Samfunn

8

A-POSTABONNEMENTNr. 47 fredag 11. desember 2015 » 28. årgang » Kr 50 » www.dagensperspektiv.no

Peter Ruzicka har skapt ny entusiasme og bedre resultater etter at han tok over som konsernsjef i Orkla, viser Ukeavisen Ledelses toppsjefanalyse. Ruzicka har jobbet tett med og for Stein Erik Hagen i en årrekke. Men noen nikkedukke for eieren er han ikke, mener Ukeavisen Ledelses ekspertpanel.

Mest åndelige ledere: Dick og Vibeke leder Frelses-armeen

Klima-håp fra Porsgrunn: Yara- ingeniører skapte kraftig utslipps-brems

Ingen nikke-dukke

Lederverktøy: Slik unngår du

tekno-stressToppsjefanalyse: Peter Ruzicka

8

Ledearmeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn

18

ppsss

24

PnroOLRM tt

16

Posisjoner og proses-ser i Paris

Oppstart 15 feb 2016, modulbasert

Kombiner Lederutdanning med CoachutdanningPraktisk, anvendbar og energigivende videreutdanningGodkjent av Den Norske CoachForening, internasjonale sertifiseringer.Sted: Nydalsvn 38, Oslo. Påmelding.www.coachteam.no · info@coachteam.no · tlf 40004500

2 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen Ledelse

LederVed redaktør Magne Lerø

I gamle dager klaget folk over at sum-metonen ble borte. Det nye av året er at politikere i flokk og følge anklager ledelsen i Telenor for å være tonedøve.

Fordømmelsen av Telenor startet med Stortingets høring om hva ledelsen i sel-skapet hadde foretatt seg for å forhindre korrupsjon i Vimpelcom. Fordi saken er under etterforskning, var det en del Jon Fredrik Baksaas og Svein Aaser ikke kunne si. Det kom fint lite ut av denne høringen. Men styreleder og konsernsjef i Telenor ble hengt ut som personer som ikke hadde gjort det som kunne forventes av dem. De fikk gjennomgå på sosiale medier og av avisenes kommentatorer. Hakkingen var i gang, under ledelse av Martin Kolberg og Abid Raja.

Lyve for StortingetSeinere innrømmet Baksaas at han ikke hadde fortalt alt til komiteen. Siden den tid har Svein Aaser også måtte leve med at han lyver for Stortinget. Aaser har valgt å tie helt fram til onsdag. Da sang han ut i et innlegg i Dagens Næringsliv. Han nekter for at han har løyet for Stortinget. «Jeg ønsker ikke å holde tilbake noe relevant informa-sjon og gjorde det heller ikke da jeg forrige gang ble spurt av komiteen», skriver ham. Den som vil lese mellom linjene, vil opp-dage en kritikk av næringsminister Monica Mæland for at hun gikk videre til Stortinget med konfidensiell informasjon og at hun forventer at styret skal behandle staten som eier på en annen måte enn andre eiere.

Bakgrunnen for at Aaser gikk ut, var at VG hevder at han har løyet på nytt. Han hadde sagt at det var kvinner med i slutt-

fasen i ansettelsen av ny toppsjef. Men VG kunne fortelle at to kvinner de mener er godt kvalifisert ikke var blitt intervjuet en gang. Berit Svendsen, som er sjef i Telenor Norge, skulle riktignok ha snakket med hodejegeren, men hun oppfattet ikke at hun var sentral i prosessen i det hele tatt. 3 dyktige kvinner var altså oversett- og VG godt fulgt av politikere durte i vei.

Torsdag kunne Dagen Næringsliv for-telle at Berit Svendsen var inne til to inter-vjuer og en samtale der også representan-ter fra styret deltok. Den slags bryr VG seg ikke om å rette opp. Det vil jo være å svekke deres egen sak. Politikerne er alle som en på kjøret mot Aaser og Telenor. Trine Skei Grande (V) mener Aaser i det innlegget sitt viser er «oppførsel» som gjør at det er bra at han ikke lenger er styreleder. Bestillingen er: «Kryp for oss, ellers ut».

Aaser har gjort rede for en prosess som er usedvanlig grundig og helt etter læreboka. De startet med 20 navn på blokka, i tillegg til interne kandidater. Det var flere kvinner, og minst en var med i sluttfasen. Han defi-nerer sluttfasen som de som fikk møte både hodejeger og en del av styret. Av de tre som fikk møte hele styret, var det ingen kvinner. Berit Svendsen nådde ikke opp.

Mæland sikrer segDen som har havnet i et underlig lys, er næringsminister Monica Mæland. Hun har gått videre med konfidensiell informasjon hun fikk fra Telenor. Dette reagerer justis-departementet i USA på. Hun har gitt Svein Aaser sparken for at han har fortalt henne noe de som etterforsker saken, mener han ikke burde ha fortalt henne.

Monica Mæland er opptatt av å sikre seg. Ved å sparke Aaser, har hun vist handlekraft. Politikerne meldte seg etter hvert på banen. Lederen av næringskomiteen, Geir Polle-stad, (Sp) mente det var grunn til å vurdere

om hele styret burde få sparken for måten de hadde taklet Vimpelcom-saken på. Han bestiller ny kvinnelig styreleder på plass innen denne uka. Også Frank Bakke-Jensen (H) vil ha klarhet i ansettelseprosessen.

Det er ingen ting som tyder på at styret i Telenor har sviktet i denne saken. Ingen har anklaget Telenor for korrupsjon. Men når et selskap får status som hakkekylling, er det bare å henge seg på. Pollestad viser vei.

Midt opp alt styret, avdekker Kapital at den nye konsernsjefen, Sigve Brekke, i Asia framstår med en CV som ikke stemme. En pinlig sak for Brekke. Styret ser ikke på det som er nevneverdig problem. Den CV-en de har forholdt seg til, er riktig. Og det er ikke eksamener for mange år tilbake som er avgjørende for valget av ham som toppsjef. Men det er nok av dem som mener det er en skandale at Telenor har fått en sjef som juk-ser med CV-en sin. Redaktør Trygve Hegnar er blant dem som mener at det så alvorlig at Brekke bør får sparken. I alle fall er det fritt fram for å hakke på Sigve Brekke.

Tung startBrekke har fått særdeles vanskelig start i Telenor. Han mente det beste var å sette i gang en omfattende granskning av hva som skjedde under Baksaas ledelse. Indirekte bekrefter han på denne måten at noe er galt i Telenor. Flere sentrale ledere har blitt per-mittert selv om de ikke er mistenkt for noe, men de har hatt med Vimpelcom å gjøre. Prosessen han har satt i gang, kan skape sterke spenninger og problemer internt.

Den såkalte avsløringen i VG om at dyk-tige kvinner er blitt neglisjert ved ansettel-sen av ny toppsjef, har bragt hakkingen på Telenor til nye høyder. Både folk flest og akademikere henger seg på.

Monica Mæland ber som ventet styret gi en forklaring. Den vil hun få. Så vil denne saken gå over. Det styret kan si, er at de ikke ansetter ut fra politikeres ønske, men ut fra hvem som er best kvalifisert.

Det sitter fire kvinner i styret i Telenor som mener Brekke er bedre kvalifisert enn de kvinnene som var inne i prosessen. Poli-tikerne og folk flest på sosiale medier mener de disse kvinnene ikke gjør jobben sin når de ikke har sørget for å få fram mange nok kvinnelige kandidater. Hakke. Hakke.

Hakkekyllingen TelenorEt av landets mest suksessrike selskap har blitt et mobbeobjekt. De har visst et styre som ikke har peiling på ansettelser, en eks-styreleder som lyver og er allergisk mot kvinner, en toppsjef som bløffer og suspekte styremedlemmer som skjuler korrupsjon.

Av Magne Lerøml@ukeavisen.no

ø

«Ingen har anklaget Telenor

for korrupsjon. Men når et sel-skap får status

som hakkekyl-ling i medie ne, er det bare å henge seg på. Pollestad

viser vei.» Tidligere styreleder i Telenor, Svein Aaser (til venstre), mener han har ledet en meget grundig og omfattende prosess for å finne den beste toppsjefen for Telenor. Problemet er at det ikke ble en kvinne.

FO

TO

: TE

RJE

PE

DE

RSE

N /

NT

B S

CA

NP

IX

3Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47

Det går så det griner for Donald Trump i den amerikanske valgkampen. For få måneder siden regnet alle eksper-ter ham som en useriøs kandidat og spådde at republikanerne ville feie ham av banen om relativt kort tid. Det motsatte skjedde. Stadig flere republikanere mener Trump bør bli USAs neste president. Han får 27 prosents oppslutning på den siste meningsmålin-gen. Ben Carlson ligger 12 prosent bak. Om Trump vil ende opp som Republikanernes presidentkandidat, mener ekspertene han har null sjanse mot Hillary Clinton.

Flere franske kommentatorer mener det er sannsynlig at Marie Le Pen vil ende opp som president i Frankrike om to år. Nasjo-nal Front er blitt landets største parti. Le Pen er opptatt av å rydde av veien de mest ekstremistiske holdninger som fortsatt fin-nes i partiet. Hennes kurs er mot sentrum. Slik vil hun øke oppslutningen.

OppgjørMens Le Pen beveger seg inn mot sentrum, beveger Trump seg mot høyre. Det de har felles er at det tar et kraftig oppgjør med

den politiske eliten, lover bedre tider for folk flest, kjører fram saker som oser av nasjonalisme og populisme og definerer innvandrere og i særdeleshet muslimer som et gedigent problem. Spenningene i samfunnet øker og deres holdninger slår rot. Om de skulle komme til makten og iverksette sin politikk, kan det eksplodere i interne opprør.

I Hellas vant radikaleren Alexis Tsipras valget. Flere fryktet konsekvensene av at venstresiden fikk makten i landet. Men etter seks måneders krig med EU, lot Tsipras seg tvinge i kne. Tsipras tilpasset seg, for ikke å si underordnet seg kapitalmakten, Syriza ble splittet og nedskjæringspolitikken i Hel-las fortsetter omtrent som under det gamle regimet. I dag er det flere i EU som mener det er en fordel med en venstreorientert regjering fordi den har større muligheter for å få folk til å akseptere de nedskjærin-gene som må skje.

I Storbritannia ble Jeremy Corbyn valgt til leder for Labour. Flere eksperter hev-det at han ikke ville ha muligheter for å nå fram, fordi han tilhører partiets radikale

venstrefløy. Corbyn lovet store endringer i politikken. Han skapte en begeistrings-bølge som brakte ham til topps i Labour. Corbyn har markert et klart skille med Tony Blairs mer sentrumsorienterte New Labour fra 90-årene. Blair ledet partiet i 13 år og vant tre valg. Corbyn har lovet å bekjempe sosial ulikhet, men også å trekke landet ut av NATO. 

Tre måneder etter at Corbyn kom til makten, er partiet dypt splittet og på defen-siven. Tony Blair betegnet nylig Corbyn som en tragedie for partiet.

Et etablert parti er ikke skrudd sammen slik at de kan ledes av en som hører til par-tiets ytterfløy. Etablerte partier må ha en leder med ståsted i partiets sentrum og evne til å kompromisse og skape oppslut-ning i bredden.

Republikanerne i USA frykter at det som skjer i britiske Labour vil kunne skje hos dem dersom Trump vinner fram. Han vil splitte, ikke samle partiet.

Ikke samlendeDet er overraskende at ikke Corbyn har

klart å framstå som mer samlende. Det burde være mulig når Labour er i opposi-sjon.

Felles for Trump og Corbyn er at de er lite interessert i kompromisser. I det republikanske partiet har det spredd seg en anti-kompromisskultur. Det gjelder å stå på krava til klokka er fem over 12. Denne holdningen forsinker nødvendige styringsprosesser i  Kongressen

Den politiske makten ligger i sen-trum. Det er hovedregelen. Men det er visst unntakstilstander både her og der. En viktig grunn er at den politiske eliten, som befinner seg i sentrum, ikke klarer å levere. Donald Trump vil sannsynligvis slukne i løpet av 2016. Corbyn kommer aldri i nærheten av Downing Street nr 10. Han kan møte en motkandidat ved neste korsvei. Alexis Tsipras tråkler seg videre så lenge mange nok velgere er overbevist om at han er den beste de kan få.

Det er Marie Le Pen som kan komme til å endre Europa, fordi hun legger kursen mot sentrum for å kunne bli Frankrikes neste president. Hvor mye av politikken hun nå forfekter som kan bli gjennomført, vet hun ikke selv en gang.

Hun appellerer til arbeidsledige med løfter om en ny giv i økonomien, angriper euroen og EUs ambisjoner om å styre over medlemslandene, gjør front mot muslimer og innvandrere og framholder sterke tra-disjonelle franske verdier. Slikt slår an i en nasjon preget av uro, økte spenninger og frustrasjon over at alt for mye går galt for Frankrike. 

De ytterliggående Makten befinner seg vanligvis i sentrum. Men med Donald Trump, Marie Le Pen, Alexis Tsipras og Jeremy Corbyn, ser det ut til å være unntakstilstander både her og der.

Akkurat nå hos Bilia

Unngå prisøkning, bestill ny Volvo nå!

Få bilen levert før årskiftet og unngå prisøkning grunnet valutaendringer.

Produkt Pris

V70 D2D2D2 DDDynynynamamamicicic EEEdididititit on aautut... 45454533.3.7070700,0,0,-

+ + Limiteted d EEditioon-n papapakkkkkke,e,e, HiHiHighh PPererfof rmrmance Sensus CoConnnnecect t m/m/nanavivigag sjjonon, , skskininnsnseteterer VoVolvlvo OnOn CCalall, adaaptptiviv CCruruiiseCoC ntrorol,l, fifilvlvarrsls erer,, koollllissjojoj nsns-,, ssssykykkkliliststt--ogog fottgjgjenengegegeggervrvrrvararararslsslsls ereerr mmmm/a/autuuu obobobrerereremsmsmsms, , ryrygggesesee enensososor,rr kkkøaøaøaøasssssssssisiistatatansnsnsnsee,ee kskskiliilttggjejejenknknkjejejennnnnnelelelsesese, elelelekekekttrtrisisiskekeke

oppvarmede spyylel rddysysere ,18” alumuminniui msmsffelggererr mmm.m.mm.

5656.5000 ,-

= Totalpris 510.200,-

Du betaler 423.230,-

= Du sparer 86.970,-

3.990,-pr. mnd. inkl. mva

Kun 29.900,-

i startleie/etabl.gebyr

Totalpris 173.540,-. Gj.sn. forbruk 0,45 l/mil, CO2-utslipp 118 g/km.

Leasing/privatleie 3 års bindingstid/45.000 km. Månedsleie og totalpris vil variere med rentenivået. Kampanjeperioden varer så langt lageret rekker. Illustrasjonsfoto. Vi tar forbehold om trykkfeil.

Ring oss på telefon 08555 Chat med oss på bilia.no og følg oss på facebook.com/bilianorgevolvo

Oslo/Akershus: Follo, Fornebu, Jessheim, Lille strøm, ØkernBuskerud: Drammen, Gol, Hønefoss Hedmark/Oppland: Gjøvik, Hamar, Kongsvinger, Lillehammer

Alt som gjelder Volvo.Og litt til.

4

Aktuelt

Omringet av fienderDet unge demokratiet i Tunisia har fiendtlig innstilte stater rundt seg, og IS-terrorister midt iblant seg. Vestlig støtte blir viktig for den videre demokratiseringen.

FO

TO

: HÅ

KO

N M

OSV

OL

D L

AR

SEN

/ N

TB

SC

AN

PIX

Nobels Fredspris 2015 Den tunisiske kvartetten for nasjonal dialog med f.v.: generalsekretær i UGTT, Houcine Abassi, president i den nasjonale advokatforeningen, Mohamed Fadhel Mahfoudh, president i LTDH, Abdessattar Ben Moussa, president i UTICA og Ouided Bouchamaoui signerer gjesteboken på Nobelinstituttet i Oslo onsdag.

Av Joakim Birkeli Jacobsenjbj@ukeavisen.no

Å sette fyr på seg selv har en egen evne til å vekke revolusjonsflammen i mennes-ket. Slik ble det også i desember for fem år siden da den unge tuniseren med grønnsak-svognen, Mohamed Bouazizi, lot seg fullstendig dekkes av flammer i protest mot at varene hans ble konfiskert. Det som fulgte etterpå, er kjent som den arabiske våren. Håpet om en mer demokratisk region varte i hvert fall frem til 2013. Men i dag er det kun ett av landene som har beveget seg i den retningen, Tunisia. Og det er kanskje ikke så rart.

Land i særstillingFlere eksperter på midtøstens politiske og økono-miske landskap mener at Tunisia står i en særstil-ling i den arabiske verden. Landet har for eksem-pel en utdannet og urban middelklasse. Det føres en engasjert samfunnsdebatt i avisene, og hæren er liten og uten sterke politiske føringer. Da regi-met falt i januar 2011, var det den politiske eliten som tok over styringen. Det står i sterk kontrast til det som til slutt ble resultatet i Egypt, der hæren først tok side og deretter tok over hele landet.

Dessuten kan det også hevdes med en viss

tyngde, slik Oxford Universitys Rory McCarthy i den konservative britiske avisen The Telegraph gjør, at selv to tiår med undertrykking ikke var nok til å radikalisere islamistene i det regligiøse par-tiet Ennahda som vant det demokratiske valget i 2011. De valgte i stedet bort Sharia-lov og gikk for samarbeid med opposisjonen, noe det muslimske brorskap ikke gjorde i Egypt.

Senker avgifter på alkoholNyhetssaker fra Tunisia kan i første omgang tegne et bilde av et land på vei mot et mer liberalt sam-funn. I går ble det klart at avgiftene på alkohol blir kraftig redusert i 2016. Selv om Tunisia har en lang historie med alkoholforbruk, henger nok kuttet på opptil 50 prosent sammen med at landets terror-rammede turistnæring er i en dyp krise for tiden.

Men det er også flere avgjørelser som er tatt nylig som vekker bekymring i det internasjonale samfunnet. Lovnadene om å gjøre opp for de mange bruddene på menneskerettighetene utført under tidligere regimer, er kun det, lovnader. Så langt har det ikke skjedd mye på dette området. McCarthy peker også på et fersk lovforslag som i praksis vil gi amnesti for de som er skyldige i finansiell korrupsjon. Viktige politiske reformer av økonomien og rettsvesenet har uteblitt. 

Og IS har landet fortsatt i kikkerten. Det siste året har det vært utført flere større terroraksjoner. Det siste skjedde for bare noen uker siden – da et IS-angrep på presidentens livgarde 24. november tok livet av 12 personer. Ifølge FN kjemper kanskje så mange som 5500 tunisere i Syria som fremmed-krigere. Blir det ikke noe Kalifat i Syria, må disse integreres i samfunnet igjen. Hvis de foreslåtte endringene i antiterrorlovningenen vedtas, vil de på enkelte områder gå mye lengre i innskren-king av personlig frihet enn tidligere lover innført under diktatoren Zine al-Abidine Ben Ali, ifølge McCarthy.

Upoplært demokratiDet unge demokratiet preges også av mer eller mindre velfunderte konspirasjonsteorier. Ifølge nettstedet Middle East Eye konspirerer blant andre hærsjefen Hamad Mohammed Thani al-Rumaithi i De forente arabiske emirater om å få landet tilbake til «business as usual» og med det få en slutt på det han omtaler som et «Obama-eksperiment». Dette er uttalelser han angivelig kom med til Algeries hærsjef, generalløytnant Ahmed Gaid Salah. Middle East Eye presiserer at Obama-eksperimentet antakelig er en henvisning til USAs støtte til landet.

Førstelektor ved Midtøstenstudier ved UiO, Dag Tuastad bekrefter at Tunisia har god grunn til å føle seg omkranset av mindre vennlig innstilte arabiske stater.

– Både Emiratene og Saudi-Arabia har en sterk interesse i å kontrollere mer av det som foregår i regionen. De er særlig opptatt av å hindre at demo-kratiske muslimske bevegelser, inkludert Det mus-limske brorskapet, blir for populære. Saudi-Arabia har også vist vilje til å gå lenger enn retorikk ved å sende militære styrker inn i nabolandet Bahrain for å stanse den ulmende demokratibevegelsen der for noen år siden under dekke av at den var iransk-støttet, sier han.

Støtte i VestenMen problemer til tross, Tunisia kan regne med støtte fra Vesten. Tidligere i år gjorde USA Tunisia til en viktig alliert. Og denne uken besøkte den tyske presidenten Christian Wulff landet. Han brukte tiden til å berømme Nobelpris-vinnerene og uttalte at han tror Tunisia har potensial for å bli en demokratisk modell for andre arabiske land med tiden. 

Både Emi-ratene og Saudi-Arabia har en sterk interesse i å kontrollere mer av det som foregår i regionen. Dag Tuastad

Samarbeid som kom i stand sommeren 2013 da demokratiseringsprosessen etter revolusjonen i Tunisia 2011 sto i fare for å bryte sammen. Kvartetten utgjøres av fire organisasjoner fra det tunisiske sivile samfunnet: fagbevegelsen UGTT (Union Générale Tunisienne du Travail),arbeidsgiverorganisasjonen UTICA (Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat), menneskerettsorganisa-sjonen LTDH (La Ligue Tunisienne pour La Défense des Droits de l’Homme) og den nasjo-naleadvokatforeningen Ordre National des Avocats de Tunisie. Det er kvartetten, ikke de fire organisasjonene hver for seg, er tildelt Nobels fredspris for 2015

Disse mottar prisen på vegne av kvartet-ten:For fagbevegelsen Union Générale Tunisi-enne du Travail (UGTT): Houcine Abassi, generalsekretær For den nasjonale advokat-foreningen Ordre National des Avocats de Tunisie (ONAT):Mohamed Fadhel Mahfo-udh, president For menneskerettsorganisa-sjonen La Ligue Tunisienne pour La Défense des Droits de l’Homme (LTDH): Abdessat-tar Ben Moussa, president For arbeidsgi-verorganisasjonen Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (UTICA): Ouided Bouchamaoui, president.

Den tunisiske kvartetten for nasjonal dialog

Dette er Tunisia i dag

Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen Ledelse

FROKOSTMØTE HELT SENTRALT: Strandgata 19, vis a vis Oslo S.13. januar kl. 0815-0915

Tema: Hvordan gå fra ørkesløst kjedelige og pliktorienterte medarbeider-samtaler til samtaler som skaper mening og tilhørighet?Hvordan kan gode samtaler og forståelse av hvordan hjernen fungerer være god og stødig plattform for utvikling og vekst?Møt opp og få med deg Gunnar Tjomlid (Saksynt) og Rune Semundseth (Businessmastering AS) sine perspektiver på dette.Meld deg på via: info@businessmastering.no

Gunnar Tjomlid Rune Semundseth

deg ksynt) og Businessmastering AS)å dette.

ering.no

6

Aktuelt

– Vi gjør ikke dette for å bli populæreUtvalget som har sett på hvordan skattesystemet kan bli grønnere, ble møtt av massiv kritikk fra politikere og organi-sasjonene på kvelden, men våknet opp til støtte i riksavisene.

FOTO: AUDUN BRAASTAD / NTB SCANPIX

Lederen i Grønn skattekommisjon, Lars-Erik Borge fra NTNU, overrekker sin rapport til finansminister Siv Jensen i Oslo onsdag formiddag.

Av Joakim Birkeli Jacobsenjbj@ukeavisen.no

På overflaten kunne det virke som om stem-ningen fra det pågående klimatoppmøtet i Paris hadde senket seg over Finansdepar-tementet denne uken.

– Vi skal bidra til et grønt skifte. Det er helt sen-tralt for regjeringen, og det skal være grunnlaget for det videre arbeidet vårt, sa Siv Jensen en smule anstrengt da lederen for den grønne skattekom-misjonen la frem sin rapport onsdag.

Finansministeren mistenkte kanskje allerede da at det ville bli spetakkel om det fem samfunnsø-konomer og en jurist hadde pønsket ut av tiltak til grønne skatter og avgifter. 

– Dette er ikke et politisk dokument. Jeg erkjen-ner helt åpent at det er forslag her som Frp ikke akkurat vil applaudere, akkurat som det er ting i rapporten som heller ikke Venstre eller KrF nød-vendigvis vil like, sa Jensen og avsluttet: 

– Det som er viktig, er at vi er enige om at det er et felles ønske om et grønt skifte.

– Vi har ikke gjort denne jobben for å bli popu-lære, sa uttalte utvalgsleder Lars Borge til NRK i

går. Og godt var det. For spetakkel ble det. 

RabalderØkte bilavgifter, taxfreekutt og dyrere kjøtt vekket ikke overraskende liten begeistring på Stortinget. Mange av forslagene ble i løpet av det første døg-net regelrett avvist av både regjeringen og støt-tepartiene.

I grove trekk foreslår utvalget at alle som slipper ut klimagasser bør belastes en lik pris for skadene de påfører miljøet. For å gjøre skatteøkningen mer spiselig, ble det foreslått skattekutt for personer og selskaper på 25-30 milliarder kroner.

Men rapporten var også krydret med mer detal-jerte forslag, og det var kanskje det som skapte mest bråk. 

Størst var frustrasjonen over at utvalget foreslo endringer på bilavgiftene, noe samarbeidsparti-ene var blitt enige om tidligere i år. Avgiftsforde-lene på elbil ble foreslått opphevet slik at elbiler avgiftsbelegges mer som fossilbiler.

Venstre og KrFs svar kom kontant. – Venstre kommer ikke til å gå inn for å fjerne

elbilfordeler og gjeninnføre avgift på biodrivstoff, sier Venstre-nestleder Terje Breivik til NTB.

– Utvalget foreslår å reversere alt vi har fått til på transport denne perioden, sier KrFs Kjell Ingolf Ropstad også til NTB.

Taxfreeordningen ble også foreslått opphevet. Grunnen er at taxfree-handelen er en form for subsidie av flybransjen som fortsatt er en versting når det kommer til utslipp av klimagasser. Frp tok den ballen.

– Det er liten sammenheng i utvalgets anbefa-linger, sa Hans Andreas Limi, finanspolitisk tals-person i Frp til NTB og pekte på paradokset ved å kutte i støtten til rød kjøtt som han mente ville føre til mer utenlandsreising.

I dag er ikke jordbruket avgiftbelagt for sine utslipp. Det vil også utvalget ha slutt på. 

Grønn kjeftMer overraskende var det kanskje at også klima-forkjemperne var såpass krasse i kritikken. 

Truls Gulowsen i Greenpeace mente at det rik-tignok var mye fornuftig i kommisjonens rapport, men at den vektla grønne skatters nivå for lavt. 

– For lave grønne skatter er et større problem enn at skattene er for forskjellige, sa han i en Twit-ter-melding.

Nina Jensen i WWF mente det var en grå skat-tekommisjon fordi den ville ødelegge markedet for elbiler i Norge.

Skrivebordet nesteI praksis betyr dette at mange av de konkrete forslagene vil ikke bli fulgt opp. Ifølge Ukeavisen Ledeles kommentator Aslak Bonde (se side 29) vil kommisjonens forslag dø i en skrivebordsskuff. 

En skjebne ikke helt ulik det som skjedde med den forrige grønne skattekommisjonen i 2006.

Dagen derpå, da støvet hadde lagt seg, slapp noen mer presiserende stemmer til. Kommen-tatorer og lederskribenter i rikspressen uttrykte bekymring over at en så viktig kommisjon ble så stemoderlig behandlet. 

Dersom tiltakene i utvalgets rapport innføres, vil det kunne innebære en reduksjon på 1 til 2 millioner tonn CO2 hvert år, ifølge utvalgsleder Borge. Det er ikke mer enn hva som må til for å nå målsetningene for 2040.

Grønn skattekommisjon

Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen Ledelse

EYr\Y.�]j�ghh_jY\]jl�e]\�fq`]l]j�gn]jYdl&�9dl�^jY�d]cc]jl�]ckl]ja¶j�lad�keYjl�g_�affgnYlanl�afl]ja¶j&�=f�j]cc]�Yclan]�kacc]j`]lkkqkl]e]j$�D=AF9FK9NAK=F�EGLGJ�*)'+%*()-�

D9?=J:AD=J�AFCD&�NAFL=J@BMD�'�E=L&D9CC�'�K=JNA;=9NL9D=�G?�

yJK9N?A>L���

8 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen Ledelse

LedelseToppsjefen: Peter Ruzicka

FOTO: JON OLAV NESVOLD / NTB SCANPIX

9Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47 Ledelse

Ingen nikke-dukke

Peter Ruzicka har samarbeidet med Orkla-eier og styreleder Stein

Erik Hagen hele sitt voksne liv. Etter 25 år står han nå opp og kjemper for sin egen linje som Orkla-sjef,

hevder ekspertene som Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Av Bård Anderssonbard.andersson@ukeavisen.no

10 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen LedelseLedelse

Toppsjefen: Peter Ruzicka

Peter Ruzicka har vært Stein Erik Hagens høyre hånd siden 1990, da han ble hentet til Rimi-Hagens butikkimperium. I februar i fjor ble han ønsket velkommen som Orkla-sjef av et enstemmig styre og rådgiverapparat – med læremester Hagen som både eier og styreformann

Til tross for de tette båndene mellom. dem bedyrte Hagen i et intervju med Aftenposten at det ikke var han som foreslo Ruzicka til stillingen. Han ønsket egentlig at Ruzicka skulle fortsette med å forvalte verdiene i Hagens familieselskap Canica.

Dempet støyRuzickas arbeidsinstruks var klar da han tiltrådte i Orkla:

Snu utviklingen

Øk salget

Få produksjonskostnadene ned på konkur-rentenes nivå

Hans forgjenger, Åge Korsvold, hadde vedtatt en stor omstillingsprosess som skulle implemen-teres. Mange av de strukturelle endringene var ikke populære blant de ansatte.

De innebar blant annet:

Kraftige kutt i antall fabrikker, ansatte og produkter.

I tillegg ble det tatt en del viktige avgjørelser i forhold til fremtidige strategiske satsingsområder:

Et joint venture-samarbeid med Hydro ble inngått, der Orklas aluminiumsløsnings-selskap Sapa ble slått sammen med Hydros tilsvarende virksomhet.

Orkla tapte mye på sine andeler i solcel-leselskapet Rec, og kom seg etter hvert ut av

selskapet. I tillegg ble Orklas aksjeportefølje kraftig barbert.

I samme periode kjøpte Orkla blant annet suppeprodusenten Rieber & Søn og tannbør-steselskapet Jordan. Industrivirksomheten Borregaard er nå skilt ut og notert på Oslo Børs. Ruzicka skulle sørge for at Orkla ble et rendyrket merkevareselskap.

Tidlige endringerSelv om omstillingen ennå ikke er fullt gjennom-ført roses Ruzicka for det han har fått til så langt.

Etter bare et par måneder i sjefstolen gjen-nomførte Peter Ruzicka betydelige endringer i Orkla-ledelsen. Hovedendringen innebar at han selv skulle få mulighet til å vie mer tid til oppføl-ging av Orklas forretningsområder. En melding selskapet sendte ut på denne tiden spesifiserte at de sentrale konsernfunksjonene Business Development, HR, Operations, Kommunika-sjon og Corporate Affairs og Legal Affairs skulle samles under én ledelse.

– Endringen vil bidra til å styrke koordinering av og mellom konsernets fellesfunksjoner. Orklas konsernfunksjoner er meget kompetente og vil være viktige pådrivere i utviklingen av konser-net fremover, herunder hjelpe oss å utnytte våre stordriftsfordeler og realisere synergier raskere, sa Ruzicka i meldingen.

Vurdert i 2005 og 2010Orkla hadde en omsetning på 30 milliarder kroner i 2014. Selskapet har 28 000 ansatte. Ifølge Dagens Næringsliv prøvde Hagen å få Ruzicka innsatt som konsernsjef allerede i 2005. Den gangen ble han vurdert og funnet for lett. Også i 2010 skal navnet hans ha stått på blokka til Orkla-styret.

Gjennom et langt og tett samarbeid med Ruzicka visste Hagen hva Ruzicka sto for. Det var spesielt én egenskap Hagen trakk frem da Ruzicka ble presentert som den nye Orkla-sjefen:

– Han er en kjøpmann, en skikkelig kremmer. Det er derfor vi har valgt Peter Ruzicka, sa Hagen til Aftenposten den gangen.

ResultaterMed et vanskelig utgangspunkt, og kontroversielle beslutninger å implementere, får likevel Ruzicka gode skussmål av ansatte i Orkla for resultatene han har skapt. Han skårer i tillegg høyt  på resul-tatoppnåelse blant alle ekspertene Ukeavisen Ledelse har snakket med.

– Han har klart å nå målsetningene, har fått med seg både ledergruppen og ansatte og har samtidig fått opp aksjekursen, sier en represen-tant for de ansatte i selskapet.

I lys av restruktureringene, strategiskiftet og støyen dette medførte blant de ansatte har Peter Ruzicka løftet aksjekursen fra 50 til 70 kroner.

– Det er eier og styreleder Stein Erik Hagen godt fornøyd med, sier en ekspert på foretaksøkonomi ved en av landets høyskoler.

En kommunikasjonsekspert, med god kunn-skap om dagligvarehandelen, påpeker at Ruzicka har omstilt Orkla på en god måte, men at ikke alle omstillingene han tidligere har vært involvert i har vært like godt håndtert. Eksperten sikter da til omstillingene i Rimi og Ica, fra hans tid som Hakon-sjef.

En tidligere lederkollega forteller at Ruzicka sto for de beste resultatene Hakon Gruppen noen gang hadde sett.

– Også i Orkla har det vært utbytte hele veien. Mange vet kanskje ikke at han, med hell, også snudde helt rundt på Jernia – der han kuttet halve sortimentet – fra 20 000 til 10 000, sier den tidligere kollegaen.

En BI-professor peker på at beslutningene som tas i Orkla er gode og fremtidsorienterte. Det går bra med bedriften.

– Det skal Ruzicka ha anerkjennelse for, sier BI-professoren.

Frigjort? Peter Ruzicka har jobbet tett med og for Stein Erik Hagen i en årrekke. Noen mener han Ruzicka på langt nær er en nikkedukke.

Ukeavisen Ledelse har i en årrekke analysert norske toppsjefers lederskap.Analysen utføres gjennom innspill fra mellom 12 og 15 intervjuer med nåværende og tidligere ansatte, ledere, kolleger, hodejegere, bransjekjennere, ledelsesrådgivere og andre eksperter.Bidragsyterne er anonymisert, slik at de kan snakke friere.Ti lederskapskriterier vurderes, og panelet har gitt Ruzicka i alt 78 av 100 mulige poeng. Med denne poengsummen krabber han helt opp blant de beste av norske toppsjefer, der DNB-sjef Rune Bjerke troner på toppen med sine 85 poeng.

Dette er «Toppsjefen»

Oppnår gode økonomiske resultater over tid: 8,0I stand til å gjennomføre omstillinger: 8,0Nytenkende, kreativ, pådriver for innovasjon: 5,5Kommuniserer tydelig, gjør seg strategisk forstått internt: 8,5Er besluttsom, og kan bruke makt om nødvendig: 8,5Løser konflikter på konstruktiv måte: 8,0Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd og får det beste ut av medarbeiderne: 8,0Gir bedriften positivt omdømme i offentligheten: 8,0Har høy integritet, etisk bevissthet og er verdiorientert: 7,5Har sosial teft, et realistisk selvbilde, inviterer til nærhet, forstår seg på mennesker og kommer godt ut av det med de fleste: 7,5Antall poeng totalt (av 100 mulige): 78,0

UTVALGTE TIDLIGERE TOPPSJEF-VURDERINGER:Næringslivsledere:Rune Bjerke: 85,0Kristin Skogen Lund: 83,5Svein R. Brandtzæg: 80,0Olav Thon: 79,0Ole Robert Reitan: 78,0Børge Brende: 77,5Åse Aulie Michelet: 77,5Einar Enger: 77,0Bjørn Kjos: 77,0Petter Stordalen: 76,0Geir isaksen: 74,0Eivind Reiten: 74,0Gunn Wærsted: 73,0Alf Hildrum: 69,0Jon Fredrik Baksaas: 60,0

Toppsjefen: Peter Ruzicka

Politiske ledere:Jonas Gahr Støre: 79,5Kristin Clemet: 76,0Jens Stoltenberg: 73,0Erna Solberg: 70,5Siv Jensen: 67,5Gerd-Liv Valla: 65,0Trond Giske: 60,0

Andre ledere:Åge Hareide: 77,0Gro Harlem Brundtland: 74,5John Gordon Bernander: 72,0Svein Gjerdrem: 72,0Tor Johan Saglie: 71,0Yngve Hallén: 66,0

11Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47 Ledelse

– Står opp mot HagenIfølge Ukeavisen Ledelses kilder er Peter Ruzicka langt fra den nikkedukken man kan få inntrykk av når man leser næringslivsavisene. Som Orkla-sjef har han allerede stått opp mot Hagen og kjempet for sin egen linje i omstillingsprosessen selskapet står i.

– Han er i en real sandwich-skvis, men har vært nødt til å stå opp mot Hagen for å klare å gjen-nomføre betydelige deler av omstillingsprosessen. Ruzicka er dyktig på forankringsdelen av omstil-ling, og får med seg de ansatte gjennom å konsep-tualisere og å bygge enhet og identitet. Han har blant annet trykket på for at de ansatte skal føle at de jobber i Orkla, og ikke i Stabburet, eksemplifi-serer en kommunikasjonsekpert.

– Det var opp, ned og uro før Ruzicka tok over Orkla. Han har klart å roe det ned, uten å rette fokus mot seg selv, sier en BI-professor.

Det styrkede merkevarefokuset til Orkla er nå blant annet synlig på Grandiosa-pakkene. Tidli-gere var bare Stabburet-navnet på pakkene. Dette er et symbolsk grep fra Ruzicka – på at han leder prosessen med et sterkere trykk på merkevarer, mener en leder i et kommunikasjonsbyrå.

En ekspert på foretaksøkonomi påpeker at Ruzicka tidligere har sittet i styret til Orkla, og beskriver omstillingsprosessen selskapet går igjennom som voldsom.

– Ruzicka har ikke bestemt alt. Orkla tapte mye på Rec, og har solgt seg ut av Borregaard, sier han.

En representant for de ansatte i Orkla forteller at Ruzicka er meget dyktig til å forklare dem som skal implementere endringene i selskapet hva som bør gjøres.

– Den inkluderende måten han kommuniserer dette på, bidrar til at han har fått med seg enda flere ansatte på omstillingen, sier ansattrepresen-tanten.

InnovasjonDet er delte meninger om hvor innovativ Ruzicka

stort sett bare gjør som Hagen sier, andre i Ukeavisen Ledelses ekspertpanel påpeker at

FO

TO

: NT

B-S

CA

NP

IX. er som leder. Mange peker på at produktene og

bransjene selskapet opererer i ikke stimulerer til særlig innovative ideer, mens andre understreker at både beslutningene, og verktøyene som klar-gjøres for å treffe dem, er fremtidsrettede og inno-vative. Egenskaper som kreativitet og innovasjon skårer han gjennomsnittlig på blant ekspertene:

– Han er opptatt av å bygge it-løsninger og sam-handlingsplattformer. Det er ikke lett når du sit-ter på gamle merkevarer og inngrodde systemer. Samtidig er han dyktig til å involvere folk som har kompetanse innen innovasjon, sier en kommu-nikasjonsekspert.

Eksperten på foretaksøkonomi beskriver nytenkingen i Orkla som kvasi-innovasjon:

– Innovasjon er så mangt. Det Orkla gjør, er stort sett det samme som alle andre. De har rik-tignok startet en kosmetikkjede, men det er egent-lig en etterligning av Unilever. Han er bare kvasi-innovativ, sier han.

Han støttes av en leder for et hodejegerbyrå, som legger til at Ruzicka er mer en rendyrker enn en nytenker.

– Han er ikke først og fremst kjent for innova-sjon, sier hodejegeren.

En ledelsesrådgiver påpeker at Ruzicka er en outsider som har kommet seg opp og frem, og som vet å dra veksler på dyktige folk rundt seg.

– Han har pådriverevner, og er en bygger. Han kan oppnå innovative resultater med kreative kref-ter rundt seg. Det er også innovasjon, sier han.

En leder for et kommunikasjonsbyrå stiller spørsmål om det er behov for at han skal ha inno-vative egenskaper:

– Han er en gjennomfører som også setter i gang tiltak. Styret skal være en bedrifts strategiske lederskap. Ruzicka er lojal overfor styrets beslut-ninger, men er ikke nødvendigvis hjernen bak dem, sier kommunikasjonslederen.

Kommunikasjon– Når han kommer inn i en bedrift, tar han action med en gang, sier en tidligere lederkollega av Peter Ruzicka.

Får å få folk med seg når beslutninger skal implementeres, er det viktig at endringene blir kommunisert på en god måte til de ansatte. Ekspertene Ukeavisen Ledelse har snakket med er enige om at Ruzickas kommunikasjonsevner er upåklagelige, spesielt i forhold til kommunikasjo-nen internt i bedriften. Det er som kommunikator han skårer høyest.

– Han er hardhudet, og er vant med tøffe for-handlinger, sier en rektor ved en av landets høy-skoler.

– Den vellykede implementeringen av det Kors-vold banket igjennom viser at han er tydelig og gjør seg forstått internt, sier en hodejeger.

En professor i prosjektledelse og entreprenør-skap forteller at Ruzicka er rett frem og tydelig i sin kommunikasjon.

– Han har naturligere egenskaper innen kom-munikasjon. Form er også viktig, og han har en sympatisk måte å fremføre budskapet sitt på, sier professoren.

En tidligere kollega av Ruzicka forteller at han alltid er ærlig i sin kommunikasjon – tydelig opp-tatt av at budskapet både kommer frem og blir forstått.

– Du ser det på måten han går på. Han bruker svært lange skritt, selv om han er liten av vekst. Det er tydelighet, vilje og fremtidsrettethet i mannen, sier kollegaen.

En omdømmeekspert understreker at Ruzickas kommunikasjon har bidratt til at de ansatte trives på jobb, til tross for de tøffe omstillingsprosessene selskapet har vært gjennom. Bedriften er ikke len-ger preget av støy.

BesluttsomhetSelv om Peter Ruzicka får gode karakterer på besluttsomhet og bruk av makt, er ekspertene uenige om hvem som egentlig står for beslutt-somheten.

– Ruzicka virker som en besluttsom leder utad, men er nok aldri mer besluttsom enn det sjefen Hagen tillater. Rollen hans virker mer som en part-

ner for Hagen, og det er vanskelig å si hva som er egenprodusert, sier en ekspert på dagligvare-bransjen.

Han får støtte av en kommunikasjonsekspert, som påpeker at makt for Ruzicka er makt backet av Hagen.

– Det betyr ikke at Ruzicka ikke tar noen runder med Hagen dersom han er uenig. Å våge å ta en fight med Hagen vitner om besluttsomhet, men det finnes mange tøffere ledere enn Peter Ruzicka, sier kommunikasjonseksperten.

Andre eksperter peker på at Ruzicka sørger for det blir unødvendig å bruke makt. Han legger i stedet ressursene i å avklare situasjonen på for-hånd. Det gjøres blant annet gjennom god kom-munikasjon.

– Han unngår misforståelser på grunn av sin tydelige og kommunikative stil, sier en represen-tant for de ansatte i en av bedriftene Ruzicka har ledet.

En hodejeger minner om at det fortsatt pågår omstillinger i Orkla, og at Ruzicka har alt som skal til for å gjennomføre dem.

– For ham blir besluttsomhet og maktutøvelse en balansegang mellom å være en nikkedukke for eieren og en handlekraftig leder. Han er kapabel til å finne denne balansen, sier hodejegeren.

En ledelsesrådgiver forteller at Ruzicka har lært mye om både makt og besluttsomhet av Stein Erik Hagen. En professor i prosjektledelse og entrepre-nørskap trekker frem Ruzickas utholdenhet, og at det virker som om han er sterk nok til å overleve alt.

– Han er en svært besluttsom leder, men ikke en maktmisbruker. Han skjuler imidlertid ikke hva han vil oppnå, og man må være både døv og blind for ikke å forstå ham, sier en representant for de ansatte i Orkla.

En BI-professor poengterer at Orkla har sterke fagforeningskrefter, og at Ruzicka er flink til å opp-tre ryddig internt.

– Han treffer beslutninger som de ansatte er fornøyde med, sier BI-professoren.

KonflikterSom leder for en bedrift som står midt i en omstil-lingsprosess, og som har 28 000 ansatte, er det van-skelig å unngå konflikter. Ekspertene Ukeavisen Ledelse har intervjuet gir Ruzicka høye karakte-rer på konflikthåndtering, og peker på at han har lykkes med å skape ro i bedriften etter Korsvolds kontroversielle grep. Ruzicka har likevel måttet håndtere sin del av konflikter.

– Det har vært konflikter i Stabburet-delen av konsernet. Selv om de ønsket det, ble de ikke samlokalisert med konsernet i Oslo. Likevel har Ruzicka klart å drive dette prosjektet videre på en god måte, sier en kommunikasjonsekspert med gode kunnskaper om bransjen.

Mange av ekspertene peker på at Ruzicka har en evne til å rydde unna problemene før de opp-står.

– Det klarer han fordi han er flink til å kommu-nisere internt. Han kom til en lederjobb der andre ledere har kommet og gått, men har klart å bevare roen, sier en førsteamanuensis på BI.

En tidligere lederkollega mener Ruzicka er for omgjengelig til at konflikter i det hele tatt kan utarte seg.

– Han klarer å unngå å komme i de situasjo-nene fordi han er så klar og tydelig. Han er glass-klar i sin kommunikasjon, og legger vekt på gjen-nomførbarhet. Misforståelsene unngås, sier den tidligere kollegaen.

En leder for et kommunikasjonsbyrå forteller at han beveger seg i et konfliktfylt landskap, og at han vet hvordan han skal manøvrere i det.

– Han er flink til å løse eventuelle uenigheter tidlig, og en av hans fremste egenskaper er å foku-sere på det viktige, sier byrålederen.

– MotivatorDet er bred enighet om at Peter Ruzicka er en naturlig motivator. I tillegg seiler han og aksjekur-sen i medvind for tiden. Han har fått gjennomslag for at Orkla skal være en merkevareprodu-sent, og ikke lenger et konglomerat som fav-

12 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen LedelseLedelse

ner medievirksomhet, finans og industri.Ifølge en ekspert på dagligvarebransjen er det

ingen enkel oppgave bare å bestemme seg for et sterkere merkevarefokus. Orkla konkurrerer tross alt mot de største selskapene i verden om det nor-diske markedet.

– Stabburet, Kims og Nidar har sterke posi-sjoner både i Norge og Skandinavia. Det er tøft nok å være best i de markedene. Orkla har styrket seg innen merkevarer i forbrukermarkedet, sier eksperten.

Tidligere og nåværende kollegaer fokuserer på Ruzickas evne til å gi ansvar. Med ansvar følger motivasjon og vilje til å yte ekstra innsats.

– Han tør å gi folk både makt og myndighet. Da jeg jobbet sammen med ham fikk jeg det fulle og hele ansvaret for mitt område. Dersom jeg havnet i konflikter, fikk jeg beskjed om å rydde opp selv. Det vokste jeg på, sier den tidligere lederkollegaen.

En representant for de ansatte peker på at Ruzicka har meget gode evner til å inkludere de ansatte.

– Folk får virkelig lyst til å utføre oppgavene de blir satt til, og han er flink til å gi tydelig informa-sjon, sier den ansatte.

En BI-professor forteller at Ruzicka har innført noe nytt og positivt i Orkla: sunnere mat.

– De ansatte blir mer positive av dette. Han viser at han står for noe positivt, og tar gode strategiske beslutninger som bidrar til å holde motivasjonen oppe, sier professoren.

Ekspertene som ikke gir ham toppkarakterer erkjenner likevel at Ruzicka er dyktig til å motivere.

– Det er kanskje ikke hans sterkeste side. Eksternt virker han litt grå og kjedelig, sier en ledelsesrådgiver.

– Han er ingen visjonær evangelist, men har likevel kommet til sin rett, sier en hodejeger.

De fleste Ukeavisen Ledelse har snakket med presiserer imidlertid at han er flink til å få med seg folk – både ledelse og ansatte.

– Han har klart å snu pendelen, riktignok under spesielle forutsetninger. Han er flink til å gi sjanser til ledere nedover i systemet, sier en byråleder i kommunikasjonsbransjen.

OmdømmeMange mener Peter Ruzicka er en leder som bidrar til et godt omdømme for Orkla. Han er ikke flamboyant, lufter ikke problemer i offentligheten og han har bidratt til at støyen rundt selskapet har roet seg. Han er en profesjonell leder som ikke trår feil.

Korrektheten i det offentlige, som mange mener er hans styrke, er også noe han får kritikk for:

– Han gjør ingen store tabber, og holder seg alltid på matta. Han er imidlertid for lite synlig i offentligheten og deltar i altfor liten grad i bransje- og industridebatter. På en måte melder han seg helt ut, og det kan være en farlig strategi over tid. Han oppleves litt som en kameleon, og derfor kan det bli vanskelig for ham å bygge det omdømmet Orkla fortjener, sier en kommunikasjonsekspert.

Men mange mener at Ruzicka bidrar til å styrke omdømmet til Orkla.

– Han representerer selskapet på en svært god måte. Da han gjennomførte tredje kvartalsrapport på prikkfri engelsk var det nesten ingen spørsmål fra finansjournalistene etterpå. Han både repre-senterer og leverer godt, selv om Lilleborg har vært på vikende front. Nå har kursen gått opp med 1,50 kroner. Ruzicka har definitivt tillit blant analyti-kerne, sier en dagligvareekspert.

En tidligere lederkollega mener Ruzicka muli-gens trives best med den interne jobbingen, og at han kan virke litt nervøs i offentligheten.

– Men det er liten tvil om at arbeidet han har utført har bidratt til at Orkla har et svært godt omdømme i dagligvarebransjen og i offentlighe-ten for øvrig, sier den tidligere kollegaen.

En ledelsesrådgiver mener han bevisst har valgt å bruke de første 15 månedene på å prioritere internt arbeid.

– Han er ikke veldig synlig i media, sier råd-giveren.

Andre påpeker at Ruzicka er synlig eksternt, men på andre arenaer enn man er vant med.

– Han velger selv hvordan han ønsker å nå ut, og bruker blant annet Facebook flittig. Dessuten har Orkla utviklet en av landets beste nettsider, sier en førsteamanuensis ved BI.

Etikk og verdiorienteringIfølge ekspertenes vurderinger oser det sunnhet, positivitet, sunt verdisyn og samfunnsansvar av Peter Ruzicka. Han kan oppsummeres som skik-keligheten selv, ikke en leder med spissformule-ringer. Han er dempet, ryddig og grundig. Kort sagt er han ikke typen som ville finne på å kjøpe en seilbåt for deretter å prøve å dytte den inn i fir-maregnskapet, som en kommunikasjonsrådgiver formulerte det.

Selv om han skårer høyt på etisk bevissthet, integritet og verdiorientering finnes det kritikk. Den går først og fremst på manglende synlighet

Toppsjefen: Peter Ruzicka

1986-1990:Utdannet (MBA og handels økonom) ved Oslo Handelshøyskole

196

4

196

5

196

6

196

7

196

8

196

9

197

0

1971

1972

197

3

1974

197

5

1976

197

7

197

8

197

9

198

0

1981

198

2

198

3

198

4

198

5

198

6

198

7

198

8

198

9

199

0

1991

1992

199

3

199

4

199

5

199

6

199

7

199

8

199

9

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

201

0

201

1

201

2

201

3

201

4

201

5

1986-1990:Utdannet (MBA og handelsøkonom) ved OsOOOOOOOOO lo Handelshøyskole

1964:Født 16. april

2006-2014:Administrerende direktør Canica AS

2014–:Administrerende direktør Orkla group?

2003-2006:Administrerende direktør Jernia ASA

2002-2004:Administrerende direktør i Ahold Czech Republic

1998-2000:Visekonsernsjef ICA AB

1995-2000:Administrerende direktør i Hakon Gruppen AS

1994-1995:Regiondirektør Hakon Øst

1992-1994:Kjededirektør RIMI Norge AS

1991-1992:Markedsdirektør RIMI Norge AS

1990-1991:Direksjons sekretær Hakon Gruppen AS

FOTO: OLE WALTER JACOBSEN/ORKLA

eksternt og forholdet til Stein Erik Hagen.– Det er ikke innenfor etikk og moral han har

sine sterkeste sider. Det handler mer om smidig-het og hvordan han kan tjene penger til eierne slik at han kan beholde arbeidsplasser. Det er han riktignok svært dyktig til, sier en rektor ved en av landets høyskoler.

Når det gjelder etikk har han sørget for å fjerne palmeolje og salt fra produktene. Dette er store grep som koster bedriften mye penger. Det er ikke en gang sikkert at det er dette kunden vil. I tillegg er Ruzicka med i FNs Global Compact, der han gjør en troverdig innsats, sier en ekspert på fore-taksøkonomi.

– Ruzicka står for positivitet og har et sunt ver-

13Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47 Ledelse

«Både Peter og Stein Erik gir folk mye myndighet og ansvar. Da lærer man å våge mer. Det er slike ledere du liker å jobbe sammen med.»Tidligere leder-kollega av Peter Ruzicka

disyn. Han jobber for at Orkla skal ta samfunns-ansvar, sier en BI-professor.

Sosiale egenskaperFlere Ukeavisen Ledelse har intervjuet minner om at Ruzicka ikke hadde nådd så langt som han har gjort uten å inneha svært gode sosiale egenskaper. De mener han har gode rutiner for samarbeid, kontakt med fagforeninger og leverandører.

– Det er summen av dette som utgjør ledersti-len hans, sammen med råskap og kynisme, sier en høyskolerektor.

En byråleder i kommunikasjonsbransjen for-teller at Ruzicka er flink med mennesker, og at han derfor kommer til å lykkes med omstillingsproses-sen han er inne i.

En tidligere lederkollega beskriver ham som en empatisk leder. Han er «en av gutta», og liker å fleipe, tulle og le.

– Både Peter og Stein Erik gir folk mye myndig-het og ansvar. Da lærer man å våge mer. Det er slike ledere du liker å jobbe sammen med, sier eks-kollegaen.

Andre beskriver Ruzicka mer som en disppel-figur, som har blitt dyrket av sjefen.

– Det kan være en bra ting, men slike ledere kan lett bli for avhengige av sjefen sin. Hva skjer når Hagen trekker seg tilbake? Det er forskjell på å være den som skaper situasjonene og det å bli skapt av situasjonene. Jeg frykter Ruzicka er mer i sistnevnte kategori, sier en ledelserådgiver.

– Han har overlevd i toppstillinger svært lenge, og er nødt til å ha tilegnet seg sosiale ferdigheter. Jeg har et godt inntrykk av ham, og han har utviklet en sympatisk væremåte som kan ha bidratt til at han har roet ned situasjonen i selskapet, sier en ledelsesprofessor.

FOTO: GORM KALLESTAD / NTB SCANPIX

Hvis Peter Ruzicka gir seg i kast med å spørre folk hva de synes om ham som leder, vil han bli saftig forvirret. Om lag en fjerdedel vil mene at han viser leder-egenskaper godt under gjennomsnittet, de fleste vil mene at han ligger litt over snittet, og så har han en fanklubb som synes han rager langt inn i himmelen når det gjelder å lede. De mener Orkla-sjefen er lederskapets Petter Northug, med ualminnelige evner til å ta ut alt som skal til for å ta gull. Ingen av de over 60 lederene vi har vurdert har vært i nærhe-ten av Ruzicka når det gjelder å få 10 poeng på de ulike ledelseskriteriene. Han får 15 tiere og de fordeler seg på halvparten av dem vi har snakket med.

Det er også sjelden vi møter såpass sprikende oppfatninger om en leder. Det det er bred enighet om, er at han er god på å oppnå resultater (8). Det spriker når det gjelder å gjennomføre omstillinger, alt fra 6 til 10, men han kommer samlet ut med 8. Det det er stor enighet om, er at han ikke utmerker seg på kreativitet, nytenkning og som pådriver for innovasjon. Dette er hans svakeste side (5,5), godt under toppsjefer flest.

Fokus på driftRuzicka har fokus på drift, hele tiden opptatt av å forbedre det han driver på med. Han er ingen imperiebygger, han har ingen spenstige visjoner som får medarbeidere til å gispe, og lanserer få spennende nyvinninger. Han går ikke over bekken etter vann. Han forholder seg til det han har. Han seiler etter den kursen han har fått oppgitt dag etter dag. Ingen brå kast, metodisk og målbevisst beveger han seg.

«Intet er nytt under solen», sier Forkynneren, underforstått, livet er de hver-dagene vi får utlevert. Ruzicka kunne sagt det selv.  Han står på post dag ut og dag inn med det han har fått ansvaret for. Det var dette Stein Erik Hagen oppdaget. Han gjorde Ruzicka til sin fremste stattholder. Helt risikofritt. Ruzicka er trofastheten og påliteligheten selv.

Han lar ikke ordene løpe av meg seg og er ingen ordets mann i den betydning at han har mye på hjertet som han må få ut. Det som må sies, er han presis og tydelig på. Internt forstår de hvor han vil og hva det handler om (8). Det er også bred enighet om at han kan fatte tøffe beslutninger (8).

Om hans evne til å løse konflikter, spriker det veldig. Tre gir ham 10 poeng og tre 5,5

poeng. Dette har nok noe med jobben som løpegutt for Stein Erik Hagen å gjøre. Hagen er en børste og et stabeis når det er noe han vil ha igjennom. Ruzicka er betydelig mildere i form, men har han fått beskjed om å skjære igjennom, gjør han det. Samlet ender han på 8 i konfliktløsning.

De fleste mener han er god til å motivere, skape lagånd og utløse innsatsvilje (8). Men her er det om lag en fjerdedel som mener han ikke holder mål og ikke gir ham mer enn 5 og 6. Det samme er tilfelle når det gjelder å bygge et godt omdømme utad. Han ender på 8, men flere gir ham rundt 5.

BeundrerneDet er til å undre seg over at «beundrerne» gir ham ni og ti i omdømmebygging. Han driver riktignok med merkevarer som har et godt omdømme, men selv er han lite på den offent-lige arenaen som omdømmebygger. Den slags roller elsker Stein Erik Hagen å ta seg av.

Ingen steder er de sprikende oppfatningene om han større enn når det gjelder etisk bevisst-het, integritet og verdiorientering (7,5). To gir ham 4, en gir han fem, men det oppveies av «beundrerne» som strør rundt seg med niere og tiere. Det samme gjelder evne til sosial teft, nærhet og evne til å komme godt ut av det med folk (7,5).

Peter Ruzicka klarer seg godt i Orkla. Han kommer til å bli. Det trenger et selskap som de siste 15 årene har hatt et forbruk av toppsjefer på nivå med verstingene på den amerikanske børsen. Med Hagen øverst ved styrebordet og gallionsfigur utad, og Ruzicka som henger i stroppen i alle hverdagene, er Orkla endelig begynt å tjene penger igjen. Bare ikke en utlen-dig frister Hagen til å selge hele herligheten og lokker med at de skal få Ruzicka med på kjøpet.

Spennvidde-sjefenNoen mener han er lederskapets Petter Northug, andre plasserer ham godt under snittet som toppsjef.

Magne Lerøml@ukeavisen.no

Kommentar:

«Han går ikke over bekken etter vann. Han forholder seg til det han har. Han seiler etter den kurs en han har fått oppgitt dag etter dag.»

14 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen LedelseLedelse

Lest om ledelseJournalist Anita Myklemyr følger utenlandske og norske nettsider, blogger og papirmedier som skriver om ledelse.

I ledelsesfaget og ulike typer konsulentvirksomhet dukker det rett som det er opp teorier og verktøy der folk deles inn i ulike kategorier eller typer. Kritikken mot den måten å tenke ledelse på er at det kan bli for enkelt. Vi er alle mennesker med ulike sider, og det er betimelig å stille spørsmål ved om vi kan settes inn i én boks. Nå er det imidlertid opp til lederen – hvordan man bruker slike modeller og teorier, og kategoriseringer kan få fram noen forskjeller som kan være til ettertanke.

Et – av mange – eksempler på «typologisering», finner vi hos konsulentene Mark Bonchek, grunnleg-ger av Shift Thinking, og Elisa Steel, sjef i selskapet Jive. I innlegget «What kind of thinker are you?» hos hbr.org skriver de to om at vi mennesker tenker på ulikt vis, og lister opp følgende åtte typer som duk-ker opp i ulike kombinasjoner av måten vi fokuserer og orienterer oss på:

Utforskeren – tenker på å få fram kreative ideer. Planleggeren – tenker på å designe effektive systemer. Den energiske – tenker på å mobilisere folk til handling. Den samlende – tenker på å bygge og styrke relasjoner.

Eksperten – er opptatt av objektivitet og innsikt.Optimalisereren – er opptatt av å forbedre produktivitet og effektivtet. Produsenten – er opptatt av ferdigstillelse og momentum. Coachen – tenker på potensial og å dyrke/utvikle menneskene

Konsulentene skriver underveis at den ene måten å tenke på ikke nødvendigvis utelukker en annen, men at de hevder at det er noen mønstre i måten vi tenker på. Hva er den mest naturlige tilnærmingen for deg og de du samarbeider med? Ideen med kategoriseringen er ifølge konsulentene at man kan samarbeide og kommunisere bedre i et team hvis man kjenner sin egen, og de andres måte å tenke på. Hva tenker du selv? Kjenner du igjen noen sider ved deg selv? Eller hos noen på teamet ditt?

Hvilken type tenker er du?Kjenner du deg igjen i en eller flere av de åtte «tenketypene»?

En stor og økende mengde forskning innenfor positiv organisasjonspsykologi viser at et positivt arbeidsmiljø vil gi dramatiske fordeler for arbeids-givere, medarbeidere og bunnlinjen. Det fastslår Emma Seppälä og Kim Cameron i et innlegg hos Harvard Business Review. De viser til at orga-nisasjoner som er preget av stress og har noen skjulte kostnader, herunder kostnader knyttet til med arbeideres helseproblemer. The American Psychological Association har eksempelvis estimert at den amerikanske økonomien mister 550 milliarder arbeidsdager hvert år på grunn av stress. Det finnes også ulike undersøkelser som viser at stress trigger ulike sykdommer, herunder hjertesykdom.

En annen skjult kostnad er knyttet til man-glende engasjement, konstaterer Seppälä og Cameron, som viser til at stress på lang sikt hvis gå utover medarbeidernes engasjement på jobben. En studie fra Queens School of Business og Gallup Organization skal ifølge skribentene vise at dette igjen påvirker sykefraværet, antallet ulykker og feil som gjøres på jobben. Produktiviteten og lønn-somheten faller.

En tredje kostnad handler om lojalitet. Selska-per som ikke klarer å skape et godt arbeidsmiljø, risikerer rett og slett å miste sine ansatte. Det betyr at de oftere enn andre må ut og lete etter nye medarbeidere, med de rekrutterings- og opp-læringskostnadene det innebærer.

Stress og press har sine kostnaderHvis arbeidsplassen er preget av negativt stress over tid, kan det gå på helsa og bunnlinja løs.

De børsnoterte selskapene hadde vel 9 milliarder kroner i overskudd før skatt i 3. kvartal i år. Det ga en resultatgrad på 2,8 prosent, hvilket er en nedgang fra 9,1 prosent i samme kvartal 2014. Dette ifølge Statistisk sentralbyrå.

2,8 %

Jobbintervjuet er en sjanse for arbeidsgiver til å bli bedre kjent med søkeren, men muligheten går også den andre veien. For deg som er på jobbjakt, er intervjuet en mulighet til å stille spørsmål om både arbeidsplass og stilling.

Karrierenettstedet The Muse lister i en artikkel opp hele 51 spørsmål man kan bruke i et jobbinter-vju. Det skal her skytes inn at ingen, ei heller The Muse, anbefaler noen å fyre løs 51 spørsmål i et jobbintervju, men i lister som dette kan man få noen gode ideer. Litt inspirasjon til hva slags spørsmål det er mulig å stille. Nedenfor har vi plukket ut syv spørsmål fra listen:

Kan du si noen eksempler på hva slags prosjekter jeg ville jobbet med dersom jeg ble ansatt i denne stillingen? Hva er de største utfordringene den som innehar denne stillingen vil møte? Kan du si litt om den opplæringen/de utviklings-mulighetene dere tilbyr i tilknytning til stillingen? Hva forventer dere at en i denne stillingen leverer av resultater de neste 12 månedene? Hvordan ser dette selskapet ut om fem år? Hvordan vil du beskrive måten man arbeider på her – er det typiske at man samarbeider eller at man jobber selvstendig? Hva er de neste stegene i rekrutterings prosessen?

7 spørsmål til jobbintervjuetPå jobbjakt? I et jobbintervju gjelder det å prøve å finne ut om denne jobben faktisk er den rette for deg.

r opptatt av objektivitet og innsikt.ren – er opptatt av å forbedre n

og effektivtet.– er opptatt av ferdigstillelse og

ker på potensial og å dyrke/utvikle

e skriver underveis at den ene å ikke nødvendigvis utelukker ene hevder at det er

måten viden

n er ene arbeide e bedre i et jenner sin egen, og de nke på. Hva tenker du igjen noen sider ved

os noen på teamet ditt?

åtte «tenketypene»?

elskapene arder dd før skatt t ga en,8 prosent, gang fra

me kvartalStatistisk

15Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47 Ledelse

I Sverige samlet stiftelsen Ungt Ledarskap og speiderne tidligere i år 200 ledere for å diskutere hvordan man lærer av å mislykkes. Magasinet Chef har gjengitt noe av diskusjonen i form av en lang liste med tips til unge ledere. Dette er tre av dem:

Fokuser på hensikten, forklar hvorfor: Martin Björgell (27) er markedssjef hos Handels-banken og tidligere leder for styret til Scouterna (speiderne). Han sier til Chef at det er viktig at de i banken er opptatt av kundene og deres økonomiske trygghet. Hvis de ikke snakker hen-

sikt, det vil si snakker om kundene, blir jobben fort forvandlet til et jag etter poeng og salgs-konkurranser. Det mener Björgell blir kortsiktig, og ikke særlig morsomt verken for medarbeidere eller ledere i lengden.

Lær gjennom å gjøre – og glem ikke å reflektere: Uten refleksjon blir det mye handling, men lite læring gjennom handling. Björgell forteller at hvis noe går galt, forsøker han å ikke bare registrere og påpeke hva som er galt. Det gjelder også å ta seg et steg tilbake og

3 tips til unge ledereDet er ikke alltid så lett å være ung og ny som leder.

Det skriver Dagens Næringsliv. Vegard Kolbjørnrud har doktorgrad i organisasjonsteori fra BI. Han har, sammen med en gruppe fra Accenture, sett på hva digitaliseringen vil bety for arbeidslivet i fremtiden.

– Et av våre postulater er at roboter vil sitte i bedriftenes ledergruppe i fremtiden, sier han til avisen.

Med roboter mener han immaterielle roboter, i form av kognitiv teknologi – dataroboter som kan sanse, forstå, handle og lære ved at de oppdaterer sin egen algoritme. Faktisk har selskapet Deep Know-ledge Ventures i Hong Kong allerede gitt styreplass til en algoritme kalt Vital. Vital er den første roboten i verden med styreplass – og stemmerett.

– Det er vanskelig å vurdere fra utsiden hvor mye substans og hvor mye pr det var. Det var i alle fall bra pr for dem. Men det er også et frempek mot noe vi vil få ser mer av, sier Kolbjørnrud til Dagens Næringsliv.

Den sveitsiske ideelle organisasjonen World Economic Forum spurte tidligere i år over 800 bedriftsledere og teknologieksperter om når roboter vil få sitt virkelige gjennombrudd i «hvitsnipp-jobber». 75 prosent svarte at det vil skje innen 2025.

– Roboter kommer inn i ledergruppenSeniorforsker mener roboter kan assistere ledere som assistenter og analytikere i fremtiden.

Da det italienske tekstilselskapet Gabel spurte de ansatte om hva de bekymret seg mest over på jobben, svarte mange medarbeidere at de slet med å håndtere de store mengdene med intern e-post. Da ledelsen oppdaget dette, bestemte de seg – ifølge BBC, som igjen viser til nettstedet til La Provincia di Como – for å gjennomføre et eksperiment: De innførte en «e-post-fri» uke.

«Vi inviterer dere til å la være å bruke e-post i intern kommunikasjon (mellom kolleger som jobber på samme sted), til fordel for mer direkte og umiddelbar kontakt», skrev ledelsen, ironisk nok i en intern e-post, til sine medarbeidere

Selskapets sjef, Michele Moltrasio, sier til BBC at det ikke var lett å gjøre noe med e-postvanene, men at medarbeiderne tok utfordringen. Han hevder at de ansatte er i ferd med å gjenoppdage gleden ved å snakke sammen og møtes. Etter en uke ble «forbudet» opphevet, men Moltrasio viser til at eksperimentet var forsøket verdt - fordi det kan bidra til å forståelse og nytekning rundt måten folk jobber på.

Testet «e-post-fri» ukeHar du hørt histo-rien om selskapet som ba de ansatte

om å la være å sende intern

e-post i en hel uke?

«Jeg er ingen typisk leder. Jeg er flink til å løpe fort, men ikke til å drifte organiasjoner. Jeg er mye ute og reiser og sprer det glade budskap om Eat. Jeg er flink til å mase, men jeg har ikke ledertalent.»Gunhild Stordalen, grunnlegger av Eat, forteller til Dagens Næringsliv at Jonathan Farnell fra i høst har fungert som adminsitrerende direktør i Eat.t

FO

TO

: VID

AR

RU

UD

/ N

TB

SC

AN

PIX

se på prosessen og hva som gikk galt. Deretter reflekterer de over hva slags konsekvenser feilen fikk, og hvorfor det er viktig at det blir rett ved neste korsvei.

Slipp kontrollen: Når du slipper kontrollen og delegerer mer oppstår løsninger man selv ikke har tenkt på. Björgell mener dette er super-viktig. Hans tips når noen kommer og spør, er stille spørsmålet tilbake: Hva synes du at vi skal gjøre? Medarbeidere som får tillit og føler at de blir respektert vil vokse, mener Björgell. De får det også morsommere på jobben, og det kom-mer opp flere ideer enn det ellers ville ha gjort.

det itansatjobbet medern e-stemtnettstnnompost-f«Vi intern km jober dirdelse

medarSels

l BBCe-postutfordi ferdsnakk«forbtil atdet krund

ørnrudan har, på hva

mtiden.e i

n til

boter, im kan aterer sin Know-replass oboten i

vor myee fall bra noe vi vilringsliv.

orld00 r roboter p-n 2025.

er robom assismtiden

Harenomomå s-po

oter kan stenter n.

Da dde apå jsletintebestil ngjen«e-p

«i intsommeledm

tieuis

Hriso

oå

e-

16 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen LedelseLedelse

Forhandlingsledelse

I dag skal klimaforhandlingene i Paris egentlig være ferdig. Sannsynligvis tas også lørdagen i bruk dersom man ikke er blitt enig. Klarer man ikke å enes om en global klimaavtale, vil hele 12 dager lenge toppmøtet ses på som mislykket.

175 land skal i denne perioden ha kommet frem til enighet om forhold der landene har både felles og motstridende interesser. Utfordringene i for-handlingene har vært store. I bunn og grunn hand-ler klimaforhandlingene om hva som er rettferdig.

– En forhandlingssituasjon vil alltid være mer kompleks når det er flere parter som skal for-handle med siktemål å komme frem til en felles løsning, enn når det kun er to parter som skal forsøke å oppnå enighet, sier partner i advokat-

firmaet Simonsen Vogt Wiig, Sigurd Knudtzon. Han er ekspert på forhandlinger, og har skrevet flere bøker om emnet. Han har også tatt for seg fenomenet med såkalt flerpartsforhandlinger, der flere grupper – eller land, som i Paris – skal prøve å komme fram til enighet.

Hva er det egentlig som foregår når mange par-ter forhandler over lang tid?

En etter en har verdenslederne stått på talersto-len i Paris og lagt ut om viktigheten av en global klimaavtale.

– Vi har makt til å forandre fremtiden her og nå. La oss begynne på jobben, sa Barack Obama da han besøkte Paris i starten av klimaforhand-lingene.

Gi og ta i Paris

Hva er best: En utvannet og utydelig avtale som alle skriver under på, eller at noen bestemmer seg for å ta konkrete grep, uavhengig av konsensus. Det kommer an på alternativene, mener forhandlingsekspert. I Paris er prestisjen så høy, at en utvannet avtale nok er å foretrekke.

– Paris må markere det avgjørende vendepunk-tet, mente FNs generalsekretær Ban Ki-moon.

– Klimatoppmøtet må få på plass en bindende avtale og en kontrollmekanisme som sørger for at løftene overholdes, mener Tysklands forbunds-kansler Angela Merkel.

– Historien vil dømme statslederne og myndig-hetene hardt dersom de i desember 2015 lar denne muligheten gå fra seg, uttalte Frankrikes president François Hollande, mens Storbritannias Prins Char-les ba verdens ledere om å «tenke på barnebarna».

Alt dette ble sagt i begynnelsen av det 12 dager lange forhandlingsmøtet. Så dro de mektigste hjem, og overlot scenen til forhandlingsdelega-sjonene og og en og annen klimastatsråd. Kanksje kommer noen av toppolitikerne tilbake igjen for å kaste glans ved en eventuell signering av avtalen.

Hvor god – eller kanskje dårlig – den avtalen de ender opp med egentlig er, vil bli debattert i sosiale og tradisjonelle medier nær deg i ukene som kom-mer – uansett hvor i verden du måtte befinne deg.

Tre viktige avklaringerAdvokat Sigurd Knudtzon mener forhandlingene i Paris har gjennomgått de samme fasene og de samme prosessene som forhandlinger i nærings-livet eller i politikken gjør når fløere parter sitter

«Skal man finne en løsning og komme til enighet, er det avgjø-rende å ha klart for seg hva som er alternativet til enighet»

Forhandlinger med flere parter:

17Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47 Ledelse

I prosess: Statmi-nister Erna Solberg (H) forlater scenen med Frankrikes president François Hollande (th), USAs president Barak Obama og indiske statminister Naren-dra Modi (tv) i bakgrunnen under FNs klimakonfe-ranse i Paris 2015.

FOTO: NTB-SCANPIX.

rundt forhandlingsbordet.Ved flerpartsforhandlinger vil den klassiske for-

handlingsmetoden – den såkalte Harvard-metoden –  være særlig hensiktsmessig å ha i baktankene, skriver han i boken «Å forhandle» fra 2014. Boken beskriver tre sentrale begreper preger en forhand-lingssituasjon:

Alternativer: Hvilke alternativer har de respek-tive parter til å komme frem til en frem forhandlet løsning? Partenes alternativer må derfor ana-lyseres. Jo flere alternativer, jo bedre forhand-lingsposisjon og motsatt; jo færre alt ernativer, jo dårligere forhandlingsposisjon. En analyse av partenes respektive alternativer vil vise maktfor-delingen mellom partene i forhandlingene.

Interesser: Hvilke interesser ligger bak det par-tene ønsker å ivareta gjennom en forhandlingsløs-ning? Formålet med forhandlingene er jo å søke å ivareta partenes respektive og legitime interesser så langt råd er. Ved en nærmere analyse av partenes interesser vil en se at de har både felles interesser, separate interesser – som kan tas hensyn fordi det ikke spiller noen rolle for andre parter – og interes-ser som står i direkte konflikt til hverandre. Ved en nærmere analyse av konfliktinteressene, som jo

Før historiens dom: Frankrikes president Francois Hollande lytter til Tyskalnds forbundskansler Angela Merkel under klimatøppmøtet i Paris.

FO

TO

: SIM

ON

SEN

VO

GT

WII

G.

FOTO: AFP/NTB-SCANPIX.

vil være «stridens kjerner» vil kunne registrere at disse blir fordelt forskjellig, som igjen gir et grunnlag for å komme frem til en hensiktsmes-sig løsning.

Muligheter: Ved en gjennomgang av partenes bakenforliggende interesser bør man se på hvile muligheter som kan være aktuelle løs-ninger i forhandlingene. Påfallende ofte gir en forhandlingsløsning seg selv ved å gå frem på denne måten, skriver Knudtzon i boken.

Posisjoner i ParisDenne «Harvard-metoden» å forhandle på står gjerne i motsetning til en mer posisjonsbasert metode, hvor partene fremmer sine krav og så beveger man seg i retning av en løsning ved å gi innrømmelser.

I Paris snakkes det mye om posisjoner. Og de fleste aktørene holder kortene tett til brystet helt til det nærmer seg slutten av forhandlingene.

Sigurd Knudtzon mener det er sannsynlig at forhandlingene er posisjonsbaserte i plenum, men at det i de mange mindre gruppene av eksperter og toneangivende land kontinuerlig foregår reelle forhandlinger der muligheter og alternativer kart-legges ned i minste detalj.

– Offisielt snakkes det om posisjoner, mens ulike koalisjoner forhandler for harde livet i kulis-sene, sier han.

Norges klimaminister Tine Sundtoft leder en viktig gruppe i sluttforhandlingene, nemlig den som skal forsøke å konkretisere ambisjonsnivået i en eventuell avtale. Det er en fordel for Norges posisjon i forhandlingene, mener Knudtzon .

– Det er viktig å være den som skriver. Den som setter ord på referatene og protokollene. Da blir man en premissleverandør for de videre samta-lene, noe som gir både tillit og innflytelse, sier Knudtzon.

En svært viktig del av slike forhandlinger med mange ulike deltakere handler om eierskap og legitimitet. Derfor tar de gjerne veldig lang tid.

– Alle må få anledning til å uttrykke seg og bli lyttet til. Det er viktig at de som deltar har tro på både prosessen og resultatet. Hvis ikke kan man glemme hele greia, sier Knudtzon. Han mener de som faktisk skal gjennomføre et forhandlingsre-sultat også må ha eierskap til prosessen og resul-tatet. Alt for mange forhandlingsresultater har ikke blitt gjennomført skikkelig, fordi dem det gjelder og de som faktisk skal foreta seg noe ikke har eier-skap til prosessen og resultatet.

– I Paris ser vi at bare det å få et klapp på skulde-ren av Obama kan være nok til å få noen på glid. Å bli lyttet til er avgjørende, mener Knudtzon.

På den annen side så må et resultat i Paris kunne selges på hjemmebane – hos de som skal gjennomføre resultatet.

– Obama og amerikanerne som forhandler i Paris vil sikkert ønske å strekke seg lenger enn hva de kommer til å gjøre. Men de vet at de må få avtalen gjennom i Kongressen hjemme i USA, og det begrenser deres mandat.

Lytt til motpartenDe tunge aktørene og de beste forhandlerne bru-

ker bevisst tid til å lytte på andre, påpeker forhand-lingseksperten.

– Og dersom man møter motstand mot eget standpunkt, skal man ikke komme med belærende motargumenter og fortelle hvordan ting egentlig henger sammen. De som er gode lytter og stiller gode spørsmål. Da får de motparten på glid gjen-nom å spørre i stedet for å komme med motsvar.

Ifølge Sigurd Knudtzon vet en god forhandler hva som er de ulike partenes bakenforliggende interesser.

– Skal man finne en løsning og komme til enig-het, er det i tillegg avgjørende å ha klart for seg hva som er alternativet til enighet, sier Knudtzon.

Dersom alternativet er til å leve med, eller en dog bedre enn en vassen forhandlingsløsning, trenger man ikke strekke seg så langt.

– Dette er grunnleggende i alle forhandlinger. Alle beslutninger måles jo opp mot alternativene. Slik er det også med forhandlinger, påpeker advokaten.

I Paris er det tre mulige alternativer:

Man enes om en felles, global avtale

Flere av deltakerne blir enige, mens noen velger å stå utenfor

Man kommer ikke til felles enighet, og det blir ingen avtale.

Så mange vil tape så mye prestisje på at for-handlingene bryter sammen i Paris, at de fleste tror man vil få en eller annen form for felles avtale. Men for klimaet er det ikke sikkert det vil være den beste løsningen.

– Dersom det ikke blir noen avtale, men at Kina, USA, EU og andre store aktører likevel går sammen om felles tiltak som monner, kan det bety mye mer for klimaet enn om man har en felles avtale basert på siste felles multiplum av hva 175 nasjoner kan gå med på, sier Knudtzon.

I løpet av dagen, eller helgen, vet vi kanskje svaret.

FN-konferanse som varer fra 30. november til 11. desember 2015.

USAs Barack Obama, Kinas president Xi Jinping, Erna Solberg og over hundre andre stats- og regjeringssjefer ventes å delta på åpningsdagen.

Målet er enighet om en ny internasjonal klima-avtale som omfatter alle verdens land.

Paris-møtet er formelt sett det 21. partsmøtet (COP 21) for landene som har undertegnet FNs klimakonvensjon.

De nesten 200 landene i FN er bedt om å legge fram frivillige nasjonale utslippsmål i forkant av møtet.

Forrige gang landene prøvde å bli enige om en omfattende internasjonal avtale om utslipp-skutt var på klimatoppmøtet i København i 2009. Det var ingen suksess.

KILDE: NTB, UNFCCC

Fakta om klimatoppmøtet i Paris

18 Nr. 47 fredag 11. desember 2015 Ukeavisen LedelseLedelse

Lederspeilet

Som offiser i Frelsesarmeen er det ingen tvil om at man får sin lønn primært i himmelen, for fraværet av jordisk gods oppveies av kjærligheten til Gud. – Frelsesarmeen har blitt gitt tillit for å forvalte penger til beste for andre, sier Dick Krommenhoek, leder av Frelsesarmeen i Norge, Island og Færøyene.

Av Esben Hoffesben@medierogledelse.no

«Dere er jordens salt! Men om saltet mister sin kraft, hva skal det da saltes med? Det duger ikke lenger til noe, uten til å kastes ut og tråk-kes ned av mennesker!» Matteus evg. 5: 13a.

Meningen med dette er å ha saltet «i seg selv...». Lukas mente at saltet som har mistet sin kraft, ikke engang kan brukes som gjødsel. Da blir det det helt verdiløst, fordi det mistet sin rensende og bevarende kraft. Lignelsen i dette er at da blir også den kristne bekjennelsen verdiløs.

Men ingen mennesker er i Frelsesarmeens øyne verdiløse, ingen er verdiløse menn, slik nå avdøde Christopher Nielsen bretter dem ut i musi-calen med samme navn som har gått for fulle hus på Nationaltheatret. Her handler det om damer og dop, tigging og øl, døde venner og udødelig kame-ratskap. Det er bokstavelig talt rennesteinsfolket.  

I Den sorte gryteNår den sorte gryten finner sin plass ved byens julegran, blir vi ikke bare minnet om julens og Verdens Frelser som ble født, men også sorgen, fortvilelsen og fortapelsen hos menneskene, de fattige blant oss, de saktmodige, som trenger en varmende hånd, et leie for natten, hvor Frelsesar-meen kan tilby noe for både legeme, mage og sjel - tro og håp gjennom sin «salvasjonisme» – suppe, såpe og frelse.

Det er et sterkt og tilbakevendende budskap, som det er mer behov for enn noen gang. Selv om Fretex er blitt hipt blant vintagehipstere, merker de pågangen på deres mange sentre og mottak, hvor det både er en hånd å holde i, varm mat og åndelig oppbygging dersom man ønsker det. Frel-sesarmeen er raus slik; det ligger en stille respekt for mennesket slik vi valgte våre liv etter Syndefal-let. Du må nok stumpe røyken utenfor og legge fra deg flaska, men et veldig påtrengende frelsessalg er det ikke.

For du kan ikke være i tvil uansett.Samtidig er det få kristne eller andre veldige

organisasjoner som blir overøst med så mye mam-mon som Frelsesarmeen, ikke bare oppunder jul, men gjennom hele året. Av totale driftsinntekter i 2014 på 857 millioner kroner stammet 265 mil-lioner fra gaver, innsamlinger og kollekter, som julegryta, som er en av de eldste innsamlingstra-disjonene i Norge. I innsamlingsarbeidet er det visse metoder de ikke ønsker å ta bruk, som spil-leautomater og telefonsalg. De ønsker heller ikke

å eksponere for mye nød og elendighet.Og alle bidrar, uansett hvor du befinner deg i

organisasjonen.– Det gjelder selvfølgelig også oss, sier Vibeke

Krommenhoek, som er dansk og gift med Dick. – Det er vår plikt å gjøre dette. Det er ikke noe som heter at det ikke er fint nok. Slik kan vi ikke tenke.

Før Dick Krommenhoek overtok som såkalt ter-ritorialleder – og kommandør - av Frelsesarmeen i Norge, Island og Færøyene var han og Vibeke stasjonert i Finland og før det Frankrike. Alltid sammen – som ektepar. Sammen stod de også bak oppstarten av Frelsesarméen i Kuwait, Mali og seks andre land. Med tilstedeværelse i 127 land er Frelsesarmeen en stor internasjonale evange-lisk bevegelse, og, som det står i årsberetningen, «en del av den universelle kirke». Her står også at budskapet bygger på Bibelen, og at tjenestene er motivert av kjærligheten til Gud. Oppdraget er å forkynne Jesus Kristi evangelium og i hans navn møte menneskelige behov uten diskriminering».

– Vi lærte oss fransk, men finsk var vanskelig, sier Dick. Språk er helt avgjørende i vårt arbeid, sier han.

Mål og middel– Vi har en dimensjon som folk ønsker seg. Penger er ikke et mål, men et middel, fortsetter Vibeke Krommenhoek. – Det er en lønn som er bygget på åndelige verdier, som Jesus’ eksempel.

Som ektepar er de godt samsnakket, lyttende til hverandre med en naturlig respekt. De er opp-tatt av dialog, ikke den salviske enetale, men på å utfylle hverandre, som ektepar og som ledere av Frelsesarmeen. De inviterer deg gjerne inn i varmen, både inn til dem og ikke minst det som er formålet med det hele, forkynningen av Jesu Kristi evangelium. De er effektive, men ikke stressende. For det hviler en varmende ro i dette sjefskonto-ret i 6. etasje på kommandør T. I. Øgrims plass 4 i Oslo. Kanskje også fordi det er 70-talls brunt og fullstendig ukult, med effektiv linoleum på gulvet. På bordet ligger et rikt utvalg tekniske dippedutter.

Utsikten til maktens og politikkens irrganger er upåklagelig – til en tildekket høyblokk midt imot, regjeringskvartalene, mellom Den katolske St. Olav og Den protestantiske Trefoldighetskir-ken.   Frelsesarmeens hovedkvarter for Norge, Island og Færøyene er ett av de 46 administrative enhetene – territoriene – som Frelsesarmeen har delt verden inn i.

– Ytre rikdom hører ikke til i vår verden. Frel-sesarmeen er et helt annet prosjekt, og det virker

Dick (63) og Vibeke Krom-menhoek (59)

Dick er født i Neder-land. Har en master i kor- og orkesterdirige-ring fra konservato-riet i Amsterdam.

Han leder, sammen med sin kone Vibeke, Frelsesarmeens arbeid i Norge, Island og Færøyene.

Ekteparet ble offise-rer i Frelsesarmeen i 1983, og har tidli-gere gjort tjeneste i Nederland, Danmark, Frankrike, Finland og Estland.

I løpet av sine mange år som offiserer har de hatt ulike oppgaver for Frel-sesarmeen, både innen korps og som territorialledere.

Før de kom til Norge, bodde de i Helsinki og tjenestegjorde som territorialledere for Frelsesarmeen i Finland og Estland.

Dick har jobbet med å utvide Frelsesar-meens arbeid til nye land, som Namibia, Hellas, Burundi, Mali, Kuwait, De forente arabiske emirater, Sierra Leone, Viet-nam og Nepal. Vibeke har i samme periode vært ansvarlig for etableringen av Frel-sesarmeen i Polen.

som vi nyter forståelse og respekt for det. For sam-menlignet med mange andre land, sist Frankrike hvor vi var utstasjonert, er kjennskapet til oss for-bausende høyt. Ja, selv om vi i denne omgang bare har bodd her siden 2013, registrerer jeg at de aller fleste i Norge kjenner Frelsesarmeen, sier Dick Krommenhoek.  

I Frankrike har Frelsesarmeen en helt annen status og er langt mindre kjent enn i Norge. Der måtte de klare seg med mye mindre enn her, «hvor de aldri har hatt det så godt». For det er ikke bare de trengende som er avhengig av gaver og den gode vilje. I de fleste land er også de som er kal-let til tjeneste – soldater og offiserer – avhengig av dette.

Frelsesarmeen inndeler sine ansatte i tre: Offi-serer/soldater, ansatte og frivillige, hvor det er flest av den siste kategorien.

Arbeidet som offiserer i Frelsesarmeen inne-bærer å fremme Frelsesarmeens oppdrag: «å for-kynne Jesu Kristi evangelium og møte menneske-lige behov uten diskriminering». Derfor er deres fremste prioritet å virke ute blant folk, med fokus på fire fremtredende funksjoner i tjenesten: hyrde,

Vibeke og Dick Krommenhoek: Som ektepar er de godt ektepar og som ledere av Frelsesarmeen.

– For oss er det viktigste å være åndelige ledere

19Ukeavisen Ledelse fredag 11. desember 2015 Nr. 47 Ledelse

forkynner, diakon og forvalter.Offiserstjenesten er forankret i Jesu kall til disip-

pelskap. Disippelskap innebærer kall, etterfølgelse og utsendelse. Etterfølgelse innebærer å leve nær Kristus, dele fellesskap med andre disipler, være i en livslang lærings- og dannelsesprosess, og selv formidle Kristus til andre. Disiplene ble sendt «ut i all verden». På samme måte må Frelsesarmeens offiserer – som alle først har vært soldater – belage seg på å gå inn i beordringssystem.

Det er, med andre ord, en tydelig bestilling.

Fra samfunnets rennesteinDa William Booth, født i 1829, valgte å stifte The Christian Revival Society (Kristen misjon) i Øst-London den 2. juli 1865 sammen med sin kone Catherine, var det «de beste av tider, det var de ver-ste av tider» i et univers befolket av alle de hjem-søkte karakterene som Charles Dickens spredde ut over sine mangfoldige sider; de hjemløse, prostituerte, fattige, ensomme, drukkenboltene, alenemødrene, tyvene og knektene, de gjerrige og tvilsomme – samfunnets mest «tvilsomme» karakter, som det victorianske England var helt

«Formålet vårt er jo ikke å tjene penger, men å tjene Her-ren gjennom det arbei-det vi gjør. Det gir et helt annet fokus.» Dick Krommen-hoek, leder av Frelsesarmeen i Norge, Island og Færøyene

avhengig av og bygde sitt bunnløse klassesamfunn på. Dritten rant og synden florerte. Og midt blant dem stod Herrens soldater og forkynte Guds ord i plettfrie uniformer. Det England Dickens levde i og av var det samme William Booth ble fast bestemte på å frelse – «Alt som er i William Booth skal Gud ha», sa han 15 år gammel. Hans liv var parallelt med Dickens og Victoriatiden.  

De første organiserte møtene ble holdt på en kveker-kirkegård, men etter hvert leide de lokaler. Da Booth en kveld så flere hundre mennesker sove ute under Charing Cross Bridge, beordret han sin sønn til å gjøre noe. Dermed ble et lager kjøpt og det ble satt opp enkle senger, og et enormt arbeid hadde startet. Før sin død fikk William Booth se 1000 korps bli virkelighet i Storbritannia og at bevegelsen han startet spredde seg til 58 land og kolonier.

Selv skrev William Booth i 1890 boken om sosiale reformer: «In the Darkest England and the Way Out!», som hadde sin klangbunn i den nød og fattigdom som han og hans folk møtte i datidens England. Han tok også initiativet til arbeidsledig-hetskontorer, heving