teoria del comportamiento

Teoría del Comportamiento Humano

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a Dios en primer lugar, a nuestros padres y a nosotros mismos que damos todo de si por ser los mejores para el presente y futuro. Gracias.

INTRODUCCION…………………………………………………………………..1

CONCEPTO DE TEORIACOMPORTAMIENTO HUMANO……………………..2

ORIIGENES DEL C. HUMANO…………………………………………….3

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA……….4

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG……………………………….5

TEORÍA X Y TEORÍA Y DE DOUGLAS MCGREGOR………………………………….6

TEORIA DE DAVID MCCLELLAND

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HERBERT SIMON

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………..7


INDICE

La teoría del comportamiento (o teoría

behaviorista) de la administración significó

una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría

administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las

posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de

las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones

explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del

contexto organizacional.

La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert

Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en

1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.


INTRODUCCION

Esta Escuela es heredera directa de la Escuela de las relaciones humanas, y llegó a tener gran importancia en EE.UU. en las décadas de los cincuenta y principios de los sesenta. Los desarrollos posteriores de este enfoque dieron origen a lo que se denomina escuela de «Desarrollo de la organización».

Puntos principales del enfoque de de la Teoría de la Conducta o del Comportamiento:

El tratamiento dado a la motivación.

Diferentes estudios sobre los estilos de mando.

Por el proceso de toma de decisiones.

Comportamiento de la organización.

Desarrollo de la organización.

Exponentes más destacados de está línea teórica:

McGregor

A.H. Maslow

Frederick Herzberg

McClelland

Remsis Likert

Herbert Simon

McGregor (1906- 1964) dio a conocer y difundió la teoría de la motivación como base

de toda la tarea administrativa. Es conocido por ser el creador de la teoría X y de la

teoría Y.

A.H Maslow (1908-1970) formuló una teoría de la administración en la que las necesidades humanas están organizadas jerárquicamente.

Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivación exige la consideración del propio Trabajo que el empleado realiza y las tareas que desempeña. En su planteamiento no es suficiente atender sólo el ambiente de Trabajo, donde el


TEORIA COMPORTAMIENTO HUMANO

empleado realiza sus labores. Amplía y desarrolla la teoría de las necesidades humanas de Maslow.

McClelland identificó tres motivos principales en la dinámica del comportamiento: necesidad de realización;necesidad de afiliación y necesidad de poder.

Remsis Likert considera la administración como un proceso relativo, para Likert, el aspecto fundamental de un buen sistema de dirección consiste en potenciar al máximo la motivación interna de las personas de la organización.

.Herbert Simon señala que la teoría de la decisión es la clave para explicar el

comportamiento humano en las organizaciones

ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:

1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal.

4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa.

5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la


motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.

1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW

Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.

a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.

b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.

c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, etc.

d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc.

e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.

a. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higiénicos


están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo..

Factores motivacionales

(De satisfacción)

Factores higiénicos

(De insatisfacción)

1. Trabajo en si.

2. Realización.

3. Reconocimiento.

4. Progreso profesional.

5. Responsabilidad.

1. Las condiciones de trabajo.

2. Administración de la empresa.

3. Salario.

4. Relaciones con el supervisor.

5. Beneficios y servicios sociales.

Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc. 1976.

TEORÍA X Y TEORÍA Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Los sentimientos de los individuos que componen la organización también tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las decisiones de la administración. Los patrones de comportamiento observables en la organización son índices de la relativa salud o enfermedad de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y analizarse a fin de determinar la eficacia de la organización total para alcanzar sus objetivos.

La filosofía administrativa existente y las prácticas resultantes tienen un impacto definitivo en la forma como funciona la organización. Según este teórico, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: cómo se ven los administradores a sí mismos en relación con los demás. Este punto de vista requiere un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos grupos de


suposiciones sobre ésta. McGregor selecciono estos términos porque quería una terminología neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".

Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teorías de administración (teoría X y teoría Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organización y cómo responden los miembros de la misma a los estilos.

Según McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teoría X en la forma siguiente:

La teoría X, como él la describe, enfatiza el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización. Pone en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán.

Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtención de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teoría Y, según McGregor, tiene un enfoque más suave de la administración. Esta aún es la responsable de la dirección de las actividades de la organización pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando está condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien así también como para el beneficio de la organización. Es responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realización de los de los de la organización.

El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las


condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en lo posible).

El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán la autodirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten.

La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la organización.

El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitación de la responsabilidad, la falta de ambición y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no características inherentes del hombre.

La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la población, no en una forma limitada.

En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan más que de modo parcial.

Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teoría X y la teoría Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a continuación aclararán algunas de las áreas de incomprensión y mantendrán las suposiciones en la perspectiva apropiada.

En primer lugar; las suposiciones de la teoría X y de la teoría Y son tan sólo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Más aún, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigación.

Segundo, las teorías X y Y no implican una administración "dura" o "suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede dar como resultado una administración de "laissez-faire" y no es congruente con la teoría Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, así como las limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situación.

Tercero, las teorías X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: más bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas.


Cuarto, el estudio de la teoría Y no tiende a la administración por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo.

Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrán ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigación realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva es aquélla que adapta los requisitos a las personas y a la situación en particular.

Teoría X: A los seres humanos por término medio no les gusta trabajar y la Dirección debe motivarlos o forzarlos a ello.

Teoría Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginación y la creatividad en él

Mediante la identificación y entendimiento de las presunciones en que se basan ambas teorías se puede mejorar la habilidad en la conducción de la gente.

TEORIA DE DAVID MCCLELLAND

David McClelland es especialmente reconocido por sus influyentes aportes en el área de la motivación, especialemente la motivación humana. Nació el 20 de mayo de 1917, a los 16 años se apasiona por la literatura alemana y por el aleman este es su primer estudio en la universidad Cohen 1977.

Comenzó estudiando psicología con John MacCue, principalmente en el area deaprendizaje, y luego con Clark Hull, en la universidad de Yale.

El trabajo de McClelland en esta área se inicia en el año de 1947 con la ayuda de colaboradores como Clark, Atkinson y Lowel. Bale decir que el motivo de McClelland en este campo fue la paradógica de una medida de la motivación, teniendo en cuenta la gran importancia teórica dada a este tema en la psicología contemporanea, como el mismo lo indica en el articulo de 1951 titulado <Measuring motivation in fantasy: the achievement motive>.

La motivación de logro era considerada por McClelland como la principal causa de desarrollo y progreso económico de las sociedades.

Creó un sistema de puntuación para seis intencidades de alertamiento de logro: condición relajada,de fracaso, neutral, éxito - fracaso, ego - implicante y éxito, en ocho categorias que reflejan las variaciones provocadas por diversas situaciones experimentales: imaginación de logro, afinación de necesidades de logro, actividad


instrumental, estados aticipatorios de metas, obstaculos o bloqueos, presion de nutrimentos, estados afectivos y tema de logro.Tambien estudiaron otros motivos como la afiliación, el poder, el sexo, el miedo y la agresión.

McClelland estudió el exito económico de paises protestantes, más desarrollados económicamente, frente a los paises católicos, planteando que los padres protestantes inducian a sus hijos a ser más independientes y emprendedores, lo que producian mayor motivacón de logro.

Despues de sus investigaciones en la motivación de logro y de diseñar programas para facilitar el desarrollo de esta motivación en el mundo empresarial, se dedicó al estudio del motivo del poder y sus multiples manifestaciones en fenómenos como los modelos de liderazgo, la guerra y el consumo de alcohol.

Para McClelland toda motivación se basa en la emoción y consiste, concretamente, en una espectativa de cambio en la condición afectiva.Un motivo es entoces el restablecimiento, por un undicio, de un cambio de una situación afectiva. En el sistema de McClelland todos los motivos sociales son aprendidos.

Dan McAdams, el el pólogo de McClelland estudió la motivación humana (1989) indica que la obra de este autor se caracteriza por la presencia concurrente de ocho temas en su perspectiva de la motivaación humana:

1) una fascinación por Freud y lo inconsistente

2) una dedicación a la medición y a la cuantificación de los motivos humanos

3) una adhesion a la metodología de la medición del analisis de contenido aplicada a respuestas abiertas como los relatos o historias que cuenta la gente

4) una visión dimencional implicita de las personas

5) un interes por las diferencias individuales

6) una preocupación por los principales interrogantes de la adaptación humana

7) la creencia de que es posible cambiar los motivos

8) una preocupación por el bienestar de la sociedad

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DE RENSIS LIKERT

Rensis Likert fue unos de los fundadores de la Universidad de Michigan´s Instituto de Investigaciones Sociales y fue director desde su creación en 1946 hasta 1970, cuando se


retiró y fundó Rensis Likert Associates, consultora de numerosas empresas. Durante su mandato se dedicó con especial atención a la investigación de organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, en sus libros La Teoría de la Gestión fueron muy populares en Japón y su impacto puede

ser visto a través de las organizaciones japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las principales empresas de todo el mundo, y sus estudios han de predecir con precisión el desempeño de las empresas.

Rensis Likert conforma el selecto grupo de académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicista organizacional, en el cual existe mucha formalidad (comunicación ascendente) y gran complejidad (diferenciación horizontal), de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que también hacen mención Burns & Stalker, bajo la denominación de “organización mecanicista”.

Trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas, mencionado anteriormente.

Rensis Likert estaba convencido y había encontrado evidencia empírica para ello de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados, quienes a su vez están comprometidos cada vez más y más con sub-tareas especializadas, lo que refuerza a la gerencia en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. En lo que podría resumirse con una sola frase como: “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario”.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma, donde lo que uno tiene lo pierde el otro, y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino más bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:

Ejercen un tipo de control general y no tan específico


Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad

Toman en cuenta la opinión de los subordinados

Los involucran en los cambios

Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos

Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

EL MODELO DEL ALFILER

Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempeñan el papel de “alfileres” de unión. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo así un libre intercambio de información. Además reveló que con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarquía, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organización.

Sumado al modelo de "alfileres de unión" Likert se interesó en diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organización: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organización investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administración:

1.- Sistema Autoritario - Coercitivo

2.- Sistema Autoritario - Benévolo

3.- Sistema Consultivo

4.- Sistema Participativo

La investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales.

1.- Liderazgo:

El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. Un verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrás, lo guía


para crear más líderes. El saca lo mejor de los demás, un verdadero líder es aquel que motiva, da ánimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.

2.- Motivación:

La motivación está constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

3.- Comunicación:

Se puede definir como el dialogo o intercambio de información entre dos o más individuos. Sin comunicación entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de información induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, sólo la información clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos problemas.

4.- Interacción:

Al referirse a la interacción dentro de una organización, nos referimos a la acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más agentes, personas o departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas preasignadas.

5.- Toma de decisiones:

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, aún cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala decisión puede tener repercusiones muy importantes como el éxito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

6.- Establecimiento de metas:

El establecimiento de metas para una organización son los fines hacia los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados específicos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades.

7.- Control:

El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones


reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Además el control necesita de la intervención del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso básico del control consta de una seria de acciones a realizar.

8.- Rendimiento:

El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeño obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u organización que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas.

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de cada características, previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo continuos, surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos gerenciales de administración más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo), que son los que se presentan a través de las organizaciones, pero considera que antes de determinar cuales debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como:

1.- EL proceso decisorio:

En los procesos decisorios de la Organización, juega un papel fundamental el dato y la información, son ellos los elementos básicos que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de información y documentación como también evaluar el impacto del alcance de la decisión. Es un elemento vital de existencia y permanencia de la organización. El impacto de la decisión esta vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello significa que esta investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus.

2.- La comunicación:

Mencionada su definición anteriormente.

3.- Las relaciones interpersonales:

Es la interacción que por medio de la comunicación que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos rodean.

4.- Las recompensas y castigos:


El propósito de las recompensas y castigos, es básicamente que la gente actué en búsqueda de los objetivos de la organización y reforzar conductas positivas. Deben estar en función de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de producción, comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por méritos, compensación por experiencia y conocimientos, o también incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el despido del empleador.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HERBERT SIMON

Surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación ampliamente democrática.

Objetivos:

• Caracterizar una de las teorías más democráticas de la administración y sobre todo, estudiar su fundamentación en la naturaleza y realización humana.

• Definir los estilos de administración, los sistemas administrativos y sus características.

• Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones.

• Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones.

• Establecer un balance crítico de la contribución de la teoría del comportamiento a la administración.

La teoría del comportamiento en la administración no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposición al subjetivismo de la época, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a través de conceptos subjetivos y teóricos.


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