Le 9 décembre 2015

Séminaire en technologie etgestion :

étude de l’entrepriseCaterpillar

Professeur Annick Castiaux

Étudiants :

Bernard Louis Legrand Catherine Pireau Camille Quévy Léon

1. Executive summary

Dans le cadre de notre cours de Technologie et Gestion, nous nous sommes intéressés au

Groupe Caterpillar et plus particulièrement Caterpillar Belgium SA, usine localisée à Gosselies et

ce, afin d’y étudier un investissement technologique important. Un contact au sein de l’entreprise

nous a permis de rencontrer Monsieur Eric Buchelot, responsable du service « client machine »

pour l’Europe, l’Afrique et le Moyen Orient. Il nous a fourni un grand nombre d’informations

concernant la conception et la mise en place de nouveaux moteurs pour l’ensemble de leurs

machines.

Grâce à ses précieuses explications, nous avons pu comprendre quel était l’objectif principal

de cette technologie et quels étaient les raisons et les enjeux de ce changement. Nous avons

également découvert que l’entreprise n’est pas libre de toute décision. Elle doit en effet faire face à

certaines contraintes comme la réglementation EU ETS (European Union Emission Trading

System) aussi appelée en français SCEQE (Système Communautaire d'Echange de Quotas d'

Emission). Celle-ci joue un rôle important dans la nouvelle norme acceptable des émissions de CO2

des différents moteurs et donc de leur impact écologique. Nous nous sommes donc intéressés aux

conséquences de cette règlementation européenne pour Caterpillar.

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2. Plan du travail

1. Executive Summary …..………………..……………………………………….....................1

2. Plan du travail …..………………..………………………………………..............................2

3. Introduction…..………………..………………………………………...................................3

3.1 Contexte …..………………..………………………………………...................................3

3.2 Caterpillar - Description de l’entreprise…......……………..……………………………...3

4. De nouvelles normes …..………………..………………………………….............................4

4.1 La législation SCQE ……..………………..………………………………………............4

4.2 L’équivalent américain de la législation SCQE ……..………………..………………......4

5. L’impact de la législation SCQE sur Caterpillar ……...………………..……………….........5

5.1 Problème rencontré …….………………..…………………………………………….......5

5.2 Solution trouvée ………….………………..…………………………………………........5

Analyse :

6. Analyse critique du cas……..………………..………………………………………...........10

6.1 Investissements.………………..………………………………………............................10

6.2 Contraintes managériales …..………………..……………………………………….......10

6.3 Concurrences....................................................................…..………………..…………..10

6.4 Gestion du consortium .......................................................................................................11

6.5 La segmentation du marché ..............................................................................................11

7. Conclusion ...............................................................................................................................12

8. Les propositions d'améliorations .............................................................................................12

9. Perspectives futures .................................................................................................................13

10. Bibliographie .........................................................................................................................13

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3. Introduction

3.1 Contexte

En 2005, l’Union Européenne décrète une loi visant à réduire les émissions de CO2 des

grosses entreprises qui sont responsables d’une grande partie du réchauffement climatique. En effet

le réchauffement climatique est depuis quelques années au centre des préoccupations. Le décret a

pour but de réduire de 40% le total des émissions de gaz à effet de serre de l’Union Européenne.

Nous avons donc décidé d'analyser la façon dont a réagi l’entreprise face à cette nouvelle législation

qui implique un changement radical dans la conception et assemblage des moteurs de l’ensemble

de la filiale belge de Caterpillar.

Grâce à nos contacts au sein de l’entreprise, principalement M. Buchelot et M. Vernet, nous

avons pu récolter des informations.

Bon nombre de questions nous sont venues à l’esprit lors de la réalisation de ce travail telles

que : Comment l’entreprise a réussi à faire face à de telles règlementations ? Quels ont été les

impacts pour l’entreprise (Ressources humaines, financiers, managériales, ...) ?

3.2 Caterpillar - Description de l’entreprise

Caterpillar Belgium SA est une filiale de Caterpillar Inc, leader mondial du secteur de la

construction d’engins de génie civil et de moteurs industriels localisée à Peoria aux Etats-Unis.

Le groupe Caterpillar comprend plus de 100 usines sur tous les continents, emploie près de

115.000 personnes et propose une gamme de plus de 300 machines. Le groupe, au travers de son

réseau de concessionnaires indépendants, est présent dans plus de 180 pays.

En 2014, Caterpillar a réalisé un chiffre d’affaires de $55,2 Milliards réparti comme suit :

Amérique du Nord : $24,2 Milliards Amérique latine : $ 6,5 Milliards Europe-Afrique-Moyen Orient (EAME) : $13,5 Milliards Asie-Pacifique : $11,0 Milliards

Les concurrents principaux au niveau mondial sont Komatsu Ltd., Volvo Construction

Equipment, CNH Global Industrial N.V., Deere & Company, Hitachi Construction Machinery Co.

Ltd., J.C. Bamford Excavators Ltd., Doosan Infracore Co. Ltd. et Hyundai Construction Equipment

Le site Caterpillar de Gosselies emploie plus de 3000 personnes dont 2000 ouvriers. 98%

des machines assemblées en Belgique sont exportées à travers le monde. La fabrication des moteurs

destinés aux machines assemblées par Caterpillar Belgium est faite dans l’usine Caterpillar de

Morton aux Etats-Unis.

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4. De nouvelles normes

4.1 La Législation SCEQE (Système Communautaire d’Echange de Quotas d’Emission)

Suite aux conclusions du GIEC (Groupe d’expert intergouvernemental sur l’évolution du

climat) qui a mis en évidence le lien entre les activités humaines (surtout les émissions de CO2) et

la probabilité d’augmentation des températures a été conclu en 1997 à Kyoto un protocole d’accord

avec entrée en vigueur en 2005 visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre. L’Union

Européenne a donc mis en place en 2005 la règlementation SCEQE afin de respecter le protocole de

Kyoto. A noter que bon nombre de pays développés ont adopté des législations similaires à l’Union

Européenne. Nous y reviendrons dans la suite de notre travail.

La règlementation SCEQE vise à réduire les émissions de CO2 des grosses entreprises de

45% d’ici à 2020. Le traité couvre plus de 11 000 entreprises des secteurs industriels et énergétiques

des 28 pays membre de l’Union Européenne. Le traité SCEQE prévoit d’atteindre l’objectif en 3

phases.

Phase 1 : La première période dite période pilote (2005-2007) a eu pour but d’établir les

quotas nationaux ainsi que les prix d’émission du CO2

Phase 2 : La deuxième période (2008-2012) a consisté à faire appliquer le protocole Kyoto.

Chacune des installations a eu un quota gratuitement. Si ce dernier est dépassé, les sites ont, soit le

choix de modifier leurs installations pour respecter leurs ses quotas, soit racheter au prix du marché

des quotas supplémentaires à une entreprise n’utilisant pas l’entièreté de ses propres quotas.

Phase 3: La troisième période (2013-2020) dans laquelle nous sommes actuellement où la

règlementation devient de plus en plus drastique puisque les quotas attribués initialement diminuent

pour atteindre l’objectif final en 2020 et deviennent progressivement payants. A noter également

que les plafonds nationaux vont être remplacés par un plafond unique européen.

4.2 L’équivalent américain de la législation SCEQE

Comme dit ci-dessus, le protocole Kyoto s’applique évidemment à l’ensemble des pays qui

y ont adhéré. A noter que les pays en voie de développement, dont la Chine, n’y participent pas et

donc ne subissent pas les nouvelles réglementations. Par contre les Etats-Unis en font bel et bien

partie et ont établi leur propre législation “Clean Power Plant” très similaire à la législation

européenne SCEQE. A l’initiative de Barak Obama, la législation a vu le jour en 2014 et a pour

objectif que l’ensemble des états respecte les plans concernant la réduction des émissions de gaz à

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effet de serre et l’utilisation des énergies fossiles (ils doivent réduire l’utilisation des centrales

électriques au charbon).

5. Impact de la législation SCEQE sur Caterpillar

5.1. Problème rencontré

En vue de se conformer à la législation SCEQE, Caterpillar a dû mettre en place de

nombreuses mesures d’adaptation quant à la conception de ses moteurs diesel. En effet, l’entreprise

proposait jusque-là des machines dont les moteurs avaient tous une émission de CO2 supérieure à la

limite autorisée à terme par la législation. SCEQE laissait, cependant, un certain délai aux

entreprises du secteur afin qu’elles puissent trouver une nouvelle technologie permettant de

remplacer celle non réglementaire. Il était donc impératif pour Caterpillar de mettre en place un

processus pour concevoir de nouveaux moteurs aux normes.

Caterpillar se trouvait donc face à un problème de taille. Tout d’abord, il fallait qu’elle

trouve une nouvelle technologie lui permettant de réduire l’émission de CO2 de ses moteurs.

Ensuite, ce sont les moteurs de l’intégralité de la gamme de leurs machines qui devaient être

changés. M. Buchelot nous confie que l’entreprise a eu certains doutes quant à sa capacité à pouvoir

trouver cette technologie en raison de l’investissement financier gigantesque et des effectifs

humains très importants que le projet allait demander.

5.2. La solution technologique trouvée

Face à cette impasse et cette impossibilité au premier abord, Caterpillar a utilisé son

processus NPI (New Product Introduction) qu’il a mis en place afin d’optimiser chaque introduction

d’un nouveau produit de qualité dans sa gamme de machines. Le processus NPI se déroule en 5

phases, avec des étapes clés nécessaires au bon développement de la démarche.

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Phase 1 : Strategy

La phase stratégique se concentre sur les facteurs critiques de succès de Caterpillar et sa

vision stratégique. Lors cette première étape, le but est d’établir les bases des décisions futures à

prendre. Cette phase inclut une analyse complexe qui tient compte de l’avis externe VOC (Voice of

Client), c’est-à-dire les demandes des clients et les soucis des concessionnaires mais aussi l’avis

interne VOB (Voice of Business) c’est-à-dire, les possibilités du marché, les évolutions

technologiques et les percées de la concurrence.

L’implication humaine concerne le personnel marketing, les directeurs produits et les

équipes stratégiques du NPI.

Dans notre cas, Caterpillar a dû prendre des décisions qui n'ont pas satisfait complètement

l'avis externe VOC. En effet, en analysant le VOB, Caterpillar s'est rendu compte que la globalité de

l'investissement que cette réglementation impliquait (tant financier qu'humain,..), était trop

importante pour pouvoir maintenir les mêmes prix de vente de ses machines. Cependant, M.

Buchelot nous confie que l'ensemble des concurrents a dû également revoir les prix à la hausse et

donc c'est l'ensemble des clients du secteur qui a ont au final subit une augmentation des prix.

Phase 2 : Concept

Dans cette deuxième phase, différentes personnes essentielles à la conception du projet se

réunissent. La liste est impressionnante à savoir, le Division VP, le General Manager , le Product

Manager, le Purchasing Manager, l’Opération Manager, le Business Manager, le Supply Chain

Manager, le Manufacturing Engineering Manager , le Marketing and Product Support Manager , le

Key System Product Manager , le Key Component Product Manager et le NPI Manager. Le but de

cette étape cruciale est de mettre en place les éléments essentiels du processus NPI que sont la mise

en place des équipes de travail, l’engagement dans le processus, le lancement des études de marché,

l’intégration des fournisseurs stratégiques principaux dans la conception, les réflexions sur le

produit et son développement, l’évaluation des alternatives, la détermination des spécifications

techniques et enfin l’étude des résultats financiers.

A la fin de cette phase vient une étape clé : Approval ; (Approbation (A) )

Celle-ci marque la fin de la phase concept, il faut en effet l’acceptation du projet - “business

plan” -de manière générale. Cependant, il faut savoir qu’ en fonction de l'importance de la décision,

le niveau d’approbation varie.

Dans le cas des nouveaux moteurs, la décision finale a été prise par le CEO de Caterpillar.

En effet, après avoir établi le business plan des nouveau moteurs et au vu de l'importance capitale

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de la nouvelle technologie pour le futur de l'entreprise et les difficultés engendrées (financières,

processus, managériales et besoins en personnel), les approbations intermédiaires ont dues être

confirmées par les plus hauts dirigeants du groupe basés essentiellement aux Etats-Unis et à

Singapour. En effet, le spécialiste de chaque secteur spécifique établi son rapport qui doit ensuite

être approuvé par le plus haut directeur du secteur concerné avant que l’ensemble du projet ne soit

présenté au CEO pour décision finale. En annexe, se trouve un schéma très simplifié de la chaîne

décisionnelle et managériale de Caterpillar avec une explication.

Phase 3 : Development

Cette troisième phase est composée de 2 étapes. Premièrement, la traduction des

spécifications techniques développées en définissant le design détaillé du produit, de ses systèmes et

de ses composants par les bureaux d’études.

Une étape clé intervient dans la première partie de la troisième phase : “Prove Design”. Cette étape

est essentiellement basée sur la réalisation d’un prototype, qu’il s’agisse d’un composant, d’un

système ou d’une machine complète. L’objectif est la validation du nouveau design.

Deuxièmement, il y a l’étape de confirmation qui vérifie le développement réalisé en

fonction des paramètres établis, des spécifications techniques et des processus de production,

incluant des simulations, des tests des systèmes et composants par rapport à ce qui existe sur le

marché et la mise au point de prototypes pour les machines.

A la fin de la troisième phase, une autre étape clé a lieu : “Reliability”. Cette étape

détermine la fin du développement et le lancement de pilotes. Il s’agit ici d’évaluer la fiabilité du

nouveau produit introduit. Pour ce faire, celui-ci doit passer une série de tests. Le nouveau produit

sera jugé fiable si aucune faille n’est rencontrée durant un certain temps d’utilisation et dans

certaines conditions. L’objectif est aussi de valider le processus de production.

Dans le cas du nouveau moteur diesel Caterpillar ACERT :

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Suite aux nouvelles réglementations, Caterpillar a dû trouver une solution afin de réduire les

micro-particules émises par ses moteurs. Ils ont gardé le moteur de base, à savoir un moteur

classique à explosion mais ont ajouté un filtre qui retient les particules. Ce filtre coûte un peu plus

de 6000€. Le filtre se remplissant très vite, il était impératif de trouver un moyen pour vider celui-

ci. C’est alors qu’a été mis sur pied le processus de régénération. Celui-ci consiste à mettre un

brûleur dans le filtre qui, à intervalles réguliers, va carboniser les micro-particules. Par ce système

ingénieux, les particules polluantes sont détruites et le filtre se vide sans aucun souci. Cela a permis

de réduire considérablement les émissions de CO2 et ainsi rencontrer les normes dictées par l’Union

Européenne. Un espion électronique a été également placé dans le moteur afin d’effectuer un

contrôle permanent des différents paramètres.

M.Buchelot nous confie qu’afin de minimiser au maximum les coûts de la nouvelle

technologie et donc de limiter l’augmentation des prix de vente, les réglementations et limites

admises sont parfaitement respectées mais à la limite du permis. En effet, il nous explique qu’ il ne

voit pas l'intérêt de faire des investissements supplémentaires que ce soit pour diminuer le poids du

moteur ou les émissions si cela n'est pas obligatoire car cela coûterait très cher à l'entreprise et donc

résulterait en une augmentation du prix de vente des machines Caterpillar inacceptable pour les

clients.

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Phase 4 : Pilot

Cette quatrième phase a pour but de valider le processus de fabrication tant pour Caterpillar

que pour ses fournisseurs et contrôler que le produit respecte bien les limites établies par les

spécifications. A la fin de la quatrième phase se trouve une étape clé : “Shipment”. Cette étapes

marque la fin concluante des tests effectués sur les machines ou composants pilotes et se termine

par un feu vert donnant l’autorisation d’expédier les premiers produits.

Dans notre cas les nouveaux moteurs réglementaires ont été testés dans des régions où le

climat est fort différent c’est-à-dire en Norvège et au Moyen Orient. De petites modifications ont

dues être apportées aux moteurs mais aucun gros problème n'est survenu. M.Buchelot nous

mentionne par exemple des problèmes liés au carburant mis dans les machines. Certaines

entreprises clientes utilisent parfois du mauvais carburant pour réduire leur coût mais ceci a pour

conséquence d'empêcher le bon fonctionnement de la machine. Comme indiqué, ce sont des

problèmes secondaires et non liés aux moteurs conçus par Caterpillar.

Phase 5 : Production

Cette dernière phase consiste au lancement du produit dans l’ensemble des usines dans le

monde et de faire un suivi afin de s’assurer de la satisfaction des clients et des concessionnaires.

Sur base de ce suivi, des réponses rapides sont apportées par Caterpillar afin de tenir compte des

remarques et suggestions pour améliorer continuellement le produit et les services y-associés.

Un an après la mise en production, Caterpillar tire un bilan afin de s’assurer que les objectifs

tant financiers que qualitatifs établis au moment du Business Plan ont été rencontrés. Ce suivi à

posteriori permet également de lister les points positifs et négatifs en vue de pouvoir s’améliorer

lors de prochains programmes NPI.

Cette dernière phase a eu lieu en 2013 et a été globalement concluante pour Caterpillar.

Remarque : lors du déroulement du processus NPI sont organisées des « Gate Review »

(de 1 à 7 sur le schéma) qui permettent un contrôle permanent du processus.

NB: Ci-dessus nous avons mentionné la présence d’un consortium quant au délai de la mise

en application de la norme. M. Buchelot nous informe, que malgré les premiers dires des

concurrents se sentant capable de trouver une solution aux problèmes dans des délais très courts, au

moment de la deadline certains concurrents ont essayé de repousser les échéance et c’est

Caterpillar qui fut le premier à trouver une solution au problème et ainsi le premier à créer un

nouveau système de moteur respectant les nouvelles réglementations. Ce n’est pas le leader mondial

pour rien !

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6. Analyse critique du cas

6.1.Investissements

D’un point de vue financier, les investissements ont été très lourds pour l’entreprise. Le

changement des moteurs de toutes les machines a inévitablement entraîné des coûts. Tout d’abord

pour la recherche et le développement, mais aussi pour le personnel et l’achat du matériel nécessaire

à la fabrication de leur nouvelle technologie. Des ressources ont été nécessaires entre 2008 et 2009,

soit au début de la crise financière.

La période n’était pas propice à supporter de tels coûts. D’une part pour Caterpillar mais

aussi pour bon nombre d’entreprises du secteur. En conséquence, les investisseurs et porteurs de

fonds ne se sont pas précipités. Caterpillar a donc dû faire œuvre de beaucoup de pédagogie afin de

convaincre ses actionnaires de continuer à lui faire confiance.

6.2.Contraintes managériales

En ce qui concerne l’aspect managérial, il y a également eu des conséquences. La mise en

place d’une nouvelle technologie demande la présence de plus de personnel. Or, l’entreprise n’avait

pas les fonds nécessaires pour engager de nouvelles personnes. Ajoutons à ceci la crise financière

qui caractérisait l’année 2008. Il y a donc eu de nombreuses restrictions budgétaires mises en place

ainsi qu’une vague de licenciements au sein de l’entreprise, entraînant des tensions chez les

employés.

Cependant, grâce à un système managérial adapté et performant, Caterpillar a réussi à

redéployer de manière efficace le personnel disponible. Le nouveau moteur ACERT a ainsi pu être

conçu dans les délais. Caterpillar possède un autre point fort, son processus NPI de création de

nouvelles technologies. L’entreprise a recourt à ce processus depuis une vingtaine d’années et

l’actualise régulièrement. Il a fait ses preuves dans le cas de la résolution de cette problématique,

permettant à l’entreprise de tenir les délais et de se conformer au mieux à la législation SCEQE.

L’entreprise est ainsi restée le leader mondial. Caterpillar a un autre atout: la qualification de

ses employés. L’entreprise possède de nombreux sites et employés différents. Une bonne

organisation est alors de rigueur. Les employés sont donc formés spécifiquement et les tâches

définies précisément.

6.3. Concurrences

Notons, que malgré les préoccupations auxquelles Caterpillar devait faire face, l’entreprise

avait le devoir de rester compétitive. L’entreprise a effectivement une place de leader mondial à

conserver. Elle jouit de celle-ci grâce à ses produits de qualité mais néanmoins assez chers. Les

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coûts supplémentaires liés à la conception du nouveau moteur ACERT ont eu pour conséquence une

augmentation du prix de toutes les machines. Caterpillar doit également faire face à une autre

difficulté : les besoins et les envies de ses clients. Ceux-ci veulent continuer à produire au moindre

coût et veulent pour cela se procurer des machines de même qualité au même prix. C’est là

qu’intervient le danger de la concurrence. En effet, vu la situation économique peu favorable,

l’entreprise ne pouvait pas se permettre de perdre des clients. De plus, dans ce genre de climat,

récupérer un client perdu coûte environ dix fois plus cher à l’entreprise que l’effort nécessaire pour

le garder et le satisfaire.

Cependant, nous avons remarqué que depuis la sortie de la nouvelle législation, les prix du

marché ont subits une augmentation généralisée. La concurrence éprouve donc les mêmes

difficultés que Caterpillar. Ce dernier reste en accord avec son image de marque, privilégiant la

qualité avant tout. Ce qui n’est pas le cas de certains de ses concurrents proposant des produits bon

marché.

6.4. Gestion du consortium

Lorsque de telles législations sont mises en place, l’ensemble des entreprises du marché se

réunissent afin de négocier des consortiums. La date d’application des législations du type de la

SCEQE sont modifiables. Les entreprises essayent donc de s’accorder sur la date limite. Ceci

représente un challenge supplémentaire pour l’entreprise. Caterpillar doit effectivement être capable

d’estimer le temps que le processus de production NPI va demander et doit également surveiller la

concurrence car si une entreprise parvient à proposer son produit plus tôt, elle gagnera un avantage

compétitif.

Dans le cadre du cas que nous avons étudié, Caterpillar voulait dans un premier temps

bénéficier d’un délai plus long que la date retenue par le consortium. Mais, par la suite, l’entreprise

a réussi à proposer ses machines avant l’échéance, confirmant ainsi sa position de leader sur ce

marché.

6.5. La segmentation de marché

Un autre point est intéressant à soulever: la segmentation de marché de Caterpillar. Tout

d’abord, il faut savoir que Caterpillar divise sa clientèle en 2 marchés distincts : les LRC et HRC,

c’est-à-dire Low Regulated Countries et High Regulated Countries. Ce sont deux catégories qui se

distinguent par des attentes différentes. Le premier cherche à minimiser le prix d’achat de ses

machines, tout en conservant une fonctionnalité optimale de celles-ci. Tandis que le deuxième, lui,

sera un peu moins regardant sur le prix, privilégiant la qualité ainsi que le confort de la cabine.

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Pendant des années, Caterpillar a préféré servir la clientèle la plus riche. Cependant, depuis 8 ans,

les pays moins développés, dont la Chine, absorbent et utilisent une quantité de produits industriels

gigantesque. La demande de ces pays étant en pleine explosion, les pays développés ont vu une

opportunité financière de satisfaire cette tranche du marché. Les ventes de Caterpillar sont

maintenant destinées pour 70% à cette dernière.

Retournons à notre problématique. Il faut savoir que, comme mentionné plus haut, les pays

en voie de développement ne sont pas concernés par la législation SCEQE. L’entreprise a donc

investit énormément de temps et d’argent dans la construction du moteur ACERT pour satisfaire

une demande qui ne représente plus que 30% de ses ventes. On pourrait donc remettre en cause la

gestion des ressources de l’entreprise.

Néanmoins, certaines réponses peuvent être apportées. Il faut garder à l’esprit que les pays

développés sont toujours maîtres dans le secteur de l’industrie. Ces derniers détiennent

effectivement les plus grandes part du marché et exercent une influence considérable sur le reste du

secteur. Il était donc tout de même opportun pour Caterpillar de développer le nouveau moteur

ACERT afin de maintenir leur catégorie Luxe et garder sa position de leader sur l’ensemble des

segments.

7. Conclusion

Tout d’abord, nous remarquons qu’un changement de cette envergure est difficile à mettre

en oeuvre. Il concerne tous les niveaux de l’entreprise et prend du temps à être mis en place.

Néanmoins, une entreprise telle que Caterpillar dispose de ressources tant financières, managériales

qu’humaines lui permettant de rester à flot. Plusieurs aspects négatifs sont ressortis de notre

analyse. Par exemple, une hausse des licenciements, de l’endettement ou encore des prix de

l’entreprise. Cependant, l’entreprise a su se conformer à la législation imposant la réduction de ses

émissions de CO2 grâce à la création de son moteur ACERT. Soulignons également qu’elle a su

présenter sa nouvelle technologie avant la deadline, devançant ainsi ses concurrents.

Cette problématique nous a montré que rien n’est jamais acquis dans le monde de l’industrie

et qu’il faut rester vigilant. Surtout en considérant l’importance grandissante des normes

environnementales.

8. Les propositions d’amélioration

Suite à ce projet NPI et au suivi de ce dernier, Caterpillar a identifié qu’il devait absolument

améliorer l’intégration des usines qui faisaient partie du groupe Bucyrus acquis par Caterpillar peu

de temps avant ce projet et qui donc n’étaient guère familières avec ce processus extrêmement

rigoureux.

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9. Perspectives futures

A l’heure de rédiger ce rapport, nous ne connaissons pas les conclusions de la COP21 qui se

tient à Paris …. Il est possible qu’un nouvel accord climatique plus ambitieux soit conclu ce qui

immanquablement aura des conséquences à moyen et long terme en terme pour une réduction

encore plus importante des émissions de gaz à effet de serre et donc un nouveau défi pour

Caterpillar.

10. Bibliographie

• European Union, The EU Emissions Trading System 2013, consulté le 01/12/2015

"http://ec.europa.eu/clima/publications/docs/factsheet_ets_en.pdf"

• Site officiel Caterpillar, consulté le 01/12/2015 "http://www.caterpillar.com"

• Wikipédia, historique de la firme Caterpillar, consulté le 03/12/2015

"https://fr.wikipedia.org/wiki/CAT"

• Site officiel du groupe Caterpillar, consulté le 01/12/2015 "http://www.groupecat.com"

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