DESARROLLO ORGANIZACIONALDR. OSMAR ARANDIA P.

Una teoría dinámica de creación de conocimiento organizacional.Ikujiro NonakaInstituto de Investigación de Negocios de la Universidad Hitotsubashi, Kunitachi, Tokio, Japón

Alumno: Silvano Martínez VelaNoviembre 11, 2013.

UNA TEORÍA DINÁMICA DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. Resumen. 1. Introducción 2. Conceptos básicos y modelos de creación de

conocimiento organizacional 3 . El proceso de creación de conocimiento

organizacional 4 . Gestión del proceso de creación de conocimiento

organizacional: Caos creativo , la redundancia y variedad requerida.

5. conclusión notas finales Referencias Detractores. Publicaciones recientes.

RESUMEN Paradigma: La gestión de los aspectos dinámicos de

los procesos de creación de conocimiento organizacional.

Se crea a través de un diálogo continuo entre el conocimiento tácito y explícito.

Cuatro patrones de interacción que implican el conocimiento tácito y explícito.

los nuevos conocimientos ------------ los individuos, las organizaciones ----- la articulación y amplificación del conocimiento

El marco teórico desarrollado: Ofrece perspectiva de análisis de las dimensiones

constitutivas de la creación de conocimiento. Se aplica en dos modelos operacionales para facilitar la

creación de conocimiento organizacional apropiada

CONOCIMIENTO (RAE) 1. m. Acción y efecto de

conocer. 2. m. Entendimiento,

inteligencia, razón natural. 3. m. Cada una de las

facultades sensoriales del hombre en la medida en que están activas. Perder, recobrar el conocimiento

4. m. pl. Noción, ciencia, sabiduría.

venir en ~ de algo. 1. loc. verb. Llegar a enterarse

de ello.

¿Cómo las organizaciones procesan el conocimiento?, y¿Cómo se crean nuevos conocimientos?.

1. INTRODUCCIÓNSociedad transformando

enSociedad del conocimiento

Drucker, 1968; Campana 1973, Toffler 1990

Exige un cambio en nuestra forma de pensar

Problema fundamental la

posición pasiva y estática de la organización.

Organizaciónprocesar información

resolver problemas

La eficiencia es primordial aún en un entorno incierto

Solución Entrada-proceso-producto Información jerárquica.

Tratamiento de la

información

Actividad de resolución

de problemas

2. CONCEPTOS BÁSICOS Y MODELOS DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

2.1 . Conocimiento y la Información 2.2 . Dos dimensiones de Creación del

Conocimiento 2.3 . Compromiso por parte de la ciencia

Asunto : Intención , Autonomía , y fluctuación

2.4 . Conversión Conocimiento y la Espiral del Conocimiento

2.5 . A partir de la metáfora de modelo: Metodología de Creación del Conocimiento

Se exploran algunas construcciones básicas de la teoría de la creación del conocimiento organizacional.

Se hace una distinción entre lo “tácita” y lo “explícito”.

“Las comunidades de interacción " contribuyen a la ampliación y el desarrollo de nuevos conocimientos. Esto se conoce como la dimensión " ontológica " de la creación de conocimiento .

Se propone una "espiral " modelo de creación de conocimiento que muestra la relación entre las dimensiones epistemológicas y ontológicas de creación de conocimiento.

2.1 . CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIÓN El conocimiento es un concepto multifacético. El conocimiento: "creencia verdadera justificada". La epistemología tradicional hace hincapié el carácter

absoluto, estático, y no humana del conocimiento, por lo general se expresa en formas proposicionales en la lógica formal, y

La teoría de la creación del conocimiento, lo considera como un proceso humano dinámico de justificación de las creencias personales como parte de una aspiración a la "verdad " .

“Información” y “conocimiento”. Machlup (1983), la información es un flujo de mensajes y significados que pueden añadir, reestructurar o cambiar el conocimiento.

Dretske (1981) En sus palabras: La información es ese producto capaz de producir conocimiento.

En resumen, la información es un flujo de mensajes, haciendo hincapié en un aspecto esencial de los conocimientos que se refiere a la acción humana.

Una auténtica teoría de la información sería una teoría sobre el contenido de nuestros mensajes, no una teoría acerca de la forma en que se materializa este contenido (Dretske 1981) .

Información, semánticamente significa que contiene un nuevo significado. Como Bateson (1979, p. 5) dijo, “la información consiste en las diferencias que marcan la diferencia”.

2.2 . DOS DIMENSIONES DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO Poca atención se ha prestado a cómo el

conocimiento se crea y cómo se puede manejar el proceso de creación de conocimiento.

Michael Polanyi (1966, p. 4) lo dijo: "Podemos saber más de lo que podemos decir “.

Polanyi clasifica el conocimiento humano en dos categorías: “el conocimiento explícito” o codificada se refiere al

conocimiento que es transmisible en la educación formal , idioma sistemática.

“el conocimiento tácito” tiene una cualidad personal, lo que hace difícil para la formalización y comunicación.

Es posible distinguir varios niveles de interacción social en la que el conocimiento creado por un individuo se transforma y legitimada. .

2.3.- COMPROMISO POR PARTE DE LA CIENCIA ASUNTO: INTENCIÓN, AUTONOMÍA, Y FLUCTUACIÓN

El motor del proceso de creación de conocimiento organizacional está en los miembros individuales de una organización.

Hay tres factores básicos que inducen compromiso individual en un entorno organizacional: "intención" y "autonomía", "fluctuación".

La intención se refiere a cómo los individuos forman su acercamiento al mundo y tratar de dar sentido a su entorno.

Edmund Husserl (1968) negó la existencia de la "conciencia" de por sí, y sostuvo que la conciencia surge cuando un sujeto se fija en un objeto.

Eigen (1971) argumenta, que la evolución implica el proceso de adquisición de información ambiental para una mejor adaptación. Eigen insistió en que el grado de significación de la información, o un valor, tiene que ser introducido para explicar este sistema.

La intencionalidad de la mente no sólo crea la posibilidad de significado , sino que también limita su forma (Searle 1983, p. 166).

INTENCIÓN.

AUTONOMÍA.

El principio de autonomía se puede aplicar a nivel individual , grupal y organizacional.

Cada individuo tiene su propia personalidad. Al permitir a las personas a actuar autónomamente, la organización puede aumentar la posibilidad de introducir oportunidades inesperadas del tipo que a veces se asocia con el llamado "cubo de basura" metáfora (Cohen et . Al 1972 ).

En un sistema en el que se garantiza la autonomía de las personas, o cuando se piensa solamente "especificación crítica mínima" (Morgan 1986), es posible establecer una base para la auto-organización.

La autonomía individual automotiva la formación de nuevos conocimientos.

Autonomía da a los individuos la libertad para absorber conocimiento.

FLUCTUACIÓN

La creación de conocimiento a nivel individual implica una continua interacción con el mundo externo.

Los individuos recrean sus propios sistemas de conocimiento que tenga en cuenta la ambigüedad, la redundancia, el ruido o aleatoriedad generada a partir de la organización y su entorno.

Winograd y Flores (1986) destacan el papel de las "averías" periódicas en la percepción humana.

Cuando se producen averías, las personas ponen en duda el valor de los hábitos y las herramientas de rutina, lo que podría dar lugar a un reajuste de los compromisos.

La Fluctuación ambiental suele provocar esta ruptura. En otras palabras, empiezan a cuestionar la validez

de las actitudes básicas hacia el mundo.

2.4 . CONVERSIÓN-CONOCIMIENTOY LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO

Ahora es posible reunir a las dimensiones epistemológicas y ontológicas de creación de conocimiento para formar un modelo de "espiral " de los procesos involucrados.

Los Cuatro modos de conversión del conocimiento: (1) a partir del conocimiento tácito al conocimiento

tácito, (2) a partir del conocimiento explícito a conocimiento explícito, (3) de conocimiento tácito al conocimiento explícito, y (4) de conocimiento explícito al conocimiento tácito.

Las Teorías de aprendizaje organizacional no abordan la noción crítica de la externalización , y han prestado poca atención a la importancia de la socialización.

Otra dificultad se refiere a los conceptos de "aprendizaje de doble bucle" (Argyris y Schon, 1978) o " desaprender " (Hedberg 1981), que surge de una fuerte orientación hacia el desarrollo organizacional (DO). El aprendizaje de doble bucle, el cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas , marcos de interpretación, o locales de decisión, puede ser muy difícil para las organizaciones implementar por sí mismos.

A fin de superar esta dificultad , sostienen que se requiere algún tipo de intervención artificial tal como el uso de los programas de desarrollo de organización.

La capacidad de aprendizaje de doble bucle está integrado en el modelo de creación de conocimiento, evitando así la necesidad de hacer suposiciones poco realistas acerca de la existencia de una respuesta “correcta”.

2.5 . A PARTIR DE LA METÁFORA DE MODELO: METODOLOGÍA DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Un método eficaz de convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito es el uso de la metáfora.

Como método de la percepción, la metáfora depende de la imaginación y el aprendizaje intuitivo a través de símbolos , en lugar de en el análisis o síntesis de los atributos comunes que comparten las cosas asociadas. La metáfora no es más que el primer paso en la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Mientras que la percepción a través de prototipos es, en muchos casos, limitada a los conceptos mundanos concreto, la metáfora juega un papel importante en la asociación de conceptos abstractos, imaginarios.

Según Bateson (1973) Las metáforas atraviesan diferentes contextos y por lo tanto permiten percepciones imaginativas para combinar con los niveles literales de actividades cognitivas.

Contradicciones incorporados en la metáfora puede ser armonizado con el uso de analogías.

Analogía reduce ambigüedad , poniendo de relieve el carácter común de dos cosas diferentes.

La metáfora y la analogía se confunden a menudo. La asociación de los significados de la metáfora se debe principalmente a la

intuición, y consiste en imágenes. Por otra parte, la asociación de significados a través de analogía es más estructural / funcional y se lleva a cabo a través del pensamiento racional.

3 . EL PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL3.1 . La ampliación de los

conocimientos de un individuo3.2 . Compartiendo conocimiento

tácito y Conceptualización3.3. cristalización3.4 . La justificación y la calidad de

los conocimientos3.5 . conocimiento redes

3 . EL PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

3.1 . LA AMPLIACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE UN INDIVIDUO

El primer motor en el proceso de creación de conocimiento organizacional es el individuo.

Las personas que acumulan conocimiento tácito a través de “primera mano” la experiencia directa.

La calidad de ese conocimiento tácito está influenciada por dos factores importantes. Un factor es la "variedad" de la experiencia de un individuo.

Un segundo factor que determina la calidad del conocimiento tácito es "el conocimiento de la experiencia. Como Merleau - Ponty ( 1964 ) señaló , la experiencia corporal juega un papel fundamental en el proceso de cristalización.

“Experiencia pura" (Nishida 1960). Esta noción es frecuente en la cultura oriental. Un buen ejemplo de ello es "on-the-spot-ism (a la vista)" en la gestión japonesa. En

el desarrollo de los productos y la identificación de los mercados, las empresas japonesas fomentan el uso de juicio y conocimiento formado a través de la interacción con los clientes y por la experiencia corporal personal y no por "objetivo", o conceptualización científica.

El enfoque llamado "conocimiento de la racionalidad", que describe una capacidad racional para reflexionar sobre la experiencia. El conocimiento de la racionalidad tiende a ignorar la importancia del compromiso , y en su lugar se centra una reinterpretación del conocimiento explícito existente.

Schon (1983) señaló la importancia de la "reflexión en la acción", es decir, lo que refleja, mientras que experimentan.

3.2 . COMPARTIENDO CONOCIMIENTO TÁCITO Y CONCEPTUALIZACIÓN El proceso de creación de conocimiento organizacional es iniciado por la

ampliación de los conocimientos de una persona dentro de una organización.

Son perspectivas personales, a menos que se articulan y se amplifican a través de la interacción social.

Una forma de implementar la gestión de la creación de conocimiento organizacional es la creación de un "campo" o "equipo de auto -organización" en la que los distintos miembros colaboran para crear un nuevo concepto .

“Actitud mental” de una organización articulada en Sandelands y Stablein (1987 ) el trabajo pionero sobre "la mente de organización.

La mente es distinta de la del cerebro de la misma manera que el software de ordenador es distinta de hardware . En este contexto , la inteligencia puede ser visto como la capacidad de mantener una similitud de trabajo entre la mente y la naturaleza.

Es la actividad humana que crea la mente de organización como individuos interactúan y desencadenan patrones de comportamiento en otros.

La comportamiento individual debe ser relativizado a través de un proceso interactivo para la construcción de la "realidad social".

El tamaño del equipo adecuado puede estar en la región de entre 10 y 30 individuos, dentro del equipo, generalmente hay de 4 a 5 integrantes "básicos“.

Los miembros principales forman los centros de coordinación en el equipo con vínculos más estrechos que se asocian con personas clave.

La duración de las actividades es un proceso que con frecuencia hace uso intensivo del conocimiento en el entorno, en especial la de los clientes y proveedores.

Brown y Duguid (1991).- La “evolución de las comunidades de práctica”, solución de problemas, intercambio y desarrollo de información. Así, estas comunidades representan una dimensión clave de la socialización y de su aportación al proceso global de creación de conocimiento.

El equipo de auto-organización desencadena la creación de conocimiento organizacional, facilita la construcción de la confianza mutua entre los miembros, y acelera la creación de una perspectiva implícita compartida por los miembros como el conocimiento tácito. El factor clave de este proceso es compartir experiencias.

Intercambio de experiencias.- Primero tiene que construir la confianza mutua entre los miembros. Un elemento clave para fomentar la confianza mutua es el de compartir la propia experiencia de la original.

Experiencia compartida también facilita la creación de “puntos de vista comunes”. Conceptualización. Una vez que la confianza mutua y la perspectiva implícita común

se han formado a través de la experiencia compartida, el equipo tiene que articular la perspectiva a través de diálogos continuos. El diálogo facilita directamente este proceso mediante la activación de externalización a nivel individual.

El diálogo, en la forma de la comunicación cara a cara entre las personas, es un proceso en el que se construye conceptos en cooperación con los demás.

Como Graumann (1990) señala, el diálogo implica "el establecimiento de la perspectiva, la toma de perspectiva, y multiperspectividad del conocimiento“.

La Dialéctica deja margen para la articulación y el desarrollo de las teorías y creencias personales . A través del uso de la contradicción y la paradoja , la dialéctica puede servir para estimular el pensamiento creativo en la organización.

1.- El diálogo no debe ser solo facetas y determinista pero temporal y multifacético por lo que siempre hay espacio para la revisión o la negación.

2.- Los participantes en el diálogo deben ser capaces de expresar sus propias ideas con libertad y franqueza.

3.- La negación por el bien de la negación debe ser desalentado. 4.- Debe haber continuidad temporal.

El Pensamiento dialéctico es un proceso repetitivo, espiral en la que se sintetizan afirmación y la negación para formar conocimiento. La separación estricta y no continua de afirmación y negación sólo dará lugar a contradicciones lógicas y por tanto obstaculizar la creación de conocimiento . Los jefes de equipo , por lo tanto , no deben desanimar a los aspectos dramáticos y volátiles de diálogo . Si se cumplen estas condiciones , el diálogo se sumará mucho que el potencial del grupo en la creación de conocimiento .

Según Bateson (1979), los conceptos se crean a través de la deducción, inducción y abducción. La abducción tiene una especial importancia en el proceso de conceptualización. Mientras que la deducción y la inducción son los procesos de razonamiento orientados verticalmente, el secuestro es una extensión lateral del proceso de razonamiento que se centra en el uso de metáforas.

En las primeras etapas de creación de información , es muy útil para lograr los diálogos creativos y para compartir imágenes a través del proceso metafórica por perspectivas fusión , es decir, el conocimiento tácito.

3.3. CRISTALIZACIÓN. El conocimiento generado en un campo interactivo por

los miembros de un equipo de auto-organización tiene que ser cristalizado en algún "tipo" concreto como un producto o un sistema.

El modo central de conversión del conocimiento en esta etapa es la internalización. Estos procesos de internalización se facilita mediante el fomento de la experimentación.

El proceso de cristalización es un proceso social que se produce a nivel colectivo . Se realiza a través de lo Haken (1978) llama "relaciones dinámicas de cooperación" o "sinergia" entre las diferentes funciones y departamentos de la organización.

En este principio, todas las partes de un sistema tienen el mismo grado de importancia, y el impacto de cada parte en el sistema se determina por la importancia de la información que contiene en cada contexto especificado.

La velocidad a la que las empresas japonesas a desarrollar nuevos productos parece ser asistido por la redundancia de información.

Este desarrollo de productos "de estilo de rugby" está equipado con la capacidad flexible de la conversión del conocimiento. Clark y Fujimoto ( 1991 ) mostraron que las empresas japonesas tienen relativamente menos tiempo para el desarrollo de productos que las empresas americanas y europeas.

Las características específicas del desarrollo de productos en las empresas japonesas es su anchura lateral que abarca toda la organización.

En el desarrollo de productos japoneses "estilo rugby" (Nonaka y Takeuchi , 1986), el personal que participa en una fase también puede estar en la siguiente fase.

Un problema con este estilo de desarrollo es el riesgo potencial de confusión. Sin embargo , estos riesgos se ven compensados por una tendencia a crear y realizar conceptos de forma rápida y flexible de manera integral.

3.4 . LA JUSTIFICACIÓN Y LA CALIDAD DE LOS CONOCIMIENTOS

Si bien la creación de conocimiento organizacional es un proceso continuo, sin fin último, una organización necesita para converger este proceso en algún momento con el fin de acelerar el intercambio de conocimiento creado fuera de los límites de la organización para seguir la creación de conocimiento.

Como el conocimiento se define convencionalmente como "creencia verdadera justificada“.

La justificación es el proceso de convergencia final y selección, que determina el grado en que el conocimiento que se genera dentro de la organización es realmente válido para la organización y la sociedad. En este sentido , la justificación determina la "calidad" del conocimiento creado e implica criterios o "normas" para juzgar la veracidad.

Lo que importa aquí es la evaluación " normas" para juzgar la veracidad. En las organizaciones empresariales , las normas generalmente incluyen

costos, margen de beneficio , y el grado en que un producto puede contribuir al desarrollo de la empresa. Los incentivos para iniciar una convergencia de conocimientos pueden ser múltiples y cualitativos más que normas simples y cuantitativos tales como la eficiencia, el costo y retorno sobre la inversión (ROI ).

La capacidad de los líderes para mantener la continua auto-reflexión en una perspectiva más amplia, es indispensable cuando se trata de aumentar la calidad del conocimiento creado .

3.5 . CONOCIMIENTO DE REDES. La realización de nuevos conceptos, representa una aparición visible de

red de conocimiento de la organización. Durante esta etapa de la creación de conocimiento organizacional, el

concepto que se ha creado, se cristaliza y justificado en la organización está integrada en la organización de base de conocimientos que comprende toda una red de conocimiento de la organización.

Hablando en términos sociológicos , esta relación mutuamente que induce corresponde a la relación entre un gran concepto y un concepto de alcance medio.

Cabe señalar que el proceso de creación de conocimiento de la organización es una interminable, proceso circular que no se limita a la organización, sino que incluye muchos interfaces con el medio ambiente.

En el caso de las organizaciones empresariales, un aspecto de la relación entre la creación de conocimiento y el medio ambiente se ilustra mediante reacciones al producto por los clientes, competidores y proveedores.

El proceso total de creación de conocimiento organizacional se resume en la figura 3. A pesar de que la figura se ilustra como un modelo secuencial, el proceso real progresa la formación de bucles de varias capas. Etapas respectivas pueden tener lugar simultáneamente, o, a veces saltar hacia adelante o hacia atrás.

4 . GESTIÓN DEL PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: CAOS CREATIVO , LA REDUNDANCIA Y VARIEDAD REQUERIDA

4.1 . Gestión Medio -Up -Down : Liderazgo para proceso paralelo

4.2 . Organización de hipertexto : un prototipo de diseño de creación de una Organización del Conocimiento

4 . GESTIÓN DEL PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: CAOS CREATIVO , LA REDUNDANCIA Y VARIEDAD REQUERIDALa Fluctuación La fluctuación del medio ambiente es uno de los tres factores que inducen

compromiso individual. A nivel organizativo "caos creativo" que desencadena el proceso de creación

de conocimiento organizacional. De acuerdo con el principio de "orden a partir del ruido" (von Foerster, 1984),

el sistema de auto-organización puede aumentar su capacidad de sobrevivir a propósito mediante la introducción de su propio ruido.

Esto representa un proceso circular en el que el caos se percibe en su interacción con el cosmos y luego se convierte en un cosmos, que a su vez produce otro caos.

Caos creativo que se genera naturalmente cuando la organización se enfrenta a una verdadera "crisis", como la rápida disminución del rendimiento debido a los cambios en la tecnología o las necesidades del mercado, o la realización de una importante ventaja competitiva por parte de una empresa rival. También se puede generar intencionalmente cuando los líderes de la organización tratan de evocar una "sensación de crisis" entre los miembros de la organización, proponiendo metas desafiantes.

Sin reflexión, la introducción de la fluctuación tiende a producir caos "destructivo".

La redundancia. La redundancia (Landau 1969 y Nonaka 1990) juega un papel clave,

especialmente en el proceso de creación de conocimiento a nivel de la organización.

La Información redundante puede ser decisivo en la aceleración de la creación de concepto.

La redundancia de la información se refiere a la existencia de información más que la información específica requerida inmediatamente por cada individuo.

El intercambio de información adicional entre individuos promueve el intercambio de conocimiento tácito individual.

En resumen , la redundancia de la información provoca el "aprendizaje por la intrusión" en la esfera de un individuo de la percepción.

Información redundante puede ser un factor decisivo en la reducción del impacto de la jerarquía directiva. Surge el concepto de "no jerarquía" ha sido descrito por Hedlund (1986) como "heterarquía“.

La redundancia permite a todos los miembros de la organización participar en el proceso sobre la base del consenso y la igualdad de preparación

Variedad Requerida Ashby ( 1956 ) ha propuesto el concepto de " variedad

requerida", que se refiere a la construcción de canales de proceso de información que responden a la carga de información impuesta por el medio ambiente.

De acuerdo con el principio de la variedad requerida , una organización puede maximizar la eficiencia mediante la creación dentro de sí misma el mismo grado de diversidad como la diversidad que debe procesar.

Creación de conocimiento eficiente exige una investigación rápida y el procesamiento previo de los conocimientos y la información existente.

4.1 . GESTIÓN MEDIO -UP -DOWN : LIDERAZGO PARA PROCESO PARALELO

El modelo se basa en el principio del caos creativo , la redundancia y variedad requerida mencionada anteriormente.

La esencia de una máquina burocrática tradicional es el procesamiento de información de arriba hacia abajo con la división del trabajo y la jerarquía. Los altos directivos crean conceptos gerenciales básicas (las instalaciones de toma de decisiones) y descomponerlas jerárquicamente en términos de objetivos y medios, para que puedan ser implementadas por los subordinados.

En este modelo "top -down", es conveniente organizar toda la estructura de la forma que se ajusten a las relaciones anteriores.

Al pasar de la parte inferior a la parte superior de la organización, la información se procesa de forma selectiva para que la gente en el pico obtenga información sencilla.

Cabe señalar que el procesamiento de información por miembros de media y baja en este modelo es de menor importancia para la creación de conocimiento.

A diferencia de los dos modelos anteriores, el modelo de centro -arriba-abajo lleva a todos los miembros como actores importantes que trabajan juntos en horizontal como en vertical. No hay un departamento importante o grupo de expertos tiene la responsabilidad exclusiva para la creación de nuevos conocimientos.

Pero esto no quiere decir que no hay diferenciación entre los roles y responsabilidades en este estilo de gestión. En el modelo de centro -arriba-abajo , la alta dirección proporciona "visiones de la dirección", y también el plazo en que las visiones deben ser realizados . Mandos intermedios traduce estas visiones en visiones de medio alcance, que han de realizarse en los campos - los grupos. Los mandos medios crean sus visiones de los de arriba e inferior gerentes y materializan luego vis -a-vis los dos niveles. En otras palabras, mientras que la alta dirección articula los sueños de la empresa , los administradores de menores se ven en la realidad. La diferencia entre estas dos formas de perspectivas se estrecha por ya través de los mandos intermedios. En este sentido, se trata de un estilo de liderazgo que facilita el proceso de creación de conocimiento paralelas que tienen lugar al mismo tiempo en la parte superior , medio e inferior de gestión , respectivamente .

El principal trabajo de los directivos superiores y medios en el modelo de gestión medio-arriba-abajo es orientar esta situación caótica a la creación de conocimiento útil.

Por el contrario, los mandos medios-arriba-abajo ve gerentes como catalizadores. La alta dirección da voz para el futuro de una empresa haciendo las preguntas en

nombre de toda la organización: ¿Qué estamos tratando de aprender? ¿Qué necesitamos saber? ¿Dónde debemos a ir ? ¿Quiénes somos?

Otra forma en que la alta dirección proporciona a los empleados un sentido de dirección es mediante el establecimiento de las normas para justificar el valor del conocimiento que está siendo constantemente desarrollado por los miembros de la organización.

La creación de conocimiento, en este tipo de gestión, se lleva a cabo intensamente a nivel de grupo, en el que los mandos medios encarnan visiones de los altos directivos.

El principal papel de los mandos intermedios en la gestión medio -arriba-abajo es la de servir como un líder de equipo que están en la intersección de los flujos verticales y horizontales de la información en la empresa.

La gerencia media a veces juega el papel de " agente de cambio " para la auto- revolución de la organización.

En resumen , los mandos intermedios sintetizan el conocimiento tácito de los empleados de primera línea y la alta dirección , hacen explícito y lo incorporan a las nuevas tecnologías y productos. Ellos son los verdaderos " ingenieros del conocimiento " del conocimiento creando organizaciones.

4.2 . ORGANIZACIÓN DE HIPERTEXTO : UN PROTOTIPO DE DISEÑO DE CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Se ha descrito una imagen del diseño organizacional equipado con un ciclo de tan dinámica del conocimiento bajo el concepto de una "organización de hipertexto" (Nonaka et. al 1992).

Vincula conceptos y áreas de conocimiento relacionadas para permitir un problema para ser visto desde muchos ángulos.

El mismo conocimiento puede ser utilizado , pero en diferentes formatos , por lo que es más fácil dibujar las relaciones entre los diferentes conjuntos de información .

La característica central de la organización hipertextual es la capacidad de cambiar entre los distintos "contextos" de creación de conocimiento para adaptarse a las necesidades cambiantes de las situaciones, tanto dentro como fuera de la organización.

5. CONCLUSIÓN Teoría construida principalmente sobre la base de la práctica de la

investigación y la experiencia práctica de las empresas japonesas. La teoría explica cómo el conocimiento en manos de individuos,

organizaciones y sociedades se amplía y se enriquece a través de la espiral, la amplificación interactiva de conocimiento tácito y explícito en poder de los individuos , organizaciones y sociedades simultáneamente.

Las organizaciones desempeñan un papel fundamental en la movilización de conocimiento tácito de los individuos y constituyen el marco para una "espiral del conocimiento" creación a través de la socialización, la combinación , la externalización y la internalización.

En el lenguaje de la presente discusión, el aprendizaje puede estar relacionado con la "internalización", que no es más que uno de los cuatro modos de conversión necesarios para crear nuevo conocimiento organizacional.

Por último, la gestión de hipertexto y medio-arriba-abajo se han ofrecido como propuestas prácticas de aplicación de la creación de conocimiento más eficaz.

PUBLICACIONES RECIENTES. Martín I., (2007), “Retos de la comunicación corporativa

en la sociedad del conocimiento: de la gestión de información a la creación de conocimiento organizacional”, Signo y Pensamiento Print version ISSN 0120-4823.

Morales M., Carrodeguas M., y Avilés R., (2004), “Las intranets en la gestión informacional: un escalón imprescindible en la búsqueda del conocimiento organizacional”, ACIMED versión ISSN 1024-9435.

Rodríguez D., (2006), “Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación teórica”, Universitat Autònoma de Barcelona.

Rodriguez Y. & Galán E. (2008), “La inteligencia organizacional: necesario enfoque de gestión de información y del conocimiento”, disponible en http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/viewFile/942/735

DETRACTORES