técnicas da administração de conflitos na gerência de projetos
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Monografia apresentada ao curso de MBA da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerência de Projetos.TRANSCRIPT
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos i
FTIMA QUADROS FERNANDES
FTIMA DA SILVA RIBEIRO
PAULO CESAR FERNANDES
TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE
PROJETOS
Monografia apresentada ao curso MBA emGerncia de Projetos, Ps-Graduao lato-sensu, da Fundao Getulio Vargas comorequisito parcial para a obteno do Grau deEspecialista em Gerncia de Projetos.
MONITOR: Prof. PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO
Rio de Janeiro
Outubro / 2004
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos ii
FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso
TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS na GERNCIA DE
PROJETOS
elaborado por Ftima Quadros Fernandes, Ftima da Silva Ribeiro e Paulo Csar
Fernandes.
e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao,
nvel de especializao do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro,
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadmico
Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro
Prof. Orientador.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos iii
TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Ftima Quadros Fernandes, Ftima da Silva Ribeiro e Paulo Csar
Fernandes, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 10 do
Programa FGV Management, realizado nas dependncias da EPGE (Escola de Ps-Graduao
em Economia Edifcio Sede da Bolsa de Valores) no perodo de 29/04/03 a 07/10/2004,
declaram que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado TCNICAS DA
ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE PROJETOS autntico,
original, e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 07 de outubro de 2004.
Ftima Quadros Fernandes
Ftima da Silva Ribeiro
Paulo Csar Fernandes
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos iv
RESUMO
O aumento da concorrncia, a busca por melhores produtos e servios e a necessidade
de adequar a produtividade nova realidade de mercado (que, por um lado globalizado e por
outro deve atender a necessidades locais especficas), tornaram obrigatrio que empresas e
pessoas estejam aptas a praticar as novas rotinas: as de quebra de paradigmas e as de mudana
freqente (ambiente de trabalho, metodologias, produtos e/ou formas de produo e tantas
outras).
Para implantar todas estas mudanas as empresas necessitam de melhor planejamento
estratgico e, na seqncia, da realizao de projetos, que por sua vez so executados por
pessoas. Estas possuem expectativas e objetivos particulares que nem sempre (ou quase
nunca) coincidem com a direo dos projetos. O choque de personalidade e a disperso
geogrfica de equipes multifuncionais somam-se tambm a este ambiente de transformao e
todas estas diferenas geram os conflitos que so inerentes ao dia a dia dos projetos.
Por outro lado, embora o significado da palavra conflito esteja, com bastante
freqncia, associado a um valor negativo, no verdadeiro afirmar que em todos os casos em
que ele ocorrer o projeto ser prejudicado: a sinergia resultante das diferentes opinies e
experincias dos membros de uma equipe, pode proporcionar ganhos substanciais tanto para o
projeto como para os envolvidos no conflito.
Este trabalho prope-se a, atravs de uma metodologia explicativa, analisar os
principais fatores de conflito existentes nos ambientes de conceituao, planejamento,
controle e execuo de projetos.
Visa, com a utilizao de estudo de caso como ferramenta de ilustrao, descrever as
principais formas do conflito em projetos, analisar suas causas e apontar os principais meios
de preveno ou contorno dos casos negativos, bem como sugerir mtodos que propiciem um
melhor aproveitamento das oportunidades tambm trazidas por ele.
Comunicao Conflito Projetos Equipes multifuncionais
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos v
ABSTRACT
The increase of competition, the search for better products and services and the need
to adjust the productivity to a new market reality (globalization is a must but in the other
hand it is important to be ready to specific local customizations) have become mandatory that
companies and people are able to practice a new routine: the routine of getting rid of
paradigms and of being prepared to always change everything (more than ever changes have
been affecting working environment , methodologies, products, services, etc).
In order to implement all those changes, companies need a well defined strategic plan
and a well managed project execution. Projects are carried out by people and each person can
have particular expectations and goals that not always meet some company project objectives
or needs. Mixing up everything a little bit more we can have teams working at different
places (or even different Countries), multifunctional teams working together and people with
completely different behaviors working side by side. All this transforming environment
makes conflicts show up and then it looks like an axiom: projects are linked to conflicts.
In the other hand, although we usually associate the word conflict to a negative
meaning, it is not true that conflicts are always bad and that they will always disturb the
project: conflict can result in synergy! That is because when you have different opinions and
experiences on a same subject, it is possible to obtain team and project development. Of
course you need to correctly manage the situation.
The main goal of this document is to analyze the key issues which happen on project
phases (concept, planning, execution and closing) related to conflicts. An explaining
methodology will be used in order to achieve this goal.
A study case will be used as a tool to illustrate and describe the main conflict issues on
projects. Then conflict causes will be analyzed and suggestions will be placed not only to
prevent or to fix embarrassing or harassing situations as to improve the opportunities where
conflict brings advantages to the project.
Communication Conflict Projects Multifunctional Teams
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos vi
INDICE
TERMO DE COMPROMISSO..............................................................................................................................iiiRESUMO ............................................................................................................................................................... ivABSTRACT ............................................................................................................................................................ vINDICE .................................................................................................................................................................. viINTRODUO....................................................................................................................................................... 1METODOLOGIA ................................................................................................................................................... 31. CONCEITUAO........................................................................................................................................ 41.1 Introduo ................................................................................................................................................. 41.2 Administrao de Conflitos....................................................................................................................... 5
1.2.1 O conflito bom ou ruim?............................................................................................................... 51.2.2 Tipos de Conflitos ........................................................................................................................... 71.2.3 Identificao dos estgios de um conflito...................................................................................... 101.2.4 Tcnicas de Administrao de Conflitos ....................................................................................... 121.2.5 Tipos de Comportamento .............................................................................................................. 181.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos........................................... 191.2.7 Tipos de Poder............................................................................................................................... 201.2.8 Negociao .................................................................................................................................... 211.2.8.1 Inteligncia x Emoo............................................................................................................... 231.2.8.2 Gerenciamento das Emoes X Comunicao: fortalecendo o processo de negociao .......... 241.2.9 Equipes: Formao Preventiva ...................................................................................................... 261.2.9.1 Senso de propsito .................................................................................................................... 271.2.9.2 Comunicao aberta.................................................................................................................. 281.2.9.3 Confiana e respeito mtuo: ..................................................................................................... 281.2.9.4 Liderana compartilhada........................................................................................................... 281.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho .......................................................................................... 291.2.9.6 Criao a partir das diferenas .................................................................................................. 291.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade .................................................................................................. 291.2.9.8 Aprendizagem contnua ............................................................................................................ 291.2.10 Resumo ..................................................................................................................................... 30
1.3 reas de Conhecimento do PMBOK .................................................................................................... 321.3.1 Informaes Gerais........................................................................................................................ 321.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos..................................................................................... 33
2. ESTUDO DE CASO - ALFABETIZAO: UMA QUESTO DE RESPEITO....................................... 422.1 Viso Geral dos Principais Envolvidos ................................................................................................... 42
2.1.1 O pblico-alvo: os futuros alfabetizandos ..................................................................................... 422.1.2 Comunidade Acadmica................................................................................................................ 432.1.3 As Universidades........................................................................................................................... 442.1.4 Prefeituras...................................................................................................................................... 442.1.5 Empresrios ................................................................................................................................... 442.1.6 ONG (SEIC Sade e Educao: Informao e Cidadania) ...................................................... 452.1.7 Instrutores ...................................................................................................................................... 45
2.2 Viso Geral do Projeto ............................................................................................................................ 452.3 A Histria do Projeto .............................................................................................................................. 473. ANLISE DO CASO E APRESENTAO DE ALTERNATIVAS......................................................... 614. CONCLUSO............................................................................................................................................. 785. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................................................. 81
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 1
INTRODUO
A estria descrita neste trabalho no real, mas lamentavelmente poderia repetir-se
dezenas de vezes em dezenas de locais diferentes deste nosso Pas. Ela trata de uma dura
realidade que o analfabetismo, que ainda isola, humilha e discrimina um nmero
absurdamente alto de adultos e adolescentes desta nossa Nao, imensa tanto em tamanho
como em diferenas sociais.
O assunto foi escolhido, pois nossa percepo de que ele se encaixa perfeitamente no
tema base que selecionamos para este TCC (Trabalho de Concluso de Curso): a prpria
quantidade de analfabetos, por si s, j um indicador de que algo deve ser melhor
administrado neste empreendimento que tem caractersticas totalmente nicas, lida
diretamente com pessoas e deveria ser mais temporrio do que parece indicar a atual realidade
social. Portanto, est completamente relacionado aos conceitos de projetos (nicos,
temporrios, realizados por pessoas) e de conflitos (diversidade de interesses sociais,
polticos, pessoais, de recursos, de tempo e de tantos outros).
Alm disto, entendemos, ns componentes deste grupo que se reuniu inicialmente
para simplesmente complementar uma tarefa curricular do MBA em Gerncia de Projetos da
FGV e que acabamos nos envolvendo com o tema de forma muito mais intensa do que
poderamos prever, que teramos a oportunidade no s de colaborar para o aumento do
conhecimento na rea de Administrao de Conflitos para os interessados em Gerncia de
Projetos, como tambm, especificamente, contribuir no delineamento de uma mudana mais
efetiva deste cenrio de desigualdade que o analfabetismo impe: utilizamos um caso fictcio
(baseado em vrias estrias do dia a dia de nosso Pas) para fornecer nossa viso sobre
melhores formas de administrar os conflitos que certamente ocorrem em projetos
semelhantes, para que, desta maneira, seja possvel aproveitar melhor as diferenas que
agregam valor e resolver ou contornar os problemas que h muito tempo adiam o trmino
deste enorme projeto de erradicao do analfabetismo.
No temos a ambio de apresentar um modelo infalvel ou frmulas mgicas, mas
pretendemos fornecer material til queles que se interessam ou esto envolvidos tambm em
empreendimentos genricos, nos quais o alcance de metas depende do relacionamento com
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 2
pessoas (e isto ocorre em praticamente em todos os projetos): o caso em estudo apresenta, de
forma proposital, diversas situaes de conflito que so posteriormente explicitadas e
analisadas. Desta forma, buscamos, de uma maneira quase didtica, chamar a ateno para a
importncia da preveno e da identificao, o mais cedo possvel, dos conflitos, suas
potenciais causas e respectivos efeitos.
O trabalho est basicamente dividido em trs partes:
(a) conceitos genricos sobre administrao de conflitos (incluindo
consideraes especificamente relacionadas gerncia de projetos);
(b) apresentao do estudo de caso e
(c) sugestes para soluo dos conflitos apresentados.
A construo da estria do estudo de caso feita de forma narrativa, adicionando
gradativamente personagens e situaes. Fazemos o convite para que voc busque a
identificao de semelhanas entre o que est sendo descrito e situaes conhecidas por voc
atravs de leitura, conversa e/ou experincia pessoal ou profissional; que pense em outras
solues e, dentro do possvel, as implemente. Mais do que isto, o desafiamos a colaborar
para tornar este nosso texto completamente desatualizado no intervalo de tempo mais curto
possvel, pois gostaramos realmente que esta estria fosse simplesmente uma fico.
Obrigado.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 3
METODOLOGIA
Este Trabalho de Concluso de Curso est baseado em um estudo de caso criado para
que fosse possvel utilizar uma metodologia explicativa dos principais fatores relacionados
Administrao de Conflitos em Projetos. Desta forma, situaes e personagens interagem de
modo a proporcionar o ambiente necessrio para a que a anlise das principais ocorrncias
fosse baseada na tica de um gerente de projetos.
A opo pelo uso de um caso hipottico permitiu uma liberdade maior para a
discusso de temas relacionados a eventos nos quais existem conflitos, uma vez que estes
usualmente so considerados polmicos e, conseqentemente, sujeitos a bloqueios que
normalmente prejudicam que os envolvidos admitam e discutam abertamente no s sua
existncia como a real contribuio destes eventos no resultado final de um projeto.
Por outro lado, houve o cuidado de escolher um tema atual e totalmente adequado
realidade de nosso pas. Desta forma, buscou-se criar um ambiente no qual o leitor seja
estimulado a fazer comparaes com situaes por ele conhecidas trazendo uma atmosfera de
realidade a este estudo de caso.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 4
1. CONCEITUAO
1.1 Introduo
O objetivo deste captulo fornecer conceitos bsicos sobre o tema conflitos. No
esperado que nenhuma das informaes aqui apresentadas represente uma novidade em
relao ao que diversos autores j escreveram sobre este assunto. Ao contrrio, serve para
agrupar algumas das idias usualmente discutidas em livros e artigos relacionados a este tema
e serve para consolidar uma linguagem comum entre ns.
Portanto, para aqueles que j leram bastante sobre tipos de conflito e mtodos para sua
administrao e conhecem relativamente bem os conceitos bsicos do PMBOK, a leitura
deste captulo claramente opcional.
Por outro lado, aqueles que tiverem interesse em discutir alguns dos conceitos
fundamentais sobre o tema, tero nesta parte do trabalho um material que julgamos valioso
para suas consideraes.
Para ambos os casos a leitura desta parte do trabalho permitir um maior entrosamento
entre ns, uma vez que fizemos a anlise do caso apresentado no captulo 2 tendo como base a
maioria dos princpios aqui descritos.
Boa leitura.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 5
1.2 Administrao de Conflitos
O conflito bom ou ruim? Podemos agrupar os conflitos em algum tipo de
classificao? Existe alguma tcnica para solucionar conflitos? O ser humano segue alguma
forma de comportamento geral diante do conflito? Que tcnicas seriam melhores para lidar
com determinado tipo de comportamento humano?
O objetivo desta parte do trabalho buscar algumas respostas para as questes
levantadas acima.
1.2.1 O conflito bom ou ruim?
No dicionrio (Ferreira, 1986:363) a palavra conflito significa: do latim confictu;
embate dos que lutam; discusso acompanhada de injria e ameaas; desavenas; guerras;
lutas; combates; coliso; choque.
Normalmente relacionamos conflitos com situaes desagradveis, tais como,
oposies, incompatibilidades, discordncias, onde os envolvidos esto inclinados a
desacreditar numa soluo boa e possvel, principalmente quando uma das partes sente-se
altamente frustrada e prejudicada pelos interesses da outra parte.
Daniel Webster define conflito como (Pickering , 1999):
Ao competitiva ou oposta de elementos incompatveis;
Estado ou ao antagnica (como idias, interesses ou pessoas divergentes);
Resultado de necessidades, instrues, desejos ou exigncias incompatveis;
Encontro hostil.
Ento, o conflito ruim? Necessariamente, no. O conflito ocorre quando para um
nico evento existem duas ou mais respostas ou cursos de aes divergentes (Wisinski, 1995).
Hoje em dia, o conflito visto de forma bem diferente, sendo considerado normal e
natural. evidente que usualmente fica mais fcil relacionar as situaes em que o conflito
traz problemas, mas o conflito tambm proporciona a descoberta de novas solues. Solues
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 6
estas que podem trazer resultados bastante criativos e compensadores, dependendo da tcnica
com que conflito administrado.
Se considerarmos que o conflito pode ser traduzido como um momento em que ocorre
uma divergncia de opinies, de interesses ou de objetivos, podemos dizer que seus aspectos
positivos ou negativos dependem muito mais da forma como so conduzidos do que
efetivamente representam em termos absolutos. O conflito benfico quando3:
proporciona um desafio para buscar solues;
aumenta a motivao para o desenvolvimento do trabalho;
motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto;
leva a descoberta de novos fatos e informaes que podem resultar em benefcios para
a empresa;
aumenta o conhecimento e incentiva o crescimento;
aperfeioa a criatividade;
atua como um monitor de poder entre partes dissidentes, permitindo-lhes medir
foras relativas para usar em interaes futuras;
contribui para a realizao de um objetivo.
Um conflito adequadamente resolvido pode oferecer benefcios para os indivduos
envolvidos, para a equipe onde os indivduos esto inseridos e para a empresa como um todo.
Se o conflito for ignorado ou mal resolvido seus benefcios no podero ser atingidos,
tornando-se prejudicial e at mesmo destrutivo.
O conflito prejudicial quando (Wisinski, 1995):
causa tenso;
cria ambiente no produtivo, consumindo grandes quantidades de tempo;
gera perda de status ou de poder de posio;
tende a distorcer o comportamento das pessoas;
desgasta a confiana entre os membros da equipe;
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 7
forma alianas com posturas polarizadas;
reduz o fluxo de informao;
paralisa a tomada de deciso.
1.2.2 Tipos de Conflitos
Os conflitos no ocorrem necessariamente somente entre dois indivduos: podem
ocorrer entre equipes, entre a equipe e um indivduo, entre uma organizao e uma equipe etc.
So classificados em intrapessoal ou interno, interpessoais, organizacional, e entre grupos.
1.2.2.1 Conflito intrapessoal ou interno
O conflito interno uma perturbao que surge em uma pessoa. Cada ser humano
possui diversas expectativas, planos e objetivos pessoais que podem entrar em choque com as
atividades relacionadas a projetos e rotinas empresariais. Alm disto, questes de natureza
psquica ou existencial interferem nos resultados dos indivduos. Os conflitos internos quase
sempre so de difcil diagnstico e quase nunca simples de lidar. Eles prejudicam a vida
cotidiana e podem causar problemas com a concentrao e com a vontade de trabalhar
interferindo diretamente nos resultados das atividades exercidas pelos membros das equipes.
Equilbrio emocional e uma dose extra de pacincia, so alguns elementos necessrios para
evitar que algo eventualmente ruim se torne ainda pior. O conflito no poder ser
administrado externamente, a menos que, o indivduo exera o controle interno de si mesmo.
Peg Pickering, em seu livro Como Administrar Conflitos Profissionais de 1999,
sugere algumas perguntas de auto-avaliao que iro ajud-lo a determinar se o conflito
interno um problema atual para voc:
Existem pessoas que voc evita?
Voc procura se distrair das presses profissionais do cotidiano?
Voc acha quase impossvel sair de um modo de soluo de problema, mesmo depois
de sair do escritrio?
Voc tem menos pacincia que costumava ter ou gostaria de ter?
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 8
Voc acredita ter poucas opes em sua vida? Acha que h muitas coisas que precisam
se feitas?
Voc esta fazendo reclamaes com uma freqncia cada vez maior?
Voc tem exploses repentinas de energia e comea muitos projetos somente para
liberar algum sentimento, mas no os finaliza?
Voc tem razes perfeitamente boas para no mudar?
Pela avaliao do autor, se voc respondeu sim a todas ou quase todas as perguntas
acima, no para ficar preocupado, pois a maioria das pessoas responde sim a vrias delas,
por outro lado, suas respostas podem servir como um alerta para identificar para onde a sua
energia est sendo direcionada e de como voc deve concentrar a aplicao de tcnicas para
gerenciamento de suas emoes pessoais.
1.2.2.2 Conflitos Interpessoais:
So os conflitos que ocorrem entre indivduos, so os mais comuns e normalmente
surgem por falha na comunicao, pela divergncia de opinies, pela divergncia de
expectativas, por problemas pessoais ou de personalidade, por stress ou ainda pela existncia
de objetivos conflitantes. Muitas vezes, as pessoas nem sabem qual a causa do conflito.
O conflito interpessoal ir ocorrer quando uma das quatro necessidades psicolgicas
bsicas de cada ser humano for violada (Pickering, 1999):
1. Necessidade de ser valorizado e tratado como indivduo: todos quando
realizamos nosso trabalho queremos ser reconhecidos e valorizados, quando no observamos
essa atitude nos sentimos desvalorizados e violados e neste momento ativamos nossos
sentimentos de medo e/ou raiva.
2. Necessidade de estar no controle: estar no controle pode ser mais problemas
para uns do que para outros. Pessoas com excessiva necessidade de controlar so as mais
inseguras. Quanto mais seguro o ser humano se sentir, menos necessidade ter de controlar os
outros.
3. Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima a chave do indivduo para lidar
com todas as situaes. a nossa capacidade de responder, em vez de reagir. Responder a um
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 9
problema ou conflito significa ter uma atitude positiva, controlada e orientada para uma
soluo. Reagir negativo e normalmente corresponde a uma atitude inadequada, emocional
e irracional.
4. Necessidade de ser coerente: admitir que errou muito difcil para um
indivduo frente ao seu grupo. Ser coerente e ser correto faz com que a preservao da
aparncia, na maioria dos conflitos, seja um fator importante.
Quando uma dessas necessidades violada, o ser humano usualmente reage de quatro
maneiras: revidando, dominando, isolando ou cooperando.
De qualquer forma, embora o sistema de valores de cada indivduo seja construdo e
consolidado at o incio da vida adulta, importante que cada pessoa busque desenvolver o
que chamamos de inteligncia emocional: seu nvel fator decisivo nos resultados a serem
alcanados com a aplicao das tcnicas para resoluo de conflitos.
Cada vez mais a inteligncia emocional responsvel por resultados positivos, tanto
no ambiente de projetos como no ambiente de aes continuadas.
1.2.2.3 Conflitos Organizacionais:
Normalmente ocorrem devido a mudanas (novas polticas, novos
procedimentos operacionais, reestruturao organizacional), a objetivos concorrentes entre
departamentos (em geral devido a problemas de comunicao) ou limitao de recursos
(mo-de-obra, equipamentos, espao fsico, dinheiro). Outra causa dos conflitos
organizacionais o chamado efeito domin que ocorre quando atividades de um
departamento causam impacto nas atividades de outro departamento e assim por diante.
Gerentes, supervisores e coordenadores so as peas chave para solucionar ou minimizar os
efeitos deste tipo de conflito, que normalmente exige um tratamento baseado em comunicao
eficiente.
1.2.2.4 Conflitos entre Grupos
Outro tipo de conflito o que ocorre entre grupos, podendo envolver equipes,
departamentos, empresas, etc. Como exemplo podemos citar uma situao atualmente comum
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 10
em muitas empresas: um esforo da rea comercial para aumentar as vendas pode significar
um aumento do nvel de stress dos integrantes da rea de produo sem que esta se
beneficie diretamente pelo crescimento da receita. Neste caso temos dois times (equipe da
rea comercial e equipe rea de produo) que possuem interesses quase que concorrentes e
que trabalham para uma mesma empresa. O conflito entre grupos um dos problemas mais
srios e complexos de administrar em uma empresa. Este tipo de conflito pode ganhar vida e
ser ampliado por polticas, rumores (chamados de fofocas) e insinuaes. Quando
detectados logo no inicio, usualmente a negociao entre as partes obtm resultados bastante
positivos. A utilizao de tcnicas de administrao de conflitos tambm se aplica neste caso,
pois, algumas vezes, o conflito entre grupos est relacionado a conflitos interpessoais entre
seus lderes (Dinsmore, 1989).
1.2.3 Identificao dos estgios de um conflito
Para facilitar a discusso sobre este tema, utilizaremos um exemplo fictcio como
ilustrao:
Manuel e Carlos Csar trabalham em uma companhia de seguros. Eles trabalham na
mesma equipe h pelo menos cinco anos. Seus postos de trabalho esto situados lado a lado.
Os dois sabem que assim que emitida uma nova tabela de preos, sempre s 08:00 horas da
manh, ela deve ser utilizada nos clculos dos novos seguros. Manoel, assim que liga seu
computador, verifica se recebeu um e-mail da rea de contabilidade. Em caso positivo l a
mensagem antes de qualquer outra, imprimindo-a em seguida. Carlos Csar mais distrado:
normalmente ao abrir sua caixa de correio eletrnico no se preocupa em verificar a
existncia de novas tabelas de preo. Muitas vezes os telefonemas dos clientes surgem muito
antes dele ler as mensagens existentes em sua caixa postal. Por isto, freqentemente, se dirige
a Manuel com uma pergunta h muito tempo j conhecida: emitiram alguma tabela de preos
nova?. evidente que, quando existe uma nova tabela, no h tempo de imprimi-la sem
deixar o cliente aguardando no telefone, por isto Carlos sempre pede a tabela de Manoel
emprestada. De fato isto nunca pareceu aborrecer Manoel.
Um dia Manoel, que utiliza o nibus como meio de transporte para seu trabalho,
perdeu a hora e teve que utilizar seu carro. No se atrasou, porm enfrentou vrios
aborrecimentos antes de chegar ao seu local de trabalho: desde engarrafamentos e dificuldade
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 11
em encontrar vaga at o preo abusivo do estacionamento. Chegou, ligou seu computador,
abriu sua caixa de correio e mais uma vez identificou um e-mail da contabilidade: havia uma
nova tabela que prontamente imprimiu e deixou em sua mesa. Carlos Csar, que chegou logo
depois, seguiu sua prpria rotina e quando seu primeiro cliente ligou ainda no havia impresso
sua tabela. Ao lanar mo da tabela do colega, como fazia regularmente, foi tratado de forma
muito diferente do habitual: Manoel reclamou, murmurou coisas difceis de entender e saiu da
sala logo aps ter emprestado a tabela ao colega.
Peg Pickering, em seu livro Como Administrar Conflitos Profissionais de 1999,
identifica trs estgios para o conflito.
No relato acima identificamos um conflito em seu primeiro estgio: preocupaes e
disputas dirias. Sua caracterstica a irritao diria. A maioria dos indivduos emprega
estratgias de solues inconscientes para solucion-los. Estas solues (tais como tolerar os
atos inconvenientes de colegas de trabalho), so mais eficientes quando so deliberadas em
vez de inconscientes: todos devem estar atentos para que essas irritaes dirias no se
transformem em grandes problemas para a equipe ou grupo.
Uma maneira fcil de diagnosticar este primeiro estgio observar a capacidade dos
envolvidos em separar as pessoas dos problemas. O responsvel por uma equipe envolvida em
um conflito desta natureza pode utilizar o brainstorm ou outros recursos criativos como forma
de solucionar o problema. Outra estratgia eficaz neste estgio a absteno: manter silncio
ao invs de iniciar uma discusso acalorada pode funcionar bem quando o contato dos
envolvidos no for freqente. Isto mais eficiente quando voc determina que no h tempo
nem motivao para alterar as particularidades ou hbitos dos envolvidos. Tambm podemos
considerar como absteno o ato de ser condescendente, isto , quando um indivduo cede
para o outro. A condescendncia envolve o desejo de ser aceito e de pertencer ao grupo, ela
pode ser benfica para o grupo, mas no h como prever por quanto tempo um indivduo ter
condies de continuar cedendo.
O segundo estgio de um conflito se caracteriza por desafios mais significativos, com
conseqncias a longo prazo e envolvimento altamente emocional. Os interesses prprios e a
manuteno das aparncias tornam-se importantes neste momento e as derrotas parecem ser
maiores porque as pessoas esto envolvidas de maneira mais emocional nos problemas. Neste
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 12
estgio os envolvidos registram os erros, as testemunhas tomam partido, as panelinhas e
alianas so formadas. Neste estgio o comprometimento na soluo do conflito bem maior
que o necessrio no primeiro estgio no podendo ser administrado com estratgias de
soluo como absteno e condescendncia. Neste estgio as pessoas so o problema e a
discusso dos problemas geralmente intil porque as partes caem em questes pessoais.
Neste estgio a atmosfera no necessariamente hostil, porm insinuaes, sarcasmos e
indiretas so utilizadas neste momento.
importante ressaltar que os conflitos quando ocorrem no se movem de maneira
linear, isto , do primeiro ao terceiro estgio passando pelo segundo. O caso relatado acima
poderia ser um conflito de baixa intensidade em seu primeiro estgio na manh de uma
segunda-feira, e caso no seja resolvido, poder evoluir para o estgio trs at o final do
mesmo dia.
O terceiro estgio de um conflito se caracteriza pela presena de uma batalha aberta,
onde as emoes surgem e o desejo de vencer superado pelo desejo de punir. Estar certo e
punir os que esto errados tornam-se a motivao. As posies so polarizadas, surgem
pequenas faces e lideres surgem dos grupos agindo como porta-vozes. Como nem todos os
envolvidos esto na intensidade do terceiro estgio do conflito, identificar esses indivduos e
redirecion-los, oferecendo uma fonte alternativa de energia, uma boa prtica. Neste
momento, um bom gerente delega tarefas e redireciona os acontecimentos, estimulando as
habilidades de todos. Esclarecer os objetivos da empresa e/ou do projeto e dar um senso de
direo aos grupos indispensvel para que os indivduos saiam do terceiro estgio como
vencedores.
1.2.4 Tcnicas de Administrao de Conflitos
importante ter em mente que cada tcnica se aplica a um tipo de situao: uma
tcnica pode ser til em determinada circunstncia e inadequada em outra, isto , nem sempre
possvel aplicar uma mesma tcnica para todos os casos.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 13
De qualquer forma, o enfoque deve ser sempre o da soluo, ainda que temporria, do
conflito. Portanto, o ideal que se procure ter uma postura afirmativa na aplicao da tcnica
ao invs de utiliz-la como mtodo para simplesmente fugir de um problema.
Ressalta-se que as tcnicas de administrao de conflitos so tambm tcnicas de
negociao. O gerente de projetos deve exercer o papel de negociador e gostar desta tarefa,
discutiremos o tema negociao um pouco mais adiante.
Uma mesma situao de conflito pode exigir que mais de uma tcnica seja aplicada,
isto vai depender do pblico envolvido e do momento em que a situao ocorre.
De uma forma genrica, o comportamento de cada indivduo e as tcnicas de
administrao de conflitos por ele adotada esto relacionadas conforme o diagrama existente
na figura 1 (Pickering, 1999).
Por exemplo, uma pessoa com baixa preocupao com os outros e alta preocupao
consigo mesma normalmente utilizar a tcnica conhecida como competio ou fora. Por
outro lado, um indivduo cujo comportamento esteja justamente no quadrante oposto, isto ,
tenha alta preocupao com os outros e baixa consigo mesmo buscar a se retirar ou afastar
do conflito.
Outro detalhe a ser levado em considerao o fato de que tanto a conduta quanto o
desempenho do ser humano podem ser alterados em funo do estado emocional ao qual ele
est submetido, isto , presso, estresse ou outros fatores diversos, sejam eles positivos ou
negativos, modificam o comportamento representado pelo diagrama apresentado a seguir.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 14
Figura 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos
1.2.4.1 Ganhar/Perder (Competio ou Fora)
Uma das partes utiliza seu poder (hierrquico, econmico, de autoridade e de
especialista) para influenciar, convencer ou impor uma opinio, metodologia ou soluo.
Alguns gerentes de equipe entendem que a nica maneira de serem bem sucedidos usando a
fora a fim de dominar os subordinados, uma vez que a prpria posio que ocupam j lhes
confere este tipo de poder.Podemos afirmar que isto nem sempre verdadeiro.
Normalmente o objetivo neste caso vencer o conflito rapidamente fazendo uso de todo
o poder ao alcance para impor que outras pessoas tenham a mesma opinio. Uma vez que esta
tcnica normalmente tem efeito somente quando o direito e o poder esto ao lado de quem a
emprega, sugere-se que a mesma seja utilizada com moderao. Raramente a soluo mais
Condescendente
(Acomodao ou Panos Quentes)Colaborador
(Confronto Objetivo)
Despreocupado
(Afastamento ou Retirada)Dominador
(Fora)
Concesso Mtua ou
Negociao
Preocupao com os outros
Preocupao com si mesmoAltaBaixa
Alta
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 15
apropriada para todos os envolvidos encontrada desta forma, isto significa que o conflito
resolvido fora pode voltar posteriormente.
Esta tcnica pode ser usada em diversas situaes, algumas delas exemplificadas abaixo:
Emergncias;
Quando h certeza de que se tem razo e a situao de alto risco;
Quando esto em jogo princpios importantes;
Quando preciso implementar aes impopulares;
Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito;
Quando se mais forte, o relacionamento no importante e fica claro que o que est
ocorrendo simplesmente um jogo;
Quando h uma atmosfera de pouca confiana.
1.2.4.2 Perder/Ganhar (Acomodao ou Panos Quentes)
Uma das partes abre mo de sua posio. Esta tcnica no necessariamente resolve um
conflito, mas tenta convencer ambas as partes que existem pontos a serem negociados e de
que a soluo possvel. O uso desta tcnica permite que diferenas entre as partes sejam
eliminadas ou reduzidas para que um consenso possa ser alcanado. Pode ser utilizada
tambm quando no se est seguro da deciso a ser tomada.
Abaixo relacionamos alguns exemplos em que esta tcnica til:
necessrio incentivar a outra parte a expressar seus pontos de vista criando
uma atmosfera que transmite boa vontade e harmonia;
O assunto mais importante para os outros do que para voc (e a situao de
baixo risco) ou se qualquer soluo serviria;
Quando o outro lado ganharia de qualquer forma;
Para ganhar tempo para uma anlise melhor.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 16
1.2.4.3 Perder/Perder (Afastamento ou Retirada Estratgica)
Em alguns casos necessrio ganhar tempo, quando, por exemplo, nenhuma das
partes envolvidas consegue lidar bem com determinada situao. Esta tcnica
freqentemente utilizada como uma soluo temporria para o conflito. No contexto de
projetos, podemos citar as seguintes situaes:
Quando necessrio mais tempo para buscar uma soluo mais eficaz;
Quando o tempo, por si mesmo, consegue solucionar o problema;
Quando ambas as partes entendem que o assunto no importante;
Os impactos negativos do tratamento do conflito podem ser muito grandes;
Quando voc ganha com o atraso.
1.2.4.4 Ganhar Perder/Ganhar Perder (Acordo ou Negociao)
Cada um dos envolvidos abre mo de algum interesse para que se possa chegar a um
acordo relacionado a um item de maior importncia. Esta tcnica tambm chamada de
concesso mtua uma vez que ambas as partes fazem concesses e, ao mesmo tempo,
ganham algo em troca. Normalmente utilizada quando outros mtodos falharam e as partes
envolvidas esto preparadas para buscar um meio termo.
Tomando o exemplo mencionado no item 1.2.3 (Identificao dos estgios de um
conflito) poderamos afirmar que esta tcnica freqentemente obtm sucesso quando aplicada
no primeiro e segundo estgios de um conflito. No terceiro estgio, abrir mo de uma posio
ou interesse acaba trazendo o sentimento de perda e pode desencadear uma reao no futuro.
Como exemplos onde esta tcnica pode obter xito, temos:
Quando preservar o relacionamento mais importante;
Quando no se tem certeza de que voc est com a razo;
Quando necessrio chegar a um consenso para atingir metas importantes;
Para evitar a impresso de briga.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 17
1.2.4.5 Ganhar/Ganhar (Colaborao ou Confronto Objetivo)
Esta usualmente considerada a melhor tcnica. Apesar disto no pode ser utilizada
em todos os casos, uma vez que exige alto nvel de confiana e grande boa vontade entre as
partes para que a soluo do conflito seja verdadeiramente alcanada. Quando adotada, os
indivduos envolvidos buscam inicialmente a troca de informaes sobre o tema em questo,
posteriormente efetuam um exame detalhado da causa raiz do conflito para, finalmente,
encontrar uma soluo aceitvel para todas as partes. Os envolvidos so colocados frente a
frente para que se obtenha consenso e comprometimento de forma a alcanar a soluo. Parte
do princpio que necessrio avaliar efetivamente as causas do problema, analisar os
interesses envolvidos e escolher as alternativas de soluo mais objetivas. Isto implica que as
partes envolvidas devem possuir habilidades tcnicas e administrativas compatveis com a
situao e seus esforos tenham foco na soluo do problema que est sendo tratado.
Esta tcnica leva descoberta de solues para problemas complexos e sua aplicao
obtm xito quando os envolvidos conseguem fazer uma distino clara entre pessoas e
problemas.
Alguns exemplos:
Quando necessrio reduzir custos;
Quando h confiana e as partes envolvidas possuem o conhecimento tcnico
necessrio ou possuem habilidades complementares;
Para compartilhar experincias;
Quando h tempo suficiente;
Para preservar objetivos importantes mantendo o relacionamento;
Para soluo de problemas, cuja causa raiz deve ser identificada e tratada.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 18
1.2.5 Tipos de Comportamento
Podemos classificar o comportamento dos seres humanos em quatro tipos (Wisinski,
1995): passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo. Cada um deles tem vantagens e
desvantagens. A mesma pessoa pode ter os quatro comportamentos, embora utilize um dos
estilos com mais freqncia ou em condies consideradas normais ou usuais.
Entender as caractersticas de cada um dos tipos e saber reconhecer com certa
antecedncia o estilo utilizado pela outra parte pode trazer vantagens significativas durante
uma negociao ou resoluo de conflitos.
1.2.5.1 Passivo
As pessoas que seguem este tipo de comportamento normalmente evitam conflitos e
tentam satisfazer a todos. Tm dificuldades em tomar decises e uma sinalizao positiva a
uma determinada soluo nem sempre significa que tenham realmente concordado com ela.
1.2.5.2 Agressivo
Indivduos agressivos normalmente buscam o conflito e tentam fazer valer sua posio
independe da situao ser ou no relevante. Procuram intimidar a outra parte atravs de
expresses verbais e corporais e atravs do uso do poder e de ameaas.
1.2.5.3 Agressivo/Passivo
Considerado um dos tipos mais difceis de se identificar e de se lidar: normalmente
evitam o confronto (de forma semelhante ao comportamento passivo) juntando informaes
que posteriormente podem ser utilizadas contra algum (comportamento agressivo).
1.2.5.4 Assertivo ou Afirmativo
Lidam com os conflitos com mais facilidade, expressando desacordo de modo
convincente ao mesmo tempo em que buscam preservar os relacionamentos. Expressam-se
com honestidade e evitam as tentativas de manipulao, chantagem ou ameaas.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 19
1.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos
De certa forma podemos criar uma matriz que relaciona os tipos de comportamento
(passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo) com as tcnicas de administrao de
conflito (ganhar/ganhar; ganhar/perder, perder/ganhar, perder/perder e ganhar/perder +
ganhar/perder). Isto , podemos criar uma classificao na qual relacionamos os tipos de
comportamento com sua forma usual de administrar conflitos e com a melhor maneira de lidar
para obter o melhor resultado possvel quando for necessrio administrar conflitos com
algum com este perfil.
Mais uma vez importante enfatizar as pessoas podem alterar seu padro de
comportamento em funo de diversos fatores e que a escolha do mtodo ou comportamento
mais adequado deve levar em considerao os objetivos do projeto, as relaes de fora e
poder e as caractersticas pessoais conhecidas demais indivduos envolvidos no conflito.
Tabela 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos X Tipos de Comportamento
TipoTcnica que normalmente
utilizaComportamento adequado
p/ tratar o conflito
Agressivo Ganhar/PerderAssertivo, passivo,
agressivo
PassivoPerder/Perder ouPerder/Ganhar
Assertivo
Passivo/AgressivoPerder/Ganhar ouGanhar/Perder
Assertivo
Assertivo Ganhar/Ganhar Assertivo
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 20
1.2.7 Tipos de Poder
Aps citarmos os tipos de comportamento que cada pessoa pode ter, citaremos a seguir
os tipos de poder utilizados pelos lderes juntos aos liderados.
1.2.7.1 Coercivo
Liderana do tipo linha dura. Baseada no medo, na capacidade de punir. a
autoridade formal ou autoridade burocrtica. Manda quem tem competncia e obedece quem
tem juzo. formalmente definida pela cultura da organizao quando regida por
regulamentos, legislao ou hierarquia. um recurso utilizado pela organizao para que os
gerentes de projeto e funcionais e a administrao superior cumpram com suas obrigaes.
1.2.7.2 Recompensador
O membro da equipe sente-se percebido, tendo a sensao de que seu trabalho
valioso, mas uma relao de troca, por exemplo, recompensas na forma de aumento de
salrio, recebimento de bnus, melhoria de funo ocorre em troca de dedicao,
produtividade, responsabilidade e comprometimento. Esta troca para melhorar o
desempenho do membro na equipe em prol do projeto. O tipo de recompensa pode ser
material, psicolgica ou intrnseca (por exemplo, prestgio na organizao) ou uma
combinao das trs.
1.2.7.3 Conexo
Tem este poder quem apresenta um forte relacionamento com o detentor do poder de
coao. Este tipo de poder empresta, por tabela, o autoritarismo do superior imediato,
repetindo o modelo, causando o mesmo tipo de reao na equipe: medo, ressentimento e
conformidade.
1.2.7.4 Legtimo
Autoridade oriunda do cargo, da posio formal, como por exemplo, o poder de uma
autoridade militar, judiciria, do gerente, do presidente da organizao, etc.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 21
1.2.7.5 Informao
o poder do detentor da informao. Aquele que tem a informao para entender e
resolver problemas prticos. Informaes estas que fazem parte do esquema de referncia do
gerente do projeto. So adquiridas pela educao formal, informal e experincias.
1.2.7.6 Referncia
Poder carismtico ou transformador. Pode ter fundamento pessoal ou institucional. O
fundamento pessoal quando a recompensa est associada imagem, ao respeito, a
credibilidade e admirao do lder, e a satisfao est em ser um membro de sua equipe. O
fundamento institucional quando a recompensa vem atravs de ttulos e cargos que do
prestgio social, ou seja, posio dentro da prpria organizao.
1.2.7.7 Especializao
Competncia tcnica do membro da equipe que profundamente especializado em um
campo do conhecimento necessrio para a realizao do projeto. Esta competncia lhe confere
autoridade tcnica, embasada em seu notrio saber e experincia profissional. O que, s vezes,
mais eficaz do que a autoridade formal do gerente de projeto, por sua especializao ser
mais importante para alcanar o resultado esperado.
1.2.8 Negociao
Os conceitos de negociao e administrao de conflitos esto to diretamente
ligados que, na maioria das vezes, se confundem: ambos se relacionam busca de objetivos, a
relacionamento interpessoal e necessidade de tomar decises (Wanderley, 1998).
Comenta-se que um gerente de projetos passa entre 75 a 90% de seu tempo se
comunicando. Podemos afirmar que uma parte considervel desta comunicao a
negociao dos diversos interesses relacionados ao projeto.
Portanto, dificilmente um gerente de projetos poder realizar bem as suas atribuies
se no estiver disposto a negociar diariamente.
H vasta literatura sobre este tema e no escopo deste trabalho entrar no
detalhamento de cada uma das questes relacionadas a este assunto. De qualquer forma
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 22
importante reconhecer que negociar algo totalmente dinmico e embora existam alguns
conceitos que esto associados a esta matria e que devem ser observados por aqueles que
esperam obter resultados positivos de uma negociao, nada poder ser mais efetivo para o
aprendizado do que praticar. Portanto necessria uma certa dose de coragem: preciso
enfrentar os desafios para encontrar as solues. necessrio tambm reconhecer que
negociar implica em preparao prvia.
Como a negociao ocorre entre pessoas, importante saber sobre a realidade pessoal
dos envolvidos, isto , procurar conhecer a percepo da outra parte sobre o tema que est
sendo discutido e como ela est sendo influenciada por outros fatores (necessidades,
crenas/valores, expectativas e emoes do interlocutor). Alm disto importante saber que
os seres humanos possuem modelos de comportamento que podem influenciar na negociao:
por exemplo, algumas pessoas so extremamente auto-referentes, outras do grande valor aos
detalhes, outras fogem constantemente da negociao etc. importante estar atento a estas
caractersticas e ajustar a conduo dos trabalhos de acordo com a realidade de cada um.
Outro conceito importante o de cenrios (Wanderley, 1998): quando uma negociao
acontece, se insere, simultaneamente, em pelo menos trs contextos: o que envolve
diretamente os negociadores (seus interesses e seu estado mental), o que envolve aqueles que
esto ligados a estes negociadores (chefes, colegas, familiares etc) e o que envolve questes
mais amplas (como questes culturais e macroeconmicas). A influncia de cada um destes
contextos pode ser mais forte ou mais fraca dependendo do tipo de negociao. Por exemplo,
em negociaes internacionais a questo cultural altamente significativa.
Outro fator importante o conhecimento sobre o que est sendo negociado: sem este
conhecimento fica muito difcil buscar alternativas ou distinguir o que bom do que ruim.
Apesar de parecer bvio, muitas pessoas ainda hoje seguem para uma negociao sem o
conhecimento adequado do assunto que ser discutido. Mais uma vez importante lembrar:
negociar exige preparao prvia.
O relacionamento interpessoal , sem dvida alguma, um elemento crtico para o
sucesso das negociaes. nesta rea que negociao e administrao de conflitos tm
mais coisas em comum: anlise do comportamento dos envolvidos; como lidar com cada um
deles, habilidades de relacionamento, etc. Enfim, para negociar preciso se relacionar com as
pessoas e gostar disto.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 23
Por fim, necessrio conhecer o processo de negociao, isto reconhecer que
existem etapas que devem ser cumpridas para que se obtenha um resultado positivo. Alguns
autores resumem estas etapas em comunicao, criao de relacionamento, descoberta de
interesses, anlise de oportunidades, legitimao de argumentos, escolha de alternativas e
finalmente concluso da negociao. Mais uma vez, a prtica associada a uma constante
pesquisa sobre o tema a melhor forma de obter bons resultados.
A figura abaixo busca sintetizar os principais conceitos envolvidos na negociao
(Wanderley, 1998):
Figura 2: Principais conceitos de uma negociao
1.2.8.1 Inteligncia x Emoo
Tudo que discutimos at o momento, nos leva a crer que o sucesso em uma negociao
depende tambm, ou principalmente, de fatores emocionais relacionados s partes envolvidas.
Alm de todas as competncias e habilidades j descritas anteriormente que um gerente de
projeto deve ter para realizar bem o seu trabalho, devemos considerar mais um elemento
como aliado nas negociaes: a Inteligncia Emocional.
A competncia emocional como parte da competncia interpessoal, deve ser
desenvolvida e aplicada tambm no mbito do trabalho.
Em funo da competio extrema em que vivemos no mundo dos negcios, as
organizaes tiveram seu interesse despertado para as emoes humanas de seus executivos,
R ea lid ad e
P es soa l
C o nhec im en to
d o A ss un to
R e la c io nam en to
P es so a l
P ro c e s s o d e
N egoc ia o
C en rio 1
C e n rio 2
C en rio 3
-
Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 24
investindo neste aspecto e considerando-o como um aditivo no desempenho de suas funes
inclusive com o objetivo final de obter maior lucro nos negcios: o gerenciamento das
emoes.
Existe uma relao direta entre o gerenciamento das emoes e um alto nvel de
inteligncia emocional. Os indivduos que conseguem controlar melhor seus impulsos
emocionais, normalmente so melhores sucedidos em seus relacionamentos profissionais.
Todos so capazes de educar suas emoes. No h medida ou graduao para
mensurar a capacidade de cada um em disciplinar suas emoes, por outro lado, com
treinamento e orientao, um melhor resultado pode ser alcanado, mesmo que com diferentes
atuaes. O importante que se consiga expresses mais adequadas das emoes. Este
comportamento um fator co-adjuvante dentro do contexto de competitividade das
organizaes e traduz-se usualmente em resultados mais favorveis em uma negociao.
Portanto, a inteligncia emocional ajuda a minimizar e at mesmo evitar conflitos que podem
ser gerados por diferenas de objetivos, de interesses e at mesmo de choques de
personalidades.
Figura 3: Inteligncia X Emoo
1.2.8.2 Gerenciamento das Emoes X Comunicao: fortalecendo o processo de
negociao
A comunicao humana um processo multicanal constitudo pelas palavras, pela
inflexo de voz e pela linguagem corporal.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 25
As palavras devem ser escolhidas cuidadosamente para traduzir com exatido o que se
deseja comunicar, principalmente quando a comunicao feita por escrito, para evitar
interpretaes personalizadas.
A inflexo da voz denuncia o estado emocional do indivduo no momento que fala.
Deve-se atentar para o tom e as pausas.
A linguagem corporal deve estar em harmonia com o que est sendo dito, porque
pode confirmar ou desfazer essa comunicao.
Para que uma negociao seja perfeita, alm do somatrio dos fatores j mencionados,
deve haver uma concordncia entre a mensagem principal e as mensagens secundrias, que
esto em paralelo, circulando ao redor deste processo, que podem tomar vulto significativo.
A importncia do processo de comunicao numa negociao envolve ainda as
caractersticas culturais dos envolvidos. Essas caractersticas associadas ao processo de
comunicao so importantes como diferentes formas de expresses. Cada pas ou regio, tm
sua cultura e devemos conhec-la e respeit-la. O desconhecimento dos hbitos e da religio
dos integrantes do grupo com quem se pretende fazer negcio, pode gerar desconforto e/ou
constrangimento, e como conseqncia causar uma reao negativa gerando uma pr-
disposio para o surgimento de conflito em um momento da negociao onde haja uma
discordncia sobre algum ponto.
Por isso relevante que se obtenha informaes sobre o modo de vida e costumes da
outra parte. Pequenos detalhes que podem fazer diferena na empatia e nos resultados finais
de uma negociao.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 26
Figura 4: Gerenciamento das emoes X Comunicao
1.2.9 Equipes: Formao Preventiva
Para a execuo de qualquer projeto necessrio que se forme uma equipe.
Dependendo do porte e da durao do projeto, o tamanho da equipe pode variar de uma nica
pessoa at centenas de pessoas. Nos casos em que o nmero de membros da equipe muito
grande, a experincia tem mostrado que o ideal que os grupos sejam subdivididos de forma
que haja uma coordenao para um nmero de integrantes normalmente de 4 a 12 pessoas.
Todavia, independente da quantidade de componentes da equipe, o desafio ser
sempre o mesmo para o gerente do projeto: garantir a qualidade da administrao deste
ambiente.
Ao longo das fases do projeto (concepo, planejamento, execuo, controle e
encerramento) ocorrem diversas situaes, intrnsecas ao prprio dia a dia do trabalho que,
independente de seu grau de importncia ou de intensidade, acabam se tornando fontes
geradoras de conflito. Estes eventos normalmente esto ligados tanto a restries do prprio
projeto, tais como custo, prazo e qualidade, como tambm a questes relacionadas ao
relacionamento entre os envolvidos.
A equipe deve estar preparada para saber lidar de maneira pr-ativa com estes
acontecimentos que, possivelmente, surgiro na maioria das fases do projeto, de modo a
aproveita-los para o aprendizado, enriquecendo assim a sua prpria vivncia pessoal. Mesmo
dos acontecimentos cujo resultado no foi positivo pode-se extrair o que no fazer ou ainda
como no fazer e desta forma aumentar a sinergia resultando assim em crescimento e
evoluo da equipe.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 27
Equipes perfeitas no existem. Contudo, quando de sua formao, pode-se tomar
algumas medidas preventivas na seleo dos recursos humanos, que podero evitar ou pelo
menos minimizar futuros confrontos e conflitos negativos.
Escolher cuidadosamente o time quando h tempo hbil mais fcil, porm, mesmo
quando o tempo urge, e justamente por isso, necessrio ateno na escolha. Pode haver
profissionais dentro da organizao que, mesmo sendo muito bem qualificados tecnicamente,
podem ser pessoas muito difceis de se relacionar. Neste caso, quando sua contribuio for
fundamental ao projeto, possvel deix-lo como um consultor externo, podendo ser
solicitado quando necessrio, sem fazer parte da equipe de fato.
Ao se formar uma equipe, importante tomar cuidado em selecionar pessoas que se
complementem entre si, criando um atrito benfico na gerao de sinergia. importante
que a equipe seja to heterognea quanto possvel. a diversidade que enriquece o trabalho e
proporciona o crescimento e amadurecimento do grupo. Cada integrante com sua formao,
conhecimento e experincia, promove a complementaridade das competncias.
Segundo o Prof. Pedro Henrique A. Couto, a formao de equipes de alta performance
passa por oito estgios distintos1:
1.2.9.1 Senso de propsito
Nesta fase o sentido da misso est claro entre os membros da equipe e h conscincia
plena da necessidade de se atingir o objetivo comum e de compartilhar esta viso para definir
as prioridades do projeto e, desta forma, auxiliar na tomada de decises. H uma forte
concentrao em resultados.
1 RIBEIRO, Pedro Henrique Alves do Couto. Apostila: Liderana, Equipes e Comunicao. Curso MBA emGerncia de Projetos
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 28
1.2.9.2 Comunicao aberta
a base de todo trabalho em equipes que aprendem e se aperfeioam atravs da
colocao de idias, franqueza, sinceridade, atritos, exposio dos sentimentos, informaes e
relatos de experincias.
1.2.9.3 Confiana e respeito mtuo:
Quando a comunicao falha no h confiana e respeito mtuo. Portanto a fase
anterior pr-requisito para esta etapa. O lder no deve permitir que os integrantes compitam
entre si e retendo informao sob pena de acontecer justamente o efeito contrrio do que se
espera de uma equipe. Por outro lado, deve trabalhar a capacidade e interesse em tratar
francamente de diferenas de opinies, valores e atitudes, e incentivando a discusso de
conflitos e de desacordos para isto ocorra sem receio de retaliao, censura ou punio.
1.2.9.4 Liderana compartilhada
Na prtica est caracterstica ou fase no ocorre com freqncia, mas quando
acontece, a equipe tem participao no processo de administrao o projeto. O lder deve
atuar como facilitador e a princpio qualquer membro da equipe poderia assumir a liderana
dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades do projeto.
O tema liderana bastante amplo e foge do escopo deste trabalho discutir seus
detalhes uma vez que diversos autores apresentam classificaes distintas e/ou
complementares sobre este assunto. Como exemplo disto, podemos citar:
Na Liderana Situacional, estilo de liderana e maturidade do grupo liderado
so conceitos diretamente relacionados, uma vez que o estilo a ser adotado vai depender
do grau de maturidade da equipe e da demanda do projeto. A eficcia da liderana
alcanada quando se aplica o estilo mais adequado ao grau de maturidade do liderado. O
estilo de liderana pode ser mais voltado ao de atingir metas (direcionador ou
vendedor) ou mais voltado para o relacionamento pessoal (participativo e delegador);
Na Liderana Transformacional o lder responsvel por vrias prticas que
vo desde a criao de viso que ser compartilhada por seu grupo at fornecer o
exemplo a ser seguido. A capacitao dos membros da equipe e o a comemorao das
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 29
conquistas obtidas tambm fazem parte destas prticas que tem por objetivo fazer com
que as equipes atinjam performances de alto nvel
1.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho
Nesta fase as equipes so capazes de criar os processos que melhor atendam ao
alcance das metas do projeto. Utilizam meios criativos e so capazes de se expor a riscos
relacionados ao uso de mtodos inovadores de realizao de tarefas.
1.2.9.6 Criao a partir das diferenas
Uma equipe rica em recursos composta por membros com diferentes conhecimentos,
ticas, competncias etc. A criatividade depende da diversidade. A troca promove o
amadurecimento e o crescimento por meio da sinergia das diferentes habilidades. Nesta fase,
os membros da equipe aprendem uns com os outros e as diferenas de idade, formao,
vivncia e percepes so consideradas como elementos de aprendizado.
1.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade
Agilidade e a capacidade de ajuste so propriedades necessrias para enfrentar as
mudanas na velocidade em que se apresentam nos dias de hoje. Embora difcil de alcanar, a
flexibilidade s mudanas ambientais deve ser estimulada. A equipe deve reagir com rapidez
a um ambiente em constante desenvolvimento e atualizao e deve adaptar-se a compartilhar
responsabilidades e desempenhar diferentes funes quando necessrio.
Estas so caractersticas indispensveis para permanncia no mercado de trabalho
atual.
1.2.9.8 Aprendizagem contnua
Uma equipe deve ser composta de pessoas de naturezas diferentes. Isto contribui para
o compartilhamento de seus conhecimentos. Eles aprendem uns com os outros a partir de suas
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 30
experincias, num processo constante de aperfeioamento. Nesta fase a equipe se desenvolve
e se fortalece para aceitar desafio, sentindo-se encorajada para correr riscos e tomar decises.
Os membros da equipe devem sempre buscar o auto-desenvolvimento porque o
indivduo tambm fica obsoleto.
Todas as caractersticas acima citadas so desejveis em uma equipe, contudo,
normalmente, um tanto difcil conseguir reunir um grupo neste molde. necessrio,
portanto, um esforo do gerente de projeto para conseguir formar sua equipe com o maior
nmero possvel de integrantes com potencial para alcanar estas caractersticas. Alm disto
importante que nenhuma caracterstica seja to forte que se sobreponha outra prejudicando-
a, pois a falta deste equilbrio poder trazer resultados negativos para a equipe e
conseqentemente para o projeto.
Figura 5: Oito Caractectersticas de uma Equipe altamente eficiente
1.2.10 Resumo
Tanto projetos como atividades continuadas esto sujeitos a diversos tipos de conflitos
(interpessoal, intrapessoal, organizacional e entre grupos). Este um fato inerente a toda e
Flexibilidade e
Adaptabilidade
Senso de Propsito
Comunicao Aberta
Procedimentos
de Trabalho
Licerana
Compartilhada
Confiana e
Respeito Mtuos
Criao a partir das
Diferenas
Respeito Apredizado
Contnuo
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 31
qualquer tarefa exercida por seres humanos. Reconhecer a existncia do conflito o primeiro
passo para encontrar a melhor forma de aproveitar seus aspectos positivos e contornar ou
resolver os negativos.
Por outro lado, uma srie de habilidades e conhecimentos gerais podem apoiar o
gerente de projeto em sua misso de evitar que conflitos negativos prejudiquem os resultados
do projeto. Estas mesmas habilidades e conhecimentos servem para que ele aproveite tambm
as oportunidades criadas pelos bons conflitos:
As tcnicas de administrao de conflitos so ferramentas poderosas para a
organizao do trabalho de equipes, mas importante que o gerente ou supervisor
responsvel por esta coordenao esteja emocionalmente (e em alguns casos,
fisicamente) preparado para lidar com os imprevistos. Tambm importante que se leve
em considerao as caractersticas relacionadas ao comportamento normalmente
apresentado pelos envolvidos no conflito.
Alm disto bastante significativo que se conhea o processo envolvido em
uma negociao e os elementos que afetam a percepo da outra parte. De qualquer
forma, cada negociao envolve o domnio de diversas informaes relacionadas ao
assunto a ser discutido e por isto necessrio fazer uma preparao prvia.
importante saber gerenciar as emoes.
Concorrentemente, uma dose considervel de esforo na administrao de
conflitos pode ser economizada caso, desde o incio, tenha havido critrio na escolha
dos membros que formam as equipes do projetos.
De qualquer forma, no h solues mgicas: existem inmeros fatores que
influenciam o desempenho de cada um, a cada dia e a cada situao. Apesar de j existir uma
quantidade considervel de informao sobre possveis padres de conduta e de desempenho,
o ser humano no segue comportamentos cartesianos todos os dias de sua vida e por isto
devemos evitar cair na tentao de encaixar modelos simplificados em quaisquer anlises sob
pena de, ao invs de evitarmos os conflitos negativos, sermos os responsveis pelo
aparecimento dos mesmos.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 32
1.3 reas de Conhecimento do PMBOK
Este captulo se destina a fornecer informaes elementares sobre gerenciamento de
projeto baseadas no conjunto de conhecimentos disponibilizados no PMBOK e sua aplicao
como forma de reduzir os efeitos negativos dos conflitos no ambiente de projetos.
1.3.1 Informaes Gerais
Inicialmente importante saber o que um projeto: a literatura o define como um
empreendimento nico, progressivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de
eventos, com inicio, meio e fim e que se destina a alcanar um objetivo claro e definido.
Apesar da definio acima indicar muita objetividade, na prtica existe em torno dos
projetos uma certa dose de incerteza, tanto pelo fato de ser nico como tambm por envolver
diferentes pessoas e organizaes.
O sentido da palavra nico se encaixa melhor no contexto de no rotineiro ou
no repetitivo, isto , envolve diferentes pessoas, localizao, clima, prazos, etc.
As pessoas ou as organizaes realizam projetos porque tem idias e objetivos e
querem transform-los em resultados. Os motivadores podem ser a necessidade de
permanncia no mercado, a implementao de melhorias sociais e muitos outros eventos.
A globalizao trouxe um ambiente cada vez mais competitivo onde os clientes
buscam qualidade, menores preos, e melhor atendimento a prazos. Isto impe uma grande
dose de profissionalismo na conduo de projetos.
Em 1969 foi fundado o Project Management Institute2 (PMI) na Philadelphia -
Pennsylvania (EUA), com o objetivo de desenvolver normas, programas educacionais e de
certificao de profissionais na rea de projetos. Esta organizao sem fins lucrativos lanou
em 1987 um documento denominado The Project Management Body of Knowlegde
PMBOK com o objetivo de sugerir quais os processos devem ser executados durante o
gerenciamento de um projeto. Esto descritas no PMBOK as seguintes reas de
2 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos Ed. Qualimark
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 33
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos,
aquisio e um processo de integrao entre estas reas.
Um melhor detalhamento de cada uma das reas mencionadas acima pode ser
encontrada na traduo oficial do PMBOK , divulgada pelo PMI, com o ttulo Um Guia
do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.
1.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos
Uma das principais caractersticas de um projeto a existncia de conflitos, que
ocorrem em diversos nveis das organizaes.
Este fato faz com que gerentes de projeto muitas vezes passem a delegar a
responsabilidade das atividades dirias do gerenciamento do projeto para os membros da
equipe em funo da necessidade de apagar incndios e resolver crises, tornando-se
verdadeiros gerentes de conflitos.
Algumas etapas so importantes para que se possa minimizar os efeitos negativos dos
conflitos em projetos:
conhecer os objetivos do projeto e as relaes de conflito com outros projetos;
saber porqu os conflitos ocorrem;
saber como os mesmos devem ser resolvidos;
realizar uma anlise prvia que antecipe a identificao de conflitos.
A pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975) lista por ordem de importncia as
seguintes fontes geradoras de conflito:
Prazos
Prioridades do projeto
Recursos (mo de obra)
Questes tcnicas
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Procedimentos administrativos
Choques de personalidade
Custos
A tabela (Kerzner, 2003) abaixo busca resumir a relao entre causas e principais
envolvidos nos conflitos em projetos.
Tabela 2: Causas de Conflitos X Fontes de Conflitos
Causa de Conflito
Prazo
Prioridades
Mo de Obra
Questes Tcnicas
Procedimentos
Personalidades
Custos
Gerentes
Funcionais
Pessoal
Funcional
Entre a Equipe
do ProjetoSuperiores Subordinados
Alto BaixoIntensidade do Conflito
FONTES
O ciclo de vida do projeto pode fazer variar a intensidade e importncia dos conflitos
descritos acima, por exemplo, um conflito sobre os custos ocorrendo na fase de conceituao
do projeto tem importncia e intensidade diferentes do que quando acontece na fase de
execuo do mesmo.
Por outro lado, o uso do conhecimento disponibilizado no PMBOK durante o
planejamento e implementao de um projeto pode minimizar a ocorrncia ou os efeitos
negativos de alguns tipos de conflitos.
A seguir discutiremos como o conhecimento disponibilizado no PMBOK pode ajudar
no tratamento destes conflitos.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 35
1.3.2.1 Prazo
Os conflitos relacionados a prazo freqentemente esto associados a alteraes do
escopo, falta de conhecimento dos prazos acordados ou ainda pela falta de planejamento
adequado da durao e seqenciamento das tarefas. Sob esta tica, o PMBOK trs
recomendaes nas reas de Escopo, Tempo e Comunicao. A rea de Gerenciamento de
Escopo fornece a declarao do escopo e a estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP
organiza e define todo o escopo do projeto. Ainda na fase de planejamento do projeto, os
processos de definio das atividades, seqenciamento das atividades e estimativa de durao
das atividades, que fazem parte da rea de Gerenciamento de Tempo, so entradas para a
elaborao do cronograma e do plano de gerenciamento do cronograma. Esses documentos
iro fazer parte do Plano do Projeto que um documento formal, aprovado e utilizado para
administrar a execuo do projeto.
O gerenciamento da Comunicao fundamental, pois ir disponibilizar os relatrios
de desempenho do projeto para os envolvidos no mesmo (patrocinadores, equipe e gerente do
projeto, cliente e demais interessados), descrevendo o que a equipe do projeto j realizou, o
que falta realizar e a previso do progresso futuro do projeto. De posse desses relatrios o
gerente de projeto e a equipe do projeto identificaro as causas dos desvios e geraro as aes
corretivas para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de acordo com o Plano
do Projeto.
1.3.2.2 Prioridades do Projeto
Este tipo de conflito est usualmente relacionado falta de definio clara do objetivo
do projeto ou ainda pelo desconhecimento deste e de sua importncia por toda a organizao.
Os objetivos do projeto devem ser conhecidos por todos os membros da equipe do projeto,
pelos gerentes funcionais e por todos os nveis gerenciais da organizao. Este conflito
minimizado pelo Gerenciamento de Escopo quando da emisso do Project Charter e pelo
trabalho realizado pelas reas de Gerenciamento de Riscos, Recursos Humanos e de
Comunicao.
Especificamente sobre os objetivos do projeto, vale acrescentar que os mesmos devem
ser especficos, mensurveis, tangveis e realistas. Alm disto, devem ser consistentes com os
recursos disponveis e estarem em acordo com a poltica e os procedimentos das organizaes
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 36
envolvidas. A falta deste tipo de clareza acarreta, quase que invariavelmente, a gerao de
conflitos.
O sucesso do gerente de projeto est em saber como melhor negociar os recursos
necessrios para alcanar os objetivos do projeto com os gerentes de nveis superiores e os
gerentes funcionais. Um aspecto difcil que merece ateno o fato que os membros da
equipe do projeto sob sua responsabilidade devero se relacionar (e muitas vezes receber
ordens distintas) de pelo menos dois chefes. O PMBOK, no Gerenciamento de Recursos
Humanos, recomenda que seja produzido um organograma de projeto e bem como uma matriz
de responsabilidades a fim de facilitar a visualizao e controle do papel de cada um dentro
do projeto.
Ainda discutindo sobre o tema prioridades, vale acrescentar que a identificao e
avaliao prvia dos riscos relacionados ao projeto podem minimizar ou eliminar problemas
relacionados a questes tcnicas, custos, prazo e recursos disponveis, uma vez que deve levar
em considerao as diversas atividades paralelas que estaro ocorrendo simultaneamente
execuo do projeto.
1.3.2.3 Recursos (mo de obra)
Os conflitos relacionados a recursos envolvem os gerentes funcionais, a equipe
funcional da empresa e o gerente de projeto. Este conflito, como o anterior, tem sua fonte de
minimizao na rea de Gerenciamento de Recursos Humanos. O resultado principal desta
rea o Plano Gerenciamento de Pessoal que deve conter:
Matriz de Responsabilidade: apresenta as atribuies de papis e
responsabilidades. Mesmo o gerente do projeto sendo responsvel (accountable) pelo projeto,
sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre a tarefa da
pessoa diretamente envolvida na mesma. A Matriz de Responsabilidade utilizada pelo
gerente de projeto para comunicar claramente a cada membro de sua equipe suas atribuies e
responsabilidades;
Planejamento de alocao de recursos: descreve quando e quantos recursos humanos sero
trazidos ou retirados do projeto;
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 37
Organograma do projeto: organograma ou qualquer representao grfica das relaes de
distribuio de informaes dentro do projeto;
Treinamento: descreve como a equipe de projeto ir aprimorar sua competncia;
Avaliao da equipe: descreve o procedimento que ser adotado pelo gerente de projeto
junto com os gerentes funcionais para avaliar o desempenho dos membros da equipe do
projeto e com que freqncia;
Formas de bonificao: caso existam, descreve como os membros da equipe de projeto
podero receber bonificaes.
1.3.2.4 Questes Tcnicas
Os conflitos relacionados a questes tcnicas ocorrem usualmente na fase de execuo
do projeto. Para a minimizao deste conflito importante que a participao da equipe
tcnica do projeto ocorra deste a sua fase de planejamento. Na maioria dos projetos, os
tcnicos s so incorporados equipe do projeto no incio da implantao do mesmo. A
participao da equipe tcnica, que ir acompanhar a implementao do mesmo deve ocorrer
na fase de planejamento, isto a equipe tcnica deve tambm participar do Planejamento do
Escopo que tem como resultado a declarao do escopo e da definio do escopo que tem
como resultado a EAP (estrutura analtica do projeto). Ambos processos fazem parte da rea
de Gerenciamento de Escopo.
1.3.2.5 Procedimentos Administrativos
O conhecimento e entendimento dos procedimentos administrativos da organizao
executora so muito importantes para a equipe do projeto, gerente do projeto e para os
gerentes funcionais. Um dos aspectos mais difceis do ambiente de projeto o fato de que o
indivduo que faz parte da equipe se relaciona com dois chefes: o funcional e o gerente do
projeto. Faz parte do trabalho de Gerenciamento de Recursos Humanos fazer o devido
levantamento dos procedimentos administrativos que interferem mais diretamente no dia a dia
dos projetos (por exemplo, como e por quem as viagens so autorizadas, como efetuado o
pagamento de horas extras ou qual a flexibilidade existente em termos de permanncia de
funcionrios nas dependncias da empresa aps o horrio regulamentar).
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 38
Uma vez conhecidos, possvel ao gerente de projetos tentar antecipar as aes que
ajustem o projeto realidade organizacional ou ainda que sejam considerados os riscos
inerentes aos procedimentos existentes.
1.3.2.5 Choques de Personalidade
Embora um bom planejamento (envolvendo a maioria das reas de conhecimento do
PMI) possa minimizar os fatores que produzem confrontos entre os indivduos que fazem
parte do projeto, reduzindo o stress excessivo ou definindo claramente papis e
responsabilidades, no h uma frmula ou recomendao especfica para o tratamento deste
tipo de conflito, que normalmente mais bem conduzido atravs de tcnicas de negociao
e/ou de administrao de conflitos.
1.3.2.6 Custos
Os conflitos de custos esto relacionados s diversas reas de conhecimento do PMI,
porm esto mais freqentemente associados a alteraes do escopo e prazo. Como principal
rea para minimizao deste conflito podemos destacar a rea de Gerenciamento de Custo
que executa o planejamento dos recursos, a estimativa de custo para o projeto, distribuio
da estimativa entre as atividades que sero desempenhadas durante a implementao do
projeto e o controle de custo. Este controle visa monitorar o desempenho dos custos e detectar
desvios, garantir que as alteraes estejam sendo apropriadas de forma adequada e fazer com
que os custos estejam dentro dos limites aceitveis e acordados. O Gerenciamento da
Comunicao fundamental neste caso, pois ir disponibilizar para os envolvidos no projeto,
os relatrios de andamento do projeto, descrevendo em que passo o projeto se encontra: o
relatrio de desempenho descreve o que a equipe do projeto realizou, o que falta realizar e a
previso dos custos futuros do projeto. Os processos de controle existentes nas diversas reas
de conhecimento so importantes para identificar as causas dos desvios de custo.
A Tabela 3 abaixo apresenta em ordem decrescente de intensidade, as fontes de
conflitos existentes em cada fase do ciclo de vida do projeto.
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 39
Tabela 3: Fontes de conflito nas fases do projeto15
INCIO PLANEJAMENTO EXECUO ENCERRAMENTO
Prioridades Prioridades Prazos Prazos
ProcedimentosAdministrativos
Prazos Questes Tcnicas Recursos
PrazosProcedimentosAdministrativos
RecursosChoques dePersonalidade
Reccursos Questes Tcnicas Prioridades Prioridades
Custos RecursosProcedimentosAdministrativos. Custos
Questes TcnicasChoques dePersonalidade
Custos Questes Tcnicas
Choques dePersonalidade
CustosChoques dePersonalidade
ProcedimentosAdministrativos
1.3.3 Habilidades do Gerente de Projeto
Como em todas as demais reas, existem algumas habilidades/caractersticas
fundamentais para que um profissional possa obter resultados positivos nas tarefas
relacionadas ao gerenciamento de projetos. Podemos destacar algumas delas:
Motivao
Personalidade
Influncia
Capacidade de identificar, analisar e resolver problemas
Capacidade de decidir estimando causas e efeitos
Senso prtico
Organizao e comprometimento com o projeto
Habilidade para gerenciar grande quantidade de informao
Comunicao efetiva
15 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Ed. Qualimark
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Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 40
Em relao s habilidades destacadas acima, vale enfatizar uma delas: a comunicao,
que, segundo estudos relacionados ao gerenciamento de projetos, absorvem de 75% a 90% do
tempo de um gerente de projetos. Por comunicao entende-se o processo que envolve os
elementos representados na figura abaixo:
MEIO
MENSAGEMTRANSMISSOR
C
O
D
I
F
I
C
A
D
O
R
RECEPTOR
D
E
C
O
D
I
F
I
C
A
D
O
R
FEEDBACK
Figura 6: Processo de Comunicao e seus elementos
Portanto, esperado que o Gerente de Projetos conhea o processo acima e perceba
que a comunicao exigir dele uma escuta ativa na qual importante que as informaes
transmitidas tenham o entendimento confirmado pelo receptor atravs de um feedback
(retorno).
1.3.4 Gerente de Projeto e seu relacionamento com os conflitos
Em um ambiente de projeto os conflitos so inevitveis. O sucesso do gerente de
projeto passa pela comunicao adequada dos o