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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - PÓS-GRADUAÇÃO
TURMA 6 - PELOTAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.
ORIENTANDOS:
Diego Siegert de Oliveira Marcelo de Paula Moura Matheus Cavalheiro de Mello Michele Vasconcellos Chiattone
2009
PARADIGMA DA REALIDADE VIRTUAL
ESTUDO DE CASO COM ÊNFASE EM ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
EMPRESA: STUDIOS S.A.
ORIENTANDOS:
Diego Siegert de Oliveira Marcelo de Paula Moura
Matheus Cavalheiro de Mello Michele Vasconcellos Chiattone
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR
DA DISCIPLINA NOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO
EMPRESARIAL DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO CERTIFICADO DE MBA
EM GESTÃO EMPRESARIAL.
Pelotas, RS – BRASIL
2009
“Vocês trabalhadores, que sobrevivam usando as suas reservas financeiras pessoais. Não vamos ajudá-los
usando as nossas reservas empresariais. Boa sorte e adeus!”
Sthephen Kanitz. Revista Veja, 07/01/2009. Criticando as demissões que ocorrem nos períodos de crise. E faz a pergunta: Por que as empresas não constituem reservas nos tempos bons para usar nos tempos difícies? Um dos motivos é: No Brasil, taxamos reservas na pessoa jurídica em 32% e na pessoa física em 20%, o que leva à
distribuição imediata aos sócios. Outro absurdo.
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SUMÁRIO
1. RESUMO EXECUTIVO.................................................................................................................................. 6
2. MODELO DE GESTÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 7
2.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................................................. 7
2.1.1. Dados Gerais .............................................................................................................................................. 7 2.1.2. Time Gerencial ........................................................................................................................................... 7 2.1.3. Currículos dos sócios.................................................................................................................................. 7 2.1.4. Estrutura Organizacional ............................................................................................................................ 9 2.1.5. Atribuições dos Cargos............................................................................................................................... 10
2.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO........................................................................................................................ 12
2.3. CLIENTE ALVO .......................................................................................................................................... 13
2.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES................................................................................................................... 13
2.4.1. Visão........................................................................................................................................................... 13 2.4.2. Missão ........................................................................................................................................................ 13 2.5.3. Valores ....................................................................................................................................................... 13
2.5. ANÁLISE DE CENÁRIOS........................................................................................................................... 14
2.5.1. Economia.................................................................................................................................................... 14 2.5.2. Mercados e Produtos .................................................................................................................................. 15 2.5.3. Tecnologia .................................................................................................................................................. 17 2.5.4. Relação Capital / Trabalho ......................................................................................................................... 18
2.6. ANÁLISE AMBIENTAL ............................................................................................................................. 20
2.6.1. Análise SWOT ........................................................................................................................................... 20 2.6.2. Análise do Ambiente Externo pelo Método de Porter ................................................................................ 20 2.6.3. Análise do Ambiente Interno...................................................................................................................... 23 2.6.4. Definição dos Objetivos ............................................................................................................................. 26 2.6.5. Estabelecimento das Estratégias Empresariais........................................................................................... 26
3. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS..................................................................................... 28
3.1. INTRODUÇÃO............................................................................................................................................. 28
3.2. CARACTERÍSTICAS................................................................................................................................... 28
3.2.1. Imersa e não imersa .................................................................................................................................... 28 3.2.2. Interação ..................................................................................................................................................... 29 3.2.3. Envolvimento ............................................................................................................................................. 29
3.3. DESCRIÇÃO FÍSICA................................................................................................................................... 29
3.3.1. Capacete ..................................................................................................................................................... 29 3.3.2. Luvas .......................................................................................................................................................... 30 3.3.3. Roupa ......................................................................................................................................................... 31
3.4. UTILIZAÇÃO............................................................................................................................................... 31
3.5. ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................... 32
4. PLANO DE MARKETING ............................................................................................................................. 33
4.1. DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE MARKETING............................................................................ 33
4.1.1. Segmentação de Mercado – Produto .......................................................................................................... 33
4.2. ESTRATÉGIA DE MARKETING ............................................................................................................... 34
4.2.1. Estratégia de Precificação........................................................................................................................... 34 4.2.2. Estratégia de Venda e Distribuição............................................................................................................. 35 4.2.3. Estratégia de Comunicação ........................................................................................................................ 35
v
4.2.4. Estratégia de Localização ........................................................................................................................... 36 4.2.5. Estratégia de Orçamento............................................................................................................................. 36 4.2.6. Futuras Atividades de Marketing ............................................................................................................... 40
4.3. PESQUISA DE MARKETING..................................................................................................................... 40
4.4. PREVISÃO DE VENDAS............................................................................................................................ 41
4.4.1. Vendas por período..................................................................................................................................... 41 4.4.2. Vendas por produto .................................................................................................................................... 41
5. PLANO FINANCEIRO.................................................................................................................................... 42
5.1. ESTRUTURA LEGAL E DE CAPITALIZAÇÃO....................................................................................... 42
5.1.1. Estrutura de capitalização........................................................................................................................... 42 5.1.2. Requerimentos de Capital........................................................................................................................... 42
5.2. PLANEJAMENTO FINANCEIRO .............................................................................................................. 43
6. PLANOS DE AÇÃO DA DIRETORIA........................................................................................................... 46
6.1. PLANO AÇÃO – PRESIDENTE.................................................................................................................. 46
6.2. PLANO AÇÃO - DIRETORIA COMERCIAL ............................................................................................ 47
6.3. PLANO AÇÃO - DIRETORIA FINANCEIRA............................................................................................ 48
6.4. PLANO AÇÃO - DIRETORIA DE INFORMATICA.................................................................................. 49
7. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 51
8. ANEXOS.......................................................................................................................................................... 52
ANEXO 1 – Demonstrativo Resultado Financeiro ANEXO 2 – Fluxo Caixa ANEXO 3 – Balanço Patrimonial
9. QUESTIONÁRIO DAS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DA STUDIOS S.A. .............. 54
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1. RESUMO EXECUTIVO
A STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A é uma empresa especializada no
desenvolvimento e comércio de hardwares e softwares para entretenimento em realidade
virtual com temas relativos a Festas e Eventos, para crianças, jovens e adultos de ambos os
sexos. O segmento de mercado pretendido é o infanto-juvenil na categoria Luxo, pois o
público jovem apresenta características ideais para o consumo deste tipo de produto.
Também, serão comercializados produtos para o público adulto na categoria Luxo. Estamos
iniciando nosso segundo ano no mercado nacional, onde em seu primeiro ano já conquistou
8,4% de Market Share de seu público-alvo. Tendo como objetivo aumentar a participação
para 15% ao final de 2011.
Os produtos STUDIOS são compostos de capacete, luva e roupa, com a finalidade de
desenvolver a imersão, navegação e interação do usuário em um ambiente tridimensional
gerado por um computador, utilizando canais multi-sensoriais, fazendo com que o usuário se
sinta dentro do ambiente no qual a interface é gerada.
Destacamos entre as vantagens competitivas o fato de a empresa ter desenvolvido um
produto nacional com a mesma tecnologia e qualidade dos importados, com custo menor e
maior valor agregado.
A gestão da STUDIOS possui como premissas manter a operação em níveis saudáveis
de endividamento e crescimento com rentabilidade, através de investimento contínuo em
P&D, Propaganda e Marketing.
De acordo com as projeções financeiras, feitas a partir das pesquisas de marketing, a
expectativa da empresa é que o negócio seja rentável, possibilidade de elevado retorno
financeiro, apresentando lucro crescente desde o 1° ano de atuação.
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2. MODELO DE GESTÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1.1. Dados Gerais
Razão Social: STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A.
End: Av. Herbert Hadler - Distrito Industrial. Pelotas – RS.
2.1.2. Time Gerencial
Sócio Capital Social Inicial
Função Gerencial
Matheus Cavalheiro de Mello 25 % Presidente
Marcelo de Paula Moura 25 % Diretor de Gestão de Pessoas
Diretor Financeiro
Diego Siegert de Oliveira 25 % Diretor de Informática
Diretor de P&D
Michele Vasconcellos Chiattone 25 % Diretora Comercial
Diretora de Marketing
Tabela 1: Time gerencial
Em 2008, a STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A foi formada para entrar no mercado
nacional de tecnologia de realidade virtual, com inteligência, sofisticação e entretenimento
interativo.
Sediada em Pelotas – Rio Grande do Sul sua estrutura organizacional é composta pelos
quatro sócios fundadores: Diego Siegert de Oliveira, Marcelo de Paula Moura, Matheus
Cavalheiro de Mello e Michele Vasconcellos Chiattone. A empresa possui parcerias com
Centros de Pesquisa no Brasil (Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP - Faculdade
de Engenharia Elétrica e de Computação - FEEC, Departamento de Computação e Automação
- DCA) há cinco anos, para pesquisa e desenvolvimento do hardware e softwares a serem
lançados com a marca STUDIOS.
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2.1.3. Currículos dos sócios
a) Matheus Cavalheiro de Mello – Presidente
Experiência Profissional Experiência no planejamento, desenvolvimento e execução de projetos na área de Engenharia de Petróleo. Experiência em liderança, gestão de equipes multidisciplinares e controle de custos, adquiridos em mais de 6 anos na área de Well Engineering, em petrolífera nacional, atuando como Company Men e Coordenador de Engenharia. Formação Acadêmica Graduação em Engenharia Mecânica, FURG. Mestrado Engenharia Oceânica, FURG. (Tese não defendida) Especialista em Engenharia de Petróleo, Universidade Petrobrás. MBA em Gestão Empresarial, FGV / CEEM. Técnico em Refrigeração, CTI / FURG. Fluência em Inglês e Italiano.
b) Diego Siegert de Oliveira - Diretor de Informática e Diretor de P&D
Experiência Profissional Experiência em análise de software de gestão empresarial onde envolve: financeiro, fiscal, contabilidade, vendas, suprimento, transporte, segurança patrimonial, desinfestação, call center, acadêmico, programação e controle de produto e recursos humanos. Desenvolvimento de softwares utilizando a linguagem de programação Visual Basic, banco de dados Oracle, Crystal Reports e RoboHelp. Administração em banco de dados Oracle, criando e alterando tabelas, procedures, functions, triggers, packages, como também instalação e configuração. Treinamento e implantação do sistema. Formação Acadêmica Graduação em Cientista de Software - UCPEL. Pós-Graduação em Gestão Empresarial, FGVRS. Inglês e Espanhol intermediário.
c) Marcelo de Paula Moura – Diretor de Gestão de Pessoas e Diretor Financeiro
Experiência Profissional Experiência em gestão financeira, desenvolvimento e coordenação de equipes. Participação na implementação de ferramentas de gestão (ISO 9000 e ISO 14000), e em ferramentas de qualidades como Kaizen. Experiência na utilização de software como SAP no controle das finanças de empresas. Formação Acadêmica Graduação em Engenharia Química - FURG
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Pós-Graduação em Gestão Empresarial, FGVRS. Fluência em Inglês e Francês em nível básico. d) Michele Vasconcellos Chiattone – Diretora Comercial e Diretora de Marketing
2.1.4. Estrutura Organizacional
Figura 1 - Estrutura Organizacional
A STUDIOS pretende implantar em sua gestão a estrutura matricial por células de
trabalho. Este tipo de estrutura matricial proporciona a empresa condições de flexibilidade e
de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias
dinâmicas, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e
de processo de trabalho, para consecução dos objetivos pré-estabelecidos. Pois, o trabalho
executado por equipes multidisciplinares é indicado quando a empresa desenvolve vários
projetos/ produtos, grandes ou pequenos, mas que se utilizam diversas e complexas
tecnologias. Característica esta, eminente nas empresas de Tecnologia de Informática.
As equipes multidisciplinares são um conjunto de pessoas de diferentes especialidades
que atuam e desenvolvem atividades de diferentes naturezas e agem como um time, visando a
excelência do processo corporativo. As habilidades e competências individuais são
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extremamente importantes para a formação dessas equipes. Elas devem ser complementares
de forma que possibilitem uma integração real. A formação de cada profissional que atua em
equipes multidisciplinares deverá fornecer competências e habilidades que, somadas,
possibilitarão a eficiência e a eficácia do trabalho corporativo.
O modelo de gestão da STUDIOS será o participativo, pois é um modelo de
administração que tem seu foco na capacitação, desenvolvimento, otimização e valorização do
ser humano, sendo estes os valores cultivados na empresa. É a gestão que procura fazer com
que um profissional se sinta mais do que uma mera parte de um processo. O colaborador deve
se sentir responsável por ele e por seus resultados.
A partir deste modelo, a empresa terá 50% de seu capital aberto aos colaboradores, a
partir do ano de 2012. Ou seja, todos os colaboradores serão contratados em regime de CLT e,
a partir do momento em que estejam trabalhando, serão convidados a participar do modelo
acionário da empresa. A empresa oferece um modelo diferenciado e com vantagens para que
o funcionário compre ações. Dessa forma, eles se tornam um pouco proprietários da empresa.
A adesão é voluntária e limitada, existe um limite de participação para evitar que um único
funcionário se torne majoritário. Isto permite que os resultados alcançados pelo grupo sejam
repartidos entre todos. Além disso, o Pacote Completo de Remuneração é composto de
elementos tais como um salário base anual, incentivo para desenvolvimento pessoal,
promoção, distribuição do lucro em função do desempenho individual e benefícios médicos.
2.1.5. Atribuições dos Cargos
Presidente: Além de ser o responsável legal por todas as atividades desenvolvidas pela
empresa, tem o dever de fazê-la crescer durante a sua gestão. Conduz a elaboração e
implementação dos planos estratégicos e operacionais, objetivos e metas da empresa, visando
assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade.
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Diretor de Marketing : Responsável pelo planejamento e gestão da política de marketing,
definindo planos sobre produtos com o objetivo de conseguir o acesso dos mesmos aos seus
mercados nas melhores condições de competitividade e rentabilidade. Avalia a performance
de produtos existentes e coordena estudos sobre lançamento de novos produtos. Define mix
de produtos, acompanha a evolução do mercado, identifica novas oportunidades de negócios e
avalia a concorrência.
Diretor Financeiro: Responsável em planejar, organizar e controlar as políticas de gestão dos
recursos financeiros disponíveis, tendo em vista os objetivos da organização. Responsável
pela elaboração de demonstrações financeiras, fontes de financiamento externas e condições
de financiamento. Fornece as informações necessárias para que as decisões que envolvem
custo financeiro sejam tomadas de maneira mais eficiente.
Diretor de Gestão de Pessoas: Lideram atividades do departamento de gestão de pessoas,
formulam e/ou desenvolvimento de programas de administração de salários e benefícios,
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, planos de carreiras e sucessões.
Desenvolvem as estratégias de seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Participam
na formulação e execução de estratégias e planos de negócios da empresa; coordenam
políticas de integração e eventos, na empresa e comunidade externa.
Diretor Comercial: Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa, definem e
executam o plano de marketing e vendas. Responsável pelas atividades relacionadas à
compra de matéria-prima e venda de produtos.
Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento: Dirige e coordena as atividades relacionadas com
P&D de novas tecnologias, conceitos, idéias, especificações e aplicações para o
desenvolvimento de novos produtos.
Diretor de Informática: Planejam e coordenam atividades de tecnologia de informação e de
serviços de informática a empresa. Administra a rede de computadores e supervisiona a
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manutenção dos programas e sistemas implantados, identificando problemas técnicos e
operacionais e executando as modificações necessárias.
Controller : Dirige os assuntos financeiros da organização. Prepara análise das demonstrações
financeiras e das operações para a gerência. Prepara análise com a posição financeira da
empresa quanto às entradas, despesas e lucro com base nas operações presentes e futuras.
Dirige a preparação de orçamentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com a auditoria
externa da contabilidade da empresa
2.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
A STUDIOS – Tecnologia Virtual S.A é a primeira empresa do Brasil especializada
no desenvolvimento e comércio de hardwares e softwares para entretenimento em realidade
virtual com temas relativos a Festas e Eventos, para crianças, jovens e adultos de ambos os
sexos.
A STUDIOS procura criar softwares que satisfaçam seus clientes através da qualidade,
segurança e eficiência dos produtos. De forma, a suprir as necessidades dos clientes e
maximizar a utilização de seus recursos.
O segmento de mercado que a STUDIOS pretende ocupar é o infanto-juvenil categoria
Luxo, pois o público jovem apresenta características ideais para o consumo deste tipo de
produto. Eles apresentam maior interesse e interação com tecnologias relacionadas à área de
informática e eletrônicos, o que torna este tipo de produto interessante para diversão e
educação. Outro fato relevante é a elevada utilização da internet pelos jovens como forma de
diversão e substituição dos relacionamentos interpessoais.
A STUDIOS pretende utilizar a sua tecnologia em realidade virtual para criar
produtos, que permitam conjugar entretenimento e interação entre as pessoas utilizando a
Internet, através de softwares com temas relativos a Festas e Eventos.
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2.3. CLIENTE ALVO
O público-alvo da STUDIOS é o consumidor infanto-juvenil com elevado poder de
compra, que está à procura de produtos diferenciados que possuam elevada qualidade, design
moderno e tecnologia inovadora.
2.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES
2.4.1. Visão
Ser referência no mercado brasileiro no desenvolvimento de softwares e hardwares
para entretenimento virtual, tendo 15% de Market Share do segmento de equipamentos para
realidade virtual até 2011.
2.4.2. Missão
Entender as necessidades de nossos clientes e transformar os seus desejos em realidade
através de produtos de entretenimento virtual que se adequam as necessidades. Conduzir os
negócios de forma rentável para sustentar nosso crescimento contínuo e gerar lucro para os
nossos acionistas. Buscar a satisfação dos nossos colaboradores e contribuir para o bem estar
da comunidade.
2.4.3. Valores
Temos quatro questões chaves que mostram como tratamos as pessoas e como
fazemos negócios. Estes valores são pilares da cultura da empresa, que nos guia em nosso
trabalho diário.
• Ética e transparência.
• Valorização das pessoas e dos profissionais
• Inovação.
• Excelência na Qualidade dos Produtos.
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2.4. ANÁLISE DE CENÁRIOS
A seguir analisaremos quatro cenários onde poderemos identificar as trajetórias que
poderão influenciar no desenho das ações ou na elaboração de outros projetos capazes de
manter o resultado desejado. Os cenários são: cenário de economia, mercados e produtos,
tecnologia e relações capital / trabalho.
2.5.1. Economia
• Tendências relativas à inflação/recessão no país e impactos:
A economia mundial está paralisada por uma crise nos sistemas de crédito, uma crise
financeira com centro localizado nos EUA. Nesse momento, devido à incerteza do tamanho
da crise, a tendência é de grande retração no crédito. O temor que existia no mundo chegou no
Brasil, ou seja, começou a faltar linhas de crédito para exportações e atividades econômicas
que podem influenciar no dia a dia do brasileiro. Porém, o poder aquisitivo das famílias de
renda até 40 salários mínimos está em crescimento, fato sustentado pelas expectativas de
aumento do salário mínimo para o próximo ano. Esta parcela da população compreende o
público-alvo da empresa, o que indica grandes oportunidades de vendas nos próximos dois
anos. Além disso, a nova política para o Imposto de Renda para Pessoa Física, visa estimular
o consumo.
• Tendências relativas à internacionalização da economia e impactos:
A economia brasileira não teve uma reação muito assustada em relação à violenta crise
do mercado. O Banco Central apontou uma sólida expectativa de crescimento do produto
nacional. Vale lembrar que a taxa de investimento no segundo semestre de 2008 ano registrou
crescimento de 5,4% em relação ao semestre anterior permitindo expansão de 1,4% do PIB
entre os dois períodos.
Há um grande potencial de contaminação das expectativas de crescimento nacional
pela crise externa concentrado em: Contenção de liquidez, perda do preço do commodities e a
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volta do déficit. O efeito da crise sobre o mercado de entretenimento virtual será a
necessidade do estabelecimento de preços mais competitivos e investimento em tecnologia
para inovar e reduzir custos.
• Tendências sobre exportação / importação e impactos:
A tendência é de queda nos preços das commodities, ou seja, se for mantida o Brasil
perderá muito do superávit da balança comercial em função da crise dos mercados.
A nossa empresa por ter fornecedor nacional, com preço não fixado ao dólar, não
estará sujeito ao impacto da variação cambial. Desta forma, o custo de produção frente ao
dólar diminui, conseqüentemente, tentaremos aproveitar para estabelecer um comércio
internacional.
• Perfil da política do Governo e impactos:
A política do governo busca a estabilização da economia, prevendo um cenário
otimista de crescimento para o próximo ano, mesmo frente a atual crise da economia mundial.
2.5.2. Mercados e Produtos
• Que mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e
como isso refletirá sobre a nossa Empresa?
O investimento em tecnologias inovadoras permite o surgimento de novos mercados e
ao mesmo tempo o crescimento das exigências dos consumidores. As empresas precisam
antever estas necessidades, realizando investimento contínuo em pesquisas de mercado e no
desenvolvimento de produtos e serviços. Porém, a massificação da tecnologia propicia o
surgimento da industria da pirataria, o qual encurta o ciclo de vida do produto.
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• Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos /
serviços e quanto isso afetará nosso negócio?
As expectativas dos clientes não são estáticas. Por isto devemos saber dos quatro
grandes fatores que influenciam as expectativas dos clientes: o desejo e a necessidade, as
experiências anteriores, comunicação externa e a boca-a-boca. Com base nesses fatores
pretendemos investir:
1. em marketing, para que o cliente deseje nosso produto;
2. para melhorar nossos serviços e qualidade do produto;
3. para aumentar o número de pontos de venda, pois influenciam a
formação e a modificação das expectativas.
• Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e
quanto isso poderá refletir internamente?
Nosso concorrente pretende desenvolver um projeto que conta com a participação de
diversas instituições do país para o desenvolvimento de produtos similares.
Quando se fala em concorrência, nada mais adequado que lembrar uma das premissas
do consagrado livro “A arte da guerra” de Suntzu: “Vença sem lutar”. Isso quer dizer que
vamos atacar as estratégias dos concorrentes. Assim, existe uma equipe responsável em
estudar o mercado de forma a criar produtos que atendam as necessidades dos clientes, forma
antecipada aos concorrentes.
• Qual será o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso
ramo? Quanto isso impactará na nossa Empresa?
O profissional que gosta da informática. Ser um profissional voltado à programação e
ao desenvolvimento em softwares 3D, ter boas noções de perspectiva, formação em desenho
industrial e programação virtual.
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Este é o perfil do profissional para mantermos a qualidade dos nossos produtos e
nossos serviços. Mas, teremos a concorrência com as empresas do mesmo ramo que também
querem este tipo de profissional.
2.5.3. Tecnologia
• Que mudanças irão ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso poderão
afetar o nosso negócio?
Os avanços tecnológicos e a globalização possibilitaram o surgimento de novos
fornecedores, de forma a propiciar a redução dos custos das matérias-primas. A STUDIOS
pretende fomentar o surgimento de novos fornecedores de matéria-prima no mercado
nacional.
• Que mudanças deverão ocorrer no campo da informática e quais seus
prováveis impactos sobre a nossa Empresa?
O desenvolvimento de tecnologia na área de informática é contínuo e crescente nas
últimas quatro décadas. O primeiro impacto é o aumento da produtividade com o aumento
informatização e automatização do processo fabril. Além disso, existe a possibilidade da
melhora contínua dos produtos e o surgimento de novos recursos aos produtos a serem
disponibilizados ao consumidor.
• Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações e quanto isso
poderá nos afetar internamente?
Quanto à área da telecomunicação, a possibilidade dos equipamentos serem
conectados em rede, utilizando bandas largas que permitem tráfego de grande volume de
dados, resultará numa maior penetração do produto no mercado.
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• Que transformações estão ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da
organização dos processos de trabalho? Quanto isso irá nos afetar?
A automatização dos processos fabris propicia um padrão superior na qualidade final
dos produtos com a possibilidade na redução dos custos operacionais. Porém, será necessário
que os funcionários possuam capacitação técnica e ao mesmo tempo capacidade de gerir as
atividades de produção, logística e qualidade do processo.
2.5.4. Relação Capital / Trabalho
• Quais serão as tendências do Sindicalismo no país e quanto isso poderá afetar
a nossa Empresa?
O sindicalismo brasileiro atravessa um processo de reorientação de suas práticas e
estratégias devido à crise financeira que vem afetando o mundo inteiro. O crescimento do
número de novos sindicatos, não corresponde a idêntico crescimento no poder de mobilização
da classe trabalhadora, fato que coloca em dúvida a qualidade e legitimidade das novas
direções. É importante notar, ainda, que o surgimento de sindicatos frágeis e
descomprometidos com as grandes lutas das classes trabalhadoras pode acarretar graves
implicações para o futuro das relações entre patrões e empregados, especialmente no que
concerne às negociações coletivas, em face da delicada situação que as empresas encontram-
se devido ao agravamento da crise financeira mundial.
• Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração /
qualidade de vida? Quais serão as tendências relativas às formas de
participação do trabalhador? Quanto isso afetará a nossa Empresa?
A estrutura da empresa foi concebida de forma que a partir de 2012, 50% do capital da
empresa, hoje em mãos dos sócios, seja aberta aos colaboradores. Os funcionários são
contratados em regime de CLT e, a partir do momento em que estejam trabalhando, serão
convidados a participar do modelo acionário da empresa. A empresa oferece um modelo
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diferenciado e com vantagens para que o funcionário compre ações, tornando proprietários da
empresa. Além disso, o Pacote Completo de Remuneração é composto de elementos tais
como um salário base anual, incentivo para desenvolvimento pessoal, promoção, distribuição
do lucro em função do desempenho individual e benefícios médicos.
Os colaboradores do horário administrativo trabalharam em jornada de trabalho pré-
fixada, podendo esta ser flexível de acordo com a sua produtividade. Já os trabalhadores da
área de produção trabalharam em regime de turno, de acordo com um calendário pré-
estabelecido.
• Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento / seleção e
desenvolvimento de pessoal? Quanto isso refletirá sobre o nosso negócio?
Uma competitividade mais acirrada decorrente da globalização dos mercados está
impondo novas estratégias gerenciais às empresas. Este planejamento estratégico passa,
obrigatoriamente, pela seleção e desenvolvimento do quadro de pessoal. Contratar pessoas e
treiná-las para formar um time eficiente de colaboradores, está entre as receitas de sucesso das
grandes empresas e organizações.
Nossa empresa possui um plano de desenvolvimento para seus colaboradores, o qual
visa suprir todas as suas necessidades para um bom trabalho. O recrutamento é feito por uma
empresa terceirizada e capacitada no mercado para tal. Possuímos também, alguns programas
de formação de jovens talentos, projeto de estágio, além de um programa de trainees, onde
são recrutados jovens com no máximo um ano de formado para atuar em área chave da
empresa.
O profissional para trabalhar em nossa empresa deve possuir um perfil inovador,
gostar de desafios, ser pro ativo, ter perfil de liderança, ser compromissado com aquilo que
está fazendo, ser responsável, saber trabalhar em equipe e ter ambição em crescer e buscar
novos objetivos.
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2.6. ANÁLISE AMBIENTAL
2.6.1. Análise SWOT
Figura 2 – Análise SWOT
2.6.2. Análise do Ambiente Externo pelo Método de Porter
No que diz respeito à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como
objetivo a identificação das principais oportunidades e ameaças que num determinado
momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a sua importância está
associada à necessidade de dentro do possível, a nossa empresa, através de seus gestores e
outros responsáveis, prever eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou
menor impacto no futuro de nossa organização.
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Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha
agilidade para se adaptar as mudanças tecnológicas, a pressão dos fornecedores, a exigência
dos clientes e a pressão que os concorrentes fazem, aproveitará melhor a oportunidade e
sofrerá menos as conseqüências das ameaças.
Figura 3 - Modelo das 5 Forças Competitivas de Porter. Fonte: Wikipédia
Rivais Tradicionais
Existe uma grande rivalidade no mercado de entretenimento virtual. Porém, é um
mercado em franca expansão, no qual a nossa empresa foca no mercado em busca de alianças,
de forma a obter vantagens estratégicas.
Com o crescimento deste mercado a tendência é que as empresas sejam forçadas a
buscar novas maneiras de diferenciar os seus produtos, já que estes hoje são muito parecidos.
Os custos fixos das empresas existentes neste mercado são muito parecidos e a busca por
maneiras de redução destes custos por parte delas é constante.
Novos Entrantes
Os novos entrantes podem se diferenciar de duas maneiras. Podem ser uma empresa
que buscará através do volume de venda a redução em seus custos ou pode ser uma empresa
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que entrará no mercado através de um produto diferenciado, de alto valor agregado, sendo sua
marca o seu carro chefe.
Não existem grandes barreiras ou regulamentações legais que venham a dificultar a
entrada de potenciais novos entrantes no mercado de entretenimento virtual. As empresas que
atuam no mercado virtual poderiam ser classificadas como potencias novos entrantes no
mercado de festas virtuais.
Produtos Substitutos
Os produtos substitutos são os de entretenimento virtual como videogames (por
exemplo, WII da Nintendo). Normalmente estes produtos são mais caros e não atingem todas
as faixas etárias, sendo restrito a pessoas de pouca idade.
Uma mudança para este tipo de produto gera um grande custo para a nossa empresa,
uma vez que os produtos de realidade virtual estão consolidados no mercado e a nossa marca
já possui uma certa fidelização com os nossos clientes.
Pensamos que uma mudança nos demandaria um grande tempo, até que nosso novo
tipo de produto seja tão bem conhecido no mercado. Nossos clientes estão adaptados aos
nossos produtos, sendo necessário um grande investimento em marketing para ocorrer uma
nova fidelização.
Fornecedores
O nível de dependência pelos fornecedores é grande, uma vez que existem poucos no
mercado com qualidade e que sejam capaz de fornecer um grande volume de matérias primas
em um curto espaço de tempo. Existe uma grande dificuldade para a entrada de novos
fornecedores no mercado, pois existe uma grande barreira legal, poucas fontes de matérias
primas para o produto dos fornecedores e um grande custo inicial.
Praticamente não existem produtos substitutos aos dos fornecedores, porém estes
produtos são de baixa qualidade e escassos. Os produtos existentes pelos grandes
23
fornecedores são praticamente os mesmos em relação à qualidade e não apresentam grandes
variações com relação aos custos..
Clientes
O mercado de entretenimento virtual está em franca expansão, podendo sofrer uma
alteração na demanda devido a um agravamento da crise financeira, porém a demanda tende a
continuar crescendo por ser um mercado novo.
A indústria é pouco fragmentada, mesmo assim devemos continuar a apresentar nossos
produtos em feiras de tecnologia, demonstrando suas principais características e sempre
mostrando quais são as nossas inovações. Desta forma, estamos sempre atuando para fidelizar
os nossos clientes, para buscar novos clientes e aumentar a nossa participação no mercado.
A busca dos clientes por produtos cada vez mais velozes, capazes de processar os
dados de uma maneira rápida, com uma tecnologia cada vez mais avançada, com qualidade de
imagem e som superiores, faz com que a nossa empresa busque diferenciais para atender a
estes clientes.
Os clientes utilizam estes produtos para diversão e entretenimento, logo estes produtos
são de grande valor para eles. Uma mudança para outro fornecedor não traria grandes
dificuldades para estes clientes, portanto a manutenção destes clientes pela nossa empresa é
de grande importância.
2.6.3. Análise do Ambiente Interno
Na STUDIOS as atividades de suporte como gerenciamento de Pesquisas e
Desenvolvimento são de suma importância na fabricação de novos equipamentos apontados
pelo mercado. Assim como de Rh, responsáveis pela capacitação e recrutamento de
funcionários. Como também as atividades primárias de logística de recebimento e distribuição
de produtos. Além do Marketing responsável pelas pesquisas de mercados. Na empresa todos
os setores desempenham papel fundamental para alcançar os objetivos corporatios.
24
Michael Porter em 1983 introduziu o Modelo de Cadeia de Valor, ele descreve que
toda a empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar o produto ou serviço. Todas essas atividades podem ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valor adicionada. As atividades de valor são,
portanto os blocos de atividades que determinam a vantagem competitiva. O modo como cada
atividade é executada e combinada com o valor adicionado e despesas, determinarão se uma
empresa tem custo alto ou baixo em relação a concorrência.
A seguir aplicamos este modelo de novos componentes e atividades às características
da nossa empresa:
Atividades Primárias:
• Logística de recebimento: atividades de compras, estocagem de materiais,
controle de qualidade e transporte e distribuição dos materiais;
• Operações: montagem do produto final, acabamento, instalação/configuração
do sistema, controle de qualidade do produto acabado e embalagem;
• Logística de distribuição: estocagem e transporte de produtos, gerenciamento e
expedição dos pedidos. Distribuição feita por redes de distribuição com canais de
venda direta e indireta;
• Marketing e vendas: desenvolvem atividades relacionadas à marca,
atendimento, assistência, pesquisas de mercado e de aceitação dos novos produtos,
comportamento do consumidor, publicidade, promoção, praça, preço e vendas.
Além de programas de fidelização e retenção de clientes, entre outras atividades.
• Serviços pós-venda: São serviços de relacionamento que se tem com o cliente
após este comprar um produto, como: assistência técnica, suporte aos usuários,
treinamento da assistência técnica, fornecimento de peças de reposição do produto
e garantia.
25
Atividades de suporte:
• Compras: de maquinários, equipamentos, veículos, mobiliários, instalações
físicas, e de produção como os componentes, suprimentos, embalagem, entre
outros.
• Pesquisa e desenvolvimento: Visa à aceleração do lançamento de novos
produtos, com alto grau de monitoramento das tecnologias mundial, além de
melhorias nos produtos e/ou serviços, levando em conta o equilíbrio entre as
necessidades/demandas imediatas do mercado e o planejamento estratégico de
longo prazo de uma empresa. Inovação é a palavra-chave para vencer em um
mercado globalizado e cada vez mais competitivo, onde o incessante trabalho de
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e a entrega de soluções
diferenciadas são garantias de permanência e liderança. É buscando a excelência
no desenvolvimento e lançamento de novos produtos que nossa empresa investe
nesta atividade.
• Gerenciamento de RH: responsável por captar, selecionar e contratar pessoal,
dar treinamento, capacitação, inserir plano de cargos e salários, participação nos
resultados, política de benefícios, demissões, etc.
• Infra-estrutura da empresa: Diretoria, departamentos financeiro, de Recursos
Humanos, de compra, de Marketing e vendas, departamento de produção,
planejamento estratégico, contabilidade, gestão da qualidade, gestão da
informação, gerenciamento de projetos, SAC (serviço de atendimento ao
consumidor) assessoria de comunicação, jurídico, controladoria, entre outros.
26
2.6.4. Definição dos Objetivos
• Aumentar Market Share, atingindo 15% ao final de 2011. Com 10% ao final de
2009 e 12,5% ao final de 2010.
• Manter a rentabilidade superior à 39% sobre o patrimônio liquido;
• Foco no mercado Infanto-Juvenil de artigos de Luxo, onde 80% da produção é
direcionada para este segmento e 20% para o mercado Adulto de artigos de Luxo.
2.6.5. Estabelecimento das Estratégias Empresariais
As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma
indústria. A empresa deve escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que
esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento
envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou
grupo consumidor objetivado. No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. A
nossa vantagem competitiva será a diferenciação, que é "a capacidade de proporcionar ao
comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais
ou serviços de assistência". A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o
âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os
canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os
concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a escolha da nossa empresa, o
âmbito será alvo amplo. O resultado será o foco da empresa na diferenciação. As estratégias
diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo
que seja considerado único no âmbito escolhido. Os métodos utilizados para esta
diferenciação serão, entre outros:
• Design do produto;
• Tecnologia de ponta;
• Marca
27
A diferenciação permite que a nossa empresa obtenha um preço melhor, resultando em
lucratividade superior, desde que os custos sejam comparáveis aos concorrentes.
Figura 4 - Estratégicas Genéricas de Competição – Modelo Porter
A partir dos objetivos definidos pela STUDIOS, serão estabelecidas as estratégias
empresarias. Baseando-se na Matriz de Ansoff, a empresa posiciona-se em um mercado
existente, com um produto novo. Assim, o vetor crescimento será o desenvolvimento de
produtos. A estratégia terá foco no ganho de Market Share, praticando uma política de preços
direcionada para a rentabilidade. As áreas de P&D e Marketing, serão as principais a serem
desenvolvidas durante os primeiros anos da empresa, de forma: a criar novos produtos, ou
gerar aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir
os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. O investimento na área de
treinamento, também será feito, procurando manter qualificado o nosso capital humano.
28
Figura 5 - Matriz de Ansoff
3. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
3.1. INTRODUÇÃO
Realidade Virtual (RV) é uma tecnologia de interface avançada entre um usuário e um
sistema computacional, que permite ao usuário a sensação de realidade. Com aplicação na
maioria das áreas de conhecimento e com um grande investimento das industrias na produção
de hardware, software e dispositivos de E/S, a RV vem sofrendo um desenvolvimento
acelerado nos últimos anos. A interface da RV envolve um controle tridimensional altamente
interativo de processos computacionais. O usuário entra no espaço virtual das aplicações e
visualiza, manipula e explora os dados da aplicação em tempo real usando os movimentos
naturais do corpo.
3.2. CARACTERÍSTICAS
3.2.1. Imersa e não imersa
A Imersa esta baseada no sentimento de estar dentro do ambiente, com o uso de
capacete ou de salas de projeção nas paredes. Com a imersão o usuário tem a sensação de
poder manipular os objetos ali presentes como se fossem reais, visto que com o
desenvolvimento tecnológico, os objetos passaram a responder a esses estímulos.
29
A Não Imersa é realizada com o uso de um monitor, onde o usuário manipula o
ambiente virtual através de dispositivos de entrada (teclado, mouse, etc.). Mesmo a Não
Imersa dá um grau de imersão à realidade virtual, mantendo sua caracterização e importância.
3.2.2.Interação
A interação esta baseada na capacidade do computador detectar o comando do usuário
e modificar o mundo virtual e as ações sobre ele. O usuário manipula objetos virtuais através
das Luvas digitais.
3.2.3.Envolvimento
O Envolvimento está baseado com o grau de motivação para o engajamento de uma
pessoa com determinada atividade. Desde o envolvimento passivo como ler um livro até ativo
que é participar de um jogo com um parceiro.
3.3.DESCRIÇÃO FÍSICA
3.3.1. Capacete
O vídeo capacete - HMD (Head Mounted Display) é o dispositivo de saída de dados
que isola o usuário do mundo real. Usa o display espacial imersivo – SID (spatially immersive
displays) que circundam o observador com um panorama do imaginário. As vantagens
oferecidas pelo SID são: visão em grupo e interação, campo visual, alta resolução, baixa
fadiga do usuário e não rotação da cabeça.
Constituído basicamente de duas minúsculas telas de TV e um conjunto de lentes
especiais. O vídeo capacete funciona também como um dispositivo de entrada de dados
porque contém sensores de rastreamento que medem a posição e orientação da cabeça
transmitindo esses dados para o computador. Conseqüentemente, o computador gera uma
seqüência de imagens por quadro, correspondentes às ações e perspectiva do usuário.
30
Os sistemas de som 3D duplicam artificialmente os ativadores naturais auditivos que
auxiliam o cérebro a localizar o som, além de recriar eletronicamente esses efeitos em tempo-
real.
Características dos capacetes virtuais:
• Estereoscópicos ou monoscópicos: uma ou duas cenas.
• Binoculares ou monoculares: um ou os dois olhos estimulados.
• Opacos ou translúcidos: substituem ou complementam a realidade objetiva.
Além do fator visual, os outros dispositivos, ligados aos sentidos restantes também são
importantes, pois é necessário detectar a posição da pessoa, os controles reativos, etc.
Figura 6 - Capacete
3.3.2. Luvas
É um dispositivo de interação semelhante a uma luva comum que através de sensores,
detectam e medem as flexões e abduções dos dedos. Os sensores podem ser mecânicos,
ópticos e híbridos. Normalmente , esta luva é de látex devido à elasticidade do material.
Através deste dispositivo é possível usar vários parâmetros físicos tais como: a pressão; a
força linear; a temperatura e a textura de uma superfície ou material.
31
Figura 7 - Luva
3.3.3. Roupa
Com a roupa a comunicação pode ser realizada de várias maneiras, sendo que o
acompanhamento óptico de marcadores vem sendo o mais utilizado. É uma indumentária que
permite a interação com o mundo virtual.
3.4.UTILIZAÇÃO
Os produtos STUDIOS quando surgiram, rapidamente atraiu as pessoas e despertou o
interesse de algumas empresas em utilizá-lo como um canal de entretenimento dentro de
empresas. A STUDIOS desenvolve uma técnica avançada de interface onde o usuário pode
realizar imersão, navegação e interação em um ambiente tridimensional gerado por um
computador, utilizando canais multi-sensoriais, fazendo com que o usuário se sinta dentro do
ambiente no qual a interface é gerada.
A STUDIOS usa uma nova interface que cria o aspecto de geração de sensação no
usuário. Isso acontece devido o uso do HDMs ( Head Mounted Display, ou Visores presos à
cabeça), criando ao usuário a sensação de estar dentro do ambiente. Isso é possível através da
combinação de duas técnicas:
• Exibição de imagens tridimensionais estereoscópicas, que produzem alto grau de
realismo;
• Reconhecimento da posição da cabeça do usuário no espaço, ou seja, se olhar para
cima, deverá aparecer um céu ou um teto, através da atualização da imagem.
32
Na audição, pesquisas estão sendo desenvolvidas para obter uma realidade mais ampla
com relação à posição de origem do som, a fim de que se chegue a ponto de notar a diferença
do barulho de um carro que passa pela sua frente e de outro igual que passa pelas suas costas.
Quanto ao tato, o aparelho Phanton permite obter a sensação de esforço, dando a impressão de
agarrar um objeto.
Com os grandes investimentos industriais na produção de hardware/software e
dispositivos de entrada e saída (capacete, luva, etc.), a STUDIOS vem tendo surpreendente
crescimento e se concretizando como referência de mercado.
3.5.ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO
A introdução do cinerama e cinemascope em meados da década de 50 é considerada
uma das primeiras experiências em obtenção de realismo artificial. Em 1956, Morton Heilig
desenvolveu um simulador baseado em vídeo denominado sensorama, que permitia ao usuário
expor-se a uma combinação de 3D, som estéreo, vibrações e até sensações de vento e aromas
num passeio simulado de motocicleta por Nova York. Em 1961, Comeau e Byran
descreveram o primeiro sistema de circuito fechado de televisão com o visor montado num
capacete. Permitia ao usuário controlar remotamente uma câmera de televisão a partir de
movimentos da cabeça. Em 1968, Ican Sutherland construiu o 1º capacete de visualização
com imagens geradas por computador. Esse é considerado o marco inicial da imersão em
ambiente virtual e início da realidade virtual. Entre 1977 e 1982, começaram a surgir às
primeiras luvas. Em 1987, a VPL Research Inc comercializou a luva "Data Glove". Em
seguida, a empresa passou a vender um capacete de visualização chamado "Eye Phones".
A partir de 1987, o avanço nas pesquisas, o elevado interesse industrial, o crescimento
das aplicações e um número crescente de usuários vêm provocando um crescimento
extraordinário na demanda de componentes e produtos de Realidade Virtual e
conseqüentemente, redução nos preços. Apesar da crise e das dificuldades inerentes a esse
33
tipo de plataforma, é possível constatar que, quando os negócios se relacionam com lazer, os
mundos virtuais ainda se mostram uma boa alternativa. Pensando nisso, a STUDIOS tem o
objetivo de recriar ao máximo a sensação de realidade para um indivíduo, investindo no
aperfeiçoamento de metodologias de execução rápida, como também em softwares, hardwares
e em seus periféricos, dando maior comodidade a seus usuários. A STUDIOS esta investindo
fortemente na divulgação de sua marca para conquistar este público. É possível constatar que
quando os negócios se relacionam com lazer, os mundos virtuais ainda se mostram uma boa
alternativa.
4. PLANO DE MARKETING
4.1. DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE MARKETING
4.1.1. Segmentação de Mercado – Produto
O público-alvo da STUDIOS é o consumidor infanto-juvenil com elevado poder de
compra, que está familiarizado com os recursos da informática e com o entretenimento
eletrônico. Os jovens representam nos dias atuais, um dos maiores consumidores do mercado.
Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos Marplan para verificar o que mais atrai o
interesse do público infantil na faixa etária entre 10 a 12 anos. Os vencedores foram os carros,
os passeios turísticos, equipamentos de informática, entre outros. Ainda de acordo com a
pesquisa, o consumidor infantil tem uma forte influência no momento da escolha da marca,
seja para a família ou para si próprio. Dados pesquisados revelam que aproximadamente 70%
dos adolescentes de 12 a 16 anos das classes A e B escolhem a marca dos tênis; e 60%, a das
roupas.
A nossa segmentação foi objetivada com base em pesquisas de mercado, tal como a
do Instituto Ipsos Marplan que demonstram uma maior demanda por parte deste público e de
forma crescente.
34
Outro fato importante, no qual a empresa buscará desenvolver é a embalagem dos
produtos. Pois é, um negócio complexo, científico, artístico e controvertido, indispensáveis na
comercialização dos nossos produtos, além da função básica de proteção, permitem a
distribuição, fornecem informações sobre o produto e sobre a empresa, estimulam e facilitam
as compras via comunicação persuasiva e identificação de marcas, possibilitam estratégias de
diversificação, são apoio de propaganda, viabilizam promoções de vendas e agregam valor
aos produtos. A embalagem deverá ser adequada ao tipo de produto e demonstra a
preocupação da empresa com a qualidade do produto.
4.2. ESTRATÉGIA DE MARKETING
4.2.1. Estratégia de Precificação
Para Morris e Morris (1994) ao precificar um produto deve se ter em mente que o
objetivo do negócio é criar valor para o cliente através do produto e que a função do preço é
refletir esse valor. Para se atingir tal objetivo, ter um preço que reflita o valor que o cliente
atribui ao produto, tem-se que considerar as variáveis: necessidade e desejo do cliente.
Sardinha (1995, p.17) menciona que “preço é a expressão do valor de troca que se oferece por
alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou desejo”.
Os preços praticados pela STUDIOS visam: um elevado retorno e refletir valor para o
cliente. Para tanto, a política de precificação será baseado na margem de contribuição, por sua
vez, é o lucro efetivo que se tem com a venda de um produto a partir de um determinado
preço de venda, considerando os custos envolvidos, sendo a margem determinada pelo valor
para o cliente, porém observando os preços vigentes no mercado.
A linha de produtos da STUDIOS possui somente o modelo Luxo, com diversos
recursos com preço direcionado para as classes A e B.
35
Modelo Segmento Sexo Tipo Preço Unitário 1ML Infanto-Juvenil Masculino Luxo R$ 236,15 2FL Infanto-Juvenil Feminino Luxo R$ 239,75 3ML Adulto Masculino Luxo R$ 252,34 4FL Adulto Feminino Luxo R$ 250,52
Tabela 2 - Tabela de Preços dos Produtos praticados ao final de 2008
4.2.2. Estratégia de Venda e Distribuição
A STUDIOS utilizará a distribuição direta e indireta, para comercializar seus produtos.
• Diretos: loja virtual do site institucional;
• Indiretos: grandes redes de varejo de abrangência nacional, como Submarino,
Americanas, Magazine Luiza, Lojas Bahia, Lojas Colombo, Ricardo Eletro, entre
outras.
A política de seleção dos parceiros de varejo:
• Solidez econômica e financeira;
• Pontos de venda situados nos grandes centros urbanos e cidades-satélites;
• Imagem institucional, serviço ao cliente, conceito e modernização do ponto de
venda;
• Garantia de estoque do produto nos pontos de venda é fundamental para que não
haja o descrédito da marca.
A STUDIOS possui política de comissão sobre as vendas e assistência técnica
nacional.
4.2.3. Estratégia de Comunicação
A estratégia de comunicação visa estimular vendas, motivar consumidores, melhorar a
imagem de sua marca junto ao público em geral e envolver os distribuidores.
Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acordo com as características do
público que se deseja atingir. Em termos de propaganda, serão utilizadas as mídias: televisão,
Internet e anúncios em revistas de circulação nacional.
• Televisão: veiculação de comerciais em programas para o público infanto-juvenil;
36
• Internet: propaganda e promoções em sites dedicados ao público infanto-juvenil;
• Revistas: anúncios em publicações voltadas ao público infanto-juvenil.
Dentro da nossa política de marketing, o foco no pós-venda é de grande importância.
Para tanto, será realizada pesquisa de satisfação do cliente via site institucional e será criado o
SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente, que busca solucionar as demandas dos clientes e
registra toda e qualquer manifestação. A análise das demandas dos clientes tende a resultar na
melhoria do produto e no atendimento do cliente.
4.2.4. Estratégia de Localização
A localização da fábrica será em Pelotas - RS, devido a algumas características locais,
como: a sua posição geográfica, a proximidade com Uruguai e da Argentina, proximidade
com Porto de Rio Grande, ser o centro comercial e universitário da região sul do Rio Grande
do Sul (está região possui duas universidades federais e duas particulares), a mão de obra
instruída e qualificada, um bom IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), e a baixa
incidência de problemas sociais apontam a cidade de Pelotas como área de excelência para o
surgimento de uma economia ao mesmo tempo mais equilibrada e mais justa. A região se
constitui, atualmente, na melhor opção para a desconcentração industrial do Estado e
redistribuição espacial da economia gaúcha.
Além disso, existe o incentivo do Governo do Estado do Rio Grande do Sul para o
surgimento de Pólo de Modernização Tecnológica, como instrumento de alavancagem do
desenvolvimento socioeconômico regional.
4.2.5. Estratégia de Orçamento
A estratégia para investimento em gastos comerciais e administrativos é definida a
partir de um percentual de vendas, conforme é mostrado na figura 7. O objetivo é reduzir nos
parâmetros à medida que a empresa obtiver maior penetração de mercado e migre da fase
inicial de maior captação de clientes, para a de fidelização, em que normalmente os custos são
37
menores. A figura 8 apresenta o planejamento quanto às investimentos para o triênio 2009-
2011, em função da receita bruta. A diferença entre os 1° e 2° quadrimestre e o 3°
quadrimestre deve-se ao fato que, o consumo nos dois primeiros quadrimestres é igual ao
último quadrimestre, devido às festas do final do ano, assim faz-se necessário aumentar o
investimento em Propaganda e Publicidade, com intuito de aumentar as vendas no período de
maior consumo.
Figura 8 – Política de Investimento triênio 2009-2011.
A figura 9 apresenta a previsão do investimento anual em Propaganda e Publicidade
para o triênio 2009-2011, comparando com o ano de 2008. O investimento de 2009 será
menor que 2008, devido à nova estratégia elaborada para esta área, conforme figura 8. O
crescimento no valor investido a partir de 2009, deve-se ao crescimento previsto para o
mercado de 10% ao ano e a previsão de crescimento de Market Share da empresa.
Ressaltando, que o objetivo da STUDIOS é terminar o ano de 2011, com participação de 15%
no mercado de entretenimento virtual brasileiro.
38
Figura 9 – Investimento em Propagando e Publicidade
As figuras 10, 11 e 12 apresentam a distribuição das despesas para o triênio 2009-
2001.
Figura 10 – Distribuição despesas ano 2009
39
Figura 11 - Distribuição despesas ano 2010
Figura 12 - Distribuição despesas ano 2011
40
4.2.6. Futuras Atividades de Marketing
O plano de desenvolvimento compreende atingir todo o mercado brasileiro através da
venda dos produtos da STUDIOS, seja na venda ao varejo via grandes redes, por exemplo,
Americanas, Magazine Luiza, Lojas Bahia, Submarino, entre outras; seja através da vendas
diretas (Internet).
A expansão internacional se realizará com os parceiros comerciais do Brasil no
Mercosul, devido às facilidades tributárias, alfandegárias e localização geográfica. Após,
consolidada a nossa capacidade produtiva, os mercados americano e europeu passarão a ser o
alvo maior a ser alcançado.
Através, das nossas parcerias com Centros Científicos busca-se desenvolver novas
tecnologias a serem implantados nos produtos para entretenimento.
4.3. PESQUISA DE MARKETING
Pesquisas mercadológicas do IBGE e da FGV apontaram a crescente demanda por
entretenimento virtual para o mercado nos próximos anos, com previsão de crescimento na
ordem de 10% ao ano. Quanto aos preços a serem praticadas, as previsões é que os mesmos
sofram um reajuste de 3% ao ano. Além disso, a previsão de vendas anuais para o período é
dividida da seguinte forma:
• 30% no 1° quadrimestre;
• 20% no 2° quadrimestre;
• 50% no 3° quadrimestre.
Quanto ao mercado, pesquisas indicam que o mercado de artigos Standard e Luxo são
equivalentes, em relação ao volume de vendas. O mesmo é observado em relação ao volume
de vendas entre o publico Infanto-Juvenil e Adulto. Porém, para os artigos de Luxo o público
consumidor Infanto-Juvenil é responsável por 60% do volume de vendas.
41
A partir da analise do mercado, identificamos oportunidades de retorno do
investimento na categoria de Festas, em especial com equipamentos da categoria Luxo para
gêneros Masculino e Feminino, principalmente no público Infanto-Juvenil.
4.4. PREVISÃO DE VENDAS
A previsão de vendas foi baseada em pesquisas realizadas, onde indicaram um
potencial de crescimento de 10% ao ano para o mercado consumidor e de 3% ao ano para o
aumento do preço médio dos produtos. Além disso, foram considerados a expectativa de
Market Share e os resultados obtidos pela empresa no ano de 2008.
4.4.1. Vendas por período
Figura 13 – Expectativa de venda total anual e MarketShare
4.4.2. Vendas por produto
Para a elaboração da expectativa de venda por produto, foi considerado que a linha
Infanto-Juvenil é responsável por 80% das vendas da empresa.
42
Figura 14 – Expectativa venda anual por produto
5. PLANO FINANCEIRO
5.1. ESTRUTURA LEGAL E DE CAPITALIZAÇÃO
5.1.1. Estrutura de capitalização
A STUDIOS está assim constituída, quanto à participação de capital:
• Grupo Investidor: 50%
• Sócios – Executivos (capital próprio): 50% (divididos igualitariamente em quatro
partes de 12,5%).
5.1.2. Requerimentos de Capital
As operações da STUDIOS estão crescendo rapidamente e uma das premissas de
gestão da empresa é o padrão de rentabilidade. Para o início das atividades a empresa captou
entre recurso próprios e de terceiros o total de R$ 18,5 Milhões, dos quais R$ 12,5 Milhões
foram investidos em Ativos Fixos. O investimento em equipamento para produção foi da
ordem de R$ 11,25 Milhões e o investimento em instalações foi de R$ 1,0 Milhões. Quanto o
recurso captado junto aos investidores, foi necessário à empresa comprometer-se em obter um
rendimento anual superior a 39% sobre o Patrimônio Líquido.
43
5.2. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A Estratégia Financeira é focada em pesados investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento do Produto e em Propaganda e Publicidade Marketing para o próximo
triênio, com o objetivo de lançar no mercado novos produtos com qualidade superior para
obter a fidelização do púbico-alvo e atingir a expectativa de Market Share de 15% ao final de
2011. Na seção Estratégia de Orçamento é possível verificar a política de investimento da
empresa para os próximos três anos.
Figura 15 – Investimento em P&D
Quanto ao detalhamento das informações financeiras da empresa para o triênio 2009-
2011, fez-se necessário obter algumas informações a partir do cenário futuro esperado para o
mercado brasileiro.
Considerações:
• Crescimento do mercado – 10% ao ano;
• Reajuste médio do preço médio dos produtos – 3% ao ano;
44
• Reajuste salarial – 8% ao ano;
• Reajuste dos outros custos de produção – 5% ao ano;
• Manutenção do preço da matéria prima – R$ 27,00;
• Não há previsão de investimento em Equipamentos para Produção, Instalações,
Equipamentos de Informática e de Escritório para o triênio. O investimento já
ocorreu ao longo de 2008.
• Quando existir disponibilidade em caixa, aplicar no mercado financeiro com taxa
de 10% ao ano. E no caso de empréstimo bancário, a taxa de juros será de 20% ao
ano.
• A previsão para o estoque de produtos acabados em relação ao volume de ofertado
ao mercado, para o triênio será: 25% em 2009, e 22% em 2010 e 2011. O custo de
estocagem é 2% do valor médio de fabricação;
• Não existe a previsão de estocagem de matéria prima.
A figura 16 mostra faz a comparação entre as expectativas para venda total anual, a
oferta anual, a necessidade de compra de matéria prima e o estoque ao final do ano.
Figura 16 – Previsão de estoque, compra matéria prima, venda e oferta anual dos produtos STUDIOS.
45
A figura 17 mostra as expectativas de receitas e lucro da empresa para o triênio 2009-
2011. A figura 18 mostra a rentabilidade obtida em relação ao patrimônio líquido, lembrando
que um dos objetivos da STUDIOS é obter neste quisito valor superior a 39%. Em Anexos,
encontram-se os DRE, Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial do período.
Figura 17 – Receitas e Lucro previsto para o triênio 2009-2011.
Figura 18- Rentabilidade da empresa (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido).
46
6. PLANOS DE AÇÃO DA DIRETORIA
O Plano de Ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento,
organização e execução da estratégia. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos,
administrativos e entre outros, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade
individual e o compromisso coletivo. O Plano de Ação é formado por um conjunto de
objetivos gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobrados em
estratégias.
6.1. PLANO AÇÃO – PRESIDENTE
FRAQUEZAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Solicitar menor prazo de entrega de matéria-prima ao fornecedor
01/12/2009 Setor Compra - Alto custo do estoque Estabelecer estudo para reduzir custos de
estocagem em 20% 15/12/2009 Presidente R$ 50.000
Estabelecer estudo de viabilidade econômica para utilizar "ociosidade fabril" de outros produtores, para reduzir investimento em equipamentos
01/06/2009 Presidente R$ 25.000 Alto custo imobilizado
Estabelecer estudo econômico quanto a opção: construir ou alugar prédio para fábrica
01/04/2009 Presidente R$ 25.000
Contratar Controller Sênior e implantar gerenciamento de custos
01/05/2009 Presidente R$ 100.000 Pressão acionista por resultado
Estabelecer nova política de marketing para aumentar participação no mercado infanto-juvenil
01/08/2009 Presidente R$ 300.000
FORÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS
Desenvolver cultura na gestão da empresa, que P&D é a alma do negócio
indeterminado, ação permanente
Presidente - Qualidade similar aos importados Absorver novas tecnologias desenvolvidas
por concorrentes
indeterminado, ação permanente
Setor P&D R$ 100.000
Criação do curso " in company" para desenvolvimento de software
01/06/2009 Presidente R$ 30.000 Investimento em propaganda e treinamento Nova campanha de marketing para o natal
2008 25/11/2008 Presidente R$ 500.000
Estabelecer estudo para aumentar a produtividade em 5%
30/12/2009 Presidente R$ 200.000 Preços competitivos Reuniões quinzenais com setor de venda
para acompanhar situação do mercado quanto a preços e participação.
indeterminado, ação permanente
Presidente -
AMEAÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Desenvolver novos fornecedores de matéria-prima
15/09/2009 Setor Compra / Setor Qualidade
R$ 50.000 Possível falta de matéria prima
Estudar novo contrato de fornecimento de matéria-prima
15/03/2009 Presidente R$ 5.000
47
Estudar viabilidade de aumentar estoque de matéria-prima
15/03/2009 Presidente R$ 5.000
Desenvolver parcerias com outros fabricantes, para realizar compras em conjunto de matéria-prima, com objetivo de aumentar "poder de barganha"
01/12/2009 Presidente - Monopólio no fornecimento de matéria-prima
Estudar viabilidade econômica de importar matéria-prima
15/02/2009 Presidente R$ 15.000
Lobby junto ao governo, via associação dos fabricantes, para manutenção da política de impostos de importação, como forma de proteção e desenvolvimento da industria nacional
01/04/2009 Presidente R$ 25.000
Queda dos impostos de importação - risco de novos entrantes (importados) Estudar viabilidade econômica de
terceirizar produção em fábricas chinesas 01/06/2009 Presidente R$ 80.000
OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Lançar novos modelos para público infanto-juvenil
01/12/2008 Setor P&D R$ 200.000 Expansão da demanda Nova campanha de marketing para o natal
2008 25/11/2008 Presidente R$ 500.000
Desenvolver estudo de formas de captação de recursos externos, via Mercado de Ações ou Financiamento BNDES, para futuras aquisições de concorrentes
01/06/2009 Presidente R$ 75.000 Fusões entre empresas
Contratar consultoria para análise de expansão da empresa
01/06/2009 Presidente R$ 250.000
Estudar viabilidade de exportar produção - novos mercados
01/03/2009 Presidente -
Preço dólar elevado
Estudar possibilidade de produzir equipamentos para concorrentes estrangeiros, quando houver ociosidade na fábrica
01/06/2009 Presidente R$ 30.000
6.2. PLANO AÇÃO - DIRETORIA COMERCIAL
FRAQUEZAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS
Captar e cotar cursos especializados; 07/11/08 Diretora Comercial
Falta de especialização/ qualificação dos funcionários
Investir em treinamento de pessoal com compra de softwares específicos.
07/11/08 Diretora Comercial
R$ 100.000
Buscar novos fornecedores; 07/11/08 Diretora Comercial Custo alto da
matéria prima Através de contrato de fornecimento, diminuir os custos.
01/03/09 Diretora Comercial
R$ 5.00
Negociar a compra de matéria prima junto com as empresas não concorrentes e que necessitem de um menor volume.
02/01/08 Diretora Comercial
Novos concorrentes
Gerenciar o preço mínimo e máximo a ser pago pela mat. prima
07/06/09 Diretora Comercial
-
FORÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Buscar informações na internet e revistas das novidades do mercado;
07/11/08 Diretora Comercial
Ser líder de mercado em inovação Participar de eventos tecnológicos em
vários países. 07/05/09
Diretora Comercial
R$ 100.000
Conseguir mais prazos de pagamentos com os fornecedores;
10/11/08 Diretora Comercial Ser uma
empresa idônea Fidelizar fornecedores. 20/02/09
Diretora Comercial
R$ 10.000
48
Ter mais previsão na compra; 20/11/08 Diretora Comercial Forte carteira de
clientes potenciais Comprar matéria prima de qualidade. 20/02/09
Diretora Comercial
R$ 200.000
AMEAÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Identificar novos fornecedores fora do país.
07/11/08 Diretora Comercial Um fornecedor
para muitos compradores Fazer parcerias com outras empresas para
comprar matéria prima dos fornecedores. 15/05/09
Diretora Comercial
R$ 1.000
Diminuir as compras de matérias prima. 06/11/08 Diretora Comercial
Redução nas vendas pela crise econômica mundial
Comprar com prazos, por falta de financiamento das instituições bancárias.
03/03/09 Diretora Comercial
R$ 200.000
Identificar mais fornecedores em regiões diversas;
07/11/08 Diretora Comercial Falta de matéria
prima Viabilizar um aumento no estoque de produtos
15/05/08 Diretora Comercial
-
OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Comprar mais matéria prima
07/11/08 Diretora Comercial
Aumento das vendas por ser um produto inovador
Gerenciar oportunidades de compras através de novos representantes.
07/01/09 Diretora Comercial
R$ 100.000
Manter o padrão de qualidade na compra de mat. Prima e do produto final;
10/11/08 Diretora Comercial
Viabilidade de exportação
Poder pagar mais pela mat prima, já que o preço a ser vendido para o mercado externo pode ser maior também. Investir mais na linha de produção em maquinários e equipamentos.
10/12/09
Diretora Comercial R$ 1.000.000
Buscar novas tecnologias que possam substituir as atuais com preço menor;
02/01/09 Diretora Comercial
Globalização Poder importar com mais facilidade matéria prima e maquinários.
01/11/09 Diretora Comercial
R$ 400.000
6.3. PLANO AÇÃO - DIRETORIA FINANCEIRA
FRAQUEZAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Implementar sistema para desconto no pagamento antecipado
31/01/2009 Diretor Financeiro
R$ 40.000 Tempo para recebimento Treinamento de negociação para os
vendedores 31/12/2008
Diretor Financeiro R$ 20.000
Buscar novos fornecedores 31/12/2008 Diretor Financeiro R$ 30.000
Alto custo da matéria - prima Buscar parcerias com outras empresas na
compra de matéria prima 31/01/2009
Diretor Financeiro R$ 10.000
Buscar financiamentos a baixo custo 31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 25.000
Poucos recursos financeiros
Captar recursos pela venda de ações 31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 200.000
FORÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Implantar sistema para reduzir os disperdícios
28/02/2009 Diretor Financeiro R$ 50.000
Alta rentabilidade Captar dinheiro através de aplicações
financeiras 31/12/2008
Diretor Financeiro R$ 500.000
Manter investimentos em treinamento de pessoal
30/11/2009 Diretor Financeiro R$ 60.000
Equipe qualificada
Fornecer bolsa para especializações 31/12/2008 Diretor Financeiro R$ 30.000
49
Automatizar sistema produtivo 31/12/2009 Diretor Financeiro R$ 1.000.000
Empresa bem organizada Implatar sistema para melhorar a
organização 31/01/2009
Diretor Financeiro R$ 55.000
AMEAÇAS AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS
Contratar operação de Hedge Diretor Financeiro R$ 20.000
Volatilidade do dólar Diminuir compras de materias primas
importadas
Diretor Financeiro R$ 40.000
Buscar novos recursos frente aos bancos Diretor Financeiro R$ 300.000
Falta de crédito mundial Buscar maior prazo para pagamento das
matérias primas
Diretor Financeiro R$ 1.000
Buscar maior parcela do mercado Diretor Financeiro R$ 1.000 Redução das
vendas devido a crise mundial Diversificar a carteira de clientes
Diretor Financeiro R$ 25.000
OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZOS RESPONSÁVEL RECURSOS Buscar empresa (consultoria) para fazer uma avaliação de mercado
31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 40.000
Novas aquisições Determinar empresas mais afetadas pela
crise mundial 31/01/2009
Diretor Financeiro R$ 5.000
Contratar profissional para estudar legislação tributária
31/12/2008 Diretor Financeiro R$ 7.000
Corte de impostos pelo governo devido a crise
Projetar possíveis investimentos com os recursos salvos
31/12/2008 Diretor Financeiro R$ 1.000
Estudar/ desenvolver mercados externos 31/01/2009 Diretor Financeiro R$ 35.000
Possibilidade de exportação devido a valorização do dólar
Enviar representante em feiras internacionais
31/12/2009 Diretor Financeiro R$ 35.000
6.4. PLANO AÇÃO - DIRETORIA DE INFORMATICA
FORÇAS AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Desenvolver um planejamento de marketing para que os clientes conheçam melhor o novo produto.
15/12/2008 Diretor Informática
R$ 10.000 Produto inovador Implantar o equipamento em lojas e em
pontos comercias para uso gratuito do consumidores.
02/01/2009 Diretor Informática R$ 7.000
Curso de aperfeiçoamento de hardware e software utilizado no produto.
10/03/2009 Diretor Informática R$ 8.0000 Assistência
técnica eficiente e eficaz Curso de relacionamento de pessoas para
os técnicos da assistência. 30/07/2009
Diretor Informática R$ 8.000
Pesquisa de novas tecnologias (hardware e software) para melhorar o produto.
30/06/2009 Diretor Informática R$ 5.000
Conhecimento especializado Estudo para melhorar o desempenho e
comodidade do já existente produto. 30/06/2009
Diretor Informática R$ 5.000
FRAQUEZAS AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS
Estudar mais a concorrência. 30/08/2009 Diretor Informática
R$ 3.000 Atender a demanda do mercado Direcionar o produto ao público-alvo. 25/12/2008
Diretor Informática
R$ 2.000
Aprofundar o conhecimento sobre os ambientes ao qual estamos inseridos.
30/12/2008 Diretor Informática
R$ 4.000 Conhecimento sobre si própria Estabelecer planejamentos
adequadamente. 30/12/2008
Diretor Informática
R$ 9.000
50
Estudar e aprofundar nossos conhecimentos a respeito de nossos consumidores e até mesmo da concorrência.
30/12/2009
Diretor Informática
R$ 3.000 Conhecer melhor seus consumidores
Fazer pesquisa para ouvir o consumidor, ou seja, trazer para dentro da empresa.
02/01/2009 Diretor Informática
R$ 3.000
AMEAÇAS AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Oferecer benefícios e salário melhor para não perder funcionários para a concorrência.
31/12/2009 Diretor Informática
R$ 10.000 Concorrência qualificada
Buscar conhecer o público-alvo da concorrência.
02/01/2009 Diretor Informática
R$ 5.000
Melhorar a qualidade do produto para não afetar a saúde do consumidor.
31/12/2009 Diretor Informática
R$ 9.000 Problemas de saúde dos consumidores Estipular e propagar o tempo máximo de
uso contínuo do equipamento. 31/12/2009
Diretor Informática
R$ 7.000
Pesquisar para saber qual é a tendência do mercado, ou seja, qual a perspectiva do consumidor.
30/12/2010 Diretor Informática R$ 3.000
Novos entrantes Saber quem são os concorrentes em potencial no ramo de entretenimento.
30/12/2010 Diretor Informática
R$ 4.000
OPORTUNIDADE AÇÕES PRAZO RESPONSÁVEL RECURSOS Abranger o maior percentual do mercado possível.
30/12/2010 Diretor Informática
R$ 10.000 Maior área de crescimento do mundo Aumentar o número de representante de
vendas 25/12/2008
Diretor Informática
R$ 6.000
Procurar novos parceiros para a empresa. 28/03/2009 Diretor Informática
R$ 3.000 Novos investidores Descobrir o que os investidores esperam
do produto. 28/03/2009
Diretor Informática
R$ 3.000
Entender quais são as preferências do público-alvo.
30/05/2009 Diretor Informática
R$ 4.000 Tendência de mercado “Abrir as portas” para novas culturas
dentro da empresa. 31/12/2008
Diretor Informática
R$ 2.000
51
7. BIBLIOGRAFIA
SARDINHA, J. C. Formação de preço: a arte do negócio. São Paulo: Makron Books, 1995.
MORRIS, M. H.; MORRIS, G. Política de Preços em um Mercado Competitivo e
Inflacionado. São Paulo: Makron Books, 1994.
MACEDO, M. S.; SOUZA, M. F.; ROSADAS, L. S.; ALMEIDA, K. Análise da Estratégia
de Preço: uma proposta metodológica a partir da Análise Envoltória de Dados. IX
Semead. São Paulo. 2006
LOBATO, D. M. Jogos de Negócios. Apostila de Estudo – Curso Gestão Empresarial -
FGV – Porto Alegre, 2008.
LOBATO, D. M. Trabalho de Conclusão de Curso - TCC. Apostila de Estudo. Curso
Gestão Empresarial - FGV – Porto Alegre, 2008.
.
52
8. ANEXOS
ANEXO 1 – Demonstrativo Resultado Financeiro
53
ANEXO 2 – Fluxo Caixa
ANEXO 3 – Balanço Patrimonial
54
9. QUESTIONÁRIO DAS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GE STÃO DA
STUDIOS S.A.
Para cada uma das questões abaixo relacionadas foi atribuído um valor de acordo com os
critérios de avaliação a seguir:
1- Esta afirmação NUNCA se aplica a nossa empresa
2- Esta afirmação em ALGUNS MOMENTOS se aplica a nossa empresa;
3- Esta a firmação QUASE SEMPRE se aplica a nossa empresa;
4- Esta afirmação SEMPRE se aplica a nossa empresa.
Questões:
1. Os colaboradores da empresa compartilham uma visão comum;
2. Cada membro da equipe é valorizado, respeitado e sente que os demais confiam nele;
3. A empresa incentiva a criatividade e a inovação;
4. Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reuniões e discussões;
5. A empresa está dividida em unidades de negócios e cada unidade com poucos níveis
hierárquicos;
6. A empresa busca parceria com seus fornecedores e clientes;
7. A empresa trabalha com ética e respeito com relação ao meio ambiente;
8. Os colaboradores prontamente admitem os seus erros e aprendem com eles;
9. Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direção aos objetivos-chave;
10. Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem, e não em quem
sugere estas idéias;
11. Os membros da equipe desafiam os processos, questionando de forma positiva;
12. Os colaboradores da empresa dão total atenção aos comunicados da empresa e ouvem
atentamente o que os líderes estão falando;
13. A empresa descentraliza o poder decisorial para quem está mais próximo dos clientes;
55
14. A empresa tem mapeado os seus processos-chave de negócios;
15. A empresa incentiva que seus colaboradores participem de atividades comunitárias;
16. Os colaboradores da empresa tem sistema de avaliação e feedback 360º;
17. As prioridades da empresa são claras e bem divulgadas pela alta administração;
18. A função de liderança da equipe é compartilhada entre seus membros;
19. Os membros da equipe gerencial estão sempre prontos a apoiar e explorar diferenças de
idéias e abordagens;
20. Os colaboradores da empresa possuem as informações de que precisam para trabalhar
individualmente e em grupo;
21. As unidades da empresa respondem de forma rápida e flexível a mudanças no ambiente
externo;
22. A empresa relaciona todas as principais áreas do negócio diretamente envolvidas na
geração dos produtos e serviços da empresa e em sua entrega ao cliente;
23. A empresa busca promover a melhoria contínua no relacionamento com a comunidade;
24. A empresa estimula que seus colaboradores da empresa sejam os responsáveis pelo
planejamento e auto-desenvolvimento de suas competências essenciais;
25. A empresa tem missão e objetivos claros e compartilhados;
26. Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcançarem objetivos comuns
concentrando-se em resultados;
27. A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus colaboradores;
28. A empresa tem ferramentas informatizadas que auxiliam no processo de comunicação;
29. A empresa tem ênfase na gerência de projetos e processos em suas unidades;
30. A empresa aplica a terceirização somente nas áreas que não estão relacionadas com o seu
negócio principal;
31. A empresa incentiva e patrocina atividades culturais;
56
32. A empresa seleciona novos paradigmas que trazem diferentes valores, habilidades e idéias
para efetuar estudos, em vez de selecionar somente aqueles que, provavelmente, se
“enquadrarão” aos padrões dela;
33. A empresa desenvolve práticas de comprometimento de todos os seus colaborados com
relação ao senso de propósito da empresa;
34. A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas coletivas;
35. A empresa tem um sistema formal que premia sugestões criativas dos colaboradores que
possam contribuir para o negócio da empresa;
36. A empresa comunica de forma clara o que se espera de cada um com relação aos valores
estabelecidos;
37. As unidades da empresa tomam decisões baseados em objetivos a serem alcançados, e
desenvolvem ações que busquem sinergia com as demais unidades;
38. A empresa avalia constantemente as oportunidades de alianças estratégicas com seus
fornecedores e clientes;
39. A empresa desenvolve um comportamento ético com o governo e os órgãos de classe,
avaliando a questão da sua responsabilidade social;
40. A empresa analisa consistentemente as necessidades dos grupos de interesse
(“stakeholders”) como uma oportunidade para repensar, melhorar e reestruturar se.
57
Grade de Respostas:
Exame de Avaliação da Empresa:
Legenda: A – Senso de próposito E – Organização em módulos B – Orientação para equipes F – Ênfase em alianças C – Incentivo à criatividade G – Responsabilidade Social D – Comunicação H – Aprendizagem contínua
De acordo com os resultados apresentados podemos conclui-se que a STUDIOS
apresenta um bom senso de propósito, possuindo um modelo de gestão participativo,
orientado para equipes, com a valorização das pessoas e dos profissionais
Estimulando à inovação, a criatividade e à aprendizagem contínua de seus
funcionários. A comunicação interna é estimulada, e a organização em módulos da empresa,
que propicia a flexibilização do trabalho. A STUDIOS está sempre atenta a novas
58
oportunidades de alianças estratégicas com seus fornecedores e clientes e atua com
responsabilidade social. Onde à ética e transparência são objetivos da empresa.