TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN1 Anlisis de las teoras contemporneas de la motivacinLas teoras contemporneas se caracterizan porque tienen algo en comn: un grado razonable de apoyo valido documentado que hace que, lo tenga una muy buena base, esto no quiere decir que sean cien por cierto correctas. La importancia del apoyo documentado es mucha ya que no simplemente que da o se genera la teoras a travs de suposiciones o intuiciones o lo que crea posible el investigador o grupo que investiga, sino que en este punto ya toman en cuenta el proceso del mtodo cientfico para lograr a concluir en la teora de la motivacin que les explicaremos a continuacin. Son llamadas teoras contemporneas porque tratan de explicar con el pensamiento actual, a travs de investigaciones, la motivacin de los empleados en una empresa u organizacin. Estas teoras se han desarrollado a partir de nuevas hiptesis pues nos daremos cuenta que la manera de pensar del hombre en el tiempo varia, aunque por el tema que estamos desarrollando se parte de un mismo punto: las personas, pues estamos analizando el tema a nivel individual.

1.1Teora de la evaluacin cognitivaPara analizar esta teora tenemos que empezar refirindonos a las recompensas que otorgan los empleadores a sus trabajadores, como tambin se pueden otorgar entre los mismos compaeros; y las que reciben ellos mismos los cuales segn esta teora encontramos dos:

Recompensas extrnsecas:los premios extrnsecos se pueden dividir en dos: tangibles y verbales: Tangibles:son aquellos que se les otorga a los trabajadores por cumplir con la prestacin de labores (en el derecho laboral es como la contraprestacin que otorga el empleador por los servicios prestados por el trabajador), en otras palabras el dinero, el salario o sueldo que recibe el trabajador. Verbales:este tipo de recompensas extrnsecas son aquellas que otorga el superior o compaero al trabajador los cuales se expresan en elogios, halagos y sinnimos por el buen desempeo o haber realizado bien cierta actividad o funcin especfica.Recompensas intrnsecas:son aquellas recompensas que surgen por el placer asociado con el contenido de la labor en s, es decir, surgen porque los individuos les gusta su trabajo.

La Teora Cognitivarefuta las teoras anteriores pues plantea que cuando lasrecompensas extrnsecastangiblespara lograr un mejor desempeo, reduce lasrecompensas intrnsecas.Las recompensas extrnsecas generan la reduccin del inters intrnseco por la tarea en s. Esto no es as en el caso de lasrecompensas extrnsecas verbales,pues en realidad tienen efectos diferentes, lasrecompensas verbalesgeneran un incrementan la motivacin intrnseca, mientras que lastangiblesla socaban. Una persona al ofrecerle dinero tomarn ms importancia por obtenerlo que por el trabajo en si, mientras que las verbales generan e incrementan el desempeo del trabajador como el gusto por la labor que realizan.

La Teora de la Evaluacin Cognitiva habla tambin sobre laAUTOCONSISTENCIA,la cual considera el grado de consistencia entre las razones de una persona por perseguir un objetivo y el desarrollo de sus intereses y valores fundamentales.Ahora, en las empresas lo que deben hacer los empresarios no es solo otorgar recompensas extrnsecas, sino tambin aumentar las recompensas intrnsecas, es decir, hacer el trabajo ms interesante. Las personas que hacen lo que les gusta, pueden desempearse de mejor manera y as no lograsen sus objetivos se sentiran bien, pues el trabajo que realizan en verdad lo disfrutan, mientras si una persona trabaja por recibir dinero as lograra sus objetivos no se sentir satisfecho.

1.2 Teora del Establecimiento de MetasEsta teora afirma que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin, conducen a un rendimiento elevado. Esta teora propone que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente importante de motivacin para el trabajo. Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuanto esfuerzo necesita dedicar. Lasmetas especficasy aun ms si sondifciles, pueden dar como resultado un aumento del desempeo que en las metas fciles.Las metas especificas producen un alto nivel de esfuerzo que la meta general de hazlo lo mejor que puedas. Porque,la especificidadde las metas en si misma pareceactuar como un estimulo interno.Las personas se motivan con metas difciles porque:Capturan nuestra atencin y suelen ayudar a centrarnos.Las metas difciles nos energizan debido a que tenemos que trabajar ms duro para alcanzarlas.Las personas persisten en lograr metas que no les son fciles.Las metas difciles nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para realizar un trabajo o la tarea en forma ms eficaz.LaRetroalimentacinacta para guiar el comportamiento cuando alguien los dirige, pero mejor aun laretroalimentacin autogeneradaes ms poderosa que la que se genera externamente.Metas participativas y metas dirigidasEn el caso de las metas participativas o metas dirigidas por el gerente los resultados varan, pues en algunos casos, las metas establecidas en forma participativa suscitan un desempeo superior, mientras que en otros casos, los individuos trabajaron mejor cuando su jefe les asigno las metas. Pero una ventaja importante de la participacin est en la mayor aceptacin de la meta en si como algo deseable en el trabajo.La teora del establecimiento de metas presupone que el individuo tendr mayor compromiso con las metas cuando esta se hace pblica, cuando el individuo tiene un locus interno de control y cuando las metas los estableci el propio individuo en vez de hayan sido asignadas por otro.

1.3 Anlisis de la teora de la Eficacia PersonalPara analizar esta teora veremos a lo que se refiere al decir eficacia personal Eficacia personal:creenciaque tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea.Esto tiene que ver mucho con la confianza que se tenga la persona sobre su propia capacidad para tener xito en una tarea.Entonces veremos dos tipos de eficacia personal: Eficacia personal baja:Ensituaciones difcilescabe la posibilidad de que las personas conbaja eficacia personaldisminuyan su esfuerzo o se rindan. En el caso de unaretroalimentacin negativalas personas con eficacia personal baja tal vez reduzcan su esfuerzo. Eficacia personal alta:ensituaciones difcilestrataran con ms ahnco de vencer al desafo. Adems, los individuos con alta eficacia responden a laretroalimentacin negativacon ms esfuerzo y motivacin.Al analizar estaTeora de la Eficacia Personalnos damos cuenta que se complementa con laTeora del establecimiento de Metas, ya que est demostrado que cuando un gerente establece metas difciles para sus empleadosse provoca que estos tengan un nivel alto de eficacia personal ya que se les transmite confianza.

Segn las investigaciones se puede afirmar que hay cuatro maneras de aumentar laEficacia Personal:Dominio de aprobacin, consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo, al lograr hacer un trabajo, en el futuro tengo ms confianza en que lo podre volver a hacer. Segn el autor, considera que esta fuente es la ms importante.Modelado indirecto, esta fuente de mejora consiste en tener ms confianza debido a que la labor ha realizar ya lo observaste realizar antes.Persuasin verbal,se refiere a lograr ms confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar. Los oradores motivacionales utilizan mucho esta tctica.La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasin verbal es a travs de dos efectos: el efecto Pigmalin,en dicho efecto la eficacia personal aumenta al comunicar al profesor o supervisor de un individuo que este tiene mucha habilidad; yel efecto Galatea,ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se comunican directamente al empleado.Sacudida,esta fuente lleva a un estado de energa que hace que la persona realice la tarea. La persona se mentaliza y lo hace mejor. Esta fuente funciona solo cuando la tarea requiere presiones y en un ambiente no tranquilo.Esta teora es criticada pues no toma en cuenta la personalidad y la inteligencia, y es un error, pues muchas investigaciones demuestran que la inteligencia y personalidad influyen en la eficacia personal.

CONCLUSIONESLa teora de la evaluacin cognitiva nos da a entender que si nivelamos las recompensas intrnsecas con las extrnsecas o aumentamos la primera, lograremos disminuir la rotacin y el ausentismo, y aumentar la satisfaccin de los trabajadores y si es posible, tambin la productividad, aunque no en grandes niveles necesariamenteCasi no podemos discutir que las metas claras y difciles conducen a niveles ms altos de productividad de los empleados. Esa evidencia nos lleva a concluir que esta teora da una de las explicaciones ms fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el ausentismo, rotacin o satisfaccin.La teora de la eficacia personal, se discute que no toma en cuenta la inteligencia ni la personalidad los cuales son factores importantes, adems es til solo en el aumento de la productividad y no en las dems variables dependientes.

1.4 Teora del ReforzamientoStephen Robbins define a la teora del reforzamiento es aquella que plantea que el comportamiento est en funcin de sus objetivos, ignorando el estado interior del individuo y slo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta la accin.Skinner menciona que la teora de reforzamiento sostiene que para la motivacin de los empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teoras del contenido de la motivacin, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teoras del proceso de la motivacin.En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relacin entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables.

El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas

La teora de reforzamiento es muy importante y se toma en cuenta mucho el accionar de las personas, sus consecuencias que trae, es por ello que los comportamientos observables que realiza una persona es prcticamente lo ms importante.Es por ello que en contraste con la teora de la fijacin de metas, la teora del reforzamiento dice que el comportamiento depende de sus consecuencias.Respecto a la teora del reforzamiento podemos identificar dos tipos de refuerzos: El Refuerzo Positivo. El Refuerzo Negativo.Ahora, analizando los tipos de refuerzo, tanto positivos como negativos, el positivo se ve generado por un valor agregado que es la recompensa, dando lugar a consecuencias favorables para la persona, en cambio en el refuerzo negativo, se trata de ponerle un alto a los estmulos no deseados.Un ejemplo de reforzamiento es cuando una persona est jugando con sus amigos a quien le pone la cola al burro y lo guan hacindole seas, dicindoles los lugares por donde debe pasar; para que as pueda lograr su objetivo, de ponerle la cola al burro; al final si lo logra se le recompensa con unos ricos bocaditos y gaseosa, generndole alegra de haber logrado su objetivo.Pero hay que diferenciarlo, en este caso es un reforzamiento positivo, pero que sucede cuando alguien le gua mal al compaero, lograr el objetivo de ponerle la cola, pero le tomar ms tiempo, puesto que el gua no supo manejarle y puede perder la competencia, generndole en vez de ganar una perdida, y probablemente su haya apostado algo, tendra un castigo que cumplir.Como podemos observar en este ejemplo, lo ms recomendable es accionar pero de acuerdo a lo que uno decida, y con la ayuda de sus compaeros, habr distractores como en toda accin, pero hay que evitarlo y salir adelante para lograr el objetivo.

El Refuerzo Negativo.En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estmulo desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situacin indeseable cuando se presenta el comportamiento no deseado. La supresin:En la supresin se elimina pasivamente un comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen los comportamientos que se quieran. El Castigo:el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo despus del comportamiento no deseado. As, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto acta para detener o evitar un castigo.

Estimulo adverso; el castigo tambin puede tener consecuencia para los observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.En el caso anterior, imaginemos que en vez de que el vendedor de zapatos reciba una recompensa del 10% por cada par vendido, no reciba nada adicional y ms bien que si no logra vender por lo menos 10 pares de zapatos al da, le recortaran su sueldo, esto de alguna manera hara reaccionar al trabajador de dos formas, o hacer todo lo posible para llegar a vender 10 zapatos y lograr el objetivo o resignarse y puede llegar a reducir sus ingresos, dando lugar a su posible retiro del mismo.

Finalmente la teora del reforzamiento, es muy importante, aunque las consecuencias sean variables, de acuerdo a las situaciones, es importante analizar el comportamiento de las personas y sobre todo ver qu hubiera pasado si hubiera decidido de otra manera, as{i estaremos viendo probabilidades y llegaremos a conclusiones verdicas muy importantes.

1.5Teora de la Equidad

La teora de la equidad plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros y luego responden para eliminar cualquier desigualdad.Por ejemplo, imagine que usted ha egresado de la universidad, es evidente que tiene la capacidad para desempear algn puesto de trabajo referido a la carrera que ha estudiado, llega a una empresa y luego de una evaluacin ardua, pasa a formar parte de ella. Entonces, cuando habla con los gerentes sobre sus pagos, bueno como tiene la capacidad pactan en el contrato con una remuneracin de 1500 nuevos soles y empieza a laborar.Pasado un ao, entra otro trabajador, pero que cursa estudios tcnicos y tiene bajo rendimiento, es evidente que su pago debe ser menor a usted, pero sucede que los gerentes le van a pagar lo mismo o superior a lo de usted, eso le genera mucha envidia y se siente muy mal por la decisin tomada, esto afectara su labor, su productividad, el rendimiento en la empresa, llevndole a la opcin de irse a otra o como coordinar para que se le aumente el sueldo.

El Portal ITESCAM menciona acerca de la teora de la equidad que: A la mayora de los empleados les preocupan ms cosas que nicamente la satisfaccin de sus necesidades; tambin desean que su sistema de retribuciones seajusto.La cuestin de la justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicolgicas, sociales, as como econmicas) y vuelve an ms compleja la labor administrativa de la motivacin. La teora de la equidad de Stacy Adams postula que los empleados tienden a juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporcin (no siempre el nivel absoluto de las retribuciones) con las de otras personas (figura 4.2), tal como se muestra en esta frmula.

Teora de la EQUIDAD

Son aportaciones todos los abundantes y diversos elementos que los empleados creen ofrecer, o con los que creen contribuir, a su trabajo: su nivel de estudios, antigedad, experiencia previa de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo, creatividad y desempeo laboral. Los resultados son las retribuciones que perciben de su trabajo y empleador, entre las cuales estn la remuneracin y bonificaciones directas, las prestaciones, la seguridad en el empleo, las retribuciones sociales y las retribuciones psicolgicas.

Los empleados analizan la justeza de su "contrato" resultados/aportaciones, el cual comparan despus con los de otros trabajadores en puestos similares y aun diferentes. La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse incluso en comparacin con criterios relativamente arbitrarios como la edad, lo que se constata en el siguiente ejemplo:

Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios pblicos. Durante varios aos sus amigos le aseguraron que podaconsiderarse triunfadora si su sueldo (en miles de dlares) sobrepasaba suedad. Un ao, cuando ella tena 34, recibi un considerable aumento salarialque coloc sus ingresos en la cifra de 33 865 dlares. Durante semanasenteras se sinti frustrada, enfadada y desmoralizada por no haber recibidolo que tanto anhelaba! Con apenas 135 dlares ms, la compaa habrapodido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguierasiendo una empleada motivada.

Anlisis del Ejemplo:

Del ejemplo anterior podemos apreciar que la remuneracin era un punto de referencia simblico por medio del cual Nickersoncomparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que inclua su edad junto consus dems aportaciones de nivel de estudios, experiencia y esfuerzo). Su reaccines slo una de las tres combinaciones que pueden ser producto de las comparaciones sociales: equidad, sobrepagados y subpagados. Si losempleados percibenequidad, seguirn contribuyendo a aproximadamente el mismo nivel. De lo contrario, Equidaden condiciones de inequidad experimentar tensin, la cual dar origen a la motivacin de reducir la inequidad. Las acciones resultantes pueden ser fsicas opsicolgicas e internas o externas.

Si los empleados se sientensobrepagados, la teora de la equidad prev que experimentarn un desequilibrio en su relacin con su empleador y buscarn lamanera de restaurar el equilibrio perdido. Quiz trabajen ms intensamente (lo queequivaldra a la respuesta interna y fsica de la figura 6-5), desestimen el valor delas retribuciones recibidas (respuesta interna y psicolgica), intenten convencer aotros empleados de exigir ms retribuciones (respuesta externa y fsica) o sencillamente elijan a otra persona para efectos de comparacin (respuesta externa y psicolgica).

Los trabajadores que se creensubpagadosbuscan reducir sus sensaciones de inequidad a travs del mismo tipo de estrategias, aunque en su caso algunas de susacciones especficas operan a la inversa. Quiz reduzcan la cantidad o calidad de suproductividad, magnifiquen el valor percibido de las retribuciones recibidas o negocien la obtencin de ms retribuciones reales. Tambin podran optar por otra persona con la cual compararse (ms favorablemente) o sencillamente abandonar suempleo. En cualquiera de estos casos, reaccionan a la inequidad buscando un equilibrio entre sus aportaciones y sus resultados. El conocimiento de las proporcionesresultados/aportaciones permite a los administradores predecir parte del comportamiento de sus empleados gracias a la posibilidad de comprender cundo, y en qucondiciones, stos experimentarn inequidad.

Segn elPortal Tiempos Modernos, clasifica la teora de la equidad en funcin a la comparacin, mencionando que en el resultado de la comparacin se pueden presentar de tres formas distintas:

Hay sensacin deequidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entre resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Hay sensacin deinequidad negativa, pues se siente sub-retribuido, ya que sus recompensas son menoresque las de los dems con el mismo rendimiento. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, sensacin deinequidad positiva, el individuo observa un resultado injusto pero favorable para l. Puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).Para finalizar el anlisis, recordemos que la definicin afirma que la teora de la equidad se basa en comparaciones con los dems, generando algunas discrepancias o situaciones inestables, lo cual hace que uno responda para eliminar cualquier desigualdad y llegar a establecer equidad, es por ello que es muy importante tener en cuenta los diferentes tipos de persona que hay en el mundo, y analizar sus cualidades, sus competencias y que sea equitativo de acorde a lo que cada uno se merece y as evitar inconvenientes y situaciones que malinterpreten la forma de ser de cada persona, en muchos casos los trabajadores se forman en sindicatos para velar por sus beneficios que le corresponden, vemos como se organizan, y sus motivos tienen razones, a veces puede ser causa de una explotacin en el trabajo u horas extras no pagadas, o aumento de salarios, ellos analizan primero el problema y luego ven que si el empleador no hace nada al respecto, tratan de eliminarlo eso, a travs de huelgas, entre otras cosas, parando todo el proceso de produccin, es ah en donde el empleador se da cuenta y reacciona, y cita a su representante para llegar a un acuerdo, dando lugar a que las partes salgan victoriosas, y bueno despus todo vuelve a su normalidad.

1.6.Teora de las ExpectativasLa teora de las expectativas fue formulada por Vctor Vroom en la dcada de los 60 y afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de cierta forma depende de la fuerza de una expectativa de que el acto se ver seguida por un resultado determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.En simples, palabras lo que nos quiere dar a conocer es que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa.

Adems la motivacin surge de la combinacin de tres factores:

1.Valencia:La importancia de lo deseado depende del valor que se le concede a los resultados, es decir, es elnivel de deseoque una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo.

2. Expectativas:La estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo realizado en el trabajo producir un desempeo exitoso, es decir, es elgrado de conviccinde que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea.

3. Instrumentalidad:La probabilidad de que se valore su desempeo y se le ofrezcan recompensas, es decir, es la estimacin que posee una persona sobre laobtencin de una recompensa.

El portal Capital Humano 2.0 menciona que La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula:

Motivacin= V x E x M

La utilidad real de esta Teora es queayuda a comprender losprocesos mentales de la motivacinde los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtenermediciones fiablesde estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico.

Es por tal motivo, que la teora de las expectativas se centra en tres relaciones:1.Relacin esfuerzo-desempeo:la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.2.Relacin desempeo-recompensa:el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.

Teora de las EXPECTATIVASLa clave de la teora de las expectativas es la comprensin de las metas de un individuo y los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la recompensa y, por ltimo, entre la recompensa y la satisfaccin de las metas individuales. Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que no hay un principio universal que explique las motivaciones de todas las personas. Adems, el simple hecho de que comprendamos las necesidades que una persona procura satisfacer no asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempeo conduce necesariamente a la satisfaccin de esas necesidades.

Esto dicho anteriormente es muy cierto y si se cumple cada actividad el trabajador se sentir motivado pues a veces tiene dudas de que el empleador pueda recurrir a recompensas por desempeo, generando que el trabajador realice sus labores con el mnimo esfuerzo posible, es por ello que hay que analizar las situaciones y lograr que el trabajo se siente satisfactoriamente contento por lo que realiza.

Finalmente, esta teora tiene una relacin muy importante con las metas personales, ya que es el medio para llegar a estas metas y se necesita que la relacin esfuerzo-desempeo-recompensa se cumpla perfectamente, habr inconvenientes como en todo proceso pero se busca la mejor manera para lograrlo.

2. Integracin de las Teoras Contemporneas de la Motivacin

La integracin de las teoras contemporneas, como podemos apreciar, las teoras tienen un soporte emprico, esto hace de que sean un poco ms complejas, pero la cuestin est en que estas teoras no se trabajan necesariamente de manera diferente, sino que se relacionan entre s, como se muestra en la figura anterior, que da a conocer el flujo para alcanzar las metas personales y que estas a su vez dirigen el comportamiento al esfuerzo individual, es ah en donde se pone aprueba el desempeo individual, teniendo en cuenta la aptitud y el sistema objetivo de evaluacin de desempeo, y as se relaciona con la teora de expectativas, ya que se llegamos al punto de las recompensas organizacionales, para lo cual se va a necesitar de los refuerzos y criterios y as alcanzar la comparacin de equidad/justicia organizacional, y luego cumplir con las metas personales, como se observa el flujo es continuo, hay una interrelacin de teoras, ninguna se desvincula todas participan para lograr un fin nico, el modelo es completo solo se requiere cumplir con los pasos establecidos.

Integracin de las Teoras Contemporneas de la Motivacin