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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAINSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”SEDE BARCELONA – PUERTO LA CRUZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DEDOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE DE LOS DESALADORES DE LAUNIDAD DESTILACIÒN EN PETROCEDEÑO BARCELONA, AÑO 2012

Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de

Ingeniero Industrial

Autor: Francisco Rangel.Tutor: Milagros Coa.

Barcelona, Agosto de 2012


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DEDICATORIA

A Dios… hacedor de todas las cosas, por guiar mis pasos durantemis estudios y no permitir que decayera ante las dificultades.

A mis Padres … quienes con su esfuerzo y dedicación han dadolo mejor por mí y mis hermanos...Ustedes han sido ejemplo entodo...

A mis hermanos … porque cada uno de ellos fueron mi estímulopara llegar hasta la meta...

A mis bebes … lo más bello de mi vida, mi gran inspiración y elregalo más hermoso que Dios me ha enviado.

A mi Esposa , compañera y amiga incondicional, por brindarme suamor y apoyarme en todo momento.

A mis amigos y a todas las personas que no menciono pero queSIEMPRE estuvieron presentes.

Francisco José Rangel Reca


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AGRADECIMIENTOS

A Dios todo poderoso , por iluminar este arduo camino yhaberme dado salud y fortaleza para alcanzar esta gran meta.

A mis padres , por brindarme su amor y apoyo incondicional, porser mi gran ejemplo a seguir y enseñarme cada día que conesfuerzo, constancia y perseverancia se pueden alcanzar los

sueños.

A mis bellas Hijas, por llenar mi vida de alegría, cariñocon sus travesuras y sonrisas, y que este logro le sirva deinspiración para un mañana.

A mi Esposa , por colmar a mi vida amor y momentos felices, porconfiar en mi capacidad y disposición para alcanzar todas las

metas que me he propuesto.

A todos los profesores que contribuyeron a mi formaciónprofesional.

A todos los que de una u otra forma compartieron conmigo mispequeños logros y tropiezos hasta culminar esta meta que hoycierra una etapa de mi vida y me abre las puertas hacia nuevos

retos. Mil gracias…

Francisco José Rangel Reca


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INDICE GENERAL

PPLISTA DE CUADROS……………………………………………………….. v

LISTA DE FIGURAS………………………………………………………… vi

LISTA DE GR FICOS………………………………………………………. vii

RESUMEN…………………………………………………………………… vii

INTRODUCCIÓN…...……………………………………………………...... 1

CAPÍTULO

I. EL PROBLEMA……………….…………………………………………... 3

Planteamiento del Problema…………………………………..………... 3

Objetivos de la Investigación…………………………………………… 7Objetivo General………………....…………………………………... 7Objetivos Específicos…………..…………………...……………….. 7

Justificación/Importancia de la Investigación…………………………. 7

II. MARCO REFERENCIAL………..……………………………….………. 9

Antecedentes de la Investigación………………………………………. 9Bases Teóricas…………………………………………………………… 12

Gestión del Mantenimiento………………………………………….. 12La Función del Mantenimiento……………………………………… 13Evolución de la Función del Mantenimiento……………………….. 16

Modelo Gerencial de Mantenimiento……………………………….. 17Procesos de Mejora Continua en la Gestión deMantenimiento………………………………………………….......... 18

Fundamentación Conceptual…………………….…………………….. 19Sistema de Variable……………………………………………............. 26Bases Legales……………………………………………………………. 27Definición de Términos Básicos……………………………………....... 27Marco Institucional……………………………………………………….. 30

Reseña histórica……………………………………………………… 30

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Estructura organizacional…………………………………………… 31Objetivos de la empresa……………………………………………. 33Visión………………………………………………………………….. 34Misión………………………………………………………………..... 34

III. MARCO METODOL GICO…………………………………………..... 35

Modalidad y Tipo de Investigación…………………………………….... 35Población y Muestra…………………………………………………….... 35

Población……………………………………………………………… 35Muestra………………………………………………………………… 36

Técnicas e instrumentos de Recolección de datos…………………… 37Técnicas de recolección de datos………………………………….. 37

Encuesta……..…………………………………………………… 37Observación Directa………………………………..…………… 38Entrevistas ………………….…………………………………... 38

Instrumentos de recolección de datos…………………………….. 39Formato de registro……………………………………………… 39

Técnica de análisis…………………………………………………… 39Análisis Cuantitativo……………………………………………… 39

Procedimientos para el logro de los objetivos………….……………. 39Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento.…… 40Identificar las causas de la situación actual……………………….. 41Propuesta de mejora a la gestión de mantenimiento…………….. 41

IV. RESULTADOS…………………………………………………………… 49

Descripción de la Situación actual de la gestión de mantenimiento… 49Gestión de personal……………………………………………….. 50

Entrenamiento del personal…………….……………………… 50Planes de carrera……………………………………………...... 52

Planificación…………………………….…………………………… 54Objetivos y metas……………………………………………….. 54Organización y estandarización del proceso………………….. 55

Programación………………………………………………………… 57Sistema de órdenes de trabajo……………………………..….. 57Distribución de recursos……………………………………….. 59

Control de las estrategias de mantenimiento…………………… 60Control y seguimiento……………………………………………. 60Reportes y análisis de gestión………………………………… 61

Mejoras continuas……………………………………………………. 63Auditorías internas……………………………………………….. 63Proyectos de mejora…………………………………………….. 65

Identificación las causas de la situación actual……………………….. 69Elaboración de propuestas a la gestión de mantenimiento………….. 74

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LISTA DE CUADROS

CUADRO PP

1 Operacionalización de Variables………………………..…...…........ 262 Operacionalización de Objetivos…………...................................... 473 Resumen Técnico Metodológico..………….................................... 484 Relación de cursos planificados vs. Realizados……………………. 51

5 Personal con plan de desarrollo profesional………………………... 526 Cumplimiento de objetivos y metas……………………………….. 557 Organización y estandarización del proceso……………………….. 568 Órdenes de trabajo planificadas vs. Ejecutadas……………………. 589 Estimación de gastos año 2011……………………………………… 5910 Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………….. 6011 Reportes de gestión…………………………………………………… 6212 Auditorías internas……………………………………………………... 6413 Proyectos de mejora…………..………………………………………. 66

14 Resumen de la situación actual………………………………………. 6715 Criterio de evaluación para la jerarquización de las causas……… 7116 Causas del problema estudiado……………………………………… 7217 Resultado del método de jerarquización de las causas…………… 73

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LISTAS DE FIGURAS

FIGURA PP

1 Sistema Típico de Mantenimiento………………..…...….............. 142 Proceso de Control para las mejoras de Actividades

de Mantenimiento…………..………….......................................... 193 Estructura Organizacional de GE BETZ de

Venezuela………………………………………….………………... 314 Diagrama Causa-Efecto……………………………………………. 70

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LISTA DE GRÁFICOS

GR FICO PP

1 Promedio cursos programados vs. realizados año 2011.…...…..... 512 Promedio de personal con visión de desarrollo profesional............ 533 Organización y estandarización del proceso................................... 564 Relación de ODT planificadas vs. ejecutadas..…………………….. 58

5 Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………….. 606 Reportes y análisis de gestión………………………………………... 627 Auditorías internas……………………………………………………... 648 Relación de Proyectos de mejora……………………...…………… 66

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAINSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”SEDE BARCELONA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DEDOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE A LOS DESALADORES DE LA

UNIDAD DESTILACIÓN EN PETROCEDEÑO, BARCELONA 2011

Línea de Investigación: Gerencia Y Mantenimiento

Autor: Francisco RangelTutor: Ing. Milagros Coa

Agosto, 2012

RESUMENLa presente investigación está referida a una propuesta para plantear

mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas dosificadoras dedemulsificante de los desaladores de la unidad destilación de crudo en laempresa Petrocedeño para lo cual se establecerán tres objetivos específicosentre los cuales se tienen: Describir la situación actual de la gestión demantenimiento con la finalidad de conocer la capacitación del personal, la

planificación, programación y control de estrategias de mantenimiento, y lasmejoras continuas. Identificar las causas de la situación actual a fin dedeterminar su impacto. Elaborar una propuesta a la gestión demantenimiento con la finalidad de minimizar o eliminar el impacto de lascausas determinantes. La investigación será de tipo proyectiva debido a queestá dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientosanteriores además se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzarunos fines y funcionar adecuadamente y su diseño es de campo ya que losdatos que se relacionan con el problema de investigación fueronrecolectados directamente de la realidad. Entre las técnicas de recolecciónde datos a utilizadas se tienen encuestas, observación directa y entrevistas,

la información recabada por estos medios fue recopilada en un formado deregistro. Este proyecto de investigación fue realizado con el propósito dedetectar las fallas más frecuentes en la ejecución de la gestión demantenimiento, de modo de determinar aquellas que van a significar pérdidade tiempo y oportunidades, y plantear las mejoras necesarias pararesolverlas.

Descriptores: Mantenimiento, Modelo de Gestión.

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INTRODUCIÓN

La empresa GE Betz de Venezuela, proyectándose como una de las

mejores empresas en su ramo, incluye dentro de su cultura organizacional el

compromiso permanente de prestar un servicio orientado al mejoramiento

continuo de sus procesos, enfocados en asegurar la disponibilidad de sus

equipos, a través de evaluaciones y desarrollo de estrategias que aportenvalor al servicio y permitan superar las expectativas del cliente.

Por consiguiente, Ge Betz de Venezuela ha establecido planes que

mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos asegurando una

elevada disponibilidad. Dichos planes exigen ser evaluados y ajustados

periódicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin de que se

puedan hacer efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo de la

organización.

En este sentido, se desarrolla el presente trabajo para determinar la

situación actual de la gestión del mantenimiento de la empresa GE Betz de

Venezuela, mediante un diagnóstico a la función mantener en bases a las

mejores prácticas del mantenimiento y considerando los resultados proponer

un plan de acción para alcanzar los estándares deseados, ubicando la

gestión del mantenimiento de la organización en la categoría de clase

mundial.

La presente investigación es de importancia pues coloca a GE BetzVenezuela a la vanguardia al adoptar una herramienta de optimización

basada en los nuevos enfoques gerenciales. Con el diagnóstico del

desempeño de la gestión del mantenimiento, se obtuvieron conclusiones

sobre como la gestión del activo físico en su conjunto pueden reestructurarse

de tal manera que pueda transformarse en un contribuyente vital del

progreso a largo plazo de la organización.

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El desarrollo del presente trabajo será llevado a cabo en las Instalaciones

de la empresa PDVSA Petrocedeño donde GE Betz de Venezuela presta elservicio de inyección de químicos, específicamente en las áreas de

mantenimiento de la unidad de crudo, almacén y compras, con la

colaboración del recurso humano adscrito a las mismas y el personal base

involucrado en el mantenimiento, personal de supervisión y gerencial. El

estudio se despliega como una investigación tipo proyectiva, ya que está

dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos

anteriores además se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar

unos fines y funcionar adecuadamente. El objetivo general de esta

investigación consiste en plantear mejoras a la gestión de mantenimiento de

las bombas dosificadoras de demulsificante ubicadas en los desaladores de

la unidad destilación de crudo en la empresa Petrocedeño. El trabajo está

conformado por los siguientes capítulos: El capítulo I, donde se plasma el

planteamiento del problema y sus implicaciones; seguidamente se presenta

el capítulo II, en el cual se desarrolla el marco teórico sobre evaluación y

diagnóstico del mantenimiento y gestión de mantenimiento; en el capítulo III,se presenta el marco metodológico donde se describen los aspectos

referidos al diseño metodológico que será utilizado para el desarrollo de la

investigación, abarcando el tipo de estudio, población y muestra, así como

las técnicas de recolección y análisis de datos; documentación consultada y

anexos. En el capítulo IV se registran los resultados obtenidos una vez

aplicados las técnicas e instrumento de recolección de datos y por último en

el capítulo V se plasman las conclusiones plateadas una vez finalizado elestudio y las recomendaciones requeridas para realizar las mejoras

pertinentes.

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El mantenimiento surgió como un costo necesario para evitar o reducir los

fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de

producción debida a la avería del sistema representa un costo de

oportunidad que debe ser eliminado.

El mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que

minimizan las fallas y restablezcan el funcionamiento del sistema cuando se

produce un estado de falla.

Como toda actividad que no añade valor, debe ser un costo a eliminar.

Pero dado que todo sistema real fallará en un momento determinado, resultauna actividad imprescindible y clave en la producción actual. Esto último es

debido a que la capacidad de producción depende directamente de la

disponibilidad de las máquinas, y si esta disminuye por averías o mal

funcionamiento, provocará el incumplimiento de los plazos de entrega al no

haber sido completado por producción.

Así, surge la gestión de mantenimiento como todas aquellas actividades

de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los costos

asociados al mal funcionamiento de los equipos.

Entre estas actividades se incluyen, además de las funciones típicamente

asociadas al mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovación de

equipos, la realización de modificaciones que ayuden a dar fiabilidad y

flexibilidad al funcionamiento, la formación del personal de producción para la

realización de funciones de pequeño mantenimiento.

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La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de

la importancia que tenga la paralización en un equipo, que consecuenciastraiga en el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso.

Su principal función consiste en rebajar el mantenimiento correctivo hasta el

nivel óptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se podrá

eliminar en su totalidad, por lo tanto, una gestión correcta extraerá

conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera

definitiva ya sea en el mismo momento o programando una parada, para que

ese fallo no se repita.

Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de

mantenimiento a implementar, que en algunas máquinas o instalaciones el

correctivo será el sistema más rentable. No es posible gestionar un

departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita

atender las necesidades de mantenimiento correctivo de forma efectiva. De

nada sirven los esfuerzos para tratar de evitar averías si cuando se producen

no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada.

La empresa GE Betz Venezuela, unidad de Negocio de GE, líder mundialen tratamiento químico de sistemas de aguas, procesos en instalaciones

industriales, institucionales y comerciales no cuenta con talleres propios para

realizar mantenimiento a sus equipos por tanto debe utilizar el área física de

los talleres de las empresas donde presta sus servicios para solventar las

fallas cuando se generen. En estos talleres se realizan las labores de

mantenimiento de todos los equipos, específicamente las 25 bombas

dosificadoras de productos químicos, las cuales se requieren en las distintasáreas de operación del cliente, actualmente PDVSA-Petrocedeño. Sin

embargo, la disponibilidad de los equipos dosificadores se ha visto afectada

por el alto índice de fallas que presentan actualmente producto de la

disminución del promedio de vida útil de éstos; adicionalmente se observa

que existen fallas con respecto a la efectiva y eficiente utilización de los

recursos para realizar el mantenimiento de los equipos, tal como se puede

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observar al momento de planificar y programar las requisiciones de los

repuestos para dichos equipos y que generalmente impacta la ejecución delmantenimiento debido a que no se cuenta con un inventario ordenado y

controlado de los mismo dando como resultado que algunos equipos

presenten un mayor número de fallas, lo cual es perjudicial para la empresa

puesto que incurren en gastos excesivos a causa de que es muy costosa su

reparación cuando estos fallen ya que hay que adquirir los repuestos en corto

tiempo y esto genera incremento de costos.

Para tener una idea más clara se observó que un 40% de los casos de

falla ocurre en el sistema de inyección de la bomba, ya que generalmente se

dañan los check de succión y descarga ó los diafragmas de la cámara de

inyección que se ven afectados por partículas finas o cuerpos extraños que

vienen asociados al producto químico que se está dosificando; pues en

algunos casos hay productos que reaccionan con otras sustancias como

restos de agua o humedad presente en las mangueras de trasegado de los

mismo y esto produce que se tape la succión de las bombas, lo que ejerce

una presión negativa provocando en un 30% de los casos la ruptura deldiafragma de la bomba y sabiendo todo esto no se cuenta con un stock de

inventario mínimo de diafragmas para solventar la falla o los que se

encuentran no pertenecen a las características de la bomba que lo requiere

ya que no se lleva un control organizado de los mismos.

En muchos casos los repuestos o partes del equipo, necesarios para

repararlos, no se encuentran disponible en stock y son pedidos a compañías

nacionales y foráneas, tardando meses en llegar, produciendo dañosmayores y la paralización total del equipo lo que ocasiona la falta de

inyección de químicos provocando pérdidas de producción para los clientes

así como pérdidas de oportunidades de ventas para la empresa. Aunado a

todo lo anterior se presenta el caso de no se disponer de personal calificado

para la tarea debido al incumplimiento del entrenamiento del personal y la

falta de planes de carrera, lo que genera que se sobrecargue de trabajo solo

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a un grupo de ellos y se deban sacar varias actividades a la vez no

prestándole la atención y experticia requerida. Además de los inconvenientesplanteados anteriormente se generan costos por pérdidas de oportunidades

sumándosele a esto la falta de planes o políticas de mantenimiento.

La situación planteada conlleva a preguntarnos: ¿Cuál es la situación

actual de la Gestión de Mantenimiento de la empresa GE Betz de

Venezuela? ¿Qué factores están influyendo de manera constante en la mala

aplicación de la gestión de mantenimiento de GE Betz de Venezuela?

¿Cuáles serían las mejoras aplicables a la gestión de mantenimiento para la

transformación del mantenimiento hacia la gestión de clase mundial?

Por todo lo anterior se hace necesaria la evaluación a fondo de la gestión

de mantenimiento que actualmente está siendo aplicada en la empresa y en

la cual se observan fallas en lo que respecta a la organización, planificación y

control de los recursos existentes, esto permitiría tomar en cuenta las

debilidades de la gestión actual y a su vez dar respuesta inmediata para

reducir las causas que originan las fallas que se vienen presentando, además

de disminuir los costos de mantenimiento que ello le ocasiona a la empresa.Esta mejora a la gestión de mantenimiento permitirá el eficiente y eficaz

cumplimiento de los procedimientos para ejecutar los objetivos planeados a

través del seguimiento continuo de los parámetros de funcionamiento de la

organización, así poder determinar en donde ocurre la falla que puedan

originar pérdidas de tiempo y oportunidades de crecimiento. Para ello se

realizarán entrevistas, encuestas y observaciones directas cuya información

será recopilada en formatos de registro en el transcurso de las actividadesrealizadas durante la ejecución de los planes de mantenimiento y así poder

realizar los análisis cuantitativos que permitan dar respuesta rápida y

oportuna al problema planteado.

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pero gracias a él, se pueden prevenir graves averías y paradas no

programadas en la industria, haciendo que los beneficios se mantengan o seincrementen a largo plazo debido a un buen mantenimiento.

Actualmente los equipos dosificadores que conforman los paquetes de

inyección de químicos de la unidad de procesamiento de crudo de la

empresa Petrocedeño están involucrados en una gestión de mantenimiento,

que no les proporciona una mantenibilidad y disponibilidad acorde con las

nuevas exigencias, debido a que muchas veces las fallas que presentan los

equipos requieren mucho tiempo para ser corregidas.

Es por esto que se plantea desarrollar un proyecto de investigación de

tipo proyectiva con diseño de campo que permita analizar las fallas de la

gestión de mantenimiento que afecta a los equipos dosificadores instalados,

con el objeto plantear mejoras y optimizar la calidad de las inspecciones en

pro de mejores planes de prevención y mantenimiento, evitando

consecuencias graves en la producción del cliente así como pérdidas en las

oportunidades de ventas para GE Betz de Venezuela basados en una línea

de investigación en el área de producción específicamente en la gestión demantenimiento según las pautas del IUPSM.

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CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes

Vásquez, E. (2011) Metodología para auditar la gestión de

Mantenimiento de PDVSA, Caso: Refinería San Roque. El presentetrabajo de grado tuvo como objetivo general diseñar una metodología para

auditar la gestión de mantenimiento de PDVSA, tomando como caso de

estudio la Refinería San Roque. Esta metodología planteó la visión de

diseñar una herramienta gerencial que permita determinar la gestión, el

grado de madurez e identificar las áreas de mejora potencial de la

organización de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones

que lleven a optimizar el desempeño de la organización y la consecución de

sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de

los recursos. Está enfocada en la Filosofía de Mejoramiento Continuo de

Deming. El tipo de investigación es de campo, mediante observaciones de

los procesos, entrevistas y encuestas realizadas a todo el personal de la

organización de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestión de

Mantenimiento en PDVSA está conformado por tres niveles: estratégico,

táctico y operativo. PDVSA utiliza la metodología COSO para realizar los

procesos de auditorías. Actualmente las metodologías, técnicas yherramientas utilizadas para auditar el mantenimiento son: MES, MQS y

MCM. Se diseño una metodología para auditar la gestión de mantenimiento

en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA

y el grado de madurez de la organización con respecto a las mejores

prácticas de Mantenimiento Clase Mundial. Y finalmente se aplicó la

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metodología en la RSRQ, determinando que esta se encuentra en etapa de

Conciencia, es decir, que existe un sistema de gestión de mantenimientobásico pero se desconocen las mejores prácticas de Mantenimiento Clase

Mundial proponiendo un plan de acción (objetivos y metas) que se debe

implantar para encaminar su gestión a lograr el Mantenimiento Clase

Mundial. Este trabajo aportó datos importantes para la evaluación realizada

en el caso estudiado.

Millán, D. (2010) Evaluación de la Gestión de Mantenimiento de la

Empresa Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prácticas del

Mantenimiento de Clase Mundial y Propuestas de un Plan de Mejora .

Este trabajo se realizó con el propósito de evaluar la gestión de

mantenimiento del Consorcio Tayukay para dar respuesta al compromiso

permanente de la empresa en el desarrollo de planes que mantengan y

optimicen la operatividad de sus equipos, asegurando una elevada

disponibilidad y confiabilidad. Se despliega como una investigación no

experimental de tipo evaluativa, ya que abarca un estudio diagnóstico a la

función mantener, aplicando métodos de auditoría a las áreas funcionales delmantenimiento de clase mundial; y de tipo aplicada en la elaboración del plan

de acción de mejoras para cerrar las brechas detectadas. Este trabajo

permitió obtener información sobre la gestión actual del mantenimiento y

como esta gestión del activo físico en su conjunto podría reestructurarse de

tal manera que llegue a ser un contribuyente vital del desarrollo de la

organización. Para ello se plantearon los siguientes objetivos específicos:

primeramente se analizó la literatura, referencias bibliográficas e informaciónreferente a la gestión de mantenimiento y las mejores prácticas del

mantenimiento clase mundial. Un segundo paso consistió en establecer los

estándares deseados en base a un mantenimiento de clase mundial. Luego

se diagnóstico la situación actual de la función de mantenimiento en la

empresa. Se determinaron las brechas entre la situación actual de la gestión

de mantenimiento y las mejores prácticas de mantenimiento de clase mundial

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y por último se propuso un plan de acción de mejoras para cerrar las brechas

detectadas con respecto al mantenimiento clase mundial. Para efecto decumplir los objetivos propuestos las unidades objetos de estudio constituyen

una población finita representada y delimitada por la totalidad de la gerencia

de operaciones y el departamento de mantenimiento de la empresa y para

los cual se generalizaron los resultados. Se realizó un muestreo no

probabilístico a fin de integrar la muestra quedando conformada por un total

de 34 personas que prestaron colaboración en el estudio. Se concluyó que la

gestión de mantenimiento del Consorcio se sitúa en una condición aceptable,

tiene un sistema de mantenimiento controlado con competitividad

relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores prácticas de

mantenimiento y se evidencia su iniciación en las mismas, con oportunidades

de continuar mejorando. Su aporte para el presente proyecto consiste en

presentar una visión general de los cambios o mejoras que pueden darse en

una empresa a fin de eliminar o minimizar las fallas presentes debido al

mantenimiento equivocado de sus equipos.

Aguinagalde, Y. (2009). Evaluación y diseño de un sistema degestión de mantenimiento basadas en las normas COVENIN 2500-93

para la gerencia de equipamiento de la empresa SOMOR C.A.

Tradicionalmente en las Gestiones de Mantenimiento solamente se han

preocupado por la mantenibilidad de los activos y no se ha detenido un

momento para resolver y mejorar la efectividad de los cambios que se

susciten en el entorno Organizacional. En el presente Trabajo de Grado se

presenta un estudio que tiene como propósito la evaluación y diseño de unSistema de Gestión de Mantenimiento basada en las Normas Covenin 2500-

93 para la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Para esto,

se utilizó la Norma Covenin 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de

Mantenimiento en la Industria” para evaluar la situación actual de la Gestión

de Mantenimiento y mediante el empleo de las herramienta FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) diagnosticaron las

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áreas estratégicas con el fin de establecer un plan de estrategias de

adecuación, definiendo un criterio de prioridades para las acciones para seraplicadas dentro del plan y conllevando al diseño de la propuesta de

modificación del sistema de gestión de mantenimiento a la Gerencia del

sector. Este estudio se desarrolló en dos fases: una primera fase que fue

desarrollada como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya

que permitió revisar qué aspectos divergen entre los sistemas que tienen

actualmente la organización y lo que exige la normativa, Covenin 2500-93 y

la segunda fase fue desarrollada basándose en una investigación de tipo

aplicada o tecnológica ya que por medio de ésta se diseñó un Sistema de

Gestión de Mantenimiento ideal para la organización. Este trabajó permitió

obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema

actual, definiendo los elementos principales de la organización,

procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de acción que permitirá

incrementar la efectividad del sistema en todas las áreas.

Bases TeóricasFundamentación Teórica

Gestión de Mantenimiento

Es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de

la función de Mantenimiento, a fin de lograr el éxito operativo. En

consecuencia, se entiende por gestión del mantenimiento, según la NormaVenezolana COVENIN 3049-93: “La efectiva y eficiente utilización de los

recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los

objetivos del mantenimiento”. De acuerdo con lo planteado la gestión de

mantenimiento está en función de la disponibilidad operativa de los equipos

de modo que pueda garantizar el cumplimiento del objetivo para el cual se

requieren los mismos.

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Es obligación primordial de la gestión de mantenimiento el contribuir a la

obtención de las metas de la empresa de la que es parte integrante, estasdeben figurar dentro del cuadro de objetivos generales de la organización y

se introducen, por lo general de una manera modificada, en las diferentes

subdivisiones de la función, llegando a ser fundamentales en los deberes del

trabajador que realiza las tareas básicas en las áreas de: Planificación e

inspección, ejecución, análisis y control.

También es objetivo de la gestión de mantenimiento impulsar y cooperar

a la generación de utilidades para la empresa por lo que es necesario

conservar en condiciones operativas las instalaciones que contribuyen a la

producción, conservar en un estado máximo de eficiencia y un costo mínimo

(Amador, 2005).

La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de

la importancia que tenga el paro de un equipo, que consecuencias traiga en

el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso.

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste

en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresae involucra cuatro procesos diferenciables: Planificación, Programación,

Ejecución y Control (Amador, 2005).

La función del mantenimiento

La finalidad del mantenimiento es conservar una planta industrial, un

equipo o determinada instalación con las condiciones para las cuales fueronproyectadas, con la calidad y la capacidad especificadas, pudiendo ser

utilizados con los estándares de seguridad adecuados (Millán, 2010).

En forma general el mantenimiento puede ser considerado como un

sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los

sistemas de producción. Un sistema de mantenimiento puede verse como un

modelo sencillo de entrada-salida.

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En virtud de lo anterior, podemos inferir que la función de mantenimiento,

a través de cada uno de los niveles que se hallan implícitos en su estructuraorganizativa está en capacidad de aportar varios componentes en el proceso

de direccionamiento y estrategias, a partir del diagnóstico de las

oportunidades para optimización de costos y la evaluación del impacto del

mantenimiento dentro del negocio, mediante la generación de las políticas,

los planes y las estrategias de contratación e integridad de los equipos. En la

figura 1 se muestra un sistema típico de mantenimiento.

Figura 1. Sistema Típico de Mantenimiento,Tomada de Millán 2010, cita de DUFFUA

La función mantenimiento tiene que tomar en cuenta los procesos básicos

de la gestión y gerencia de cualquier actividad, (Millán, 2010):

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Planificar

Para alcanzar el objetivo de mantenimiento.

Programar

Para enmarcar cada actividad dentro de una escala de tiempos y de

utilización de recursos, utilizándose cualquier técnica o diseño propio.

Ejecutar

Vinculando acciones administrativas con dirección y coordinación de

esfuerzos de los grupos de ejecución, generados por la planificación y

programación, siguiendo normas y procedimientos preestablecidos.

Registrar

Todas las fases del proceso a fin de tener información para la toma dedecisiones.

Controlar

Para comprobar que se ésta actuando y operando con o sin desviaciones

en relación con la norma preestablecida, comparando, analizando, midiendo,

generando indicadores y corrigiendo.

Evaluar

Para evitar los errores y las desviaciones, aplicando las experiencias en

otras actividades y hacen que los procesos se hagan inteligentes, aprendan y

se formen con base a realidades y vivencias.

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Retroalimentación

Para que en el transcurrir del tiempo se tienda a la continua optimización

de los procesos y sistemas de información.

Evolución de la función de mantenimiento

El proceso evolutivo del mantenimiento ha seguido una serie de etapas

cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica para

cada una de ella.

A principios de la década de los cincuenta, se conocía sólo la práctica de

mantenimiento correctivo donde el estándar consistía en reparar los equipos

una vez que fallaban. A finales de los 50’s los fabricantes introducen

recomendaciones de mantenimiento para alargar la vida útil de los equipos,

introduciendo con ello el concepto de mantenimiento preventivo (Millán,

2010).

En los años sesenta, los esfuerzos se orientan a obtener la máximaeficiencia de las máquinas y el mantenimiento se focaliza en extender la vida

útil de los equipos y el óptimo de utilización de la capacidad nominal. En las

décadas de los setenta y ochenta, nace en Japón, orientado a las nuevas

filosofías de calidad total (círculos de calidad, gerencia de la calidad total) el

mantenimiento productivo total que se basa en cinco principios

fundamentales (Millán, 2010):

1. Incrementar la confiabilidad de los equipos buscando cero fallas (equiposlibres de mantenimiento).

2. Mantenimiento autónomo, basado en que el operador debe efectuar parte

del mantenimiento.

3. Prevención del mantenimiento, que implica equipos de trabajo entre las

gerencias de ingeniería, proyectos y mantenimiento para prevenir fallas

desde el diseño.

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4. Adiestramiento, centrado en formar mantenedores multi-oficio y aplicación

de programas de motivación personal.5. Trabajo basado en pequeños grupos, integrados por operadores y

mantenedores en la búsqueda de la causa raíz de las fallas de los

equipos.

En los años 90’s se conjugan los elementos principales de las filosofías o

tendencias como MPT (mantenimiento productivo total), MCC

(mantenimiento centrado en confiabilidad) para constituir una filosofía

llamada mantenimiento clase mundial (MCM), que sirve como referencia para

determinar el nivel de excelencia de las empresas dentro de la disciplina o

área de mercado donde se desenvuelve (Millán, 2010).

Modelo gerencial de mantenimiento

El éxito limitado para las mejoras de las gestiones de mantenimiento

ocurre debido a que no existe una sincronización adecuada de los procesos,tecnología y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de

negocios evolutivo y centrado en objetivos comunes desde el punto de vista

de gerencia de activos a lo largo y ancho de dichas organizaciones.

A objeto de que un modelo de gestión de mantenimiento sea compatible

con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas áreas de

operación de las empresas, es imprescindible que el mismo considere e

incluya diversos elementos de tales iniciativas; entre las que destacan:o Gente: 1) Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en

el modelo de gestión: conocimiento, motivación, crecimiento, salud,

metas, etc. 2) Definición e implementación de una estructura

organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de

mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. 3) Re-definición de la

gestión de mantenimiento y su gente como entes de creación de valor.

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o Procesos : 1) Metas claras y precisas. 2) Inclusivo, considerando todos los

niveles de la organización desde la alta gerencias hasta el personal quedesempeña la función más básica dentro de la función mantenimiento. 3)

Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros

departamentos dentro de la organización; tales como: recursos humanos,

finanzas, materiales, presupuesto, etc. (esto es considerar toda la cadena

de valor promoviendo el involucramiento horizontal y vertical dentro de la

organización). 4) Considerar a la gestión de mantenimiento no solo dentro

de la fase de operación de activos; sino por el contrario desde las fases

del diseño conceptual hasta la disposición final de los mismos. 5)

Orientado a la evolución y mejora continua. 6) Fácil adaptabilidad a las

variaciones de los contextos operacionales.

o Tecnología : 1) Inclusión del diseño e implementación de diversos

sistemas de información fundamentados en los procesos del negocio y

necesidades de la organización. 2) Inclusión de la aplicación sistemática y

priorizada de metodologías para la optimización de los planes de

mantenimiento y confiabilidad de los activos.

Procesos de mejora continua en la Gestión de Mantenimiento

La mejora de gestión de mantenimiento puede visualizarse como un

sistema de control (ver figura 2) donde se definen y evalúan indicadores

dirigidos a la ejecución (disponibilidad, confiabilidad, costos, seguridad,

personal, calidad, entre otros), y otros relativos a las actividades demantenimiento como el porcentaje del número de horas gastadas en

mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, recursos logísticos

utilizados, organización y métodos (Millán, 2010).

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Figura 2. Proceso de Control para Mejora Actividades Mantenimiento,Tomado de Millán 2010, con cita de Améndola

Fundamentación Conceptual

Gestión de mantenimiento

Gestión de personal

Para el propósito de esta investigación con la variable “Gestión depersonal” se desea identificar el carácter estratégico de las prácticas

referidas al desarrollo personal mediante la evaluación permanente los

planes de entrenamiento y de carrera de los trabajadores, que permitan

preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos en los procesos de

mantenimiento. Asimismo, permite indagar acerca de la motivación de los

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trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales aplicados

(Millán, 2010).Esta variable se desarrolla través de un plan de entrenamiento del

personal lo cual implica evaluación, orientación especifica, formación laboral

y/o profesional y su finalidad es la preparación adecuada de una persona

discapacitada para su inserción en el mundo del trabajo a través de un plan

de carrera que proponga soluciones concretas a los problemas de definición

de procesos, gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad del

producto.

• Entrenamiento de personal: A nivel mundial, los recursos humanos

constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos. Por ello

las organizaciones pueden cumplir con los objetivos establecidos en la

medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su

conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito

corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz

de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. El modelo o

perfil de competencias aporta una serie de métodos y técnicas que permitenfortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un

excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y

las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la

brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando

de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a

ser cubiertas.

• Planes de carrera : El plan debe verse como un proceso dinámico quepretende satisfacer las necesidades de los empleados y la organización. La

evaluación de necesidades debe abarcar el personal de diferentes áreas. Se

deben crear condiciones favorables para que el plan tenga éxito entre las que

se pueden mencionar: recibir el pleno apoyo de la dirección, establecimiento

de metas inmediatas, cambios en las políticas, reubicación del personal en

los puestos que necesitan más sus servicios y donde puedan adquirir

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• Organización y estandarización del proceso: La organización y

estandarización de procesos, hoy en día es una herramienta que genera unaventaja competitiva para muchas organizaciones. Su objetivo es crear e

implementar una estrategia que fortalezca la habilidad de la organización

para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como

se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y

utilizar lo aprendido.

Programación

La variable planificación permite la organización y estandarización del

proceso de producción de la empresa a través de una programación por

medio del sistema de órdenes de trabajo que permiten un mayor y mejor

control y seguimiento a los trabajos de mantenimiento que se llevan a cabo.

Además con la variable control se observa si se lleva un sistema de

indicadores y si el mismo es efectivo, y por último, los registros e informes

que se generan y si existe la práctica de analizar los resultados de lasactividades.

• Sistema de Órdenes de Trabajo: El primer paso en la planeación y el

control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante un sistema eficaz

de órdenes de trabajo. El formato de las ordenes de trabajo deberá llevar

datos como son: Departamento que lo solicita, fecha de solicitud, nombre del

departamento ejecutor, descripción del trabajo, firma del solicitante, firma de

recibido del encargado del departamento ejecutor, firma de autorización delencargado de producción, fecha de entrega y firma de conformidad del

trabajo por el solicitante.

• Distribución de recursos: Este es un factor trascendental en el

desarrollo y la ejecución de las tareas, permite evaluar todo lo referente a

documentación técnica, infraestructura, herramientas de trabajo y capital

humano, ejecutando las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado

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La evaluación y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos

necesarios y cálculo de los indicadores, comparación de los resultadosversus las metas, análisis de las desviaciones, y acciones correctivas.

Esta variable permite el control y seguimiento de las actividades de la

gestión para garantizar que sean realizadas de manera efectiva, y por último

evalúa si existe la práctica de analizar los resultados de las actividades, los

registros, reportes e informes que se generan.

• Control y seguimiento: Todo inicia con el seguimiento usando como

punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la

información sobre el desempeño de la gestión y finaliza con el control en

forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente

tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento.

Básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles,

aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la

consecución de la planificación estratégica. Estos elementos y/o detalles por

lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un

número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de todaempresa.

• Reportes y análisis de gestión: La elaboración de reportes o informes

en el departamento de mantenimiento uno vez finalizadas las actividades

permite el análisis de los avances de la gestión de mantenimiento así como

disponer de toda la información actualizada del sistema de mantenimiento.

Además permite la participación y soporte en el planeamiento, programación

y seguimiento de las actividades a realizarse durante el ejercicio del servicio. Esta tarea permite a su vez disponer de los datos técnicos inherentes a cada

uno de los equipos que componen el activo fijo de la empresa y del historial

de actualización de los mismos para predecir el tiempo disponible y posible

fecha de intervención a futuro. Controla la ejecución de plan y captar la

información generada. Permite analizar las revisiones, estudiando el

comportamiento de los componentes críticos de los equipos para determinar

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la probabilidad de las posibles roturas. Controla la ejecución del plan de

reparaciones y captar la información correspondiente, tanto técnica como delos costos de su ejecución. Dispone y procesa la información requerida para

controlar la gestión de mantenimiento. La información surge de los

documentos anteriores (órdenes de revisión y de reparación) y comprende

tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas,

rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos

realizados en talleres propios o contratados, etc.

Mejora Continua

Para el propósito de esta investigación la variable “Mejora continua”

permitirá conocer que hace la empresa para buscar continuamente la manera

de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas,

seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de

trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.

Esta variable permite observar además si se practica benchmarking conotras entidades del mismo ámbito. A esta variable se le hace seguimiento

tomando como referencia las auditorías internas a la metodología de trabajo

utilizada en la empresa con el fin de proponer nuevos proyectos de mejora

(Millán, 2010).

• Auditorías internas: Representan un instrumento de seguimiento que

colabora en la toma de decisiones, gestión y control del mantenimiento. Son

procesos llevados a cabo de manera voluntaria, que surgen de motivacionestales como conocer el estado de la maquinaria, medir la efectividad del

mantenimiento y reducir los costos de mantenimiento, En forma general, se

puede decir que las auditorías permiten conocer la situación del

mantenimiento en la empresa, establecer y priorizar las necesidades y sus

medidas correctivas. Dentro de los beneficios que ofrece la auditoría interna

tenemos: disminución de los costos, minimiza problemas actuales y futuros a

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Bases Legales

La normativa legal usada para este proyecto está basada en los aspectos

técnicos de las normas y procedimiento internos de la empresa Ge Betz de

Venezuela para evaluar la gestión de mantenimiento dentro de sus

instalaciones, como lo son las auditorías internas que estipulan un

cumplimiento de 100% para lo que respecta a la gestión de mantenimiento.

Norma COVENIN 2500-93: Manual para evaluar sistemas de

Mantenimiento en la industrial, la cual se tomó en cuenta para formular elcuestionario de las encuestas y la observación directa que permitió dar

origen a la selección de las categorías e indicadores que fueron evaluados

para el presente trabajo de investigación.

Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento Definiciones, la cual se tomó

en cuenta para unificar los criterios y principios básicos de la gestión de

mantenimiento en los sistemas de operación que están sujetos a su acción

dentro de las categorías e indicadores evaluados en el presente trabajo.

Definición de términos básicos

Mantener

Conjunto de acciones para que las instalaciones y máquinas de una

industria funcionen adecuadamente.

Planificar.

Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un

periodo de tiempo.

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Programar

Establecer un programa o fijar diversas partes o elementos de una

determinada acción.

Control

Es el proceso de seguimiento al desarrollo de las actividades de un

proyecto para que su ejecución se realice de acuerdo a los planes y/o

actividades expectativas creadas.

Trabajos de mantenimiento

Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de la

organización.

Mejorar.

Pasar de un estado a otro que de mayor desempeño de la máquina o

equipo.

Falla o avería

Daño que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo.

Confiabilidad

Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo dentro de una industria en

definitiva el grado de confianza que proporcione una planta

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Disponibilidad

Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de una maquina o equipo

por ente de toda la industria es decir producción optima.

Seguridad

Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta,

para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria.

Prevención

Preparación o disposición que se hace con anticipación ante un riesgo de

falla o avería de una máquina o equipo.

Diagnóstico

Dar a conocer las causas de un evento ocurrido en el equipo o máquina o

evaluar su situación y su desempeño.

Reparación.

Solución de una falla o avería para que la maquinaria o equipo este en

estado operativo.


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Marco Institucional

Reseña Histórica

En 1925, la asociación entre padre e hijo formada por William H. Betz, un

farmacéutico semi retirado y L. DrewBetz, químico, abrió una modesta fábrica

en Filadelfia.

Su línea de productos consistía en tres formulaciones para purificación

del agua de alimentación de calderas. Esfuerzo pionero para perfeccionar los

métodos de tratamiento de calderas y continúo en línea de producción hasta1974.

John DrewBetz, tercera generación de la familia Betz, se asoció con ellos

en 1940, se formó entonces en 1957 Betz Laboratorios, Inc. como una

corporación familiar, que fue trasformada en sociedad abierta en 1965.

En 1996, Betz Laboratorio, ahora la segunda mayor compañía de

tratamiento de aguas, adquirió la división de Dearborn de W.R. Grace, la

tercera mayor empresa de tratamiento de aguas.La fusión de estas empresas hizo de ellas bajo el nombre Betz Dearborn

el principal proveedor mundial de productos químicos especializados en el

tratamiento de sistemas de aguas, efluentes y procesos en un amplio rango

de aplicaciones industriales, comerciales e institucionales.

En 1998, Betz Dearborn se hizo parte de Hércules Incorparated, líder

global en la fabricación de productos químicos especializados, con oficina

principal en Wilmington, Delaware. Pasando a llamarse Hércules Betz

Dearborn.

El 29 de Abril del 2002, G.E. Infrastructure, una unidad de General

Electric Compañía los adquirió pasándose a llamar G.E. Water Process

Technologies, dándole continuidad al negocio de ventas de productos

químicos y servicios técnicos a las empresas o instituciones con la finalidad


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de lograr optimizar sus costos operacionales y alcanzar sus objetivos

ambientales.

Estructura Organizacional

Figura 3. Estructura Organizacional de GE Betz de VenezuelaFacilitado por Empresa GE BETZ de Venezuela

GERENTE DE VENEZUELAIng. Pablo Di Leone

GERENTE DTTO. OCCIDENTEIng. Wilson Tangarife

LIDER DE GRUPOIng. Martín Parisella

RRHHLic. Janeth Morris

EHSTSU. Michael

Guerrero

LIDER DE PROCESOSIng. Otilio Lugo

LIDER DE EFLUENTE Y SERVICIOSIng. Alejandro Chacín

REPRESENTANTE DEVENTAS Y SERVICIO

Ing. Osman LópezIng. Jesús MárquezIng. Gladel Valente

REPRESENTANTE DEVENTAS Y SERVICIO

Ing. Johan OspinoIng. Manuel AlvarezIng. Martín Gallardo

TÉCNICOS DE CAMPOTec. Dionísio Landaeta

Tec. Maryuli RivasTec. Jean Querales

TECNICOS DE CAMPOTec. Franklin Planchart

Tec. José MagoTec. Richard Serrano

GERENTE DTTO. ORIENTEIng. Guillermo Angel

Personal de Mantenimiento


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Gerente de Venezuela

Dirige las operaciones de los distintos distritos a nivel nacional, evalúa las

gestiones de cada uno de los empleados, organiza e implemente

estratégicas de negocios factibles para la organización y reporta a la matriz

de la organización de los logros, debilidades, mejoras, etc. ubicada en los

Estados Unidos de América.

Gerentes de Distrito

Dirigen las operaciones de los distritos a los cuales fueron asignados,

manejan el personal bajo su gerencia, conforman estrategia de negocio

conjuntamente con los empleados y la gerencia, reportan a la gerencia de

Venezuela, controlan los gastos e inversiones y trabajan en función de

mejorar las relaciones con los clientes entre otras funciones.

RRHH

El departamento de recursos humanos se encarga de administrar los

recursos tanto de los empleados como de la empresa siempre en función del

bienestar de los empleados pesando a su vez en la corporación y

apegándose a las normativas o leyes que amparan los recursos ya sea de la

corporación o empleados.

EHS

El departamento de Higiene, Seguridad y Ambiente está basado en el

control y prevención tanto del empleado como del medio que lo rodea a

través de la implementación de procedimiento y cumplimientos de las normas

para cada una de las actividades que el trabajador lleve a cabo.


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Líder

Tiene como norte guiar las operaciones de servicio al cliente y dar

soluciones a distintos problemas basadas en recomendaciones acertadas y

lógicas.

Representantes de Ventas

Son los encargados de representar a la organización en los negocios

donde participa o de los que lleva a cabo a través de propuestas técnicas,

manejo del negocio, buenas relaciones con el cliente, manejo de facturación

y despacho, brindar apoyo a los lideres y clientes en situaciones de

problemas entre otras funciones.

Técnicos

Son los encargados de desarrollar las propuestas técnicas basadas en lasolución de problemas, controlar la data de campo, realizar ensayos de

laboratorio, colocar y mantener operativas las aplicaciones químicas,

mantener buenas relaciones con el cliente y brindar apoyo a los

representantes de ventas.

Objetivos de la Empresa

Ayudar a nuestros clientes a ser exitosos en optimizar sus costos

operacionales y alcanzar sus objetivos ambientales a través de nuestra

tecnología, asesoría y servicio.


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Visión

Ser la empresa líder en el negocio de tratamientos químicos a nivel

nacional e internacional de crudos, aguas, etc., por su Éxito, Excelencia y

Responsabilidad.

Misión

Maximizar el valor de nuestros clientes por medio del desarrollo de

nuestras tecnologías para los distintos tratamientos químicos, producción,transporte de nuestras materias primas a los diversos lugares en donde

somos responsables de aplicar nuestra tecnología para el mejoramiento del

crudo, aguas, entre otros, y la comercialización de nuestros nuevos

productos y aplicaciones mediante la utilización efectiva de los recursos

disponibles, evaluando de manera eficiente y eficaz el mejor

aprovechamiento de los mismos para optimizar tiempo y reducir costos,

garantizando en todo momento la seguridad de personal, la integridad yconfiabilidad de las instalaciones y la protección del ambiente.


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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad y Tipo de Investigación

Para esta investigación la modalidad fue de campo y el tipo de

investigación proyectiva.El diseño de campo se puede definir como aquella investigación que se

centra en hacer el estudio donde el fenómeno se da en forma natural. De

este modo se busca conseguir la situación lo más real posible.

Por otra parte, la investigación proyectiva consiste en la elaboración de

una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un

problema o necesidad de tipo práctica ya sea de un grupo social, de una

institución, de una región geográfica en un área particular del conocimiento a

partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento.

Población y Muestra

Población

Según Tamayo (1997), ¨La población se define como la totalidad del

fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen unacaracterística común la cual se estudia y da origen a los datos de la

investigación¨. Para esta investigación la población está representada por

todos los elementos que conforman la gestión de mantenimiento de la

empresa GE Betz de Venezuela.


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Muestra

Según Tamayo (1997), la muestra es el grupo de individuos que se toma

de la población, para estudiar un fenómeno estadístico. Para esta

investigación la muestra es finita y está representada por todos los elementos

que conforman la gestión de mantenimiento de la empresa GE Betz de

Venezuela.

Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos

Luego de especificar el tipo de estudio, el diseño apropiado de la

investigación y la población y muestra adecuada con el problema planteado,

la siguiente etapa está relacionada con la definición de los instrumentos y

técnicas de recolección de datos que se incorporarán a lo largo de todo el

proceso de investigación.

Técnicas de recolección de datos

Para el desarrollo efectivo de la presente investigación, se emplearan las

siguientes técnicas de recolección de datos:

Encuestas

Como instrumento de recolección de datos se utilizó una encuesta.

Definiendo encuesta como una técnica que pretende obtener información que

suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación

con un tema en particular.

La misma se estructuró según las mejores prácticas del mantenimiento de

clase mundial, abarcando las variables seleccionadas para la investigación,


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con un total de 14 preguntas distribuidas de acuerdo a los siete (7)

indicadores de las variables estudiadas.Para la valoración cada trabajador que participó en el llenado de la

encuesta (modelo anexo A) ofreció respuestas precisas entre Sí o No según

su criterio de aceptabilidad. Con el resultado de las encuestas se realizó una

matriz (anexo B) la cual permitió definir las variables que serían estudiadas.

Observación Directa

Para la técnica de observación directa se utilizó una guía de observación

participativa-estructurada, que de acuerdo con Arias (2006): “participativa es

el caso en que el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio

donde se desarrolla el estudio y estructurada, es aquella que además de

realizarse en correspondencia con los objetivos, utiliza una guía diseñada

previamente (anexo F), en la que se especifican los elementos que serán

observados”.

La información recabada en mediante este instrumento permite obtenerlos detalles de las variables estudiadas y el manejo e interpretación de los

resultados contribuirá a complementar la encuesta realizada a la muestra

seleccionada.

Entrevistas

Según Tamayo y Tamayo (1998), la entrevista se define como la relacióndirecta establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de

individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales. En el caso de la

presente investigación la entrevista realizada estuvo basada en los objetivos

de la investigación


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Instrumentos de recolección de datos

Formato de registro

Según Sabino (1998), el formato de registro es una herramienta de libre

diseño que permite una adecuada recolección de datos inherentes a

cualquier tipo de investigación. (Modelo de formato de registro en anexo K).

Técnica de Análisis

La investigación se llevó a cabo a través de técnicas metodológicas, las

cuales permitieron incrementar el análisis que proporcionaron los datos y la

información para cumplir con los objetivos propuestos, en la presente

investigación se utilizó:

Análisis cuantitativos

Es todo lo relacionada a las cantidades, éstos pueden servir para

construir modelos estadísticos más complejos, que expliquen la evidencia

hallada de la investigación. Consistirá en la tabulación de los resultados

obtenidos a partir de los formatos de registro, los cuales serán promediados

para definir la incidencia de cada dimensión estudiada.

Procedimientos para el logro de los objetivos

Para cumplir con el objetivo general planteado en este proyecto se

desarrollarán tres objetivos específicos según se describe en el cuadro 2 de

la operacionalización de los objetivos y 3 el resumen técnico metodológico de

donde se obtendrá la información necesaria que será utilizada para la

evaluación de la gestión de mantenimiento:


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Descripción de la situación actual de la gestión de mantenimiento

Este objetivo se llevó a cabo realizando un análisis detallado basado

observación directa y en la realización de encuestas relacionadas con la

gestión de mantenimiento de la empresa Ge Betz de Venezuela tal como se

muestra en el anexo A donde se contemplaron una serie de interrogantes

que permiten tener una visión de lo que ocurre y anexo B donde se muestran

resultados entre 59% y 84% que fueron comparados con el 100% que

establece la empresa para el cumplimiento de la gestión de mantenimiento

según su procedimientos de auditorías internas.

Evaluando los datos obtenidos mediante la matriz de resultados de las

encuestas realizada (anexo B) se pudieron definir las cinco (5) categorías o

dimensiones descritas a continuación: gestión de personal, planificación,

programación, control de las estrategias de mantenimiento y mejora continua.

Para la medición de la gestión de personal se contempló la formulación

de dos indicadores: entrenamiento del personal y planes de carrera.

El entrenamiento del personal así como los planes de carrera fueron devital importancia para saber la formación, habilidades y destrezas que tiene el

personal asignado al departamento de mantenimiento.

El cumplimiento de los entrenamientos del personal fue verificado

mediante la observación directa de la lista de postulación de cursos que

utiliza la empresa anualmente para cada trabajador del departamento de

mantenimiento (anexo C) y los formatos de registro de los cursos a los que

asistió cada trabajador (anexo C.1 hasta C.17), la información fue analizadamediante una relación porcentual utilizando la siguiente fórmula:

Donde:

%E: Porcentaje de entrenamiento del trabajador.

CR: Cursos recibidos

100.%CP

CR E =


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CP: Cursos programados

En el caso de los planes de carrera su cumplimiento fue verificado

mediante la observación directa de los registros cada trabajador del

departamento, esta información fue facilitada por el departamento de

recursos humanos a través de los supervisores de mantenimiento y

documentada mediante un formato mostrado en anexo E y su soporte E.1, la

información fue analizada mediante una relación porcentual utilizando la

siguiente fórmula:

Donde:

%PC: Porcentaje de Planes de carrera.

PPC: Personal con plan de carrera

TP: Total de personal

En este procedimiento la variable planificación está representada por dos

(2) indicadores: objetivos y metas, y organización y estandarización del

proceso.

Por medio de la variable objetivos y metas se pudo conocer como se

convierte la misión de la organización de mantenimiento en medidas

específicas de desempeño y que la misma representa un compromiso de la

gerencia para conseguir resultados concretos mediante las estrategias de laempresa. Los datos de objetivos cumplidos y total de objetivos planteados

por el departamento fueron obtenidos mediante directamente del gerente del

departamento, para su análisis se utilizó la siguiente fórmula:

Donde:

100.%TP

PPC PC =

100.%TO

OC CO =


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CO: Relación de cumplimiento de objetivos y metas.

OC: Objetivos y metas cumplidosTO: Total objetivos y metas.

La organización y estandarización del proceso fue útil para conocer como

se manejan los departamentos involucrados en la realización de los

mantenimientos una vez que éstos son solicitados a los planificadores de

mantenimiento. Los datos fueron obtenidos mediante la observación directa

de los registros de las solicitudes de permisos de trabajo, disponibles en

archivos del departamento de mantenimiento, para saber cuánto personal se

encuentra disponible para cada actividad requerida, la información fue

recopilada en anexo E y sus soportes respectivos, fue analizada mediante un

promedio porcentual de los datos obtenidos utilizando la siguiente fórmula:

Donde:

PD: Porcentaje de Personal disponiblePT: Personal total de mantenimiento

PO: personal no disponible

En el caso de la variable programación fueron considerados dos (2)

indicadores: sistemas de órdenes de trabajo y distribución de los recursos.

Con los sistemas de órdenes de trabajo se pudo cuantificar cual es la

relación de órdenes de trabajo ejecutados con respecto a las planificadas.

Estos datos fueron obtenidos mediante la observación directa de la

información disponible en la base de datos del sistema automatizado

utilizado por los planificadores de mantenimiento para tal fin y durante las

reuniones de los equipos naturales de trabajo; la información obtenida fue

documentada en el anexo F. Para el análisis cuantitativo se empleó la

siguiente ecuación:

POPT PD −=


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Donde:

%AP: Porcentaje de órdenes de trabajo

Oe: orden de trabajo ejecutada

OP: Orden de trabajo planificada

A través del indicador distribución de los recursos se pudo conocer el

desarrollo y la ejecución de las tareas tomando en cuenta todo lo referente a

la documentación técnica, infraestructura del departamento, las herramientas

de trabajo y el capital humano disponible para los trabajos de mantenimiento.

La información utilizada para cuantificar este indicador fue suministrada por

la gerencia, debido a que esta información es considerada como confidencial

no se suministró soporte de los mismos. Se procedió a cuantificarla mediante

la siguiente fórmula:

Donde:

RD: Recursos disponibles

RT: Recursos total

RR: Recursos Reales

La variable control de estrategias de mantenimiento está fue representada

por dos (2) indicadores: control y seguimiento; y reportes y análisis degestión.

El indicador de control y seguimiento permitió conocer el estatus de cada

uno de los mantenimientos realizados o por realizar. En algunos casos la

información no estaba debidamente documentada. Al igual que los puntos

anteriores los datos fueron recolectados mediante la observación directa en

el área de trabajo y mediante los archivos del departamento. Una vez

100.% Op

Oe

AP =

RR RT RD −=


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recopilada la información en el anexo G, se utilizó la siguiente fórmula para

su análisis cuantitativo por medio de una valoración porcentual:

Donde:

%CT: Porcentaje de Control de trabajos

TE: Trabajos ejecutados

TT: Total trabajos planificados

El indicador reportes y análisis de gestión permitió disponer de toda la

información actualizada del sistema de mantenimiento. Además de ser

soporte en el planeamiento, programación y seguimiento de las actividades a

realizarse durante los trabajos. Dispuso de datos técnicos inherentes a los

equipos que componen el activo fijo de la empresa así como su historial con

lo cual se hace más fácil el control de la ejecución del plan de reparaciones y

la captación de la información correspondiente. La información utilizada para

cuantificar este indicador fue suministrada directamente por el gerente de la

empresa y no se suministró soporte en vista de que la información es

considerada confidencial, fue analizada mediante el promedio obtenido

empleando la siguiente ecuación:

Donde:

RA: Reportes analizadosRT: Reportes totales

RR: Reportes reales

Finalmente se estudiaron las mejoras continuas para lo cual se definieron

dos indicadores: Auditorías internas y proyectos de mejora.

100.%TT

TE CT =

RR RT RA −=


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Identificación de las causas de la situación actual a fin de determinar su

impacto.

Para el desarrollo de este objetivo se realizó una revisión detallada de la

data obtenida en el objetivo anterior a fin de identificar los indicadores que

afectan notablemente la gestión de mantenimiento y a partir de allí

determinar las causas que generan la problemática, utilizando para ello un

diagrama Ishikawa (diagrama causa–efecto o espina de pescado) donde se

obtuvo una visión global de la problemática a estudiar.

Cada causa identificada se estudió por separado para determinar su

verdadero nivel de incidencia sobre la problemática presentada, para lo cual

se realizó una mesa de trabajo con tres (3) integrantes del personal

encargado del área de mantenimiento (gerente, planificador y supervisor)

donde se les solicito que indicaran una ponderación a cada una de las

causas considerando si las mismas son importante (1), medianamente

importante (2) o muy importante (3), identificando de este modo las de mayor

importancia con la finalidad de estudiarlas para plantear las mejorasnecesarias.

Propuesta a la gestión de mantenimiento con la finalidad de minimizar

o eliminar los efectos el impacto de las causas determinantes.

Para formular la propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento de

la empresa GE Betz de Venezuela se tomaron en cuenta las causas queocasionaron mayor cantidad de dificultades entre las que se pueden

nombrar: no se dispone de personal dedicado solo a los entrenamientos, no

se encuentran identificadas las debilidades de cada trabajador, no se realizan

entrevistas personalizadas con los trabajadores, no se documentan las

propuestas de mejora y no se evalúan las propuestas de mejoras entregadas

por los trabajadores. En base a ello se propusieron mejoras a los problemas


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identificados como más críticos a través del diagrama causa efecto y la

posterior jerarquización de las mismas.Esta información junto al análisis realizado a los factores principales,

proporcionaron los elementos necesario para la elaboración de una

propuesta de mejora óptima donde se fortalezca de manera adecuada la

gestión de mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela.

Estarán presentes en la propuesta realizada los aspectos relacionados

con Gestión de personal, Planificación, Programación, Control de las

estrategias de mantenimiento y Mejoras continuas que fueron identificados

como críticos.

A continuación se mostrara el cuadro 2 de operacionalización de los

objetivos y el cuadro 3 de resumen técnico – metodológico.


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Cuadro 2

Operacionalización de los Objetivos

Objetivos Categorías In

Describir la situación actual de lagestión de mantenimiento con lafinalidad de conocer la capacitación delpersonal, planificación, programación ycontrol de las estrategias demantenimiento, y las mejoras continuas.

Gestión de personalEntrenamiento del persPlanes de carrera

PlanificaciónObjetivos y metas

Organización y estanda

ProgramaciónSistema de Órdenes de

Distribución de recursos

Control de estrategias de mantenimientoControl y seguimiento

Reportes y análisis de

Mejora ContinuaAuditorías Internas

Proyectos de Mejora

Identificar las causas de la situaciónactual a fin de determinar su impacto.

Entrenamiento del personal Falta de tiempo de los sIdentificación debilidade

Planes de carreraPersonal encargado de

Entrevistas personaliza

Auditorías InternasCuestionario de auditor

Cronograma auditorías

Proyectos de MejoraDocumentar propuestas

Evaluación de propuest

Elaborar una propuesta a la gestión demantenimiento con la finalidad deminimizar o eliminar los efectos elimpacto de las causas determinantes.

Falta de tiempo de los supervisores Asignar personal espec

Documentar propuestas de mejora Mejorar la de propuest

Evaluación de Propuestas de trabajadores Incluir puntos en agend


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CAPÍTULO IV

RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del diagnóstico de

la situación actual de la gestión de mantenimiento de la empresa Ge Betz de

Venezuela, las causas determinantes de la situación evaluada y las

propuestas de mejora planteadas con base a los datos recolectados. Eldiagnóstico se desarrolló siguiendo el procedimiento descrito en el marco

metodológico en función de las variables de la investigación.

Descripción de la situación actual de la gestión de mantenimiento.

Actualmente la empresa Ge Betz de Venezuela no cuenta con una

gestión de mantenimiento efectiva que permita efectuar los trabajos demantenimiento de manera efectiva. Las malas prácticas generan retraso en

el mantenimiento de los equipos dosificadores ocasionando deficiencias en el

funcionamiento de los mismos.

En esencia, la gestión de mantenimiento es una medida vital del trabajo

bien realizado, el cual se ve reflejado en primer lugar en las habilidades,

destrezas y conocimientos que tienen los trabajadores que realizan las tareas

de mantenimiento. En segundo lugar, el tiempo que tardan en planificarse,

programarse y ejecutarse las actividades de mantenimiento una vez son

solicitados por operaciones. Por último, en las mejoras que pueden aportarse

a las labores de mantenimiento en base a las lecciones aprendidas.

Para el desarrollo de este objetivo fue necesario estudiar las variables:

capacitación; planificación, programación y control, y mejora continua para

visualizar mejor la problemática referente a la gestión de mantenimiento


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donde los procesos operativos juegan un papel preponderante, se pudo notar

que en el caso estudiado existe deficiencia al respecto ya que tienenlimitaciones para prepararse adecuadamente para desafíos futuros.

Cuadro 4

Relación de Cursos Planificados vs. Cursos Realizados

CursosPlanificados

CursosRealizados

% CursosRealizados

% Cursos norealizados Criterio

80 57 76,25 % 23,75 % 100%

Gráfico 1. Promedio Cursos Planificados vs. Realizados en el año 2011.

De acuerdo a los resultados mostrados en el cuadro cuatro (4) y gráfico

uno (1) se puede observar que el plan de entrenamiento y capacitación de la

empresa solo se cumple en un 76,25%, lo que indica que un 23,75% delpersonal está perdiendo oportunidades de mejora con respecto a su

formación profesional y esto impacta negativamente en la gestión de

mantenimiento de la empresa la cual establece un criterio de cumplimiento

para este indicador del 100%.


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Planificación

El estudio de esta categoría permitió determinar los cambios que se

producen dentro de la g

teg ing industrial 130216113837 phpapp02

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