RecursosHumanos

CADERNOS TCNICOS

AIMinhoAssociao Industrial do Minho

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RecursosHumanos

CADERNOS TCNICOS

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1. Como gerir recursos humanos

1.1 Pessoas: o maior activo das empresas .....................................................................3

2. Recrutamento

2.1 Como gerir um processo de recrutamento...............................................................7

2.2 As entrevistas.............................................................................................................8

3. Poltica de remuneraes

3.1 Tipos de recompensas...............................................................................................11

4. Como preparar um plano de formao

4.1 A importncia da formao.......................................................................................13

4.2 Fases de um plano de formao...............................................................................13

5. Como avaliar o desempenho

5.1 O desempenho como factor de avaliao.................................................................15

5.2 Os mtodos de avaliao ..........................................................................................15

5.3 Para que serve a avaliao .........................................................................................17

5.4 Como lidar com um desempenho fraco ...................................................................17

6. Como delegar decises

6.1 Delegar fundamental ..............................................................................................18

6.2 Como decidir o que delegar ......................................................................................18

7. Como gerir o trabalho em equipa

7.1 O trabalho em equipa ................................................................................................22

7.2 O papel do lder da equipa........................................................................................23

8. Gesto pessoal

8.1 Como fazer apresentaes em pblico.....................................................................25

8.2 Como redigir um currculo........................................................................................29

8.3 Gesto do tempo .......................................................................................................34

8.4 Como preparar e gerir uma reunio .........................................................................36

9. Artigo de opinio - O mais grave erro da gesto .......................................................38

NDICE

1. Como gerir Recursos Humanos

Os recursos humanos so, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. No h investimento que

sobreviva, ou tecnologia que faa milagres, se os colaboradores da empresa no forem os mais adequados ao objectivo final

pretendido. Saber como geri-los fundamental.

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Lidar com as pessoas que compem uma organizao

empresarial uma tarefa por vezes rdua, geralmente complicada

e quase sempre pouco reconhecida, por no trazer resultados

imediatos. , apesar disso, uma das pedras basilares da gesto

de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importncia

do recrutamento e seleco de colaboradores, a definio de

polticas de comunicao e planos de formao, os aspectos a

ter em conta numa avaliao de desempenho, e como manter

os colaboradores motivados.

1.1 Pessoas: o maior activo das empresas

Uma organizao que saiba gerir os seus recursos humanos

possuir, a mdio prazo, uma importante vantagem competitiva

face a outras empresas. Ou no fosse cada vez mais comum

ouvir-se a frase o mais importante da minha empresa so as

pessoas.

A gesto de recursos humanos, porm, no se circunscreve

ao departamento da empresa com o mesmo nome. Os gestores

de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organiza-

o. Todos aqueles que tm algum sob sua responsabilidade,

e todos aqueles que, no tendo algum sob sua responsabilidade,

so gestores do seu prprio recurso, que a prpria pessoa.

A um nvel mais global, quer a empresa tenha um departa-

mento prprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a

uma empresa externa, as linhas de orientao da gesto dos

seus colaboradores tm de ser definidas a nvel do topo. Mesmo

quando a gesto dos recursos humanos feita por uma empresa

externa, a orientao de base deve ser delineada pelos lderes

da empresa. Um bom empresrio no deixa um consultor

substitui-lo na gesto da empresa, e no um bom consultor

aquele que o pretende fazer.

O bom consultor de recursos humanos , ento, aquele

que apoia a empresa na definio das suas estratgias. S

depois de a empresa ter perfeitamente traados os objectivos

que pretende atingir, que pode transmitir essa informao

aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competn-

cias funcionais de que necessita para atingir os referidos

objectivos.

RECRUTAMENTO E SELECO

No recrutamento e seleco eficazes de colaboradores

comea uma boa gesto de recursos humanos. Mas contratar

a pessoa certa para o lugar certo no to fcil como parece.

Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, no

o mais adequado s necessidades da empresa, acaba por custar

tempo e dinheiro at que se consiga alinhar a pessoa com essas

necessidades.

Tendo conscincia dos objectivos que se pretendem atingir,

mais fcil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa

precisa de pessoas j com alguma experincia na rea, ou prefere

jovens em incio de carreira que possa formar e treinar medida

das especificidades da organizao? O candidato ideal deve estar

completamente orientado para a funo pretendida ou deve ser

suficientemente flexvel para poder desempenhar vrias tarefas?

Todas estas questes tm de ser devidamente equacionadas

para que a empresa contrate os funcionrios que de facto

correspondem s necessidades.

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4 AVALIAO DE DESEMPENHOAs avaliaes de desempenho so importantes ferramentas

que auxiliam a gesto da empresa. Importa, porm, ter alguns

cuidados na sua realizao, no s para que os resultados sejam

o mais aproximados da realidade, mas tambm para no criar

um clima infundado de sentimento de perseguio aos colabo-

radores.

Antes de iniciar uma avaliao de desempenho, o gestor de

recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatrios,

que incluem a definio, para cada colaborador a ser avaliado,

de diversos itens:

. Funo

. Deveres

. Responsabilidades

. Objectivos a cumprir

. Nveis de performance para algumas tarefas-chave

. ()

O processo de avaliao propriamente dito apresenta um

certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente

realizado por um ou mais profissionais especializados.

Esta avaliao pode incluir, dependendo da especificidade

da organizao, relatrios de projectos e actividades, anlise

de resultados, apreciao de outros colaboradores ou superiores

hierrquicos, etc.

A avaliao no deve ser feita revelia do colaborador. Pelo

contrrio, dever envolver pelo menos uma reunio onde seja

possvel discutir a obteno de resultados, os progressos

alcanados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir

os factores mais negativos da sua performance.

A avaliao de desempenho pode igualmente servir para

traar novos resultados a atingir, definir um plano de formao

mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma

contnua performance baixa. importante que os resultados

da avaliao no surjam como uma surpresa absoluta, seja

ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso

implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado

e construtivo em relao ao trabalho que tem desempenhado.

Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinio

sobre os resultados da avaliao. Pode ser uma excelente

altura para, em conjunto, se debaterem possveis formas de

melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo,

atravs de um plano de formao ou um acompanhamento

especfico.

COMUNICAO INTERNA

O responsvel pelos recursos humanos dever perguntar

aos colaboradores se j lhes aconteceu saber novidades sobre

a empresa atravs de pessoas que no trabalham l ou atravs

de notcias na comunicao social. Se a resposta for sim,

frequentemente, sinal que os canais de comunicao dentro

da empresa no esto a funcionar devidamente.

A comunicao actualmente uma das mais poderosas

ferramentas na gesto de recursos humanos. O que acontece

muitas vezes que a empresa tem uma estratgia que conhe-

cida pelos quadros de topo da organizao mas que no

conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comuni-

cao no pode acontecer. fundamental que todas as pessoas

na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais

baixa at ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que so

os objectivos estratgicos da mesma.

Assim, uma boa poltica de comunicao interna, que d

s pessoas a informao necessria sobre os objectivos da

empresa, as estratgias a utilizar e os projectos presentes e

futuros, contribuir fortemente para melhorar a actuao indi-

vidual e colectiva da organizao. Cada vez mais, para que as

pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organizao,

tm que sentir que fazem parte dela. Para isso, essencial que

haja uma comunicao dentro da equipa, seja ela informativa

ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do

trabalho feito ou ouvindo as opinies e sugestes das pessoas.

E hoje em dia, com as redes informticas, o correio elec-

trnico e a Internet, no h desculpas para que este processo

no seja implementado.

formasde passar acomunicao

reuniesregulares

encontrosinformaispara debaterproblemasconcretos

veiculao deinformaosobre planosde aco,projectosou resultados

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5Se a direco da empresa, em conjunto com o gestor derecursos humanos, compreender as razes que levaram um

colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas sadas.

Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais

ou corrigir situaes de desequilbrio.

Hoje em dia a mobilidade profissional muito maior do que

h alguns anos atrs. O importante que tanto a empresa como

o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relao

profissional que mantiveram. Se a sada do colaborador for pacfica,

nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa.

O SEGREDO DA MOTIVAO

Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva

actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um

gestor de recursos humanos. Mas que estratgias de motivao

podem ser utilizadas?

H alguns factores que, de uma forma mais ou menos

consensual, contribuem positivamente para aumentar a moti-

vao dos funcionrios de uma empresa. A comear pela prpria

funo desempenhada pelo colaborador. Ver a carteira de clientes

da empresa aumentar dia aps dia, por exemplo, e saber que

uma parte desse crescimento deriva do esforo que realizou

fonte de satisfao para o colaborador.

O tempo que as pessoas passam na empresa cada vez

maior. E muitas vezes trabalha-se noite, ao fim-de-semana... Se

as pessoas no se sentirem realizadas naquilo que fazem, com

a agravante de terem cada vez menos tempo para elas prprias

e para a sua famlia, a presso vai ser imensa. E, inevitavelmente,

o seu empenho e produtividade profissional vo decair.

Ter um feedback do que se faz tambm essencial para manter

um colaborador motivado. Isto vlido tanto para os objectivos

que so alcanados como para os erros que inevitavelmente se

cometem. O que se deve fazer numa situao de erro , juntamente

com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de

o evitar no futuro. Se tratarmos as pessoas como inteligentes, elas

respondem como pessoas inteligentes. A velha frase eu pago-te

para fazeres, no para pensares, est obsoleta.

DINHEIRO E BENEFCIOS

A remunerao , sem dvida, um factor de motivao para

um colaborador. S que, muitas vezes, no o factor primordial.

Tudo depende da hierarquia das necessidades: Alm de uma

remunerao competitiva, h uma srie de outros factores que

contribuem para a motivao, como a existncia de oportuni-

dades de desenvolvimento de competncias, ou a possibilidade

de progresso na carreira. E convm no esquecer alguns

POLTICAS DE FORMAO

Definir polticas regulares de formao dos colaboradores,

medida das necessidades especficas do negcio, pode garantir

vantagem estratgica face concorrncia.

Esta formao pode, e deve, ser da iniciativa da prpria

pessoa, mas isso no tira responsabilidades empresa no que

diz respeito melhoria da formao dos seus colaboradores

at porque vai beneficiar grandemente dessa actualizao.

O gestor de recursos humanos deve manter-se permanente-

mente atento s mudanas do mercado, s necessidades da em-

presa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa

formao.

As polticas de formao diferem muito conforme o sector

em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que

possui. Sabendo quais as competncias funcionais que cada

pessoa tem, mais fcil definir uma poltica de formao para

a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vo precisar

da mesma formao, pelo que ser necessrio delinear aces

de formao concretas e estabelecer timings para a sua realizao.

igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliaes

de desempenho, j que pode ser necessrio apostar em formao

individual para determinados colaboradores.

SADA DE COLABORADORES

Mais cedo ou mais tarde, as empresas tm que se debater

com este problema. Ningum insubstituvel, j se sabe, mas

a sada de um colaborador pode causar alguns transtornos nos

primeiros tempos. Antes mesmo de se comear a procurar outra

pessoa para o lugar, deve-se tentar perceber por que que o

colaborador quer sair da empresa:

. Est descontente com o trabalho que realizou ou foi

convidado a mudar para um projecto mais aliciante?

. Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evoluo

da carreira?

. Coloca a hiptese de eventualmente um dia poder regressar

empresa ou nem quer ouvir falar disso?

A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com

o passar do tempo. Podem no entanto surgir problemas quando

o crescimento no no mesmo sentido, ou os objectivos de cada

um so divergentes. H pessoas que atingem um determinado

patamar de responsabilidades e querem ficar por a, porque se

sentem bem naquilo que esto a fazer. Outras, pelo contrrio, tm

mais ambio e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das

duas atitudes condenvel. Tudo depende das caractersticas pes-

soais de cada colaborador e das necessidades especficas da empresa

num dado momento. Quando no possvel conciliar os interesses

de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relao contratual.

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6 benefcios adicionais que, embora isoladamente possam nosignificar muito, ajudam a tornar o bolo mais atractivo. Por

exemplo, o facto de se oferecer um horrio flexvel, um regime

de frias mais alargado, a participao no capital da empresa

atravs de stock options, a possibilidade de receber um bnus

anual ou um qualquer tipo de prmio.

SER CRIATIVO

indispensvel que a estratgia de motivao seja coerente.

Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negcios

da empresa permanentemente, saber o que est a ser feito e

quais so os alvos que quer atingir. S assim possvel pensar

simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que

l esto.

DEPARTAMENTO PRPRIO OU OUTSOURCING?

Tudo depende da dimenso da empresa em causa. Grandes

organizaes, que integram centenas de pessoas, no podem

passar sem um departamento especializado de recursos hu-

manos. No caso de empresas menores, o cenrio pode ser

diferente. Muitas vezes mais rentvel para as pequenas

empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a

gerir os recursos humanos.

Porqu ficar?

Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site

http://humanresources.about.com, concluiu que as cinco

principais razes que levam um colaborador a permanecer

na empresa so:

1 - oportunidade de desenvolver novas competncias

2 - acompanhamento e feedback dado pelo chefe

3 - equipa de direco talentosa

4 - tratamento com respeito

5 - reconhecimento de um trabalho bem feito

A ttulo de curiosidade, refira-se que a remunerao figurava apenas

no oitavo lugar da lista de razes mais apresentadas.

O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados

500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um

estudo semelhante aplicado ao mercado portugus revelaria

ou no resultados semelhantes?

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2. Recrutamento

Contratar os melhores profissionais um processo que tem

que ser rpido e eficaz. de empregados eficientes e motivados

que depende o sucesso sustentado da empresa.

O sucesso ou falhano de uma empresa depende das pessoas

que nela trabalham. Logo, depende em ltima anlise da quali-

dade dos seus sistemas de recrutamento e seleco. Infelizmente

nem todos os gestores do a ateno necessria a este assunto.

Contratam pessoas com base em conhecimentos pessoais ou

confiam pura e simplesmente na sorte. sempre prefervel

investir tempo e recursos no recrutamento pois isso prevenir

problemas futuros quer para a empresa quer para o prprio

recrutado. necessrio seguir os passos apresentados em

seguida, para minimizar as probabilidades de erro no recruta-

mento.

2.1 Como gerir um processo de recrutamento

1. Definir correctamente a exigncia do cargo

2. Procurar os melhores candidatos

3. Anncios de recrutamento

4. Criar formulrios de candidatura

5. Analisar com cuidado os currculos relevantes

6. Fazer uma entrevista inteligente

1. DEFINIR CORRECTAMENTE A EXIGNCIA DO CARGO

Antes de comear o processo de recrutamento propriamente

dito, deve-se definir exactamente o que se pretende. Qual o

cargo que est em aberto, quais so as funes inerentes a ele

e que tipo de pessoa que melhor o poderia desempenhar,

tendo em conta o seu historial acadmico, profissional e at o

seu prprio perfil pessoal. No se deve cair no erro de preencher

imediatamente a vaga de um trabalhador que saiu mas sim

pensar primeiro se precisam de facto de outra pessoa ou se as

suas funes podem ser desempenhadas por outros traba-

lhadores da empresa com iguais qualificaes tcnicas e hu-

manas.

2. PROCURAR OS MELHORES CANDIDATOS

Existem cinco formas para descobrir quem melhor se adequa

ao cargo em aberto. So elas:

. Recomendaes pessoais identificar os profissionais que

estejam no mercado e que se gostaria de contratar. A partir

daqui deve-se pedir referncias a todas as fontes possveis: ex-

-empregadores da pessoa em causa, colegas antigos ou actuais,

entre outros. No se dever fazer demasiada publicidade em

relao s intenes da empresa. Isto porque ainda no est

a recrutar, e porque poder estar a dar tempo ao actual empre-

gador para preparar uma contra-proposta mais aliciante.

. Empresas de recrutamento neste caso, entrega-se nas

mos de especialistas a escolha do futuro empregado. Mais

do que atravs de qualquer outro mtodo, este exige que se

seja claro na definio do que se pretende. Deve-se estar

tambm atento a quanto vai custar a subcontratao de

uma empresa deste tipo.

. Recrutamento interno muitas vezes no preciso ir

buscar sangue novo. Basta olhar volta e fazer umas per-

guntas em cada departamento (de preferncia, aos respon-

sveis por cada um deles) para descobrir talentos. E esta

tambm uma forma de manter os empregados mais moti-

vados e produtivos por constatarem que a empresa segue

uma poltica de progresso das carreiras.

. Recrutamento de antigos empregados no se deve perder

de vista os melhores profissionais que j trabalharam para

a empresa. Podero sempre regressar empresa se lhes for

apresentada uma proposta ou recomendar outras pessoas

com a garantia de que so eficientes.

3. ANNCIOS DE RECRUTAMENTO

Dever ser efectuada uma escolha adequada dos meios onde

se pretende colocar os anncios. Para tal, dever ser identificado

numa primeira fase qual o pblico-alvo desses mesmos meios.

Se o perfil se adequa ao das pessoas pretendidas para preencher

a vaga na empresa, deve-se avanar com os anncios. Depois deve

ser escolhido o melhor meio: imprensa, Internet, universidades,

etc. A forma como redigido o anncio tambm muito importante,

devendo ser o mais claro possvel, excluindo logo candidatos

indesejveis. Ou seja, se h qualificaes imperativas para o cargo,

devem ser reveladas logo nesta fase.

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8 4. CRIAR FORMULRIOS DE CANDIDATURAOs formulrios de candidatura podem ser em papel ou em

formato digital. Devero estar estruturados de tal forma que,

ao serem preenchidos, resumam o historial acadmico e profis-

sional dos candidatos e, de preferncia, as principais motivaes

para o preenchimento da vaga. Devero ser, quer um comple-

mento ao currculo, quer uma forma de confirmar as informaes

deste. Para criar fichas de candidatura eficazes devem-se seguir

alguns passos:

. Fazer perguntas abertas muito pouco provvel obter

respostas abertas num currculo. Por tal, a ficha de candi-

datura deve servir tambm para pedir ao candidato que

escreva um pouco mais sobre si e sobre as suas motivaes

ao se candidatar vaga em causa.

. Criar fichas de candidatura em formato digital no devem

ser eliminadas as fichas de candidatura em papel, mas deve

ser criada uma verso em formato digital. Serve para ser

disponibilizada atravs da Internet e facilita a introduo

das informaes em bases de dados informatizadas ou a

posterior actualizao dos dados do candidato.

. Construir uma base de dados todas as fichas de candi-

datura recebidas devero ser registadas numa base de dados.

Mesmo candidatos que hoje no se adequam ao cargo em

aberto actualmente, podero ser boas possibilidades para

uma contratao futura.

5. ANALISAR COM CUIDADO OS CURRCULOS RELEVANTES

Quando qualquer empresa inicia um processo de recruta-

mento e comea a receber currculos, h uma grande percenta-

gem que no se adequa ao cargo em causa. inevitvel ter

dezenas, se no mesmo centenas, de candidatos que disparam

em todas a direces. Em segundo lugar, depois da triagem

inicial, devem ser seleccionados os melhores currculos entre

todos os que se adequam vaga. Por fim, deve-se ler nas

entrelinhas. Pode ser utilizada a seguinte estratgia:

. Procurar dados concretos se no forem descobertas num

currculo informaes claras e objectivas em relao a

determinadas qualificaes do candidato provvel que ele

no as tenha. No se dever eliminar logo o currculo, mas

registar a falha para que seja esclarecida numa fase posterior.

Pode-se tentar obter referncias junto de ex-empregadores.

. Comear pelo fim a maioria dos candidatos coloca as in-

formaes menos lisonjeiras no final do currculo porque

espera que o recrutador no chegue l.

. Filtrar as informaes irrelevantes muitas pginas, mas

poucas qualificaes, revelam um candidato fraco. Se o

currculo incluir demasiadas informaes pessoais como a

ocupao de tempos livres h que filtrar apenas a informao

que interessa realmente.

6. FAZER UMA ENTREVISTA INTELIGENTE

Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago

atravs dos seus currculos e dos resultados dos testes psicotc-

nicos ou outros (se tiverem sido realizados), hora de os chamar

para falarem cara a cara.

A entrevista uma das fases mais importantes de todo o

processo. Por isso, importante que a entrevista seja devida-

mente estruturada de forma a conhecer ao mximo as carac-

tersticas pessoais do candidato e confirmar se todas as

informaes que foram apresentadas anteriormente

correspondem verdade.

2.2 As entrevistas

Para cumprir com o abordado anteriormente, ou seja, para

fazer uma entrevista inteligente, h que seguir determinados

passos:

PREPARAR AS ENTREVISTAS

Uma entrevista no uma conversa social. Por isso, o

entrevistador dever prepar-la com antecedncia e fazer os

trabalhos de casa no que toca a estudar com afinco o currculo,

a ficha de candidatura e demais informaes acerca dos candi-

datos com quem vai falar. O esquema seguinte apresenta os

pontos-chave da organizao prvia da entrevista.

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9quem vai

entrevistarO tipo de entrevista e a forma como ir ser conduzida (e por quem) depende da empresa

ou do cargo para o qual pretende recrutar. Nas empresas especializadas em recrutamento,

por exemplo (que so contratadas para seleccionarem candidatos para outras empresas),

as entrevistas so normalmente conduzidas por psiclogos, que registam por escrito

o seu parecer em relao a cada candidato para, no final do processo, fazerem a triagem.

Noutras empresas, que tm um departamento de recursos humanos organizado, as

entrevistas podem ser conduzidas pelo prprio director de recursos humanos ou por

qualquer outro profissional qualificado dessa seco. H ainda empresas que preferem

que seja o responsvel mximo do departamento que est a contratar a falar directamente

com os candidatos.

definiro tempo

previsto para aentrevista

bvio que, para um cargo inferior na hierarquia, basta certamente uma entrevista para

se chegar a uma concluso sobre a deciso de recrutamento pelo que o tempo de

durao ser mais reduzido. Para um cargo de topo, uma nica entrevista no

suficiente. Muito menos se feita por uma nica pessoa.

escolha dolocal

Pode-se escolher o prprio escritrio, uma sala de reunies ou at um territrio neutro,

como a sala de um hotel ou uma sala de qualquer outro departamento da empresa.

Importante criar um ambiente o menos intimidativo possvel, com boa luminosidade,

com a temperatura ideal e com poucos focos de distraco (como demasiadas imagens

nas paredes, por exemplo).

preparar asperguntas

importante anotar em papel todas as questes que se pretende colocar e registar

as notas pr-entrevista. Deve ser feita a distino entre as perguntas obrigatrias e as

opcionais.

ESCOLHER O TIPO DE ENTREVISTA

Os estudos sobre a matria identificam quatro grandes tipos de entrevistas:

concreta O objectivo principal extrair informaes concretas nomeadamente sobre a funo

a desempenhar. A personalidade do candidato o menos importante neste tipo de

entrevista. As perguntas devem ser especficas e no dar abertura a divagaes.

situacional O objectivo consiste em verificar como o candidato enfrenta algumas situaes tpicas

do cargo. Ou seja, as entrevistas so conduzidas para uma descrio completa do

problema. Pode-se utilizar perguntas abertas tais como: O que faria se....

de confronto Desencadear uma situao de confronto para avaliar como que o candidato reage.

Planear um confronto inesperado, fazer insinuaes sobre o percurso da carreira do

candidato. O objectivo analisar como o candidato reage presso.

tcnica Dar maior enfoque a questes tcnicas. Simular, se necessrio, um ambiente de

prova oral universitria para confirmar se ele tem as capacidades que afirma ter.

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10 ELABORAR AS PERGUNTASEis algumas questes tpicas que podero ser colocadas aos candidatos:

Por que razo quer mudar de emprego?

Por que razo se est a candidatar a este cargo?

Desta forma, conhece-se e avalia-se as prprias motivaes

do candidato e percebe-se se o que a empresa tem para lhe

oferecer o que ele realmente quer.

Quais so os seus pontos fortes?

Com esta pergunta, o candidato tem a oportunidade de

revelar pontos a seu favor e de revelar algo positivo acerca dele.

Se a resposta demorar ou se foram apresentados poucos pontos

fortes, isto pode revelar falta de confiana, timidez ou, no limite,

incompetncia.

Quais so os seus principais pontos fracos e limitaes?

importante que os candidatos saibam ser auto-crticos.

Quem no capaz de assumir os prprios erros ou limitaes

demonstra arrogncia. Uma boa resposta o candidato enunciar

os pontos fracos e dizer o que que aprendeu com eles e o que

fez para melhorar.

Como foram as suas relaes com a chefia e com os colegas

anteriores?

H que saber como que o candidato se relaciona frequen-

temente com as pessoas que o rodeiam no local de trabalho.

Ele at pode ser excelente tecnicamente, mas se no souber

trabalhar em equipa num cargo que o exige, ento no serve.

Qual considera que tenha sido o ponto mais alto da sua

carreira?

Deixar o candidato falar do que mais o orgulhou em funes

anteriores. uma forma de avaliar o seu brio profissional. E de

reduzir os nveis de tenso associados a uma entrevista.

Qual foi o ponto mais baixo da sua carreira?

Tal como em relao aos pontos fracos, o candidato deve

ser capaz de falar vontade de momentos que correram menos

bem.

Quais so os seus objectivos a longo prazo e como que

acha que os conseguir alcanar?

Estas pergunta revelar projectos profissionais e de vida,

permitindo avaliar as motivaes, ambio e expectativas de

promoo.

TOMAR NOTAS E TIRAR CONCLUSES

No decorrer da entrevista deve-se tomar notas com as

respostas dos entrevistados e escrever alguns comentrios

sobre os seus comportamentos ao longo da reunio. No final,

depois do candidato sair, deve-se tentar classificar o seu desem-

penho ou mesmo atribuir-lhe uma nota. Esta aco deve ser

feita de imediato. Aps dezenas de entrevistas no possvel

a lembrana de todos os pormenores e a escolha torna-se mais

difcil.

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3. Poltica de remuneraes

Esta a tarefa mais sensvel de qualquer gestor de recursos

humanos. Por muito que se diga o contrrio a questo principal

e ser sempre a do salrio. Mas quem estrutura uma poltica

de remuneraes tem de atender a outro tipo de benefcios que

no apenas os de cariz monetrio.

Para estruturar um sistema de recompensas h que ter em

conta a cultura das empresas, nomeadamente as atitudes e

comportamentos dos empregados e, acima de tudo, os seus

objectivos estratgicos. Para que este sistema funcione,

essencial implementar um sistema de gesto por objectivos,

para que cada empregado saiba antecipadamente o que

esperado dele e como que o seu nvel de desempenho ir ser

quantificado e recompensado.

Existem dois tipos de recompensas possveis numa empresa:

3.1 Tipos de recompensas

recompensas

intrnsecas

recompensas

extrnsecas

Distinguem e premeiam aces que contribuem elevadamente para o cumprimento dos

objectivos da empresa. No tm que ser necessariamente prmios em dinheiro, mas

assumem frequentemente essa forma. O tipo de prmios depende muito da cultura da

empresa e dos sistemas de remunerao. Devem ser prestigiados e credveis, mostrando

que so um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar. Acima de tudo

a identidade do premiado e as razes que justificaro o reconhecimento devero ser

divulgadas publicamente. Este tipo de prmios dever igualmente ter uma forte carga

simblica. Por vezes mais apreciado ou o louvor pblico ou a entrega de prmios em

espcie (viagens extensveis famlia, etc.) do que o sempre impessoal prmio monetrio.

Salrio a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma

parcela fixa, que inclui o salrio base acrescido de subsdios (de alimentao, de doena,

entre outros), e uma varivel, que s ser atribudo se o empregado tiver cumprido um

determinado conjunto de objectivos.

Incentivos So complementos ao salrio, de natureza varivel, que tm como objectivo

recompensar o mrito dos melhores empregados. Entre os principais incentivos a curto

prazo contam-se as comisses, normalmente atribudas fora de vendas da empresa,

baseadas na facturao realizada em perodos de tempo curtos (um ms, um trimestre

ou um ano); os bnus, cuja atribuio depende do cumprimento dos objectivos globais,

funcionais ou individuais; e as viagens de incentivo, que so uma forma de incentivo

no monetrio que bastante usual nas empresas.

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12 INCENTIVOS A LONGO PRAZOPertencem ao grupo das recompensas intrnsecas mas visam

sobretudo a reteno e fidelizao empresa dos seus empre-

gados-chave, normalmente os gestores de topo.

. Planos de stock options so planos de opo de compra

de aces da empresa a um preo pr-determinado decorrido

um perodo de maturidade pr-acordado. A rentabilidade

obtida pelo titular depende da valorizao das aces na

bolsa. As mais valias geradas calculam-se pela diferena

entre a capitalizao de mercado das aces findo o prazo

de maturidade e o valor de aquisio acordado priori. Se

este valor for negativo, o titular pode optar por no exercer

o seu direito de compra.

. Planos de phantom shares so unidades de participao

que eliminam algumas das desvantagens dos planos de

stock options , por exemplo, no esto dependentes da

evoluo das cotaes bolsistas, mas a sua mecnica

muito semelhante dos planos de stock options. atribudo

um valor fixado priori s unidades de participao, de

acordo com um determinado critrio de valorizao esco-

lhido. Tm um perodo de carncia, aps o qual podero

ser mobilizadas.

. Planos de stock grants consiste na possibilidade de aquisi-

o de aces da empresa a preo reduzido, para a venda

posterior, beneficiando o titular de um prmio de capita-

lizao dependente da valorizao da cotao das aces

no mercado bolsista.

BENEFCIOS

Podem ser recompensas em dinheiro ou em espcie e visam

satisfazer as necessidades de carcter social dos empregados.

Dividem-se em trs grupos:

. Benefcios sociais so atribudos a todos os empregados

e visam suprir necessidades primrias e de segurana (sade,

alimentao, invalidez, entre outras). Os mais frequentes

so os subsdios de doena, seguros de sade, etc.

. Fringe benefits so benefcios especficos para determi-

nados cargos da empresa, quer devido natureza das

funes quer devido ao grau hierrquico. Incluem planos

de utilizao de automveis, despesas de representao,

viagens, entre outros.

. Smbolos de estatuto so benefcios que tm como objec-

tivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a

utilizao de um automvel da empresa a um empregado

no um smbolo de estatuto, mas j o ser se estivermos

a falar de um automvel de topo de gama para um

administrador, ou um carto de crdito gold.

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4. Como preparar um plano de formao

Na actual sociedade do conhecimento a formao acadmica

no chega. preciso investir na formao contnua dos recursos

humanos. necessrio que a empresa saiba como elaborar um

plano de formao adequado s necessidades da empresa e ao

perfil dos seus colaboradores.

Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de

formao uma ferramenta da gesto dos recursos humanos,

que tem como objectivo a melhoria das qualificaes dos

empregados e, consequentemente, a melhoria da performance

geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a

formao poder ser uma forma de consolidarem as suas

carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atracti-

vidade no mercado de trabalho.

4.1 A importncia da formao

1. IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES

O departamento interno da empresa encarregue de fazer o

plano de formao (normalmente o de recursos humanos)

contacta os directores das divises principais (financeira,

operacional, comercial, etc.) e rene com cada um deles para

identificar os elementos de mudana na empresa e nos depar-

tamentos, nomeadamente: novos investimentos, novas

qualificaes necessrias, objectivos de desempenho mais

ambiciosos, etc. Estes devem justificar os objectivos definidos

e os recursos que sero necessrios para os cumprir. Desta

etapa dever resultar um documento que resuma as necessidades

de formao e os objectivos e que sirva de base de referncia

para todas as fases seguintes.

2. DESCRIO DAS ACES DE FORMAO

Nesta fase, os responsveis pelo planeamento das aces de

formao podero complementar as informaes constantes no

documento realizado na fase anterior ou criar uma nova grelha.

Nesta, colocaro as necessidades de formao a satisfazer, os

objectivos, os respectivos temas para as aces de formao

necessrias, o nmero previsto de formandos e a durao.

3. PREVISO DA DURAO DA FORMAO

importante fazer uma previso da extenso do tempo de

formao. Poder ser mais vantajoso e menos penalizante para

as empresas e para os profissionais diminurem a durao de

cada aula e estenderem os cursos por um perodo de tempo

total mais alargado. Por isso, importante prever e planear

todas as alternativas possveis, que sero apresentadas, nor-

malmente, pelos responsveis de recursos humanos e posteri-

ormente discutidas com os potenciais formandos e tambm

com os formadores.

4. ORAMENTAO

Inclui os encargos directos de formao (remunerao dos

formadores, encargos de deslocao, etc.) e a previso dos

encargos de funcionamento (aluguer/utilizao das instalaes

para a formao, custos de operao das aces de formao,

etc.). Uma discusso frequente nas empresas est relacionada

com o clculo dos custos de oportunidade devidos ausncia

das pessoas em formao e os eventuais custos de substituio.

Porm, normalmente, este tipo de custos no contemplado

no plano de formao anual da empresa, mas nos oramentos

individuais de cada unidade da empresa. Cabe aos responsveis

de diviso realizar os oramentos individuais e fazer as estima-

tivas dos efeitos que a formao ter na sua actividade e nos

custos de mo-de-obra.

5. PESQUISA DE MERCADO

Esta fase no se aplica nas empresas que organizam as

aces de formao internamente, com formadores da prpria

4.2 Fases de um plano de formao

Identificao das necessidades

Descrio das aces de formao

Previso da durao da formao

Oramentao

Pesquisa de mercado

Implementao e controlo

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14 empresa. No caso de as aces de formao serem subcontra-tadas a empresas de formao ou a formadores individuais,

este o momento em que os responsveis pela elaborao do

plano de formao da empresa devem fazer uma prospeco

de mercado. Ao analisarem todas as condies, podero ter

que fazer ajustes ao oramento previsto. Devem ter em conta

os seguintes aspectos:

. Credibilidade das empresas de formao De preferncia,

devero ser empresas acreditadas para dar cursos de for-

mao, por entidades como o Ministrio da Educao ou

o INOFOR. conveniente tirar referncias junto de anteriores

clientes destas empresas.

. Qualificaes dos formadores Quando a formao

subcontratada a empresas fidedignas, a qualidade dos for-

madores , partida, assegurada por elas, at porque a

sua imagem de qualidade que est em causa. Quando se

tratam de formadores individuais, importante ter conhe-

cimentos do seu currculo como formador e das suas qua-

lificaes nas reas em que iro dar formao aos seus em-

pregados.

. Local da formao O local onde se iro realizar as aces

de formao depende, na maioria dos casos, do nmero de

formadores e das condies logsticas que a empresa que

encomenda a formao tem. Se existe um grande nmero

de empregados para assistir a uma determinada formao,

o mais frequente que os formadores subcontratados se

dirijam s instalaes da empresa, caso contrrio, sero os

empregados que tero que se deslocar. Porm, a empresa

pode no ter, por exemplo, salas disponveis, ou equipamento

de projeco e vdeo de que os formadores necessitam.

Nestes casos, devero ser negociadas previamente todas

as condies que iro ser necessrias.

. Custos Os preos cobrados pelas empresas de formao

so, normalmente, elevados. Deve ser feita uma anlise

comparativa dos preos praticados pelo maior nmero

possvel de entidades verificando se as diferenas de preo

so justificveis pela qualidade. No deve ser esquecida a

incluso no preo todas as condies necessrias. Os

principais custos que as empresas de formao cobram

so: concepo da aco, organizao e gesto da formao,

coordenao da aco e formadores, logstica (salas, equi-

pamentos, correios, telefones, etc.) e elaborao de docu-

mentos ou outros instrumentos pedaggicos.

6. IMPLEMENTAO E CONTROLO

Depois de ser feito o oramento previsional, de serem

realizados alguns ajustes que tenham sido considerados

necessrios e de os membros da direco o terem aprovado,

resta implementar o plano de formao. A direco de recursos

humanos dever contactar os responsveis de cada departa-

mento para acordarem as datas mais adequadas para a for-

mao (depois de contactarem os formadores, para saberem

qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos

sero informados das datas e aces de formao a que tero

que assistir, de preferncia, pelo seu superior hierrquico

directo. Muitas empresas esto a optar por um sistema de

avaliao dos formandos no final das aces de formao,

para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a

sua evoluo. Por outro lado, os formandos tambm tero a

oportunidade de fazerem a avaliao da qualidade do curso

e dos formadores.

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5. Como avaliar o desempenho

Avaliar o desempenho do pessoal uma tcnica de gesto

que visa melhorar a performance individual e colectiva, tornar

os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos

na motivao das pessoas.

5.1 O desempenho como factor de avaliao

objectivos dos

sistemas de

avaliao de

desempenho

medir e diferenciar o

desempenho

individual

dar a conhecer a

opinio dos superiores

hierrquicos sobre o

desempenho de cada

colaborador

ajudar a tomar decises

sobre a poltica de

remuneraes

e incentivos e identificar

as deficincias no

desempenho individual

e colectivo e tentar

corrigi-las

A fixao clara dos objectivos de desempenho de cada

departamento o requisito base para um sistema de avaliao

de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantifi-

cados, atravs de indicadores simples e fceis de medir, e

devidamente calendarizados. Quer os que so relativos

performance global da empresa (caso do volume de factu-

rao, resultados lquidos, ndice de satisfao do cliente,

quotas de mercado, etc), como o cumprimento de objectivos

de performance individual (contribuio para os objectivos

do departamento, nmero de pedidos satisfeitos, produtivi-

dade, absentismo, cumprimento de prazos, prmios, etc).

A avaliao de desempenho abrange, em regra, alguns ele-

mentos de carcter qualitativo e comportamental (opinio

das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento tcnico e

pessoal, qualidades de liderana, trabalho em equipa, etc).

do correcto balanceamento entre estes vrios elementos

que se constri uma boa grelha de indicadores para avaliar

o desempenho.

A avaliao de desempenho , em regra, semestral ou anual.

Deve ser feita por escrito atravs de um questionrio padronizado

que visa classificar o desempenho do avaliado com base em

critrios quantificveis. No final dever incluir uma avaliao

global do candidato segundo uma escala de avaliao previa-

5.2 Os mtodos de avaliao

mente acordada e incluir comentrios qualitativos sobre o

desempenho do avaliado que inclua as reas prioritrias a

melhorar. Esta informao ser essencial como ponto de partida

para a avaliao dos perodos seguintes:

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16 MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS

auto-avaliao

avaliao a 360

So os avaliados que medem a sua prpria performance. No final, cada superior hierrquico

analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao e rene com cada um dos avaliados

para discutir os resultados. Este mtodo estimula o empenho e desenvolvimento dos

subordinados mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e

interesses individuais de cada avaliado.

o mtodo de avaliao mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente

da sua posio hierrquica, so simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato)

e avaliados. Este mtodo tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de

avaliar livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nvel

da motivao e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas

em graus mais elevados da hierarquia.

avaliao pelo

superior

hierrquico

o mtodo mais comum. Tem a vantagem de haver um nico avaliador o que garante

alguma homogeneidade e rigor na interpretao dos critrios de avaliao e na anlise

comparativa de desempenho. A desvantagem principal que o avaliador pode ser

influenciado pela imagem global e histrica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de

relacionamento tcnico e pessoal.

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Seguidamente so apresentadas as causas possveis para um mau desempenho e como se deve lidar com elas:

5.4 Como lidar com um desempenho fraco

desmotivao Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato, descobrindo as

suas causas possveis. Estabelecer um plano de melhoria com prazos definidos.

CAUSAS POSSVEIS COMO FAZER

falta de

capacidadeQuando o empregado perde o ritmo e no acompanha as exigncias do cargo, deve

primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho, lacunas na

formao, conhecimentos tcnicos). Oferecer sesses de formao, ou substituir o

funcionrio por outra pessoa com capacidades adequadas.

absentismo e

pontualidadeEste um comportamento intolervel que, no limite, implicar o despedimento do

trabalhador. Verificar se o empregado est bem integrado na equipa ou se a mudana

para um horrio mais flexvel resolveria o problema.

problemas

pessoais importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em casos graves, pode-

-se propor ao empregado que tire uns dias de frias para resolver a sua situao. Em

ltimo caso, deve-se solicitar ao funcionrio que recorra a apoio mdico.

15 CRITRIOS PARA DETECTAR QUADROS DE ELEVADO POTENCIAL

A avaliao de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagg-

icos. No um processo que visa castigar ou recompensar os

avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus

pontos fortes e fracos, as reas passveis de melhoria e as necessidades

de formao prioritria. Do ponto de vista da empresa, a avaliao

dever igualmente servir de base para melhorar o sistema de

compensaes (nomeadamente em caso de prmios de desempen-

ho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas

internos de promoes) e a calendarizao de aces de formao.

A avaliao tambm uma oportunidade para o avaliador

estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desem-

penho que podero estar desajustados realidade da empresa.

5.3 Para que serve a avaliao

Se as avaliaes forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de

objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada.

Pelo contrrio, se a esmagadora maioria das avaliaes for

muito positiva isso poder ser um sinal que as chefias esto a

ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso

talvez faa sentido entregar a tarefa a especialistas externos.

As avaliaes de desempenho so inevitavelmente momentos

de alguma tenso na empresa. Deve ser tirado partido dessa

ameaa transformando-a numa excelente oportunidade para

ouvir e reflectir sobre as queixas e as sugestes dos colaboradores

bem como para reconhecer e louvar publicamente o mrito dos

colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.

1. procura permanentemente de oportunidades de desenvolvimento?

2. tecnicamente mais brilhante do que a mdia?

3. aproveita as ocasies de aprendizagem tcnica e pessoal?

4. sente-se vontade noutras culturas e cargos?

5. d particular ateno aos detalhes do seu trabalho ou funo?

6. consegue criar um ambiente de trabalho agradvel?

7. particularmente dotado para relaes humanas?

8. procura e sabe tirar proveito das opinies dos outros?

9. enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?

10. ambicioso. quer melhorar continuamente os resultados?

11. retira lies dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?

12. possui um temperamento orientado para a aco?

13. tem a coragem de assumir uma posio, ainda que critica, e mant-la?

14. procura, em todas as circunstncias, marcar a sua diferena?

15. reage bem s crticas dos outros e s adversidades?

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6. Como delegar decises

O primeiro segredo para delegar com eficcia seguir o

princpio: faa apenas o que s voc pode fazer. Infelizmente

nem todos os gestores seguem este princpio. Deve-se deixar

de centralizar as tarefas que outros podem fazer melhor.

A maioria dos gestores diz que est sobrecarregado de

trabalho e no tem tempo para fazer todas as tarefas que

gostaria. O mais provvel que esses gestores estejam a delegar

pouco e mal. Ou dito por outras palavras, que estejam a cen-

tralizar em demasia as decises, um pecado dos gestores

6.1 Delegar fundamental

portugueses. Ou porque no confiam o suficiente nos seus

subordinados ou pura e simplesmente porque gostam de

assumir sozinhos todas as responsabilidades at ao mais nfimo

dos detalhes. Ou ainda porque quando finalmente se decidem

pela delegao no o sabem fazer da forma correcta (no dizendo

claramente o que pretendem, por exemplo) nem s pessoas

certas (por exemplo, no fazendo corresponder as exigncias

da tarefa s qualificaes tcnicas e humanas do subordinado

em quem decidem delegar, no prestando a formao ou o

apoio adequado, etc).

faa apenas o ques voc pode fazer

No perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas que estejam

hierarquicamente abaixo de si.

PRINCPIOS BSICOS PARA DELEGAR COM EFICCIA

no faaas tarefasassociadas a umsalrio mnimo

Uma empresa no ganha dinheiro se os seus profissionais mais bem pagos passam

grande parte do tempo a caminhar para a mquina de fotocpias ou a fechar

envelopes. O executivo est a perder tempo e, consequentemente, a empresa est

a perder dinheiro.

no assumaas tarefas quepertencem aosoutros

Seja mais humilde. No presuma que faz tudo melhor do que os outros. Principalmente

se se tratar de tarefas que acrescentam pouco valor para a empresa. Aprenda a delegar.

Vai ver que no custa!

h coisas queoutros fazemmuito melhor

Provavelmente no voc que arranja os canos em casa, mesmo que partida tenha

algum talento para a bricolage. Nestes casos o mais provvel que prefira contratar um

canalizador, ou seja, um especialista. Tambm no emprego, precisa de arranjar pessoal

especializado para desempenhar determinadas funes dentro dessa especialidade.

to simples quanto isso.

sabido que no se pode delegar todas as tarefas. Porm,

se for efectuada uma listagem de como utilizado o tempo de

trabalho certamente se chegar concluso que nem tudo o

que se faz tem, de facto, valor acrescentado para a empresa. E

se forem listadas as competncias das pessoas que nos rodeiam

decerto se verificar que no somos a nica pessoa a poder fazer

6.2 Como decidir o que delegar

as actuais tarefas. necessrio saber exactamente quais as

tarefas que se podem delegar e, mais importante, quem que

tem qualificaes para as desempenhar to bem quanto ns

prprios. Deve ser feita uma avaliao e seleco das tarefas

de acordo com o esquema seguinte:

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19quais as tarefas

que estou a fazermas que so

irrelevantes?

quais as tarefasque s eu que posso

desempenhar?

no as completenem as delegue

delegue estastarefas aos seussubordinados

no delegueestas tarefas

e d-lhesprioridade

sistemas decontrolo dodesempenho

O controlo da execuo das tarefas de cada colaborador e a verificao do cumprimento

das regras de trabalho no so tarefas operacionais dos gestores de topo mas sim dos

chefes de diviso. Porm, a verificao da eficcia global dos sistemas de controlo no

pode ser delegada.

gesto dosrecursoshumanos

Mesmo que exista um departamento especifico de recursos humanos deve haver um

gestor de topo com a responsabilidade de gerir pessoalmente este tipo de assuntos. O

lder deve mostrar empenho pessoal nas tarefas de acompanhamento e motivao dos

subordinados e tomar decises delicadas e confidenciais sobre promoes, contrataes

e despedimentos.

manter osrelacionamentoscom os clientes-chave

No deve ser delegado completamente o relacionamento com os principais clientes

da empresa. Esta a melhor forma de garantir a sua fidelidade e de aprofundar as

relaes comerciais e pessoais.

assegurar uma boacomunicao interna

Um gestor deve certificar-se pessoalmente da eficcia dos canais de comunicao.

A manuteno de um fluxo constante de informaes relevantes dentro da empresa

tambm da sua responsabilidade.

avaliar osresultados

O gestor de topo estabelece os objectivos e deve avaliar a evoluo dos resultados. Quando

h desvios significativos, deve entrar imediatamente em aco para corrigir os erros.

delinear as opes

estratgicas

O planeamento estratgico da empresa, a definio de objectivos a curto e mdio prazo

e os meios tcnicos e humanos para os atingir uma tarefa exclusiva dos gestores de

topo e como tal no delegvel.

liderana deprojectos-chave

Liderar significa conduzir um grupo ou um projecto ao sucesso. Nos projectos que

forem considerados como prioridade estratgica no ser aconselhvel delegar as

funes de liderana e coordenao geral das equipas.

criao desistemas derecompensas

Estabelecer os nveis e tipos de recompensas para cada categoria profissional cabe

nica e exclusivamente aos gestores. Mesmo que essa deciso seja participada a

palavra final do responsvel mximo da empresa.

TAREFAS A MANTER

Os estudos sobre este tema demonstram que as tarefas

que um gestor de topo deve manter enquadram-se nas seguintes

oito categorias:

quais as tarefas queestou a fazer que

podem ser cumpridaspor outra pessoa?

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TAREFAS A DELEGAR

As tarefas mais bvias de delegar, e as que geralmente

consomem mais tempo, so as de rotina. Mas podem surgir

outras reas em que os colaboradores saibam fazer melhor.

Desde tarefas menos simpticas como lidar com reclamaes

ou comunicar ms notcias que, por vezes, podem ser feitas

por pessoas que tm um dom natural para resolver problemas

complicados, at tarefas mais interessantes que se podem

delegar como forma de motivao dos subordinados ou de

ensaio para futuras funes de liderana. A regra de ouro de

identificar, com rigor e honestidade, aquilo que melhor se sabe

fazer e que mais importante para a empresa e delegar os

assuntos menos estratgicos ou que outros faro mais rapida-

mente ou com menores custos e maior eficcia.

COMO DELEGAR POR ETAPAS

Depois de ter classificado as tarefas chegou a hora de delegar.

As etapas identificadas na pgina seguinte devero ser seguidas

para delegar com sucesso:

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21ETAPA DESCRIO

escolher as

pessoas certasDelegar nos subordinados que se sabe que podem aceitar responsabilidades. Escolher

cuidadosamente e assegurar que so competentes, empreendedoras, pr-activas e de

preferncia melhor organizadas do que o chefe.

No adaptar as tarefas s pessoas. Fazer o inverso. Perceber qual o perfil de profissional

adequado tarefa que se vai delegar.

No esquecer que a primeira tarefa delegada pode no correr da melhor forma. No cair

na tentao de pegar no assunto por si antes de avaliar o tempo que se pode poupar a

longo prazo se a pessoa aprender sozinha.

avaliar as

competncias dos

subordinados

aproveitar

a curva de

aprendizagem

comear por delegar

tarefas menos

importantes

Reduzir os riscos delegando tarefas menores de incio: limitar os estragos em caso de

fracasso e ajudar a construir a auto-estima da pessoa que assumiu aquela responsabilidade.

No se limitar a explicar apenas o que que elas devem fazer. Quando as pessoas

percebem como se enquadra o seu trabalho no processo, podem reagir melhor quando

as coisas correm mal ou quando quem delegou no est presente. Preparar-se para

receber novas ideias sobre a melhor forma de desempenhar a tarefa. Ouvir as sugestes

mesmo que no se tenha inteno de as seguir.

Comunicar de forma a ter a certeza que se passou correctamente a informao relativa

ao que preciso fazer. Pode-se mesmo pedir que repitam as instrues.

Fazer uma lista de tudo o que se delegou e a quem, anotando os progressos. Pedir sugestes

de prazos para o cumprimento das tarefas e dizendo se tem urgncia. Algumas pessoas

pegam no telefone ou na caneta minutos depois de lhes entregarem a tarefa, outras s

pegam no assunto no dia seguinte. importante descobrir com quem se est a lidar.

Dizer sempre pessoa que a melhor possvel para desempenhar uma determinada

tarefa. Mesmo que se trate de agrafar relatrios, dizer que o trabalho deve ficar com um

aspecto de primeira qualidade.

Fornecer a formao necessria s pessoas para desempenharem as tarefas que lhes

foram confiadas ou conceder o tempo e recursos necessrios para que a pessoa aprenda.

sempre importante que as pessoas tenham uma viso de conjunto. prefervel entregar

a execuo de uma tarefa do princpio ao fim, em vez de a fraccionar em parcelas

atribudas a vrias pessoas. Assim, no final, sabe-se quem se deve premiar pelo sucesso

ou responsabilizar pelo eventual fracasso.

informar as pessoas

do objectivo da

tarefa

comunicar com

clareza

registar as tarefas

delegadas e a quem

dar importncia a

qualquer tarefa

garantir as condies

necessrias ao desem-

penho das tarefas

procurar delegar

uma tarefa completa

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7. Como gerir o trabalho em equipa

Criar um grupo de trabalho para resolver um determinado

assunto relativamente fcil. Liderar uma equipa cujo nvel de

desempenho global superior soma do desempenho individual

j uma tarefa difcil.

Os estudos comprovam que o desempenho das equipas ser

sempre superior ao dos indivduos que os constituem desde que

se combinem pessoas com habilidades, competncias e expe-

rincias diferentes e quando existe um lder capaz de maximizar

o potencial individual tendo em vista a satisfao de um determi-

7.1 O trabalho em equipa

nado projecto e objectivo comum. O termo equipa no corres-

ponde ao simples agrupamento de pessoas com competncias

diversas. necessrio que essas pessoas se comprometam em

torno de um determinado objectivo, que adoptem regras e

procedimentos comuns, e se considerem solidariamente respon-

sveis pelo resultado final desse projecto. Este tipo de equipa

tem, em regra, um lder que aceite pelos restantes elementos

devido sua autoridade formal, competncia tcnica ou capacidade

de liderana (idealmente dever reunir os trs requisitos).

CARACTERSTICAS DE UMA BOA EQUIPA

Estamos em presena de uma equipa de elevado potencial

quando os seus membros discutem os objectivos, avaliam as

ideias, tomam decises e trabalham em conjunto para atingir

os fins propostos. Tm, em regra, uma liderana forte e eficaz.

So compostas por pessoas de qualificaes distintas mas

complementares. Formulam objectivos precisos e quantificveis.

Revelam capacidade de agir rapidamente e de se adaptar a

novas situaes. Existe boa comunicao entre os seus membros

e, em regra, um bom relacionamento pessoal.

O TAMANHO E FORMATO DAS EQUIPAS

O tamanho das equipas pode variar consoante o tipo de

trabalho a desenvolver. do mais elementar bom senso que

quanto maior o nmero de elementos maior a possibilidade da

coeso da equipa ruir ou se dar origem a conflitos de personali-

dade. A deciso sobre o formato da equipa depende do tipo de

projecto. Para tarefas rotineiras importante que cada elemento

saiba precisamente qual o seu papel especfico e como que

a sua contribuio encaixa no esforo global da equipa. Para

tarefas mais criativas ser decerto saudvel menos rigidez na

equipa

pessoas com habilidades,competncias e experincias

diferentes

lder

mesmo objectivomesmas regras

responsveis pelo projecto

maximiza opotencial de

cada indivduo

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23atribuio de tarefas precisas e maior conciliao entre asactividades de grupo e individuais.

Outra deciso importante a de preferir um tipo de equipa

que se relaciona entre si atravs de sistemas formais de reunio,

debate e execuo ou se, pelo contrrio, ser prefervel apostar

em reunies de trabalho de base informal (especialmente

vocacionado para equipas criativas).

DEFINIO DE OBJECTIVOS E PRAZOS

Esta a tarefa mais importante para o sucesso da equipa

de trabalho. Os objectivos no so obviamente imutveis. A

dada altura da evoluo do projecto o lder da equipa pode

concluir que possvel estabelecer objectivos mais ou menos

ambiciosos. importante que todos os elementos da equipa

tenham um fim comum a atingir com o qual se identificam e

se comprometem a trabalhar em conjunto. A regra de ouro

a de dividir os objectivos a longo prazo em projectos de curto

prazo de modo equipa ir cumprindo etapas sucessivas. Igual-

mente importante a tarefa de definir prazos limite de execuo

ambiciosos mas realistas.

E, por fim, estabelecer se se trata de uma equipa temporria

(cujo ciclo de vida termina quando o objectivo alcanado) ou

permanente (por exemplo, a equipa responsvel pelo lanamento

de projectos especiais, ou que agrupa os gestores nacionais de

uma multinacional, etc).

CRIAR UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO

O sucesso de uma equipa depende, sobretudo, da seleco

criteriosa dos seus elementos mas tambm da criao de um

ambiente de trabalho agradvel e tranquilo. Muitas equipas

optam por reunir-se fora dos seus locais de trabalho conven-

cionais precisamente para fortalecer o chamado esprito de

equipa. Este depender do tipo de relaes interpessoais que

j existem, ou forem entretanto criadas, entre os seus membros.

Do respeito pelas diferenas de personalidade entre os seus

membros, do tom afvel e aberto das conversas, do grau de

abertura a novas ideias ou sugestes de trabalho e at do nvel

de amizade e bom relacionamento pessoal que possa existir

entre os membros da equipa.

Depois da equipa entrar em funcionamento o lder deve

assumir uma posio mais discreta e humilde e preocupar-se,

sobretudo, em extrair de cada elemento o seu mximo potencial.

Deve inspirar os outros, distribuir funes, partilhar respon-

sabilidades, motivar as pessoas, facilitar o processo de trabalho,

remover os potenciais obstculos, dotar a equipa dos meios

tcnicos e humanos necessrios, manter o equilbrio e o bom

ambiente de trabalho e, sobretudo, assegurar o cumprimento

7.2 O papel do lder da equipa

dos objectivos nos prazos fixados. O lder de uma equipa no

tem necessariamente um papel simptico. Cabe-lhe a respon-

sabilidade de ir monitorizado a dinmica da equipa e os seus

resultados, se necessrio, retirar da equipa eventuais elementos

perturbadores ou, no limite, extinguir a prpria equipa. Em

consequncia o lder de uma equipa deve aliar aos conheci-

mentos tcnicos do projecto fortes competncias em gesto

interpessoal.

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o lder inova

o lder faz

coisas diferentes

o lder cria

ou desenvolve

o lder investiga-a

e tenta mud-la

o lder tem a obsesso

pelas pessoas

o lder tem uma viso

de longo prazo

o lder pergunta

o qu e porqu

o lder concentra-se

no resultado futuro

o lder desafia

o status quo

o lder faz

as coisas certas

o gestor administra

o gestor faz o

mesmo, melhor

o gestor mantm

ou aperfeioa

o gestor actua

com base na realidade

o gestor respeita o

sistema e a estrutura

o gestor tem uma

viso de curto prazo

o gestor pergunta

como e quando

o gestor concentra-se

no resultado imediato

o gestor respeita

as hierarquias

o gestor faz

as coisas bem

AS DIFERENAS ENTRE UM GESTOR E UM LDER

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8. Gesto pessoal

Dentro do grande tema Recursos Humanos, a gesto pes-

soal adquire particular importncia. Um director de recursos

humanos dever ser conhecedor de algumas tcnicas e formas

de actuar dirias que melhoram o desempenho pessoal e pro-

fissional.

A forma como um candidato apresenta o seu currculo deve

ser analisada pelo responsvel tanto pelos dados apresentados

como pela prpria estrutura e apresentao formal do mesmo.

Outros elementos importantes que tm influncia na gesto

pessoal so as apresentaes em pblico, a prpria gesto do

tempo e a preparao das reunies.

Dominando determinadas formas de actuao no ambiente

empresarial torna-se mais fcil a relao com o prprio trabalho

e com os que nos rodeiam.

Mais do que uma questo de talento natural, a arte de apre-

sentar uma comunicao em pblico obedece a tcnicas que

podem ser aprendidas, treinadas e apoiadas por meios audio-

visuais.

Falar em pblico difcil. Claro que h pessoas que tm

mais facilidade de comunicao do que outras. Mas, em regra,

8.1 Como fazer apresentaes em pblico

esse aparente vontade fruto de uma boa preparao e,

acima de tudo, da experincia. H, no entanto, tcnicas bsicas

de apresentao que ajudam a melhorar as qualidades de bom

comunicador. A regra de ouro ter sempre presente que a forma

de comunicar to ou mais importante do que o contedo da

mensagem.

GESTOPESSOAL

prepararreunies

gestodo tempo

redaco decurriculos

apresentaesem pblico

no dia daapresentao

o momento dasperguntas

a preparaoprvia

conselhos que ajudama dominar a difcil artede falar em pblico

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O objectivo da comunicao deve ser claramente definido,

para que, de acordo com o contexto local e audincia , possa

decidir qual a melhor abordagem e quais os meios a utilizar.

Geralmente a apresentao ser mais eficaz se tiver um nico

tema consistente, objectivos claros e seces bem definidas e

fceis de compreender. Seguidamente so apresentados os

passos a seguir.

. Definir a estrutura do texto

Clarificar todas as informaes relevantes antes de se

comear a escrever. Em primeiro lugar, resumir todas as ideias

sobre o tema da exposio. Este dever ser to abrangente

quanto possvel. Sugere-se a seguinte metodologia:

. Escrever o tema principal da apresentao no centro de

uma folha em branco;

. Desenhar ramos a partir dessa caixa principal com os sub-

-temas da sua exposio;

. Fazer corresponder a cada sub-tema um resumo do

contedo que se pretende comunicar;

. Definir a sequncia lgica da exposio e qual o meio

audiovisual de suporte;

. Definir o tipo de elementos grficos que vo enriquecer o

contedo da comunicao.

No esquecer que h software especfico para apresentaes

que ajudam a definir esta estrutura-base. Existem inclusivamente

modelos predefinidos para a estruturao dos tipos de apresen-

tao mais comuns.

. Tipo de audincia

Existem dois tipos de pblico: o que quer assistir e o que

tem de assistir. Pode-se julgar com antecedncia qual o tipo

bsico do pblico que se vai enfrentar. Por exemplo, procurar

conhecer previamente alguns membros da audincia ou falar

com outras pessoas que j animaram sesses similares. Mas

mesmo que se obtenha essas informaes sempre difcil

avaliar previamente o nvel de motivao da audincia no dia

da apresentao. H outros factores que podem afectar a

ateno da audincia e que devem ser considerados a di-

menso da sala, a temperatura, a luz, etc. Analisado o perfil

da audincia, deve-se agora classificar e seleccionar o material

reunido. Eliminar a informao desnecessria e o pormenor

excessivo. Ter sempre presente qual o objectivo final da

comunicao.

8.1.1 A preparao prvia

. Estilo de comunicao

Embora o estilo deva ser adaptado ao tipo de pblico, h

algumas regras gerais a respeitar:

. Ser sincero e natural Usar a prpria linguagem. No

tentar fazer-se passar por aquilo que no se . Acima de

tudo deve-se sentrir confortvel com as palavras que se usa;

. Demonstrar entusiasmo No esquecer que o brilho nos

olhos e o envolvimento pessoal demonstrado perante a

audincia so contagiantes;

. Mostrar-se agradvel e amistoso Procurar sorrir durante

a apresentao, quando tal for oportuno. Isso poder fazer

com que se conquiste a simpatia do pblico facilmente;

. Utilizar o humor, mas com cuidado H pessoas natural-

mente bem dispostas e com sentido de humor, mas a

maior parte no . O humor uma arma poderosa para

conquistar a ateno da audincia. Mas algumas tiradas

humorsticas podem ser mal recebidas. Em alternativa

deve-se intercalar a apresentao com mudanas do tom

de voz, enfatizar as palavras com gestos ou adicionar

histrias ou testemunhos pessoais.

. Controlo do tempo

Deve-se conhecer antecipadamente a durao da apresen-

tao para que melhor seja possvel o seu planeamento. Alternar

as mensagens verbais com as visuais, bem como o discurso

formal com o informal. Em mdia, as pessoas s conseguem

concentrar-se totalmente na sua mensagem durante dez minutos,

pelo que a variedade uma necessidade para prender a ateno

da audincia. Mais uma vez, os softwares de apresentaes tm

ferramentas de controlo do tempo que podem ajudar. Deve-se

simular previamente a exposio aferindo se respeitado o

tempo previsto.

. Fluncia do discurso

Ser conciso e claro. Construir as frases cuidadosamente

evitando os advrbios de modo. Ser pragmtico na mensagem

que se quer passar um sinal de respeito para com os ouvintes.

Ser prudente em relao aos termos tcnicos. Procurar ser

comedido na sua utilizao. Resistir tentao de demonstrar

repetidamente que se um especialista no assunto.

. Utilizao de meios audiovisuais

Dar especial ateno pgina de abertura do diapositivo.

A apresentao propriamente dita dever comear com um

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27sumrio do que se vai seguir. Os slides devero estar esquema-tizados por tpicos. Tentar ser o mais sinttico possvel. No

transformar a apresentao num discurso. Ler em voz alta o

que est escrito um dos erros tpicos das palestras montonas.

Assegurar que o tamanho de letra e que as cores do texto e dos

fundos no esto a prejudicar a leitura. Esse cuidado deve ser

redobrado se usar grficos ou tabelas. As imagens servem para

auxiliar a compreenso da apresentao e no para as substituir.

Nunca o orador se dever colocar entre a audincia e o ecr.

. Os apontamentos

Se na apresentao no estiver prevista a utilizao de meios

audiovisuais deve-se preparar notas ou outros auxiliares de

memria com os quais o orador se sinta confortvel. Se as

palavras flurem, ptimo, mas se isso no acontecer deve-se

procurar ter um apoio. Estruturar as notas e numer-las. Por

exemplo, cartes do tamanho de postais so teis porque cabem

nos bolsos. No se deve confiar na memria para estatsticas

e citaes. Escrev-las por extenso para evitar embaraos. Mas

se for necessrio recorrer s notas deve evitar-se segui-las palavra

por palavra. Isso tornar a apresentao montona e desinte-

ressante.

. Ensaio geral

Deve-se prever o maior nmero de circunstncias ex-

traordinrias que possam ocorrer durante a apresentao. Tentar

recriar condies como a escassez de tempo ou o eventual mau

funcionamento de um suporte audiovisual que escolher.

Antes de sair de casa deve-se fazer uma lista do que se tem

de levar. O vesturio importante. Deve-se mostrar profissional,

elegante e cuidado, mas no extravagante. Sobretudo, deve-se

vestir de forma confortvel.

. Preparativos

Quando chegar ao local da apresentao verificar o ambiente

da sala (temperatura, ventilao, disposio dos lugares, ilumi-

nao). Em seguida, experimentar os meios audiovisuais e

certificar-se de que todos vem o ecr. Colocar os meios de

apoio (computador porttil, retroprojector, mquina de slides,

ou vdeo) numa posio conveniente para o orador e para o

pblico. Separar o material que se vai entregar no final da

apresentao e pr um copo de gua em cima da mesa. As

ltimas atenes devero ser para a apresentao pessoal.

. Dominar os nervos

Se no se estiver ligeiramente apreensivo antes de fazer

uma apresentao isso poder ser um sinal de excesso de

confiana. Se controlado, o nervosismo pode melhorar a qual-

idade do discurso. Eis alguns conselhos para conseguir ultra-

passar os sinais da ansiedade:

. Manter as mos numa posio confortvel;

. Se a voz atraioar, fazer uma pausa, aclarar a garganta e

beber gua;

. No dar aos nervos a matria-prima de que precisam para

se manifestar como, por exemplo, moedas soltas, chaves

ou canetas para tamborilar;

8.1.2 No dia da apresentao

. Preparar a abertura da apresentao. As primeiras frases

so cruciais. S se tem uma oportunidade para causar uma

boa impresso. No esquecer que a maioria das pessoas

faz uma avaliao intuitiva da qualidade do orador nos

primeiros 10 minutos da palestra.

. Forma de discursar

O sucesso de uma palestra depende da combinao eficaz

de estmulos verbais e no verbais. Eis algumas recomendaes:

. Se possvel preferir enfrentar o pblico de p. Tal demons-

trar automaticamente que o orador possui uma grande

auto-confiana e profissionalismo;

. Manter-se direito, mas no rgido. Evitar gestos exagerados;

. Evitar os maneirismos que possam desviar a ateno do

pblico;

. Olhar para toda a audincia. Caso contrrio, alguns dos

ouvintes acabaro por se sentir esquecidos, perdendo

assim o interesse na apresentao;

. No distrair o pblico. Se for usada muitas vezes a expresso

percebem? haver certamente algum na audincia, a

contar o nmero de vezes em que se usou o termo.

. Postura e gestos

Os gestos devem pr em destaque o que se est a dizer. Eis

alguns exemplos:

. Braos cruzados sugerem desinteresse e distncia;

. Polegar e indicador a tocar-se indicam preciso.

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28 . O movimento de corte com as mos destaca algo de imperativo;

. Tocar na cara, coar a cabea ou esfregar o queixo demons-

tram insegurana.

. Utilizao da voz

Eis cinco aspectos importantes a respeitar:

. O objectivo que a voz chegue ao fundo da sala sem que

seja preciso gritar. Uma postura correcta e uma respirao

eficaz podem ajudar. No incio da apresentao certificar-

-se de que todos conseguem ouvir. Usar o volume para

dar nfase e para assinalar uma quebra de ligao;

. Falar claramente. No arrastar nem comer as palavras.

. Evitar olhar para o cho, para as notas ou para o peito, no

decorrer da palestra. A menos que haja uma boa razo,

no se deve fazer pausas entre uma palavra e a seguinte;

. Destacar algumas palavras-chave, slabas e frases. Alongar

as vogais para dar mais autoridade e animao mensagem

que se deseja transmitir;

. No ter receio de se repetir. Pode ser uma tcnica til que

beneficia a exposio, especialmente no caso de se estar

a utilizar um tom e timbre diferentes do discurso normal;

. natural que se fale mais depressa nas apresentaes,

quer porque se comea a adoptar o ritmo de uma conversa

informal, quer por se querer chegar ao fim da exposio

o mais depressa possvel. prefervel omitir partes da

apresentao do que falar pressa.

Antes de terminar, deve-se resumir claramente as ideias

principais. Sorrir e convidar o pblico a fazer perguntas. Este

momento extraordinariamente positivo porque permite avaliar

a opinio do pblico em relao exposio, esclarecer por-

menores e desenvolver os eventuais aspectos menos claros.

Deve-se portanto acolh-lo de bom grado em vez de o temer.

Ao responder deve-se ser sincero, directo e prestvel. Ser

8.1.3 O momento das perguntas

honesto em todas as respostas. Se no se souber como respon-

der, deve-se admiti-lo. No final certificar-se de que nada ficou

esquecido na sala. Retirar as lies mais importantes do que

correu bem e, especialmente, do que correu menos bem. Fazer

apresentaes eficazes uma questo de prtica e, sobretudo,

de aprendizagem.

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O currculo como um carto de visita que um candidato

apresenta a um potencial empregador. Apesar de incluir as

fases, qualidades, qualificaes e feitos mais importantes da

vida de cada profissional, no deve ser uma autobiografia, mas

um resumo objectivo e simples.

O mais importante que consiga chamar a ateno do

potencial empregador e despertar a sua vontade para conhecer

pessoalmente o candidato.

Porm, redigir um bom currculo no fcil. Exige planea-

mento, mtodo, capacidade de sntese e, acima de tudo, muita

objectividade. Enviar um currculo medocre pensando que

depois poder colmatar as falhas durante a entrevista um

8.2 Como redigir um currculo

erro. O recrutador poder nem sequer estar interessado em

conhecer o candidato.

Antes de se iniciar a redigir o currculo vale a pena sentar um

pouco e pensar no que se fez at ao momento e nos objectivos

que se tem relativamente carreira e a um novo emprego. Pensar

no que se gostaria de estar a fazer hoje e onde, e como que se

v daqui a um e a cinco anos. A partir daqui, podem ser definidos

objectivos mais claros e atingveis para no se comear a disparar

currculos em todas as direces. Esta uma estratgia pouco

eficaz e faz com que se seja contactado por potenciais emprega-

dores para os quais no se gostaria de trabalhar.

A primeira etapa aps a deciso de redigir um currculo,

a definio do formato que se pretende apresentar e que mais

8.2.1 Tipos de currculos

se adequa ao respectivo perfil profissional. Os formatos mais

comuns so:

cronolgico o estilo mais comum que se adequa a qualquer tipo de profissional, com ou sem

experincia, e que relata a evoluo da carreira por datas. Neste caso, as informaes

so registadas por ordem cronolgica inversa, ou seja, do acontecimento mais recente

para o mais antigo.

Centra-se nas experincias e nas realizaes pessoais e profissionais, independentemente

da data em que ocorreram. Destina-se sobretudo a profissionais experientes que, mais

do que relatarem o seu percurso, devem dar enfoque ao que j alcanaram ao longo da

sua carreira.

Rene as caractersticas dos dois tipos de currculos anteriores, tentando optimiz-las:

combina o rigor do currculo cronolgico com a flexibilidade e dinmica do currculo

funcional.

funcional

misto

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DEFINIR A ESTRUTURA

Escolhido o tipo de currculo, chegou a hora de registar por

escrito as principais informaes relativas vida acadmica e

profissional, e organiz-las coerentemente. No h um formato

de currculo rgido, mas h seces e informaes que so

obrigatrias e em relao s quais nenhum recrutador passa

ao lado.

A estrutura do documento deve estar organizada por cap-

tulos:

Dados Pessoais

. O nome dever estar completo. Se o candidato tiver muitos

apelidos, poder utilizar apenas as iniciais de alguns deles;

. Incluir todos os contactos. essencial que o empregador

tenha vrias alternativas para entrar em contacto;

. Os restantes dados so facultativos, mas convm incluir:

a data de nascimento (nunca a idade porque quando envia

o currculo no sabe quando que ele ir ser lido), o estado

civil, e, se a candidatura for a uma empresa estrangeira,

a nacionalidade.

Objectivo da candidatura

Se a candidatura for espontnea, pode-se eliminar esta

rubrica e explicar as razes do envio do currculo numa carta

de apresentao. Caso contrrio, deve-se referir o cargo a que

se candidata e como se teve conhecimento de que a empresa

estava em processo de recrutamento.

Resumo Profissional

uma sntese das qualificaes profissionais e tcnicas.

Colocar em primeiro lugar a que mais valoriza.

Habilitaes Acadmicas

Devero ser enumeradas por ordem cronolgica inversa,

ou seja, da mais recente para a mais antiga. Pode-se indicar o

intervalo de anos de frequncia de cada curso ou referir apenas

o ano em que foram concludos. A instituio frequentada

tambm um dado importante para o recrutador. Para os

recm--licenciados, conveniente incluir as principais disciplinas

8.2.2 Passos essenciais

estudadas, as respectivas classificaes (se forem altas), a mdia

do final de curso e os trabalhos acadmicos consideradas mais

importantes.

Experincia Profissional

. Neste exemplo trata-se de um currculo cronolgico, por

isso, os cargos ocupados ao longo da vida profissional

esto descritos, sem entrar em grandes pormenores, por

ordem cronolgica inversa;

. Se se tratasse de um currculo funcional seriam enumerados

os cargos e descritas as funes e principais resultados

atingidos, sem ser necessrio respeitar uma ordem cro-

nolgica. Podem ainda dar-se o nome de pessoas que o

recrutador poder contactar para obter mais referncias

sobre o candidato;

. Os estgios profissionais so uma rubrica opcional para

profissionais com experincia, mas imprescindvel para

os candidatos ao primeiro emprego ou com pouca expe-

rincia profissional. Para este