teoria resurselor umane
TRANSCRIPT
Teorii organizationale - Scoala Resurselor Umane-
Seminar 4
I. Scoala Resurselor Umane Caracteristici
1. Organizatia exista pentru a servi nevoile omului
2. Interdependenta – organizatiile si oamenii au nevoie unii de altii
3. Legatura slaba intre indivizi si organizatie risc de exploatare
reciproca
4. Legatura puternica intre indivizi si organizatie avantaje pentru
ambele parti
5. Vede individul
– ca o resursa aproape nelimitata
– avand capacitate de autocoordonare si autocontrol
6. Cheia succesului organizational: satisfacerea nevoilor umane
Reprezentanti
1. Elton Mayo si Fritz Roethlisberg– Scoala relatiilor umane– Studiile Hawthorne
2. Abraham Maslow– Piramida nevoilor– Teoria motivationala
3. Douglas McGregor– Teoriile X si Y
1. Elton Mayo si Fritz Roethlisberg -Scoala Relatiilor Umane*
Muta accentul – De pe aspectele structurale ale muncii pe cele umane– De pe determinantii fizici si economici ai
comportamentului individual, pe cei sociali si psihologici– De pe munca individuala pe munca in echipa
Vizeaza:– Cultivarea unui mediu de lucru cat mai agreeabil– Inlocuirea supraveghierii directe cu o supraveghiere mai
relaxata si empatica– Incurajarea muncii in echipa
2. Originile teoriei lui Mayo
Mayo – de profesie psiholog orientat pe analiza componentei irationale a comportamentului uman
Teoria dezorganizarii sociale:– Caracteristica a societatilor industrializate moderne– Presupune:
Lipsa de incredere intre indivizi Conflicte sindicale Nivel inalt de suicid Numar mare de depresii Stare generalizata de nemultumire
Originile teoriei lui Mayo (continuare)
Sursa dezorganizarii sociale (dupa Mayo)– Revolutia industriala a distrus legaturile sociale intre indivizi (relatiile familiale si
de prietenie sunt diluate, normele comportamentale asemeni, iar rolurile sociale sunt mai vagi)
– In procesul de maturizare, absenta acestor legaturi probleme in asanarea unor experiente din copilarie si adaptarea la noul mediu aparitia unor temeri inconstiente la nivel individual
Temerile inconstiente (slaba adaptare individuala) = sursa reala a conflictelor muncitorime/management daca vrei sa inlaturi conflictele, raspunzi sursei conflictelor si nu simptomelor (solicitarile sindicale, spre ex)
– Pentru a putea raspunde sursei problemei, managementul trebuie sa ASCULTE, sa empatizeze cu angajatul
O alta sursa a conflictelor: structura muncii in fabrici– Diviziunea exagerata a muncii rutina Monotonie
– Nesatisfacerea nevoii de interrelationare sociala
– Managementul trebuie sa adapteze mediul de lucru la nevoile angajatilor
3. Studiile Hawthorne 1927 - 1932
Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul
1. Experimentele bazate pe intensitatea luminii Cresterea/diminuarea intensitatii luminii la grupuri diferite de muncitori productivitatea
creste la ambele Explicatie:
– Constientizarea participarii la un experiment (implica supervizarea activitatii) schimbarea comportamentului obisnuit efectul Hawthorne
2. Experimentele bazate pe camera de ansamblare a releelor Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul Procedura:
– Studierea comportamentului a 6 muncitoare experimentate izolate intr-o incapere distincta– Prezenta in incapere a unui supraveghietor care trebuia sa monitorizeze output-ul, sa
inregistreze tot ce se intampla si se discuta si care pot afecta output-ul si mentinerea unor relatii amicale cu muncitoarele
– Tratamentul: multiple schimbari (13 etape principale, insa experimentul a implicat mai multe): stimulente financiare, cresterea frecventei si duratei pauzelor, reducerea orelor de munca
Efect:– Cresterea productivitatii totale pe ora
Studiile Hawthorne 1927 – 1932 (continuare)
Efectele stimulentelor/tratamentului1. Reducerea orelor de lucru si cresterea pauzelor
– Nu sunt responsabile de cresterea productivitatii (etapa 12: revenirea la etapa 3 – fara pauze si 48h saptamanal- productivitatea scade, dar ramane peste cea del la momentul 3)
– De ce nu? Nu apare oboseala– Cu exceptia meseriilor ce implica efort fizic deosebit, epuizarea nu e o
pb. industriala nu e influentata puternic de astfel de masuri2. Oferirea de recompense economice
– Creste productivitatea prin conectarea efortului de recompensa – Explica de ce productivitatea pe ora nu a scazut odata cu reducerea
orelor (trebuie sa compenseze reducerea orelor)– Nu au cea mai mare putere motivationala
3. Cresterea moralului echipei– Principalul responsabil de cresterea productivitatii
Studiile Hawthorne 1927 – 1932 (continuare)
Sursa cresterii moralului1. Supraveghierea relaxata
– Relatia amicala cu superiorul, absenta unui target de productivitate, absenta supraveghierii intensive eliberarea de frica si anxietate
2. Cresterea solidaritatii si a coeziunii grupului– Angajatele socializau in timpul orelor de munca atmosfera degajata– Socializau in afara orelor de munca– Se ajutau reciproc in indeplinirea obiectivelor grupului ca intreg– Remediaza o deficienta sistemica: alterarea relatiilor sociale de catre
industrializare (se refac legaturile)
3. Atentie personalizata din partea supraveghietorului– Observatorul era interesat de preocuparile fiecareia in parte, raspundea
cu intelegere acestora, le lauda pentru realizarile lor
4. Luarea participativa a deciziei in cadrul grupului– Satisface nevoia de implicare si colaborare
Studiile Hawthorne 1927 – 1932 Programul de intervievare
Scop: identificarea perceptiei angajatilor raportat la problemele, grijile, aspectele placute si neplacute raportat la mediul de lucru
Proces: dupa modelul consilierii psihologice: nu dai sfaturi, nu emiti judecati, doar asculti ce vrea sa iti spuna
Programul a esuat: nu au fost identificate pattern-uri generale de satisfactie/insatisfactie (unii manifestau satisfactie, altii insatisfactie fata de aceeasi caracteristica a mediului)
Concluziile programului:– Perceptiile sunt diferite intrucat indivizii au un back-ground sociocultural si
emotional diferit (personalitate, experiente trecute, probleme acasa, varsta, stare civila, vechime)
– Supervizorii au datoria de a trece de solicitarile formale si de a vedea sursa acestora– Interviurile au crescut moralul indiferent ca au fost sau nu urmate de schimbari care
sa vizeze precizarile facute explicatia: satisfactia data de sentimentul de importanta si de participarea la efortul de imbunatatire a mediului de lucru
– E nevoie ca superiorii sa ASCULTE ACTIV subordonatii pentru a le putea raspunde problemelor pe care le au si care le afecteaza activitatea si pentru a creste nivelul de satisfactie al acestora (probleme de implementare)
Studiile Hawthorne 1927 – 1932Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 – 1932)
Partea finala a experimentelor Hawthorne
Scop: identificarea de pattern-uri formale si informale ale relatiilor sociale intre
membrii unei echipe (rolul grupului informal)
Ipoteza de pornire: existenta unei discrepante intre nevoile indivizilor si
capacitatea mediului de lucru de a raspunde acestor nevoi (nevoile au
origini sociale, implicand relatia angajatului cu colegii si supervizorii)
Proces:
– 14 muncitori plasati sub observatie
– Observatorul nu acorda atentie sau recunoastere speciala muncitorilor
– Nu au fost introduse tratamente se urmarea exclusiv observarea raporturilor
sociale
Studiile Hawthorne 1927 – 1932Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 – 1932)
Concluzii
– Output-ul uneori e determinat mai mult de normele de grup
decat de aptitudinile si competentele individuale: muncitorii
prea harnici erau presati de restu sa fie mai moderati, iar
cei mai inceti sa devina mai eficienti presiunea de grup
– Grupul era stratificat in functie de ocupatie si experienta
Concluzii principale Studii Hawthorne
Critica suficienta stimulentelor financiare ca elemente motivationale (pe langa acestea mai sunt loialitatile interne, solidaritate)
Critica viziunea conform careia indivizii pot fi ajustati conditiilor de munca asemeni oricarei masinarii (adaptarea trebuie sa fie reciproca) interdependenta intre componenta umana si cea fizica din cadrul organizatiei
Inovatiile tehnice nu trebuie introduse pana nu se identifica toate potentialele consecinte asupra resursei umane
Sentimentul de participare creste productivitatea Sentimentul de apartenenta si supraveghierea relaxata creste
productivitatea
Scoala relatiilor umane in practica
Scoala promoveaza atingerea unui echilibru intre individ si mediu Spre deosebire de clasici, cooperarea nu se poate realiza excluziv
prin comanda, planificarea muncii si stimulente economice E nevoie si de “ascultare activa”, care ofera mijloacele de a rezolva
inadvertenta individ - organizatie Scoala promoveaza adoptarea a 2 inovatii:1. Training-uri in relatii umane (pt. a incuraja ascultarea activa)
Probleme: Calitatea slaba a trainig-urilor Probleme de obiectivitate in aplicarea metodelor de ascultare activa
probleme in schimbarea comportamentului managerial
2. Programe de consiliere pentru angajatiProbleme:
– Costisitor– Esec al managementului de a utiliza optim informatiile colectate
Critici - scoala relatiilor umane
Ignorarea cauzelor externe a conflictelor sindicale (cauze economice, sociale si bazate pe putere)
Accepta relatiile de autoritate, raporturile de supra/subordonare intre management si subordonati (nu propun transferuri de putere si competente)
Aplicarea practica a relatiilor umane (training-uri si consiliere) = efort de manipulare a angajatilor in a accepta pozitia de subordonat– Scoala relatiilor umane nu e decat o strategie de a determina
“vaci fericite” (Daniel Bell)
Critica posibilitatea de a preda competente in relatii umane prin training-uri
Concluzii scoala relatiilor umane
Aduc relatiile interpersonale si comportamentul individual in
procesul de analiza organizationala
Promoveaza crearea unui mediu de lucru adecvat nevoilor
individuale, inlocuirea supraveghierii stricte cu una mai relaxata
si dezvoltarea muncii in echipa
Concluziile Hawthorne si criticile la adresa relatiilor umane
alimenteaza scoala resuselor umane (redistribuirea puterii,
recompensa intrinseca)
Asemanari/diferente scoala relatiilor umane si scoala resurselor umane
1. Ambele vad satisfacerea nevoilor umane cheia succesului organizational
2. Rolul supraveghietorilor– Relatii umane: satisfacerea nevoilor sociale si psihologice ale muncitorilor prin
manifestarea de interes fata de problemele acestora, ascultare activa– Resurse umane: facilitarea satisfacerii egoului si a nevoilor de autorealizare prin
oferirea oportunitatilor de a-si folosi la maximum competentele
3. Nucleul teoriei– Relatii umane: crearea unui mediu de lucru in care individul sa se simta sigur si
apreciat : facilitarea adaptarii personale la mediu “+” satisfactie si confort moral acceptarea mai usoara a autoritatii si cresterea productivitatii
– Resurse umane: motivarea intrinseca prin cresterea responsabilitatilor si managementul participativ valorificarea la maximum a capacitatii umane
4. Raporturile de autoritate– Relatii umane: acceptate ca atare, nu se propun modificari– Resurse umane: redistribuirea puterii si autoritatii intre manageri si muncitori
(negarea formei clasice de autoritate)
II. Abraham Maslow
Teoretizeaza ierarhia nevoilor, care va sta la baza tuturor teoriilor motivationale
Lucrari: A Theory of Human Motivation (1943) (http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm) Motivation and Personality (1954).
Piramida Nevoilor (sursa figurii:
http://onlinecurs.ro/wordpress/?p=358)
Nivelurile piramidei
Ierarhia a fost stabilita pe baza imperativului biologic Odata ce un nivel a fost satisfacut isi pierde caracterul motivational,
acesta fiind suplinit de cel superior Nivelurile explica de ce oamenii au nevoi diferite (se afla in diferite
faze ale piramidei)1. Nevoi fiziologice
– Apa, aer, mancare, odihna, somn2. Nevoia de siguranta
– E exprimata de preferinta pentru siguranta la locul de munca, economisire, asigurari, aspecte rutiniere, cunoscute sau familiare (deci predictibile, cu un inalt nivel de siguranta)
3. Nevoi sociale– Sentimentul de aparteneta, de a fi iubit si a iubi, de a fi acceptat si a te
asocia (omul este o fiinta sociala)– Grupurile informale sunt rezultatul acestor nevoi
Nivelurile piramidei (continuare)
1. Nevoi fundamentate pe respect
– Sunt de doua feluri: Autorespect: autonomie, realizare, competenta
Respectul oferit de ceilalti: recunoastere, apreciere, prestigiu
– Aceste nevoi sunt rareori satisfacute (spre deosebire de precedentele)
– Au un puternic rol motivational
2. Nevoia de autodepasire/autorealizare
– Nevoia de dezvoltare si realizare permanenta
– Implica “a deveni tot ceea ce poti sa devii”, realizarea potentialului maxim
Primele 4 niveluri: motivare bazata pe deficiente (sunt motivati sa obtina
ceea ce nu au obtinut inca, absenta acceptarii este vazuta ca o deficienta)
Cea de-a 5 treapta: motivare bazata pe dezvoltare; presupune o tendinta
naturala spre atingerea potentialului maxim.
Critici la adresa lui Maslow
Wahba si Bridwell critica numarul nivelurilor si ierarhizarea
acestora.
Clayton Alderfer: grupeaza cele 5 trepte in 3: nevoi
existentiale, de relationare si de crestere
– Critica succesiunea nevoilor: nu e obligatoriu sa-ti satisfaci
nevoile inferioare pentru a putea trece la cele superioare
Importanta in management: in genere strategiile de
management nu permit salariatilor sa isi satisfaca nevoile de
autodepasire.
III. Douglas McGregor
“The human side of enterprise” (1960)
Pornind de la niste presupuneri de baza referitor la natura
umana, pot fi conturate diferite abordari manageriale
Calitatea deciziilor manageriale e data de presupunerile pe
care se intemeiaza
Promoveaza o noua teorie manageriala, bazata pe nevoile
individuale si mai putin pe exercitarea autoritatii
El porneste de la piramida lui Maslow pentru a-si detalia teoria
Teoria X
Presupunerile de baza ale Teoriei X:
1. Omul obisnuit are o aversiune naturala fata de munca si incearca sa o
evite, pe cat posibil
2. Datorita aversiunii fata de munca, majoritatea oamenilor trebuie
fortati, controlati, condusi si amenintati cu sanctiuni pentru a-I determina
sa contribuie la atingerea obiectivului organizational
3. Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita responsabilitatile, are putine
ambitii si vrea siguranta inainte de toate
Ce fel de strategii motivationale vor incuraja presupunerile
Teoriei X?
– strategii motivationale orientate inspre satisfacerea nevoilor fiziologice si
de siguranta, deci motivarea extrinseca (aizgurare, salariu ridicat etc)
Teoria X (continuare)
Ineficienta motivarii extrinseci:
1. Nu creste interesul fata de munca pt. ca ofera satisfactie doar in afara orelor de lucru
2. Societatile industriale moderne asigura deja acoperirea acestor nevoi strategiile
manageriale sunt ineficiente intrucat vizeaza ceva ce e satisfacut si nu mai reprezinta
factor motivational (vezi Maslow)
Managementul bazat pe X:– Incurajeaza o abordare orientata pe control si comanda nu se asigura astfel
conditiile pentru satisfacerea nevoilor superioare (treapta 4, autorespect)
– Descurajeaza creativitatea, initiativa si asumarea riscului (daca gresesti, esti
sanctionat)
– Determina supunerea, dar nu si dedicarea
McGregor sugereaza ca atunci cand muncitorii urmaresc satisfacerea nevoilor
superioare, autoritatea ierarhica nu ar trebui sa reprezinte principala forma de
control
Teoria Y
Presupuneri de baza1. Efortul fizic si mental este tot atata de natural precum joaca si odihna
2. Controlul extern si amenintarea cu pedeapsa nu reprezinta singurele mijloace de a asigura contributia spre atingerea obiectivelor. Oamenii vor exercita autoconducere si autocontrol in atingerea obiectivelor fata de care se simt atasati
3. Atasamentul fata de obiective depinde de recompensa atasata realizarii lor
4. Omul obisnuit invata, in conditii optime, sa isi asume, si chiar cauta, asumarea responsabilitatii
5. Capacitatea de a manifesta un inalt grad de ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este larg distribuita in intreaga masa a muncitorilor
6. In conditiile lumii moderne, potentialul intelectual uman este doar partial utilizat
Teoria Y
Implicatii asupra managementului:
– Un management bazat pe integrare si autocontrol
Principiu de baza al Teoriei Y: principiul integrarii
– Integrare: “crearea acelor conditii care permit muncitorilor sa isi atinga propriile obiective cel
mai bine prin concentrarea eforturilor in directia atingerii succesului companiei” dedicare din
partea angajatilor satisfacerea obiectivelor companiei = satifacerea obiectivelor
individuale
Cum asiguri dedicarea angajatilor? Prin schimbarea abordarii
manageriale clasice
1. Dezvoltarea resursei umane
2. Delegarea de responsabilitati
3. Diminuarea controlului ierarhic clasic
1. Dezvoltarea si utilizarea la potential maxim a resursei umane
Abordarea clasica (munca standardizata, decizie limitata si controlul
comportamentului) nu permite utilizarea la potential maxim a
resursei umane si nici dezvoltarea (inhiba creativitatea, initiativa)
E mai putin realizabila prin training-uri
Capacitatea trebuie “crescuta” si mai putin “creata” Cea mai buna
solutie: oferirea muncitorilor a cat mai multor oportunitati sa isi asume
responsabilitatea, sa incerce idei noi si sa judece singuri
Dezvoltarea presupune descentralizare si delegare
2. Descentralizare si delegare
McGregor considera ca exceptand deciziile care vizeaza misiunea,
strategiile si obiectivele, care raman la nivelul managementului
superior, restul deciziilor trebuie luate la nivelurile inferioare care sunt
cel mai aproape de situatia vizata de decizie – Creste calitatea deciziei (datorita proximitatii problema – decident)
– Un instrument motivational
– Asigura oportunitati de dezvoltare a resursei umane
Descentralizarea si delegarea depind de:
– Comunicarea deschisa si onesta intre superior si subordonat
– Increderea intre parti
– Un mediu care incurajeaza experimentarea si asumarea riscului
3. Diminuarea controlului
Implica delegarea de competente si controlul rezultatelor
activitatii lor, fara a mai planifica toate componentele activitatii,
in detaliu.
Managerii stabilesc:
– Asteptari clare fata de comportamentul subordonatilor
– Obiectivele organizationale
– Limitele puterii discretionare a angajatilor (necesare pentru
satisfacerea nevoii de siguranta intrucat asigura predictibilitate, ce
se poate si ce nu se poate face) Posibila piedica: responsabilitatea superiorului pentru
subordonatii sai
Rolul motivarii intrinseci
Ia forma: mandriei, sentimentul de realizare/reusita
Astfel de recompense sunt primite pe masura ce nevoile de
respect si de autodepasire sunt satisfacute
Sunt obtinute prin: rezolvarea problemelor, exercitarea puterii
discretionare, atingerea obiectivelor etc.
E mai adecvata decat motivarea extrinseca intrucat aceasta din
urma nu determina dedicarea, loialitatea, spontaneitatea si
creativitatea
Instrumente de practicare a Teoriei Y
1. Managementul prin obiective (Peter Drucker)– Superiorul cere subordonatilor sa identifice anumite obiective care sa
duca la realizarea misiunii organizatiei– Odata aprobate obiectivele, subordonatii exercita autocontol in realizarea
lor– Superiorul este consultant si mai putin sef
2. “Job Enrichment” – Schimbarea procesului de munca de asa maniera incat acesta sa
contribuie la satisfacerea nevoilor de crestere– Se realizeaza prin:
limitarea diviziunii muncii Eliminarea controlului ierarhic, care se pastreaza exclusiv privitor la calitatea
output-ului si a muncii Asigurarea ca munca implica sarcini provocatoare
– Nu prezinta avantaje pentru cei care nu sunt motivati de autodepasire
Instrumente de practicare a Teoriei Y (continuare)
3. Echipe de munca plasate sub autogestiune– Autogestiune = membrii sunt liberi sa stabileasca intre ei cine ce
face, standardele de performanta (a se vedea E Mayo) si exercitarea controlului calitativ si a evaluarii performantelor
– Superiorii nu conduc, supraveghiaza sau controleaza, ci asigura suport tehnic si consultanta
– Avantaje: Structuri decizionale foarte eficiente (apropierea fata de problema si
nr. mai mare de opinii) Asigura cadrul dezvoltarii capacitatilor umane (membrii pot juca rolul
variate in cadrul gruplui) Creste performanta prin cresterea nivelului de autorespect,
recunoastere din partea celorlalti, mandria de a participa la realizarea unui obiectiv
Critici la adresa Resurselor Umane
1. Este prea optimista in presupuneri fata de resursa umana
2. Se focuseaza prea mult asupra resursei umane, ignorand rolul structurii, tehnologiei si mediului in determinarea evolutiei organizatiei
3. Subestimeaza rolul stimulentelor economice
4. Supraapreciaza posibilitatea integrarii nevoilor individuale cu cele organizationale
Concluzii scoala Resurselor Umane
1. Dezvolta o teorie motivationala bazata pe nevoi
2. Avanseaza o alternativa de coordonarea si control la modelul scolii clasice
(autoritate formala, raporturi supra/subordonare)
3. Contureaza rolul presupunerilor de baza in practicarea managementului
4. Militeaza pentru o redistribuire a puterii dinspre management spre echipe de
muncitori si nivelurile inferioare
5. Militeaza pentru dezvoltarea resursei umane si utilizarea acesteia la
potential maxim prin delegarea de atriburii si incurajarea asumarii
responsabilitatii pentru performanta unitatii din care fac parte
6. Principala problema e transferul teoriei in practica:– Implica un nivel inalt de maturitate si orientare inspre autodepasire al muncitorilor
(prea putin au ajuns acolo)
– Implica manageri siguri pe ei, rabdatori si care sa practice decizia prin consens