tcc_mikhail - r12
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ
UNIOESTE- CAMPUS DE FOZ DO IGUAÇU
CENTRO DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS EXATAS
ENGENHARIA MECÂNICA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ORIENTADOR: CARLOS ALBERTO LIMA DA SILVA
MIKHAIL TIBES SOARES
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR METAL-MECÂNICO – ESTUDO DE CASO DA
CONSILOS INDUSTRIAL LTDA.
FOZ DO IGUAÇU
2011
MIKHAIL TIBES SOARES
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR METAL-MECÂNICO – ESTUDO DE CASO DA
CONSILOS INDUSTRIAL LTDA.
Monografia apresentada como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel no curso de Engenharia Mecânica,
do centro de engenharia e ciências exatas
da Universidade Estadual do Oeste do
Paraná – Campus Foz do Iguaçu.
Orientador: Eng. Carlos Alberto Lima
da Silva, Me.
FOZ DO IGUAÇU
2011
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR METAL-MECÂNICO – ESTUDO DE CASO DA
CONSILOS INDUSTRIAL LTDA.
MIKHAIL TIBES SOARES
Trabalho de Conclusão de Curso, sob a orientação do Prof. Carlos Alberto Lima da
Silva, Me., aprovado como requisito para obtenção do grau de Bacharel no Curso de
Engenharia Mecânica da UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ –
UNIOESTE – Campus de Foz do Iguaçu, pela seguinte banca examinadora:
Eng. Carlos Alberto Lima da Silva, M.Sc., UNIOESTE
ORIENTADOR
Eng. Nora Díaz Mora, Dra., UNIOESTE
EXAMINADORA INTERNA
Eng. Juliana Fenner Ruas Lucas, M Sc., UNIOESTE
EXAMINADORA INTERNA
Foz do Iguaçu, novembro de 2011
À minha mãe, que fez do esperar e
do motivar a principal ajuda na minha
formação, e a meu pai, in memoriam,
que caminha por campos onde os
bons para sempre permanecerão.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço à procrastinação devidamente dosada durante a
realização deste trabalho, o que me permitiu manter a paciência e, acima de tudo, a
esperança de que algo bom irá acontecer.
À minha mãe, Carol, que teve paciência, não somente durante o
desenvolvimento deste trabalho, mas por toda minha vida, tornando-se minha
referência como pessoa.
Ao meu irmão, Bruno, que, mesmo no auge dos seus 9 anos, todas as noites
me pedia para que terminasse logo este trabalho para que eu tivesse mais tempo
para ele.
Ao meu orientador, Carlos Alberto Lima da Silva, que, com toda sua
paciência, soube me mostrar os caminhos errados que tomei durante o
desenvolvimento deste trabalho, e também os “atalhos” para que pudesse concluir o
mesmo.
A todos que trabalham na Consilos Industrial LTDA que direta ou
indiretamente contribuíram para a conclusão do meu estágio, apoiaram na proposta
deste trabalho ou simplesmente colaboraram para que o ambiente de trabalho fosse
o mais agradável possível.
Aos meus amigos que sequer preocuparam-se em saber como estava o
andamento deste trabalho, mas nunca deixaram de me chamar para as festas,
churrascos, cervejadas ou qualquer outro acontecimento que, do ponto de vista de
muitos, seriam uma perda de tempo, principalmente para alguém que está no último
ano da faculdade, mas para mim significaram grandes catalizadores fraternais.
“Complicações surgiram, continuaram e foram superadas”
Jack Sparrow
RESUMO
Um dos desafios das empresas, independente de suas dimensões e capacidades, está baseado na redução de custos, a fim de estabelecer a competitividade exigida no contexto atual da globalização. Tal competitividade exige a busca constante das empresas por melhorias em seus produtos, processos de produção, bem como o investimento em novas tecnologias e em pessoal. Neste contexto, tão importante quando a aquisição de melhorias e tecnologias, os cuidados relacionados com os mesmos devem sempre estar presentes, a fim de garantir a qualidade e os prazos de entrega.
Consagrada mundialmente como uma grande aliada das melhorias do processo de produção, a Manutenção apresenta-se como uma ferramenta indispensável no mundo industrial. Independentemente das técnicas utilizadas, bem como do tipo predominante de manutenção em cada empresa, o planejamento e a correta utilização da manutenção, em conjunto, resultam em um grande avanço da estrutura empresarial, envolvendo aspectos produtivos e econômicos. Este trabalho visa a proposta de implantação de um plano de manutenção em uma empresa do setor metal-mecânico, baseado no contexto da filosofia TPM, com sua aplicação voltada à Manutenção Autônoma. Para tanto, realiza-se uma revisão bibliográfica dos métodos de manutenção preventiva, Manutenção Produtiva Total, dando ênfase a Manutenção Autônoma, indicando os passos necessários para a implantação eficaz desta técnica e quais as vantagens de se ter um plano de manutenção bem estruturado em uma empresa. O modelo proposto visa realizar a maior integração entre as equipes de operação e a equipe de manutenção, fazendo com que ambas trabalhem em uma relação cooperativa de trabalho. Isto se dá pelas atividades básicas que passam a ser desenvolvidas pela equipe de produção, como limpeza, inspeção e lubrificação, antes realizada pela equipe da manutenção. Desta forma, os mantenedores passam a dispor de um maior tempo hábil para a realização de tarefas mais complexas, ao mesmo tempo em que os operadores passam a conhecer melhor o equipamento. Assim, pode-se concluir que a adoção de um plano de manutenção baseado nas práticas de Manutenção Autônoma proporcionará melhorias nos setores envolvidos, além de reduzir falhas nos equipamentos.
Palavras-chave: Manutenção, Planejamento, Viabilidade.
ABSTRACT
One of the challenges of companies, regardless of its size and capabilities, is based on reducing costs in order to establish the competitiveness required in the current context of globalization. This requires a constant search for competitiveness of companies by improvements in its products, production processes, as well as investment in new technologies and staff, in this context, as important as the acquisition of improvements and technologies, the care related to them should always be present in order to ensure quality and delivery times.
Consecrated worldwide as a great ally of the improvements of the production process, the maintenance presents itself as an indispensable tool in the industrial world. Regardless of the techniques used and the predominant type of maintenance on each company, planning and proper use of maintenance, together, result in a breakthrough corporate structure, involving economic and productive aspects. This work aims at the proposal to implement a maintenance plan in a company in the metal-mechanic sector, based on the context of TPM philosophy and applying it focused on Autonomous Maintenance. To this end, we make a bibliographic review of methods of preventive maintenance, Total Productive Maintenance, Autonomous Maintenance emphasizing, indicating the necessary steps for effective implementation of this technique and the advantages of having a maintenance plan in a well structured the company. The proposed model aims at greater integration between the operations staff and maintenance staff, making both work in a cooperative working relationship. This is done by the basic activities that are being developed by the production team, such as cleaning, inspection and lubrication before performed by the maintenance staff. Thus, the maintainers have to spend more time for the realization of more complex tasks, while the operators get to know better the equipment. Thus, one can conclude that the adoption of a maintenance plan based on Autonomous Maintenance practices will provide improvements in the sectors involved, and reduce equipment failures.
Keywords: Maintenance, Planning, Feasibility.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Manutenção Corretiva Não Planejada ...................................................... 20
Figura 2 – Os tipos de manutenção e suas ramificações .......................................... 24
Figura 3 – Os 8 pilares de sustentação do TPM ....................................................... 27
Figura 4 – As quatro etapas de um colaborador ....................................................... 41
Figura 5 – Arranjo físico do setor de estamparia da Consilos Industrial .................... 44
Figura 6 – Etiquetas utilizadas pela Manutenção Autônoma ..................................... 52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução da Manutenção ....................................................................... 17
Quadro 2 – Perdas nos equipamentos segundo a TPM ............................................ 29
Quadro 3 – Significado dos 5S .................................................................................. 32
Quadro 4 – Atividades de Manutenção Autônoma para Produção e Manutenção .... 36
Quadro 5 – Estrutura de formação do GAMA ............................................................ 47
Quadro 6 – Modelo de ficha para registro de ocorrências na máquina ..................... 50
Quadro 7 – Plano de lubrificação de máquinas para Manutenção Autônoma ........... 54
Quadro 8 – Check list de limpeza e inspeção para Manutenção Autônoma ............. 55
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 12 1
OBJETIVOS ............................................................................................. 13 1.1
1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 13
JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 14 1.2
REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 15 2
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO ............................................................. 15 2.1
CONCEITO DE MANUTENÇÃO .............................................................. 18 2.2
TIPOS DE MANUTENÇÃO ...................................................................... 19 2.3
2.3.1 Manutenção Corretiva .............................................................................. 19
2.3.1.1 O uso da Manutenção Corretiva ............................................................... 20
2.3.2 Manutenção Preventiva ............................................................................ 21
2.3.2.1 O uso da Manutenção Preventiva ............................................................ 22
2.3.3 Manutenção Preditiva ............................................................................... 22
2.3.3.1 O uso da Manutenção Preditiva ............................................................... 23
PRINCIPAIS PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO ..................................... 25 2.4
2.4.1 Manutenção Produtiva Total ..................................................................... 25
2.4.1.1 Objetivos do TPM ..................................................................................... 26
2.4.1.2 Pilares do TPM ......................................................................................... 26
2.4.1.3 As Grandes Perdas .................................................................................. 28
2.4.1.4 A perda Zero............................................................................................. 30
2.4.2 O Programa 5S ......................................................................................... 30
O PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA COMO MODELO DE GESTÃO 2.5
ESTRATÉGICA ......................................................................................................... 33
2.5.1 O Conceito de Manutenção Autônoma ..................................................... 33
2.5.2 O mau entendimento da Manutenção Autônoma ..................................... 34
2.5.3 O relacionamento entre a produção e a manutenção ............................... 35
2.5.3.1 A divisão de trabalho entre manutenção e produção ............................... 35
2.5.4 Preparativos para implantação da Manutenção Autônoma ...................... 37
2.5.5 Etapas de implantação da Manutenção Autônoma .................................. 38
A CONSILOS INDUSTRIAL..................................................................... 42 3
O SETOR DE ESTAMPARIA DO AGRONEGÓCIO ................................. 43 3.1
ESTRUTURA DA MANUTENÇÃO ........................................................... 45 3.2
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO 4
AUTÔNOMA NO SETOR DE ESTAMPARIA DA CONSILOS INDUSTRIAL ........... 46
ETAPA PREPARATÓRIA PARA PLANO DE MANUTENÇÃO 4.1
AUTÔNOMA .............................................................................................................. 47
4.1.1 Treinamento ............................................................................................. 48
ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA .......... 50 4.2
4.2.1 Limpeza inicial, inspeção e etiquetagem .................................................. 51
4.2.2 Combate às causas dos problemas ......................................................... 53
4.2.3 Elaboração e implementação de padrões de limpeza, inspeção e
lubrificação ................................................................................................................ 53
4.2.4 Análise da implementação de Manutenção Autônoma ............................. 56
4.2.5 Avaliação do desempenho do plano de Manutenção Autônoma .............. 56
CONSIDERAÇOES FINAIS ..................................................................... 58 5
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 59 5.1
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 61 6
12
INTRODUÇÃO 1
No começo do século XX a manutenção possuía importância de caráter
secundário. Com a Primeira Guerra Mundial e a implantação da linha de montagem
em série por Henry Ford, a manutenção precisou criar equipes e desenvolver
métodos e técnicas para atender às exigências do sistema produtivo e garantir a
função dos equipamentos, uma vez que uma falha nos equipamentos implicava na
paralisação da produção, elevando os custos, reduzindo a produtividade e o lucro.
Atualmente é possível identificar um crescimento considerável na
industrialização e na competição nos diferentes setores do mercado. A
internacionalização dos mercados faz com que as empresas busquem,
constantemente, a competitividade através de melhorias que as igualem ou até
mesmo superem os benchmarks mundiais. Organizações onde a competitividade
encontra-se em um alto nível habilitam a corporação para a concorrência em
qualquer mercado internacional (CHIAVENATO, 1997). Para que as metas sejam
atingidas, os meios de produção, bem como os recursos, devem estar disponíveis,
atendendo o planejamento estratégico e a confiabilidade desejada.
Para Xenos (2004), a manutenção no Brasil ainda é, muitas vezes,
considerada como um custo indesejável e que deve ser reduzido. Isto ocorre porque,
por muito tempo no passado, a manutenção tinha a função de consertar o que havia
falhado. Desta maneira, a equipe de manutenção permanecia parada até que
houvesse alguma intervenção. Essa postura começou a mudar com a presença
marcante da concorrência, o que torna eminente a necessidade de uma elevada
disponibilidade do parque industrial. Agora, as consequências de paradas dos
equipamentos do parque industrial são muito mais graves.
A manutenção passa a ser uma atividade importante no processo de
produção, afetando diretamente as empresas em sua produtividade e em como as
mesmas respondem às demandas do mercado, deixando de ser uma atividade de
urgência, com a finalidade de corrigir defeitos inesperados, tornando-se uma cultura
que impeça a falha do equipamento, dando continuidade à sua função requerida.
No entanto, intervenções planejadas nas indústrias ainda causam
interrupção da produção, sendo inconvenientes por reduzirem os lucros das
empresas. Estas intervenções, com auxílio de análises do estado do equipamento,
podem ser evitadas ou adiadas através do desenvolvimento e aprimoramento da
13
manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o
conceito de Manutenção Produtiva Total, conhecido pela sigla TPM (Total Productive
Maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva e preditiva.
A otimização das intervenções é uma ferramenta que aproveita o
conhecimento adquirido pelos operadores, através das condições de funcionamento
dos equipamentos, tendo em vista que os mesmos operam durante o regime
produtivo. De acordo com Xenos (2004), esta prática ainda é comum em várias
indústrias de pequeno porte ou naquelas onde os equipamentos utilizados não
possuem grande complexidade.
Desta forma, esta ferramenta veio com a intenção de auxiliar os diagnósticos
de falhas potenciais e evitar intervenções desnecessárias. A prevenção de falhas
graves, bem como da paralisação da produção por um tempo maior que o
necessário também são objetivos desta prática de manutenção. Tal prática recebe o
nome de Manutenção Autônoma e é um dos pilares da TPM (PEREIRA, 2009).
No presente trabalho será apresentado um estudo das estratégias de
manutenção que têm por base a Manutenção Autônoma e a TPM, fazendo-se uma
proposta para implantação das práticas de Manutenção Autônoma em uma empresa
do setor metal-mecânico.
Objetivos 1.1
1.1.1 Objetivo Geral
Propor a implantação da Manutenção Autônoma no setor de estamparia do
ramo de agronegócio da Consilos Industrial.
1.1.2 Objetivos Específicos
Realizar uma revisão bibliográfica sobre manutenção;
Realizar uma análise da Manutenção Produtiva Total, dando ênfase ao pilar da
Manutenção Autônoma;
Apresentar o setor de estamparia do ramo de agronegócio da Consilos Industrial;
Apresentar a proposição da implantação da Manutenção Autônoma no setor de
estamparia do ramo de agronegócio da Consilos Industrial.
14
Justificativa 1.2
Em muitas áreas de atividades não ligadas à manutenção, é evidente o
desconhecimento dessa atividade, o que leva as pessoas a subestimar sua
importância em um processo industrial, principalmente em indústrias de
processamento contínuo. Geralmente, quando o assunto é qualidade, logo se pensa
em atuar em conjunto com a operação dos processos industriais. São poucos os que
conseguem entender o quanto a manutenção está pesadamente envolvida com o
processo, via disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.
Para Xenos (2004), a manutenção produtiva mostra uma relação estreita
entre os departamentos de manutenção e de produção, o que faz com que os
operadores assumam algumas responsabilidades pelo bom estado dos
equipamentos. A meta da TPM consiste, então, em aumentar a eficiência da planta
e do equipamento. Para tanto a TPM utiliza-se da Manutenção Autônoma, onde os
próprios operários desenvolvem rotinas de inspeção, lubrificação e limpeza.
Na Manutenção Autônoma, os operadores são capacitados para
supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. Caso o problema
não consiga ser solucionado, os mantenedores específicos são chamados. Sendo
assim, a Manutenção Autônoma significa mudar a mentalidade para: “Deste
equipamento, cuido eu”, deixando de lado a antiga ideia: “Eu fabrico, você concerta”.
15
REVISÃO DA LITERATURA 2
Evolução da manutenção 2.1
De acordo com Kardec e Nascif (2009), o aumento do número e da
diversidade dos itens físicos nas empresas, os quais necessitam ser mantidos, a
complexidade dos projetos, o surgimento de novas técnicas de manutenção e a
caracterização da manutenção como uma função estratégica fizeram com que a
manutenção passasse por mais mudanças do que qualquer outra atividade nos
últimos 30 anos.
Kardec e Nascif (2009) dividem a evolução da manutenção em quatro
gerações (ver Quadro 1).
A Primeira Geração está relacionada ao período antes da Segunda Guerra
Mundial, onde a indústria se mostrava pouco mecanizada, com equipamentos
simples e, em geral, superdimensionados. Nessa época, a produtividade não era um
assunto prioritário, o que fazia com que não fosse necessária uma manutenção
sistematizada, ou seja, a manutenção era, basicamente, corretiva não planejada.
Desta forma, a principal competência estava em o executante realizar o reparo
necessário (KARDEC; NASCIF, 2009).
A Segunda Geração surge entre 1950 e 1970. Naquele período, a
mecanização e a complexidade das instalações sofreram um forte aumento. Foi
nessa época que surgiu a percepção da necessidade de uma maior disponibilidade
e, também, de uma maior confiabilidade, buscando, assim, uma maior produtividade.
Surge então, o conceito da manutenção preventiva, com a ideia de que as falhas
deveriam ser evitadas. Na década de 60 essa manutenção consistia de intervenções
nos equipamentos feitas a intervalos fixos. O custo da manutenção também
começou a se elevar muito em comparação com outros custos operacionais. Esse
fato fez aumentar os sistemas de planejamento e controle de manutenção que, hoje,
são parte integrante da manutenção moderna. Finalmente, a quantidade de capital
investido em itens físicos, juntamente com o nítido aumento do custo deste capital,
levou as pessoas a começarem a buscar meios para aumentar a vida útil dos itens
físicos (KARDEC; NASCIF, 2009).
16
A Terceira Geração tem início na década de 70. Neste período, houve um
grande processo de mudança nas indústrias. Com a tendência mundial em se utilizar
o sistema just-in-time, os efeitos dos períodos de paralisação foram se agravando,
pois estoques reduzidos para a produção em andamento significavam que pequenas
pausas na produção poderiam paralisar a fábrica. Algumas características da
Terceira Geração são: reforço no conceito e na utilização da manutenção preditiva;
uso de computadores pessoais e desenvolvimento de softwares para o
planejamento, controle e acompanhamento da manutenção; busca de maior
confiabilidade para novos projetos (KARDEC; NASCIF, 2009).
A Quarta Geração continua com algumas expectativas existentes na
Terceira Geração. A confiabilidade dos equipamentos é um fator de constante busca
pela manutenção. Objetivando intervir cada vez menos na planta, as práticas de
manutenção preditiva e monitoramento de condição de equipamentos e do processo
são cada vez mais utilizados. Desta forma, observa-se uma tendência de redução no
uso da manutenção preventiva. O mesmo ocorre com a manutenção corretiva não
planejada, tornando-se um indicador da ineficácia da manutenção (KARDEC;
NASCIF, 2009).
Projetos novos devem dar preferência aos aspectos de confiabilidade,
disponibilidade e Custo do Ciclo de Vida da instalação. A sistemática adotada pelas
empresas privilegia a interação entre as áreas de engenharia, manutenção e
operação como fator de garantia dessas metas.
Kardec e Nascif (2009) ainda comentam que o aprimoramento da
contratação ou da terceirização se mostra como uma das grandes mudanças nas
práticas da Manutenção, buscando contratos de longo prazo, em uma relação de
parceria, com indicadores como disponibilidade e confiabilidade com resultados que
interessam ao negócio.
17
Quadro 1 – Evolução da Manutenção
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
Primeira Geração
Segunda Geração
Terceira Geração
Quarta Geração
Ano
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Au
men
to d
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xp
ecta
tivas
em
rela
ção
à M
an
ute
nção
•Conserto após a falha
• Disponibilidade crescente •Maior vida útil do equipamento
•Maior confiabilidade •Maior disponibilidade •Melhor relação custo-benefício •Preservação do meio-ambiente
•Maior confiabilidade •Maior disponibilidade •Preservação do meio-ambiente •Segurança •Influir nos resultados do negócio •Gerenciar os ativos
Vis
ão
qu
an
to
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alh
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o
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uip
am
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to
•Todos os equipamentos se desgastam com a idade e, por isso, falham
•Todos os equipamentos se comportam de acordo com a curva da banheira
•Existência de 6 padrões de falhas
•Reduzir drasticamente falhas prematuras dos padrões A e F
Mu
dan
ça n
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e M
an
ute
nção
•Habilidades voltadas para o reparo
•Planejamento manual da manutenção •Computadores grandes e lentos •Manutenção Preventiva (por tempo)
•Monitoramento da condição •Manutenção Preditiva •Análise de risco •Computadores pequenos e rápidos •Softwares potentes •Grupos de trabalho multidisciplinares •Projetos voltados para a confiabilidade •Contratação por mão de obra e serviços
•Aumento da Manutenção Preditiva e Monitoramento da Condição •Minimização nas Manutenções Preventiva e Corretiva não Planejada •Análise de Falhas •Técnicas de confiabilidade •Manutenibilidade •Engenharia de Manutenção •Projetos voltados para confiabilidade, manutenibilidade e Custo do Ciclo de Vida •Contratação por resultados
Fonte: KARDEC; NASCIF, 2009.
18
Conceito de Manutenção 2.2
Na concepção industrial, a manutenção é definida como o ato de manter o
patrimônio físico da empresa assegurando, assim, sua funcionalidade operacional,
como afirmam Kardec e Nascif (2009).
De acordo com a Norma Brasileira ABNT – NBR – 5462/1994, “manutenção
é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida”.
Para Kardec e Ribeiro (2002) a missão da manutenção consiste em
Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequados.
Então, pode-se dizer que manter significa fazer tudo que for preciso para
assegurar que um equipamento continue a cumprir as funções para as quais foi
projetado, em um nível de desempenho exigido. Observa-se que aspectos como
qualidade, função, custos, entre outros, estão envolvidos na definição de
manutenção, que deixa de ser abordada simplesmente como “manter a ação”.
Máquinas que melhor conservadas passavam a produzir durante mais tempo e com
qualidade melhor. Estando mais conservadas, aumentavam sua vida útil e,
consequentemente, o aproveitamento dos recursos de forma mais eficiente,
minimizando os custos operacionais, o que sem dúvida leva a uma maior
competitividade da empresa.
Para Xenos (2004), as atividades de manutenção evitam que os
equipamentos e instalações sofram algum tipo de degradação através do uso e
desgaste natural. Tal degradação pode ser detectada de diversas formas, desde
aparência externa ruim dos equipamentos, até perdas de desempenho e paradas da
produção, fabricação de produtos de má qualidade e poluição ambiental. Essas
manifestações influenciam negativamente na qualidade e produtividade.
Ainda existem muitas ideias e formas de pensar que já não se aplicam mais
à essência das atividades de manutenção. Estas deficiências de entendimento são,
em grande parte, responsáveis pelos problemas de relacionamento entre
departamentos nas empresas e também pela concepção de que as atividades de
manutenção são um mal necessário.
19
O uso da expressão “em manutenção” quando se refere a atividades de
reparo pode ser um equívoco, evidenciando um mau entendimento das ações de
manutenção por um grande número de pessoas. Muitas empresas insistem em
chamar os reparos de manutenção, no entanto, o ato concertar os equipamentos
depois que as falhas ocorreram, sem que ações sejam tomadas para que as falhas
sejam evitadas, não pode ser entendido como manutenção (XENOS, 2004).
Tipos de manutenção 2.3
Dentro da Gestão da Manutenção estão presentes diferentes maneiras de se
classificar os métodos de manutenção. É preciso que tais métodos sejam bem
conhecidos para que sua aplicação seja eficaz. Então, para que os equipamentos
sejam mantidos em funcionamento e com custos aceitáveis, a manutenção,
dependendo de como é executada, pode ser dividida em corretiva, preventiva e
preditiva.
2.3.1 Manutenção Corretiva
Segundo Xenos (2004)
A Manutenção Corretiva sempre é feita depois que a falha ocorreu. Em princípio, a opção por este método de manutenção deve levar em conta fatores econômicos: é mais barato consertar uma falha do que tomar ações preventivas? Se for, a manutenção corretiva é uma boa opção. Logicamente, não podemos nos esquecer de levar em conta também as perdas por paradas na produção, pois a manutenção corretiva pode acabar saindo muito mais cara do que imaginávamos em princípio.
Para Kardec e Nascif (2009), a Manutenção Corretiva é a atuação para a
correção da falha ou do desempenho menor do que o esperado. Desta forma, a
Manutenção Corretiva não é, necessariamente, a manutenção de emergência.
Sendo assim, pode-se dividir a Manutenção Corretiva em duas classes:
Manutenção Corretiva Não Planejada, onde a correção da falha se dá de maneira
aleatória;
Manutenção Corretiva Planejada, onde se tem uma correção de um desempenho
insatisfatório do equipamento ou a correção de uma falha por decisão gerencial.
20
Ainda para Kardec e Nascif, este tipo de manutenção implica altos custos,
pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produção, perda de qualidade do
produto e elevados custos indiretos de manutenção.
A Figura 1 mostra a representação da manutenção corretiva não-planejada
de um equipamento ou sistema, mostrando um tempo aleatório para a ocorrência da
falha, com o intervalo t0-t1 maior que o intervalo t2-t3.
Fonte: KARDEC; NASCIF, 2009. Figura 1 – Manutenção Corretiva Não Planejada
2.3.1.1 O uso da Manutenção Corretiva
Xenos (2004) afirma que, do ponto de vista do custo de manutenção, a
Manutenção Corretiva é mais barata do que prevenir as falhas nos equipamentos.
Porém, esta mesma manutenção pode causar perdas por paradas na produção.
Deve ser levada em conta, também, a possibilidade de utilizar ações preventivas,
caso sejam viáveis, para evitar a ocorrência de falhas.
Pereira (2009) apresenta alguns casos em que a Manutenção Corretiva
pode ser aplicada, como: ativos com baixo custo operacional; ativos cujas funções
podem ser executadas por outros equipamentos; ativos que não são considerados
gargalos; ativos não críticos e de fácil manutenção.
Para Branco Filho (2008), a utilização da Manutenção Corretiva, apenas,
leva a uma contínua e lenta degradação das máquinas e equipamentos, podendo
causar perda de produção, risco à integridade das instalações e até mesmo à vida
humana. Desta forma, os acidentes acontecem, normalmente, com mais frequência,
a perda de produto é maior e a matéria prima não é otimamente usada; o trabalho,
algumas vezes, é realizado às pressas, para que a produção retorne às atividades,
t0 t1 t2 t3 t
De
se
mp
en
ho Desempenho esperado
21
porém, com qualidade duvidosa. Isto favorece o surgimento de conflitos entre a
operação e a manutenção.
Ainda para Branco Filho, o uso de apenas Manutenção Corretiva é
consequência do desconhecimento de melhores técnicas de gerenciamento e
administração da manutenção e da inexistência de um acompanhamento dos custos
da manutenção e suas consequências sobre o processo produtivo.
2.3.2 Manutenção Preventiva
De acordo com a Norma Brasileira ABNT – NBR – 5462/1994, “manutenção
Preventiva: a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo
com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a
degradação do funcionamento de um item”.
Para Kardec e Nascif (2009), Manutenção Preventiva pode ser definida
como a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo.
Xenos (2004) afirma que a Manutenção Preventiva deve ser a atividade
principal de manutenção em qualquer empresa e caracteriza este tipo de
manutenção como “o coração das atividades de manutenção”.
Santos (2010) comenta que o problema desse tipo de manutenção está na
escolha de um intervalo apropriado para a parada do equipamento. Este intervalo é
de difícil determinação, e, muitas vezes, é baseado aleatoriamente, por experiência
ou estatisticamente, sem estudar a conveniência ou não da manutenção preventiva.
Então, podem ocorrer duas situações distintas: o surgimento de falhas antes de
completar o período estimado para intervenção ou a intervenção prematura no
equipamento.
Para Xenos (2004), em comparação com a Manutenção Corretiva – somente
do ponto de vista de manutenção – a Manutenção Preventiva é mais cara, pois as
peças devem ser trocadas e os componentes reformados antes de atingirem seus
limites de vida. Por outro lado, a ocorrência de falhas diminui e a disponibilidade
aumenta. Em outras palavras, considerando-se o custo total, há situações em que a
Manutenção Preventiva se torna mais barata pelo fato de se ter domínio das
paradas do equipamento, evitando-se paradas inesperadas por falhas.
22
2.3.2.1 O uso da Manutenção Preventiva
De acordo com Kardec e Nascif (2009),
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e operacional.
Branco Filho (2008) salienta que frequentemente adota-se uma Manutenção
Preventiva Sistemática baseada em recomendações dos próprios fabricantes. No
entanto, nem sempre as condições de operação do equipamento são levadas em
consideração, como carga de trabalho e local de instalação.
Segundo Kardec e Nascif (2009), a manutenção preventiva deve ser
realizada nos seguintes casos:
quando não é possível a preditiva;
quando está envolvido segurança pessoal ou ocupacional;
quando há oportunidade de se realizar este tipo de manutenção em equipamentos
críticos e de difícil liberação operacional;
em sistemas complexos e/ou de operação contínua;
quando se pode colocar em risco o meio ambiente.
No entendimento de Antunes (2001), para se definir o momento da troca de
um componente, pode-se fazer uso do histórico do equipamento ou de similares, a
experiência da equipe ou orientações do fabricante.
2.3.3 Manutenção Preditiva
De acordo com a Norma Brasileira ABNT – NBR – 5462/1994
Manutenção Preditiva: manutenção que permite garantir a qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se meios de supervisão centralizados ou de amostragem para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva.
Para Kardec e Nascif (2009, p.44), a Manutenção Preditiva pode ser definida
como “a atuação realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou
desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática”.
Santos (2010) define a Manutenção Preditiva como o ato de “programar a
parada no momento necessário, tanto para a máquina ou equipamento como para o
processo produtivo. Isto é possível através do acompanhamento das condições da
máquina e como estas condições variam com o tempo”.
23
Xenos (2004) reforça a ideia de que a Manutenção Preditiva otimiza a troca
das peças ou reforma dos componentes. O mesmo autor completa e pensamento ao
afirmar que este tipo de manutenção estende o intervalo entre as intervenções, pois
permite prever quando a peça ou componente estarão próximos do seu l imite de
vida.
Aderindo a estes conceitos, Branco Filho (2008) ressalta que, ao se executar
a Manutenção Preditiva, as tarefas resultantes podem ser a Manutenção Corretiva
ou Manutenção Baseada na Condição ou Manutenção por Estado. Branco Filho
comenta que, seguindo esta definição, as consequências das ações preditivas são
apenas três: ou se fará uma manutenção preventiva, antes da falha, ou se fará uma
manutenção corretiva, caso a máquina já se encontre em estado de pane, ou não se
fará nada caso a máquina esteja em bom estado. Esta ideia mostra a Manutenção
Preditiva como um dos elementos da Manutenção Preventiva, ou seja, as técnicas
preditivas devem fazer parte do plano de Manutenção Preventiva.
Kardec e Nascif (2009) ainda ressaltam que, com a utilização da
Manutenção Preditiva, tem-se uma operação contínua do equipamento pelo maior
tempo possível, privilegiando a disponibilidade do mesmo, uma vez que não se faz
intervenções nos equipamentos, pois as medições e verificações são efetuadas com
o equipamento produzindo, sendo que a intervenção ocorre somente ao se atingir
um nível previamente estabelecido de degradação.
Dentre as técnicas preditivas, podemos citar os ensaios elétricos, análise de
óleos, energia acústica, termografia e análise de vibrações, sendo estas duas
últimas as mais utilizadas (PEREIRA, 2009).
2.3.3.1 O uso da Manutenção Preditiva
Para Kardec e Nascif (2009), algumas condições devem ser analisadas para
se fazer uso da Manutenção Preditiva, como:
a possibilidade de se executar uma monitoração do equipamento;
a necessidade de se realizar um monitoramento do equipamento, tendo em vista
os custos envolvidos para monitoração;
as falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e sua
progressão monitorada.
Algumas vantagens podem ser identificadas com a utilização das técnicas
preditivas, tais como:
24
a realização de consertos programados, com custos relativamente menores e que
evitam a queda de produção;
redução de equipamentos de reserva e estoque de peças sobressalentes;
com dados seguros sobre a frequência de falhas, pode-se ter um
dimensionamento mais perfeito do almoxarifado de manutenção.
Para Filho (2008), “os procedimentos de manutenção determinados em
consequência da monitoração são uma das formas mais eficientes e mais baratas de
estratégia da manutenção em unidades industriais onde o custo da falha é elevado”.
Para facilidade de entendimento, a Figura 2 apresenta, sob a forma de
organograma, os tipos de manutenções.
Fonte: Adaptado de BRANCO FILHO, 2008. Figura 2 – Os tipos de manutenção e suas ramificações
MANUTENÇÃO (tipos)
PREVENTIVA (antes da falha)
sempre planejada
LUBRIFICAÇÃO (todas as tarefas)
SISTEMÁTICA
INCORPORADA (no item)
SISTEMÁTICA (informatizada
ou controle manual)
POR DATA, POR
PRODUÇÃO
POR HORA DE FUNCIONAMENTO POR CICLOS, ETC
POR OPORTUNIDADE (a máquina já está
parada)
RECONSTRUÇÕES (máquina sai de
carga para modificações)
GRANDES REPAROS (quando a máquina é
refeita)
BASEADA NA CONDIÇÃO
(conforme rotinas preditivas)
CORRETIVA (após a falha)
pode ser planejada
PROGRAMADA
NÃO PROGRAMADA
PREDITIVA (tenta evitar a falha)
sempre planejada
MONITORAÇÃO DO ITEM
LOCAL
REMOTA
MÉTODOS ESTATÍSTICOS
INSPEÇÕES
INSTRUMENTADA
NÃO INSTRUMENTADA
25
Principais Programas de Manutenção 2.4
Algumas estratégias e ações são utilizadas em empresas que possuem um
sistema de gerenciamento bem estruturado da manutenção, obtendo resultados
muito satisfatórios. Dentre estas estratégias, ou práticas, de manutenção, podemos
citar o 5S e a Manutenção Produtiva Total (TPM), que serão os mais comentados
neste trabalho e, por isso, merecem uma breve apresentação de seus conceitos.
Vale lembrar que estas práticas não são métodos de manutenção e sim estratégias
para se atingir os resultados esperados e auxiliar na gestão da manutenção.
2.4.1 Manutenção Produtiva Total
É difícil falar de excelência em manutenção sem mencionar a prática de
Manutenção Produtiva Total, tradução do inglês de Total Productive Maintenance
(TPM). Neste trabalho, será usada, sempre, a sigla TPM, consagrada mundialmente,
para referir-se à Manutenção Produtiva Total.
Durante muito tempo, a Manutenção Corretiva foi o sistema mais adotado
pelas indústrias. Com o passar do tempo, os desperdícios, retrabalhos e tempo
gastos começaram a ser fatores de grande importância para os gestores, os quais
passaram a ter como objetivo a redução destes parâmetros a fim de tornar suas
empresas mais competitivas.
De acordo com Verri (2007), as ações referentes ao processo do TPM
sempre estiveram presentes, mesmo que de maneira informal. Porém, o mesmo
autor afirma que a disseminação dos conceitos do TPM só passou a ocorrer com a
publicação do trabalho de Nakajima, responsável pela sistematização do TPM que
conhecemos hoje.
Segundo Nakajima (1989), o TPM engloba todos os aspectos abaixo:
normalização;
sistematização;
administração;
produtividade e qualidade;
redução de custos;
diminuição dos acidentes de trabalho;
meio ambiente;
26
clima organizacional.
Nakajima ainda define o TPM como “a integração total homem x máquina x
empresa, ou seja, a administração das máquinas é feita por toda a organização. A
manutenção é feita com a participação de todos”.
Kardec e Nascif (2009) comentam que o TPM, utilizando a sistemática de
trabalho de grupos como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) e DZ (Defeito
Zero) estruturou-se na seguinte base:
cada um deve exercer o autocontrole;
eu protejo a minha máquina;
a manutenção dos meios de produção deve ser preocupação de todos.
2.4.1.1 Objetivos do TPM
O TPM é um conceito gerencial que começa pela liberação da criatividade
normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores que,
frequentemente ocupados com tarefas aparentemente repetitivas, têm muito a
contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo é promover uma
cultura onde os operadores sintam que suas máquinas são suas propriedades,
aprendendo mais sobre elas e contribuindo para o aperfeiçoamento do equipamento
através de diagnósticos dos problemas encontrados.
Nakajima (1989) esclarece que o foco da TPM, em resumo, é a eficácia da
empresa através da maior qualificação das pessoas e melhoramentos no
equipamento, bem como preparar e desenvolver pessoas e organizações aptas para
conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação.
Então, os operadores passam a executar tarefas mais simples, que antes
eram executadas pelo pessoal de manutenção, como: lubrificação, limpeza, ajustes
de gaxetas, medição de vibração e temperatura, troca de lâmpadas, sintonia em
controladores, limpeza e troca de filtros, substituição de instrumentos, dentre outros,
permanecendo a equipe de manutenção com as tarefas de maior complexidade.
2.4.1.2 Pilares do TPM
Inicialmente, Nakajima (1989) separou as atividades do TPM em 5 fases,
sendo chamados de “Pilares da Manutenção Produtiva Total”, sendo eles:
Melhorias Individuais;
27
Manutenção Planejada;
Controle Inicial do equipamento;
Educação e treinamento;
Manutenção Autônoma.
Estes pilares foram desenvolvidos para uso exclusivo em equipamentos.
Mas, com o passar do tempo, notou-se que os equipamentos apresentavam perdas
relacionadas a outras áreas e processos. Surge, então, a necessidade de estender a
aplicabilidade do TPM até as áreas de apoio, administrativo e vendas. Agora o TPM
passa a ser sustentado por 8 pilares básicos, onde foram adicionados os pilares de
Controle Inicial, TPM Administrativo e o pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente
(ver Figura 3), que serão detalhados a seguir (SHINOTSUKA, 2001).
Fonte: TPM – Manutenção Produtiva Total. Disponível em: <http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total> Acesso em 12 de agosto de 2011. Figura 3 – Os 8 pilares de sustentação do TPM
1. Manutenção Autônoma: capacitação dos operadores para supervisionar e
atuar como mantenedores em primeiro nível, ou seja, os operadores executam
pequenos reparos, lubrificações e inspeções, fazendo com que o processo seja
mantido de acordo com os padrões.
28
2. Manutenção Planejada: consiste em ter o planejamento e controle da
manutenção, com a utilização de um sistema mecanizado de planejamento da
programação diária e do planejamento de paradas.
3. Melhorias Específicas: ações que, atuando em conjunto, contribuem para a
melhoria global do processo. Assim, procura-se reduzir os problemas para melhorar
o desempenho.
4. Educação e Treinamento: aumento da capacitação técnica, desenvolvendo
novas habilidades e conhecimentos do pessoal de manutenção e operação.
5. Manutenção da Qualidade: Definição das condições dos equipamentos onde
se tenha a ausência de defeitos de qualidade.
6. Controle Inicial: consolida toda sistemática para levantamento das
inconveniências, imperfeições e incorporações de melhorias, mesmo em máquinas
novas e através dos conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a elaborar novos
projetos onde vigorem os conceitos de Prevenção da Manutenção, o que resultará
em máquinas com quebra zero, focando na preocupação com a manutenção.
7. TPM Administrativo: eliminar desperdícios gerados no trabalho em escritórios.
Depende da eficiência das atividades organizacionais. Este pilar tem foco em reduzir
os processos burocráticos objetivando agilizar as atividades de reposição de peças.
8. Segurança, Higiene e Meio Ambiente: o principal objetivo desse pilar é o
“acidente zero”. Também ajuda a proporcionar um sistema que garanta a
preservação da saúde e bem estar dos funcionários e do meio ambiente.
2.4.1.3 As Grandes Perdas
A fim de que a eficiência global do equipamento seja atingida, o TPM atua
na eliminação das perdas existentes no processo de produção, que são conhecidas
como “seis grandes perdas”. Kardec e Nascif (2009) apresentam as seis grandes
perdas da seguinte forma:
1. Perda por quebras: são as maiores responsáveis pela queda do desempenho
do processo de produção, pois ocorre em um momento inesperado, sendo inevitável
a parada do equipamento para o conserto. Pode ser uma perda em função de uma
falha da máquina ou pela redução do rendimento em razão do desgaste ou
degeneração gradativa.
29
2. Perda por mudança de linha: associadas ao set up para troca de ferramental
ou regulagens quando é feita uma mudança de uma linha, interrompendo a
produção para a preparação das máquinas.
3. Perda por operação em vazio (espera): estes tempos são diferentes dos
anteriores, sendo bem menores. São causadas por problemas na produção ou nas
máquinas, como, por exemplo, uma peça emperrada que pode ser facilmente
retirada ou até mesmo por parte de sensores de segurança, que causam a parada
dos equipamentos.
4. Perda por queda de velocidade de produção: resultado de uma operação
lenta geralmente por limitação técnica. Ocorrem devido a fatores que não foram
levados em consideração em um primeiro instante, como o superaquecimento em
dias quentes, que, por falhas do sistema de refrigeração, obriga o equipamento a
operar em um regime 20% menor do que o nominal.
5. Perda por defeitos de produção: oriundas de produtos com defeitos, onde
será necessário algum retrabalho ou até mesmo o descarte do produto.
6. Perda por queda de rendimento (perda de arranque): se dá durante o
arranque e aquecimento, antes que as condições ótimas de operação sejam
estabilizadas.
A abordagem de perdas, na visão da TPM, é esquematizada no Quadro 2.
Quadro 2 – Perdas nos equipamentos segundo a TPM
As 6 Grandes Perdas Causa da perda Influência
1. Quebras Paralisação Tempo de Operação
2. Mudança de Linha
3. Operação em Vazio e Pequenas Paradas Queda de
Velocidade
Tempo Efetivo de
Operação 4. Velocidade Reduzida em
Relação à Normal
5. Defeitos de Produção Defeitos
Tempo Efetivo de
Produção 6. Queda de Rendimento
Fonte: KARDEC; NASCIF, 2009.
30
2.4.1.4 A perda Zero
De modo a tornar a manutenção mais eficiente, a redução de falhas nos
equipamentos deve ser uma das metas a serem atingidas. Então, o planejamento da
manutenção deve buscar ações que conquistem a meta da “perda zero”, cujo
conceito apresenta uma meta de trabalho tanto para a equipe de produção quanto
para a equipe de manutenção (SUZUKI, 1993).
Ainda para Suzuki (1993), na busca da perda zero, a equipe de manutenção
deve apoiar-se nas ações de manutenção planejada e nas ações baseadas na
manutenção autônoma realizada pelos operadores.
Kardec e Nascif (2009) listaram cinco medidas fundamentais para a
obtenção da perda zero:
estruturação das condições básicas para a operação;
obediência às condições de uso;
regeneração do envelhecimento;
sanar pontos falhos decorrentes de projeto;
incrementar capacidade técnica.
2.4.2 O Programa 5S
Não se pode falar em TPM, tampouco em Manutenção Autônoma, sem falar
no programa 5S. O envolvimento dos funcionários com a Manutenção Autônoma
e/ou com o TPM e com os níveis de excelência alcançados podem ser observados
pelo gerenciamento do 5S na fábrica (TAKAHASHI; OSADA, 1993).
Kardec e Ribeiro (2002) comentam que alguns questionamentos são feitos
quanto à adaptação das atividades do 5S às da Manutenção Autônoma. O objetivo
do programa 5S nas empresas consiste em apresentar melhorias no comportamento
do pessoal. Mesmo trazendo resultados positivos para as máquinas, o 5S não tem
foco em aumentar a capacitação profissional do operador, mas sim aumentar seu
nível de consciência. Desta forma, o 5S não tem o intuito de fazer com que o
operador detecte problemas de funcionamento no equipamento, mas sim mantenha
o mesmo limpo e em boas condições.
Ainda para Kardec e Ribeiro (2002, p. 45), “a Manutenção Autônoma é o 5S
do equipamento somado à habilidade que o operador passa a ter para prevenir,
medir e descobrir deterioração no seu estágio inicial”.
31
Xenos (2004) ressalta que, na Manutenção Autônoma, a limpeza dos
equipamentos e do local de trabalho não tem por objetivo somente o estado de
limpeza em si. Durante a higienização da máquina e ambiente de trabalho, o
operador deve utilizar seus sentidos para detectar falhas potenciais nos
equipamentos. Uma limpeza bem feita significa, geralmente, uma inspeção rigorosa.
Afinal, inspecionar equipamentos sujos é uma tarefa difícil.
O programa 5S surgiu no Japão nos anos 50 logo após a Segunda Guerra
Mundial onde o país passava por muitas dificuldades e uma grande crise com
relação à competitividade. Foi necessária uma grande reestruturação nas indústrias
japonesas e desta surgiu este programa conhecido hoje em todo mundo.
A sigla 5S é derivada de cinco palavras japonesas que são: SEIRI, SELTON,
SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE, cujos significados na língua portuguesa são,
respectivamente, ORGANIZAÇÃO, ORDEM, LIMPEZA, LIMPEZA PESSOAL e
DISCIPLINA.
Para Kardec e Nascif (2009), o 5S é definido como “uma Estratégia de
Potencializar e Desenvolver as Pessoas para Pensarem no Bem Comum”. Os
mesmos autores ainda citam alguns resultados promovidos pelo programa 5S,
como:
melhoria da qualidade;
prevenção de acidentes;
melhoria da produtividade;
redução de custos;
conservação de energia;
melhoria do ambiente de trabalho;
melhoria do estado moral dos empregados;
incentivo à criatividade;
modificação da cultura;
melhoria da disciplina.
O Quadro 3 apresenta, de forma sucinta, o significado de cada etapa do
programa.
32
Quadro 3 – Significado dos 5S
Etapa Definição
Seiri (Organização) Diferenciar o necessário do desnecessário e
eliminar o que não se utiliza.
Selton (Ordem)
Definir o layout e a ordenação para que todos os
itens possam ser encontrados imediatamente
quando necessários.
Seiso (Limpeza) Eliminar sujeira, poeira e materiais estranhos;
manter o ambiente limpo.
Seiketsu (Limpeza Pessoal) Manter o ambiente limpo para conservar a saúde e
evitar a poluição.
Shitsuke (Disciplina) Treinar as pessoas para que elas tenham o hábito
de fazer as coisas bem feitas.
Adaptado de: Takahashi e Osada (1993).
Para Takahashi e Osada (1993)
As atividades dos 5S’s visam mudar qualitativamente o pensamento e o comportamento das pessoas e, através dessas mudanças, alterar a qualidade da manutenção do equipamento e o ambiente de trabalho. Antes de iniciar as atividades dos 5S’s, todas as pessoas envolvidas devem compreender claramente e manifestar por escrito as metas e o significado dos 5S’s para sua empresa e seu ambiente de trabalho. Além disso, como as atividades dos 5S’s precisam ser executadas com determinação e esforços, é conveniente criar slogans. É difícil colocar em prática regras que não sejam altamente pragmáticas.
Kardec e Nascif (2009) comentam que, mesmo não havendo um modelo
rígido para a implantação do 5S, usualmente adota-se uma prática que tem
apresentado os melhores resultados. Tal prática consiste em:
preparar a organização;
treinar e educar no 5S;
levantar problemas e encontrar soluções;
elaborar plano de ação;
acompanhar a implementação;
promover o 5S.
A implantação do programa deve ter início na alta administração, mostrando
que a mesma preocupa-se com a empresa e, consequentemente, com os
empregados. Isso aumenta as chances de sucesso.
33
O Pilar manutenção autônoma como modelo de gestão estratégica 2.5
Quando se pensa em profissionais como pilotos, músicos, ou chefs de
cozinha, percebe-se que a preocupação com o estado de seus instrumentos de
trabalho se faz sempre presente, de modo a mantê-los em perfeitas condições. Estar
sempre atentos às condições do motor, dos instrumentos ou das panelas e
afiamento das facas é algo de suma importância para estes profissionais. Isso
mostra que, para que qualquer trabalho seja bem feito, cuidados com ferramentas e
equipamentos são sempre bem vindos, principalmente cuidados feitos pela própria
pessoa que vai utilizá-los. A seguir será descrita a Manutenção Autônoma e como
este pilar do TPM pode ser utilizado como uma prática de manutenção, contribuindo
para aumentar a eficiência do trabalho de manutenção, obtendo redução do número
de falhas e aumento da produtividade como resultado final.
2.5.1 O Conceito de Manutenção Autônoma
De uma forma geral, a Manutenção Autônoma é uma estratégia que consiste
em desenvolver nos operadores o sentimento de zelo e propriedade pelos
equipamentos, envolvendo-os nas atividades diárias de manutenção, como limpeza,
inspeção e lubrificação (KARDEC; RIBEIRO, 2002; XENOS, 2004).
Para Pereira (2009), a Manutenção Autônoma capacita os operadores a
supervisionar e atuar como mantenedores em primeiro nível. Os mantenedores
específicos apenas seriam chamados quando o problema não puder ser solucionado
pelos operadores. Com isso, os operadores tornam-se aptos a promover mudanças
no ambiente de trabalho, de forma que tais mudanças resultem em aumento de
produtividade e satisfação em atuar no seu posto de trabalho.
A Manutenção Autônoma é uma metodologia que utiliza a força de trabalho
dos operadores nas atividades de manutenção do equipamento, isto inclui qualquer
atividade por eles realizada que esteja relacionada com as funções da manutenção.
Os principais objetivos da Manutenção Autônoma são (SUZUKI, 1993): (i) operar de
forma correta o equipamento e realizar inspeções diárias, de modo que seja evitada
a deterioração do mesmo; (ii) com o uso de uma restauração e uma gestão
apropriada, fazer com que o estado do equipamento seja mantido o mais próximo do
ideal durante o maior tempo possível; (iii) estabelecer condições básicas necessárias
à manutenção.
34
2.5.2 O mau entendimento da Manutenção Autônoma
A prática da Manutenção Autônoma, para muitos gestores, é considerada
como uma técnica revolucionária que melhora o gerenciamento das atividades da
manutenção e que ainda não foi implantada em suas empresas, como um antídoto
capaz de atuar e inibir qualquer vírus e suas mutações. No entanto, devido a um
mau entendimento do conceito, bem como erros de gestão, os gerentes acreditam
que, com um simples plano de implantação da Manutenção Autônoma, falhas serão
eliminadas e que uma parte da equipe de manutenção tornar-se-á desnecessária
(XENOS, 2004).
Outro ponto que deve ser levado em consideração é o fato de que, assim
como os gestores, os operadores também devem ter os conceitos e objetivos da
Manutenção Autônoma bem assimilados. Muito trabalhadores têm a ideia de que ao
se utilizar a metodologia da Manutenção Autônoma, seu trabalho irá além daquilo
que é sua principal função na empresa, ou seja, operar a máquina. Com isso, o
sentimento de exploração e o descontentamento com o trabalho podem surgir entre
os trabalhadores, pois começam a pensar que a empresa quer que façam o trabalho
que, para eles, seria do pessoal da manutenção.
Para Suzuki (1993) a Manutenção Autônoma deve ser vista como um
segmento do gerenciamento da manutenção nas empresas, e não como uma lista
de tarefas da manutenção que passa a ser executada pelos operadores. Enquanto
esta prática não for considerada como parte de um sistema, a Manutenção
Autônoma não terá os resultados esperados. Assim, os gestores devem ter a
consciência de que suas ações devem estar voltadas para que a implantação da
Manutenção Autônoma ocorra sem que essa se torne um peso a mais, tanto para
equipes de produção quanto para equipes de manutenção.
Xenos (2004) completa o raciocínio, afirmando que deve-se atentar para que
a Manutenção Autônoma não se transforme em um programa em que as atividades
delegadas aos operadores consistem em se obter um bom desempenho de
máquinas velhas e em condições precárias apenas com ações de inspeção, limpeza
e lubrificação, e nem em uma carga de trabalho extra para os mantenedores, onde
os operadores relatam, da noite para o dia, inúmeros relatos de anomalias.
35
2.5.3 O relacionamento entre a produção e a manutenção
Historicamente, conflitos e desentendimentos entre as equipes de operação
e manutenção são comuns em qualquer lugar do mundo, onde os problemas
apresentados são sempre os mesmos: críticas por parte da produção, afirmando que
a manutenção não oferece os equipamentos em boas condições; e a manutenção
“acusando” a produção de operar os equipamentos de forma errada, não cumprindo
os procedimentos (KARDEC; RIBEIRO, 2002).
A verdade é que nenhuma das equipes possui todo o conhecimento sobre
os equipamentos. O que faz necessário que as equipes de manutenção
acompanhem a operação dos equipamentos e saibam sob quais condições esses
equipamentos são utilizados.
Por outro lado, os operadores devem ser motivados a observar, sempre que
possível, as ações da equipe de manutenção, de modo a aprender sobre as partes
do equipamento e seu funcionamento, bem como buscar as causas fundamentais
das falhas. Então, é preciso que ambas as equipes conheçam o trabalho da outra,
identificando suas limitações e dificuldades. Esta interação deve ser promovida pelos
níveis hierárquicos que estão logo acima, mantendo um bom relacionamento entre
as equipes.
2.5.3.1 A divisão de trabalho entre manutenção e produção
A cooperação entre a operação e a manutenção é essencial para que o
funcionamento dos equipamentos seja garantido. Para isso, a primeira atitude a ser
tomada pela gerência é fazer com que exista uma divisão do trabalho entre os
departamentos. Com isso, as habilidades e conhecimentos específicos do pessoal
da manutenção têm uma maior garantia de ser aplicados em situações em que
sejam, realmente, necessários.
Xenos (2004) afirma que tal divisão de tarefas resulta em uma maior
eficiência das ações preventivas. O autor ainda comenta que, pelo fato de ser uma
mão-de-obra indireta, as equipes de manutenção estão sujeitas aos cortes de
pessoal a fim de reduzir custos, o que torna a mão-de-obra da manutenção
insuficiente para realizar as tarefas de reparo e ações preventivas necessárias.
Outro ponto é a escassez de técnicos experientes no setor de manutenção, visto
que demora-se anos para a formação de um profissional com boas habilidades.
36
Kardec e Ribeiro (2002) apresentam uma divisão do trabalho entre as
equipes como a mostrada no Quadro 4.
Quadro 4 – Atividades de Manutenção Autônoma para Produção e Manutenção
Atividades da Produção Atividades da Manutenção
Operar corretamente o equipamento, criando meios de prevenção de erros.
Verificar periodicamente o equipamento.
Fazer regulagens corretas no equipamento para prevenir defeitos.
Realizar testes e ensaios periódicos, verificando tendências de desgastes.
Realizar atividades de limpeza, lubrificação e inspeção.
Realizar serviços corretivos e preventivos
Verificar sintomas de falhas logo no inicio e acionar equipe de manutenção o mis rápido possível.
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção.
Manter o registro de intervenções feitas no equipamento para alimentar a Manutenção com informações buscando atividades preventivas.
Preparar manuais de procedimentos de manutenção.
Fazer inspeção diária (utilizando listas de verificação e os 5 sentidos).
Implementar um sistema informatizado para manter os registros de manutenção, datas de intervenções e os resultados.
Fazer inspeções periódicas. Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e complementar medidas para prevenir a recorrência de falhas graves.
Realizar pequenos reparos após serem treinados para tal.
Apoiar a equipe de Engenharia no projeto e no desenvolvimento de equipamentos.
Relatar à Manutenção, imediatamente e com precisão, as falhas e os problemas ocorridos.
Controlar sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos.
Realizar auditorias periodicamente. Desenvolver habilidades de inspeção e ajudar operadores a preparar procedimentos de inspeção.
Treinar operadores em técnicas de lubrificação, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar operadores a elaborar procedimentos para lubrificação autônoma.
Atuar rapidamente para eliminar deterioração, “defeitos invisíveis” e deficiências nas condições básicas do equipamento.
Apoiar tecnicamente os operadores nas atividades de melhoria (eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso).
Organizar atividades de rotina junto com os operadores (reuniões, solicitações e priorização de serviços, etc.).
Fonte: KARDEC; RIBEIRO, 2002.
37
2.5.4 Preparativos para implantação da Manutenção Autônoma
Algumas ações devem ser tomadas antes da implantação propriamente dita
da Manutenção Autônoma. Na concepção de Xenos (2004) e Kardec e Ribeiro
(2002), as etapas de preparação para que a metodologia seja aplicada são divididas
como a seguir.
Primeiramente, o comprometimento da gerência deve ser declarado. Para
tanto, esta deve fornecer recursos, materiais e meios necessários, apoiando a
iniciativa da implantação da Manutenção Autônoma.
O próximo passo consiste em formar um grupo responsável pela
implantação das práticas de Manutenção Autônoma. Este grupo é formado pelo
gestor e por um comitê. Este comitê, em geral, é formado pela média gerência de
todas as áreas de Produção e Manutenção, Engenharia, Recursos Humanos e
Segurança do Trabalho. É importante que o grupo seja limitado. Recomenda-se, no
máximo, dez pessoas. Este grupo deve estar capacitado a atuar na implantação do
gerenciamento da manutenção.
Em seguida devem ser selecionados os equipamentos-pilotos. Será neles
que o programa da Manutenção Autônoma terá início. O critério de escolha pode
variar entre empresas, mas em geral o piloto é um setor ou equipamento com uma
importância considerável para a empresa. Alguns fatores são determinantes na
escolha do piloto, como: o equipamento é um gargalo do processo de produção;
equipamento possui outros similares; facilidade de medição das perdas do
equipamento; possibilidade de melhoria em curto prazo. É importante ressaltar que o
estado em que se encontra o equipamento antes da implantação do plano de
manutenção também é importante. Equipamentos muito desgastados e em
condições ruins exigirão um esforço maior do grupo.
Por final, a divulgação da proposta da Manutenção Autônoma visa mostrar
aos operadores a necessidade e os resultados positivos que se obtém com a rápida
identificação de anomalias e com a execução das ações de limpeza, inspeção e
lubrificação.
Vale lembrar que, em alguns casos, algumas etapas podem ter algumas
mudanças quando comparadas com diferentes empresas, mas a lógica do processo
é sempre a mesma.
38
2.5.5 Etapas de implantação da Manutenção Autônoma
A Manutenção Autônoma se desenvolve seguindo um processo composto
de 7 etapas que serão brevemente comentadas.
Etapa 1 – Limpeza Inicial
Nesta etapa, o objetivo consiste em limpar os equipamentos e locais de
trabalho, eliminando sujeira e resíduos que se acumulam. Aqui se deve eliminar o
lixo e a sujeira que ficam junto aos equipamentos. Também devem ser organizadas
áreas próximas dos equipamentos, locais de armazenagem e caixas de ferramentas.
O entendimento dos danos ocasionados pela falta de limpeza nos
equipamentos e suas consequências é diretamente dependente de que os
operadores, ao realizar a higienização, compreendam que esta não significa deixar
as máquinas aparentemente bonitas, mas sim ter um contato mais próximo com a
área de trabalho. Este contato promove a detecção de anomalias que, devido à
sujeira e resíduos, eram imperceptíveis.
Etapa 2 – Identificação e eliminação das causas dos problemas
Aqui o objetivo consiste em identificar e eliminar os motivos que levam os
equipamentos a falhar, tais como: sujeira, vazamentos, vibrações, folgas, ruídos.
Com a limpeza já realizada na etapa anterior, as causas das anomalias tornam-se
visíveis, sendo possível, agora, estabelecer contramedidas.
Algumas ações características desta etapa são: introdução de melhorias no
equipamento, reapertos e ajustes, detecção das fontes de sujeira, bem como
desenvolver meios de realizar a limpeza dos equipamentos de forma mais eficaz e
em menos tempo.
Etapa 3 – Padronização das atividades de manutenção
Este terceiro passo é, em resumo, a manutenção das outras duas etapas
anteriores. Aqui são controladas as atividades básicas para se evitar a deterioração
dos equipamentos, tais como limpeza, inspeção, lubrificação e reaperto. Desta
forma, as máquinas permanecem nas condições ideais de trabalho.
Nesta fase leva-se em conta a experiência adquirida nas etapas anteriores,
relacionando o que é necessário ser feito no equipamento para que suas condições
sejam preservadas. Também são preparados padrões de procedimentos para as
rotinas básicas. Estes padrões devem ser simples e objetivos, de modo que todos os
colaboradores possam executá-los e tornem-se um hábito dos funcionários.
39
Etapa 4 – Desenvolver habilidades de inspeção geral dos equipamentos
Através dos padrões estabelecidos anteriormente, agora o operador deve
ser capaz de detectar anomalias ou falhas ocultas através da inspeção visual das
principais partes dos equipamentos. Nesta fase o operador também recebe
treinamentos complementares para as atividades de Manutenção Autônoma em
termos de desempenho do processo, método de ajuste da operação e lubrificação.
O treinamento dos operadores deve enfatizar não somente a maneira de identificar
as anomalias, mas também o porquê de identificá-las.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração nesta etapa é a opção
de se elaborar listas de verificação da Manutenção Autônoma. Estas listas devem
conter todos os pontos da máquina que devem ser inspecionados pelo operador.
Por fim, nesta etapa recomenda-se que os supervisores revisem os padrões
de manutenção, avaliando e retreinando os operadores nos aspectos deficientes. A
participação da equipe de manutenção e até mesmo o apoio dos fabricantes nesta
fase de treinamento é um diferencial.
Etapa 5 – Inspeção autônoma
Agora os operadores passam a fazer uso das listas de verificação e dos
procedimentos de manutenção da forma mais efetiva possível. Neste passo, a
operação e a manutenção devem ter bem definidas as suas atividades, de modo que
a operação consiga focar suas ações, principalmente em inspeção, de modo que o
cumprimento dos padrões de manutenção seja facilitado.
Nesta etapa também são inseridos novos itens de inspeção nos
procedimentos já elaborados anteriormente. Quando se percebe anomalias para as
quais não há um item de inspeção específico, deve-se fazer uma revisão dos
padrões de manutenção para incluir itens de inspeção, limpeza e lubrificação
específicos. A definição de tempos para a realização das atividades autônomas
pode ser feita cronometrando-se as atividades. Assim tem-se uma base sobre os
tempos necessários e de como as novas atividades devem ser inseridas. Logo, ao
inserir novas atividades, deve-se observar se o tempo está adequado às tarefas.
Se aplicável, devem ser implantadas auditorias, com frequências
determinadas, a fim de verificar os trabalhos e cobrar as ações não realizadas, bem
como colocar-se à disposição para esclarecimentos. Estas ações contribuem para
que o programa não caia em descrédito pelos funcionários.
40
Etapa 6 – Padronização
O objetivo desta etapa consiste em aumentar a abrangência da Manutenção
Autônoma com uma melhor gestão do ambiente de trabalho. Aqui acontece uma
organização em termos gerais, como a disposição das máquinas, ferramentas e
acessórios até objetos de uso geral.
Em resumo, nesta fase o posto já é considerado autônomo. A realização das
atividades já é concretizada e os executores destas atividades dificilmente
necessitam de algum apoio dos gestores e coordenadores do programa. É possível
identificar, agora, um padrão de limpeza e disciplina por parte do grupo. Ainda são,
no entanto, necessárias algumas chamadas de atenção por parte dos gestores, mas
com uma frequência menor.
Etapa 7 – Gerenciamento autônomo
Nesta etapa, procura-se consolidar a Manutenção Autônoma. É considerado
o estágio da maturidade, onde o operador torna-se, realmente, a peça-chave para
manter a operabilidade e o bom funcionamento do equipamento. Existem, por parte
dos operadores, ações de melhoria e também um crescimento de sua capacitação
técnica que permite analisar motivos de falhas e executar pequenos reparos.
Kardec e Ribeiro (2002) consideram que nesta etapa não ocorrem mais
falhas nos equipamentos (Falha Zero); 100% dos produtos atendem às
especificações (Defeito Zero); o aproveitamento dos recursos, tais como matéria-
prima, insumos, tempo, etc. é pleno (Perda Zero) e há segurança nas atividades e
no próprio equipamento (Acidente Zero). Com isso, o objetivo da Manutenção
Autônoma é atingido, que consiste em alcançar a maximização do rendimento
operacional.
De forma sucinta, Pereira (2009) apresenta quatro capacitações necessárias
para que o lema “do meu equipamento, cuido eu” torne-se viável e a manutenção
nos equipamentos seja realizada corretamente, que são:
capacidade para descobrir anomalias: conseguir distinguir as anormalidades, que
não significa apenas relatar “o equipamento quebrou” ou “as peças estão com
defeito” mas sim tem a destreza de fazer o relato “provavelmente irá falhar, devo
tomar alguma providência”.
capacidade de tratamento e recuperação: executando com rapidez as medidas
que foram tomadas contra as anomalias. Conseguir antecipar-se ao problema e
41
tomar ações rápidas, porém simples, de relatar aos superiores imediatamente,
são atitudes relevantes para o sucesso do programa.
capacidade para estabelecer condições: saber definir quantitativamente os
critérios de julgamento de uma situação normal ou anormal.
capacidade de controle para manutenção da situação: cumprir rigorosamente as
regras definidas. A prevenção antes da ocorrência da anomalia é que vai permitir
a utilização segura do equipamento.
A Figura 4 define melhor as quatro etapas do colaborador, com os sete
passos da Manutenção Autônoma.
Fonte: Adaptado de IMC International – JIPM (2000) Figura 4 – As quatro etapas de um colaborador
Os primeiros cinco passos da Manutenção Autônoma são centrados nos
aspectos mecânicos do programa. O passo 6 abrange toda área de trabalho e o
processo de produção, ordenando e organizando materiais e ferramentas,
padronizando e gerenciando visualmente todas as atividades verdadeiramente
autônomas. No passo 7 tem-se o início das atividades verdadeiramente autônomas.
As quatro etapas para se tornar um colaborador com domínio do
equipamento nos sete passos da Manutenção Autônoma
7. Rigor no controle autônomo
6. Domínio do instrumento. Organização e ordem do processo
5. Inspeção autônoma
4. Inspeção geral do equipamento
3. Elaboração dos padrões provisórios para limpeza, inspeção e lubrificação
2. Medida contra a origem de sujeira e local de difícil acesso
1. Limpeza e inspeção
Os sete passos da Manutenção Autônoma
As quatro etapas que fazem com que o colaborador tenha domínio do equipamento e do processo de produção
4. Conseguir efetuar consertos nos equipamentos
3. Conhecer a relação entre a precisão do equipamento e a
qualidade do produto
2. Conhecer as funções e estruturas do
equipamento
1. Ter em mente o conceito e o método de condução de melhoria no equipamento
42
Esta é a fase na qual os equipamentos realizam atividades de manutenção com
independência e onde os operários iniciam a autogestão do equipamento.
A CONSILOS INDUSTRIAL 3
Sediada em Cascavel / PR, a Consilos Industrial iniciou suas atividades em
1982, prestando serviços em plantas de armazenagem de grãos, fornecendo peças
de reposição e manutenção em geral.
Atualmente a empresa já possui uma área construída de 6200 m² com um
moderno parque de máquinas, fornecendo equipamentos para as principais
cooperativas brasileiras, empresas cerealistas e importantes produtores rurais.
A partir do ano de 2008 a empresa entrou no ramo de estruturas metálicas,
fornecendo produtos de eletroferragens e torres de transmissão.
Dentre os produtos que a empresa oferece pode-se citar os silos planos,
silos elevados, secadores de coluna, torres de secagem, máquinas de limpeza –
atuando na remoção de impurezas leves através de ventiladores, silos de expedição,
correias transportadoras, roscas transportadoras e torres autoportantes para o
mercado de comunicações, transmissão de energia e construção civil.
O parque industrial é dividido em setores, sendo eles: Caldeirarias (de 1 a
5), Célula de Ferros, Setor de Chapas do Telhado, Estamparia, Ferramentaria,
Usinagem, Corte a Laser, Almoxarifado, Manutenção e Estruturas. Desta forma,
pode-se dividir a empresa em dois ramos: o ramo de Agronegócio e o de Estruturas.
No entanto, mesmo com esta divisão, muitas tarefas que, a principio, são
realizadas em um determinado setor, por algum motivo ou outro, podem vir a ser
realizadas em setores diferentes, caso o maquinário daquele local o permita. Tal
maquinário é composto de cerca de 80 equipamentos, entre prensas excêntricas,
prensas hidráulicas, equipamentos de usinagem, aparelhos de solda, calandras,
guilhotinas, uma máquina de corte a laser, processadoras de cantoneiras e
ferramentas manuais, como furadeiras, lixadeiras e parafusadeiras.
A empresa trabalha em três turnos, sendo que o ramo do agronegócio (silos
e secadores) é o principal responsável pelo funcionamento ininterrupto da unidade.
A maior concentração de atividades está nas caldeirarias e no setor de estamparia,
que contam com o maior número de funcionários e equipamentos. Setores como o
de Corte a Laser também possuem sua importância, principalmente pelo fato de que
43
as tarefas ali realizadas são dependentes de máquinas únicas na fábrica. Outros
exemplos destas máquinas são uma puncionadeira CNC, processadoras de
cantoneiras e uma prensa excêntrica responsável pela chapa de aeração do silo.
O setor de estamparia do agronegócio 3.1
A área com maior número de empregados em chão de fábrica, bem como
com maior número de equipamentos é o setor de estamparia do agronegócio. Nele
estão contidas as seguintes máquinas: cinco dobradeiras, quatro prensas
excêntricas, 2 guilhotinas mecânicas, 2 calandras, 1 guilhotina hidráulica, 1 prensa
hidráulica, 1 aparelho de corte a plasma CNC e 1 puncionadeira CNC. Não estão
incluídas máquinas que, eventualmente são utilizadas no setor, ou que são de uso
geral da fábrica, como aparelhos de solda, ferramentas manuais e empilhadeiras.
O setor possui algumas máquinas “gargalo” cujas funções são realizadas
apenas por estes equipamentos, de forma que uma falha que não seja rapidamente
solucionada pode comprometer todo o processo. As máquinas em questão são:
prensa excêntrica responsável pela chapa de aeração do silo, aparelho de corte a
plasma, guilhotina hidráulica e prensa hidráulica. Quando alguma intervenção é
necessária em alguma destas máquinas, os técnicos da manutenção devem agir
rapidamente, tentando evitar com que a máquina fique parada por um tempo muito
longo.
Estas máquinas também trabalham, geralmente, em três turnos. Caso
alguma delas esteja parada para manutenção, seu operador é remanejado para
outra atividade. A manutenção destas máquinas é basicamente corretiva, exceto
algumas ações como lubrificação de prensas excêntricas, que, por serem utilizadas
diariamente por um grande período, são lubrificadas todos os dias, caracterizando a
manutenção preventiva. As dobradeiras CNC também passam por uma espécie de
manutenção preventiva, onde semanalmente são lubrificadas e, a cada seis meses,
é trocado o óleo do reservatório.
O setor de estamparia, bem como os outros setores, não possui um
programa de manutenção, tampouco um histórico de equipamentos, sendo que a
única maneira de quantificar o número de falhas e determinar suas causas é por
meio de relatos dos operadores e técnicos de manutenção.
A Figura 5 mostra a organização física do setor.
44
Fonte: Consilos Industrial LTDA, 2011. Figura 5 – Arranjo físico do setor de estamparia da Consilos Industrial
45
Estrutura da manutenção 3.2
A equipe de manutenção é composta por três técnicos, que são
responsáveis pelos concertos e reparos em toda a fábrica. Esta equipe ainda não
possui uma estrutura capaz de atuar de forma eficaz em toda a empresa, mesmo
com a vasta experiência de seus integrantes. A gestão da manutenção mostra-se
ainda mais incompleta por não fazer uso de programas de qualidade e de
gerenciamento. Existe um software capaz de fazer o gerenciamento da manutenção
já instalado na empresa, porém nunca foi utilizado. A ausência de um histórico de
máquinas também dificulta a realização de qualquer estudo ou análise que se possa
fazer a fim de atuar em programas de redução de falhas e até mesmo de
manutenção preventiva.
O setor de manutenção tem algumas dificuldades que podem ser
identificadas rapidamente, principalmente quando se faz necessária alguma
intervenção. Dentre elas pode-se citar: a falta de pessoal; falta de muitas peças em
estoque, o que leva a uma demora ainda maior para consertos; manutenção
basicamente corretiva e de forma não planejada; a empresa não tem pessoas
responsáveis por planejar a manutenção de máquinas, como um engenheiro
especialista em manutenção.
Muitas atividades de manutenção ficam em segundo plano ou até mesmo
nem são realizadas, pois a equipe não consegue suprir a demanda de serviços que
a fábrica possui. O fato de muitas máquinas velhas (e até mesmo algumas novas)
apresentarem constantes problemas faz com que a mão-de-obra dos mantenedores
seja muito requisitada em intervenções para correção de falhas. Desta forma, ações
preventivas ou de melhoria que poderiam estar sendo feitas pela equipe ficam sem
possibilidade de serem executadas.
A falta de ferramentas e a precariedade das condições de equipamentos de
importância para a manutenção, como tornos e fresas também contribui para que o
setor de manutenção da empresa encontre-se desestruturado, pois isto vem
refletindo diretamente nos mantenedores, que mostram desinteresse na realização
de seus trabalhos pois os mesmos acreditam que o descaso da empresa é muito
grande.
46
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO 4
AUTÔNOMA NO SETOR DE ESTAMPARIA DA CONSILOS INDUSTRIAL
Como já mencionado, esta técnica de manutenção visa a preservação do
estado dos equipamentos através de ações tomadas pelo operador, fazendo uso de
seus sentidos e percepção sensorial para identificar anomalias nos equipamentos e,
se possível, realizar pequenos reparos, sempre lembrando do foco principal, que é
fazer com que os operadores tenham o máximo de conhecimento do real estado da
máquina.
Por não haver um sistema que mostrasse, de forma quantitativa, dados
referentes à atual situação da estrutura da manutenção na empresa, a proposta de
implantação de um plano de manutenção foi baseada nas condições em que a
fábrica e, principalmente, o setor de manutenção, se encontravam. Os relatos dos
técnicos de manutenção e dos gerentes da empresa foram de grande importância na
decisão de se propor um plano de manutenção que fosse de aplicação rápida e fácil
na fábrica. Após alguma análise de métodos e práticas relacionadas à manutenção,
optou-se pela Manutenção Autônoma, levando-se em conta alguns fatores, tais
como:
Aproveitamento das atividades recém-implantadas de 5S, através do Programa
D’OLHO na Qualidade do SEBRAE;
Simplicidade da maioria dos equipamentos, sendo que poucos deles têm
necessidade de cuidados mais específicos de manutenção;
Facilidade e rapidez de elaboração do plano;
Incentivo por parte do setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) em
se desenvolver um programa de gestão de manutenção;
Análise de trabalhos já realizados em outras empresas cujas características da
fábrica, bem como da manutenção, se assemelham às da Consilos Industrial, e
apresentaram resultados foram positivos.
Apresenta-se o plano divido em duas etapas principais, sendo que a primeira
consiste em ações preliminares para a implantação do plano. Já a segunda etapa é
a implantação propriamente dita.
47
Etapa preparatória para plano de Manutenção Autônoma 4.1
A decisão final a respeito da implantação da Manutenção Autônoma deve
partir da diretoria da empresa. Esta deve ter uma visão consolidada sobre o tema,
tendo em mente quais os reais objetivos do programa, os resultados esperados,
prováveis mudanças a serem feitas e, principalmente, investimentos e retornos.
A convocação dos funcionários da área administrativa, juntamente com a
diretoria será realizada por intermédio do Departamento de Recursos Humanos,
formando turmas e intercalando horários, caso necessário.
Após a fase de apresentação do plano à área administrativa, o próximo
passo consiste na definição de um grupo cuja função é a supervisão da implantação
das técnicas de Manutenção Autônoma na rotina dos operadores do setor de
estamparia da fábrica. Por conveniência, pode-se chamar este grupo de Grupo de
Apoio à Manutenção Autônoma (GAMA), contendo pessoas diretamente ligadas ao
processo produtivo e, principalmente, ligadas ao setor de estamparia da empresa.
O GAMA deve estar motivado e comprometido com o projeto, buscando
conhecimento sobre assuntos relacionados à Manutenção Autônoma e
gerenciamento da manutenção, compartilhando entre si informações pertinentes.
Para a empresa, propõe-se uma equipe formada pelos seguintes membros:
Quadro 5 – Estrutura de formação do GAMA
MEMBROS TAREFAS
Gerente de Produção Coordenar a implantação da Manutenção Autônoma, gerenciando a parte produtiva.
Gerente de Manutenção Coordenar a implantação da Manutenção
Autônoma, elaborando o plano de manutenção e determinando as atividades de manutenção.
Supervisor de Produção Monitorar as atividades de Manutenção Autônoma ligadas à área operacional.
Supervisor de Manutenção Monitorar as atividades de Manutenção
Autônoma ligadas ao setor de manutenção.
Técnico de Segurança Monitorar atividades de Manutenção Autônoma, principalmente as realizadas pelos operadores.
Com os integrantes do grupo já determinados, o próximo passo consistirá
em treinamento e capacitação, tanto do GAMA quanto dos operadores. Para o
GAMA, o treinamento depende de estudos sobre a Manutenção Autônoma e análise
de aplicações em outras empresas, analisando métodos de utilização e resultados,
48
bem como treinamento prático para que esteja habilitado a fazer auditorias e
supervisionar as atividades de Manutenção Autônoma. Quanto aos operadores,
estes receberão instruções, tanto do GAMA, quanto dos técnicos de manutenção e
até mesmo de consultores terceirizados, para que seja garantido o aperfeiçoamento
em suas atividades.
4.1.1 Treinamento
A fim de proporcionar um trabalho de qualidade diante das atividades de
Manutenção Autônoma realizadas pelos operadores, dividir-se-á o treinamento a ser
aplicado em duas fases.
A primeira fase do treinamento deverá abordar tópicos específicos da
Manutenção Autônoma e será direcionado, em um primeiro momento, ao GAMA e
repassado ao restante dos envolvidos no programa. Fica a critério da empresa a
escolha de como será feito tal treinamento, mas dentre as diferentes formas, pode-
se citar:
participação em cursos e eventos de TPM;
leitura de literatura específica;
visita a empresas ou unidades que estejam em estágio mais avançado da TPM;
apoio de consultoria.
A segunda fase do treinamento consiste na capacitação dos operadores por
parte do GAMA, dos técnicos de manutenção e até mesmo de terceiros, contratados
ou não, de modo que os operadores tornem-se aptos a realizar atividades
relacionadas à Manutenção Autônoma em seus equipamentos. Para este
treinamento, pode-se optar pela divisão em fases de aplicação como mostrado a
seguir:
1. técnicos de manutenção podem acompanhar por um período de uma semana a
operação das máquinas, fazendo uma análise geral do processo operacional,
avaliando os fatores relevantes como métodos utilizados pelos operadores na
utilização do equipamento e qualidade do trabalho, identificando os pontos a
serem trabalhados, que serão colocados em um relatório para análise do GAMA;
2. elaboração de um cronograma de treinamento para os operadores, tomando
como base o relatório feito pelos técnicos de manutenção, com os principais
pontos a serem abordados já definidos;
49
3. elaboração do material necessário para treinamento dos operadores pelo
GAMA. O material deve ser simples, claro e objetivo, apontando as principais
atividades a serem realizadas. Pode ser um simples check list ou folhas de
“lição ponto-a-ponto”.
4. implantação do treinamento.
O treinamento teórico concedido aos operadores se resumirá em reuniões
por grupos de máquinas, onde lhes será explicado os motivos que levaram à
realização de tal programa, quais os objetivos que se pretende alcançar e,
principalmente, quais as atividades que deverão ser executadas por sua parte para o
bom desenvolvimento do plano de manutenção.
Em certo momento, foi questionado aos operadores se era feita uma
consulta prévia do manual da máquina caso houvessem dúvidas durante a
operação, sendo predominante a resposta negativa. Portanto nesta etapa também
deverá ser realizada uma revisão do manual da máquina, onde o foco principal é a
identificação e definição dos elementos da máquina.
A conclusão da etapa de treinamento teórico deve ser determinada em
acordo comum entre gerência, GAMA e setores envolvidos, uma vez que ela
depende das formas de como será dado o treinamento, se haverá pessoas externas
à empresa envolvidas no treinamento e quantas pessoas serão treinadas, mas
estima-se que um período de um mês é suficiente para que todos os envolvidos já
estejam tenham conhecimento e estejam capacitados para as novas atividades.
Recomenda-se que o treinamento prático seja realizado no local onde a
máquina se encontra. A primeira tarefa será que os operadores realizem uma
limpeza geral na máquina e no posto de trabalho. Os operadores serão incentivados
a realizar inspeções durante a limpeza e a desenvolver habilidades em
reconhecimento de anomalias nos equipamentos, bem como tratar e reparar estas
anomalias. Para o registro destas anomalias, é interessante que exista próximo à
máquina uma ficha de registro, a qual deve ser utilizada diariamente. Todas as
ocorrências ou anomalias anotadas nesta ficha serão repassadas para uma planilha
feita pelos supervisores. Através de uma análise, serão apontadas as principais
ocorrências e suas fontes. O Quadro 6 mostra um exemplo desta ficha de registro.
50
Quadro 6 – Modelo de ficha para registro de ocorrências na máquina (utilizada no treinamento)
REGISTRO DE OCORRÊNCIA RO NO:
EQUIPAMENTO:
CÓDIGO DO EQUIPAMENTO: SETOR: ESTAMPARIA
ITEM TIPO DE DEFEITO
OCORRÊNCIA DATA HORA OPERADOR
1
2
3
4
Como se percebe, a identificação dos equipamentos se faz necessária, o
que se mostra como mais um ponto positivo para a implantação do plano, tendo em
vista que a Consilos Industrial já possui a identificação e codificação de todos os
seus equipamentos.
Outro treinamento prático importante são as atividades na oficina mecânica,
onde os operadores serão instruídos sobre a forma de manuseio de ferramentas,
elementos de fixação e até ferramental específico da máquina. Estima-se um tempo
de uma semana para a realização destas atividades.
Finalmente, o treinamento prático mais importante consiste nas atividades
realizadas na própria máquina, pois se limita ao seu local de trabalho. Para cada
máquina existem ações específicas relacionadas à Manutenção Autônoma, mas a
essência de atividades de reparo e lubrificação continua a mesma. Aqui o propósito
é incentivar o operador a realizar tarefas simples de manutenção. Espera-se que em
três semanas esta atividade possa ser concluída.
Com o fim dos treinamentos, o pessoal envolvido no programa já possuirá os
conhecimentos básicos necessários para que se dê início à implementação da
Manutenção Autônoma na empresa.
Etapa de implementação da Manutenção Autônoma 4.2
Agora já se pode dar início à realização dos passos já descritos
anteriormente no item 2.5.5. Os sete passos anteriormente comentados, aqui estão
divididos em cinco etapas, visto que as etapas de Padronização, Inspeção Geral,
Inspeção Autônoma e Organização, por conveniência, foram condensadas em 2
tópicos, como seguem.
51
4.2.1 Limpeza inicial, inspeção e etiquetagem
O primeiro passo será a realização das atividades de limpeza inicial,
inspeção e etiquetagem. Será definido um cronograma com as datas de realização
das atividades. Recomenda-se que, no início, seja cronometrado o tempo de limpeza
da máquina, para se ter uma noção de quanto tempo realmente é necessário para
esta atividade.
Como, em geral, existem sempre dois operadores para cada máquina no
setor da estamparia, recomenda-se fazer a limpeza de modo que um dos
operadores fique responsável pela limpeza do equipamento, e outro pela
organização e limpeza da área em que a máquina se encontra.
No caso da empresa em questão, um fator de grande importância nesta
etapa é o fato de que a mesma já vem implantando atividades com objetivos
semelhantes aos da limpeza inicial, o que pode significar um ganho de tempo
considerável na fase inicial do programa. O Programa D’OLHO na Qualidade nada
mais é do que uma tradução do Programa 5S para o português. É uma maneira que
o SEBRAE encontrou para difundir a ideia do planejamento sistemático de
classificação, ordem e limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade,
segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e consequente
melhoria da competitividade organizacional. A cada letra da sigla “D’OLHO”
representa a inicial da tradução dos cinco sensos, sendo elas: DESCARTE,
ORGANIZAÇAO, LIMPEZA, HIGIENE, ORDEM MANTIDA.
O D’OLHO começou a sem implantado na empresa no ano de 2011, sendo
que a primeira etapa (descarte) aconteceu durante o mês de agosto do mesmo ano.
O programa envolveu todos os funcionários da empresa e, nesta fase do programa
do SEBRAE, buscou-se identificar e separar o necessário do desnecessário. Com
isso foi retirada uma grande quantidade de material e sobras de matéria-prima que
estava na fábrica. Esta atividade de descarte se estendeu para os setores
administrativos, onde os resultados também foram positivos. Durante o mês de
setembro realizou-se a segunda etapa do Programa D’OLHO (organização), onde se
coloca o material que se tem (agora, apenas o necessário) no lugar certo, pronto
para o uso e em ordem, facilitando a rápida localização e acesso para todos. A
terceira etapa do D’OLHO (limpeza) que interessa diretamente à etapa da limpeza
inicial na Manutenção Autônoma teve início em outubro e consistia, basicamente, em
52
inspeções, procurando deixar o ambiente de trabalho limpo, sem lixo e livre de
objetos estranhos, eliminando as causas que originam a sujeira.
Com isso, unindo-se as atividades de limpeza do equipamento com as
atividades do Programa D’OLHO na Qualidade do SEBRAE que já viriam a ser
implantadas na empresa, independentemente do plano de manutenção entrar em
vigor, a etapa de limpeza inicial já estará bem estruturada, o que permite dar
sequência na etapa de inspeção.
A etapa de inspeção consiste na identificação de anomalias no equipamento.
Com um tempo estimado em dois dias para sua realização, este procedimento
envolve tanto a operação quanto a manutenção. Recomenda-se a utilização de
etiquetas ou até mesmo blocos de anotações para que as anomalias sejam
anotadas pelos operadores ao se realizar as atividades de inspeção e,
posteriormente, repassadas aos técnicos de manutenção para que as devidas
providências sejam tomadas. O uso de etiquetas tem uma vantagem por tornar
visíveis os problemas, fazendo com que as medidas sejam tomadas rapidamente.
Caso seja optado pela utilização de etiquetas, propõe-se que as etiquetas sejam
compostas de duas vias, sendo que uma ficará fixada na máquina em local próximo
à anomalia, e outra ficará no mural de gestão, onde o GAMA será responsável por
recolher estas etiquetas e programar o reparo junto com a equipe de manutenção.
A Figura 6 segue exemplo das etiquetas a serem utilizadas. Repare que a
etiqueta vermelha indica que o reparo deve ser feito única e exclusivamente pela
equipe de manutenção. Já a etiqueta amarela determina que quem realizará a
intervenção será a própria equipe de operação.
1a Via
Responsável pelo reparo: Manutenção
DESCRIÇÃO DA ANOMALIA
Manutenção Autônoma
1a Via
Manutenção Autônoma
Responsável pelo reparo: Operação
DESCRIÇÃO DA ANOMALIA
Executor:
Local da anomalia:
Nome do equipamento:
Data da detecção:
Detectado por:
No Ordem de Serviço:
Executor:
Data da detecção:
Detectado por:
Nome do equipamento:
Local da anomalia:
No Ordem de Serviço:
Fonte: Adaptado de Kardec e Ribeiro (2002) Figura 6 – Etiquetas utilizadas pela Manutenção Autônoma
53
4.2.2 Combate às causas dos problemas
Atuando como complemento da limpeza inicial, esta fase tem por objetivo
preparar o local de trabalho, de modo que as atividades de Manutenção Autônoma
sejam implantadas e aplicadas de maneira eficiente. Sugere-se três dias de trabalho,
em que as equipes de operação e manutenção, juntamente com o GAMA, se
reunirão para analisar e elaborar planos de ação para combate às fontes de sujeiras
e problemas já detectadas anteriormente. Se necessário, poderá ser feito um novo
layout da fábrica a fim de eliminar locais de difícil acesso, melhoras no fluxo de
materiais e movimentação de funcionários.
Nesta etapa o envolvimento de níveis superiores da empresa é
indispensável, pois o tratamento dos locais de difícil acesso e de fontes geradoras
de sujeira, bem como o mantimento da ordem, exigem algum investimento, como
alterações de projeto, elaboração de depósitos para sucata, reorganização das
instalações e fiações elétricas e demarcações dos pisos.
Todas as propostas que forem aprovadas pelos superiores da empresa
deverão ser implementadas rapidamente. Toma-se como tempo suficiente para o
cumprimento destas propostas o período de um mês, sendo que as mesmas entrem
em processo de execução o mais rápido possível após sua aprovação.
4.2.3 Elaboração e implementação de padrões de limpeza, inspeção e
lubrificação
Na busca pelo estado ideal do local de trabalho, garantindo os ganhos das
etapas anteriores, realiza-se a padronização dos padrões de limpeza, inspeção e
lubrificação. Isto é feito elaborando-se um check list das novas responsabilidades
dos operadores.
Este documento deverá ser elaborado pelo GAMA, onde cada equipamento
deverá possuir o seu, contendo dados como:
identificação do equipamento;
o que deve ser inspecionado, limpo ou lubrificado;
frequência de realização das tarefas.
Sugere-se dois tipos de documentos: um para atividades de limpeza e
inspeção, outro para atividades de lubrificação. Isto porque as atividades de
lubrificação nem sempre são de fácil realização. Máquinas mais complexas, como
máquinas hidráulicas e com comando numérico computadorizado (CNC), possuem
54
pontos de fácil acesso, porém alguns locais exigem completa parada da máquina e
desmontagem de peças para que sejam lubrificadas. As atividades de limpeza e
inspeção deverão ser realizadas pelos três turnos, sempre antes de dar início às
atividades rotineiras de operação. Já as atividades de lubrificação deverão obedecer
a periodicidade estipulada. Pode haver necessidade de mudanças na periodicidade
de lubrificação em certos períodos de maior produtividade, com um tempo de
operação maior de determinadas máquinas. Tal mudança será determinada pela
equipe de manutenção.
No Quadro 7 pode-se ter uma ideia de um plano de lubrificação para a
Manutenção Autônoma. Já no
Quadro 8, é apresentado um exemplo de check list de limpeza e inspeção.
Quadro 7 – Plano de lubrificação de máquinas para Manutenção Autônoma
CÓDIGO: PV03
ITEM PERIODICIDADE LUBRIFICANTE
1 Semanal Graxa GMA-2
2 Semanal Graxa GMA-2
3 Semanal Graxa GMA-2
4 Semanal Graxa GMA-2
5 Semanal Graxa GMA-2
6 Semanal Óleo ISO 68
ITEM
Tanque de óleo
PLANO DE CONTROLE E MANUTENÇÃO PREVENTIVA
EQUIPAMENTO: PRENSA VIRADEIRA DURMA 200T
PLANO DE LUBRIFICAÇÃO
ITENS A VERIFICAR
DESCRIÇÃO
Bicos Graxeiros das guias
Bicos Graxeiros dos mancais (direito e esquerdo)
Bicos Graxeiros eixo equalizador (direito e esquerdo)
Bicos Graxeiros eixo do avental
Lubrificar barramento
TABELA DE REGISTROS
DATA TÉCNICO
1
2
3
4
5
6
55
Quadro 8 – Check list de limpeza e inspeção para Manutenção Autônoma
CÓDIGO: PV03
ITEM PERIODICIDADE
1
1.1 Semanalmente
1.2 Diária
1.3 Semanalmente
1.4 Diária
1.5 Diária
1.6 Diária
1.7 Diária
2
2.1 Diária
2.2 Diária
2.3 Diária
2.4 Diária
2.5 Diária
2.6 Diária
2.7 Diária
2.8 Diária
2.9 Diária
2.10 Diária
DESCRIÇÃO
PLANO DE CONTROLE E MANUTENÇÃO PREVENTIVA
EQUIPAMENTO: PRENSA VIRADEIRA 200T
PLANO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
ITENS A VERIFICAR
Condições das instalações elétricas
LIMPEZA
Remover excesso de lubrificante dos pontos de lubrificação
Retirada dos resíduos de matéria-prima que possam estar sobre
a máquina
Retirada de pó, poeira e resíduos de lubrificantes da superfície
da máquina
Organizar matéria-prima e ferramentas na área de trabalho
Retirar pedaços de madeira, papel, papelão, plásticos, cintas e
grampos
Varrer a área de trabalho
Remover resíduos de lubrificantes que possam estar no chão
INSPEÇÃO
Acionamento do botão de emergência
Inspecionar condições da proteção de transmissão
Verificar a presença de limalhas de ferro nas proximidades dos
mancais, o que indica a existência de desgaste por falta de
lubrificação
Condições do piso em relação a acidentes
Verificar se a distância do encosto para a dobra está certa
Observar movimentos anormais de subida/descida,
avanço/retorno, giro
Atentar para aquecimentos, vibrações e cheiros estranhos
Atentar para peças soltas, faltantes ou danificadas na máquina
Verificar se a máquina para ao se abrir a porta lateral e/ou a
porta traseira de acesso
56
4.2.4 Análise da implementação de Manutenção Autônoma
Agora os operadores já devem ter a capacidade de propor melhorias por
conta própria, tanto no equipamento quanto no próprio check list mencionado
anteriormente. Para tanto, será realizada uma análise da implantação da
Manutenção Autônoma na empresa, onde o GAMA deverá fazer, constantemente,
revisões dos padrões de limpeza e inspeção, juntamente com a avaliação das
habilidades dos operadores em realizar estas atividades padronizadas. Também
cabe ao GAMA verificar se as atividades de Manutenção Autônoma estão sendo
corretamente desenvolvidas; orientar e esclarecer problemas dos operadores,
prestando assistência quando necessário; garantir que as atividades de Manutenção
Autônoma façam parte da rotina dos operadores.
Nesta análise também devem ser avaliadas a satisfação dos operadores em
relação às atividades de Manutenção Autônoma, bem como a condição atual do
ambiente de trabalho, fazendo um comparativo com o estado inicial e o atual (fotos
podem auxiliar nesta comparação). Não se pode deixar de avaliar as condições dos
equipamentos, verificando as condições de operação e, se possível, começar a fazer
um comparativo com as condições operativas antes da implantação do plano de
manutenção.
Esta análise será feita mensalmente pelo GAMA, que estabelecerá um
roteiro para diagnóstico.
4.2.5 Avaliação do desempenho do plano de Manutenção Autônoma
Para assegurar que as melhorias alcançadas se perpetuem, será necessário
fazer auditorias periódicas para avaliar a implantação da Manutenção Autônoma.
Além de um programa formal de auditoria e da avaliação da consolidação de cada
etapa, a implantação da Manutenção Autônoma exige uma avaliação contínua dos
resultados obtidos quanto à capacidade de reduzir o número de falhas e o tempo de
interrupção dos equipamentos e aumentar sua disponibilidade.
No caso da Consilos Industrial, pelo fato de não haver histórico de falhas e
intervenções dos equipamentos, não será possível fazer um comparativo com dados
quantitativos sobre os resultados neste quesito. No entanto, o setor de manutenção
é um ótimo referencial nestes casos. A experiência dos técnicos de manutenção,
juntamente com o longo tempo de serviços prestados à empresa por alguns deles,
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serve como base para uma análise um pouco mais subjetiva, levando em
consideração os relatos destes com relação ao passado sobre as quebras e
intervenções de cada máquina.
Não se recomenda fazer uso do histórico durante o período de implantação
do programa a fim de usá-lo para comparativo com o testemunho dos operadores e
técnicos de manutenção. Isto se deve ao fato de que, durante a implantação do
programa, muitas anomalias poderão aparecer logo no início, antes ocultadas pela
sujeira e falta de inspeção. Desta forma, é interessante ter-se o histórico durante a
implantação do plano de manutenção para, posteriormente, se ter uma noção do
impacto causado pelo programa.
Outro item a ser monitorado é a velocidade no atendimento pela equipe de
manutenção, que é o tempo que se passa desde a parada do equipamento até o
momento em que se dá o reparo. Estes dados podem ser coletados previamente,
pelo GAMA, antes de se implantar o programa.
Existem outros indicadores que, com o uso correto de análises e estudos,
podem ser utilizados na quantificação dos resultados da implantação da Manutenção
Autônoma. Dentre estes indicadores, pode-se citar: desempenho dos equipamentos,
custo de mão-de-obra, disponibilidade e aumento da vida útil dos equipamentos.
Na Consilos Industrial, uma outra maneira que se tem de quantificar as
vantagens de implantação da Manutenção Autônoma seria através do histórico de
compras de peças para cada equipamento. É sabido que alguns equipamentos
possuem falhas características, e que tais falhas somente são corrigidas com a
substituição de peças. Assim, analisando máquina a máquina, será possível verificar
qual foi a redução de custo referente ao material sobressalente, indicando se houve
melhoria com a implantação da Manutenção Autônoma.
A empresa já possui um software de gestão industrial implantado, que
atende todo o setor administrativo e também o de produção. Este software possui
uma ferramenta chamada “Gestão de Manutenção” que faz o registro de todas as
intervenções feitas em cada máquina. No entanto, esta ferramenta nunca foi
utilizada pela empresa. Para se manter um histórico dos equipamentos, esta
ferramenta pode ser de grande utilidade, uma vez que, além do histórico de
intervenções, nela podem ser registrados a relação de materiais utilizados, horas
gastas em manutenção, problemas apresentados pelo equipamento, solução para o
58
problema e o custo total do serviço de manutenção, incluindo custo de peças e mão-
de-obra.
CONSIDERAÇOES FINAIS 5
A Manutenção Autônoma tem chamado a atenção de muitos gestores em
diversas empresas, que a veem como uma nova maneira de gerenciar a
manutenção. Assim, aplica-se muito esforço e recursos a fim de implantar esta
técnica, esperando que haja uma redução do número de falhas. Porém muitos
gestores ainda pensam que somente a Manutenção Autônoma será suficiente para
promover uma melhoria significativa no desempenho das máquinas e acabam
cometendo alguns erros.
Um destes erros é fazer um esforço muito pequeno para que a gestão das
atividades de manutenção melhore, ou até mesmo não fazer esforço algum neste
sentido. Algumas empresas têm a ideia equivocada de que as falhas serão
reduzidas e que a equipe de manutenção se tornará desnecessária somente com a
implantação deste método de manutenção. A Manutenção Autônoma deve fazer
parte de um conjunto de medidas que visam ao aumento da produtividade através
da melhoria do desempenho dos equipamentos.
O objetivo deste estudo foi propor a implantação de um plano de
manutenção no setor de estamparia de uma indústria do setor metal-mecânico, o
qual seria baseado em práticas da Manutenção Autônoma, sendo esta um dos
pilares da TPM, visando uma maior sinergia entre operação e manutenção, além de
contribuir para a qualidade do trabalho e produtividade.
Para o início do estudo foi necessário dominar conceito de manutenção e
suas derivações, bem como as definições dos programas 5S e TPM, que foram
apresentados nos itens 2.3 e 2.4 respectivamente.
Conhecendo sobre as práticas da TPM, foi preciso aprofundar-se mais ainda
nos seus conceitos, principalmente sobre Manutenção Autônoma, que é um dos
seus pilares. Isto foi exposto no item 2.5 do trabalho, apresentando-se a
Manutenção Autônoma como um facilitador de relações entre os departamentos de
manutenção e operação e apontando o seu aspecto fundamental como sendo a
detecção antecipada de anomalias nos equipamentos.
Ainda no item 2.5 foram apontadas as etapas a serem seguidas para se
implantar um plano de Manutenção Autônoma. Estas etapas consistem em: limpeza
59
inicial, identificação das causas dos problemas, elaboração de check list,
desenvolvimento de habilidades de inspeção, realização da inspeção, organização
do local de trabalho e, finalmente, a consolidação do programa.
No capítulo 3 foi apresentada a empresa em questão.
Muitas dificuldades foram encontradas na elaboração do estudo, como
levantamento de dados, pois em vários momentos a empresa não dispunha de
informações que seriam fundamentais para uma análise dos resultados de uma
implantação deste projeto em sua planta. Foi escolhido o setor da estamparia por
apresentar o maior número de máquinas e por nele estarem presentes as máquinas
que apresentam maior número de falhas de acordo com os relatos do setor de
manutenção.
O capítulo 4 consiste na descrição propriamente dita da proposição da
implantação do programa proposto, utilizando os conceitos anteriormente expostos
no capítulo 2, principalmente aqueles do item 2.5.
Percebe-se uma estreita relação entre o 5S e a Manutenção Autônoma. O
princípio de “limpeza é inspeção”, amplamente difundido na Manutenção Autônoma,
comprova esta ideia. Fica evidente a necessidade de sintonia entre as atividades de
5S da manutenção com o 5S geral da empresa. No caso da Manutenção Autônoma,
o que muda é a extensão das atividades, ou seja, o 5S deve ir além das áreas
óbvias e tem que estar voltado também para os equipamentos.
Dentre as vantagens desta prática de manutenção, pode-se citar a
integração entre os departamentos de operação e manutenção, bem como o maior
envolvimento dos colaboradores na solução de problemas. Outro ponto positivo é a
capacitação que a Manutenção Autônoma desenvolve nos operadores, pois através
de suas práticas é desenvolvida a multifuncionalidade deste funcionário.
Sugestões para trabalhos futuros 5.1
O presente trabalho mostrou a grande importância de um plano de
manutenção em uma empresa. Verificando a possibilidade de melhoria com a
implantação da Manutenção Autônoma, propõe-se a realização da análise de
viabilidade da implantação de um plano paralelo de manutenção, baseado em
técnicas preventivas, a fim de maximizar os resultados da Manutenção Autônoma
60
que, por sua vez, contribuiria diretamente, com suas atividades de inspeção e
limpeza, para a realização das práticas preventivas.
Analisar os resultados obtidos com a implantação da Manutenção Autônoma
no setor da Estamparia na Consilos Industrial, verificando sua viabilidade de
aplicação em outros setores da empresa, buscando sempre manter os conceitos da
Manutenção Autônoma atualizados.
Dar início à elaboração de um histórico de equipamentos nos outros setores
da fábrica, sem a implantação da Manutenção Autônoma ou qualquer outra técnica
e, posteriormente, dar início às atividades de implantação de um plano de
manutenção estruturado nos setores em questão, fazendo uma análise comparativa
com os dados obtidos nos histórico previamente elaborado.
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 6
ANTUNES, J. Manutenção Produtiva Total - Uma análise crítica a partir de sua inserção no Sistema de Produção Toyota, 2001. Disponível em: http://www.iautomotivo.com/page5.aspx. Acesso em: 01 Out. 2010. Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT - NBR - 5462/1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo:Makron Books, 1997.
BRANCO FILHO, G. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna LTDA., 2008. IM&C International, Japan Institute of Plant Maintenance Tokyo, Japão. Curso de Manutenção Planejada TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo:
Impresso pela IMC International, 2000. KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção: função estratégica. 3. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora LTDA, 2009. KARDEC, Alan; RIBEIRO, Haroldo. Gestão estratégica e manutenção autônoma.
Rio de Janeiro: ABRAMAN, 2002. NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM - Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989. PEREIRA, Mário Jorge. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda, 2009. SANTOS, Valdir Aparecido dos. Prontuário para manutenção mecânica. São
Paulo: Ícone, 2010. SHINOTSUKA, S. TPM Encyclopedia. Cali, CO, 2001. SUZUKI, T. TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo :JIPM & IMC, 1993. TAKAHASHI, Yoshikazu; OSADA, Takashi. TPM/MPT – Manutenção Produtiva Total. Tradução Outras Palavras. São Paulo. Editora IMAM, 1993.
VERRI, Luiz Alberto. Gerenciamento pela qualidade total na manutenção industrial: aplicação prática. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora LTDA, 2007.
XENOS, H. G., Gerenciando a Manutenção Produtiva. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.