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6.1. Captación, capacitación y sus interrelaciones
La CAPTACIÓN es un proceso integrado por las siguientes tareas:Paso previo: determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas de personalAtraer a las personas que puedan tener interés por ocupar un determinado puestoAnalizar su valíaElegir una o varias de ellasIntegrarla/s en el grupo
La CAPACITACIÓN es el conjunto de decisiones y tareas, con las que la empresa intenta dotar de las capacidades adecuadas a las personas que deben desempeñar las tareas y tomar las decisiones dentro de la organización
Captación, capacitación y sus interrelaciones
CAPTACIÓN vs SELECCIÓN
SELECCIÓN: ACCIÓN DE ELEGIR.
CAPTACIÓN: PROCESO QUE INCLUYE:
RECLUTAMIENTO: Tiene como objetivo atraer a candidatos cualificados para un puesto de trabajo.
SELECCIÓN: proceso mediante el cual se decide si se va a contratar o no a cada uno de los candidatos al puesto
SOCIALIZACIÓN: proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
TIPOS DE CAPTACIÓN:
• SEGÚN LA FUENTE DE RECLUTAMIENTO:
•INTERNA VS EXTERNA
• SEGÚN EL ESTABLECIMIENTO O NO DE PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR:
• MASIVA VS INDIVIDUALIZADA
• SEGÚN LAS EXPECTATIVAS FUTURAS DE CAMBIO DE PUESTO:
•CAPTACIÓN PARA PUESTO VS CAPTACIÓN PARA EMPRESA
• SEGÚN EL GRADO DE NORMALIZACIÓN DE LOS PUESTOS:
• CAPTACIÓN PARA PUESTO DE ALTA NORMALIZACIÓN VS CAPTACIÓN PARA PUESTO DE BAJA NORMALIZACIÓN
(Herrera, 2001)
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
EXIGENCIAS DEL PROCESO DE CAPTACIÓN:
• Establecimiento de las cualidades diferenciales que son más importantes para el rendimiento
• Medición de las cualidades que determinan el rendimiento
• Evaluación de los niveles de motivación de los candidatos
• Decidir quién debe seleccionar al candidato
• En empresas grandes, las decisiones de contratación se toman rutinariamente por el Departamento de Recursos Humanos, en especial en los puestos de nivel inicial
• También se puede involucrar a los directores que supervisarán al nuevo empleado
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.1. EL RECLUTAMIENTO Y SUS CANALES (Herrera, 2001)
A) IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE UNA PERSONA PARA OCUPAR UN PUESTO DE TRABAJO
PROCESO REACTIVO:ANÁLISIS DE LA SOLICITUD
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LA SOLICITUD
VALORACIÓN DE OTRAS POSIBILIDADES
VALORACIÓN DE LA CARGA DE TAREAS PARA EL NUEVO PUESTO
COMPARACIÓN DE COSTES E IMPLICACIONES DE LAS DIFERENTES DECISIONES
PROCESO PROACTIVO:EJECUCIÓN DE DECISIONES DERIVADAS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.1. EL RECLUTAMIENTO Y SUS CANALES (Herrera, 2001)
B) EL PROPIO PROCESO DE RECLUTAMIENTO
DETERMINAR LOS REQUISITOS Y PERFIL DEL PUESTO, O PUESTOS, A CUBRIR.
CONSULTA AL S.I.R.H.
VALORACIÓN DE LA TRASCENDENCIA DE LA DECISIÓN Y DE LOS COSTES ASUMIBLES.
DEFINIR CUÁLES SON LAS FUENTES POSIBLES DE PERSONAL CUALIFICADO: fuentes de reclutamiento
DEFINIR EL PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
DEFINIR QUIENES HAN DE INTERVENIR EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
PUESTA EN PRÁCTICA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.1. EL RECLUTAMIENTO Y SUS CANALES
C) FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
Empleados de la empresa
Recomendaciones de los empleados de la empresa
Antiguos empleados
Publicación de anuncios
Agencias de empleo
Reclutamiento en las universidades
Clientes
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997)
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.1.EL RECLUTAMIENTO Y SUS CANALES (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997)
Puesto de trabajo
CaracterísticasRequisitos
PersonaPersonalidad
InteresesDeseos
ConocimientosHabilidadesAptitudes
Habilidad para desenvolverse
Motivación para actuar
Fuente: Basado en Heneman, H.G., Schwab, D.P., Fossum, J.A. y Dyer, L.D. (1986).
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.2. LA SELECCIÓN Y SUS PRUEBAS
CARTAS DE RECOMENDACIÓN
SOLICITUDES DE EMPLEO Y CURRICULUMS
ENTREVISTAS
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS (de inteligencia, de interés o motivación y de personalidad).
PRUEBAS DE APTITUD O CAPACIDAD
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD FINAL
PRUEBAS MÉDICAS Y FÍSICAS.
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997; Herrera, 2001)
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.3. SOCIALIZACIÓN O INTEGRACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA
LA SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS DEBE PRODUCIRSE EN TODOS LOS SIGUIENTES NIVELES:
• EN LA ORGANIZACIÓN: el empleado se tiene que integrar en los valores organizativos, en el conocimiento y aceptación dentro de los grupos de poder existentes. Este nivel lo tendrán resuelto los empleados que ya pertenecían a la empresa (captación interna)
• EN SU UNIDAD ORGANIZATIVA: el nivel de socialización y conocimiento debe ser mayor
• EN EL GRUPO INFORMAL.: las personas necesitan quedar integrados en un grupo informal en la empresa
• EN EL PUESTO DE TRABAJO: y en todas las tareas y circunstanciasque lo rodean
6.2. El proceso de captación de recursos humanos
6.2.3. SOCIALIZACIÓN O INTEGRACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA
• FASE PREVIA:
• Proporcionar una imagen previa realista del puesto de trabajo es el método para crear las expectativas apropiadas sobre el puesto
• FASE DE ENCUENTRO:
• Los empleados necesitan información sobre las políticas y procedimientos de la empresa, sus relaciones jerárquicas, reglas…
• FASE DE ASENTAMIENTO:
• Establecer un programa de asesoramiento y guía, en el que un trabajador de la empresa sirva como consejero del nuevo empleado
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997)
6.3. Los tres ámbitos de la capacitación: formación, desarrollo y adoctrinamiento
CONCEPTO DE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN:Conjunto de decisiones y acciones con las que la empresa intentadotar de las capacidades adecuadas a las personas que deben desempeñar las tareas y tomar decisiones dentro de la organización (Herrera, 2001)
El concepto de CAPACITACIÓN es un concepto amplio que integraríatanto la formación en conocimientos como el desarrollo de habilidades y el adoctrinamiento en valores (Herrera, 2001)
6.3. Los tres ámbitos de la capacitación: formación, desarrollo y adoctrinamiento
Precisiones conceptuales:
FORMACIÓN: Proceso de adiestramiento de los empleados en habilidades específicas o de ayuda para corregir deficiencias
DESARROLLO: Proceso que trata de ofrecer a los empleados las habilidades que se piensa que la organización necesitará en un futuro.
Problemática en el desarrollo de habilidades complejas, profesionales y directivas, como como la capacidad de toma de decisiones o la capacidad de negociación
ADOCTRINAMIENTO: Proceso que intenta integrar a los trabajadores en los valores y cultura empresarial y desarrollar actitudes que favorezcan el buen desempeño de la actividad
(Herrera, 2001)
6.3. Los tres ámbitos de la capacitación: formación, desarrollo y adoctrinamiento
La Formación, ¿es la mejor solución?
¿Son los objetivos de formación claros y realistas?
¿Es la formación una buena inversión?
¿Funcionará la formación?
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997)
Obstáculos a la Formación:
6.4. El proceso y las técnicas de capacitación.
Diagnóstico de las necesidades de capacitación.
Fijación de objetivos de capacitación para cada ejercicio y grupo de necesidades.
Análisis de prioridades.
Valoración de las opciones: técnicas, programas y formas de implementarlos.
Elección de instrumentos y medios a utilizar.
La impartición de los programas.
Evaluación de los programas y de sus resultados (Herrera, 2001)
6.4. El proceso y las técnicas de capacitación.Diagnóstico de las necesidades de capacitación.
Análisis de las necesidades organizativas de capacitación en general, teniendo en cuenta la situación actual de la estructurahumana y los riesgos futuros consecuencia de carencias de capacitaciónAnálisis de las tareas, para determinar que trabajos requieren formación, y de qué tipoAnálisis y evaluación individual, tanto de los empleados actuales (gracias, por ejemplo, a la evaluación del rendimiento) como de los nuevos que se incorporen (mediante pruebas y entrevistas)
Todo ello contribuye a establecer necesidades de capacitación (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001; Herrera, 2001)
6.4. El proceso y las técnicas de capacitación.
Diagnóstico de las necesidades de capacitación.
Fijación de objetivos de capacitación para cada ejercicio y grupo de necesidades
Cada objetivo debe estar relacionado con una o varias capacidades y habilidades que se necesita adquirir o mejorar
Deben ser precisos, alcanzables y comprendidos por todos
Deben ser definidos en términos de comportamiento
Conviene que estén formalizados y definidos por escrito(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001; Herrera, 2001)
6.4. El proceso y las técnicas de capacitación.
Diagnóstico de las necesidades de capacitación.
Fijación de objetivos de capacitación para cada ejercicio y grupo de necesidades.
Análisis de prioridades.Su relevancia para el cumplimiento de los objetivosLos costes que nos supondrían y los resultados esperadosPresiones de tiempo y posibilidades de abordarlos en posteriores ejerciciosImportancia para poder desempeñar satisfactoriamente otras medidasInterdependencias entre los mismos
(Herrera, 2001)
6.4. El proceso y las técnicas de capacitación.Valoración de las opciones: técnicas, programas y formas de implementarlos
¿Qué va a aprenderse, Quienes (instructores y alumnos), Cuando yCómo (técnicas a utilizar)?
Elección de instrumentos y medios a utilizar
Lugar de formación y medios (diapositivas, simulaciones, enseñanza en aula) (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001)
La impartición de los programas.
Evaluación de los programas y de sus resultados
(Herrera, 2001)
Técnicas de capacitación1. Orientación de los nuevos empleados
• General• Del supervisor de la unidad
2. Técnicas de capacitación en el puesto de trabajo:1. Aprendizaje en el puesto al incorporarse a un nuevo puesto o hacerse
cargo de nuevas tareas2. Movilidad funcional aprendizaje mediante el desempeño de otros
puestos, tareas o responsabilidades
Técnicas de capacitación en el puesto de trabajo:Técnicas expositivas:clases magistrales, conferencias, lecturas
Aprendizaje por descubrimiento: método del caso, simulaciones, mesas redondas, visitas a empresas, outdoor training, etc.
APRENDIZAJE EN EL PUESTO DE TRABAJOVENTAJAS:
No requiere instalaciones, ni equipos especialesEl empleado aprende mientras trabajaEfectividad máxima (relevancia de los contenidos y refuerzo de la situación real de trabajo)Aparentemente, exige pocos recursos, y se da de manera más natural.
INCONVENIENTES:
Los trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestar a un cliente y desperdiciar material.Costes de oportunidad del tiempo de los formadoresPueden llegar a poner en peligro la seguridad de los demás empleadosLa capacitación puede incorporar los vicios de los formadores, o ser limitada por la apatía, desinterés o rivalidad del expertoFalta de capacidad para enseñar del formadorLentitud
LA MOVILIDAD FUNCIONAL
SIRVE PARA:
CAPACITARDISPONER DE SUSTITUTOS EN PERÍODOS DE VACACIONES, AUSENCIAS, RENUNCIAS IMPREVISTAS,...APOYA LA CAPTACIÓN INTERNAAUMENTA LA VARIEDAD
CONSISTE EN:
MOVILIDAD DEL EMPLEADO POR DIFERENTES PUESTOS
VENTAJAS:
APRENDIZAJE ACTIVO, POLIVALENCIAVALORES DE TOLERANCIA AL CAMBIO Y DISPOSICIÓN AL APRENDIZAJE
Técnicas de capacitación (cont.)
Técnicas de capacitación fuera del puesto de trabajoPosibilidades:
Utilización de otros cursos programados por otras instituciones y centros de formación
Realización de cursos ad-hoc
Tipos de técnicas:
Técnicas expositivas: clases magistrales, conferencias, efectivas para transmitir conocimientos
Aprendizaje por descubrimiento: útiles para el desarrollo de habilidades
(Herrera, 2001)
6.5. Evaluación del proceso de capacitación
Evaluación a cuatro niveles:1. Reacciones del aprendiz ¿Cómo?
2. Aprendizaje efectivo ¿Qué?
3. Cambios en el comportamiento
4. Resultados organizativos (sobre eficiencia, siniestralidad, rotación, errores, nº quejas, calidad del servicio...)
La inversión en formación (sus resultados tanto cuantitativos como cualitativos) debe compensar los costes de poner en marcha el programa.
(Herrera, 2001)
6.5. Evaluación del proceso de capacitación
La Memoria de Evaluación:
Ventajas:• Costes de los formadores y gestores de RRHH• Costes de instalaciones, equipos y materiales• Costes de matrícula en formación externa
Beneficios y resultados:• Resultados internos: rendimiento del aprendiz, absentismo en formación,
reacciones• Resultados externos: variación en ventas, reducción de costes, de rotación,
mejora de la calidad...
Herrera (2001)
6.6. Gestión de Carreras ProfesionalesMuy vinculado a la capacitación y a la captación interna
Carrera profesional: sucesión de puestos de trabajo desempeñados y actividades desarrolladas por una persona a lo largo de su vida laboral, unido a las actitudes y reacciones que asociadas que experimentan
Gestión de carreras: supone llevar a cabo una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como recurso vital de la empresa
En sentido estricto la gestión de carreras está en cierto modo reñida con la tendencia de las organizaciones a ser cada vez más planas y flexibles
Fenómenos como la subcontratación, las reducciones de plantilla, el crecimiento de los contratos temporales, etc., también juegan en contra de los sistemas de carrera tradicionales.
Responsable de la carrera:Expertos de la organizaciónTendencia a dejar mayor protagonismo al propio empleado
Importancia de la carrera:Si es excesiva puede llevar a una excesiva preocupación por la imagen en detrimento del rendimiento
Necesidades de los empleados:Varían mucho entre diferentes colectivosPuede no ser deseada y crear tensionesMuy peligroso crear falsas expectativas
Gestión de Carreras Profesionales
Fase de evaluación de los empleadosEvaluación por parte de la empresaAutoevaluación por parte del propio empleado
Fase de dirección/orientaciónAsesoramiento individual sobre la carrera profesionalServicios de información para los empleados
Publicación interna de puestos de trabajoInventarios de habilidadesProgramas de trayectorias profesionalesFondos de recursos para la carrera profesional
Fase de desarrollo o fomento del crecimiento del empleado:Tutorías, preparación individual, movilidad funcional, etc.
Fases de la Gestión de Carreras Profesionales
Rigideces y dificultades de adaptación al cambio
Inquietudes de carrera
♦ Si los sistemas son rígidos, suponen un freno a la capacidad innovadora de la empresa, pues esta encuentra dificultades para introducir cambios en el diseño, así como para contratar trabajadores externos que proporcionen nuevas competencias e ideas.
♦ Potencial para reducir los incentivos a la excelencia, sobre todo cuando la antigüedad constituye un criterio importante a la hora de determinar promociones
♦ El sentimiento de comunidad que generan pueden acabar subordinando los intereses del negocio a los del grupo
♦ Si los trabajadores están muy preocupados por su futuro profesional dentro de la empresa, pueden dedicar parte de su tiempo de trabajo a “actividades de influencia”
♦ Si los sistema de promoción están muy definidos, los empleados se opondrán a promociones o transferencias a puestos que se salen de su idea de carrera pre-establecida.
Desventajas de los Sistemas de Carreras Profesionales
BibliografíaGómez Mejía, L.R., Balkin, O.B. y Cardy, R.L. (2001): Gestión de recursos
Humanos. Prentice Hall, Cap. 5, 8 y 9.
Gómez Mejía, L.R., Balkin, O.B. y Cardy, R.L. (1997): Gestión de recursos Humanos. Prentice Hall. Cap. 4, 7 y 8
Herrera, J. (2001). Dirección de recursos humanos. Un enfoque de Administración de Empresas. ACDE Ediciones. Valencia, Cap. 5 y 6