teoria de las restricciones en las organizaciones
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Las Restricciones organizacionalesTRANSCRIPT
INTRODUCCION
El entorno de las organizaciones en cualquier ámbito de desarrollo presenta
dificultades, incertidumbres, obstáculos, impedimentos, que representan lo que llamamos
restricciones, para que las mismas puedan llegar a la meta establecida. Es por ello que surge
la necesidad de implementar una metodología científica que se enfoque en los problemas
críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su
meta mediante un proceso de mejora
continúa.
La teoría de las
restricciones es un conjunto de
principios gerenciales que ayudan a
identificar dichos impedimentos que
impiden lograr sus objetivos, y
permite efectuar los cambios
necesarios para eliminarlos.
Reconoce que la producción de un
sistema consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos depende
del resultado de pasos previos. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado
que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde
los procesos centrales hasta los problemas diarios.
Los obstáculos que rodean a una organización suelen ser visibles y, muchas veces
difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de
gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero
hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas, Políticas, Procedimientos.
La práctica de esta teoría se basa en una serie de herramientas y pasos para poder
llevarla a cabo con éxito, las cuales serán descritas a continuación durante el desarrollo de
la investigación.
Teoría de las Restricciones
En el transcurrir del tiempo se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la
finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Dichas herramientas se han
desplegado en diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo teniendo como base la
“Teoría de Restricciones”
La Teoría de las restricciones o TOC como es
conocida a nivel mundial por el significado de sus
siglas en ingles (TOC - Theory of Constraints), fue
descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en
1984 en la publicación de su libro La Meta en la
década de los 80, el cual se encuentra traducido en
varios idiomas y ha sido ampliamente utilizada como
libro de referencia en innumerables programas de
grado y de postgrado en universidades y escuelas de
negocios de todo el mundo.
Esta teoría cuenta con dos métodos de aprendizaje, el aristotélico es el método tradicional
de aprendizaje da resultados más rápidos; pero, tan pronto se dejan de actualizar los
supuestos, estos se vuelven obsoletos, la mejora se estanca y con el tiempo declinan los
resultados. Por otro lado está el método el socrático; que cosiste principalmente en inducir
al interesado a deducir por sí mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, vía el
cuestionamiento de sus realidades.
TOC tiene como núcleo fundamental los Procesos de Pensamiento basados en el método
socrático, puesto que en este se aplican técnicas de análisis adecuadas a las ciencias
exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones
y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que
dominan los sistemas que pretendemos mejorar, Es decir que analiza a la empresa como un
todo y no a cada uno de sus sectores aisladamente. . En términos académicos, es una
metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
TOC al utilizar la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede, debe apoyarse en
las siguientes ideas para así encontrar maneras de mejorar:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se
está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo,
ese algo lleva el nombre de restricción.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impidan ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su
meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemática.
TOC también es conocida como Teoría de las Limitaciones, debido a que es una filosofía
de administración o mejor aún, una metodología científica y sistémica de gestión
increíblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en
su desempeño enfocándose principalmente en dos cosas:
1. La Meta es lo que se desea conseguir y
2. La Restricción es aquello que impide lograr la
meta
Esta última es la principal causa de la que la mayoría de
las organizaciones no logren sus objetivos como por
ejemplo:
La variabilidad interna, dentro de esta podemos considerar las fallas de los
recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
La incertidumbre externa, la cual no es otra cosa que el grado de imprecisión de los
factores externos, como por ejemplo comportamiento impredecible de proveedores y
clientes, entre otros
En la mayoría de los casos, estos obstáculos suelen ser visibles y muchas veces difíciles de
eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Razón por la que la casi todas las
filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de
abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:
Paradigmas.
Políticas.
Procedimientos.
Lo interesante es que muchos de estos obstáculos han sido generados, precisamente, para
tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.
Para lograr obtener un aumento en la generación de utilidades y alcanzar las metas, es
necesario identificar el tipo de restricción al que nos enfrentamos, existen dos:
1. Las Restricciones Físicas: Normalmente se refieren a los equipos instalaciones,
recursos humanos, mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de
materias primas, lo que representa una cadena de eventos e implica que haya
recursos o eventos dependientes, es decir que un evento ovarios deben llevarse a
cabo antes de que otro pueda comenzar.
En estas restricciones podemos incluir las fluctuaciones estadísticas, que afectan el
flujo de producto a través de los recursos, y el suponer que los eventos dependientes
se van a producir sin ningún tipo de alteración o complicación es una utopía, puesto
que existen hechos que afectan los niveles de actividad en el o los procesos
productivos, como lo son: la calidad de la
materia prima, ausentismo del personal,
rotura de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima e incluso
disminución de la demanda. Cabe
mencionar que esta realidad puede
presentarse en al menos tres escenarios:
Abastecimiento, Operaciones y Mercado.
2. Las Restricciones de Política: Abarca todo el conjunto de reglas, procedimientos,
sistemas de evaluación y conceptos que evitan que la empresa alcance su meta. Al
ser de naturaleza sistémica se parte de los siguientes supuestos:
La mayoría de la personas de una organización, son expertas y conocen
los problemas de cada área y nivel en el que se desempeñan.
Tienen la capacidad de proponer ideas muy concretas, que se
transforman en las soluciones que deben aplicar a los problemas que se
presenten.
Estas soluciones locales se convierten en conflicto, por las discrepancias,
con las soluciones de las personas de otras áreas y niveles de la
organización.
Ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado
de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
Aunque las anteriores se consideran como las principales, también han surgido otros tipos
de restricción como lo son:
Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el
mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores
de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restricción de Materiales: El rendimiento se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada, como resultado de mala programación,
asignación o calidad a corto plazo.
Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida de ellos.
Restricción Logística: Es la limitación que existe en el sistema de planeación y
control de producción, estas reglas de decisión y medidas establecidas en éste
sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
Restricción Administrativa: Son las estrategias y políticas definidas por la empresa
que limitan la generación de rendimiento y fomentar la optimización local.
Restricción de Comportamiento: Representada por las actitudes y comportamientos
del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo
fácil.
Debemos tener presente que las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza
de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de
Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, las cuales facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para
situaciones problemáticas y nos permiten responder de una manera lógica a tres preguntas:
1. ¿Qué cambiar? ¿cuál es el problema? ¿cuál es la restricción? – Análisis
2. ¿Hacia qué cambiar? ¿qué es lo que voy a hacer en su lugar? ¿cuál es la solución? –
Estrategia
3. ¿Cómo provocar el cambio? ¿cómo implementar la solución, a pesar de la
resistencia al cambio? – Táctica
Para cualquier organización humana las respuestas claras, simples, y de sentido común son
esenciales y de gran relevancia, TOC nos da esta facilidad, ya que es un enfoque
sistemático que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la
incertidumbre, razón por la que propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de la mejora continua, en cuanto a las restricciones de físicas, los
pasos son:
Paso 1 – Identificar las restricciones del sistema total
Paso 2 – Decidir cómo explotar las restricciones, implica buscar la forma o métodos para
obtener la mayor producción posible de la restricción que se ha identificado.
Algunos ejemplos sencillos para explotar una restricción identificada son los siguientes:
-La restricción es una máquina:
o Se le deberían asignar los operarios más hábiles.
o Hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas.
o Evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente).
o Evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales.
o Dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir
los compromisos con los clientes, etc.
-La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los
clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la
demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de
producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los
despidos, etc.
-La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa):
o Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad,
o No fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
Paso 3 – Subordinar todo el esquema a las restricciones, este paso consiste en obligar al
resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, como la
empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, no
tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de
su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.
Paso 4 – Elevar las restricciones, hacer frente por medio de un programa de mejoramiento
del nivel de actividad de la restricción, esto sólo se debe realizar después de explotarlas.
Ejemplos de cómo elevar las restricciones del sistema:
o La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
o La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.
o La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restricción.
Como este paso normalmente, implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan realizado con
éxito los pasos anteriores, de esta forma generar más recursos propios para afrontar las
inversiones necesarias.
Paso 5 – Si en las primeras etapas se elimina una restricción, volver al paso 1 para trabajar
en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
El ciclo de los cinco pasos cumple el objetivo de la explotación económica de las
restricciones del tipo físico.
Para alcanzar la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una
metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en
cualquier tipo de empresa y las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y
largo plazo, es por ello que se dispone de cinco herramientas claves para abordarlas y son
las siguientes:
1. Árboles de Realidad Actual: Es una técnica que se utiliza para descubrir los
problemas medulares, son pocos (representan las restricciones de política), pero aun
así son los responsables por los efectos indeseables que observamos en las
organizaciones. Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia
de algo y tiene una causa, todos estos síntomas, son llamados en TOC como Efectos
Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, que a su vez son de otras
causas. Si vamos hacia atrás, detectaremos problema raíz y deben desaparecer las
causas de los Efectos Indeseables.
2. Evaporación de Nubes: Es la técnica para la generación de soluciones simples y
efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Esta Permite concentrarse en los
problemas reales, quitando la niebla que suelen tener estos y que pueden desviar la
atención hacia cosas insustanciales, generando soluciones de segundo orden,
efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.
3. Árboles de Realidad Futura: Es una técnica para evaluar la solución, encontrar
ramas negativas y la forma de neutralizarlas, de esta manera proyectar la solución y
evaluarla, es primordial tener presente las contingencias para reducir el riesgo que
puedan causar. Asimismo en este árbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia
en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raíz encontrado con el árbol de
realidad actual.
4. Árboles de Prerrequisitos: Se utilizan para identificar y relacionar los obstáculos
que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva
realidad. El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación
del ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar
la inevitable resistencia al cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de
estas dificultades.
5. Árboles de Transición: Es la técnica final, y materializa la táctica que permitirá
que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las
necesidades económicas y los beneficios esperados, se define el Plan de Acción y
con este se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, debe indicar
la forma de distribución que se debe obtener al implantar la solución económica, sus
costos, según fechas exactas.
Para llegar a las respuestas de las preguntas anteriores hay que seguir la serie de pasos
mencionados anteriormente quedando agrupados de la siguiente manera:
¿Qué cambiar?
El supuesto erróneo: que para
terminar a tiempo un proyecto
debemos esforzarnos en terminar
cada actividad a tiempo.
ANÁLISIS
1. Determinación de Efectos
Indeseables
2. Construcción de Tres Nubes
3. Construcción de Nube
Genérica
4. Construcción de Árbol de
Realidad Actual
¿Hacia qué
cambiar?
- Debemos enfocarnos a los
proyectos como un todo, es decir
que debemos proteger a todo el
proyecto y no a cada tarea.
- Secuenciar los proyectos,
detener las tareas múltiples.
- Concentrar la protección, es
decir trasladar el tiempo de
protección de cada tarea al final
del proyecto reduciendo la
protección del proyecto a la
mitad.
- Usar amortiguadores (reservas)
para establecer prioridades.
ESTRATEGIA
1. Evaporación de la Nube
2. Construcción de Árbol de
Realidad Futura
3. Poda de Reservas de Rama
Negativa
¿Cómo provocar
el cambio?
- Consenso en la Cadena Crítica.
- Mecanismo para establecer el
uso de amortiguadores
(reservas).
TÁCTICA
1. Construcción de Árbol de
Prerrequisitos
2. Construcción del Árbol de
Transición
En las empresas normalmente la meta es generar utilidades y esta se expresa como
Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero
invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero, razón por la que TOC
propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en
relación con la meta de la empresa, esos indicadores son:
1. Rendimiento (Throughput) (T):
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
2. Inventario (I):
Todo el dinero invertido en el sistema para generar rendimiento.
3. Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar rendimiento.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera
siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo enfocarse en estos tres indicadores en las áreas de la organización, para
verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa de lo contrario
tomar las decisiones según sea el caso. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
importancia al rendimiento, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que
coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las
empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de
Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos
sus eslabones, TOC se concentra en el mundo del rendimiento, trata de aumentarle su
resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único
que determina la resistencia total de la cadena.
Al aplicar la mecánica de programación de TOC una fabrica aparece DBR (Drum-Buffer-
Rope) que es una metodología de planeamiento, programación y ejecución, la cual se aplica
perfectamente, ya que TOC la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta
simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.
Sus componentes son:
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.
El Buffer es un amortiguador de impactos que está basado en el tiempo, que protege
al rendimiento (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a
día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores
al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope" (la soga).
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material"
los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso", es decir, en lugar
de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos
críticos con una cierta anticipación.
Asimismo en vez de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta
innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que los implementan sitúan
Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones
especificas dentro del sistema.
La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la
programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la
"longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través
de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo
de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica.
No obstante en algún momento del proceso productivo se produce el fenómeno del cuello
de botella, es la estación de trabajo más lenta y podría considerarse como la parte más
rescatable, siempre y cuando este claramente identificado, más allá de esto los cuellos de
botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar
el flujo del sistema productivo, según el análisis de E. Goldratt, se distinguen dos tipos de
recursos productivos:
• Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda
que hay de él.
• Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda
que hay de él.
Dependiendo de su utilización se determina la capacidad de la planta con el recurso cuello
de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir
de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor
productivo cuello de botella.
Para sincronizar la producción está el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR), enfoque
recomendado por TOC, sin embargo hay que tomar en cuenta el plan de implementación
Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s) que tiene como base:
CCR: Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado
adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del
material o producto en la planta. La desviación puede ser resultado de no satisfacer
la cantidad y/o el tiempo del flujo.
Un CCR puede ser un Recurso Cuello de Botella o no.
Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.
Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s!
Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad.
La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a través
de un análisis de carga del recurso.
Enfoque Para Sincronizar la Producción. El propósito es el satisfacer las
expectativas de rendimiento administrando eficientemente inventario y gastos
operativos.
La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de
Producción (MPS), este se inicia con la programación detallada de la producción en
CCR´s., la cual establece las bases para la programación de la producción en el piso y
definir compromisos con clientes. Es imprescindible mencionar que no se programa toda la
planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta
forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:
Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin
perder el control.
Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisión de las fluctuaciones aleatorias.
Las empresas tienen como meta obtener utilidades y para lograr mantenerlas deben tomar
en cuenta que dicha meta siempre va acompañada de algunas condiciones necesarias como:
1) Satisfacción de clientes y proveedores,
2) Satisfacción de empleados y trabajadores,
3) Cuidado del entorno (ecología),
4) Flujos de efectivo
La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" sólo deben
mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre
una propuesta "ganar-ganar", de esta forma es como se logra la mejora continua de dicha
meta.
En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede
seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando estos reflejen verdaderamente
lo que es importante de dicha condición necesaria.
Etapas Del Modelo DBR
El modelo DBR (Drum-Buffer-Rope) parte del
supuesto que una parte del producto pasa por
varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y
esta parte se ensambla con otra que se adquiere
directamente a un tercero formando el producto
final, de este planteamiento surgen las siguientes
etapas:
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de
atender
b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una
parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación
subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la
operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las
perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos
días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que
suficiente para proteger el rendimiento del cuello de botella.
f) Lo siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello
de botella. Se programará la operación inmediatamente anterior al C.B. de manera que
termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en
el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera
semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente
operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que
satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones
precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el
rendimiento de la planta.
i) No es necesario definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del
producto que forma parte del producto final a través del ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la
operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto
final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las
perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el
C.B.
El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios
substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la
máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas
inesperadamente altas.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar
las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con
varios paradigmas, los más comunes son:
Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de
una cadena.
Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable,
en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta.
Requerimientos de una gran cantidad de datos cuando se necesitan de pocos
relevantes.
Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en
base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causa-efecto".
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras
significativas en poco tiempo proporcionando los siguientes beneficios para la
Organización:
Los Proyectos serán terminados más rápidamente.
La moral y efectividad, el equipo mejorará porque estarán trabajando en un
medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-
administración.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método
de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y
tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.
Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronización de proyectos.
Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de
proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una
unidad operativa efectiva.
TOC se ha aplicado en:
General Motors
General Electric
Procter & Gamble
Ford
Intel International;
Delta Airlines
Industrias
Bancos
Hospitales
Universidades
Instituciones Armadas, etc.
No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo,
General Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año, en oportunidad
del TOC World 2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología.
Algunos de los resultados obtenidos por dichas organizaciones son:
Reducción del 50% en el plazo de ejecución
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas
Incremento del 40% en las utilidades netas.
Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de
manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).
CONCLUSION
Todas las organizaciones constituidas con fines de lucro son creadas con una meta, generar
utilidad y/o ganancias mediante la actividad económica que va a desarrollar, y esto solo se
puede lograr satisfaciendo las necesidades y exigencias de los clientes, proveedores,
empleados, accionistas, etc. Si no esta obteniendo una cantidad ilimitada de dinero es
porque algo se lo esta impidiendo, es decir existen restricciones, que generalmente son por
decisiones gerenciales erróneas. En consecuencia surge esta teoría, con la finalidad de
mejorar la empresa desde el punto de vista sistémico.
La teoría de restricciones se enfoca, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de
bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de
estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y
aumentar las ventas lo cual generara los resultados esperados en cuanto a rentabilidad se
refiere. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total
de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una
unidad operativa efectiva,
A pesar de que esta teoría solo se centra en corregir y eliminar las restricciones sin tomar en
cuenta otros factores, es indudable que la aplicación de la misma en muchas organizaciones
ha dado resultados favorables, ya que ha ayudado a mejorar los procesos en las diferentes
áreas de la organización, disminución de costos de producción sin disminuir la calidad del
producto, disminución de los inventarios, incremento de las ventas y por consiguiente
aumento de las utilidades. Tomando en cuenta todas las consideraciones hechas a lo largo
de la investigación, particularmente se puede decir que la teoría de las restricciones ha sido
un gran avance como herramienta gerencial, para conducir la organización hacia el éxito,
como buenos gerentes debemos aprovechar las oportunidades, pero también sacar provecho
de las debilidades y/o amenazas del entorno.
Referencias Bibliográficas
www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones2.shtml Autor:
Ing. Iván Escalona
www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=55
www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp Héctor Debernardo
www.maconsultora.com/Restricciones.html
www.cimatic.com.
www.cimatic.com.ar/toc/articulos/teoria.asp