tema 2 planificarea proiectelor2... · m2 managementul proiectelor 2 in functie de gradul de...
TRANSCRIPT
M2 Managementul proiectelor 1
Tema 2 Planificarea proiectelor
AObiective ale proiectelor
Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea
acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite Acest obiectiv
nu este usor de realizat si se pot icircntacirclni multe obstacole pe durata
realizarii proiectului Putem spune ca planificarea are ca obiectiv
atacirct chestiunea cacirct cacircnd se face cacirct si cum se face
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege
cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa
realizeze actiunile de remediere necesare la icircntacirclnirea unor neajunsuri Icircn acest sens exista un
imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate un icircnceput si un
sfacircrsit clar definite si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate
identifica
De exemplu icircnceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative presupun analiza
sistemului informational a fluxurilor informationale din sistem si din ele rezulta o serie de discutii
si consultari Orice problema nesolutionata corespunzator icircn aceste prime momente ar putea
genera mai tacircrziu alte probleme Daca icircn stadiul de planificare a unui proiect informatic exista arii
carora nu li s-a acordat suficienta atentie aceaste arii pot conduce la efecte dezastruoase icircn
realizarea si implementarea proiectului
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o
estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna
pregatire icircnca de la icircnceput
Solutia consta icircn elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil icircnsa sa
apara probleme icircn diferite stadii de realizare a proiectului
Obiective si nonobiective ale proiectelor
Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se
bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate nevoile economice ale firmei tendintele
de piata problemele de mediu resursele umane activitatea firmei etc) si exprima toate acestea
sub forma unor obiective strategice si sau indicatori esentiali ai performantei
Organizatiile au nevoie de tehnici metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de
obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat icircn exploatarea sau icircn derularea
proiectelor si de asemenea trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat
Tipuri de obiective
in functie de gradul de masurabilitate
obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o
anumita perioada de timp ( cacirct de mult )
obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cacirct de bine )
M2 Managementul proiectelor 2
in functie de gradul de complexitate
obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre
dezvoltarea firmei la care trebuie sa contribuie programul din care face parte
proiectul
obiective imediate pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor
organizatiei intr-un obiectiv concret precis si masurabil intr-un interval de timp exact
Tehnici pentru managementul obiectivelor arborele obiectivelor matricea obiectivelor
bull Arborele obiectivelor
bull Matricea obiectivelor
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului
obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectiveleprioritatile programului de
dezvoltare al organizatiei
trebuie sa se potriveasca cu tendinteleobiectivele generalenationale
trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect in functie de experienta
organizatiei promotoare
nu este bine sa fie prea ambitioase
trebuie sa fie adecvatecorelate cu grupul tinta ales
trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
trebuie sa fie cuantificabile masurabile exprimate precis realiste si posibile
B Activităţi
Tipuri de activitati specifice proiectelor
Activitatea reprezinta actiunea lucrarea sau procesul desfasurate icircn
cadrul unui proiect consumatoare de timp si posibil de resurse care
se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai
M2 Managementul proiectelor 3
echipei Reprezinta unitatea de baza icircn planificarea si controlul proiectului
Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate
pe activitati a proiectului Defineste continutul activitatilor obiectivele rezultatele persoanele
responsabile datele calendaristice si duratele resursele ipotezele si costurile [SR 13465 2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului
Astfel
Activitati specifice analizei proiectului
Analiza nevoilor clientului (studii de piata analize SWOT PESTE)
Elaborarea justificarii economice a proiectului
Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc
Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului
Studierea standardelor de calitate
Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare
Elaborare proiectului pentru produs etc
Activitati specifice realizarii produsului
Etapele executarii produsului
Testare produs
Punere icircn functiune
Instruire
Activitati specifice managementului de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte
Dupa clarificarea cerintelor managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a
proiectului Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice
a acestora icircn cadrul fiecarei etape
In prima faza se procedeaza la inventarierea si icircntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cacirct
mai cuprinzatoare Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti
conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare Se va pune accentul pe mentionarea
activitatilor si nu pe succesiunea lor Activitatile inventariate pot fi descompuse icircn subactivitati
stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate icircn timp
Exemplu
Fie proiectul Realizarea unui sistem informatic pentru compania X
Pachetele de activitati sunt
1 Analiza
Definirea cerintelor de business
Definirea arhitecturii sistemului informatic
M2 Managementul proiectelor 4
Definirea circuitului informatie icircn cadrul sistemului
2 Proiectare si constructie
Proiectarea si construirea bazei de date
Proiectarea si realizarea accesului la date
Proiectarea interfetei aplicatiei
Icircntocmire documentatie
3 Realizarea sistem informatic
Programarea aplicatiilor
Testarea sistemului informatic
Instruire beneficieri
Lansarea sistem informatic
4 Management de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Tipuri de dependente icircntre activitati Stabilirea dependentelor dintre activitatile din
proiect
Cacircnd vorbim despre structura proiectului X ne referim la faptul ca icircntre activitati exista
dependente si anume
unele activitati pot fi efectuate simultan
alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
alte activitati sunt conditionate de icircnceperea sau finalizarea altor activitati
Definim icircn continuarea patru tipuri de dependente utilizate icircn retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta
1 Finish ndash to ndash start (sau normala)
Activitatea B nu poate icircncepe decacirct dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A
Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0
2 Star ndash to - start
Activitatea B nu poate sa icircnceapa decacirct dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea
executatea din activitatea A Daca b = 0 atunci activitatile pot icircncepe icircn paralel
3 Finish ndash to ndash finish
M2 Managementul proiectelor 5
Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan
4 Start ndash to ndash finish
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B
C Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe
care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere
ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat
La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale
organizatiei si anume
probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa
colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice
implicate
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati
de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate
sa includa toti membrii echipei proiectului
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care
acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini
si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului
de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect
M2 Managementul proiectelor 6
Avantajele lucrului icircn echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe
reprezinta un bun mediu de icircnvatare
sunt mult mai orientate catre obiective
valorifica mai bine resursele individuale
pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate
cultiva loialitatea
favorizeaza delegarea
controleaza comportamentul prin norme proprii
CERINTE ale echipelor de succes
interactiune pozitiva
prezenta efectiva
transmiterea cunostintelor
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt
constituirea (formarea)
furtuna (rabufnirea)
normalizarea (normarea)
functionarea (performanta)
suspendarea (desfiintarea)
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc
exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa
Furtuna
apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor
echipa nu este unita
Normalizarea
rolurile sunt icircntelese si acceptate
membrii echipei respecta regulile
apar comportamente adecvate
normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate
exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale
Suspendarea
la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 2
in functie de gradul de complexitate
obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre
dezvoltarea firmei la care trebuie sa contribuie programul din care face parte
proiectul
obiective imediate pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor
organizatiei intr-un obiectiv concret precis si masurabil intr-un interval de timp exact
Tehnici pentru managementul obiectivelor arborele obiectivelor matricea obiectivelor
bull Arborele obiectivelor
bull Matricea obiectivelor
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului
obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectiveleprioritatile programului de
dezvoltare al organizatiei
trebuie sa se potriveasca cu tendinteleobiectivele generalenationale
trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect in functie de experienta
organizatiei promotoare
nu este bine sa fie prea ambitioase
trebuie sa fie adecvatecorelate cu grupul tinta ales
trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
trebuie sa fie cuantificabile masurabile exprimate precis realiste si posibile
B Activităţi
Tipuri de activitati specifice proiectelor
Activitatea reprezinta actiunea lucrarea sau procesul desfasurate icircn
cadrul unui proiect consumatoare de timp si posibil de resurse care
se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai
M2 Managementul proiectelor 3
echipei Reprezinta unitatea de baza icircn planificarea si controlul proiectului
Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate
pe activitati a proiectului Defineste continutul activitatilor obiectivele rezultatele persoanele
responsabile datele calendaristice si duratele resursele ipotezele si costurile [SR 13465 2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului
Astfel
Activitati specifice analizei proiectului
Analiza nevoilor clientului (studii de piata analize SWOT PESTE)
Elaborarea justificarii economice a proiectului
Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc
Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului
Studierea standardelor de calitate
Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare
Elaborare proiectului pentru produs etc
Activitati specifice realizarii produsului
Etapele executarii produsului
Testare produs
Punere icircn functiune
Instruire
Activitati specifice managementului de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte
Dupa clarificarea cerintelor managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a
proiectului Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice
a acestora icircn cadrul fiecarei etape
In prima faza se procedeaza la inventarierea si icircntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cacirct
mai cuprinzatoare Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti
conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare Se va pune accentul pe mentionarea
activitatilor si nu pe succesiunea lor Activitatile inventariate pot fi descompuse icircn subactivitati
stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate icircn timp
Exemplu
Fie proiectul Realizarea unui sistem informatic pentru compania X
Pachetele de activitati sunt
1 Analiza
Definirea cerintelor de business
Definirea arhitecturii sistemului informatic
M2 Managementul proiectelor 4
Definirea circuitului informatie icircn cadrul sistemului
2 Proiectare si constructie
Proiectarea si construirea bazei de date
Proiectarea si realizarea accesului la date
Proiectarea interfetei aplicatiei
Icircntocmire documentatie
3 Realizarea sistem informatic
Programarea aplicatiilor
Testarea sistemului informatic
Instruire beneficieri
Lansarea sistem informatic
4 Management de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Tipuri de dependente icircntre activitati Stabilirea dependentelor dintre activitatile din
proiect
Cacircnd vorbim despre structura proiectului X ne referim la faptul ca icircntre activitati exista
dependente si anume
unele activitati pot fi efectuate simultan
alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
alte activitati sunt conditionate de icircnceperea sau finalizarea altor activitati
Definim icircn continuarea patru tipuri de dependente utilizate icircn retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta
1 Finish ndash to ndash start (sau normala)
Activitatea B nu poate icircncepe decacirct dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A
Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0
2 Star ndash to - start
Activitatea B nu poate sa icircnceapa decacirct dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea
executatea din activitatea A Daca b = 0 atunci activitatile pot icircncepe icircn paralel
3 Finish ndash to ndash finish
M2 Managementul proiectelor 5
Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan
4 Start ndash to ndash finish
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B
C Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe
care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere
ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat
La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale
organizatiei si anume
probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa
colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice
implicate
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati
de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate
sa includa toti membrii echipei proiectului
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care
acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini
si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului
de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect
M2 Managementul proiectelor 6
Avantajele lucrului icircn echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe
reprezinta un bun mediu de icircnvatare
sunt mult mai orientate catre obiective
valorifica mai bine resursele individuale
pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate
cultiva loialitatea
favorizeaza delegarea
controleaza comportamentul prin norme proprii
CERINTE ale echipelor de succes
interactiune pozitiva
prezenta efectiva
transmiterea cunostintelor
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt
constituirea (formarea)
furtuna (rabufnirea)
normalizarea (normarea)
functionarea (performanta)
suspendarea (desfiintarea)
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc
exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa
Furtuna
apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor
echipa nu este unita
Normalizarea
rolurile sunt icircntelese si acceptate
membrii echipei respecta regulile
apar comportamente adecvate
normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate
exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale
Suspendarea
la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 3
echipei Reprezinta unitatea de baza icircn planificarea si controlul proiectului
Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate
pe activitati a proiectului Defineste continutul activitatilor obiectivele rezultatele persoanele
responsabile datele calendaristice si duratele resursele ipotezele si costurile [SR 13465 2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului
Astfel
Activitati specifice analizei proiectului
Analiza nevoilor clientului (studii de piata analize SWOT PESTE)
Elaborarea justificarii economice a proiectului
Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc
Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului
Studierea standardelor de calitate
Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare
Elaborare proiectului pentru produs etc
Activitati specifice realizarii produsului
Etapele executarii produsului
Testare produs
Punere icircn functiune
Instruire
Activitati specifice managementului de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte
Dupa clarificarea cerintelor managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a
proiectului Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice
a acestora icircn cadrul fiecarei etape
In prima faza se procedeaza la inventarierea si icircntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cacirct
mai cuprinzatoare Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti
conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare Se va pune accentul pe mentionarea
activitatilor si nu pe succesiunea lor Activitatile inventariate pot fi descompuse icircn subactivitati
stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate icircn timp
Exemplu
Fie proiectul Realizarea unui sistem informatic pentru compania X
Pachetele de activitati sunt
1 Analiza
Definirea cerintelor de business
Definirea arhitecturii sistemului informatic
M2 Managementul proiectelor 4
Definirea circuitului informatie icircn cadrul sistemului
2 Proiectare si constructie
Proiectarea si construirea bazei de date
Proiectarea si realizarea accesului la date
Proiectarea interfetei aplicatiei
Icircntocmire documentatie
3 Realizarea sistem informatic
Programarea aplicatiilor
Testarea sistemului informatic
Instruire beneficieri
Lansarea sistem informatic
4 Management de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Tipuri de dependente icircntre activitati Stabilirea dependentelor dintre activitatile din
proiect
Cacircnd vorbim despre structura proiectului X ne referim la faptul ca icircntre activitati exista
dependente si anume
unele activitati pot fi efectuate simultan
alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
alte activitati sunt conditionate de icircnceperea sau finalizarea altor activitati
Definim icircn continuarea patru tipuri de dependente utilizate icircn retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta
1 Finish ndash to ndash start (sau normala)
Activitatea B nu poate icircncepe decacirct dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A
Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0
2 Star ndash to - start
Activitatea B nu poate sa icircnceapa decacirct dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea
executatea din activitatea A Daca b = 0 atunci activitatile pot icircncepe icircn paralel
3 Finish ndash to ndash finish
M2 Managementul proiectelor 5
Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan
4 Start ndash to ndash finish
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B
C Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe
care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere
ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat
La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale
organizatiei si anume
probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa
colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice
implicate
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati
de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate
sa includa toti membrii echipei proiectului
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care
acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini
si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului
de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect
M2 Managementul proiectelor 6
Avantajele lucrului icircn echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe
reprezinta un bun mediu de icircnvatare
sunt mult mai orientate catre obiective
valorifica mai bine resursele individuale
pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate
cultiva loialitatea
favorizeaza delegarea
controleaza comportamentul prin norme proprii
CERINTE ale echipelor de succes
interactiune pozitiva
prezenta efectiva
transmiterea cunostintelor
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt
constituirea (formarea)
furtuna (rabufnirea)
normalizarea (normarea)
functionarea (performanta)
suspendarea (desfiintarea)
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc
exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa
Furtuna
apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor
echipa nu este unita
Normalizarea
rolurile sunt icircntelese si acceptate
membrii echipei respecta regulile
apar comportamente adecvate
normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate
exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale
Suspendarea
la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 4
Definirea circuitului informatie icircn cadrul sistemului
2 Proiectare si constructie
Proiectarea si construirea bazei de date
Proiectarea si realizarea accesului la date
Proiectarea interfetei aplicatiei
Icircntocmire documentatie
3 Realizarea sistem informatic
Programarea aplicatiilor
Testarea sistemului informatic
Instruire beneficieri
Lansarea sistem informatic
4 Management de proiect
Demarare
Planificare
Coordonare
Control
Terminare
Tipuri de dependente icircntre activitati Stabilirea dependentelor dintre activitatile din
proiect
Cacircnd vorbim despre structura proiectului X ne referim la faptul ca icircntre activitati exista
dependente si anume
unele activitati pot fi efectuate simultan
alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
alte activitati sunt conditionate de icircnceperea sau finalizarea altor activitati
Definim icircn continuarea patru tipuri de dependente utilizate icircn retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta
1 Finish ndash to ndash start (sau normala)
Activitatea B nu poate icircncepe decacirct dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A
Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0
2 Star ndash to - start
Activitatea B nu poate sa icircnceapa decacirct dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea
executatea din activitatea A Daca b = 0 atunci activitatile pot icircncepe icircn paralel
3 Finish ndash to ndash finish
M2 Managementul proiectelor 5
Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan
4 Start ndash to ndash finish
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B
C Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe
care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere
ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat
La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale
organizatiei si anume
probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa
colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice
implicate
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati
de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate
sa includa toti membrii echipei proiectului
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care
acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini
si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului
de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect
M2 Managementul proiectelor 6
Avantajele lucrului icircn echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe
reprezinta un bun mediu de icircnvatare
sunt mult mai orientate catre obiective
valorifica mai bine resursele individuale
pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate
cultiva loialitatea
favorizeaza delegarea
controleaza comportamentul prin norme proprii
CERINTE ale echipelor de succes
interactiune pozitiva
prezenta efectiva
transmiterea cunostintelor
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt
constituirea (formarea)
furtuna (rabufnirea)
normalizarea (normarea)
functionarea (performanta)
suspendarea (desfiintarea)
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc
exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa
Furtuna
apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor
echipa nu este unita
Normalizarea
rolurile sunt icircntelese si acceptate
membrii echipei respecta regulile
apar comportamente adecvate
normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate
exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale
Suspendarea
la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 5
Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan
4 Start ndash to ndash finish
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B
C Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe
care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere
ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat
La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale
organizatiei si anume
probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa
colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice
implicate
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati
de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate
sa includa toti membrii echipei proiectului
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care
acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini
si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului
de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect
M2 Managementul proiectelor 6
Avantajele lucrului icircn echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe
reprezinta un bun mediu de icircnvatare
sunt mult mai orientate catre obiective
valorifica mai bine resursele individuale
pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate
cultiva loialitatea
favorizeaza delegarea
controleaza comportamentul prin norme proprii
CERINTE ale echipelor de succes
interactiune pozitiva
prezenta efectiva
transmiterea cunostintelor
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt
constituirea (formarea)
furtuna (rabufnirea)
normalizarea (normarea)
functionarea (performanta)
suspendarea (desfiintarea)
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc
exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa
Furtuna
apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor
echipa nu este unita
Normalizarea
rolurile sunt icircntelese si acceptate
membrii echipei respecta regulile
apar comportamente adecvate
normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate
exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale
Suspendarea
la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 6
Avantajele lucrului icircn echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe
reprezinta un bun mediu de icircnvatare
sunt mult mai orientate catre obiective
valorifica mai bine resursele individuale
pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate
cultiva loialitatea
favorizeaza delegarea
controleaza comportamentul prin norme proprii
CERINTE ale echipelor de succes
interactiune pozitiva
prezenta efectiva
transmiterea cunostintelor
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt
constituirea (formarea)
furtuna (rabufnirea)
normalizarea (normarea)
functionarea (performanta)
suspendarea (desfiintarea)
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc
exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa
Furtuna
apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor
echipa nu este unita
Normalizarea
rolurile sunt icircntelese si acceptate
membrii echipei respecta regulile
apar comportamente adecvate
normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate
exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale
Suspendarea
la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 7
membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe
Roluri icircn echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului
responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului pentru a putea realiza sarcinile
Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale
Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt
sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect
asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de
sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)
Alte roluri singulare sunt
planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn
proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului
secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a
rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente
din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m
Pachet de
activitati 1
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 8
Pachet de
activitati 2
bull bull bull
Pachet de
activitati n
Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze
Planificarea proiectului executarea si managementul planului
Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect
Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn
procesul initierii proiectului
Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate
proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie
Competenta profesionala a managerului de proiect
Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice
Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece
determina performanta
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante
Oportunitati de training
Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi
Recomandari promovare cresteri salariale
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 9
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei
Performanta echipei icircn ansamblu
Cum evaluam
Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)
Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)
Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)
Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)
Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane
Comunicarea icircn cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii
determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele
interesate de proiect (stakeholders)
Tipuri de comunicare
Verbala
Nonverbala
Scrisa
Formala
Informala
Sedintele de proiect
Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii
sarcini
Tipuri de sedinte
de informare
decizionale
de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)
de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)
Stiluri de comunicare manageriala
INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului
Pregatirea argumentelor
Culegerea informatiilor
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 10
Oferirea de solutii alternative
Accentuarea mesajului care se doreste transmis
Acceptarea opiniilor diferite
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii
Verificarea icircntelegerii mesajului
Eliminarea opiniilor nefondate
Coordonarea comunicarii
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe
Identificarea problemelor de comunicare
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati
Formularea solutiilor
Solicitarea si culegerea feed-back-ului
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului
Bariere icircn calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si
emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)
Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute
abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia
cu sursa ascultarea selectiva)
Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale
comunicare indirecta combinarea mesajelor)
Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale
presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale
Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de
comunicare icircntre acestia si proiect
Planul de comunicarea contine
Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicar
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 11
D Resurse
Tipuri dresurse
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care
este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie
pentru proiect(BS 4335 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct
dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a
resurselor organizatiei
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt
timp
materiale
spatiu de activitate
lichiditati
utilaje
forta de munca
Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel
Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila
uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)
Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn
timp icircn vederea utilizarii
Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel
Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de
proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii
care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme
rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp
total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate
Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn
cantitate limitata sau foarte importante
Exemplu
Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori
si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii
Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn
limitele stabilite
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 12
Principii de programarea a resurselor
1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea
acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu
icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu
perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor
2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta
prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se
obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la
termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp
Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri
alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de
timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite
nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun
definirea logicii activitatilor si duratele lor
definirea resurselor cerute de fiecare activitate
cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect
prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii
Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie
Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt
trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile
Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati
are gradul maxim de prioritate
poate fi demarata
termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile icircn prima zi a proiectului
Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare
celei deja programate
Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva
Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua
Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 13
Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi
depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a
zilelor
Se identifica 5 pasi
Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel
va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi
disponibila pentru fiecare zi a proiectului
Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de
icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei
Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea
poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)
Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza
daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se
reia pacircna ce activitatea poate fi programata
Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare
Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect
Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa
fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie
E Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv
trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu
atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil
si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de
activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa
reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia de la conceptie si pacircna la terminare
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi
atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 14
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata
activitatii
Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine
Exemplul 1
In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele
Activitatea 1 5 saptamacircni
Activitatea 2 3 saptamacircni
Activitatea 3 4 saptamacircni
Exemplul 2
Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din
activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este
executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost
icircnca icircnceputa
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are
icircnsa si unele neajunsuri si anume
Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 15
Nu reflecta utilizarea resurselor
Diagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce
care unesc unele dintre aceste noduri
Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului
planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri
Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe
Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B
Regula de evitare a unor precedente inexistente
Consideram situatia
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea
Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive
Regula de reprezentare a activitatilor paralele
Fie situatia
B si C au ca activitate direct predecenta pe A
D are ca activitati direct precedente de B si C
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 16
Atunci diagrama arata astfel
Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul
cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa
de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic
Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va
calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula
termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate
se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula
termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie
Pasul icircnainte
icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai
devreme egal cu 0
se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului
Exemplu
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 17
Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale
evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele
A 10 + 16 = 26
B 15 + 17 = 32
C 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai
devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul
Max (263230) = 32
Pasul icircnapoi
icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate
critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat
Exemplu
Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi
Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea
termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5
Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele
E 85-15 = 70
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 18
F 70-16 = 54
G 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este
Min (70 54 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel
mai devreme - durata activitatii
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului
bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultateContine
Motivele
Beneficiile
Modul de materializare a beneficiilor
Cost si perioada de realizare
Evaluarea investitiei
analize de estimare a rezultatelor prognoze
documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final
Contextul proiectului
Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni
constracircngeri interfete)
Presupuneri
Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)
Planul de proiect (initial)
Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta
echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect
Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format
Rol1 Rol2 hellip Roln
WP1
hellip
WPm
structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate
icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine
Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 19
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare
structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta
o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de
detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a
proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor
pachetelor
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli
Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect
Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului
Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului
Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa
rezultatele activitatilor samd
Numarul de niveluri este stabilit in functie de
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd
produsele activitatile si resursele principale Contine
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse
o contracte cu furnizorii
lista de produse
contracte cu furnizorii
F Instrumente software de reprezentare a proiectelor
Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru
planificarea si controlul proiectelor
Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de
reprezentare a proiectelor
Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern
de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti
sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect
Modeleaza metodologia si stilul de management
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 20
Sustin deciziile si le comunica
Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna
Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )
Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii
sisteme de mare capacitate
sisteme autonome
sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un
procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de
mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea
locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant
Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste
software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de
conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor
Exemple de astfel de sisteme
Artemis de la Lucas Management Systems
Cascade de la Mantix
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology
Planview de la Planwiev Inc
Primavera de la Primavera Inc
PX de la PSDI Ltd
Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic
Analizarea planului de proiect
Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp
Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse
Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor
Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma
unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului
Dintre aceste software-uri putem nominaliza
Microsoft Project
Project Workbench de la ABT International
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 21
Hydra de la Hydra Development Corporation Limited
Superproject de la Computer Associates
Timelime de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina sa faza a poiectului
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim
de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele
mijloace
Protocoale OLE2 si DDE
Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)
Comenizi laquocopy si paste raquo
Salvare icircn format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare
cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si
usor de descifrat
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
Suratrak de la Primavera System Inc
Glosar de termeni
Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ)
Lichiditati
Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid
si fara pierderi
Contractor
Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre
executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect
M2 Managementul proiectelor 22
M2 Managementul proiectelor 22