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Teoría y Diseño Organizacional

Décima Edición

Richard L. Daft

Capítulo 7

Tecnologías de

manufactura y

servicios

Objetivos de Aprendizaje

Al finalizar la sesión de estudios el estudiante

estará en condiciones de explicar los diversos

elementos de los procesos de trabajo centrales y

no centrales que influyen en el diseño

organizacional.

Omar Maguiña Rivero

Contenido

1. Tecnología central de la organización de manufactura

2. Aplicaciones contemporáneas

3. Tecnología central de la organización de servicio

4. Tecnología departamental no central

5. Diseño departamental

6. Interdependencia de flujo de trabaja entre departamentos

7. Impacto de la tecnología en el diseño de puestos


Antes de empezar... Antes de ver la presentación, encierre en un círculo su opinión acerca de cada una de las siguientes afirmaciones:

Introducción

• La tecnología se refiere a los procesos de trabajo, técnicas, maquinarias y acciones empleadas para transformar los insumos en productos terminados

• La tecnología influye en la estructura organizacional

• Entender la tecnología ayuda a prescribir cómo las organizaciones pueden ser diseñadas para la eficiencia

• La tecnología central se refiere a los proceso de transformación para producir bienes y servicios

• Una tecnología no central no está relacionada directamente con la misión de la organización


Proceso de Transformación Central para una Compañía Manufacturera

Presiones que Afectan el D.O.


Necesidad de diseño estratégico

(entorno, dirección

estratégica)

Diseño organizacional

óptimo

Diseño de las necesidades

operacionales (procesos de

trabajo)

1. Tecnología Central de la Organización de Manufactura

• La complejidad técnica define el grado de mecanización de un proceso de manufactura

• Woodward define tres grupos de tecnología básicos en producción:

o Pequeños lotes y producción unitaria

o Lotes grandes y producción en masa

o Producción de proceso continuo


Clasificación de Woodward Basado en los Sistemas de Producción

GRUPO 1 LOTES PEQUEÑOS Y POR UNIDADES CONSTRUCCIÓN

Relación entre la Complejidad Técnica y las Características Estructurales

Estrategia, Tecnología y Desempeño

• La Estrategia, la estructura, y la tecnología necesitan estar alineadas

• Las empresas de éxito tienen estructuras y tecnologías complementarias

• El fracaso al adoptar una nueva tecnología o el fracaso al realinear la estrategia puede llevar a un pobre desempeño


2. Aplicaciones Contemporáneas

Manufactura representa el 14 % del PBI y el 11% del empleo total en Estados Unidos

Perú: PBI por Tipo de Actividad Económica 2013 – E/INEI

18%

23% 59%

Agricultura y Extracción

Manufactura

Servicios

Sistemas de Manufactura Flexible

El taller ha sufrido una revolución

• Diseño Asistido por Ordenador (CAD)

• Fabricación Asistida por Ordenador (CAM)

• Red Integrada de Información

El sistema de fabricación flexible significa que los nuevos productos y prototipos pueden ser diseñados sin ser tocados por las manos humanas


Tecnología de Manufactura Flexible vs. Tecnologías Tradicionales

Manufactura Esbelta

Empleados con mucha formación en cada etapa de la producción

• Recorte del gasto y mejora de la calidad

• Incorpora elementos tecnológicos

• Prepara el terreno para la fabricación personalizada masiva

Utilizando tecnología de producción en masa para ensamblar de manera económica y rápida bienes personales para los clientes


La manufactura esbelta es una forma súper eficiente de manufactura que genera productos de la más alta calidad. RESPUESTA: De acuerdo. Las técnicas de manufactura esbelta se han implementado en cientos de organizaciones en todo el mundo y han conducido a considerables mejoras en la calidad, la productividad y la eficiencia. La manufactura esbelta sigue siendo una herramienta importante para las empresas de manufactura y los gerentes inteligentes en las empresas de servicios también comienzan a beneficiarse con el pensamiento esbelto.

Desempeño e Implicaciones Estructurales

La Fabricación Flexible permite que productos diferentes sean hechos en una misma línea de ensamblaje

o Trabajo artesanal asistido por computadora

o Utilización eficiente de la maquina

o Incremento de la productividad

o Disminución de desperdicios

o Satisfacción de los clientes


Características Organizacionales Asociadas con la Producción en Masa y con los Sistemas de Manufactura Flexible

3. Tecnología Central de la Organización de Servicios

• El sector de servicios está creciendo

• Las tecnologías

de servicios

son diferentes

de las tecnologías

de fabricación y

requieren un

diseño

organizacional

diferente

Empresas de Servicios

• Los servicios tienen resultados Intangibles

• Interacción directa entre el cliente y el Empleado

• El elemento humano es importante

• La calidad es percibida y no puede medirse directamente

• La selección de la localización es muy Importante

• Producción y consumo simultáneos

• Intensivas en mano de obra e información


Diferencias entre la Tecnología de Manufactura y Servicio

Nuevas Direcciones en los Servicios

• Las expectativas de calidad están en aumento

• Las expectativas han requerido que las empresas de servicio sean también esbeltas

• Eliminen los desperdicios

• Mejoren la atención al cliente

• Adopten un enfoque de mejora continua


Características de las Organizaciones de Servicios frente a las Organizaciones de Productos


Característica estructural Servicios Productos

Diseño de la Organización de Servicios

• Las organizaciones de servicios no son necesariamente grandes

• A menudo, pequeños locales, cercanos a los clientes

• Requieren empleados centrales técnicos – cercanos al cliente

• Los consumidores de servicios interactúan directamente con los empleados técnicos


Diseño de la Organización de Servicios (cont.) • Las habilidades de los empleados técnicos

necesitan ser altas

• Los empleados necesitan conocimiento, percepción y habilidades interpersonales

• La toma de decisiones a menudo está descentralizada


La mejor forma de que una empresa proporcione un buen servicio es tener reglas y procedimientos abundantes y claros y asegurarse de que todos los sigan al pie de la letra. RESPUESTA: En desacuerdo. Los empleados en las empresas de servicios requieren buenas capacidades interpersonales y cierto grado de autonomía para poder satisfacer las necesidades específicas de cada cliente. Aun cuando muchas organizaciones de servicios tienen algunos procedimientos estándar para servir a los clientes, las empresas de servicios por lo general tienen un nivel bajo tanto de centralización como de formalización. La abundancia de reglas puede retirar tanto la autonomía como el toque personal.

4. Tecnología Departamental No Central

• Cada departamento en una organización tiene un proceso de producción

Variedad: frecuencia de eventos inesperados y novedosos (excepciones en el trabajo)

Posibilidad de Análisis: capacidad para aplicar procedimientos estandarizados


• Dimensión Rutina vs. No rutina • Tecnologías de Ingeniería • Tecnologías artesanales

Marco de Referencia de las Tecnologías Departamentales

Artesanal

Rutina Ingeniería

No rutina

Tecnologías departamentales

5. EL Diseño Departamental

La estructura general de los departamento es orgánica o mecanicista

El diseño específico de las características varía de acuerdo a la unidad de trabajo

o Formalización

o Descentralización

o Calificaciones del personal (habilidades)

o Tramo de control

o Comunicación y coordinación


Relación de la Tecnología Departamental con las Características Estructurales y Administrativas


Las características de diseño y los procesos administrativos que son eficaces para el departamento de ventas de una estación de televisión tal vez no funcionarán tan bien en el caso del departamento de noticias.

RESPUESTA: De acuerdo. El departamento de noticias tiene una tecnología no de rutina en comparación con la del departamento de ventas. Nadie sabe qué acontecimientos dignos de aparecer en las noticias sucederán durante el día, cuándo o en dónde ocurrirán o cómo será necesario cubrirlos. Las tareas de ventas, en particular las ventas por teléfono a clientes recurrentes, implican tarifas estándar para la publicidad y se pueden llevar a cabo utilizando procedimientos estándar, pero el reporte de acontecimientos en las noticias no se puede estandarizar. Un departamento de ventas se caracterizaría como de rutina, debido a que hay poca variedad y las tareas se comprenden muy bien.

6. Interdependencia de Flujo de Trabajo entre Departamentos

• Grado en que los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales

• Baja interdependencia significa que los departamentos pueden hacer su trabajo independientemente

• Alta interdependencia significa que los departamentos dependen unos de otros


Interdependencia e Implicaciones Administrativas

Prioridad Estructural e Implicaciones

• La interdependencia recíproca debería ser prioridad

• Las actividades recíprocas deberían ser agrupadas juntas

• Pobre coordinación causará pobre desempeño

• Las organizaciones deberían ser diseñadas para la interdependencia


Coordinación para la Interdependencia

7. El Impacto de la Tecnología

1. Diseño del Puesto

o Simplificación del Puesto

o Rotación del Puesto

o Enriquecimiento del Puesto

o Ampliación del Puesto

2. Sistemas Sociotécnicos

El enfoque de sistemas sociotécnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas


Modelo de Sistemas Sociotécnicos

Resumen e Interpretación

La investigación clave señala que la tecnología ya la estructura pueden estar “co-alineadas”

Las tecnologías de servicio difieren de una manera sistemática de las tecnologías de fabricación

Es importante aplicar el correcto sistema de administración a un departamento

La interdependencia entre departamentos dicta la cantidad de comunicación y coordinación requerida en el diseño

Las nuevas tecnologías están enriqueciendo los trabajos para hacer de las organizaciones un lugar más feliz para trabajar

La teoría de sistema sociotécnica intenta diseñar sistemas que satisfagan los aspectos humanos y técnicos


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