tema 2 identificación de oportunidades de negocios
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El alumno analizará las fuentes de ideas para nuevos negocios, descubrir la oportunidad de negocio e identificar el proyecto.TRANSCRIPT
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TEMA 2
Identificación de
Oportunidades de Negocios.
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2.1 Fuentes de
información para
identificar oportunidades de
negocios.
Empr
esar
ialida
d América LatinaEste de Asia
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
Masahiko Ishida y Masahiko Komori
Japan Economic Research Institute
Development Bank of Japan
Hugo Kantis
Instituto de Industria
Universidad Nacional de General Sarmiento
Empresarialidad enEconomías Emergentes:Creación y desarrollo de nuevas empresasen América Latina y el Este de Asia
RESUMEN
EMPRESARIALIDAD EN ECONOMÍAS EMERGENTES:Creación y desarrollo de nuevas empresas
en América Latina y el Este de Asia
RESUMEN
Hugo Kantis Masahiko Ishida Masahiko KomoriInstituto de Industria Japan Economic Research Institute
Universidad Nacional de General Sarmiento Development Bank of Japan
UniversidadNacional deGeneralSarmiento Development
Bank of
Japan
Banco Interamericano de DesarrolloDepartamento de Desarrollo Sostenible
Subdepartamento de Empresa Privada y Mercados FinancierosDivisión de Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Catalogación (Cataloging-in-Publication) proporcionada por:Banco Interamericano de DesarrolloBiblioteca Felipe Herrera
Kantis, Hugo.Empresarialidad en economías emergentes: Creación y desarrollo de nuevas empresas en América Latina y el
Este de Asia: resumen / Hugo Kantis, Masahiko Ishida, Masahiko Komori.p.cm.
1. New business enterprises—Latin America. 2. New business enterprises—East Asia. 3. Small business—Latin America. 4.Small business—East Asia. 5. Entrepreneurship—Latin America. 6. Entrepreneurship—East Asia. I. Ishida, Masahiko. II.Komori, Masahiko. III. Inter-American Development Bank. Sustainable Development Dept. Micro, Small and MediumEnterprise Division. IV. Title.
658.114 K283—dc21
marzo 2002
Para obtener mayor información sobre el informe completo del estudio consulte a la dirección electrónica: http://www.iadb.org/sds/sme o http://www.iadb.org/sds/ifm_s.htm.
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EMPRESARIALIDAD EN ECONOMÍAS EMERGENTES: Creación y desarrollo de nuevas empresas en América Latina y el Este de Asia
II. COMPARACIÓN DEL PROCESODE CREACIÓN DE EMPRESAS
El informe analiza tr es etapas crític as del pr oceso decreación de empr esas: gestación, puesta en mar cha ydesarrollo inicial. Para cada una de esas etapas se descr ibenlas motiv aciones , el proceso de toma de decisiones , labúsqueda de op ortunidades , la movilización de r ecursosy los pr incipales pr oblemas . El período de gestación es élmás lar go ya que va desde que el momen to en que elempresar io tiene la motiv ación, identifica la oportunidady concibe la empr esa hasta cuando c omienza a hac erplanes concretos para poner la idea en mar cha. La fase depuesta en mar cha transcur re desde que la p ersona de-cide establec er una empr esa, hasta cuando r eúne losmedios nec esar ios par a inaugur arla. La tercera etapa, delanzamien to o desar rollo inicial, es la que cubr e el períodode los tr es pr imeros años de funcionamien to, los cualesson crític os para la sup ervivencia de la empr esa.
1. La etapa de gestación
Las personas encuestadas informaron que desde elmomento en que sienten el deseo de iniciar una empresahasta que identifican la oportunidad de negocios, pasan enpromedio entre dos y tres años para el caso de los asiáticosy entre cuatro y cinco años para los latinoamericanos. Lasmotivaciones que dan origen a las nuevas empresasincluyen tanto objetivos estrictamente económicos comode desarrollo personal. En el Este de Asia como en AméricaLatina la “autorealización personal” es el principal motivo paracrear un negocio, y se cita con mayor frecuencia que “lamejora de los ingresos”, un objetivo de tipo económico. Elsegundo factor no económico más importante es “contribuira la sociedad”. El apoyo familiar también es un aspectopositivo en la motivación de los empresarios. La granmayoría de las personas que fundaron nuevas empresasrecibieron apoyo de su núcleo familiar y grupo socialcercano. Solamente un 10% de los empresarioslatinoamericanos y alrededor de 20% de los del Este de Asiaencontraron reacciones negativas de sus familiares cuandodeclararon su interés en crear una empresa.
La experiencia laboral es la fuen te de movilización ycreación de competencias empr esar iales más imp ortantepara los empr esar ios de ambas r egiones . Los modelos deempresarios ejemplar es (modelos de r ol) ejer cen un efectomotivacional destac ado par a los fundador es de empr esas
de Asia de Este, donde los medios de c omunicación jueganun gran papel en su difusión. La educación univ ersitar ia, sibien provee conocimiento técnico a los empr endedor es,sólo tiene un limitado desemp eño en cuan to a lageneración de motiv ación y competencias empr esar iales .
Autorealización
Contribuir a la
sociedad
Mejorar el ingreso
(flujo)
Hacerserico
(stock)
Ser supropio
jefe
Ser como alguien que admira en los medios
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GRÁFICO 2: Principales motivacionespara ser un empresario
Artículosde revistas
Experiencialaboral previa
Discutiendo
con otrosArtículosde diarios
Feriascomerciales
Internet Artículosacadémicos
TV, Radio0
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GRÁFICO 3: Fuentes de información paraidentificar la oportunidad de negocios
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EMPRESARIALIDAD EN ECONOMÍAS EMERGENTES: Creación y desarrollo de nuevas empresas en América Latina y el Este de Asia
La principal fuente de oportunidades de negocios estaligada a la v enta de bienes y ser vicios a otr as empr esas,particular mente a !r mas de p equeña y mediana esc ala.En una pr oporción signi!c ativa de los casos se tr ata debienes y ser vicios basados en el c onocimiento, incluyendosoftware, telemátic a y ser vicios r elacionados c on la Internet.La terciar ización y la sub contratación también sonimportantes fuen tes de oportunidades de nego cios par alas nue vas !r mas, especialmen te en el caso asiátic o. Enambas r egiones , las empr esas más dinámic as están mejorposicionadas en los mer cados con demanda cr eciente. Lagran mayoría de las nue vas empr esas en ambas r egionesatienden mer cados in ternos, aunque después de unadécada de permanencia en el nego cio alr ededor de 40%de las empr esas asiátic as exportan. Las actividades deinnovación también son más gener alizadas en tre las !r masdel Este de Asia, donde son más numer osas las empr esasbasadas en el c onocimien to y las que pr oducenmanufac turas y ser vicios basados en ideas inno vadoras.
Las redes —los contactos y relaciones del emprendedor ysus socios— son uno de los dos factores más vitales en eldesarrollo de nuevas empresas. Más del 70% de losempresarios en ambas regiones señala que “la interaccióncon otras personas” y la “experiencia laboral previa” jugaronpapeles claves para identi!car la oportunidad de negocios.Las empresas más dinámicas tienen en general una red decontactos personales y de negocios más amplias y más ricaen contactos empresariales (por ejemplo conejecutivos de empresas grandes así comopequeñas y medianas empresas), y los utilizancon mayor frecuencia, que las menosdinámicas. En América Latina, la red decontactos personales es más grande para las!rmas dinámicas, pero la red de relacionescomerciales especí!cas (con proveedores yclientes) es más pequeña que en el caso delas !rmas asiáticas. Sin embargo, en AméricaLatina los emprendedores reciben mayorapoyo de los contactos con el entorno socialmás cercano, incluyendo a amigos y parientes.
Los empresarios, incluyendo los líderes delas empresas más dinámicas, no desarrollanmayoritariamente actividades deplani!cación convencionales. La mayoríabusca información técnica y de mercadoantes de poner en marcha el negocio, pero
Mejorarel ingreso
Tamañoy crecimientodel mercado
Nº y tamaño de los competidores
Crecimientoesperado
de laeconomía
Ingresos y activos familiares
Hacerserico
Disponibilidad de !nanciamiento
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GRÁFICO 4: Factores económicos queinciden en la decisión de iniciar la empresa
esa actividad no in"uye en el logro de un mayordinamismo empresarial. La preparación del plan denegocios no es una práctica generalizada entre losempresarios entrevistados. En el Este de Asia sólo el 60%de las empresas dinámicas cuenta con un plan denegocios en el momento de la puesta en marcha,mientras que en América Latina el 50% de todas lasempresas cuentan con un plan de negocios. Sólo unapequeña minoría de los emprendedores entrevistadoscalcula el costo de oportunidad de su proyectoempresarial antes de iniciarlo. La comparación entre elingreso actual y el ingreso esperado del nuevo negociotampoco es una práctica generalizada.
Este de Asia América Latina
GRÁFICO 5: Factores no económicos queinciden en la decisión de iniciar la empresa
Autorealización
Enfrentardesafíos
contínuos
Contribuira la
sociedad
Ser supropio
jefe
Ser comouna
persona que admira
Tenerin"uencia
en su comunidad
Ganarrespetosocial
Estabadesemple
ado
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2.2 Cómo descubrir
oportunidades de negocios.
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2.3 Plan de
empresa.
El apoyo a la creación de empresas constituye uno de los ejes de la políticade promoción empresarial del gobierno del Principado de Asturias. En estesentido, la presente Guía constituye una herramienta de consulta y detrabajo para todas aquellas personas que quieran poner en marcha unproyecto empresarial. Con su ayuda y el asesoramiento proporcionado através de los instrumentos de apoyo a los emprendedores, esperamoscontribuir a dinamizar el tejido empresarial asturiano y el desarrollo deactividades innovadoras.
La Guía consta de dos cuadernos complementarios e independientes: el Plan de Empresa y el Entorno Legal.
La elaboración del Plan de Empresa es un paso necesario para evaluaradecuadamente la viabilidad del proyecto. Todos los proyectos tienenelementos comunes y otros que los definen como singulares. Por ello elcuaderno del Plan de Empresa está concebido como un guión que debe seradaptado a cada proyecto en particular.
El Plan de Empresa debe contener información suficiente para poderrealizar una evaluación del contenido del proyecto y de su grado deviabilidad técnica (tecnología, productos, producción), comercial (mercado,comercialización), económica (inversiones, presupuestos, financiación), yhumana (estructura, organización, formación), así como del grado deinnovación del mismo.
Es importante que en la elaboración del Plan de Empresa participe todo elequipo promotor del proyecto con el fin de conseguir la máxima unidad decriterios y compromiso en lo relativo a los objetivos a alcanzar y los mediospara conseguirlos.
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i
Una versión on line ypermanentemente actualizadaestá disponible en:
www.ceei.eswww.idepa.es
IDENTIFICACIÓN DELPROYECTO
PLAN DE MARKETING
PLAN DE OPERACIONES
PLAN DE RECURSOSHUMANOS
PLAN DE INVERSIONES Y UBICACIÓN
PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA
CALENDARIO Y EJECUCIÓN
RESUMEN Y VALORACIÓN
ANEXOS
¿Qué es un plan de empresa?¿Para qué sirve?¿Quién ha de elaborarlo?¿Cómo se estructura?¿Cómo presentarlo?
0.1. El proyecto0.2. La idea0.3. El emprendedor0.4. El entorno
1.1. Delimitación del negocio1.2. Información y análisis de la situación1.3. Análisis D.A.F.O.1.4. Objetivos1.5. Estrategias1.6. Plan de acción1.7. Presupuesto del plan de marketing
2.1. Productos o servicios2.2. Procesos2.3. Programa de producción2.4. Aprovisionamiento y gestión de existencias
3.1. Organización funcional3.2. Plan de contratación3.3. Política salarial / Costes salariales3.4. Plan de externalización de funciones
4.1. Localización: ubicación4.2. Inmovilizado material4.3. Inmovilizado inmaterial4.4. Inmovilizado financiero4.5. Gastos amortizables
5.1. Plan de inversión5.2. Plan de financiación5.3. Previsión de ventas / Consumos5.4. Gastos de explotación5.5. Previsión de tesorería5.6. Cuenta de pérdidas y ganacias previsional5.7. Balance de situación previsional
6.1. Elección de la forma jurídica de la empresa6.2. Trámites para la constitución de la empresa6.3. Datos de identificación de la empresa
7.1. Trámites administrativos generales7.2. Inversiones y gastos: hitos7.3. Planificación del punto cero
8.1. Resumen / Valoración
9.1. Currículums / Otras informaciones
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PRESENTACIÓNÍndice
El Plan de Empresa es una herramienta de trabajo para todas aquellas personas ocolectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial.
Es un documento escrito por los promotores del proyecto y en él están recogidos losdiferentes factores y los objetivos de cada una de las áreas que intervienen en la puesta enmarcha de la empresa. No debe confundirse con una simulación de cuentas de documentosfinancieros provisionales.
La utilidad del Plan de Empresa es doble:
Internamente obliga a los promotores del proyecto a iniciar su aventura empresarial, conunos mínimos de coherencia, eficacia, rigor y posibilidades de éxito, estudiando todos losaspectos de viabilidad del mismo.
Además sirve de base para cohesionar el equipo promotor del proyecto, permitiendo definirclaramente los cargos y las responsabilidades, y verificar que están de acuerdo acerca delos objetivos y la estrategia a seguir.
Externamente es una espléndida carta de presentación del proyecto a terceros, que puedeservir para solicitar soporte financiero, buscar socios, contactar con proveedores,Administraciones, etc.También servirá de referencia para la acción futura de la empresa y como instrumento demedida de los rendimientos alcanzados.
Es muy importante que en la elaboración del Plan de empresa participen todos los socios opromotores del proyecto. Esto garantiza la plena implicación de todos en los objetivos de laempresa y en la manera de alcanzarlos.
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Presentación
¿QUÉ ES UN PLAN DEEMPRESA?
¿PARA QUÉ SIRVE?
¿QUIÉN HA DEELABORARLO?
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Cada Plan de Empresa tiene su propia personalidad y, por tanto, puede organizarse deformas diferentes, pero existen una serie de elementos y reglas comunes a todos ellos.
Una posible estructura de Plan de Empresa, que es la que se seguirá en este documento,puede ser la siguiente:
Las personas que tienen que leer un Plan de Empresa (entidades financieras, posibles socios,proveedores, etc.) normalmente disponen de poco tiempo para hacerlo, por ello, la parte principaldel documento debe ser relativamente breve, del orden de 20 a 40 páginas como máximo.
Todos los elementos detallados formarán parte de anexos, los cuales suelen ser bastantecompletos y sólo serán leídos por el lector interesado en ellos (estudios de mercado,curriculums, datos técnicos, documentos financieros, etc.).
No existe un modo absoluto de presentación, sin embargo la mayoría de los profesionalesrecomiendan respetar unas reglas:
Un dossier principal breve y anexos: La parte principal del documento debe contener unbreve resumen sobre las conclusiones del estudio de mercado, comentarios acerca de losdocumentos financieros, presentación comprensible de los datos técnicos, etc.
Un resumen obligatorio, de una o dos páginas que exponga de manera sucinta una síntesisde todos los aspectos del proyecto e impulse al lector a proseguir la lectura y a formarseuna opinión favorable del mismo. Se trata, en cierto modo, de un “folleto” o página depublicidad con la cual el empresario trata de “vender” su empresa.
Se aconseja realizar una presentación del documento de manera estructurada, clara yconcisa, cuidando los aspectos formales y evidentemente, escrito a máquina o impresora.
¿CÓMO SEESTRUCTURA?
0. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO1. PLAN DE MARKETING2. PLAN DE OPERACIONES3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS4. PLAN DE INVERSIONES Y UBICACIÓN5. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO6. ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA7. CALENDARIO DE EJECUCIÓN8. RESUMEN Y VALORACIÓN9. ANEXOS
¿CÓMOPRESENTARLO?
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2.3 Identificación
del proyecto.
La empresa surge de una idea,requiere la presencia de unpromotor, emprendedor oempresario, y se desarrolla enun entorno determinado.
Antes de iniciar la aventuraempresarial hay que considerarque el simple empeño nobasta. Tener una idea genial esimportante, pero mucho más loes madurarla, comprobar suviabilidad, asegurar su futuro yponerla en práctica. La ideapuede buscarse o surgir de lasimple observación del entorno,la experiencia, la imaginación olas aficiones. Una vez definidaconviene plantearse quénecesidades pretende cubrir,qué productos o serviciossimilares existen ya en elmercado, cuál ha sido suacogida por los consumidores,cuáles son sus puntos débiles,etc.
El emprendedor debe empezarpor tener confianza en sí mimoy en su iniciativa. Si definir laidea para desarrollar unproyecto es clave parafundamentar un negocio, tenerfe en ella y en su futuro no loes menos.
Por último es preciso observarel entorno y analizar susposibles repercusiones en elproyecto.
Identificación del Proyecto0
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Se indicarán los datos de identificación de la empresa, tales como: nombre, domicilio, N.I.F,teléfono, fax, capital social, nombre de los principales socios, actividad, etc.
PRINCIPALES FUENTES DE IDEAS
FUENTES EXTERNAS
Mercado - Clientes y consumidores.- Proveedores.- Distribuidores.- Mercado exterior.- Cambios en la estructura de los mercados.
Entorno general - Cambios demográficos.- Cambios culturales.- Cambios en el marco político-legal, etc.
Competencia - Imitación de productos o servicios.- Análisis de “debilidades”.- Estudio de su organización y sus actuaciones comerciales.
Tecnología - Inventos y patentes.- Know-how.- Revistas científicas y técnicas.- Instituciones y organismos de investigación.- Previsiones tecnológicas.- Redes tecnológicas.
Empresas de servicios - Consultores externos.- Agencias de publicidad.
FUENTES INTERNAS
De la propia empresa - I+D en productos.- I+D en procesos.
Del emprendedor - Control de calidad.- Recepción de devoluciones y servicio de atención al cliente.- Producción.- Marketing.- Intereses y características personales.
EL PROYECTO
O.1
LA IDEA
O.2
Un emprendedor sin idea puede obtenerla a través de innumerables fuentes que en muchas ocasiones tiene muy cerca. Existen muchas clasificaciones de estas fuentes deentre las cuales, aquí nos referimos a una de ellas, la que distingue entre fuentes externase internas.
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Los aspectos más significativos de las principales fuentes externas son:
Clientes y consumidores, que están en contacto directo con múltiples productos y con losresultados de su utilización, lo que les pone en condiciones de proporcionar sugerencias encuanto a posibles modificaciones, mejoras, nuevos usos, etc., derivados de su propia experiencia.
Proveedores, tanto de materias primas como de componentes, envases, etc., dada ladimensión que alcanzan en algunos casos, pueden disponer de potentes departamentos deI+D, generando oportunidades de negocio que no explotan por motivos de coherenciaestratégica, pero que pueden ser utilizados por nuevas empresas con capacidad innovadora.
Distribuidores, que, al estar en contacto directo con los clientes, pueden percibir mejor susquejas y sugerencias, lo que resulta particularmente relevante de cara a la realización demejoras y adaptaciones de productos ya existentes, y la detección de nuevas necesidades.
Mercado exterior, que aporta información sobre productos o novedades técnicas surgidasen otros países y transportables al mercado nacional, así como sobre nuevas posibilidadesen cuanto a usos, formas, modelos, etc. de productos ya conocidos en el propio país.
Competencia, pues tanto desde una perspectiva técnica (desarrollando sus propios nuevosproductos), como económica (mediante sus formas de actuación en los mercados), loscompetidores proporcionan continuamente una información que puede ser origen de ideaspara nuevos productos.
Inventos y patentes, fruto tanto del esfuerzo investigador de empresas o instituciones comode la actividad privada de algunas personas. Si bien pueden no resultar de utilidad por símismas, en ocasiones suponen el punto de partida para el desarrollo de nuevos productos.
Instituciones y organismos de investigación, como las universidades y otros centros,tanto públicos como privados, que pueden no estar capacitados para comercializar losresultados obtenidos con su investigación, los cuales pueden satisfacer ciertas demandasexistentes.
Consultores externos, cuya aportación suele ser más objetiva, al no encontrarseinvolucrados directamente en la actividad de la empresa innovadora o del emprendedor.
Agencias de publicidad, que suelen disponer de personal altamente creativo y en contactocon el mercado, cuya capacidad puede canalizarse hacia la obtención de ideas paranuevos productos.
En cuanto a las fuentes internas, hay que destacar:
Investigación y desarrollo, I+D desarrollada por el emprendedor y su equipo, que generanuevos conocimientos y avances técnicos que pueden ser la base para nuevos productos.
Intereses o características personales del emprendedor, pues muchas empresasexitosas provienen de una idea encontrada a raíz de un interés o una característicapersonal del emprendedor.
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Para el éxito en el desarrollo de una idea empresarial, un factor es absolutamenteimprescindible: el emprendedor / empresario.
Conviene reflexionar sobre las propias capacidades y carencias. No siempre el ideadorde un negocio es quien resulta mejor capacitado para su puesta en marcha. Todo consisteen proponérselo y rodearse de los socios y/o colaboradores apropiados.
Características personales:
Motivación y seguridad en sí mismo: personas altamente motivadas con su proyecto y conuna ilusión fuerte para ponerla en marcha a pesar de los posibles contratiempos que sepuedan producir.
Afán de perfección: los empresarios prósperos aprecian la perfección; se exigen a sí mismosuna ejecución impecable del trabajo y unos buenos resultados y no se satisfacen con menos.
Una vez que la idea ha surgido hay que validarla, es decir asegurarse que es una buenaidea. El cuadro siguiente resume este proceso.
EL TEST DE LA IDEA
Los compradores
- ¿Qué necesita o necesitaría el mercado? - ¿Cuándo lo necesita? - ¿Con qué frecuencia?¿A qué precio?- ¿Cómo reaccionaría ante un precio distinto? (¿inferior? ¿superior?)- ¿Se adapta la idea del negocio a lo que el mercado necesita?- ¿Qué modificaciones habría que hacer en el nuevo producto o servicio que se ha
concebido?
Productos o servicios competidores
- ¿Satisfacen las demandas de los consumidores? (Verificarlo en relación a las preguntas anteriores para nuestro nuevo producto o servicio en cada uno de los puntos expuestos)
La reacción de los usuarios: la demanda cambiante
- ¿Se ha comportado siempre el mercado así?; si no lo ha hecho, ¿a qué razones ha sido debido? (¿al alza, a la baja?)
- ¿Ha sabido responder la competencia frente a esos cambios? (¿positivamente? ¿negativamente?)
- ¿Podría la empresa responder tal como lo ha hecho la competencia en los casos positivos? (y en este caso, ¿qué herramientas utilizó? ¿más financiación para publicidad? ¿cambios en el producto?)
EL EMPRENDEDOR
O.3
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La empresa actúa en un entorno que cambia continuamente y, en general, cada vez másdeprisa. Es necesario tratar de predecir estos cambios y evaluar la repercusión de losmismos en la empresa en los ámbitos siguientes:
Sociales: crecimiento de la población, variación de la distribución por edades, niveleducativo y cultural, etc.
Económicos: estructura productiva, productividad, renta per cápita y distribución de lamisma, etc.
Tecnológicos: infraestructuras tecnológicas, departamentos universitarios, centros de I+D,etc., que puedan ofertar o tener relación con la actividad de la empresa.
Institucionales: instituciones, medidas de política económica, situación de las relacionesinternacionales, etc.
Capacidad de trabajo y concentración en el mismo: fuerte capacidad de trabajo paradedicarle a su empresa el esfuerzo y tiempo que requiera.
Elección de un riesgo moderado: las personas con alto grado de necesidad de realizacióndesean un riesgo moderado, lo suficiente para que resulte emocionante, pero con unaesperanza razonable de ganar.
Percepción del futuro; sentido especial para captar oportunidades de negocio: las personasde talante emprendedor ven y aprovechan rápidamente las oportunidades; demuestran unamentalidad creadora y convierten las oportunidades que observan en programas de acción.
Especial valoración de la información: personas interesadas en obtener información detodo tipo. La valoran muy especialmente, sobre todo en función de lo que la misma lespueda aportar; quieren rápidamente datos sobre los resultados que han obtenido.
Optimismo en situaciones nuevas: las personas con gran necesidad de realización tiendena ser optimistas en las situaciones que no conocen; las probabilidades de éxito quizá noestén claras, pero las circunstancias pueden ser atractivas.
Actitud hacia el dinero: personas que respetan el dinero, pero que no son avariciosas.
Iniciativa y previsión en la gestión empresarial: personas que sin perder de vista elpresente, dedican una gran parte de sus pensamiento al futuro.
Necesidad de obtener resultados: personas que no suelen hacer las cosas por hacerlas;todas sus actividades tienen un objetivo marcado en base a obtener unos determinadosresultados del carácter que sea.
Personalidad dominante: personas con gusto por la organización y dirección de tareas.
Capacidad innovadora: personas creativas, con imaginación e interés por implementarcosas nuevas en cualquier área de la organización.
EL ENTORNO
O.4