técnicas para o desenvolvimento de cronogramas

Técnicas parao desenvolvimento

de Cronogramas

©2005 – 2009 Spider Project Team

Conteúdo

Este material é formado por materiaisdesenvolvidos pelo Spider Team/Rússia1

e Spider Team/Brasil2

1: Material PMI R.E.P. N#1812-SMT02 – Curso PST

2: Workshop ― Desenvolvimento de Cronogramas com recursos compartilhados emportfólio/multi-projetos‖, apresentando durante o 9º Encontro Internacional deGerenciamento de Projetos do PMI-DF

2

Seção IConteúdo Spider/Brasil

Desenvolvimento de Cronogramas com recursos

compartilhados em portfólio/multi-projetos

3

•Embora com enfoques distintos, alguns conceitos poderão serreapresentados na segunda seção deste material.

4

Programação

5

ProgramaçãoRestrições afetam qualquer projeto e devem ser

tratadas desde o planejamento com a criação de estimativasde seu impacto e posterior controle e ajustes de projeto.

6



TEMPO TOTALDO WORKSHOP:

3 horas

7



TEMPO TOTALDO WORKSHOP:

3 horas

30 min.

60 min.

90 min.

Cronograma

Um cronograma é um mecanismo para se estabelecer umseqüenciamento entre atividades em um período de tempo.

Wikipédia(12/10/08): ―O cronograma é um instrumento deplanejamento e controle semelhante a um diagrama, emque são definidas e detalhadas minuciosamente asatividades a serem executadas durante um períodoestimado.‖

Wikipédia/EUA: ―Um cronograma é uma lista organizada,normalmente de forma tabular, provendo informações sobreuma série de eventos organizados e, em particular, com ahora em que os eventos planejados irão acontecer.‖

– ―A timetable or schedule is an organized list, usually set out in tabular form, providing information about a series of arranged events:

in particular, the time at which it is planned these events will take place‖ (12/10/08)

8

http://en.wikipedia.org/wiki/Events

Cronograma

As datas planejadas para executar atividades e as datasplanejadas para alcançar os marcos de cronograma.[PMBOK 2008, pg. 436]

Cronogramas são resultados de um ―schedule model‖ -Um modelo utilizado em conjunto com métodos manuais ousoftwares de gerenciamento de projetos para executar aanálise de uma rede de cronograma e gerar o cronogramade um projeto para ser utilizado na execução de umprojeto. [ PMBOK 2008, pg.440]

– A partir de um ―schedule model‖ geramos diversoscronogramas de um projeto: cronograma mestre, demarcos, semanal, de entregas, etc.

9

Vocabulário

Caminho Crítico:

– Conjunto de atividades em um diagrama de redes com folga zero;

10

Determina o tempo mínimo de realização do projeto.

Vocabulário

Caminho Crítico:

– Conjunto de atividades em um cronogramacom folga igual ou superior a zero;

11

Ao impor calendários de tarefas e recursos, restrições externas e outroso caminho crítico pode ser alterado

Vocabulário

Caminho Crítico:

– Conjunto de atividades em um cronogramacom folga igual ou superior a zero;

12

Para a técnica CPM (Critical Path Method), considera-secomo caminho crítico somente a sequencia de atividades com folga zero

Vocabulário

Caminho Crítico:

– Conjunto de atividades em um cronograma comfolga igual ou superior a zero;

Nota Técnica:

– Em mais de 90% da literatura só se reconhece como caminhocrítico aquela parte da rede que contiver folga zero em suasatividades. Este de fato é o conceito original de ―CaminhoCrítico‖ como descrito na técnica CPM (Critical Path Method).

– Ir ―além do conceito básico do Caminho Crítico‖ é um passoimportante para entendermos a importância do quecomumente aceito como ―caminho crítico do PROJETO‖.

13

Vocabulário

Caminho Crítico: – Geralmente, mas não sempre, a seqüência de

atividades do cronograma que determina a duraçãodo Projeto. É o caminho mais longo de um projeto.

[PMBOK 2008, pg. 423]

Corrente Critica:– Caminho Crítico do PROJETO que leva em

consideração restrições de recursos.

– É o resultado de uma análise da rede aplicado a umcronograma já analisado pelo método do caminhocrítico [PMBOK 2008, pg.156]

14

Vocabulário

Resource Critical Path (RCP)

– A técnica russa para determinar o caminhocrítico do projeto também leva emconsideração a contagem de folgas paraverificar qual seqüência de atividades possuifolga zero. No entanto, a contagem defolgas é realizado também em função dosrecursos, sejam eles materiais, dinheiro,pessoas ou máquinas.

15

Vocabulário

Resource Critical Path (RCP)

– RCP é similar à noção de Corrente Críticamas a sua fundamentação matemática parao nivelamento das atividades leva emconsideração todas as restrições possíveis.Em geral, na corrente crítica não seconsideram restrições financeiras e serealiza o ―escalonamento‖ no lugar donivelamento (foco nas atividadesconsideradas ―gargalo‖ de projeto).

16

Vocabulário

Corrente Critica X Método da Corrente Crítica

– O conceito ―Corrente Crítica‖ é aplicável adiferentes métodos que consideremrestrições em recursos e não apenas para o―Método da Corrente Crítica‖ desenvolvidopor E. Goldratt.

17

Vocabulário

Folgas– A folga total é a variação que uma atividade pode

ter no tempo sem impacto sobre a data final doprojeto.

18

Vocabulário

Folgas– A folga livre é a variação que uma atividade pode

ter no tempo sem impacto sobre suas sucessoras.

19

FL = 4

FL = 2

FL = 0

Vocabulário

Folgas– É possível ter Folga Total > 0 e Folga Livre = 0

20

FL = 0

FL = 2

FL = 0

FL = 1

Vocabulário

Reservas

– Uma reserva é diferente de uma folga porque corresponde a uma variação já previstapara a duração;

– A reserva pode ser criada na própria tarefa,o que habitualmente chamamos de―gordura‖;

21

Vocabulário

Reservas

– Os métodos baseados em corrente críticaestabelecem o uso de reservas ―fora‖ dasatividades:

pulmão de convergência, pulmão deprojeto ou buffers.

22

Vocabulário

Reservas

– Auxiliam a realização de um projeto aoreconhecer que as atividades podem serafetadas por incertezas e riscos e protegemo projeto, aumentando a probabilidade desua realização em função do quatritriângulo

RISCO/Custo/Prazo/Escopo:

23

Vocabulário

Probabilidades– A probabilidade de realização de um projeto

é influenciada por diversos fatores (riscos eincertezas).

– Podemos utilizar cálculos estatísticos esimulações para determinar a probabilidadede realização.

– PERT, SDPM e MONTE CARLOSão métodos que se utilizam de probabilidades em

projetos.

24

25

Programação

Métodos

CPM – Método do Caminho Crítico

– Desenvolvido em 1959 e baseado somente

na dependência entre tarefas. Uma vez que

o RCP complementa o conceito e com isso

criando o ―full critical path‖ ou caminho

crítico do projeto (em função tanto do

caminho crítico de tarefas como de

recursos), este método não é tratado neste

documento.

26

Métodos

CCPM – Método da Corrente Crítica

– Desenvolvido por Goldratt na década de 90 a partirde sua experiência na indústria e sua Teoria dasRestrições, durante a década de 80.

SDPM – Success Driven Project Management

– Desenvolvido por Liberzon na década de 90 a partirde sua experiência em gerenciamento de projetosna extinta União Soviética, desde a década de 60,onde já se utilizava o ―resource-critical-path‖ para odesenvolvimento de cronogramas mais realistas.

27

Métodos

CCPM – Método da Corrente Crítica &SDPM – Success Driven Project Management

– Criam cronogramas desafiadores para as equipes, comredução das durações originais das tarefas de forma aevitar a ―Lei de Parkson‖ e ―Síndrome do Estudante‖ quedesperdiçam tempo na execução de atividades deprojeto.

– Protegem cronogramas com a manutenção de reservasde projeto.

– Utilizam o ―Caminho Crítico dos Recursos‖ como base docálculo de tempos em cronogramas.

28

Métodos

Métodos e resultados: Um exercício prático.

– Preencha o quadro seguindo a instrução: O primeiro número é 1

O próximo número é o anterior +1

A primeira letra é B

A próxima letra segue o abecedário, mas não pode ser vogal.

– Nota: Esta dinâmica é para eventos presenciais,onde os participantes recebem dois formuláriosdiferentes para preencher os mesmos dados.

29

Métodos

30

Numero LETRA NUMERO LETRA NUMERO LETRA

1 B 2 C 3 D

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

4 F 5 G 6 H


7 J 8 K 9 L


10 M 11 N 12 P


13 Q 14 R 15 S


16 T 17 V 18 W

Número X LETRA

1 X B

2 X C

3 X D

4 X F

5 X G

6 X H

7 X J

8 X K

9 X L

10 X M

11 X N

12 X P

13 X Q

14 X R

15 X S

16 X T

17 X V

18 X W

Resposta: Deverá ser comprovado noevento que a equipe que fez otrabalho do quadro à esquerda teráinvestido mais tempo em função doparalelismo de atividades.

(multitarefa nociva)

Tempo em

Média?

Tempo em

Média?

Métodos


– Protege uma única corrente crítica do projeto comum PULMÃO DE PROJETO;


– NÃO protege uma única corrente crítica e calculapor probabilidades as reservas de tempo e custoem um projeto.

31

Métodos


– Normalmente aplica a regra dos 50/50 para a redução dedurações de atividades e montagem dos pulmões;

– Pode utilizar métodos probabilísticos para apoiar o cortede duração em atividades e criação de pulmões.


– Sempre utiliza métodos probabilísticos com a criação decenários em 3 pontos (pessimista, otimista, provável)para o cálculo das reservas de projetos

32

Métodos


– Amplamente divulgado no mundo ocidental com princípiosconhecidos desde à década de 80. Já está descrito no PMBOKdesde a 2ª edição.


– Tem como origem a experiência de profissionais da extintaUnião Soviética e só se tornou em método público na décadade 90 com a queda do regime soviético. É amplamenteutilizada em países do Oriente e somente após 2003 vemsendo introduzida no Ocidente. Discussões sobre o método esimilaridades e diferenças com CCPM já são tema recorrenteem seminários do PMI em todo o mundo.

33

PDCA:>> CONTROLE

34

Tempo Planejado

30MINUTOS

Só podemos (C) ontrolaro que foi (D) esenvolvido

em função do que foi (P) lanejado

PDCA:>> AGIR

35

Tempo Planejado

30MINUTOS

Realizado < 30

• Relaxar e desperdiçar o tempo adiantado em relação ao plano

• Revisar o conteúdo ou tirar dúvidas

•Repassar a vantagem para as próximas atividades de projeto ..

PDCA:>> AGIR

36

Tempo Planejado

30MINUTOS

Realizado < 30

• Relaxar e desperdiçar o tempo adiantado em relação ao plano

• Revisar o conteúdo ou tirar dúvidas

•Repassar a vantagem para as próximas atividades de projeto ..

Realizado > 30

• Cortar o escopo previsto paraoutras atividades• Diminuir a qualidade para recuperar o tempo• Repassar a desvantagem para .. as próximas atividades

Progamação

37

PERT

Método probabilístico desenvolvido em meados dadécada de 50, que também utiliza os conceitos dediagramas de redes de CPM, adicionando a ele ocálculo de PROBABILIDADES com o uso de estimativasponderadas em 3 pontos.

38

Um dos seus precursores foi o sr. Russell Archibald,membro fundador do PMI (n#6) que utilizou a técnicaenquanto Engenheiro de Planejamento do Projeto Polarisem 1959, rodou o primeiro software PERT em ummainframe da Marinha Americana (1960) e escreveu umdos primeiros livros sobre o assunto em 1967.

PERT

Método probabilístico desenvolvido em meados dadécada de 50, que também utiliza os conceitos dediagramas de redes de CPM, adicionando a ele ocálculo de PROBABILIDADES com o uso de estimativasponderadas em 3 pontos.

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Um dos seus precursores foi o sr. Russell Archibald,membro fundador do PMI (n#6) que utilizou a técnicaenquanto Engenheiro de Planejamento do Projeto Polarisem 1959, rodou o primeiro software PERT em ummainframe da Marinha Americana (1960) e escreveu umdos primeiros livros sobre o assunto em 1967.

SDPM

Metodologia de Gerenciamento de Projetos que reúneconceitos de corrente crítica e cálculo deprobabilidades. Ênfase na criação de cenários emfunção de restrições de recursos e cálculo de reservascom base a PERT, Monte Carlo ou a Curva Liberzon.

40

O sr. Russell Archibald também é precursor nadivulgação da Metodologia no Ocidente tendoescrito em parceria com o sr. Vladimir Liberzonalguns dos primeiros trabalhos sobre SDPM emSeminários do PMI e IPMA, nos Estados Unidos eEuropa.Também escreveu em parceria com Peter Mello,Jefferson Guimarães e Vladimir Liberzon trabalhosdescrevendo a introdução do método no BRASIL,entre 2006 e 2008.

SDPM

Metodologia de Gerenciamento de Projetos que reúneconceitos de corrente crítica e cálculo deprobabilidades. Ênfase na criação de cenários emfunção de restrições de recursos e cálculo de reservascom base a PERT, Monte Carlo ou a Curva Liberzon.

41

O sr. Russell Archibald também é precursor nadivulgação da Metodologia no Ocidente tendoescrito em parceria com o sr. Vladimir Liberzonalguns dos primeiros trabalhos sobre SDPM emSeminários do PMI e IPMA, nos Estados Unidos eEuropa.Também escreveu em parceria com Peter Mello,Jefferson Guimarães e Vladimir Liberzon trabalhosdescrevendo a introdução do método no BRASIL,entre 2006 e 2008. J. Guimarães

Monte Carlo

Método baseado em simulações com o uso de númerosrandômicos. Foi intensamente utilizado durante oProjeto Manhattan e pode ser adotado em ciênciasfísicas, financeira, negócios, entre outros.

42

Aliada ao Gerenciamento de Projetos, asimulação de Monte Carlo é um dosmecanismos para se encontrar probabilidadesna realização de durações em projetos ecalcular desvios esperados no cronograma.

Assim, como PERT, Monte Carlo pode ser umadas formas de se calcular durações em funçãode estimativas em 3 pontos para odesenvolvimento de cronogramas baseadosem SDPM.

http://www.vertex42.com/ExcelArticles/mc/MonteCarloSimulation.html

http://www.vertex42.com/ExcelArticles/mc/MonteCarloSimulation.html

GerenciamentoAtivo de Riscos

Tradicionalmente os riscos identificados são tratadosprimordialmente em função de ações preventivas ecorretivas;

Ações preventivas podem ser facilmente detalhadasem conjunto com as demais atividades de projeto epor conseqüência podemos inclusive analisar o usocompartilhado de recursos (pessoas, dinheiro, etc) emrelação a outras atividades de projeto.

43

Duração da atividade/fase/projeto

Pro

ba

bil

ida

de

d

e S

uce

sso


Ações corretivas vem sendo calculadas apenas emfunção de reservas financeiras (criação de um budgetpara lidar com a ação corretiva caso seja necessária) eem alguns casos alguns desvios de projeto sãopreviamente calculados com a assistência de PERT ouMonte Carlo, permitindo o entendimento de flutuaçõesem datas de entrega.

44

Valores pessimistas



45

Resultadoprometido



46

Resultadomais provável



47

LimiteTécnico


As probabilidades de cumprimento de prazos ecustos são o resultado dos percentuais deconfiança relacionados a probabilidadeACUMULADA.

48

Cálculo daMédia


Pro

ba

bil

ida

de

d

e

Su

ce

sso

50%


As probabilidades de cumprimento de prazos ecustos são o resultado dos percentuais deconfiança relacionados a probabilidadeACUMULADA.

49


Pro

ba

bil

ida

de

d

e

Su

ce

sso

50%

Quanto mais próximo do valor pessimista, maior o a probabilidade acumulada

95%


Em SDPM, tanto ações corretivas comopreventivas são utilizadas para ajustar 3cenários de cronogramas: Um cronogramaOTIMISTA, um cronograma PESSIMISTA e umprovável.

Ações PREVENTIVAS são transformadas ematividades em todos os cenários visto queutilizam recursos como as demais atividades deprojeto.

50


Em SDPM, tanto ações corretivas comopreventivas são utilizadas para ajustar 3cenários de cronogramas: Um cronogramaOTIMISTA, um cronograma PESSIMISTA e umprovável.

Ações CORRETIVAS são criadas nos cenáriosPROVÁVEL e PESSIMISTA. As durações ecustos básicos também são determinados paracada cenário.

51


Portanto, falamos em Gerenciamento ATIVO deRiscos em SDPM porque:

– Cenários para todas as atividades possíveis são calculadas em

função de desvios (otimista, pessimista, provável);

– Simulações são desenvolvidas para incluir ações corretivas;

– Nivelamento de recursos são realizados para as ações

preventivas, planejadas e documentadas como atividades

corriqueiras do projeto (compartilham recursos!)

52

Métricas

Quanto mais detalhada uma EstruturaAnalítica de Projeto:– Planejamento: facilita identificar restrições que

poderão prejudicar o andamento do projeto,gerando cronogramas mais realistas;

– Execução: amplia o nível de informação aosparticipantes, facilitando o entendimento dotrabalho real a ser executado;

– Controle: potencializa a dificuldade do GP ementender desvios globais em função da grandequantidade de informações a ser processada.

53

++

|

Análise deValor Agregado

A Análise de Valor Agregado é um dos mecanismosque podemos utilizar para identificar em níveis maisaltos do detalhamento de um projeto os possíveisdesvios distribuídos entre as diversas atividades deprojeto.

54

http://evm.nasa.gov/utorialb.html


A comparação de desvios em relação as linhasde base de custo, prazo e escopo permitemantecipar problemas e auxiliar decisõesgerenciais.

55

http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequena-introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysis-eva/


Em cronogramas determinísticos (baseados em umúnico cenário provável), a Análise de Valor Agregado éum mecanismo simples e com resultados verificáveis.

– Atrasos em fases do projeto podem ser mascarados poradiantamentos em outras fases. Ainda assim é mais eficazaumentar o detalhe e eventualmente ter problemasmascarados do que reduzir o detalhamento e não aplicar atécnica.

– Solução: Manter diversas análises, distribuídas entre:

56

• VA de projeto; • VA do caminho crítico;• VA das fases selecionadas;

• VA por equipes;• VA de pontos críticos;• VA de entregas.


57

1.14 0.85 1.14 0.85

A forma de agrupar as informações em menornível irá oferecer alertas distintos para o Gerente de Projetos


58

1.030 1.03 1.14 0.85+ |

Os mesmos dados de projeto agregados de forma diferente oferecem diferentes interpretações.

59

Duas Perspectivasde um mesmo PROJETO



60

Análise de Valor Agregado para todo o projeto


61

Análise de Valor Agregado Por Fases

Indicadores deProbabilidade de Sucesso

em PROJETOS

Ao aplicar a fórmula PERT estamos acostumados aindicar uma probabilidade de sucesso baseado nosdesvios em uma curva normal.

62

http://www.psi-ambiental.net/pdf/PasqCap03.pdf


em PROJETOS

Ao aplicar a fórmula PERT estamos acostumados aindicar uma probabilidade de sucesso baseado nosdesvios em uma curva normal.

63


• Dizemos então que um projeto,com 2 desvios padrão tem comoprobabilidade de sucesso 95,44% determinar DENTRO da faixacalculada:

Ex: 120 dias +/- 16 dias, onde 8dias é um desvio padrão.


em PROJETOS

Quanto maior o desvio, maior a margem de flutuação entre a data

otimista e pessimista de projeto, para uma mesma probabilidade.64


• Projeto A: 120 +/- 10 dias







em PROJETOS

65


• Projeto A: 120 +/- 10 dias

• Projeto B: 120 +/- 20 dias

Quanto maior o desvio, maior a margem de flutuação entre a data

otimista e pessimista de projeto, para uma mesma probabilidade.

A B


em PROJETOS

De fato podemos realizar este tipo de cálculo não apenas no iníciodo projeto, mas a cada nova medição e levando em consideraçãoo tempo remanescente do projeto.

Registrando séries históricas, podemos então criar uma análise detendência e assim utilizar os indicadores de probabilidade desucesso para identificar desvios em projeto.

66

95%

93%

86%

60%

75%

87%


em PROJETOS

Para a Análise de Tendências, ao invés de calcularmosa nova data provável de um projeto com X desviospadrão, calculamos qual é a nova probabilidade de sealcançar uma data pré-fixada.

Cria-se com isso o CRONOGRAMA META.

67


em PROJETOS

SDPM é hoje a única metodologia que integra a análisede tendências para o cálculo de indicadores deprobabilidade de sucesso em projetos aoacompanhamento do escopo/prazo/custos em funçãodos riscos.

A essência do método é a criação e manutenção deQUATRO cronogramas distintos, de um mesmoprojeto:– Otimista: baseado no limite técnico das atividades

– Provável: baseado em históricos e médias.

– Pessimista: baseado no impacto de resultados negativos.

– META: resultado probabilístico negociado com o cliente.

68


em PROJETOS

METAS podem ser calculadas tanto em relação asreservas de TEMPO como de CUSTO para o projeto.

A análise de tendências da evolução dos Indicadoresde Probabilidade de Sucesso neste caso substituementão a Análise de Valor Agregado e permite que seacompanhe não só a situação histórica e presente, mastambém se possa indicar a tendência futura em relaçãoaos cenários de projeto.

69


em PROJETOS

CRIANDO INDICADORES:

1) Criar os cenários do projeto.

70

OTIMISTA

PROVÁVEL

PESSIMISTA

100DIAS

130DIAS

170DIAS


em PROJETOS


2) Determinar o Índice de Probabilidade Desejado.

71

100DIAS

130DIAS

170DIAS


em PROJETOS



72

• Se estamos utilizando PERT, com umdesvio padrão temos aproximadamente 84%de probabilidade de sucesso.

50%

+ 34 %

Te = 100 + 4 x 120 + 170 = 125

6

Dp = 170 - 100 = 11,6

6 84% = 125 + 11,6 = 136,6 dias




em PROJETOS

73

• Se estamos utilizando MONTE CARLO,utilizamos um software para dar a data METAem função da simulação para o índicedesejado.

84% = 146,2 dias

• Cada nova simulação deMonte Carlo dá resultadosdiferentes por serem baseadosem uma raiz de randômica.


em PROJETOS



74

• Se aplicarmos SDPM no SPIDER, 1ªferramenta construída para dar suporte aométodo, teremos o índice criado não só emrelação aos resultados de cada projeto, mastambém os relacionamento de cada cenário.

100DIAS

130DIAS

170DIAS

84% = 145 dias


em PROJETOS

Nota Técnica: Diferenças entre resultados

1) O PERT foi calculado neste caso em função de umDESVIO PADRÃO. Seu resultado é mais OTIMISTA queos outros cálculos (baseados em uma distribuição BETA).

2) MONTE CARLO é baseado em simulações aleatórias. Emcada nova simulação podemos ter variações para o mesmoconjunto de dados.

3) O cálculo Spider tem menos acurácia que em Monte Carlo(o resultado poderá estar mais longe da realidade do queno Monte Carlo) mas é mais preciso (para um mesmoconjunto de dados o resultado é sempre o mesmo), o quenos permite de fato realizar análises de tendência.

75


em PROJETOS


3) Verificar se para o índice desejado, a data é plausível.O índice calculado nos remete a data CRÍTICA.

76


em PROJETOS


3) Verificar se para o índice desejado, a data é plausível.O índice calculado nos remete a data CRÍTICA.

77

Os valores em azul representam o prazo + reserva com 84% de segurança


em PROJETOS


11/09 – Término Provável

02/10 – Término Crítico(145 dias calculados)

Se a data for aceita, então elase torna a META.

Pode-se fazer o cálculo reverso(para 30/09, a probabilidadecai de 84% para 79,3%)

78


em PROJETOS

Exemplo: variação do índice para cada data.7911/0

9/2

009

+ DIAS

Com base aos 3 cenários, se decidirmos que nossa META é cumprir com 11/09/2009, temos que a probabilidade de sucesso

calculada é de apenas 40,1%


em PROJETOS


9/2

009

21/0

9/2

009

+ DIAS

Quanto mais próximodo cálculo pessimista,

maior nossaprobabilidade de sucesso

(e maior o custo e prazo também)


em PROJETOS


9/2

009

21/0

9/2

009

30/0

9/2

009

+ DIAS


em PROJETOS


9/2

009

21/0

9/2

009

30/0

9/2

009

02/1

0/2

009

+ DIAS

A data firmada com o cliente dá

origem ao cronograma

META


em PROJETOS


9/2

009

21/0

9/2

009

30/0

9/2

009

19/1

0/2

009

+ DIAS

02/1

0/2

009 Maior

segurança:Custo

& Prazomaior


em PROJETOS


4) Negociar com os envolvidos e estabelecer a META.

– Para o índice desejado, encontramos a data crítica.

– Se a data crítica for aceita, ela se torna adata META (―goal‖ ).

84


em PROJETOS


5) Fornecer o Cronograma de Projeto à equipe

A diferença de prazos entre o CRONOGRAMA META e oCRONOGRAMA DA EQUIPE é o que então iremos controlar comoRESERVA DE PROJETO.

85

145 dias

130 dias

Cronograma META

Cronograma DA EQUIPE

15 dias RESERVA/Buffer


em PROJETOS


5) Fornecer o Cronograma de Projeto à equipe

IMPORTANTE: O método SDPM sugere o fornecimentoà equipe do cronograma ―otimista‖ ou ―provável‖ e nãoo cronograma ―meta‖.

Similar ao método CCPM, o fornecimento de umcronograma mais desafiador para a equipe tem comoobjetivo reduzir os desperdícios com a ―Lei deParkinson‖ e ―Síndrome do Estudante‖

86


em PROJETOS

Uso do Indicador de Probabilidade de Sucesso

Depois que o projeto começa, a cada novamedição é realizada uma análise de tendênciado indicador de Probabilidade de Sucesso.

A redução do índice de probabilidade sinaliza àequipe de projetos a necessidade de se tomarações corretivas imediatas.

87


em PROJETOS

Uso do Indicador de Probabilidade de Sucesso

Depois que o projeto começa, a cada nova medição érealizada uma análise de tendência do indicador deProbabilidade de Sucesso.

A redução do índice de probabilidade sinaliza à equipede projetos a necessidade de se tomar ações corretivasimediatas.

88

Programação

89

Exemplo: Uma unidade de Destilação

90

Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf


91

Projeto UD


92

Sub-Projeto

UD-A

Sub-Projeto

UD-B


93

Sub-Projeto

UD-B/2

Sub-Projeto

UD-B

Refinarias de São Paulo

Refinaria XYZ

Múltiplos níveis

94

Para o nosso exemplonão importa em

que nível está o projeto e seus subprojetos

Und. Destilaçao

Outros ambientes

95

Os princípios sãoaplicáveis em projetos

de Tecnologia da Informação, Telecom,

etc.

Sistema (SOFTWARE)

Módulos

Casos de Uso

Múltiplos níveis

96

A EAP do PROJETOpode ser

parte de uma EAPde um PORTFÓLIO

Projeto UD

Dinâmica presencial, com a ferramenta

97

Dinâmica presencial, com a ferramenta

Acesse:

– http://thespiderteam.com/videos

Para ter acesso à animações e vídeoscom parte dos conteúdos apresentadosao vivo em workshops.

98

Seção IIConteúdo Spider/Rússia

Parte IFerramentas Clássicas

99

•Embora com enfoques distintos, alguns conceitos poderão serreapresentados na segunda seção deste material.

Introdução

Este curso está voltado a simulaçãocomputacional de projetos.

Um modelo de projeto computacionalé um modelo vivo para a execução deum projeto, não apenas umcronograma.

Ele permite a simulação de decisõesgerenciais e prever todos osparâmetros de projeto.

100

Introdução

Claro que o ―todos parâmetros‖ estãorelacionados aqueles itens que podemser medidos e não dados qualitativos(como o relacionamento entre pessoase a organização).

101

Introdução

Além do desenvolvimento do cronograma, a modelagem computacional deve:

– Estimar & Prever custos de projeto;

– Estimar & Prever requerimentos de recursos;

– Analisar Riscos de Projeto;

– Executar análises de cenários para prover informações aos gestores sobre consequencias esperadas e alternativas.

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Conceitos Básicos

As definições básicas de terminologiaestão alinhadas ao PMBOK®

Por esta razão, a primeira parte dadiscussão sobre cronogramas levam emconsideração técnicas tradicionais, semlevar em consideração as restrições deprojetos.

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Atividades (tarefas)‏

Projetos são realizados através deatividades.

As atividades são normalmentecaracterizadas por sua duração, pelonível de esforço (horas/homem) ouvolumes de trabalho.

Dica – evite durações que excedam 40horas em uma única atividade.

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Links (Dependências)‏

Restrições lógicas determinam a ordempossível entre as atividades.

Estas restrições podem ser obrigatórias(normalmente restrições técnicas, ouhard logic) ou discricionárias (definidaspor decisões humanas, ou soft logic), ouainda externas (relacionamentos comeventos externos ao projeto).

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As dependências discricionárias devemser utilizadas moderadamente e comatenção pois podem prejudicar odesempenho do modelo docronograma e seus resultados.

Ao criar as dependências entre asatividades, criamos o Diagrama deRedes.

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4 tipos de links são utilizados

– Término-Ínicio — As atividades predecessoras devem ser finalizadas antes de começar a sucessora.

– Términio-Término - predecessoras devem ser finalizadas antes da sucessora ser finalizada.

– Início-Início — A predecessora deve ser iniciada para que a sucessora inicie.

– Início-Término — A predecessora deve ser iniciada antes que a sucessora seja concluída.

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Lag/Lead (Latência)‏

Além do tipo de link, podemos utilizarlatências – em termos de tempo ou volumes,para determinar uma variação positiva(atraso/lag) ou negativa (adiantamento/lead)‏

As análises de rede tradicionais assumem ouso de atrasos (lags) somente.

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Lag/Lead (Latência)‏

O software Spider Project permite definir o volume da latência.

O volume da latência especifica a quantidade de trabalho que deve ser feito das atividades precedentes para permitir que a atividade seguinte possa começar.

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Diagrama de Rede

Diagrama de Rede – é uma exibição esquemática dos relacionamentos lógicos das atividades do projeto.

Existem dois tipos de diagramas de rede:

– Atividade-no-nó - Activity-on-Node (Método do Diagrama de Precedência);

– Atividade-na-flecha - Activity-on-Arrow(Método do Diagrama de Flecha).

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Activity-on-Arrow

Método do Diagrama de Flecha (Atividade-na-Flecha) é raramente usada hoje em dia. O último pacote de software de gerenciamento de projeto baseado nesse método foi publicado em 1991.

Deste modo nós só discutiremos o Método do Diagrama de Precedência.

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Método do Diagrama de Precedência

A imagem a seguir é um exemplo de um pequeno diagrama de rede de projeto.

As figuras nas caixas mostram o código e as durações das atividades.

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Método do Caminho Crítico

Vamos usar esse projeto exemplo para ilustrar o clássico Método do Caminho Crítico (CPM).

Passo 1 – determine as datas mais cedo para cada atividade: mova a data de início do projeto para adiante e defina as datas mais cedo possível (início e fim) de sua execução (caminho para frente).

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A próxima imagem mostra as datas mais cedo do diagrama de rede do nosso projeto:

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No passo seguinte vamos determinar o início mais tarde e as datas de término para cada atividade movendo para trás a data final mais cedo do projeto definido no caminho para frente (caminho para trás):

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Folga Total

O calendário de atividades define o período de tempo em que as atividades podem ser executadas.

A folga total da atividade é o número de períodos de trabalho (em dias, horas) do seu início mais cedo para o início mais tarde conforme o calendário da atividade.

Note que aquela duração de atividade é também definida pelo número de períodos de trabalho (em dias, horas) conforme o calendário da atividade.

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Folga Total

A próxima imagem mostra a folga total para as atividades do nosso projeto exemplo.

Atividades com folga total zero (com o campo em branco abaixo do código da atividade na caixa da atividade) são chamadas de críticas.

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Caminho Crítico

Em nosso exemplo as atividades críticas 3, 4, 5 e 6 constituem o caminho crítico –o caminho mais longo de atividades no projeto.

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Caminho Crítico

Porém uma compreensão simplificada do caminho crítico podem resultar em surpresas:

Se as atividades possuem diferentes calendários ou são usadas restrições de cronograma então o Caminho Crítico pode consistir de atividades que não são críticas (tem folga positiva).

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Diagrama de Gantt

O Diagrama de Gantt é outra tradicional apresentação da rede de atividade do projeto.

No Diagrama de Gantt as atividades são apresentadas em uma escala de tempo em barras horizontais, refletindo a duração das atividades planejadas.

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Diagrama de Gantt

O Diagrama de Gantt com os vínculos das atividades é também chamada diagrama lógico de escala de tempo (ou rede).

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Diagrama de Gantt

A próxima imagem mostra o Diagrama de Gantt do nosso projeto exemplo. As atividades críticas são vermelhas, as barras vazias mostram as datas mais tarde do cronograma.

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Recursos

O Método do Caminho Crítico não considera a restrição de recursos.

Vamos assumir que as atividades 2 e 4 precisam do mesmo recurso ―A‖ para sua execução.

Nesse caso o cronograma que foi criado usando o Método do Caminho Crítico não é realístico.

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Recursos

A técnica de programação de projeto que leva em conta a restrição de recursos é chamada de nivelamento de recursos.

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Nivelamento de Recursos

A próxima imagem mostra o nivelamento do cronograma do nosso projeto exemplo. Note que a execução da atividade 2 foi postergada para resolver o conflito do recurso.

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Caminho Crítico de Recursos

Agora as atividades 3, 4 e 2 são críticas devido a restrição de recursos. Elas constituem o Caminho Crítico de Recursos (também conhecido como Corrente Crítica).

As folgas das atividades que são calculadas com a restrição dos recursos levadas em consideração são chamadas folgas de restrição de recursos.

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Folgas de Restrição de Recursos de Atividades

Note que as folgas de restrição de recursos de atividades são calculadas somente pelo Spider Project. Usando outro software de GP não confie na folga total em cronogramas com restrição de recursos.

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Técnica de Revisão e Avaliação de Programa

A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) é outra abordagem clássica para cálculo de cronograma.

PERT foi desenvolvida pelo Departamento de Defesa do EUA no início dos anos 50 e usado pela primeira vez no projeto Polaris.

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Técnica de Revisão e Avaliação de Programa

PERT permite trabalhar a incerteza dos dados de entrada e a inexatidão de estimativas iniciais de duração de atividades.

Assumindo a distribuição β, a seguinte abordagem para esperar o cálculo da duração da ativdade foi proposta.

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Program Evaluation and Review Technique

Duração Esperada = (O + 4*MP + P)/6, onde:– O – Estimativa otimista de duração;

– MP – Estimativa mais provável de duração;

– P – Estimativa pessimista de duração.

A Estimativa esperada de duração tem 50% de probabilidade. A aproximação é difícil devido a inexatidão dos dados de entrada.

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Previsão:30/05/2009

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técnicas para o desenvolvimento de cronogramas

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