teorÍa de procesos

UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMERICA.

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA

INDOAMERICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS.

INGENIERA DE PROCESOS. Modulo:

Teora Bsica de Procesos

Elaborado por: Ing. Carlos Burgos A.

Ambato - Ecuador

Mayo del 2009


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1. Presentacin de la Materia: Al Finalizar la primera parte de este mdulo el alumno estar en la capacidad de:

- Determinar en una empresa las formas y modelos de administracin.

- Aplicar en sus sitios de trabajo una o varias de las teoras

administrativas para que las mismas sean ms eficientes.

- Identificar los procesos que se dan en una organizacin.

- Diferenciar entre los tipos de procesos presentes en una organizacin.

- Aplicar el enfoque basado en procesos para su organizacin.

2.Evaluacin Durante el dictado se realizarn actividades prcticas

grupales y al cierre del ltimo da se tomar un examen final donde se

pretenden integrar los conocimientos difundidos durante las clases.

3. Requerimientos. Las clases se dictarn a travs de presentaciones de

Power Point. Los trabajos prcticos grupales sern presentados por los

alumnos al resto de la clase. Para ello es conveniente contar con

equipo multimedia.


202

Introduccin a la Unidad I

En la administracin de recursos las situaciones son muy variadas. No existen dos

organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus

objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y

externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su

ideologa, su poltica y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las dems.

Por tanto este trabajo pretende presentar las distintas teoras, que a o largo de la evolucin ha

ido surgiendo.

Las teoras son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la

administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la

especializacin.

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva histrica de su disciplina

y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. La administracin,

entendida como el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos,

aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Esto, porque el ser humano es

social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes.


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UNIDAD I. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SU EVOLUCIN.

1.- Primera Ideas De Administracin

Antecedentes Histricos

Toda teora es el resultado del contexto histrico - social en el cual se inserta. A esto no escapa

la teora de la administracin, la cual surge como consecuencia de las necesidades sociales de

principios del siglo XX. Sin embargo, sus bases se fueron gestando en un proceso lento que

comenz desde el mismo momento en que el hombre necesit de la cooperacin de un otro

para realizar determinadas actividades encaminadas a su subsistencia, las cuales no lograba

realizar por s solo.

El hombre primitivo, al tener que realizar actividades en grupo como la caza y la pesca,

comenz a utilizar la administracin desde una manera muy rudimentaria, apoyndose en

mtodos empricos. Con posterioridad sta ha ido evolucionando a travs de diferentes etapas

hasta su actual desarrollo.

Siguiendo las huellas histricas de la teora administrativa, podemos sealar que las ms

antiguas reseas que encontramos se remontan entre los aos 4000 y 2000 a.c., cuando las

antiguas civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia aplicaban diferentes principios

utilizados actualmente en la administracin como son: el reconocimiento de la necesidad de

planear, organizar y controlar, la descentralizacin del poder y la organizacin funcional de los

poderes administrativos.

Influencia De Los Filsofos

Los filsofos realizaron diferentes aportes a la teora de la administracin, comenzando a

ejercer influencia desde la poca de Scrates (470 399 ac) quien defenda la tesis de que la

administracin es una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la

experiencia. Posteriormente, varios fueron los aportes desde esta disciplina, siendo los ms

relevantes los de Platn (429 - 347 a.c.), Aristteles (384 322 a.c.), Francis Bacon (1561

1626 a.c.), fundador de la lgica moderna y Ren Descartes (1596 1650), fundador de la

filosofa moderna.

Influencia De La Iglesia Catlica

La organizacin de la iglesia catlica, cuya estructura sirvi de modelo a muchos

administradores; y las organizaciones militares, influyendo en el comportamiento administrativo

desde sus principios de direccin, unidad de mando, escala jerrquica y toma de decisiones

cientficas, entre otros.

Influencia Militar


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La organizacin militar tambin influyo en el desarrollo de las teoras administrativas durante

bastante tiempo.

Se tiene en cuenta el principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado solo

puede tener un superior. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan

antiguo como la propia guerra, pues siempre existi la necesidad de un estado mayor en el

ejercito, otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn cada

soldado debe conocer lo que se espera de el y aquello que debe hacer.

Influencia De La Revolucin Industrial

Los antecedentes inmediatos de la teora de la administracin moderna se inician en 1769,

cuando el ingls James Watt Boulton invent la mquina de vapor y Jaime Hergreaves la

mquina de hilar, introduciendo los mtodos mecnicos a la produccin. Estos acontecimientos

dieron inicio a la Revolucin Industrial, modificndose la estructura socio - comercial de la

poca y provocando cambios acelerados en todas las esferas sociales.

ESQUEMA DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS


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1.1.1 Obra De TAYLOR.

Su principal exponente fue Frederick Taylor, cuya preocupacin fundamental era el aumento

de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y la aplicacin del mtodo

cientfico.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la

mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes

deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades

aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas.

En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters

en elevar la productividad.

Plante que la eficiencia organizacional dependa de tres factores fundamentales:

1: Lo que llam one best way o la nica forma mejor de desempear cada trabajo. Taylor

realiz estudios de tiempo y movimiento, sealando la necesidad de racionalizar los mtodos

de trabajo, mediante la descomposicin de cada tarea y cada operacin de las mismas en una

serie ordenada de movimientos simplificados y de fijar tiempos estndares para la ejecucin de

las operaciones y tareas. Apoyndose en estos estudios disea cargos simples, especificando

las tareas, los mtodos de ejecutar dichas tareas y las relaciones con los dems cargos

existentes. Esto trajo como consecuencia la divisin del trabajo y la especializacin del

trabajador, limitndose ste a la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y

elementales, para las cuales recibira entrenamiento, convirtindose rpidamente en experto. A

su vez, la especializacin del obrero deba ir acompaada por la del supervisor. Esta idea tuvo

en su base la concepcin del hombre trabajador como un individuo limitado, culpable de

holgazanera y del desperdicio de las empresas, por lo cual deba ser controlado mediante el

trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

2: En funcin de lograr la colaboracin del obrero, desarroll la idea de la remuneracin

basada en la produccin, los trabajadores que produjeran ms ganaran ms y viceversa (lo

que denomin Sistema de Tarifas Diferenciales). Estableci premios e incentivos para cuando

se cumpliese con la norma, as como otros mayores para cuando las mismas fuesen

superadas. Taylor catalogaba al hombre como un Homo Economicus, profundamente

influenciado y motivado por las recompensas salariales, econmicas y materiales.

3: Seal que la eficiencia no slo dependa del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino

tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y la

disminucin de la fatiga. Las condiciones ms preocupantes para l fueron: la adecuacin de


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instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin, la distribucin fsica de las

mquinas

1.1.2 Organizacin Racional Del Trabajo Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus

tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y

mtodos para hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y

herramientas diferentes en cada operacin.

La ORT es el intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en

todos los oficios.

Los principales aspectos de la ORT son:

a. Anlisis De Trabajo y estudio de tiempos y movimientos

b. Estudio de a fatiga humana

c. Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

d. Diseo de cargos y tareas.

e. Incentivos salariales y premios por produccin.

f. Concepto de homo economicus.

g. Condiciones ambientales de trabajo.

h. Racionalidad del trabajo.

i. Estandarizacin de mtodos.

j. Supervisin funcional.

1.1.2.1 Estudio De Tiempos y Movimientos

La determinacin del tiempo promedio en que el operario realiza una tarea a travs de

un cronometro. A este tiempo se le aadan otros tiempos bsicos y muertos, con esto

se patrocinaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. A dems de

esto el estudio de tiempos y movimientos trae otras ventajas:

? Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces

? Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal

? Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la

produccin

? Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de

exceso de trabajo

? Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento

de la produccin


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? Calcular con mas precisin el costo unitario, y por consiguiente, el precio de

venta de los productos

1.1.3 Principios De La Administracin Cientfica.

Desarroll cuatro principios fundamentales que permitan obtener un mayor rendimiento de la

mano de obra y ahorro de los materiales.

1. Principio de planeamiento: Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la

planeacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo

planeado. Adems, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la

distribucin fsica y la disposicin de las herramientas y materiales.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que est siendo ejecutado de

acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada

1.1.4. La Administracin Como Ciencia

Para Taylor la administracin debe ser tratada como ciencia y no empricamente, es

por eso, que, el mayor merito de esta intencin de Taylor fue que aplico una

metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de problemas.

As pues la administracin cient fica constituye una combinacin global que puede

resumirse as:

Ciencia en lugar de empirismo

Armona en ves de discordia

Cooperacin no individualismo

Rendimiento mximo en vez de produccin reducida

Desarrollo de cada hombre en sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad


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1.1.5 Critica De La Administracin Cientfica.

Aportaciones

Un Equipo De Personas Que Trabajan Juntas, Cada Una De Las cuales realiza una o varias

tareas, puede producir ms que si el mismo nmero de personas hacen la tarea en forma

aislada.

? Tcnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos.

? Seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores

? Diseo del trabajo: buscar la mejor forma de ejecutar el trabajo.

Limitaciones

? El incremento de la productividad origin paros o cambios en la tarifa por pieza.

? No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.

? Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfaccin en el trabajo.

2.-Teora General de la Administracin

2.1 Teora Clsica De Fayol

La TCA (Teora Clsica De La Administracin) es un esfuerzo por identificar los principios

y conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Plantea que los principios

de la administracin son intangibles y afectan la conducta administrativa.

Esta teora se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su

organizacin, de la forma y disposicin de los rganos componentes de la misma

(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Adems, aplica los principios

cientficos generales de la administracin, poniendo el nfasis en la anatoma (estructura)

y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. Desarrolla un enfoque inverso al de la

Administracin Cientfica: de arriba hacia abajo, es decir, de la administracin hacia los

trabajadores y del todo hacia sus partes (de la organizacin hacia los departamentos).

La Teora Clsica ve a la organizacin como sistema cerrado, desconsiderando las

influencias ambientales y realizando suposiciones irreales sobre la conducta humana,

siendo sus principios y fundamentos contradictorios.

2.1.1 Obra De Fayol

Fue el fundador de la teora clsica. Naci en Constantinopla.

Vivi de muy cerca las consecuencias de la revolucin, y, ms tarde, la primera guerra

mundial.


209

Fayol expuso su teora de la Administracin en su famoso libro Administracin

Indstriele et Gnrale, publicado en Paris en 1916.

Fayol expreso que su xito se deba no solo a sus cualidades personales sino tambin

a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Frederick Taylor. En esta teora

demostr que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los

resultados sern satisfactorios.

? Seis funciones bsicas de la empresa .

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis

grupos de funciones, a saber:

? Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).

? Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

? Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de

capitales).

? Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las

personas).

? Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y

estadsticas).

? Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones y

estn siempre por encima de ellas.

T E C N I C A

C O M E R C I A L

C O N T A B I L I D A D

D E S E G U R I D A D

F I N A N C E R I A

A D M I S T R A C I O N

Funciones Bsicas De La Empresa


210

2.1.2 Funciones Del Proceso Administrativo Segn Fayol

Primera funcin: Prever significa calcular y preparar el porvenir y lo que se va hacer en la

organizacin y que hoy se conoce por la palabra planear. Su principal manifestacin e

instrumento, est en programar la accin organizacional.

Segunda funcin: Organizacin. Consiste en proporcionarle a la organizacin, todo cuanto le

sea til y necesario, para su correcto funcionamiento. Se pueden diferenciar dos campos de

organizacin, la del cuerpo material y la del cuerpo social.

Tercera funcin: Mando o Direccin. Su objetivo es el de hacer funcionar el cuerpo social,

por medio de la divisin de responsabilidades, con el objeto de obtener el mejor partido, a partir

de tener en cuenta las capacidades y cualidades de las personas y de la unidad de

funcionamiento. De esta forma, el administrador deber:

? Tener un conocimiento completo de su personal.

? Eliminar el personal incompetente.

? Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados.

? Dar un buen ejemplo.

? Hacer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de manera

grfica, lo logrado.

? Reunirse con los asistentes en conferencias, donde se prevern, determinarn las

directrices como las recomendaciones y enfoques a seguir.


211

? No meterse demasiado en los detalles.

? Buscar que la unidad, la energa, la iniciativa y la lealtad, prevalezcan, entre los

empleados.

Cuarta funcin: Coordinacin. Consiste en poner en armona los actos y esfuerzos, para que

se facilite el xito y el funcionamiento, de la empresa. Visto as, una buena organizacin ser

aquella que:

? Los servicios marchan de acuerdo con lo planeado.

? Las partes estn informadas de lo que les corresponde hacer.

? Los programas entre los servicios, estn en armona con las circunstancias.

? Cada servicio marcha segn su razn de ser y su objetivo y cada uno responde por lo

que le corresponde hacer, en la empresa.

? Se trabaja de manera distensionada.

Quinta funcin: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptado,

segn las rdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su finalidad es sealar los

defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a suceder, evitar la dualidad de direccin o

mando y que sean realizados con competencia e imparcialidad. Adems, hay que buscar que

en cada uno de los servicios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las funciones

empresariales.

3.- Movimiento De Las Relaciones Humanas

Es obvio que mientras que mientras los objetivos empresariales pueden diferenciar un tanto

entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen necesidades y

objetivos especialmente importante para ellos.

3.1 Teora De Las Relaciones Humanas. El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir como

interactan los gerente con sus empleados.

Cuando la administracin estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la

organizacin cuenta con relaciones humanas eficaces, cuando el nimo y la eficiencia se

deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.

Nace en el momento en que las corrientes sociolgicas y psicolgicas toman fuerza en el

mundo de las ciencias humanas y como respuesta a la deshumanizacin de los mtodos

enunciados por Taylor y Fayol. Las ideas que constituyen su cuerpo fundamental, son

conclusiones surgidas de la experiencia realizada en la Western Electric Company, en

Hawthorne (Chicago), por Elton Mayo, en las que los investigadores analizan la relacin de la


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productividad con las condiciones ambientales y encuentran la significativa influencia que

tienen en los resultados, variables de naturaleza psicolgica hasta ese momento ignoradas.

3.2 El Experimento De Hawthorne. George Elton Mayo (1880-1949) fue un cientfico australiano, profesor y director del centro de

investigaciones sociales de la harvard school of business administracin. Es considerado el

fundador de esta escuela.

Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrolla entre 1927 y 1932 en una

empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos llamada western electric, situada

en Chicago. Las conclusiones de esta experiencia pusieron en jaque los principales postulados

de la teora clsica de la administracin.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.

Las conclusiones principales son:

1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el trabajador rene

excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su

desadaptacion social se reflejara en su eficiencia.

2) El comportamiento social de los trabajadores: en general, los trabajadores no actan o

reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Ante cualquier

desvo de las normas grupales, el individuo sufrira castigos sociales o morales de sus

compaeros, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo.

3) Las recompensas y sanciones sociales: aquellos que producen muy por encima o muy

por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el afecto y el respeto de sus

compaeros. Aquellos que se ajustan a las normas y comportamientos que el grupo define,

son aceptados, aunque las recompensas sociales y morales no son materiales, inciden

decisivamente en la motivacin y felicidad del trabajador.

4) Los grupos informales: los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus

formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, etc. Estos grupos constituyen

la organizacin humana de la empresa y muchas veces estn en contraposicin de la

organizacin formal establecida por la direccin.


213

5) Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y

grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar, con el fin de

atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos.

6) La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a

volverse montonos y mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del

trabajador y reduciendo su eficiencia.

7) El nfasis en los aspectos emocionales:

Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin,

antagnica a la del homo economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos

econmicos y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales.

3.3 Implicancia De La Teora De Las Relaciones Humanas

3.3.1 Motivacin.-

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una

determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos

que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la

energa."

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,

anhelos, fuerzas similares. Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones

favorables al desempeo. Pero cada individuo es responsable de su auto motivacin.

Auto realizacin

Necesidades fisiolgicas

Necesidades de seguridad

Necesidades Sociales

Necesidades estimacin

Necesidades secundarias

Necesidades primarias

Jerarquizacin de las Necesidades, segn Maslow.


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4. Teora Estructuralista

Esta teora toma los elementos de la Teora Burocrtica y trata de salvar su olvido de las

relaciones no formales entre las personas. Realiza una sntesis entre la Teora Clsica

(formal) y la de las Relaciones Humanas (informal). Constituye un mtodo analtico y

comparativo, del todo y de las partes de la organizacin. Destaca que el todo es mayor

que la suma de las partes, de modo que pone el acento en la interdependencia. Un

referente importante de esta Teora es Amitai Etzioni, profesor de la Universidad de

Columbia.

4.1 Orgenes De La Teora Estructuralista

? Oposicin surgida entre la Teora tradicional y la Teora de las relaciones

humanas. Se busco una visin mas amplia y mas comprensiva que abarcara

aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra.

? Necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja

donde interactan muchos grupos sociales.

? La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de

estas en el estudio de las organizaciones.

? Nuevo concepto de estructura, permitiendo exclusivamente

5.- Teora Del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio

en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el

mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

5.1. Orgenes del desarrollo Organizacional

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto

de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el

crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un

desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque

sistemtico.

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre

los que se encuentran:


215

? la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras

sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto

con los dems.

? La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro

de la dinmica de las organizaciones Se verific que los objetivos de los individuos no

siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los

participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda

y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.

? La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional

como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y

gradual complejidad de la tecnologa moderna.

? Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro

variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.

5.2. Desarrollo Organizacional

Es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administracin gerencial, en la mejora de los

procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin a travs de la

administracin eficaz de la cultura organizacional.

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificacin

del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un sistema social que

han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo cual el desarrollo de la organizacin ha

de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

a) Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:

- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

- Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los

grupos.

- Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la

autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

b) Caractersticas del desarrollo organizacional.

Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente

manera:


216

- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

- El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la

administracin de la cultura y los procesos.

- Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas.

- Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo,

intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.

- La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de

problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.

- El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como

sistemas sociales complejos.

- Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

- El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.

5.2.1 Caractersticas Del Desarrollo Organizacional

1) Toma a la organizacin como un todo para que el cambio puede ocurrir efectivamente.

El cambio es tan grande en la sociedad moderna que en la organizacin necesita que

todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas.

2) Orientacin hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las

relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales.

3) Utiliza uno o mas agentes de cambio que son las personas que desempean el papel

de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin

4) Hace nfasis en las soluciones, se dedica a resolver problemas reales, no artificiales.

5) Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de esta.

6) Se basa en procesos grupales, se observa un claro esfuerzo para desarrollar equipos y

mejorar las relaciones interpersonales.

7) Proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que

fundamenten sus decisiones en datos concretos.


217

5.2.2 Proceso Del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en

cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente.

FASES DEL PROCESO DE DO

Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

Decisin de la empresa de utilizar el DO

Diagnostico Inicial

Recoleccin De Datos

Retroalimentacin De Datos y Confrontacin

Planeacion De Datos Solucin De Problemas

Desarrollo De Equipos

Desarrollo Intergrupal

Evaluacin Intergrupal

RECOLECCION DE DATOS

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ACCION INTERVENCION


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DIAGNOSTICOINICIAL

ELIMINACION DEBARRERAS

(Comprensin del problema)

PLANIFICACION

IMPLEMENTACION

EVALUACION

Diagnosticarel nivel de

funcionamiento

Determinarel plan de

accin

Educar

Funcionamiento

Mantenimiento

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin de naturaleza

cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras,

Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca en

determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles

de funcionamientos deseados por la organizacin.


219

5.2.3 Modelo Cclico Del Desarrollo Organizacional

I. Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la

empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de

cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas

asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados,

pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los

esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no

comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos

lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la

necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.

II. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con

procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de

cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la

organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema

cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto

internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la

empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.


220

III. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos:

mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del

desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia

de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por

semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir

precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De

acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del

nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La

participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de

evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de

instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso

de desarrollo.

IV. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de

colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se

realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave

involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al

cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades

particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al

cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes

de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta

preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la

defensiva.

V. En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el

staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al

staff, el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del

administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que

el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su

inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos

mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el

reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar

las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado

diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas.

VI. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo

discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse.

Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en

desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las

soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la


221

construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir

a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces

"no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho

muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con

diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas

o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que

el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de

un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto,

despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente

capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al

cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

VII. Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all

convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de

"romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura

de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

VIII. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico,

tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han

sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los

efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y

puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La

principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso

interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la

implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

Conclusiones a la Unidad.

? La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de

profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad,

si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin.

? La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre

recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se

culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia.

? La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza

solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en

iglesias, las prisiones.

? Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se llamo

administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el


222

proceso productivo.

? Las RR HH seala que las personas constituyen la principal fuerza motriz de cualquier

empresa, mostrndonos a los seres humanos como sensibles, intuitivos y creativos.

Por ello, plantearon que se deban atender las necesidades particulares de los

individuos en las organizaciones para aspirar a que stos realizaran un trabajo de

calidad.

? El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar

los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, mediante

una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de

la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la

tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

UNIDAD II.

TEORA DE PROCESOS.

Qu es un proceso?

"Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo (entrada), le agregan

valor a este (generan una transformacin) y suministran un producto (resultado)

para un cliente interno o externo"

PROCESO(TRANSFORMACION)

ENTRADAS SALIDAS

CONTROLES

RECURSOS

CLIENTESPROVEEDORES

ProcedimientosLeyesReglamentosEstatutosNormas

FsicosTecnolgicosFinancierosPersonas

LIMITE DEL PROCESO

DUEO DEL PROCESO

INDICADORES


223

Qu es producto?

ES EL RESULTADO DEL PROCESO PUEDE SER UN BIEN O UN

SERVICIO.

Qu es valor?

ES LA TRANSFORMACIN MNIMA NECESARIA QUE SATISFACE LA

NECESIDAD/EXPECTATIVA DEL CLIENTE (BENEFICIARIO) Y POR LA

CUAL ESTARA DISPUESTO A PAGAR.

Misin del proceso

El proceso como conjunto de tareas que sirven para alcanzar un determinado fin debe poseer

una misin. La misin se define como el objetivo del proceso. Es una descripcin del proceso

breve y concisa. En ocasiones indica el resultado esperado.

La forma de determinar la misin del proceso se realizar a travs de preguntas del tipo:

Para qu sirve el proceso?

Para quin hacemos las actividades del proceso?

Por qu hacemos las actividades del proceso?

Cules son los objetivos del mismo?

Las respuestas a todas estas preguntas sirven como informacin para definir la misin del

proceso y para determinar sus elementos.

LA CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS


224

TIPOS DE PROCESOS

RESPONSABILIDAD:

Procesos Gobernantes.-

Tambin denominados gobernadores, estratgicos, de

direccin, de regulacin o de gerenciamiento. Estos

procesos son responsables de emitir polticas,

directrices y planes estratgicos para el

funcionamiento de la organizacin.

Procesos Agregadores de Valor.-

Tambin llamados especficos, principales,

productivos, de lnea, de operacin, de produccin,

institucionales, primarios, claves o sustantivos. Son

responsables de generar el portafolio de productos y/o

servicios que responden a la misin y objetivos

estratgicos de la institucin.

LLOOSS QQUUEE EENNTTRRAANN EENN CCOONNTTAACCTTOO CCOONN LLOO FFIISSIICCOO CCOONN LLOO QQUUEE SSEE EENNTTRREEGGAARRAA AALL CCLLIIEENNTTEE


225

Procesos Habilitantes.-

Se clasifican en procesos habilitantes de asesora y los

procesos habilitantes de apoyo, estos ltimos

conocidos como de sustento, accesorios, de soporte,

de staff o administrativos. Son responsables de brindar

productos de asesora y apoyo logstico para generar el

portafolio de productos institucionales demandados

por los procesos gobernantes, agregadores de valor y

por ellos mismos. .

EJEMPLO: IDENTIFICACIN DE PROCESOS. (ESPE)

Ejemplo

A.-Admitir yRegistrar

B.-Formar

C.-Evaluar

D.-Promover

H.- Gestin Financiera

I.- Gestin de Recursos Fsicos

J.- Gestin del Talento Humano

Macro ProcesosGobernantes

Macro Procesosde Apoyo

Macro ProcesosInstitucionales

F.- Gestin de la Calidad

E.- Gestin de Planificacin

G.- Gestin de Diseo Curricular


200

MACRO SISTEMA ESPE

R

SistemaInformaci .Institucio.

Rel/CoopInterinstitu

ClientesComunidad

Entorno/Amb. ExternoNacional/Internacional

IMInvestigacinde Mercado

DCDiseo

Curricular

PAPromocinAcadmica

A/RAdmisin y

RegistroD

E/A

GGraduacin

SASeguimientoAcadmico

FCFormacinContinua

DAIDefinicin de

reas de Investigacin

Lneas

G/FGestin y Formulacin

Portafolio Py - Serv

IEje

Eva

R/DRegistro y Difusin

T/ATransferencia

Aplicacin

IN/RRIdentificacin de necesidadesRecepcin de requerimientos

G/FGestin y Formulacin

Portafolio Py - Serv

EEje

DDocumentacin

S/RSeguimiento y

Retroalimentacin

DeServicios

Bibliogrficos

DeAsuntos

Estudiantiles

DeLogstica

DeServiciosJurdicos

DeFinanzas

DeGestin deRecursos Humanos

DeServiciosde Salud

DeServiciosGenerales

DeDesarrollo

Fsico

U.P.E. - 2004

Mejoramiento e InnovacinInstitucional

Evaluacin Institucional

Despliegue

PlanificacinDecisiones

COORDINACI

Mejoramiento e InnovacinInstitucional

Evaluacin Institucional

Despliegue

PlanificacinDecisiones

COORDINACI

Ejemplo


- 200 -

GESTION GERENCIAL

PLANIFICACION PROMOCION YADMISION INTERAPRENDIZAJE

GESTION DEPROYECTOS

GESTION DEPROCESOS

EVALUACION EDUCATIVA INVESTIGACIONY MEJORAS

LOGISTICA

GESTION DELTALENTO HUMANO

SEGURIDAD

AYUDA PSICOLOGICA

APOYO LEGAL

MACRO PROCESOS GOBERNANTES

MACRO PROCESOS INSTITUCIONALES

PROCESOS DE APOYO

TECNOLOGIA EDUCATIVA

FINANCIERO

COMUNICACIONES Y SISTEMAS

Ejemplo

Ejemplo


- 201 -

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

SEGN LA ISO 9001 2000. A continuacin se muestra un extracto de la Norma


- 202 -


- 203 -

La gestin de procesos es una nueva forma de gestin que se traduce en una armadura completamente renovada de herramientas y mtodos, desde la medicin de la eficiencia hasta la gestin preventiva de los recursos humanos, pasando por la gestin de los flujos de materiales, el

RESPONSABILIDAD DIRECCIN

GESTIN DE RECURSOS

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

P

DC

A

Entrada PROCESOS Salida

GESTIN DE PROCESOS

CLIENTES

Requerim.

CLIENTES

Satisfaccin

ProductoServicio

anlisis del valor y la evaluacin de las inversiones.Es la unin entre los objetivos de la empresa y el desarrollo concreto de las actividades

1. Introduccin a la Gestin por Procesos.INGENIERA DE PROCESOS

Ofrece una visin sistmica de las actividades de la

organizacin

Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin

de cumplir con sus desafos futuros

Aumenta la capacidad de la empresa para competir,

mejorando el uso de los recursos disponibles

Permite a la organizacin centrarse en el cliente

LA GESTIN POR PROCESOS


- 204 -

Centrado en las funciones Centrado en los procesos

Los empleados son el problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo

Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un

mejor empleado Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie

Quin cometi el error?

Corregir errores Orientado al jefe

El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan las cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo

dentro del proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el

proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto

conjuntamente Qu permiti que se cometiera el

error? Reducir la variacin Orientado al cliente

Actividad.

Enfocar una empresa por procesos, registrar y delimitar

procesos.

BIBLIOGRAFA.

- H.J.HARRINGTON, Mejoramiento de los Procesos de la Empresa;

Mack Grawn Hill 2008.

- MARIO NAVARRETE H. , Gerencia de Procesos; Editorial Reverte 2009.

- J. ROURE, M. MONIO, M. RODRGUEZ, La Gestin por Procesos; Mack Grawn Hill 2009

- SENGE PETER, El Pensamiento Sistmico; Mack Grawn Hill 2009


- 205 -

PRESENTACIN DEL DOCENTE. A continuacin se presenta en forma resumida la Hoja de Vida del Docente:

Nombre s y Apellidos: Carlos Leonel Burgos Arcos.

Ttulo de Pregrado; Institucin

Ingeniero Industrial; ESPOCH, Politcnica de Chimborazo. Abril 2004. Ingeniero de Mantenimiento; ESPOCH Diciembre 2007.

Ttulo de Postgrado; Institucin:

Diploma Superior En Gestin Integrada de Proyectos; ESPE (Quito). Agosto 2008. Maestra en Sistemas de Gestin Ambiental ESPE- Quito (En curso).

Docencia, Asistente de Ctedra y Docente

ESPOCH; Facultad de Mecnica ; Escuela de Ingeniera Industrial: Ctedras: Dibujo Industrial; Orientacin Politcnica; Materiales y Laboratorio, UTI. UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMRICA: FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL. Ctedras: Administracin de la Calidad; Control de Calidad, Tcnicas de Supervisin, Diseo y Medicin del Trabajo.

Experiencia Laboral:

- 2003-2004: Auditor de Seguridad e Higiene Industrial ECUACERAMICA Riobamba Ecuador. - Octubre 2004-Noviembre 2006: Supervisor de Mantenimiento: CEDAL: Corporacin Ecuatoriana de Aluminio. Latacunga - Ecuador. - Noviembre del 2006 - Diciembre 2008: Jefe de Mantenimiento: ECUAMATRIZ; Ecuatoriana de Matricera. - Diciembre 2008 Mayo 2009: Jefe de Operaciones HOSPITAL MILLENNIUM (Ambato). - Agosto 2008- Actualidad: Asesor de Proyectos e Impacto Ambiental: CP PROYECTOS.

Reconocimientos y Distinciones:

- BECA ACADEMICO ESTUDIANTIL : ESPOCH 1999-2004.

- MEJOR EGRESADO: Escuela de Ingeniera Industrial ESPOCH 2004

- Varios certificados por Alto rendimiento acadmico ESPOCH 1999-2004. (mejor estudiante por 5 aos consecutivos).

- Presidente de Asoc. Estudiantes de Ingeniera Industrial.

- Presidente de Asociacin de Becarios Politcnicos ESPOCH: 2002-2004.

- Auditor Lder CEDAL S.A Certificacin bajo Sistemas ISO 9001 2000.

Correo electrnico: [email protected]

teorÍa de procesos

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