERÊNCIAS
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BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendizagem organizacional. Tese de doutorado apresentada no Programa de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da UFRGS, 2001.
BITENCOURT, C. C. A Gestão de Competências Gerenciais e a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 1, jan-mar, p.58-69, 2004.
BOYATZIS, R. E. Competencies in the 21st century. Journal of management development, v. 27, n. 1, p. 5-12, 2008.
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APÊNDICE
Roteiro de Entrevista
Data:
Horário:
Cargo:
1. Como está o alinhamento das ações de Gestão de Pessoas com o modelo de
Gestão por Competências?
2. Existe alguma ação ou política de Gestão de Pessoas que está mais fortemente
alinhada com a Gestão por Competências?
3. O que, na sua opinião, mudou no Tribunal com a implantação da Gestão por
Competências?
4. Quais os resultados positivos que você pode elencar com essa mudança?
5. Quais as sugestões de melhoria você tem para que a Gestão por Competências
atue de maneira mais efetiva no TRE/RN?
6. Na sua opinião, quais os desafios que esse modelo de gestão tem a enfrentar?
7. Quais são os próximos passos para a Gestão por Competências no TRE/RN?
8. O que poderia ter sido feito no período de implantação para que esse modelo
de gestão gerasse ainda melhores resultados?