TEORI SITUASIONALTEORI SITUASIONAL

Tiga aspek situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinanTiga aspek situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan 1. Hubungan pemimpin – anggota. (baik atau buruk)1. Hubungan pemimpin – anggota. (baik atau buruk) Baik, bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan Baik, bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan

bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif, dan sebaliknya.dan kooperatif, dan sebaliknya.

Model Fiedler

2. Struktur tugas.(terstruktur atau tidak) Terstruktur, bila terdapat; standar prosedur operasi untuk

menyelesaikan tugas, gambaran rinci dari produk atau jasa yang telah jadi, dan indikator obyektif mengenai seberapa baik tugas itu dilaksanakan, dan sebaliknya

3. Kekuasaan posisi (kuat atau lemah) Kuat, bila pemimpin memiliki kewenangan utk mengevaluasi

kinerja bawahan dan memberikan penghargaan dan hukum-an, dan sebaliknya

Kuat Lemah Kuat Lemah Lemah Kuat LemahKuat

Terstruktur Tak TerstrukturTerstruktur Tak Terstruktur

Hubungan Pemimpin-Anggota

Struktur Tugas

Kekuasaan Posisi Pemimpin

Baik Buruk

1 2 3 4 5 6 7 8Oktan

Situasi sangat menguntungkan Situasi sangat tdk menguntungkan

Teori Kepemimpinan

Fiedler

Perilaku HubunganPerilaku Tugas

Baik

Buruk

Kinerja

Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot ketiga aspek situasiketiga aspek situasiProsedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa Prosedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang akhirnya adalah lebih penting struktur tugas, yang akhirnya adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi.daripada kekuasaan posisi.Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan keuntungan, yang disebut “oktan”keuntungan, yang disebut “oktan”

• Situasi yg paling menguntungkan bagi pemimpin (oktan 1) – Hubungan pemimpin-anggota baik shg bawahan lebih mungkin

pemenuhi permintaan/arahan dari pemimpin– Saat pemimpin memiliki kekuasaan posisi yg cukup besar, lebih

mudah untuk mempengaruhi bawahan– Saat tugasnya terstruktur, lebih mudah bagi pemimpin untuk

mengarahkan dan mengawasi kinerja mereka.• Situasi yg paling tdk menguntungkan pemimpin (oktan 8)

– Hubungan dg bawahan buruk, tugas tida terstruktur, dan kekuaaan posisi rendah.

TKS lebih menekankan pada tingkat TKS lebih menekankan pada tingkat kematangan (kematangan (maturitymaturity) bawahan, yang terdiri ) bawahan, yang terdiri dari:dari:– kemampuan (kemampuan (job maturityjob maturity) dan ) dan – kemauan (kemauan (psychological maturitypsychological maturity).).

Indikator kematanganIndikator kematangan– Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja

memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari atasannya. tanpa pengarahan dari atasannya.

– Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis, Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis, memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit membutuhkan pengawasan langsungmembutuhkan pengawasan langsung

Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kema-Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kema-tangan pengikutnya dan kemudian menggunakan tangan pengikutnya dan kemudian menggunakan suatu gaya kepeimimpinn yang sesuai dengan ting-suatu gaya kepeimimpinn yang sesuai dengan ting-katan kekatan kemmatangan tersebutatangan tersebut..

TKS menggunakan dua dimensi TKS menggunakan dua dimensi

kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan dan dikem-bangkam perilaku hubungan dan dikem-bangkam menjadi empat perilaku kepemimpinan yaitu;menjadi empat perilaku kepemimpinan yaitu;

1.1. Mengatakan/Mengatakan/tellingtelling,, (tugas tinggi, hubugan (tugas tinggi, hubugan rendah). Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak rendah). Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan apa, dimana, kapan tugas dilakukan mengatakan apa, dimana, kapan tugas dilakukan dan bagaimana melaku-kannya.dan bagaimana melaku-kannya.

2.2. Menjual/Menjual/sellingselling,(tugas tinggi, hubungan tinggi). ,(tugas tinggi, hubungan tinggi). Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikutterstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikut

3.3. Berperan serta /Berperan serta /participatingparticipating, (Hubunga tinggi, , (Hubunga tinggi, tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut saling berbagi keputusan mengenai pengikut saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian tugas yang paling baikpenyelesaian tugas yang paling baik

4.4. Mendelegasikan/delegating,Mendelegasikan/delegating, (tugas rendah, (tugas rendah, hubungan rendah). Disini pemimpin memberikan hubungan rendah). Disini pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungansedikit pengarahan maupun dukungan

Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan BlanchardModel Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

HubunganTinggiTugas rendah

tugasTinggi

Hubungan tinggi

S4

tugasTinggi

Hubungan rendah

HubunganrendahTugas Tinggi

S1

S3 S2

Per

ilaku

Hub

unga

n

Perilaku TugasRendah Tinggi

M4Mampu

&Mau

M3Mampu

&Tidak Mau

M2Tdk Mampu

&Mau

M1Tdk Mampu

&Tidak Mau

Mata

ng

Td

k M

ata

ng

Tinggi

Kematangan bawahan

Perilaku Pemimpin

Hersey & Blanchard yakin bhw hubungan manajer dan Hersey & Blanchard yakin bhw hubungan manajer dan ba-wahan bergerak sejalan dgn perkembangan ba-wahan bergerak sejalan dgn perkembangan kematangan bawahan, dan manajer perlu mengubah kematangan bawahan, dan manajer perlu mengubah gaya kepemimpin-an agar sesuai dengan keempat gaya kepemimpin-an agar sesuai dengan keempat tahapan tersebuttahapan tersebut1.1. Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi, Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi,

manajer yang berorientasi tugas manajer yang berorientasi tugas (telling(telling) adalah paling tepat. ) adalah paling tepat. Bawahan diberi instruksi mengenai tugasnya dan dibiasakan Bawahan diberi instruksi mengenai tugasnya dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi baku. dgn peraturan dan prosedur organisasi baku.

2.2. Tahap kedua, bawahan sudah mulai mengenal tugas, Tahap kedua, bawahan sudah mulai mengenal tugas, wewenang dan tanggung jawabnya, mulai terbiasa dgn wewenang dan tanggung jawabnya, mulai terbiasa dgn peraturan dan prosedur kerja, maka manajer yang berorientasi peraturan dan prosedur kerja, maka manajer yang berorientasi tugas masih penting. Hubungan manajer-bawahan makin akrabtugas masih penting. Hubungan manajer-bawahan makin akrab

3.3. Tahap ketiga,bawahan telah meningkat kemampuannya, Tahap ketiga,bawahan telah meningkat kemampuannya, bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah, maka bawahan sudah dapat diajak untuk menunggu perintah, maka bawahan sudah dapat diajak untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah organisasiberperanserta memikirkan berbagai masalah organisasi

4.4. Tahap akhir, bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan Tahap akhir, bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi tinggi.Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan tinggi.Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan mau mewujudkannya, tanpa pengarahan dan dorongan dari mau mewujudkannya, tanpa pengarahan dan dorongan dari manajer, ka gaya manajer, ka gaya delegatingdelegating sangat tepat digunakan oleh sangat tepat digunakan oleh manajer.manajer.

Teori Evans dan House ini mencoba Teori Evans dan House ini mencoba meramalkan bagai-mana perbedaan gaya meramalkan bagai-mana perbedaan gaya kepemimpinan dan perbedaan tipe imbalan kepemimpinan dan perbedaan tipe imbalan mempengaruhi motivasi, prestasi dan mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan bawahankepuasan bawahan

Perilaku seorang pemimpin dapat diterima Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai suatu sumber mempersepsikan sebagai suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan)untuk kepuasan mendatang (harapan)

House mengidentifikasikan empat gaya kepemimpinanHouse mengidentifikasikan empat gaya kepemimpinan

1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)– Pemimpin membiarkan bawahan mengetahui apa yang Pemimpin membiarkan bawahan mengetahui apa yang

diharapkan utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, diharapkan utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja, membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan, kerja, membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan, imbalan utk mengendalikan perilakuimbalan utk mengendalikan perilaku

2. 2. Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness)Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness)– Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan

kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk memperoleh dukunganmemperoleh dukungan

3. 3. Kepemimpinan Partisipatif (Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Partisipative LeadershipLeadership)) Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan

menggunakan saran mrk sebelum mengambil menggunakan saran mrk sebelum mengambil keputusan. Sistem imbalan klp lebih disukai.keputusan. Sistem imbalan klp lebih disukai.

4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi 4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi ((Achievement Oriented LeaadershipAchievement Oriented Leaadership) ) Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan

yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. Menatapkan hubungan prestasi - imbalanMenatapkan hubungan prestasi - imbalan

Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (pathpath) untuk ) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannyapencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya

Untuk dapat mewujudkan fasilitas Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goalpath goal ini, ini, pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan.karakteristik bawahan dan faktor lingkungan.

Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan kinerjakinerja

Gambar Teori Jalurr TujuanGambar Teori Jalurr Tujuan

Manager

Menjelakan

”jalan”

Mencapai

untuk

Tujuan(Imbalan)

Gaya Pemimpin

1.Direktif2.Suportif3.Partisipatif4.Berorientasi prestasi

Karakteristik Bawahan• Letak kendali• Pengalaman• Kemampuan

Faktor Lingkungan• Struktur tugas• Sistem otoritas formal• Kelompok kerja

Bawahan• Persepsi• Motivasi

Hasil

• Kepuasan• Kinerja

Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeori hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeori jalur-tujuanjalur-tujuan Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih

besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstrukturterstruktur

Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstrukturterstruktur

Kepemimpinan direktif akan membawa kepuasan karyawan Kepemimpinan direktif akan membawa kepuasan karyawan yang tinggi bila ada konflik subtantif dalam kelompok kerjayang tinggi bila ada konflik subtantif dalam kelompok kerja

Kepeimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan Kepeimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiartisecara dwiarti

Bawahan dengan tempat kendali eksternal akan lebih Bawahan dengan tempat kendali eksternal akan lebih dipuaskan dengan suatu gaya direktif.dipuaskan dengan suatu gaya direktif.