SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

TEA PEŠUT

POSLOVNO ODLUČIVANJE U JGL-U

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNO ODLUČIVANJE U JGL-U

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Teorija odlučivanja

Mentor: dr. sc. Alemka Šegota

Student: Tea Pešut

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0081123798

Rijeka, lipanj 2014.

Sadržaj

1. UVOD ............................................................................................................................ 1

1.1. Problem i predmet istraživanja .............................................................................. 1

1.2. Svrha i cilj istraživanja .......................................................................................... 2

1.3. Radna hipoteza ...................................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 2

1.5. Struktura rada ........................................................................................................ 3

2. ODLUKE ....................................................................................................................... 4

2.1. Vrste odluka ........................................................................................................... 6

2.2. Razlika između dobre i loše odluke ....................................................................... 9

2.3. Zamke kod donošenja odluka .............................................................................. 10

3. ODLUČIVANJE ......................................................................................................... 12

3.1. Pojam i definiranje odlučivanja ........................................................................... 12

3.2. Poslovno odlučivanje ........................................................................................... 14

3.3. Stilovi odlučivanja ............................................................................................... 15

3.3.1. Autokratski stil odlučivanja ........................................................................... 16

3.3.2. Demokratski stil odlučivanja ......................................................................... 17

3.3.3. Čimbenici o kojima ovisi izbor stila odlučivanja .......................................... 18

3.4. Problemi i pogreške u odlučivanju ...................................................................... 21

3.4.1. Ograničenja u odlučivanju ............................................................................. 23

3.4.2. Problem racionalnosti u odlučivanju ............................................................. 25

4. PROCES ODLUČIVANJA ......................................................................................... 28

4.1. Faze u procesu odlučivanja.................................................................................. 28

4.1.1. Identifikacija problema .................................................................................. 29

4.1.2. Definiranje zadatka ........................................................................................ 30

4.1.3. Analiza postojećeg stanja .............................................................................. 30

4.1.4. Traženje rješenja problema ............................................................................ 31

4.1.5. Vrednovanje rješenja problema ..................................................................... 32

4.1.6. Donošenje odluka .......................................................................................... 32

4.1.7. Provođenje odluka ......................................................................................... 33

4.1.8. Kontrola provođenja odluka .......................................................................... 33

5. POSLOVNO ODLUČIVANJE U JGL-U ................................................................... 34

5.1. Profil tvrtke .......................................................................................................... 34

5.2. Organizacijska struktura ...................................................................................... 40

5.3. Poslovno odlučivanje u JGL-u na primjeru Projekta internacionalizacije .......... 41

6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................. 49

LITERATURA ................................................................................................................ 50

POPIS GRAFIKONA ...................................................................................................... 51

POPIS SLIKA ................................................................................................................. 51

1

1. UVOD

Zašto ljudi u nekim tvrtkama donose bolje odluke od drugih? Trenutačno, najočitiji

odgovor na to pitanje je da ljudi u onim tvrtkama u kojima se, iz nekog razloga, donose

bolje odluke imaju bolje mogućnosti, alate i postupanja. Je li „razlog“ puka sreća koja je

izvan dosega onih koji odlučuju? Baš suprotno. Menadžeri, počevši od onih na vrhu,

imaju veći utjecaj od bilo koga na ono što se događa u tvrtki, uključujući i donošenje

odluka. Iako samo nekolicina menadžera to shvaća. Određeni potezi koje oni vuku ili su

ih možda propustili povući, uvelike određuju kako i koliko uspješno ljudi iz njihova

okruženja donose odluke u djelokrugu ovlasti koje imaju. Upravo ti potezi čine ono što

nazivamo poslovnim odlučivanjem.

Zašto menadžeri nerijetko griješe pri donošenju odluka i u procesu poslovnog

odlučivanja te na taj način propuštaju priliku dati svojim tvrtkama konkurentsku

prednost? Postoji više razloga, što je posljedično ključni izazov s kojim se svaki

kvalitetni menadžer mora suočiti. Jedan od bitnih razloga koji negativno utječe na

poslovno odlučivanje je, kada se bitne stvari događaju unutar tvrtke, svatko je previše

zauzet razumijevanjem i rješavanjem tog slučaja. Malo tko ima vremena i poticaja otići

korak dalje i postaviti pitanje „Koje su nas prošle odluke dovele u ovu situaciju?“ ili

„Što nas je to u prošlosti navelo na donošenje loših odluka?“.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Problem istraživanja provedenog u ovom radu je problematika poslovnog odlučivanja.

Problem i predmet istraživanja usko su povezani samim time predmet istraživanja biti

će istražiti te analizirati metode i modele poslovnog odlučivanja i donošenja odluka u

JGL-u na projektu internacionalizacije.

2

1.2. Svrha i cilj istraživanja

Svrha diplomskog rada je kroz brojne izvore prikupiti najvažnije informacije iz

teoretskog djela poslovnog odlučivanja, te ih ukomponirati u smislenu cjelinu. Cilj je

približiti teoretski dio na primjeru projekta internacionalizacije uspješne riječke

farmaceutske tvrtke JGL, te ukazati na važnost teorijskih postulata na praktičnom

primjeru.

1.3. Radna hipoteza

Radna hipoteza diplomskog rada je poslovno odlučivanje po koracima na konkretnom

primjeru projekta internacionalizacije u poduzeću JGL.

1.4. Znanstvene metode

Nekoliko znanstvenih metoda se koristilo u izradi ovog diplomskog rada. Prilikom

istraživanja i formuliranja rada u kombinaciji korištene su sljedeće znanstvene metode:

metoda analize i sinteze (rasčlanjivanje složenih pojmova, sudova i zaključaka na

jednostavnije dijelove i obrnuto), induktivna i deduktivna metoda (do konačnog

zaključka se dolazi na temelju posebnih ili pojedinačnih činjenica i obrnuto, od općih

prema pojedinačnim i drugim zaključcima), komparativna metoda (uspoređivanje istih

te sličnih činjenica i utvrđivanje mogućih sličnosti među njima), metoda deskripcije

(opisivanje saznatih činjenica bez znanstvenog tumačenja) i metoda kompilacije

(preuzimanje tuđih zaključaka te rezultata.

3

1.5. Struktura rada

Rad je sastavljen od šest povezanih cjelina. Prvi dio, Uvod, obuhvaća problem i

predmet istraživanja, svrhu i cilj istraživanja, radnu hipotezu, znanstvene metode koje

su korištene tijekom izrade rada te strukturu rada. U drugom dijelu objašnjava se pojam

odluke i vrste odluka. Osim toga iznijete su razlike između dobre i loše odlike te zamke

pri donošenju istih. Treći dio odnosi se na odlučivanje, gdje se definira pojam

odlučivanja, njegove značajke , stilovi odlučivanja od kojih su spomenuti autokratski i

demokratski stil, te čimbenici o kojima ovisi njihov izbor. U ovom djelu osim

navedenog riječ je i o poslovnom odlučivanju, problemima i pogreškama pri

odlučivanju i ograničenjima i problemima racionalnosti odlučivanja. U procesu

odlučivanja, odnosno četvrtom dijelu rada, opisano je osam faza i definiran pojam

procesa odlučivanja. Peti dio odnosi se na konkretan primjer tvrtke JGL, njezin profil,

ekonomske i društvene značajke, organizacijsku strukturu i konkretan primjer iz

poslovnog odlučivanja za projektu internacionalizacije JGL-a. Zaključak, kao zadnji,

šesti dio rada predstavlja pregled cjelokupnog diplomskog rada, činjenica do kojih se

došlo i spoznaja upotrebom literature koja je navedena nakon zaključka.

4

2. ODLUKE

Svaka naša odluka dijeljenje je postojećeg stanja na dva dijela. Dio za koji se

odlučujemo i idemo tim putem dalje, prateći posljedice donesene odluke te dio koji smo

odbacili u tom trenutku. Ipak, ako je prvobitna odluka donijela negativne rezultate

brojne su situacije u kojima se u tom slučaju okrećemo prvobitno odbačenoj mogućoj

opciji. Odlučivanje je proces koji traje određeno vrijeme. To vrijeme može biti djelić

sekunde pa sve do dugotrajnih procesa koje mjerimo danima, mjesecima pa čak i

godinama s ciljem donošenja odluke koja će za nas biti dobra a njene posljedice ispuniti

očekivanja koja smo imali kada smo donijeli odluku. Donošenje odluke je na neki

način vještina, koja se usavršava s vremenom i samim iskustvom koje osoba koja

donosi odluku ima. Za razliku od odluka u privatnom životu, odluke u poslovnom

životu ne mogu se oslanjati samo na intuiciju i/ili iskustvo, jer, ovisno o razini na kojoj

se odluke donose, obuhvaćaju manji ili veći broj ljudi na koje će ishod odluke utjecati

na određeni način, ovisno o samoj odluci. Ovisno o važnosti donesenih odluka

razlikujemo strateške, koje dominiraju kod menadžerskih radnih mjesta i izvršne odluke

koje dominiraju kod izvršnih radnih mjesta. Udio samih strateških ovisi o razini

menadžmenta unutar organizacijske strukture, samim time što je radno mjesto

menadžera bliže organizacijskom vrhu, udio njegovih strateških odluka biti će veći. Da

bi donijeli pravu odluku, menadžeri moraju znati kalkulirati i upravljati rizikom. Danas

im u tome pomažu mnogi sofisticirani alati, dok su u prošlosti ljudi suočeni s

neizvjesnošću tražili pomoć vođenjem zvijezda, proročicama i svećenicima, njihovo

odlučivanje se sastojalo od pogađanja, vjere i nade što u današnje vrijeme nije slučaj.

Svaka odluka trebala bi sadržavati sljedeće (Sikavica i suradnici, 1999., p.41):

- subjekt, objekt, strukturu ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku

treba realizirati

- aktivnosti koje treba provesti tijekom realizacije odluke

- ciljeve koje treba ostvariti kroz realizaciju odluke

- sustav ograničenja ili limitirajućih faktora

- termine, rokove, prostorne, vremenske kao i ostale resurse, te

5

- sustav materijalno-tehničkog, financijskog i drugog osiguranja realizacije

odluke.

Zanimljivost

Odluke predstavljaju rezultat procesa odlučivanja i donose se u posljednjoj fazi tog

procesa. Nakon donesene odluke proces odlučivanja možemo smatrati završenim.

Odluka mora biti jasna, ostvariva, precizna, nedvosmislena i prije svega mora biti

donesena u pravo vrijeme.

Osobe koje većinu života provedu obavljajući poslove koji im ne omogućuju donošenje

odluka o tome što će i kako raditi, vjerojatnije će umrijeti ranije nego osobe koje na

poslu imaju više prilika za donošenje odluka, pokazalo je novo istraživanje.

Osobe koje su na poslu mogle donositi vrlo malo odluka umirale su ranije od osoba na

vrlo zahtjevnim radnim mjestima, tvrde dr. Benjamin Amick iz Centra za medicinske

znanosti teksaškog sveučilišta u Houstonu i njegovi kolege. Poslovi koji ne pružaju

veliku mogućnost kontrole osobama koje ih obavljaju često su vrlo monotoni, kaže

Amick. Zato se ljudi prestaju angažirati na poslu. "Besmislen posao štetno utječe na

zdravlje", a osobe koje obavljaju takav posao sklonije su izlagati svoje zdravlje većem

riziku. Pasivni poslovi koji uzrokuju dekoncentriranost i izazivaju pospanost mogu,

zapravo, biti vrlo stresni.

Prijašnja su istraživanja pokazala da nezanimljivi poslovi mogu uzrokovati otpuštanje

hormona stresa. Rezultati studije temelje se na analizi fizičkih i psiholoških radnih

uvjeta članova 5000 kućanstava. Istraživači su pratili sudionike u ispitivanju od 1968.

do 1991., bilježeći koliko su vremena ispitanici proveli obavljajući različite vrste posla.

Poslovi su klasificirani na temelju mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju, psihološke

zahtjevnosti, sigurnosti, potpore i fizičke zahtjevnosti posla.

6

Rezultati istraživanja objavljeni su u časopisu "Psychosomatic Medicine". Prerana smrt

najviše je prijetila osobama koje su mogle donositi najmanje odluka, za razliku od onih

koje su donosile mnoge odluke. Isto tako, osobe koje su obavljale pasivne, ne zahtjevne

poslove koji zaposlenima omogućuju malo kontrole, bile su ugroženije od osoba koje su

obavljale aktivan posao (Kako donositi važne odluke – menadžment, n.d.).

2.1. Vrste odluka

Sve životne situacije, društvene, poslovne i druge, situacije su u kojima moramo

donijeti jednu ili više oduka. Svaka nova situacija traži drugačije rješenje, odnosno

odluku za sebe, stoga i razlikujemo više vrsta odluka koje donosimo.

Vrste odluka (Petar i Badogredac, 2013):

v Programirane i neprogramirane

Programirane odluke su odluke koje se koriste za rješavanje rutinskih problema i to u

situacijama koje se ponavljaju. Temelje se na ustaljenim kriterijima odlučivanja, a

koraci u odlučivanju su poznati s obzirom na ranija iskustva u donošenju istovrsnih

odluka. Neprogramirane odluke primjenjuju se u situacijama koje nisu redovite i koje

se ne ponavljaju. U procesu donošenja neprogramiranih odluka nema poznatih

postupaka i modela, već je svaka situacija slučaj za sebe i treba se riješiti individualno.

v Rutinske, adaptivne, inovativne

Rutinske odluke mogu se izjednačiti s programiranim odlukama, odnosno s odlukama

koje se donose po ustaljenim kriterijima odlučivanja. To su svakodnevne odluke i

ponavljaju se te spadaju u sastavni dio posla pojedinih radnih mjesta. Adaptivne odluke

su takve odluke koje se više bave problemima nego samim zadatkom. Inovativne

odluke usmjerene su na promjenu politike, svrhe i ciljeva organizacije, te znače velike

promjene u aktivnostima iste. Zahtijevaju kvalitetno mišljenje i napor pojedinca i/ili

grupe i ne ponavljaju se.

7

Slika 1: Odnos pojedinih razina menadžmenta i vrste odluka koje se donose na njima

Izvor: Sikavica i suradnici, 1999., Poslovno odlučivanje – II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,

Zagreb, p.47

v Strukturirane i nestrukturirane (odluke s gledišta prirode problema o kojem se

odlučuje)

Strukturirane odluke su odluke koje se donose u okviru određene strukture, stoga su i

uvjetovane tom strukturom. U pravilu se donose na nižim razinama menadžmenta, te su

najčešće programirane. Nestrukturirane odluke su one koje se donose u situacijama

gdje nema stalnih uloga niti linija komunikacija. U pravilu se donose na najvišoj razini

menadžmenta, te su najčešće neprogramirane. Tako odluke možemo podijeliti:

§ prema cilju koji treba postići: investicijske, kadrovske, komercijalne, financijske,

itd.

§ prema donositelju odluke: individualne, kolektivne

§ prema funkcijama u organizaciji: upravljačke, organizacijske, izvršne i kontrolne

§ prema načinu donošenja: programirane, rutinske, inicijativne i istraživačke

§ prema načinu provedbe: strateške, taktičke, operativne, uopćene, načelne, hitne i

uvjetne.

v Strateške, taktičke i operativne (odluke s obzirom na važnost za organizaciju u

kojoj donose)

8

Strategija i taktika pojmovi su koji su usko povezani. Strategija se odnosi na cilj, a

taktika na način kako postavljeni cilj ostvariti. Strateške odluke spadaju u najvažnije

odluke u organizaciji, te se odnose na ispunjenje nekog dugoročnog cilja. One

predstavljaju okvir unutar kojeg se donose taktičke odluke stoga je odgovornost

donositelja strateških odluka za uspjeh tvrtke najveća. Taktičke odluke predstavljaju

odluke „nižeg“ reda, pomoću njih se realiziraju strateške odluke. Najvažniji čimbenici

taktičkih odluka su: zaposlenici, organizacija tvrtke, prostor tržišta, vrijeme. Operativne

odluke služe realizaciji taktičkih odluka i karakteristične su za niže razine

menadžmenta. Najčešće su programirane te se koriste se za rješavanje rutinskih

problema i situacija koje se ponavljaju.

Grafikon 1: Relativni udio pojedinih vrst odluka u vremenu koje menadžeri troše na

njihovu primjenu i odlučivanje

Izvor: Sikavica P. i Bahtijarević-Šiber F., 2004., Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko empirijsko

istraživanje u Hrvatskoj, Masmedija, Zagreb, p.351

Iz slike 2 može se zaključiti da se analizirani menadžeri previše bave operativnim i

rutinskim odlukama jer na njih troše čak 42% svog vremena. Na taktičke odluke troše

31%, a najmanji postotak menadžeri troše na strateške, odnosno strategijske odluke,

svega 27%. Iako to može biti uzrok većem broju čimbenika, ovi podaci su indikator

visoke centralizacije odlučivanja i nespremnosti, odnosno možda i nesposobnosti

delegiranja ovlasti na niže razine menadžmenta.

9

v Individualne, grupne i kolektivne (odluke s obzirom na nositelje odlučivanja u

organizaciji)

Individualne odluke su odluke koje donose pojedinci na svojim radnim mjestima. One

se razlikuju po važnosti i značenju, u zavisnosti od položaja pojedinca, koji ih donosi, u

organizaciji. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rješavanju nekog

problema. Primjer grupnih odluka su odluke nadzornog odbora ili uprave. Kolektivne

odluke su odluke većeg djela ili cijele organizacije.

Prednost grupnog nad individualnim mišljenjem daje širi spektar informacija i unosi

stručnost i iskustvo. Međutim postoje i neki problemi kod korištenja ekspertnih grupa

kao što su veći utrošak vremena, dominacija pojedinih autoritativnih osoba ili

sposobnost uvjeravanja člana grupe, koja može usmjeriti diskusiju u sasvim nebitnom

pravcu (Babić, 2011., p. 54).

2.2. Razlika između dobre i loše odluke

odluka zasniva se na logici i razmatra sve raspoložive podatke i moguće alternative i

izabire najbolju opciju. Pri tome se koristi i kvantitativni pristup u situacijama kada je to

potrebno. Ponekad, dobra odluka može rezultirati neočekivanim i nepovoljnim

rezultatom. Međutim, ako je ona ispravno donesena, ona i dalje ostaje dobra odluka

Loša odluka je ona koja se ne zasniva na logici, ne koristi dovoljno raspoložive

informacije, ne razmatra sve alternative i ne koristi prikladne kvantitativne tehnike. Ako

donesemo lošu odluku, ali smo sretni, i dogodi se povoljan rezultat, mi smo i dalje

donijeli lošu odluku (Babić, 2011., p. 1).

10

2.3. Zamke kod donošenja odluka

Mnogi menadžeri upadaju u zamke kod donošenja odluka. One zamke koje najviše

utječu na kvalitetu i kreativnost odluka su ( Kako donositi važne odluke – menadžment,

n.d.) :

- Neprepoznavanje prioriteta

Nije čest slučaj da menadžer satima odlučuje oko nebitnih odluka. Takav pristup troši

menadžerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati što je važno, a što

manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije rijetko da se problemima velike

važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se menadžer bavi nevažnim

pitanjima. Menadžeri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju

naučiti postavljati prioritete.

- Nekonzultiranje drugih

Neki menadžeri jednostavno ne žele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže pomoć

ili savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi menadžeri, pogotovo oni stariji koji cijene

protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge

za savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspješni menadžeri su

sposobni pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.

- Nekorištenje iskustva prethodnika

Ako su slične situacije za koje je trebalo odlučivati postojale u prošlosti, menadžeri bi

se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuđim.

- Nepriznavanje pogreške

Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako menadžer napravi

pogrešku najbolje je da je prizna i da učini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada

menadžeri forsiraju

svoju lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba

imati na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreške.

11

- Obećavanje nemogućega

Menadžeri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Menadžeri to rade iz

manipulativnih razloga različite prirode, no treba imati na umu da takovo ponašanje ima

i svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obećanja.

- Žaljenje za donesenim odlukama

Upravo suprotno četvrtoj zamci, neki menadžeri uvijek žale za odlukama koje su

donijeli, pa čak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmišljanje “što bi bilo

kad bi...” umjesto da se bave provođenjem odluka.

- Kreiranje kriznih situacija

Neki menadžeri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada

osjećaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspješni menadžeri znaju ostati mirni

i jasno razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

- Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odlučivanje

Manageri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je što

je obično potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime,

puno je lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.

Drugi problem je korištenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka. Problem

je zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim

vjerovanjima i životnim stavovima nego razmatrati činjenice.

12

3. ODLUČIVANJE

U ovom poglavlju biti će riječi o pojmu i definiciji odlučivanja, poslovnom odlučivanju,

stilovima odlučivanja i njihovoj osnovnoj podjeli na autokratski di demokratski stil

odlučivanja, te čimbenici o kojima ovisi izbor stila odlučivanja. osim toga biti će još

riječi o pogreškama, ograničenjima i problemu racionalnosti u odlučivanju.

3.1. Pojam i definiranje odlučivanja

Pojam „odlučivanje“ prvi je upotrijebio i uveo u poslovnu terminologiju Chaster

Barnard. Tadašnji termin za poslovno odlučivanje, poput „alokacija resursa“ i „poslovna

politika“ dobili su puno širi, ali istovremeno precizniji pojam u zamjenu. Uvođenje tog

novog pojma utjecalo je na promjenu menadžerskog shvaćanja onog što čine,

„provođenje poslovne politike“, politika se može provoditi, i provoditi, bez kraja,

resursi se uvijek mogu ponovno i ponovno alocirati. Odlučivanje, naprotiv,

podrazumijeva kraj razmišljanja i vijećanja, i početak akcije (Petar i Babogredac, 2013.,

p.9).

Odlučivanje je proces izbora između dvije ili više mogućnosti rješavanja nekog

problema koji traje kraće ili duže vrijeme, a završava donošenjem odluke. Odlučivanje

je prisutno i u profesionalnom i u privatnom životu.

Odlučivanje je kao pojam u vrlo širokoj uporabi pa se tako može govoriti o odlučivanju

na različitim područjima rada i života, kao npr. o odlučivanju u osobnom životu,

odlučivanju u obitelji, odlučivanju u poduzećima, različitim organizacijama i

ustanovama odnosno o odlučivanju u široj društvenoj zajednici, državi i svim njezinim

institucijama (Sikavica i suradnici, 1999., p.3).

Odlučivanjem dajemo odgovore na pitanja: gdje se neki posao mora obaviti - mjesto

odlučivanja, kada se određeni posao mora obaviti – vrijeme odlučivanja, kako se

određeni posao mora obaviti – način odlučivanja i tko će obaviti određeni posao –

donositelj odluka.

13

Koristeći simboliku sustavnog pristupa značenje pojma odlučivanja u najužem smislu

može se prikazati modelom procesa odlučivanja.

Slika 2: Proces donošenja odluka

Izvor: Brajdić I., 1998., Modeli odlučivanja, Hotelijerski fakultet Opatija, Rijeka, p.6

Prema ovoj slici odlučivanje u najužem smislu je izbor alternative čiji se ishod u

najvećoj mogućoj mjeri poklapa sa zamišljenim poželjnim stanjem, te izbor odluke

(alternative) u najkraćem vremenu.

Prema Marchu : „donošenje odluka je prilika za definiranje vrijednosti i istine,

otkrivenje i interpretaciju onoga što se dešava i što opravdava aktivnost. To je prilika za

vježbanje, iskazivanje i učvršćivanje prijateljstva i odnosa povjerenja, antagonizma, i

odnosa moći i statusa. Odluke i donositelji odluka imaju važnu ulogu u razvoju

značenja i interpretacija na osnovi kojih se donese odluka“ (Hruška, 2011., p.69).

Definicije odlučivanja sa gledišta različitih autora:

v Koontz, Weihrich: „Odlučivanje je izbor smjera odnosno načina djelovanja

između više inačica“.

v Daft: „Odlučivanje je proces identifikacije i rješavanja problema“.

v Bass, Simon: „Odlučivanje je proces identifikacije skupine mogućih inačica i

izbor najpovoljnije od njih“.

v Dunham, Pierce: „Odlučivanje je skup aktivnosti koji započinje identifikacijom

problema, a završava izborom inačice“.

v Gorupčić: „Odlučivanje je izbor između više mogućih rješenja nekog problema,

v tj. između različitih mogućnosti ponašanja“.

v Baračkai: „Odlučivanje je proces rješavanja problema“.

14

Zajedničko kod definicija odlučivanja je to što se radi o izboru između više inačica i to

o procesu , koji traje kraće ili duže vrijeme, u kojem se vrši izbor između dvije ili više

mogućnosti u svrhu rješavanja problema.

3.2. Poslovno odlučivanje

Poslovno odlučivanje zahtijeva više simetričnosti jer obuhvaća veći broj ljudi, odnosno

članova same organizacije. Poslovnim odlučivanjem se smatra svako odlučivanje izvan

sfere privatnosti. Poslovno odlučivanje je izbor između dvije ili više inačica rješavanja

problema, ali u poslovnim situacijama. Dakle, nema nikakve razlike između odlučivanja

u sferi privatnog i poslovnog odlučivanja glede načina odlučivanja, faza u procesu

odlučivanja, čimbenika koji utječu na odlučivanje i okolnosti u kojima se odlučuje.

Razlika se ogleda jedino u tome tko je subjekt odlučivanja, je li to čovjek kao privatna

osoba ili čovjek kao predstavnik pravne osobe odnosno pravna osoba. Razlika je i u

tome što se poslovne odluke reflektiraju na veći ili manji broj članova organizacije, a

ponekad i na sve zaposlene, za razliku od privatnog odlučivanja koje tangira samo

dotičnu osobu i eventualno njegovu užu ili širu obitelj.

Odlučivanje je proces utvrđivanja i odabira načina rješavanja nekog problema u skladu

sa ciljevima organizacije i u okolnostima u kojima ona djeluje. Donošenjem odluka

uvijek želimo postići određeni cilj. U poslovnim sustavima to je najčešće ostvarenje

većeg profita, nižih troškova poslovanja, manje škarta u proizvodnji, zadovoljstvo

zaposlenika i slično.

Menadžeri su svakodnevno suočeni sa izborom pravih odluka čime su suočavaju sa

četiri izazova a to su (Ilakovac, 2011.):

· složenost problemskih situacija

· potreba sve bržeg djelovanja

· neizvjesnost situacije odlučivanja

· različitost stilova odlučivanja

15

Pri donošenju odluka menadžeru su često vezane ruke. Iako odluke valjda donositi sve

brže, zbog naraslih konkurentskih pritisaka, tehnoloških promjena, dinamičnih uvjeta

poslovanja i zahtjevnih ljudskih očekivanja, to nije uvijek lako.

Postoje objektivna ograničenja koja menadžeri moraju uzeti u obzir. Ona su ili obilježja

samog poslovnog sustava ili pak okoline istog poslovnog sustava.

Sve veće svjetsko tržište, slojevitost problemskih situacija, uplitanje kulturnih,

vrijednosnih, moralnih, tehnološko-tehničkih ili političkih čimbenika te njihov utjecaj

na menadžerske poslovne aktivnosti, čine odlučivanje vrlo zahtjevnim zadatkom za

svakog menadžera pa tako i za one ponajbolje.

„Danas je toliko svježih znanja da ih donositelji poslovnih odluka ne stižu pregledati ni

osvijestiti, premda često vape za njima“ (Baračkai, 2010., p.81). Ovom rečenicom

Baračkai poručuje kako u današnje vrijeme nije lako donijeti dobru poslovnu odluku jer

živimo u svijetu gdje je konkurencija sveprisutna i tehnologija napreduje velikom

brzinom, te je mala razlika između granice dobre i loše poslovne odluke.

3.3. Stilovi odlučivanja

Možemo reći da su stilovi odlučivanja u najužoj vezi sa stilovima vođenja tvrtke.

Vodstvo je vrlo važna funkcija menadžera u okviru radnog procesa koja se tiče

međuljudskih aspekata, a podrazumijeva komunikaciju, motiviranje, stilove vođenja te

razumijevanje ponašanja i stavova pojedinaca i skupina.

Razumijevanje menadžerskog stila odlučivanja pruža mogućnost boljeg razumijevanja

menadžera, njihovog odlučivanja, rješavanja problema i interakcija s drugim ljudima u

organizaciji (Rowe i Boulgarides, 1983., p.3).

16

Usprkos tomu što se u znanstvenoj literaturi različito pristupa definiranju stilova

odlučivanja, u smislu kriterija, dimenzija i terminološki, ipak osnovna podjela je na

autokratski i demokratski stil odlučivanja.

Pored ova dva stila, u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta, razvili su se brojni

stilovi, koji su uzimali u obzir različite čimbenike odnosno njihov utjecaj na način

vođenja. Neki od stilova kombiniraju različite utjecajne čimbenike, kao što su:

struktura, briga za ljude, briga za proizvodnju, odnose između podređenog i

nadređenog, strukturu zadatka, moć vođe u organizaciji i slično.

3.3.1. Autokratski stil odlučivanja

Autokratski stil odlučivanja je način odlučivanja u kojem jedna osoba, najčešće top

menadžer poduzeća, ima neograničenu moć i vlast u odlučivanju. Svi ostali zaposleni u

poduzeću samo su izvršitelji odluka. Dominacija pojedinca, koji preuzima kompletnu

ovlast i odgovornost za odlučivanje, nije nužno nedjelotvorna. Naime, autokratski stil

odlučivanja može biti djelotvoran u manjim organizacijama odnosno u organizacijama s

manjim brojem zaposlenih. Kod većih poduzeća promatrani stil odlučivanja

marginalizira srednju razinu menadžmenta što može dovesti u pitanje uspješnost

poslovanja poduzeća (Tipurić i Podrug, n.d.).

Za autokratski stil vođenja karakteristične su jednosmjerne veze, tj. davanje naredbi od

strane nadređenog podređenima.

17

Slika 3: Autokratski stil vođenja

Izvor: Sikavica P. i Bahtijarević-Šiber F., 2004., Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko empirijsko

istraživanje u Hrvatskoj, Masmedija, Zagreb, p.351

Zagovornici autokratskog stila vođenja smatraju da je taj način vođenja superioran jer

omogućava brzo donošenje odluka, bez konzultacija s podređenima, čime se povećava

moć vođe kao i njegova mogućnost da utječe na izvršenje zadatka (Sikavica i

Bahtijarević-Šiber, 2004., p.352).

3.3.2. Demokratski stil odlučivanja

Demokratski stil podrazumijeva sljedeće: postojanje više razina odlučivanja u

poduzeću, stvarnu moć u odlučivanju nižih razina menadžmenta, poštivanje hijerarhije

odlučivanja, jasno razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže razine

menadžmenta i dr. Menadžer se konzultira s svojim suradnicima u procesu odlučivanja,

stoga se ovaj stil još naziva i participativno-demokratski stil odlučivanja.U suvremenim

uvjetima poslovanja demokratski odnosno participativno-demokratski stil ima značajnu

prednost pred autokratskim stilom odlučivanja jer razvija takvu radnu klimu u kojoj

suradnici samostalno i odgovorno donose odluke, a veće zadovoljstvo suradnika u

konačnici rezultira uspjehom poduzeća (Tipurić i Podrug, n.d.).

18

Predstavnici ovog stila vođenja mišljenja su da će dobri međuljudski odnosi rezultirati

većim zadovoljstvom radnika na poslu, što će u konačnici rezultirati i većim učinkom

radnika odnosno većom proizvodnošću (Sikavica i Bahtijarević-Šiber, 2004, p.352).

Slika 4: Participativno- demokratski stil vođenja

Izvor: Sikavica P. i Bahtijarević-Šiber F., 2004., Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko empirijsko

istraživanje u Hrvatskoj, Masmedija, Zagreb, p.352

3.3.3. Čimbenici o kojima ovisi izbor stila odlučivanja

Menadžeri se u procesu odlučivanja koriste različitim stilovima. Koji će od stilova

upotrijebiti ovisi u dva ključna čimbenika, količini informacija s kojom raspolaže te

broju inačica za rješavanje problema.

S obzirom na količinu potrebnih informacija koje menadžeri koriste u odlučivanju, oni

se dijele na: maksimiste – tip menadžera, donositelja odluka kojem je potrebna velika

količina relevantnih informacija za odlučivanje i minimiste – tip menadžera, donositelja

odluka koji brzo reagiraju i kojima treba tek toliko informacija kako bi mogli donijeti

odluku (Sikavica i suradnici, 1999., p.35).

19

Različite situacije odlučivanja zahtijevaju ne samo različitu količinu informacija

potrebnih za odlučivanje, već i različite tipove menadžera pogodnih za pojedine

situacije odlučivanja.

Isto vrijedi i za drugi čimbenik o kojem ovisi izbor stila odlučivanja, tj.za broj inačica

rješenja problema. I tu možemo govoriti o „minimalistima“ i „“maksimalistima“, ali s

obzirom na broj inačica rješenja problema.

Kombinacijom manjeg ili većeg broja informacija potrebnih za odlučivanje te manjeg ili

većeg broja inačica rješavanja problema može se doći do sljedećih stilova odlučivanja:

(Sikavica i suradnici, 1999., p.35)

- Odlučan stil – uporaba minimuma informacija i jedne mogućnosti rješavanja

problema

- Fleksibilan stil – brzo odlučivanje u kojem donositelj odluka često mijenja fokus

informacija kako bi svestranije sagledao različite inačice rješavanja problema

- Hijerarhijski stil – uporaba mnoštva informacija i analiza kako bi donositelj

odluka detaljno kreirao jednu određenu mogućnost rješavanja problema

- Integrativni stil – uporaba velikog broja informacija kako bi se razvilo što više

mogućih inačica rješavanja problema

S aspekta načina razmišljanja donositelja odluka, kao i s obzirom na njegov stupanj

neodređenosti u odlučivanju postoje četiri modela stila odlučivanja: direktivni,

analitički, konceptualni i bihevioralni (Sikavica i suradnici, 1999., p.36).

Direktni stil odlučivanja koriste donositelji odluka koji razmišljaju racionalno i imaju

nizak stupanj tolerancije, neodređenosti u odlučivanju. Odlučuju na temelju broja

informacija te imaju svega nekoliko inačica za rješavanje problema. Oni odlučuju brzo i

fokusiraju se na kratkoročne odluke.

Analitičko odlučivanje karakterizira viši stupanj tolerancije neodređenosti te oprezno

odlučivanje sa sposobnošću prilagodbe novim situacijama.

20

Konceptualni stil odlučivanja karakterizira širina i otvorenost za brojne inačice

rješavanja problema. Konceptualni donositelji odluka orijentirani su na dugoročne

odluke i vrlo su sposobni za pronalaženje kreativnih solucija za rješavanje problema.

Bihevioralni stil odlučivanja karakterizira odlučivanje koje uključuje i druge u proces

donošenja odluka.

Grafikon 2: Ukupna struktura utjecaja pojedinih čimbenika na stil odlučivanja (u %)

Izvor: Izvor: Sikavica P. i Bahtijarević-Šiber F., 2004., Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko

empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedija, Zagreb, p.321

Kako je vidljivo iz slike 5, menadžeri najvažnijim čimbenikom koji utječe na njihov stil

odlučivanja smatraju „vlastite karakteristike“ odnosno „osobne karakteristike

menadžera“. Nakon toga slijede „karakteristike situacije“ u kojoj odlučuju, a najmanje

važne su im „karakteristike suradnika“.

Potpuno je razumljivo da najveći postotak pripada osobnim karakteristikama menadžera

jer je menadžer osoba koja koordinira napore drugih ljudi, suradnika te ih usmjerava

prema ostvarivanju ciljeva organizacije. Njihov stil odlučivanja ovisi u najvećoj mjeri, o

njihovoj sposobnosti, autonomičnosti, demokratičnosti i dr.

21

Suradnike, kao treću kariku, isto bitnu za stil odlučivanja ne treba nikako zanemariti.

Oni kao i menadžeri svojim karakteristikama i osobnošću također određuju stil koji će

menadžer upotrijebiti.

3.4. Problemi i pogreške u odlučivanju

Svako odlučivanje, kako ističe Z. Baračkai, započinje uočavanjem problema. Pojava

problema prvi je znak za početak procesa odlučivanja. Što se prije uoči problem koji je

nastao to će odlučivanje biti lakše i obrnuto iako pravovremeno uočavanje problema

nije nužno garancija da će se problem uspješno riješiti, neophodno je odmah nakon

uočavanja problema pristupiti njegovu rješavanju tj.,donijeti odgovarajuću odluku.

Problem s kojim se suočava gotovo svaki donositelj odluka je raskorak između želja i

mogućnosti. Želje koje su u pravilu veće od mogućnosti čine odlučivanje težim, a

mogućnost donošenja pogrešnih odluka znatno je veća. Stoga se treba naći neka

ravnoteža na način da prilagodimo želje mogućnostima jer je to jedino realno stanje

stvari.

Svaki donositelj odluka suočava se u odlučivanju s većim ili manjim brojem problema.

Što je razina odlučivanja viša i važnost odluka veća, to su i problemi odlučivanja, u

pravilu, složeniji i teži i obrnuto. Jedan od najtežih problema u odlučivanju, posebno

kada je riječ o menadžerskom odlučivanju, predstavlja različito, ekstremno ponašanje

menadžera u procesu odlučivanja. Tu su prema Sikavici i suradnicima moguće dvije

krajnosti: jedan tip menadžera ponaša se u odlučivanju vrlo ležerno, odnosno tako

kao da ne uočava problem, a niti je svjestan težine problema o kojemu se odlučuje. Za

takav tip menadžera sve je jednostavno i lako rješivo. Takvi menadžeri vrlo lako

odlučuju, jer uopće nisu svjesni posljedica pogrešne odluke. Takav način menadžerskog

odlučivanja, premda u načelu nepoželjan, ne mora biti a priori negativan. Ima situacija u

životu poduzeća kad odluku treba donijeti u uvjetima potpune neizvjesnosti i kad svako

odugovlačenje rješenja ne mora značiti i kvalitetnije rješenje odnosno bolju odluku. U

takvim situacijama ovakav način odlučivanja može se pokazati produktivnim.

22

Drugi tip menadžera odlučuje polako i sporo – antipod, suprotnost prvom tipu. Ovaj

tip svakom problemu, pa i najmanjem, posvećuje nepotreban višak pažnje. To je tip

menadžera koji uvijek «ide na sigurno», koji želi detaljno ispitati sve mogućnosti

rješavanja problema. Takvo odlučivanje ne bi trebalo biti pravilo jer najveći broj odluka

zahtijeva brže reakcije, tj. odlučivanje pod pritiskom vremena, koje ne dopušta odnosno

ne omogućava dugačke analize i vrednovanje inačica.

Najpoželjniji tip donositelja odluka je onaj između ove dvije krajnosti, odnosno

menadžer koji može prepoznati odluke za koje nije potreban dug proces odlučivanja i

koje je moguće lako i jednostavno donijeti i opet one druge, koje su od velike važnosti

za poduzeće i koje se moraju donositi po složenijem postupku koji traje duže vrijeme.

Da bi menadžeri uspješno eliminirali potencijalne probleme moraju:

- prepoznati i odrediti prioritete, da ne bi gubili vrijeme i druge resurse na nebitne

stvari

- obaviti konsultacije sa eminentnim poznavaocima materije koja je predmet

donošenja

- odluke

- prikupiti što više raspoloživih podataka kako bi se olakšalo donošenje odluke

- prikupljeni podaci moraju biti pouzdani

- upoznati se sa prethodnim iskustvima u odlučivanju po istom ili sličnom pitanju

- sagledati realne mogućnosti

- priznati eventualnu grešku načinjenu u prethodnom periodu kako se ista ne bi

ponovila

- eliminirati potencijalnu krizu

- ne smiju žaliti za donesenom odlukom

Ne postoji nijedan proces odlučivanja, a da ga je moguće osloboditi pogrešaka u

procesu donošenja odluka. Broj mogućih pogrešaka povećava se u okolini brzih

promjena kao i u odlučivanju u uvjetima neizvjesnosti. Eksperimentiranje pomaže

menadžeru da se barem približi izboru ispravne odluke, ako ne i da je pronađe. Međutim

puno opasnije od same pogreške u odlučivanju je inzistiranje donositelja odluke na

provođenju te pogrešne odluke, čime se pogreška samo multiplicira, prikriva i odgađa

23

da bi eskalirala kasnije, ali sa daleko razornijim učinkom. Taj poznati „fenomen“ se

naziva „skrivanje smeća pod tepihom“ (Sikavica i suradnici, 1999.).

3.4.1. Ograničenja u odlučivanju

Ograničenja u odlučivanju limitiraju mogući broj inačica rješavanja nekog problema.

Moraju se spoznati kako bi se definirao prostor odnosno područje djelovanja ili akcije

koja će se poduzeti. Ona mogu biti manja ili veća tako da se sloboda izbora neke odluke

može kretati u rasponu od potpune slobode do potpune neslobode.

Ograničenja u odlučivanju su (Sikavica i suradnici, 1999.):

- nedovoljna i ograničena sredstva,

- nedovoljne i ograničene informacije

- nedovoljno i ograničeno vrijeme

Nedostatak sredstava kao ograničenje odlučivanja nalazi se na prvom mjestu jer se

čini da se pomoću sredstava mogu kupiti informacije pa i vrijeme, na neki način. Ako

raspoloživa sredstva nisu u skladu sa željama donositelja odluka, donositelj odluka će u

odlučivanju izabrati prioritete budući ne može sve probleme riješiti upravo zbog

nedostatka sredstava. Izbor prioriteta predstavlja svojevrstan proces odlučivanja u

kojem treba odbaciti sve one inačice rješenja problema za koje nema dovoljno

sredstava. Svaki donositelj odluka, prije ozbiljnijeg angažiranja oko rješavanja

problema, morao bi raspolagati s podacima o sredstvima koja se u tu svrhu mogu

izdvojiti jer je izbor mogućih inačica rješenja problema limitiran upravo tim sredstvima.

Dostupne informacije. U današnje vrijeme informacijske tehnologije, telekomunikacija

i globalizacije poslovanja vrijednost informacija sve je veća. Za svako poduzeće važne

su i interne, a još više eksterne informacije. Danas sve više uspjeh poduzeća ovisi o

kvaliteti, pravovremenosti i dostupnosti informacija iz okoline poduzeća koje određuju

24

ciljeve i strategiju te poslovnu politiku samog poduzeća. Bez pravovremene i

odgovarajuće informacije teško je zamisliti racionalan proces odlučivanja.

Raspoloživo vrijeme je jedini resurs koji se troši nezavisno od naše volje. Ne

iskoristimo li vrijeme na najbolji mogući način, naše će odlučivanje biti često

nepotrebno. Jedna od teškoća menadžerskog odlučivanja ogleda se i u odlučivanju pod

vremenskim pritiskom kao i u odlučivanju u kriznim situacijama. U oba slučaja postoji

velika vjerojatnost da se donese pogrešna odluka. Moramo imati na umu da se najveći

broj odluka mora donijeti do određenog vremena, nakon čega je odlučivanje

bespredmetno.

Slika 5: Utjecaj iskustva u odlučivanju i vremena, koje nam stoji na raspolaganju za

odlučivanje, na proces odlučivanja

Izvor: Sikavica i suradnici, 1999., Poslovno odlučivanje – II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,

Zagreb, p.105

25

Iz slike 6 vidljivo je da različite kombinacije raspoloživog vremena i stečenog iskustva

utječu i na različite načine odlučivanja. Usporedbom ovih dviju ograničenja, vrijeme

ipak zaslužuje veću pažnju, jer u pomanjkanju vremena, jednom od najčešćih

ograničenja u odlučivanju, donositelju odlika preostaje jedino intuitivno odlučivanje.

Zato vremenu treba posvetiti veliku pažnju.

3.4.2. Problem racionalnosti u odlučivanju

Racionalno odlučivanje primjenjuje se kod donošenja strateških odluka i povezano je s

znanstvenim metodama odlučivanja. Strateške odluke su najvažnije odluke i one

određuju strategiju i ciljeve organizacije u budućnosti, a donosi ih top management.

Prilikom racionalnog odlučivanja donositelj odluka se služi analitičkim metodama i

mora biti jako dobro informiran.

Racionalnost u odlučivanju može biti objektivna i subjektivna. Objektivna racionalnost

u odlučivanju temelji se na pretpostavci poznavanja svih mogućnosti u odlučivanju.

Racionalna teorija odlučivanja naziva se još i normativna ili matematička teorija

odlučivanja i uspostavila se za vrijeme II. svjetskog rata i koristila za rješavanje

problema vezanih uz rat. Subjektivna racionalnost u odlučivanju znači da donositelj

odluka ne inzistira niti ne traži najbolje moguće rješenje, jer ne posjeduje ni sve moguće

parametre za izbor najboljeg rješenja, već se zadovoljava sa «zadovoljavajućim

rješenjem»: (Sikavica i suradnici, 1999).

Teoretičari odlučivanja pokušali su pronaći načine pojednostavljenja problema s kojima

se suočavaju donositelji odluka kako bi subjektivnu racionalnost pretvorili u objektivnu

racionalnost. Jedan je od tih načina pronalaženje kritičnih čimbenika uspjeha koji

pomažu donositeljima odluka da postanu racionalniji na taj način što smanjuju broj

čimbenika koje treba uzeti u razmatranje pri donošenju odluka.

26

Procedura racionalnog odlučivanja odvija se u nekoliko koraka (G. T. n.d.):

- Problem treba opisati što šire

Problemi: troši se premalo vremena na definiciju problema, za neprepoznatu suštinu i

cjelovitost problema traže se rješenja. Izlaz: odvojiti fazu dijagnoze problema od faze

traženja rješenja.

- Treba postaviti cilj koji će riješiti problem

Problemi: cilj se najčešće ignorira ili miješa ga se s rješenjem. Nap., kod prevelikih

zaliha cilj je sniziti vezani kapital. Rješenja mogu biti: povećati prodaju, sniziti

proizvodnju, oglasiti rasprodaju i slično. Izlaz: dobro osmisliti što se želi dostići

ubuduće i onda krenuti na traženje rješenja koja će to omogućiti.

- Treba naći što više polaznih rješenja

Problemi: šefov prijedlog je prvi, prebrzo se ide na rješenja, prebrzo na izbor s

prividnom alternativom, nema sukobljenih mogućnosti. Izlaz: odvojiti fazu predlaganja

od ocjenjivanja rješenja.

- Odrediti kriterije za ocjenjivanje prijedloga

Problemi: uopće nema kriterija za vrednovanje rješenja, "naštimavanje" kriterija da bi se

unaprijedi izbor opravdao, negiranje kriterija u sugovornika, navijanje za "moje

kriterije", kriteriji nisu rangirani. Izlaz: kriteriji napraviti prije faze izbora, napraviti ih

što više i rangirati po važnosti.

- Odrediti mjerila kojima se lako mjeri kakvoća prijedloga

Problemi: mjerilo je preopćenito (što znači npr.: "biti bolji"), mjerila su najčešće uvijek

opisna a ne brojčana. Izlaz: naći pogodna mjerila, a njih je uvijek više.

- Pojedinačno ocijeniti rješenja pa napraviti rang listu

Problemi ove faze su: "nedostatak papira" da bi se sve stavilo u neku dobru tablicu,

nedostatak kalkulatora da bi se koristile brojke, nedostatak odgovornosti za posljedice,

27

sklonost intuiciji i kad se može odlučiti racionalno, nesklonost baratanju brojkama i

provjeri argumenata. Izlaz: treba usporediti sva rješenja, analitički, kvantitativno i

kvalitativno. Ne treba robovati matematičkom iskazu, ali ga treba uvažiti.

28

4. PROCES ODLUČIVANJA

Donošenje odluka proces je koji se sastoji od različitih oblika rada, koji ima svoj

početak, te u kojemu različiti oblici rada, aktivnosti i misli proizlaze jedan iz drugoga i

imaju svoj zaključak na kraju (Kilic, 2012., p. 465).

Postoje dvije vrste shvaćanja procesa odlučivanja, proces odlučivanja shvaćen u užem

smislu i proces odlučivanja shvaćen u širem smislu. Proces odlučivanja u užem smislu

sastoji se od dvije osnovne faze, faze pripreme odluke i faze donošenja odluke, dok

proces odlučivanja shvaćen u širem smislu ima tri temeljne faze u procesu odlučivanja:

pripremu odluka, donošenje odluka i provođenje, realizaciju tj. implementaciju odluka.

4.1. Faze u procesu odlučivanja

Općenito gledano proces odlučivanja sastoji se od manjeg ili većeg broja faza, ovisno o

različitim autorima. Usprkos tome što pojedini autori navode različit broj faza u procesu

odlučivanja, kod svih od njih, postoje faze koje su nezaobilazne i bez kojih se proces

odlučivanja ne bi mogao normalno odvijati. Analizirajući proces odlučivanja, dolazi se

do zaključka kako faza donošenja odluka predstavlja jednokratni čin, kojemu prethode

neke aktivnosti, što bi se grafički moglo prikazati slikom 8.

Slika 6: Faze procesa odlučivanja

Izvor: Sikavica i suradnici, 1999., Poslovno odlučivanje – II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,

Zagreb, p.132

29

Donošenje odluka najvažnija je faza procesa odlučivanja kojoj prethodi faza pripreme

odluka koja se sastoji od četiri podfaze a to su: identifikacija problema, definiranje

zadatka, snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje inačica rješenja problema te

vrednovanje inačica rješenja problema. Nakon faze donošenja odluka slijede faze

provođenja odluka te kontrole provođenja odluka. Navedene faze pojedinačno će se

opisati u poglavljima koja slijede (Sikavica i suradnici, 1999).

4.1.1. Identifikacija problema

Proces odlučivanja započinje identifikacijom problema. To je potpuno logičan prvi

korak jer se na odlučivanje i odlučuje zbog suočavanja s nekim problemima u

poslovanju i organizaciji poduzeća. To su problemi koje treba otkriti, tj. prepoznati na

vrijeme i riješiti. Dobro identificiran problem uvelike olakšava daljnje korake u procesu

odlučivanja ali i uspjeh samog procesa odlučivanja (Sikavica i suradnici, 1999).

Identifikacija problema naziva se još i dijagnosticiranje problema. Bez jasnog

dijagnosticiranja problema, preostale faze u procesu odlučivanja bile bi nepotrebne i

beskorisne zato se problem mora identificirati sveobuhvatno i cjelovito, tj. u potpunosti

ali još važnije od toga mora se identificirati točno i precizno. Iz tog razloga ne treba se

žuriti u identifikaciji problema.

Postoji nekoliko pitanja koja treba postaviti kada je riječ o identifikaciji problema u

svrhu odlučivanja (Decision making proces, n.d.):

- Što je točno problem?

- Zašto bi se problem trebao riješiti?

- Tko su pogođene stranke problema?

- Da li je problem ima rok ili određeni vremenski period?

30

4.1.2. Definiranje zadatka

Nakon prve faze, identifikacije problema, slijedi definiranje zadatka kao druga faza u

procesu odlučivanja. U ovoji fazi određuje se ono što se treba učiniti, odnosno što je to

što se procesom odlučivanja želi postići, tj. određuju se ciljevi koji se žele postići.

Donesena odluka mora nastojati doseći zacrtane ciljeve.

Zadatak je puno lakše odrediti ako je problem jasno definiran, za razliku od suprotnog.

Ipak, definiranje zadatka izazov je za menadžment, jer će o tome ovisiti uspješnost ali i

utrošeno vrijeme, više ili manje, u provođenju preostalih faza procesa odlučivanja

(Sikavica i suradnici, 1999).

4.1.3. Analiza postojećeg stanja

U trećoj fazi analizira se postojeće stanje, odnosno želi se utvrditi što je na raspolaganju

za rješavanje problema koji se treba riješiti. U ovoj fazi detaljno se analizira postojeće

stanje, radi se inventarizacija onoga što može pomoći u rješavanju problema.

Analiziraju se materijalni resursi, kadrovski potencijali i ostala sredstva koja su na

raspolaganju.

S obzirom da za proces odlučivanja nije svejedno ima li na raspolaganju dovoljno

informacija, sredstava i vremena za donošenje najbolje moguće odluke, u ovoj fazi

dolazi do prepoznavanja ograničenja u odlučivanju, koje predstavlja nezaobilaznu fazu

u procesu. Donositelj odluka mora voditi računa o ograničenjima koja predstavljaju

okvir unutar kojeg se može tražiti inačica rješenja problema. Iako izgleda da bi

nepostojanje ograničenja na neki način olakšalo donošenje odluke, s druge strane, istina

je da bi se povećao broj mogućih rješenje problema jer ne bi bilo ograničenja koja bi taj

broj smanjila, što bi usporilo i otežalo proces donošenja odluka (Sikavica i suradnici,

1999).

31

Ograničenja u odlučivanju ograničavaju izbor mogućih inačica rješavanja problema, ona

reduciraju izbor odluke na manji broj inačica zbog čega je i potrebno odrediti okvir

unutar kojeg se rješenje problema može kretati.

U poslovnom odlučivanju, ograničenja mogu biti (Sikavica i suradnici, 1999., p.136):

- nepotpunost informacija donositelja odluka

- vremensko ograničenje unutar kojeg treba donositi odluku

- nejasne okolnosti odlučivanja

- osobna ograničenja donositelja odluka (stil odlučivanja, radni pritisak, želja za

prestižem, osjećaj nesigurnosti)

- nedovoljna sredstva za ostvarenje cilja.

4.1.4. Traženje rješenja problema

Jedna od važnih faza u procesu odlučivanja je traženje, tj. generiranje inačica rješenja

problema. Potrebno je prikupiti što više mogućih inačica za rješavanje problema prije

donošenja konačne odluke. Razlog prikupljanja što većeg broja inačica je u tome da

predstavljaju veću mogućnost za izbor najboljeg mogućeg rješenja. Menadžeri moraju

imati u vidu da neki problem može imati veći broj optimalnih rješenja pa je potrebno

razmotriti sve moguće varijante rješenja problema (Sikavica i suradnici, 1999).

Ukoliko je broj inačica i pored ograničenja suviše velik, ekstremne inačice rješenja

problema treba eliminirati, te broj inačica svesti na razuman broj. Grafički je to

prikazano na slici 9.

32

Slika 7: Moguće inačice rješenja problema

Izvor: Sikavica i suradnici, 1999., Poslovno odlučivanje – II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,

Zagreb, p.13

4.1.5. Vrednovanje rješenja problema

Vrednovanje inačica rješenja problema predstavlja fazu u procesu donošenja odluka u

kojoj se sve moguće inačice ocjenjuju kvantitativnim i kvalitativnim metodama. Nakon

što se procijene sva potencijalna rješenja treba ih selektirati na manji broj. Odabrani

manji broj se dodatno ocjenjuje i biraju se one inačice s obzirom na troškove, koristi i

vjerojatnosti da će se očekivana isplativost ostvariti. Kod vrednovanja inačica rješavanja

problema važno je utvrditi stupanj vjerojatnosti određenog rezultata pa se uvijek treba

prikloniti onom rješenju koje nudi manji rezultat ali s većom vjerojatnošću za

ostvarivanje, nego obrnuto (Sikavica i suradnici, 1999).

4.1.6. Donošenje odluka

Nakon pet iscrpnih faza dolazi se do faze u kojoj se bira najbolje ocjenjena inačica.

Uspješnost menadžera mjeri se sposobnošću izbora zadovoljavajućeg rješenja.

Međutim, to nije nimalo jednostavno, a još je teže donositi odluke pod vremenskim

pritiskom i u kriznim situacijama.

33

U oba navedena slučaja povećava se vjerojatnost pogreške. Ukoliko se menadžer nalazi

u situaciji da nema dovoljno vremena na njemu je veliki pritisak jer odluka mora biti

donesena brzo. Isto vrijedi i za kriznu situaciju u kojoj nastupa panika, šok, blokada koji

također povećavaju vjerojatnost pogrešno donesene odluke (Sikavica i suradnici, 1999).

4.1.7. Provođenje odluka

Faza provođenja odluke je faza u kojoj se donesena odluka realizira u stvarnosti. Ovom

fazom završava proces odlučivanja u užem smislu. Važnost ove faze je u tome da se

menadžer mora potruditi kako bi donesena odluka bila provedena s ciljem rješavanja

problema. Ukoliko ne dođe do provođenja odluke a poduzeće i dalje negativno posluje

zbog prethodno definiranog problema, smatra se da je cijeli proces donošenja odluka

bio besmislen. Važnost ove faze Sikavica i suradnici objašnjavaju sljedećim: „Problem

kvalitetnog provođenja donesenih odluka jedna je od najvažnijih vještina po kojima se

razlikuje uspješan od neuspješnog menadžmenta. Menadžment mora biti sposoban

uskladiti sve donesene odluke, koje se donose na različitim organizacijskim razinama i

od različitih subjekata odlučivanja. Kod toga je potrebno voditi računa da je odlučivanje

hijerarhijsko te da su odluke višeg reda okvir u fazi implementacije odnosno provođenja

odluke“.

4.1.8. Kontrola provođenja odluka

Posljednja faza u procesu donošenja odluka, ali ne i najmanje važna je kontrola

provođenja odluka. U ovoj fazi provjerava se i prati provođenje odluke u djelo. Ova

faza može uključivati praćenje rezultata odluke, praćenje ispravnosti implementacije i

sl. Važnost ove faze prvenstveno je u tome što kontrola osigurava uočavanje budućih

problema. Kontrola se provodi na različite načine a najčešći su sastanci menadžmenta i

razgovori o tekućim problemima. Što je kontrola učestalija mogućnost iznenađenja

problemom je manja te je lakše reagirati i intervenirati na brojne utjecaje iz okoline koji

djeluju na poduzeće (Sikavica i suradnici, 1999).

34

5. POSLOVNO ODLUČIVANJE U JGL-U

Kroz ovo poglavlje biti će predstavljena riječka farmaceutska tvrtka JGL od samih

početaka poslovanja do današnjeg dana te planova za budućnost. Dobit će se pregled

ključnih informacija i brojnih zanimljivih činjenica o poslovanju, o vodećim

brendovima tvrtke i teritorijima na kojima JGL posluje. Uvidom u organizacijsku

strukturu firme, također ćemo dotaknuti hijerarhiju odlučivanja te teorijski dio

poslovnog odlučivanja približiti kroz primjer projekta internacionalizacije JGL-a.

5.1. Profil tvrtke

JGL je internacionalna farmaceutska tvrtka izrasla na temeljima centralnog laboratorija

za izradu i kontrolu magistralnih i galenskih pripravaka Ljekarne „JADRAN” Rijeka.

Firma je utemeljena 1991. godine sa sjedištem u Rijeci kao prvo u potpunosti

privatizirano farmaceutsko dioničko društvo u Hrvatskoj. Prvi registrirani lijek bio je

Carbomed, medicinski ugljen (carbo medicinalis).

Transformacija iz lokalnog laboratorija prema snažnoj i brzo rastućoj farmaceutskoj

tvrtki dogodila se isključivo organskim rastom, razvojem novih proizvoda i osvajanjem

novih tržišta.

Početak tržišnog djelovanja karakterizira poduzetan duh osnivača koji su strategijom

tržišnih niša, koje su se javile u trenutku raspada Jugoslavije, s nekoliko farmakološki

esencijalnih lijekova malih proizvodnih serija (Tablete kalijeva klorida, Timalen kapi za

oči, Hepan i Fluacet gel, Atyrazol tablete) prepoznali tržišni potencijal tih proizvoda i

vrlo brzo ušli na tržišta te ostvarili ubrzani rast tvrtke.

Sustavnim ulaganjem u znanje zaposlenika i razvoj novih proizvoda, u bliskost s

kupcima, kao i investicijama u suvremenu tehnologiju u izradi i kontroli lijekova, iz tog

skromnog embrija, u relativno kratkom vremenu izrasla je danas druga farmaceutska

tvrtka u Hrvatskoj (JGL – povijest, n.d.).

35

Krovni brendovi JGL-a (JGL – krovni brendovi, n.d.):

- Linija Aqua Maris - preparati na bazi morske vode iz kristalno čistog Jadrana,

bogati mineralima i oligoelementima, zauzimaju najistaknutije mjesto u portfelju

JGL-a kao najuspješniji izvozni program, ali i program koji ima globalni tržišni

potencijal;

- Meralys - linija proizvoda pod krovom Programa Aqua Maris. Radi se o nazalnom

dekongestivu nove generacije, koji kombinira pouzdan lijek, ksilometazolin, s

ljekovitošću morske vode.

- Vizol S - umjetne suze ublažavaju tegobe suhog i vrlo suhog oka, iritacije, pečenja i

nelagode. Primjenjuju se i kod umornih očiju, a mogu ih upotrebljavati i osobe koje

nose leće

- Holyplant linija - je linija sirupa i čajeva bazirana na prirodnim sirovinama.

Holyplant je izraz vjerovanja da: "Nijedna tvornica na svijetu ne radi tako precizno

i savršeno kao jedna tvornica u maloj biljci." (dr. Schierbaum);

- Linija Lactogyn - dugogodišnje iskustvo u području probiokultura rezultiralo je

visoko inovativnim konceptom proizvoda namijenjenih urogenitalnom zdravlju koji

svakoj ženi omogućava uspostavljanje kontrole nad intimnim zdravljem;

- Linija Vitalia - visokokvalitetni dodaci prehrani farmaceutske kvalitete koji

održavaju vitalnost i rješavaju manje zdravstvene tegobe;

Prema podacima nezavisne konzultantske kuće Nicholas Hall za 2013. godinu, Aqua

Maris najprodavaniji je brend na svijetu u segmentu fizioloških otopina i otopina na

bazi mora. Zadovoljni potrošači širom svijeta prepoznali su vrijednost

najinternacionalnijeg brenda tvrtke te Aqua Maris lansirali u sam vrh globalne ljestvice

(JGL – Aqua Maris postao globalni broj jedan, n.d.).

Petnaest je godina prošlo od lansiranja prvog Aqua Maris proizvoda, a upravo toliko

bilo je dovoljno da iz pogona JGL-a iziđe respektabilan, sto milijunti primjerak.

Dodatni je to razlog za proslavu petnaestog rođendana Aqua Marisa, koji je na tržište

izašao 1999. godine (Aqua Maris – 100 milijuna razloga za slavlje, n.d.).

36

Slika 8: Aqua Maris linija proizvoda

Izvor: JGL profil tvrtke

JGL je na kraju 2013. godine zapošljavao 660 ljudi. Bitno je naglasiti kako od ukupnog

broja zaposlenika 383 radi u Hrvatskoj, 161 u Rusiji, 55 u Ukrajini, 31 u Kazahstanu te

15 u regiji Jugoistočne Europe. JGL također zapošljava kadar u američkom uredu „JGL

North America.“ Tijekom 2013. godine JGL je zaposlio 58 novih djelatnika, dok je

trend rasta broja zaposlenika predviđen i za 2014. godinu.

Interesantan je podatak da 73% ukupnog JGL kadra čine žene, 70% zaposlenika ima

visoku stručnu spremu, a prosječna dob zaposlenika je samo 37 godina. Stabilnost

potvrđuje podatak da je 92% top menadžmenta u tvrtki duže od 15 godina, a oko 80%

njih izraslo je na vodeće pozicije zajedno s tvrtkom (JGL korporativna prezentacija).

Internacionalizacija poslovanja i globalizacija ključnih robnih marki strateški su

prioriteti JGL-a. Proces internacionalizacije započet je početkom devedesetih godina

prošlog stoljeća teritorijalnim širenjem na tržišta Jugoistočne Europe (eng. South East

Europae - SEE). Nastavio se zatim otvaranjem tvrtke prema Rusiji, a zatim i prema

ostalim državama ZND-a (eng. the Commonwealth of Independent States - CIS), kao

što su Ukrajina i Kazahstan, gdje JGL čvrsto drži stečene pozicije.

Danas tvrtka izvozi, ili je u pripremi izvoza vlastitih proizvoda, na četrdesetak tržišta.

Udio izvoza u ukupnom prihodu tvrtke za 2013. godinu iznosio je 77%. Zahvaljujući

37

ugovornoj proizvodnji i partnerskim suradnjama s poznatim farmaceutskim

kompanijama iz EU-a, JGL je prisutan u još deset zemalja svijeta. Do 2018. godine

planiran je iskorak na dvadeset novih tržišta s fokusom na velika i brzorastuća tržišta

svijeta poput Južne Amerike, Bliskog istoka, Afrike i Dalekog istoka.

Procjena je da najveću snagu za globalni proboj imaju linija proizvoda Aqua Maris,

linija Meralys, kao i oftamološki portfelj brendiranih generika i bezreceptnih proizvoda

koji će dobiti priliku za internacionalno širenje kroz B2B suradnje u području razvoja,

proizvodnje i marketinga. Predviđanja su da bi u razdoblju od tri godine JGL mogao biti

prisutan na više od 50 tržišta (JGL profil tvrtke).

Slika 9: Tržišta JGL-a

Izvor: JGL korporativna prezentacija

S prosječnim i kontinuiranim godišnjim organskim rastom od 22%, JGL je najbrže

rastuća hrvatska farmaceutska tvrtka. Strategijom razvoja i širenjem na nova tržišta,

ukupni prihod JGL Grupe (JGL i Pablo lanac ljekarni) narasli su s 200.000 € u 1991.

godini na 115.000.000 € u 2013. godini.

Ukupni prihod JGL-a, bez lanca ljekarni Pablo, u 2013. iznosi 90.000.000 €. Rast

ukupnih prihoda u 2013. je 11% u odnosu na 2012. Prihodi od prodaje JGL-a na

38

inozemnim tržištima u 2013. dosegnuli su 67.000.000 €, što znači da izvoz u strukturi

prodaj iznosi 77%. Planirana stopa rasta za 2015. godinu je 8%.

Prema analizi dvjesto najvećih svjetskih generičkih farmaceutskih kompanija, koju je

temeljem četverogodišnjih financijskih izvještaja krajem 2012. proveo britanski institut

za istraživanja „Plimsoll“, JGL se nalazi na 140. mjestu prema ukupnim prihodina i 89.

mjestu prema pokazatelju profitabilnosti (JGL profil tvrtke).

Grafikon 3: Rast prihoda JGL-a

Izvor: JGL korporativna prezentacija

Projekt „Pharma valley“

Projekt „Pharma valley“ će tvrtki osigurati značajne kapacitete u razvoju, proizvodnji i

skladištenju:

- udvostručenje kapaciteta u sterilnim oblicima, specijalne obrade pakiranja i

doziranja,

- nove kapacitete, filmiranje i oblaganje suhih oralnih oblika,

- uvođenje nove tehnologije aerosola,

- gradnja novog mikrobiološkog i razvojnog laboratorija

(JGL korporativna prezentacija).

Kupnjom novih, 78.000 četvornih metara prostora i objekata na lokaciji Svilno, JGL

namjerava objediniti svoje lokacije u jednu jedinstvenu. Kompleks Svilno 2 (Pharma

39

valley) bit će svojevrsna ekstenzija na postojeću proizvodnu lokaciju na Svilnom 1

(13.800 četvornih metara) i osigurat će tvrtki značajne kapacitete u razvoju, proizvodnji

i skladištenju s kojima bi ujedno bili osigurani ključni resursi u strateškoj viziji održivog

i profitabilnog rasta u planskom horizontu od desetak godina (JGL profil tvrtke).

S obzirom na fokusiranost na razvoj i proizvodnju lijekova za osjetila, dodatni

kapaciteti i noviteti u tehnološkoj opremljenosti postojećih pogona sterilnih oblika te

novog pogona za aerosole i opremanje otopina svakako će pridonijeti daljnjem iskoraku

ključnih brendova na globalno tržište zdravlja. Projekt uključuje značajnu

rekonstrukciju, prenamjenu i dogradnju postojećih, kao i gradnju novih objekata te će se

realizirati u tri faze prema postavljenom projektnom planu. Nova proizvodno -

tehnološka investicija JGL-a sigurno će jednim djelom promijeniti vizuru grada Rijeke,

a nedvojbeno biti i pokretač rasta zapošljavanja i općeg gospodarskog razvoja.

Realizacija projekta očekuje se tijekom prvog kvartala 2015. godine.

Slika 10: Projekt „Pharma valley“

Izvor: JGL korporativna prezentacija

40

5.2. Organizacijska struktura

Tvrtkom rukovodi Uprava tvrtke u osobi glavnog direktora kojeg imenuje Nadzorni

odbor, te Uprava tvrtke za svoj rad odgovara Nadzornom odboru. Na godišnjim

skupštinama dioničkog društva Nadzorni odbor, po prethodno dostavljenom dnevnom

redu, obrazlaže rad tvrtke u prethodnom razdoblju te informira dioničare o svim

pitanjima ključnim za rad tvrtke.

Direktor tvrtke na skupštini iznosi godišnje izvješće tvrtke dioničarima, a sve odluke i

izmjene, prethodno dostavljene na uvid dioničarima, stavljaju se na raspravu i

odlučivanje. Ako je potrebno, dioničari se informiraju i pismenim putem, a također i na

izvanrednim sjednicama ukoliko to iziskuje aktualna situacija.

U tvrtki postoje i Izvršni odbor (Excutive Board), Odbor za upravljanje portfeljem

(Portfolio Management Board) te Strateški odbor čiji sastav određuje Uprava tvrtke

svojom posebnom odlukom.

Izvršni odbor tvrtke predstavlja multifunkcijsko tijelo koje uključuje direktore ključnih

poslovnih funkcija s odgovarajućim autoritetom i izvršnim ovlastima. Odbor se sastaje

definiranom dinamikom i po prethodno definiranim temama sastanka. Raspravlja o

vitalnim strateškim i operativnim korporativnim pitanjima. Primarna je uloga Izvršnog

odbora analiziranje poslovanja i sudjelovanje u donošenju odluka o aktualnim pitanjima

poslovanja Društva te definiranje prioritetnih projekata i aktivnosti (JGL profil tvrtke).

.

41

Slika 11: Organizacijska struktura tvrtke JGL

Izvor: JGL korporativna prezentacija

5.3. Poslovno odlučivanje u JGL-u na primjeru Projekta internacionalizacije

Postavljanjem aspiracijskih ciljeva od strane Uprave, postavlja se i temelj dugoročnom

planu poslovanja JGL-a. Na godišnjoj razini usvaja se operativni i dugoročni plan, te se

u svrhu realizacije istih zaposlenicima postavljaju ciljevi. Vršni ciljevi se od Uprave

kaskadiraju na Izvršni odbor, te se nadalje spuštaju na sve poslovne jedinice firme.

Svrha takvog načina postavljanja ciljeva zaposlenicima je osigurati da svaki pojedinac

unutar sustava ima ulogu kotačića u mehanizmu ostvarivanja vršnog cilja postavljenog

od strane Uprave.

Usvojivši internacionalizaciju kao stratešku odrednicu firme, JGL se podređuje širenju

internacionalnog poslovanja. Sukladno tome, Uprava JGL-a je spremna na ulaganje u

projekt koji će za cilj imati povećanje prihoda i nastavak trenda rasta firme.

42

Identifikacija problema

JGL kroz vlastite operacije trenutno posluje na regijama Jugoistočne Europe i CIS-a

(Rusija i ostale zemlje ZND-a). Regija Globalnih tržišta, koja uključuje i ured JGL

North America, ima slobodu sklapanja distributerskih i licencnih partnerskih odnosa na

svim preostalim teritorijima van spomenutih regija gdje postoje vlastite operacije.

Tržišta Europske Unije, Brazila, Meksika, Kine i Vijetnama označena su kao tržišta od

strateške važnosti za JGL. Osim kapitalizacije portfelja JGL proizvoda na postojećim

tržištima EU-a, cilj je učiniti isto prilikom izlaska na upravo navedena tržišta označena

od strateške važnosti. Na taj bi se način ostvario cilj koji je sukladan strateškoj

odrednici firme, a to je rast prihoda kroz širenje internacionalne prisutnosti JGL-a.

Nebi li se cilj ostvario, potrebno je pronaći kvalitetne partnere koji će obogatiti vlastiti

portfelj sa proizvodima JGL-a, te pritom ostvarivati prihod od prodaje istih. Postizanje

win-win situacije glavni je izazov u svrhu ostvarivanja dugoročnih partnerskih odnosa.

Situacija je to u kojoj će i partner i JGL poslovati uz ostvarenu željenu dobit.

Radi se o vrlo složenom procesu za koji je potrebna detaljna priprema kroz poznavanje

tržišnih prilika i aktivnosti konkurencije, poznavanje glavnih igrača i aktualnih trendova

na tržištu, poznavanje regulative tržišta, identifikacija potencijalnih partnera, te

naposlijetku i ostvarivanje kvalitetnog kontakta sa potencijalnim partnerom koji će JGL

dovesti u mogućnost da uopće prezentira poslovni prijedlog.

Definiranje zadatka

Cilj JGL-a je izlazak na tržišta Brazila, Meksika, Kine i Vijetnama. Također je cilj i

povećanje prihoda na postojećim tržištima Europske Unije, te izlazak na EU tržišta gdje

JGL trenutno nije prisutan. Svrha projekta je ostvarivanje rasta JGL-a kroz realizaciju

prodaje na novo otvorena tržišta.

43

JGL će interno odabrati uži i širi tim koji će za prioritet imati rad na projektu. Raditi će

se o timu ljudi sa razvijenim kompetencijama za vođenje takvog projekta, uz podršku

šireg tima unutar firme ovisno o zadacima koji će se nametnuti tijekom samog projekta.

Uprava JGL-a će kao sponzor projekta financirati sve troškove. Sukladno tome,

potrebno je definirati budžet namijenjen projektu internacionalizacije.

Uoči samog projekta, osnovni zadatak je uopće definirati koji su to proizvodi koje JGL

može ponuditi potencijalnim partnerima na ciljanim teritorijima. Bitno je analizirati

registracijsku dokumentaciju proizvoda, dakle proizvodi koji nemaju dokumentaciju

adekvatnu za registraciju na ciljanim tržištima ne mogu se nalaziti na eksportnoj listi.

Nadalje, visina troška proizvodnje je također važan kriterij. Skupi proizvodi sa kojima

JGL ne može biti globalno konkurentan, također ne ispunjavaju uvjete. Fleksibilnost

prilikom proizvodnje također treba uzeti u obzir. Radi se o informacijama o

vremenskom trajanju od narudžbe do dostave proizvoda, te o minimalnim količinama

proizvoda po narudžbi partnera. Faktori su to koji igraju važnu ulogu u atraktivnosti

proizvoda potencijalnim partnerima.

Ključne informacije koje su potrebne JGL-u u svrhu evaluacije konkurentnosti i uopće

mogućnosti izlazaka na ciljana tržišta su informacije koje proizlaze iz detaljnog

istraživanja tržišta. Bitno je istražiti regulatorne zahtjeve koji se moraju ispuniti nebi li

se JGL proizvodi registrirali na tržištu, ostale ulazne barijere, strukturu cijene koja

započinje od ponude cijene JGL proizvoda prema potencijalnom partneru pa sve do

konačne cijene proizvoda u ljekarni, analizu veličine tržišnog segmenta proizvoda koji

se nalaze u eksportnom portfelju JGL-a, konkurentske proizvode i njihove promotivne

aktivnostima i cijene na tržištu, itd. Podaci su to temeljem kojih se može preliminarno

iščitati konkurentnost JGL-a, te ispitati opravdanost ambicija koje se temelje na izlasku

na tržišta označena od strateške važnosti.

Ulazak na tržište sa partnerom podrazumijeva potragu za istim. Samim time, kao

zadatak JGL definira izradu liste potencijalnih partnera. Lista potencijalnih partnera

ovisi o analizi glavnih igrača na tržištu ili u regiji, ovisno dali se radi o potencijalnom

partneru koji je jaki lokalni igrač ili o potencijalnom partneru sa širim teritorijem

44

poslovanja. Bitno je identificirati potencijalne partnere s obzirom na njihovu

komercijalnu moć; dakle koji je njihov ukupni tržišni udio, njihova snaga promocije

proizvoda prema liječnicima i ljekarnicima, te analizirati kako se u postojeći portfelj

potencijalnih partnera uklapaju proizvodi koje JGL može ponuditi. Kompanije koje će

JGL uzeti u obzir za sklapanje partnerskih odnosa moraju zadovoljiti stroge kriterije

koji su se isprofilirali kroz iskustvo bazirano na dugogodišnjem B2B poslovanju.

Po završetku evaluacije tržišta i prikupljanja ključnih ranije spomenutih informacija, te

po završetku liste potencijalnih partnera, kao zadatak JGL-u se nameće priprema

nastupa prema identificiranim potencijalnim partnerima. No prije toga je vrlo bitno

identificirati i kontakt osobu kod pojedinih potencijalnih partnera, te na profesionalan

način pristupiti otvaranju komunikacije. JGL mora pripremiti adekvatan poslovni

prijedlog koji je individualno prilagođen svakom potencijalnom partneru, te je cilj

takvog poslovnog prijedloga da potencijalni partner jasno uvidi benefite suradnje sa

JGL-om. Taj korak JGL-u tek otvara vrata mogućoj suradnji, koja će se ovisiti o

interesu potencijalnih partnera po završetku evaluacije poslovnih prijedloga. Pozitivna

će povratna informacija usmjeriti razgovore ka pregovorima oko komercijalnih uvijeta,

te ostalih uvjeta ugovora o suradnji.

Ukoliko proizvodi JGL-a već nisu registrirani na tržištima od interesa, tek će se krenuti

u registracijski proces. Zadatak je u suradnji sa pronađenim partnerom, ili samostalno,

istražiti registracijske kategorije proizvoda, te sukladno tome i registracijske zahtjeve.

Ukoliko JGL kreće u samostalnu registraciju, cijelokupan proces voditi će Odjel

registracija uz eventualnu stručnu pomoć konzultanata. Registraciju proizvoda može

aplicirati i partner sa kojim je JGL potpisao ugovor, te će u tom slučaju JGL pripremiti

registracijsku dokumentaciju i biti podrška partneru u registracijskom procesu.

Također vrlo važnu ulogu u pripremi projekta igra i Pravni odjel JGL-a. Potrebno je

izvršiti analizu svih važećih ugovora sa postojećim partnerima, te sukladno tome

definirati dostupnost JGL proizvoda i poslovnih modela na teritorijima od interesa.

45

Daljnji zadaci ovise o ishodima pregovora sa potencijanim partnerima. U slučaju

realizacije ugovora, te završene registracije proizvoda, kreće se u pripremu aktivnosti

potrebnih za lansiranja proizvoda. Također se rješavaju detalji oko lanca dostave robe

partneru, koji uključuju prvu narudžbu proizvoda, dinamiku isporuka, te ostale

aktivnosti koje su ugovorno dogovorene, a mogu se razlikovati od suradnje do suradnje.

Konačni zadatak koji će se vrlo pažljivo kontrolirati je povrat investicije. Radi se o

realizaciji samog cilja projekta internacionalizacije koji u konačnosti znači kvalitetna

dugoročna suradnja sa partnerima uz realizaciju prihoda JGL-a.

Analiza postojećeg stanja

Analizom postojećeg stanja JGL dolazi do odgovora na pitanje dali je u mogučnosti

krenuti u projekt internacionalizacije isključivo vlastitim snagama kroz odabrani

projektni tim, ili će za pozitivan ishod projekta biti potrebna suradnja sa eksternim

timom stručnjaka.

JGL je u ovoj fazi odabrao uži i širi projektni tim, definirao eksportni portfelj proizvoda

te njihov registracijski status po tržištima, analizirao sve važeće ugovore sa postojećim

partnerima te sukladno tome definirao dostupnost proizvoda i poslovnih modela na

teritorijima od interesa.

JGL također utvrđuje da ne posjeduje ključne informacije potrebne za evaluaciju

konkurentnosti i mogućnosti izlazaka na ciljana tržišta. Na nedovoljno poznavanje

tržišnih prilika, veže se i nemogućnost kvalitetne pripreme liste potencijalnih partnera.

Time se nameće potreba za izvršavanjem detaljne analize tržišta, prilikom kojega će se

dobiti odgovori na regulatorne zahtjeve i ulazne barijere, strukture cijena, analizu

veličine tržišnih segmenata proizvoda koji se nalaze u eksportnom portfelju JGL-a,

analizu konkurencije i cijena na tržištima od interesa, te ostale bitne informacije

temeljem kojih će JGL steći uvid u prilike i rizike projekta internacionalizacije.

46

Traženje rješenja problema

Analizom postojećeg stanja, JGL donosi odluku da je za rješenje identificiranih

problema i realizaciju definiranih zadataka potrebna pomoć konzultanata.

Konzultantska kuća sa timom lokalnih stručnjaka na tržištima Brazila, Meksika, Kine,

Vijetnama i Europske unije, blisko će surađivati sa projektnim timom JGL-a. Samim

time, projektni tim JGL-a dobiti će dodatnu vrijednost kroz suradnju sa lokalnim

stručnjacima koji posjeduju znanje o ciljanim tržištima.

Konzlultanti će kao zadatak dobiti detaljnu analizu tržišta, pripremu modela izlaska

JGL-a na tržišta od interesa, pripremu liste potencijalnih partnera temeljene na zadanim

kriterijima, te kontaktiranje potencijalnih partnera i spajanje JGL-a sa potencijalnim

partnerima.

Konzultantske usluge financira Uprava, te je sukladno tome potrebno definirati budžet

namijenjen projektu internacionalizacije.

Vrednovanje rješenja problema

JGL je kao suradnju sa konzultantskom kućom koja u svojoj mreži ima tim lokalnih

stručnjaka na tržištima Brazila, Meksika, Kine, Vijetnama i Europske unije označio kao

nužno ulaganje. Ulaganje je to koje će obogatiti znanje vlastitog projektnog tima, te

JGL-u isporučiti nužne informacije u svrhu upoznavanja sa ciljanim tržištima i

omogućiti kvalitetan kontakt sa identificiranim potencijalnim partnerima.

Kao prvi korak, zadatak JGL-a je pripremiti širu listu konzultantskih kuća koje ulaze u

proces evaluacije. Sukladno potrebama za ostvarivanje kvalitetnih rezultata kroz projekt

internacionalizacije, JGL kreira kriterije prema kojima će se vršiti vrednovanje

konzultantskih kuća. Kroz selekcijski proces se šira lista skraćuje, te JGL odabire četiri

do pet konzultantskih kuća koje kontaktira i prezentira im projekt internacionalizacije

zajedno sa očekivanjima od potencijalne suradnje. Predstoji završni selekcijski proces

47

tijekom kojega će se konzultantske kuće pokušati prodati JGL-u kroz prezentaciju

načina rada, obujma, roka i kvalitete isporuke, i naposljetku cijenu usluga.

Donošenje odluka

Završni odabir konzultanatske kuće izvršio se temeljem postavljenih kriterija sukladno

potrebi za rješenjem identificiranih problemima i definiranih zadataka od strane JGL-a.

Uz odvagu prednosti i nedostataka pojedinih konzultantskih kuća, odluka je također

usko povezana i sa količinom informacija i usluga koje su konzultantske kuće voljne

dostaviti za navedenu cijenu usluge.

Temeljem odabira konzultantske kuće i dogovaranja uvijeta suradnje kroz potpis

ugovora, definirane su i faze projekta te trajanje cijelokupnog projekta. Kroz faze su

definirani i rokovi za dogovorenu isporuku JGL-u od strane konzultanata, te se kao

završna priprema uoči samoga početka projekta vrši podijela odgovornosti unutar

projektnog tima konzultanata i projektnog tima JGL-a.

Provođenje odluka

JGL realizacijom ugovora sa pomno odabranom konzultantskom kućom, te

utvrđivanjem vremenskih rokova za pojedinu fazu projekta, potvrđuje odluku ulaska u

projekt internacionalizacije.Time projekt započinje. Projektni tim JGL-a blisko surađuje

sa konzultantskim timovima lokalnih stručnjaka na tržištima Brazila, Meksika, Kine,

Vijetnama i Europske unije.

48

Kontrola provođenja odluka

JGL kontrolu provođenja odluke ulaska u projekt internacionalizacije uz pomoć

suradnje sa konzultantskom kućom kontrolirati će kroz nekoliko pokazatelja. Prvotno se

vrši kontroling projekta po zadanim fazama, te isporuci ciljeva unutar rokova za

pojedine faze. Direktan je to pokazatelj realizacije konzultantske kuće po dogovorenim

stavkama ugovora, te pokazatelj stupnja realizacije projektnog tima JGL-a. Tu se JGL

fokusira na operativne zadatke koji izravno utječu na uspješnost projekta kroz

istraživanje tržišta, te pripremu i analizu liste potencijalnih partnera.

Kratkoročno će se uspješnost projekta mjeriti po broju potpisanih ugovora sa partnerima

za ciljana tržišta, te prognoziranom prihodu od istih za nadolazeće razdoblje od pet

godina. Potom će JGL usporediti spomenuti prognozirani prihod sa aspiracijskim

ciljevima i dugoročnim planom kompanije, te izvesti zaključak.

Međutim, pravi rezultati projekta vidjet će se kroz razdoblje od dvije do pet godina, gdje

će JGL osigurati nove izvore prihoda te imati uvid u snagu novih partnera i potencijal

vlastitih proizvoda na novim tržištima.

49

6. ZAKLJUČAK

Odluke donosimo svakodnevno, a pritom nismo potpuno svjesni situacije u kojoj to

činimo. Ponekad donosimo odluke automatizmom, ne vodeći računa o posljedicama

koje će uslijediti njenim provođenjem. Da donosioci odluka ne bi strahovali za rezultate

njihovog provođenja, bitno je da se u obzir uzmu svi raspoloživi podaci, analiziraju se

sa aspekta nauke i struke, evaluiraju i izaberu najbolja moguća rješenja u danom

trenutku koji će za rezultat polučiti kvalitetnu odluku kao osnovu za postizanje

planiranog cilja. Kada je moguće, poželjno je u proces odlučivanja uključiti veći broj

učesnika, no pritom vodeći računa na ograničenost raspoloživog vremena. Od

suvremenog se menadžera zahtijeva kvalitetno, efikasno i operativno odlučivanje.

Na primjeru JGL-a kao uspješne farmaceutske kompanije, zaključujemo da je ulaganje

u znanje i izvor kvalitetnih informacija neophodno. Ulazak u ambiciozan projekt

zahtjeva adekvatnu pripremu, što je u ovom slučaju detaljno poznavanje prilika i rizika

prilikom otvaranja novih tržišta. Sukladno teorijskom dijelu koji je obrađen kroz ovaj

diplomski rad, primjećuje se znatna povezanost sa praktičnim dijelom. Međutim, bitno

je zaključiti kako je ishod projekta internacionalizacije JGL-a neizvjestan, unatoč tome

što su poduzeti potrebni koraci ne bi li se donijela kvalitetna odluka koja će dovesti do

zadanog cilja. Ponašanje u skladu sa teorijski dijelom znatno smanjuje rizike i broj

pogrešaka koji bi odluku naposlijetku učinili lošom, no nepredvidivost poslovnog

okruženja može i naizgled jako promišljenu, logičnu i kvalitetnu odluku učiniti upravo

suprotnom.

Unatoč nepredvidivom, i često nepovoljnom poslovnom okruženju, JGL je ipak

pokazatelj kako je kvalitetno promišljanje prije donošenja odluka ipak rezultiralo

uspjehom koji nije prošao nezapaženo, kako u Hrvatskoj tako i među vodećim svjetskim

farmaceutskim tvrtkama.

50

LITERATURA

Knjige:

Babić Z., 2011., Modeli i metode poslovnog odlučivanja, Ekonomski fakultet Split, Split

Baračkai Z., 2010., Dileme donositelja poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb

Brajdić I., 1998., Modeli odlučivanja, Hotelijerski fakultet Opatija, Rijeka

Hruška D., 2011., Kognitivni pristup donošenja poslovnih odluka- Teorija i praksa

radikalnog odlučivanja, Sinergija, Zagreb

Petar S. i Babogredac Lj., 2013., Pametna odluka – Vrste i tehnike poslovnog

odlučivanja, Školska knjiga, Zagreb

Sikavica P. i Bahtijarević-Šiber F., 2004., Menadžment – Teorija menadžmenta i veliko

empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedija, Zagreb

Sikavica P., Bebek B, Skoko H. i Tipurić D., 1999., Poslovno odlučivanje- II.

izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb

Yates J. F., 2011., Poslovno odlučivanje – Inovativna rješenja za goruća poslovna

pitanja, MATE d.o.o., Zagreb

Članci:

Kilic E. D., 2013., Participative Decision Making: Sinop University Sample, Croatian

Journal of Education, Vol. 15, No.2, p.465

Rowe A. i Boulgarides J. 1983., Decision-styles: a perspective, Leadership &

Organization Development Journal, Vol. 4, No. 4, p.3

Ostali izvori:

Ilakovac, A. 2011, Poslovno odlučivanje i kreativno mišljenje, pogledano 17. travnja

2014. , http://andreailakovac.blogspot.com/2011/04/pojam-i-definiranje-poslovnog.html

G. T. , SE n.d., Proces racionalnog odlučivanja, management education publishing,

pogledano 11. travnja 2014., http://www.manager.hr/naslovnica/item/proces-

racionalnog-odlucivanja

Tipurić, D. i Podrug, N., Stilovi odlučivanja, PDF, pogledano 9. svibnja 2014.,

http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/Stilovi%20odlu%C4%8Divanja.pdf

51

Decision making proces, SE n.d., pogledano 12. svibnja 2014.,

http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/decision_making_process.htm

Kako donositi važne odluke – menadžment, SE n.d.., pogledano 4. travnja 2014.,

http://www.poslovniforum.hr/management/donosenje_odluka.asp

JGL – Aqua Maris postao globalni broj jedan, SE n.d., 14. svibnja 2014.,

http://www.jgl.hr/hr/novosti-i-mediji/novosti/aqua-maris-postao-globalni-broj-jedan/

Aqua Maris – 100 milijuna razloga za slavlje, SE n.d., pogledano 16. svibnja 2014.,

http://www.aqua-maris.hr/index.php?opt=content&id=37&lang=hr

JGL – krovni brendovi, SE n.d., pogledano14. svibnja 2014., http://www.jgl.hr/hr/o-

jgl/jgl-danas/krovni-brendovi/

JGL – povijest, SE n.d., pogledano14. svibnja 2014., http://www.jgl.hr/hr/o-jgl/povijest/

JGL korporativna prezentacija

JGL profil tvrtke

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1: Relativni udio pojedinih vrst odluka u vremenu koje menadžeri troše na

njihovu primjenu i odlučivanje…………………………………………………………. 8

Grafikon 2: Ukupna struktura utjecaja pojedinih čimbenika na stil odlučivanja (u %)

………………………………………………………………………………………… 20

Grafikon 3: Rast prihoda JGL-a…………………………………………………...…. 38

POPIS SLIKA

Slika 1: Odnos pojedinih razina menadžmenta i vrste odluka koje se donose na njima

……………………………………………………………………………….………… 7

Slika 2: Proces donošenja odluka…………………………………………..………… 13

Slika 3: Autokratski stil vođenja…………………………………………………….... 17

Slika 4: Participativno- demokratski stil vođenja………………………………..…… 18

Slika 5: Utjecaj iskustva u odlučivanju i vremena, koje nam stoji na raspolaganju za

odlučivanje, na proces odlučivanja……………………………………………………. 24

52

Slika 6: Faze procesa odlučivanja………………………………………………..…... 28

Slika 7: Moguće inačice rješenja problema………………………………………...… 32

Slika 8: Aqua Maris linija proizvoda………………………………………………..... 36

Slika 9: Tržišta JGL-a……………………………………………………………….…37

Slika 10: Projekt „Pharma valley“……………………………………………………. 39

Slika 11: Organizacijska struktura tvrtke JGL…………………………………...…… 41